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necesita realmente?
por Carlos Folle∗
sta es una pregunta clave para cualquier director de una fuerza de ventas. La
misma se hace particularmente relevante en épocas de recesión que se reflejan
en menores ventas. La fuerza de ventas habitualmente representa una inversión
significativa para la mayoría de las empresas. Es así que el costo derivado de la fuerza
de ventas puede representar entre al 2 y el 40% del producido de las ventas.1 El presente
artículo pretende reseñar distintos métodos para dimensionar la fuerza de ventas
analizando las ventajas e inconvenientes de los mismos.
Prueba ácida
∗
Carlos Folle, Contador Público, Universidad de la República; Master en Business
Administration, Cranfield University, Reino Unido; Vice-Decano de la Facultad de Ciencias
Empresariales y Economía de laUniversidad de Montevideo; Profesor de Dirección Comercial,
IEEM.
1
Zoltners, A. Creating a sales force to be reckoned with. Financial Times, Mastering Marketing
Section, October 12, 1998.
2
Zoltners, A. Creating a sales force to be reckoned with. Financial Times, Mastering Marketing
Section, October 12, 1998.
Asimismo, si alguna de las siguientes afirmaciones le parece aplicable, será que su
fuerza de ventas está sub-dimensionada:
Por último, si Ud. detecta algunos de los siguientes comentarios, seguramente su fuerza
de ventas esté sobredimensionada:
El Enfoque Tradicional
3
Anderson, R., Hair, J., Bush, A., Administración de Ventas , 2ª Edición, Mc Graw-Hill.
A Favor: En Contra:
mejorar cobertura del mercado compañía pequeña
mantener los costos de ventas al mínimo cobertura por debajo de potencial del mercado
reforzar las relaciones con los clientes cuando se deben hacer modificaciones frecuentes
construir una fuerza de ventas más eficaz
evaluar mejor a la fuerza de ventas
coordinar las ventas con otras funciones de
comercialización
2) Análisis de cuentas
Una vez realizada la división en unidades geográficas de control el paso siguiente
consiste en hacer una auditoría de las cuentas (clientes) que se encuentran en cada zona.
El objetivo es identificar tanto a los actuales como a los potenciales, a efectos de
determinar el potencial de ventas de cada cuenta y de la zona. El potencial de ventas en
una zona dependerá del criterio del gerente de ventas de turno; se basará en las ventas
existentes de la empresa en el territorio, en el nivel de competencia, en las ventajas
diferenciales de la empresa o de sus competidores y en las relaciones con las cuentas ya
existentes. Este análisis se hará con el uso de herramientas informáticas a efectos de
poder analizar y clasificar la información. Lo más común es la clasificación de las
cuentas en ABC en función de su volumen de ventas potencial.
Cambios en las condiciones del mercado u otros factores fuera del control de la
empresa. Naturalmente cambios en factores políticos, económicos, legales que
influyen en un territorio en particular y escapan al control de la empresa deberán ser
motivo de revisión de las zonas. Algunas veces cambios de esta índole pueden dar
lugar a conductas poco éticas entre vendedores como es la invasión de territorios de
otro vendedor en busca de negocios. Esta conducta puede ser indicativa de
potenciales de ventas distintos entre territorios, administración de ventas deficiente
• Planear mal las actividades del día • Hablar demasiado
• Visitar a prospectos no calificados • Tomar demasiados descansos para el
café
• Seguir un itinerario caprichoso de viaje • Usar ineficientemente el tiempo de
espera
• Usar de modo insuficiente el teléfono • Tomar demasiado tiempo con los
clientes
• Pasar largas horas en el almuerzo • Llegar sin una cita
• Almorzar con bebidas alcohólicas
• Ser ineficaz en el trabajo administrativo
• Estar demasiado tiempo en la oficina
• Establecer un día de trabajo corto
• Irse temprano el viernes p.m.
o simplemente la búsqueda de ventas rápidas y simples. A efectos de solucionar este
problema habrá que tomar en cuenta una mejor supervisión de ventas y la negativa a
pagar comisiones fuera de territorio.
Visitas de
servicio
13% Venta cara
a cara
Tareas 32%
administrati
vas
15%
Ventas Espera y
telefónicas viaje
19% 21%
Tomado de How salespeople spend their time . Sales & Marketing Management, 26/2/90, p.81
15
%% Cuentas A
20
Cantidad 65
de Volumen
Clientes de Ventas
% Cuentas B %
65
20
Cuentas C
15
El aspecto más relevante a considerar es el nivel de atención que se le dará a cada tipo
de cliente en función de su peso en el total de ventas. (Ver más adelante la matriz de
distribución de visitas de ventas).
3.5. Evaluación
Al cabo de por ej. una semana de actividades es importante que el vendedor se reúna
con su superior a efectos de evaluar las actividades de esa semana y detectar
rápidamente los problemas de asignación de tiempo y tomar acciones correctivas en
caso de ser necesario.
4. Fijación de Rutas
Esto consiste en establecer el patrón de visitas que hará el vendedor. Hoy en día esta
tarea se ve simplificada notoriamente por el uso de los avances que la tecnología
informática nos brinda para planear rutas eficientemente. Una planificación bien hecha
redundará en ahorros en tiempo y visitas puntuales que podrán concretarse en ventas.
Las ventajas por fijar previamente las rutas serán las siguientes:
Menores costos de venta y tiempo de viaje. Imaginemos que si un 33% del tiempo
del vendedor se fuera en viajes, casi cuatro meses al año se irían en esta actividad.
El objetivo será minimizar los retrocesos y los tiempos de no venta.
Mejor cobertura del territorio. Esta se logrará en la medida que haya una clara
definición de la frecuencia de visitas y una información precisa por cliente:
dirección, etc.
Mejor comunicación. En caso de no haber comunicación celular o similar, igual el
supervisor podrá ubicar y monitorear mejor al vendedor si este sigue un itinerario
prefijado.
Antes este proceso se hacía pinchando los clientes con alfileres sobre el mapa. Hoy
existen paquetes de software que los ubican en base a la dirección que figura en la base
de datos.
Más allá de que existen modelos matemáticos para la fijación de rutas los cuales son
útiles sobre todo para manejar las restricciones de tiempo normales al establecer la ruta
del vendedor, existen empresas que utilizan la siguiente matriz como forma más
simplificada de atacar el mismo problema.
Fuerza de la Posición
Fuerte Débil
las cuentas
Por otra parte no deja de ser una estrategia complaciente. El negocio y el entorno
pueden estar cambiando y requiriendo en consecuencia ajustes en la forma de
atenderlos. La estrategia utilizada puede haber quedado obsoleta por innovaciones
introducidas por la competencia en su estrategia de ventas o por la incorporación por ej.
de nuevos productos en el portafolio de nuestra fuerza de ventas que impacten en el
tiempo y desempeño requeridos.
2. Métodos Financieros:
Por otra parte y como contrapartida estos investigadores han concluido que hacer una
reestructura gradual de la fuerza de ventas tampoco funciona.¿Por qué? Pues porque el
impacto en las relaciones cliente-vendedor en ambientes enrarecidos tienden a tener un
impacto desproporcionadamente negativo sobre las ventas. Por ello recomiendan que de
tener que efectuar recortes, la empresa sufrirá menos en el mercado si estos se realizan
simultaneamente y a la brevedad posible luego de ser anunciados.
4
ZS Associates es una consultora fundada por A. Zoltners y P. Sinha, profesores de
J.L.Kellogg Graduate School of Management de Northwestern University, EEUU.
3. Comparar con la competencia
Estos métodos parten del análisis del mercado y del cliente. Tienen en común el
procurar identificar el universo de clientes tanto actuales como potenciales, la
segmentación de clientes posterior, para entonces definir la estrategia de cobertura a
seguir:
Entender al Cliente:
Identificación
Necesidades
Proceso de Compra
Segmentación de Clientes
Dimensionamiento de la
Fuerza de Ventas
Una vez definido los segmentos habrá que evaluar el potencial de ventas de cada uno a
los efectos de determinar el tipo y frecuencia de atención a dispensar.
4.1. Basado en la Actividad Requerida
Este método parte de la definición de actividades que son necesarias para atender a los
clientes en cada segmento. Estas podrán variar en complejidad desde ubicar al cliente,
entenderlo, analizar posibles soluciones para sus necesidades, comunicarse con él para
calificar, convencerlo, negociar hasta cerrar la venta, mantenerlo y aumentar el nivel de
negocio.
Estas actividades para cada uno de los segmentos definidos impactarán en las
definiciones de:
Ejemplo:
Supuestos: todas las visitas tienen la misma duración y el promedio de visitas por
vendedor por año es de 1,600.
Más allá de promedios hay que considerar también que los vendedores tienen
habitualmente dos tipos de trabajo y bien distintos entre si. No es lo mismo desarrollar
ventas que mantener ventas. Cada uno de estos trabajos involucra distintos problemas y
técnicas y muchas veces resulta difícil que la misma persona pueda realizar ambas
tareas con la misma efectividad. Hay vendedores a quiénes les resulta cómodo visitar a
los clientes con los que tiene una relación de larga data y les cuesta salir a visitar a los
nuevos prospectos que luego de un trabajoso proceso puedan transformarse en clientes
habituales. También está como contrapartida el vendedor a quien le gusta comenzar el
nuevo relacionamiento pero que no tiene la constancia o la habilidad para conservar a
ese nuevo cliente e incluso aumentarle el potencial de negocios.
$ Margen
Aplicar el margen de rentabilidad: Quintil (' 000)
I $527,0
Volumen por margen II $292,8
II $175,7
IV $117,1
V $58,6
Total $1.171,2
6º paso Comparar el objetivo de visitas con el máximo posible y Quintil Objetivo Máximo Elección
elegir el menor I 18 8 8
II 10 8 8
II 6 8 6
IV 4 8 4
V 2 8 2
La Relación Ventas -
Vendedores en función del
Potencial de los Clientes
Clientes con
Alto Potencial
Ventas
Clientes con
Bajo Potencial
El cuadro siguiente resume las áreas de impacto del avance tecnológico en el proceso de
dimensionar la fuerza de ventas:
Proceso: Impacto:
Entender a los mercados Comprender como la tecnología afecta el uso de
nuestros productos. ¿Cómo decidirán comprarlos
nuestros clientes en el futuro? Ej. por Internet o
cara a cara.
Segmentar a los clientes Siguiendo el punto anterior, seguramente
compradores por Internet y no compradores caerán
en segmentos distintos.
Definición de la Estrategia de Cobertura En la medida que tareas de rutina se puedan
simplificar mediante el uso de la tecnología, esto
liberará tiempo para atender a los clientes.
Dimensionamiento de la fuerza de ventas El tamaño óptimo dependerá de la actividad
requerida para atender a los segmentos clave que se
definió atender.
Conclusiones
Bibliografía
Zoltners, A. Creating a sales force to be reckoned with. Financial Times, Mastering
Marketing Section, October 12, 1998.
Anderson, R., Hair, J., Bush, A., Administración de Ventas , 2ª Edición, Mc Graw-Hill.
Zoltners, A.& Sinha, P. The Complete Guide to Accelerating Sales Force Performance
Alfaro Drake, T. El Marketing como Arma Competitiva. Mc Graw-Hill
Kahn G. & Scuchman A. Especialice a sus vendedores. Clásicos Harvard de la
Administración Vol.I