Vous êtes sur la page 1sur 67

Chapitre 

4 – Banque de questions

Vrai ou faux?

1. La prise de décisions comporte une analyse des diverses possibilités et la


détermination d’objectifs et de plans d’action précis pour l’entreprise.
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

2. Lorsqu’un chef de bureau commande des fournitures de base dès que le


stock de celles-ci a diminué jusqu’à un niveau donné, il s’agit d’un exemple
de prise de décisions ponctuelles ou non programmées.
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire

3. Dans le modèle classique de prise de décisions, on suppose que les


gestionnaires ont accès à toute l’information dont ils ont besoin pour prendre
une décision optimale, dans l’intérêt de leur entreprise.
VRAI
Niveau de difficulté : facile

4. Le modèle bureaucratique de prise de décisions reconnaît que les


hypothèses sur lesquelles s’appuie le modèle classique sont réalistes. 
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire

5. D’après l’hypothèse du modèle classique, dès que les gestionnaires


constatent la nécessité de prendre une décision, ils devraient pouvoir
dresser la liste complète des possibilités et de leurs conséquences probables,
et choisir ensuite la meilleure. 

1
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

6. La rationalité limitée se définit comme étant la capacité limitée des


gestionnaires à traiter de l’information de façon totalement rationnelle.
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

7. Lorsque des gestionnaires effectuent, à la vitesse de l’éclair, des calculs


de coûts et d’avantages qui mènent à des décisions optimales, il s’agit d’un
exemple du principe du seuil de satisfaction de l’individu. 
FAUX
Niveau de difficulté : complexe

8. Il y a incertitude lorsqu’on connaît les résultats de plans d’action


possibles. 
FAUX
Niveau de difficulté : complexe

9. La capacité d’une personne de prendre des décisions judicieuses fondées


sur des expériences passées et sur des impressions immédiates concernant
les renseignements disponibles porte le nom de « jugement ».
FAUX
Niveau de difficulté : facile

10. La première étape du processus de prise de décisions consiste à trouver


diverses solutions possibles.
FAUX
Niveau de difficulté : facile

2
11. Lorsqu’ils cherchent des solutions possibles, les gestionnaires ne doivent
jamais établir un ensemble de plans d’action de rechange pour profiter d’une
opportunité ou pour contrer une menace. 
FAUX
Niveau de difficulté : facile

12. Un des critères permettant d’évaluer les avantages et les inconvénients


de divers plans d’action est leur aspect pratique.
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

13. L’analyse coûts-avantages de diverses solutions relève de l’aspect


éthique.
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire

14. La tendance des décideurs à surestimer leur capacité est appelée le


« biais de représentativité ». 
FAUX
Niveau de difficulté : facile

15. Il y a biais de préjugé lorsque des gestionnaires prennent des décisions


en se basant sur des convictions antérieures profondes qui, à leur avis,
s’appliquent à la situation, même lorsque ce n’est pas le cas. 
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

16. On parle de biais de représentativité lorsque des décideurs font des


généralisations à partir d’un petit échantillon de faits, ou même d’un seul

3
cas. 
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

17. La tendance à surestimer sa propre capacité d’exercer un contrôle sur


des activités et des événements porte le nom d’« escalade des
engagements ». 
FAUX
Niveau de difficulté : facile

18. Lorsqu’un gestionnaire décide de continuer à faire affaire avec la même


compagnie d’assurance bien qu’il sache que ses primes sont plus élevées
que celles d’autres entreprises du même type et qu’il lui serait possible
d’obtenir la même protection à moindre prix, il s’agit d’un exemple de
l’illusion de contrôle. 
FAUX
Niveau de difficulté : facile

19. Parmi les 100 entreprises du S&P, celles qui communiquent le plus


efficacement au public leurs efforts en matière de développement durable
sont les sociétés financières, médiatiques et culturelles. 
FAUX
Niveau de difficulté : facile

20. Une « microgestion » des employés faisant preuve de créativité peut


mener à quelques-unes des pires erreurs que les gestionnaires puissent
commettre. 
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

4
Questions à choix multiples

21. Toutes les caractéristiques suivantes s’appliquent au processus de prise


de décisions, sauf une. Laquelle? 
a) C’est un processus qui relève uniquement des gestionnaires.
b) C’est un processus qui permet de profiter d’opportunités d’affaires et de
contrer des menaces.
c) C’est un processus qui consiste à analyser des possibilités.
d) C’est un processus qui permet de déterminer des plans d’action.
e) C’est un processus qui permet de déterminer les objectifs de l’entreprise.
Niveau de difficulté : facile

22. Il y a prise d’une décision non programmée quand : 


a) la décision sur un sujet est devenue usuelle;
b) la décision peut être prise automatiquement;
c) il existe des règles et des directives dont on peut se servir pour prendre la
décision;
d) on peut connaître d’avance les résultats des diverses décisions possibles.
e) Aucune de ces réponses n’est bonne.
Niveau de difficulté : intermédiaire

23.Toutes les propositions suivantes sont des exemples de décisions


ponctuelles ou non programmées, sauf : 
a) changer une ampoule lorsqu’elle est brûlée;
b) investir dans une nouvelle technologie;
c) développer un nouveau produit;
d) lancer une nouvelle campagne de publicité;
e) pénétrer dans un nouveau marché ou étendre ses activités à l’étranger.
Niveau de difficulté : facile

5
24. Sur lequel des concepts suivants le modèle bureaucratique s’appuie-t-il? 
a) Les limites cognitives des gestionnaires
b) L’incertitude concernant les répercussions de chaque possibilité
c) Le choix de solutions qui sont satisfaisantes plutôt qu’optimales
d) Aucune de ces réponses
e) Toutes ces réponses
Niveau de difficulté : complexe

25. Le modèle classique est ________, c’est-à-dire qu’il indique les façons
dont les décisions devraient être prises.
a) heuristique
b) normatif
c) intuitif
d) axé sur le principe du seuil de satisfaction de l’individu
e) juridique
Niveau de difficulté : intermédiaire

26. Lorsque les gestionnaires doivent déterminer s’ils disposent des


capacités et des ressources nécessaires pour mettre en application une
solution, sur quel critère du processus de prise de décisions insistent-ils? 
a) L’aspect pratique
b) La faisabilité économique
c) L’aspect juridique
d) L’aspect éthique
e) Aucune de ces réponses
Niveau de difficulté : facile

27. Pour ________, les règles empiriques simplifient le processus de prise


de décisions. 
a) March et Simon

6
b) Kahneman et Tversky
c) Peter Senge
d) Mary Parker Follet
e) Fredrick Taylor
Niveau de difficulté : facile

28. La source de parti pris cognitif qui résulte de la tendance à engager des
ressources supplémentaires dans un projet, même lorsque les faits prouvent
qu’il est voué à l’échec, est appelée : 
a) erreur systématique;
b) biais de représentativité;
c) escalade des engagements;
d) illusion de contrôle;
e) biais de préjugé.
Niveau de difficulté : facile

29. Comment les gestionnaires peuvent-ils améliorer leurs habiletés en


matière de prise de décisions? 
a) En prenant conscience de leurs partis pris et en gérant leur temps de
façon avisée
b) En adoptant une stratégie de développement durable
c) En transformant leur organisation en entreprise apprenante
d) En utilisant des systèmes d’information de gestion (SIG)
e) Toutes ces réponses
Niveau de difficulté : facile

30. Une organisation à l’intérieur de laquelle les gestionnaires essaient de


maximiser la capacité des personnes et des groupes à réfléchir et à se
comporter de façon créative et, ce faisant, accroissent au maximum le
potentiel d’apprentissage organisationnel est appelée :

7
a) entreprise apprenante;
b) entreprise de pensée de groupe;
c) entreprise privée;
d) entreprise heuristique;
e) Aucune de ces réponses n’est bonne.
Niveau de difficulté : facile

Questions à court développement

31. Comparez les décisions programmées et les décisions ponctuelles ou non


programmées en insistant sur leurs différences. Donnez deux exemples de
chaque type. 

La prise de décisions programmées est un processus routinier et presque


automatique. On y a recours dans des situations qu’une entreprise a
connues de nombreuses fois auparavant et pour lesquelles il lui est possible
de concevoir des règles et des directives à suivre. La prise de décisions
ponctuelles ou non programmées est un processus non routinier. On s’en
sert lorsqu’on doit faire face à des situations nouvelles, incertaines ou
complexes. Le cas échéant, il n’existe aucune règle de prise de décisions
déjà établie. Les exemples varieront. En ce qui concerne la prise de
décisions programmées, mentionnons notamment le fait de changer des
ampoules brûlées ou de commander de nouveaux articles lorsque la quantité
des stocks diminue. Parmi les décisions ponctuelles ou non programmées, on
peut citer comme exemples investir dans une nouvelle gamme de produits,
étendre les activités de son entreprise à l’échelle internationale, diversifier
ses activités, etc.
Niveau de difficulté : intermédiaire

8
32. Analysez les hypothèses de base du modèle classique de prise de
décisions. 

Les hypothèses de base du modèle classique de prise de décisions sont les


suivantes.
1) Les gestionnaires disposent de tous les renseignements nécessaires sur
les possibilités existantes. Ils peuvent ainsi dresser une liste exhaustive des
plans d’action possibles et des conséquences de chacun d’eux. 2) Les
gestionnaires ont la capacité mentale de traiter ces renseignements. Ils
peuvent donc ordonner les solutions de la moins souhaitable à la plus
souhaitable conformément aux préférences établies. 3) Les gestionnaires
reconnaissent le plan d’action qui convient le mieux à l’entreprise. Ainsi, en
se basant sur ce qu’ils ont trouvé, ils peuvent choisir les solutions qui sont
optimales pour l’entreprise et qui entraîneront les résultats souhaités à
l’avenir.
Niveau de difficulté : facile

33. Déterminez comment les gestionnaires peuvent améliorer leurs habiletés


à prendre des décisions en adoptant une stratégie de développement
durable. 

Une stratégie de développement durable est une façon de répondre aux


besoins de la génération actuelle sans nuire à la qualité de l’environnement
dont hériteront les générations futures (ou sans réduire la capacité des
générations futures de répondre aux leurs). Elle doit comporter quatre
éléments : protéger l’environnement, favoriser la responsabilité sociale,
respecter les différences culturelles et procurer des avantages économiques.
Cette stratégie doit recevoir l’appui de la haute direction des entreprises et
obtenir l’adhésion de tous les employés. Par exemple, ces derniers
pourraient se fixer individuellement des objectifs et prendre des décisions

9
qui sont conformes à cette stratégie, au travail et en dehors de l’entreprise.
Les préoccupations concernant le développement durable ont une
importance particulière lorsqu’il s’agit de prendre des décisions relatives aux
facteurs de production. En effet, le choix de fournisseurs qui utilisent des
méthodes axées sur le développement durable pose un défi aux entreprises.
Se conformer au principe de développement durable signifie également que
les entreprises doivent faire preuve de transparence et d’ouverture
concernant les problèmes qu’il leur faut affronter. L’adoption par les
gestionnaires d’une stratégie de développement durable en matière de prise
de décisions devrait avoir pour résultats une meilleure qualité de
l’environnement, des pratiques socialement responsables, une plus grande
diversité culturelle ainsi qu’une rentabilité accrue.
Niveau de difficulté : intermédiaire

34. Une information utile a quatre caractéristiques. Nommez-les et décrivez-


les brièvement.
 
Ces quatre caractéristiques sont 1) la qualité, c’est-à-dire la précision et la
fiabilité des renseignements; 2) la rapidité, c’est-à-dire l’accès à des
renseignements au moment opportun; 3) l’exhaustivité, c’est-à-dire l’accès à
tous les renseignements nécessaires pour exercer des activités de contrôle
et de coordination ainsi que la prise de décisions éclairées; 4) la pertinence,
c’est-à-dire l’accès à des renseignements qui répondent aux besoins précis
du gestionnaire.
Niveau de difficulté : intermédiaire

35. Expliquez en quoi les systèmes d’information de gestion (SIG) changent


la nature de la prise de décisions, de la planification et du contrôle du
rendement. 

10
Les technologies de l’information aident les gestionnaires à transformer des
données en renseignements, c’est-à-dire qu’elles permettent de les
organiser de façon qu’elles deviennent utiles. Les systèmes d’information de
gestion (SIG) sont des systèmes électroniques conçus pour recueillir, traiter,
emmagasiner et transmettre de l’information en vue de faciliter la tâche des
gestionnaires en matière de prises de décisions, et d’améliorer l’efficacité et
l’efficience de leur planification et de leur contrôle du rendement dans des
domaines tels que la planification des ressources de l’entreprise, la gestion
de la chaîne logistique, la gestion des relations avec la clientèle et celle des
ressources humaines. Les gestionnaires se servent des systèmes
transactionnels et des systèmes d’information des opérations ou de la
production pour la prise de décisions programmées tandis qu’ils emploient
des systèmes d’aide à la décision (SAD) et des systèmes experts pour la
prise de décisions ponctuelles ou non programmées. L’infonuagique leur
permet d’avoir accès, dans Internet, à des logiciels ou à d’autres applications
de services sans avoir à débourser des sommes exorbitantes pour se les
procurer individuellement. Le taux de croissance annuel composé de
l’infonuagique se situe à près de 30 % depuis 10 ans (de 2006 à 2016). Son
utilisation croissante pourrait avoir pour effet la disparition progressive des
grands services de technologies de l’information. Toutefois, l’infonuagique
laisse une empreinte écologique importante, puisque la consommation
d’énergie de ce secteur correspond à des émissions de carbone équivalant à
celles du transport aérien.
Niveau de difficulté : complexe

11
Chapitre 5 – Banque de questions

Vrai ou faux?

1. La planification est un processus qui compte cinq étapes. 


VRAI
Niveau de difficulté : facile 

2. Les cadres de terrain ont la responsabilité de dresser des plans tactiques


qui ont des horizons temporels de courte durée pour leur service ou leurs
équipes. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile 

3. Les plans stratégiques et les plans fonctionnels sont généralement de plus


courte durée que les plans opérationnels. 
FAUX
Niveau de difficulté : facile

4. Une fois les plans établis, ils ne devraient jamais être modifiés. 
FAUX
Niveau de difficulté : facile

5. Les plans efficaces se distinguent par deux qualités seulement : l’unité et


la continuité. 
FAUX
Niveau de difficulté : facile

12
6. Les plans efficaces ont cinq qualités.
FAUX
Niveau de difficulté : facile 

7.  La capacité plus ou moins grande d’une entreprise à se remettre d’une


crise dépend du degré de transparence et de franchise de ses cadres
supérieurs dans leurs relations avec ses parties prenantes. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile

8. On définit l’énoncé de la mission d’une organisation comme une


déclaration générale de sa raison d’être qui indique ses valeurs, ses produits
et sa clientèle cible, de même que la façon dont elle se distingue des
organisations concurrentes.
VRAI
Niveau de difficulté : facile 

9. Un objectif est une déclaration générale qui aide à tracer un portrait
d’ensemble de l’organisation ou qui constitue un énoncé de ses intentions
pour l’avenir. 
FAUX
Niveau de difficulté : facile 

10. La première étape du processus de planification consiste à déterminer la


vision, la mission et les objectifs de l’organisation. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile 

11. Le chef de la direction détermine généralement lui-même la vision de


l’organisation. 
VRAI 

13
Niveau de difficulté : facile 

12. Dans la deuxième étape du processus de planification, les gestionnaires


effectuent une analyse des forces et des faiblesses en présence dans leur
organisation en vue d’établir une stratégie. 
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

13. Les gestionnaires disposent de deux techniques pour analyser le


contexte organisationnel à la recherche de menaces et d’opportunités :
l’analyse FFOM et le modèle des cinq forces de Porter. 
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire 

14. Dans l’expression « analyse FFOM », les lettres FFOM symbolisent les


termes « forces », « faiblesses », « orientation » et « motivation ». 
FAUX
Niveau de difficulté : facile

15. La stratégie de différenciation est une stratégie d’affaires dans laquelle


une entreprise se distingue des autres, par exemple en offrant des produits
ou des services d’une qualité supérieure à celle de ses concurrents. 
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

16. Une stratégie de différenciation consiste, pour les gestionnaires, à


s’assurer que le produit fabriqué par leur entreprise se démarque des
produits de ses concurrents. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile

14
17. Selon Michael Porter, les gestionnaires doivent choisir entre deux
méthodes fondamentales pour accroître la valeur des produits de leur
entreprise : une qualité accrue ou des coûts inférieurs à ceux de leurs
concurrents.
VRAI
Niveau de difficulté : facile

18. Des services tels que celui des ventes et celui du marketing établissent
des stratégies d’affaires. 
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire

19. Les stratégies fonctionnelles visent à ajouter de la valeur à l’entreprise


ou à réduire les coûts de la création de cette valeur. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile

20. L’application d’une stratégie peut exiger une réorganisation de la


structure d’une entreprise, une modification de sa culture et l’élaboration de
nouveaux systèmes de contrôle. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile

Questions à choix multiples

21. L’activité qui consiste à déterminer et à choisir des objectifs et des plans


d’action appropriés s’appelle :
a) la planification;
b) le contrôle du rendement;

15
c) l’apprentissage;
d) l’organisation;
e) la mise en œuvre.
Niveau de difficulté : facile 

22. La gestion de crise :


a) prévoit les conditions dans lesquelles on doit établir un plan d’urgence;
b) est synonyme de l’établissement d’un plan d’urgence;
c) est identique à la technique des scénarios;
d) est une réaction à l’apparition de conditions non anticipées;
e) comprend l’élaboration de divers scénarios de type « Que se passerait-il
si…? ».
Niveau de difficulté : facile

23. Un plan qui indique la façon dont une division a l’intention de


concurrencer ses rivales dans un secteur donné porte le nom de : 
a) plan stratégique;
b) stratégie d’entreprise;
c) plan tactique;
d) stratégie concurrentielle ou d’affaires;
e) plan opérationnel.
Niveau de difficulté : facile

24. Un plan qui indique les secteurs et les marchés nationaux dans lesquels
une organisation a l’intention de concurrencer ses rivales est appelé :
a) plan stratégique;
b) stratégie d’entreprise ou directrice;
c) plan fonctionnel;
d) stratégie concurrentielle;
e) plan opérationnel.

16
Niveau de difficulté : facile

25. Le résultat qu’une organisation souhaite pour l’avenir et auquel elle


s’efforce de parvenir est appelé : 
a) objectif;
b) vision;
c) analyse FFOM;
d) intégration verticale;
e) intégration horizontale.
Niveau de difficulté : facile 

26. Les objectifs ainsi que les stratégies d’entreprise et concurrentielles (ou


d’affaires) requièrent respectivement des plans à ________ et à ________
terme. 
a) long; moyen
b) moyen; moyen
c) long; court
d) moyen; long
e) court; moyen
Niveau de difficulté : facile

17
27. Laquelle des propositions suivantes donne une idée de l’importance de la
planification? 
a) La planification est un moyen efficace de faire participer les gestionnaires
au processus de prise de décisions.
b) La planification est un moyen de donner une orientation à l’organisation.
c) Un plan peut se révéler un instrument utile pour contrôler le rendement
des gestionnaires.
d) Un plan permet de coordonner le travail des cadres de diverses divisions
de manière que tous leurs efforts visent à atteindre le même but.
e) Toutes ces réponses constituent des raisons importantes de faire de la
planification.
Niveau de difficulté : intermédiaire

28. Dans une entreprise diversifiée, lorsque deux ou plusieurs divisions


utilisent les mêmes installations de production, il s’agit d’un exemple : 
a) d’intégration verticale;
b) de diversification liée;
c) de synergie;
d) de diversification conglomérale;
e) d’intégration horizontale.
Niveau de difficulté : intermédiaire

 
29. L’évaluation d’une stratégie comporte :
a) un suivi des progrès accomplis;
b) une évaluation des niveaux de rendement;
c) une comparaison entre le rendement et les objectifs fixés;
d) l’application de mesures correctives lorsque la stratégie ne permet pas
d’accomplir la mission et d’atteindre les objectifs fixés.
e) Toutes ces réponses font partie de l’évaluation d’une stratégie.
Niveau de difficulté : intermédiaire

18
Questions à court développement 

30. La planification est un processus important pour quatre raisons


principales. Expliquez.

La planification fournit aux gestionnaires l’occasion de participer à la prise de


décisions importantes au sein de leur organisation. Elle peut donner à une
entreprise une orientation et un but précis. Elle aide les gestionnaires des
divers services à coordonner leurs activités en vue d’atteindre un ensemble
d’objectifs commun. Elle peut aussi faciliter les tâches de contrôle dans une
organisation en fournissant des références qui permettent d’évaluer le
rendement des gestionnaires.
Niveau de difficulté : intermédiaire

31. Pour rédiger un énoncé concis de la mission de l’organisation, un


gestionnaire doit d’abord répondre à la question suivante : « Quel est l’état
actuel de l’entreprise dans laquelle nous travaillons et quel devrait-il être? »
Décrivez les trois sujets auxquels les gestionnaires doivent réfléchir lorsqu’ils
veulent définir les activités de leur entreprise et rédiger un énoncé de sa
mission.

Les gestionnaires doivent déterminer les clients qui constituent le marché


cible de leur entreprise, les besoins de ces clients que celle-ci essaie de
satisfaire et les façons de répondre à ces besoins.
Niveau de difficulté : intermédiaire

32. Décrivez chacune des quatre caractéristiques des plans efficaces.

19
Les quatre caractéristiques des plans efficaces sont l’unité, la continuité, la
précision et la souplesse. L’unité consiste pour une entreprise à ne jamais
mettre en application plus d’un plan stratégique au cours d’une période
donnée. La continuité signifie que la planification ne se fait pas en une seule
étape. Au contraire, il est important d’élaborer des plans, de les
perfectionner et de les modifier de façon que tous les niveaux (directeur,
d’affaires ou fonctionnel) se rattachent les uns aux autres pour former une
vaste structure. La précision souligne le fait que les gestionnaires ne doivent
négliger aucun effort pour recueillir et utiliser toute l’information disponible
au cours du processus de planification. Enfin, la souplesse signifie que les
plans devraient être modifiés lorsque la situation change.
Niveau de difficulté : intermédiaire

33. Quelles sont les principales stratégies d’entreprise que les gestionnaires


peuvent utiliser pour soutenir la croissance de leur entreprise, lui assurer le
leadership dans son secteur ou l’aider à restreindre ses dépenses et à se
réorganiser en cas de ralentissement de ses activités?

Les trois principales stratégies d’entreprise sont : 1) la concentration sur une


seule activité – la plupart des organisations entament leur croissance et leur
développement au moyen d’une stratégie directrice qui vise à se concentrer
sur une seule activité de façon à se doter d’une position concurrentielle
solide à l’intérieur de ce secteur; 2) la diversification – il s’agit d’une
stratégie d’expansion des activités dans une nouvelle entreprise ou un
nouveau secteur, et de fabrication de nouveaux produits ou de prestation de
nouveaux services; 3) l’intégration verticale – cette stratégie d’entreprise
(ou stratégie directrice) permet à une organisation de procéder elle-même à
la fabrication de ses facteurs de production (intégration verticale en amont)
ou à la distribution et à la vente de ses propres produits (intégration
verticale en aval).

20
Niveau de difficulté : complexe

34. Décrire les cinq étapes du processus d’application d’une stratégie. 

La première étape de cette application consiste à attribuer la responsabilité


de la mise en application des stratégies aux personnes ou aux groupes
appropriés. Au cours de la deuxième étape, il faut préparer des plans
d’action détaillés qui précisent la façon de mettre chaque stratégie en
application. Lorsque les plans d’action sont prêts, on passe à la troisième
étape, c’est-à-dire à l’établissement d’un calendrier de la mise en application
qui comporte des objectifs précis et mesurables associés à la réalisation du
plan d’action. Pour ce faire, on peut utiliser un diagramme de Gantt. Il s’agit
d’un diagramme à barres dont les gestionnaires se servent pour programmer
des activités à accomplir au cours d’un projet; il indique les tâches à
effectuer, les personnes qui les effectueront et les échéances à respecter
pour y parvenir. La quatrième étape requiert une allocation des ressources
appropriées aux personnes ou aux groupes chargés de la mise en application
du plan. Enfin la cinquième étape concerne l’imputabilité, c’est-à-dire que
des personnes ou des groupes en particulier se voient confier la
responsabilité de la réalisation de la mise en application des plans d’action.
Niveau de difficulté : intermédiaire

Chapitre 6 – Banque de questions

Vrai ou faux?

1. La conception d’une structure d’entreprise est le processus dont les


gestionnaires se servent pour faire des choix précis en matière
d’organisation. Ces choix ont pour résultat l’établissement d’un certain type

21
de structure organisationnelle.
VRAI
Niveau de difficulté : facile

2.  La structure organisationnelle est un système formel de tâches et de


rapports d’autorité parmi les membres de l’organisation déterminant la façon
dont ces derniers exploitent les ressources disponibles pour atteindre les
objectifs de leur organisation. 
VRAI 
Niveau de difficulté : facile 

3.  La deuxième étape du processus de conception d’une structure


organisationnelle consiste à prendre des décisions concernant la répartition
des tâches entre les employés.
FAUX
Niveau de difficulté : facile

4.  Le processus d’élaboration des tâches a pour résultat une répartition des
tâches entre les employés.
VRAI 
Niveau de difficulté : facile

5.  La simplification du poste consiste à ajouter des responsabilités et des


tâches à un poste existant. 
FAUX 
Niveau de difficulté : facile 

6.  L’accroissement du degré de responsabilité qu’un employé assume à son


poste porte le nom d’« élargissement des tâches ».
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire 

22
7.  Lorsque les gestionnaires ont déterminé la répartition des tâches entre les
postes de travail, ils doivent prendre une décision consistant à regrouper les
postes à l’intérieur d’unités de travail de façon à répondre aux besoins de
l’organisation en ce qui a trait à l’environnement, à la stratégie, à la
technologie et aux ressources humaines.
VRAI
Niveau de difficulté : facile 

8.  Lorsque des gestionnaires organisent des divisions en fonction de la


région dans laquelle celles-ci effectuent leurs activités, on parle de
« structure par type de clientèle ». 
FAUX 
Niveau de difficulté : intermédiaire 

9.  Les structures matricielles et les structures par équipe de produit


permettent aux gestionnaires une plus grande flexibilité que les structures
par départementalisation ou divisionnaires.
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire 

10.  Les relations de double rapport hiérarchique constituent un des


principaux avantages de la structure matricielle. 
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire 

11.  Une équipe interfonctionnelle est un groupe de personnes qui


proviennent de différents services et qu’on réunit pour qu’elles effectuent
des tâches utiles à leur organisation.
VRAI

23
Niveau de difficulté : intermédiaire

12.  Les gestionnaires assurent la coordination des fonctions et des divisions


en établissant une chaîne hiérarchique.
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

13.  D’après le principe de la chaîne de commandement minimale, les cadres


supérieurs devraient toujours établir une hiérarchie qui compte le plus petit
nombre possible d’échelons d’autorité au sein de leur organisation. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile

14.  La décentralisation permet à une organisation et à ses employés de se


comporter de façon flexible même lorsque cette organisation se développe et
que sa structure s’allonge à la verticale.
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire 

15.  Les structures mécanistes permettent aux gestionnaires d’utiliser les


ressources de leur organisation avec efficacité et efficience dans un
environnement stable. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile 

16.  Les structures organiques permettent aux gestionnaires d’utiliser les


ressources de leur organisation avec efficacité et efficience dans un
environnement stable. 
FAUX
Niveau de difficulté : facile 

24
17.  La nature de la technologie qu’une entreprise emploie constitue un
facteur important dans le choix de sa structure organisationnelle.
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

18.  Une alliance stratégique est un accord entre deux ou plusieurs


entreprises en vue d’établir une nouvelle entreprise et d’en partager la
propriété.
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire
 

19.  Une structure en réseau est une série d’alliances stratégiques qu’une
organisation conclut avec des fournisseurs, des fabricants ou des
distributeurs.
VRAI 
Niveau de difficulté : intermédiaire

20.  L’apparition du commerce électronique interentreprises est le résultat


d’efforts de la part des entreprises pour réduire leurs coûts.
VRAI 
Niveau de difficulté : intermédiaire 
 

Questions à choix multiples

21.  La façon dont les gestionnaires conçoivent la structure d’une


organisation dépend de leurs réponses à l’une des questions suivantes.
Laquelle? 
a) Comment devrait-on répartir les tâches entre les employés?
b) Comment devrait-on regrouper les postes à l’intérieur d’unités de travail?
c) Comment devrait-on répartir l’autorité hiérarchique de façon à assurer la

25
coordination et le contrôle des activités organisationnelles?
d) Faut-il choisir une structure organisationnelle de nature rigide ou flexible?
e) Les gestionnaires doivent répondre à toutes ces questions.
Niveau de difficulté : facile

 
22.  Le processus qu’utilisent les gestionnaires pour faire des choix
spécifiques en matière d’organisation et qui a pour résultat un type
particulier de structure est appelé :
a) processus d’élaboration des tâches;
b) conception de la structure organisationnelle;
c) développement de la culture organisationnelle ;
d) étendue des responsabilités.
e) Aucune de ces réponses n’est bonne.
Niveau de difficulté : facile 

23.  Le processus initial qu’utilisent les gestionnaires pour décider de la façon


de répartir des tâches entre les employés se nomme :
a) simplification du poste;
b) élargissement des tâches;
c) élaboration des tâches;
d) enrichissement des tâches;
e) de réduction du nombre de tâches.
Niveau de difficulté : facile 

24.  La réduction du nombre de tâches que chaque travailleur effectue est


appelée : 
a) simplification du poste;
b) élargissement des tâches;

c) élaboration des tâches;

26
d) enrichissement des tâches;
e) une délégation des tâches.
Niveau de difficulté : facile

25.  L’accroissement du nombre de tâches différentes dans un poste de


travail par une modification de la répartition des tâches est appelé : 
a) simplification du poste;
b) élargissement des tâches;
c) élaboration des tâches;
d) enrichissement des tâches;
e)  une délégation des tâches.
Niveau de difficulté : facile 

26.  Lequel des facteurs suivants n’influe pas sur la décision concernant la
meilleure façon de regrouper les postes de manière à répondre le mieux
possible aux besoins de l’organisation? 
a) L’environnement de l’organisation
b) La stratégie de l’organisation
c) La technologie utilisée par l’organisation
d) Les ressources humaines de l’organisation
e) L’étendue des responsabilités de l’organisation
Niveau de difficulté : intermédiaire

27.  Une structure organisationnelle composée de tous les services dont une
entreprise a besoin pour produire des biens ou fournir des services est
appelée :
a) structure par produit;
b) structure par localisation géographique des marchés;
c) structure par départementalisation ou divisionnaire;
d) structure par fonction;

27
e) structure par type de clientèle.
Niveau de difficulté : facile 

  28.  Laquelle des caractéristiques suivantes ne s’applique pas à une structure


organisationnelle organique? 
a) Une autorité décentralisée
b) Une coopération entre les services
c) Une communication à l’horizontale
d) Un environnement stable
e) Un environnement changeant
Niveau de difficulté : intermédiaire 

29.  La main-d’œuvre très qualifiée travaille généralement mieux dans une


structure organisationnelle de nature _______________. 
a) rigide
b) hiérarchique
c) flexible
d) stable
e) mécaniste
Niveau de difficulté : intermédiaire 

30.  L’accord officiel par lequel les gestionnaires de deux ou de plusieurs


entreprises s’engagent à partager les ressources et le savoir-faire de leur
organisation ainsi que les bénéfices et les risques de la fabrication d’un
nouveau produit se nomme : 
a) structure en réseau;
b) organisation sans frontières;
c) coentreprise;
d) alliance stratégique;
e) structure matricielle.

28
Niveau de difficulté : facile

Questions à court développement

31.  Déterminez les éléments utilisés dans la conception de structures


organisationnelles. 

Lorsque les gestionnaires conçoivent une structure organisationnelle, ils


tiennent compte de quatre éléments fondamentaux :
1) la façon de répartir les tâches parmi les postes de travail de chacun des
employés; 2) la façon de regrouper des postes de travail au sein des
services et des divisions; 3) la façon de répartir l’autorité hiérarchique entre
les unités de travail de manière à assurer leur coordination et la coopération
entre les individus; 4) le choix entre une structure organisationnelle de
nature rigide ou flexible.
Niveau de difficulté : facile

32.  Expliquez les décisions que prennent les gestionnaires lorsqu’ils


répartissent les tâches entre les employés. 

La première étape en matière d’organisation consiste à répartir des tâches


entre les employés. C’est ce qu’on appelle l’« élaboration des tâches ». Les
gestionnaires ont la responsabilité de décider alors du travail à accomplir et
des personnes qui l’effectueront pour que les objectifs organisationnels
soient réalisés avec efficacité et efficience. Ils doivent prendre des décisions
quant au degré optimal de spécialisation des tâches ou de répartition des
tâches entre les employés. Lorsqu’ils réduisent le nombre et la diversité des
tâches à accomplir dans un emploi donné, on parle de simplification d’un
poste, ce qui a pour résultat de créer une plus grande spécialisation. À

29
l’inverse, lorsqu’ils augmentent le nombre et la diversité des tâches à
effectuer, on parle d’élargissement des tâches. L’enrichissement des tâches
consiste à revoir la conception d’un poste de travail de manière à augmenter
le nombre de responsabilités qu’un employé doit assumer, à lui donner
l’autonomie nécessaire pour qu’il prenne davantage de décisions et à lui
permettre d’effectuer ses tâches comme il l’entend, de développer de
nouvelles habiletés et d’évaluer lui-même son rendement. Il motive les
employés à augmenter les efforts qu’ils fournissent ainsi qu’à renforcer leur
engagement à atteindre les objectifs de l’entreprise. Pour décider de la façon
de répartir les tâches entre les employés, les gestionnaires se basent sur la
manière la plus efficiente de fabriquer un produit ou de fournir un service et
de satisfaire les clients.
Niveau de difficulté : complexe

33.  Discutez des avantages et des inconvénients de regrouper des fonctions


ou services au sein de divisions opérationnelles qui concentrent leurs efforts
sur la fabrication et la mise en marché de gammes de produits spécifiques. 

Les avantages : Premièrement, ce type d’arrangement permet aux


gestionnaires et aux unités de concentrer leurs efforts sur certains produits,
groupes de consommateurs ou régions du monde en particulier.
Deuxièmement, il fournit aux membres de ces structures divisionnaires
davantage de possibilités de développer une expertise dans leur propre
secteur ou région. Troisièmement, les dirigeants de l’entreprise sont alors
plus susceptibles d’adopter une perspective qui englobe l’ensemble de
l’organisation. Au lieu d’avoir à superviser le travail quotidien des chefs de
division, ils peuvent se consacrer à l’élaboration de stratégies globales.

Les inconvénients : Ce type d’arrangement réduit les occasions de formation


et de coopération entre les spécialistes des différentes fonctions; la mesure

30
et le contrôle du rendement individuel deviennent plus complexes et le
personnel accorde moins d’attention aux éléments de l’environnement
concurrentiel.
Niveau de difficulté : complexe

34.  Analysez les avantages et les inconvénients de la décentralisation en


matière de conception de la structure organisationnelle. 

Les avantages : La décentralisation peut être bénéfique pour les


organisations dont la chaîne hiérarchique est horizontale. En effet, cette
structure est susceptible d’accélérer le processus de prise de décisions et de
faciliter les communications, et elle requiert moins de gestionnaires que les
autres. Elle favorise la flexibilité des organisations ainsi que leur efficacité à
réagir aux changements et à la complexité de l’environnement. Les
inconvénients : La décentralisation peut entraîner une perte de contrôle. Des
unités décentralisées pourraient chercher à atteindre leurs propres objectifs
au détriment de ceux de l’ensemble de l’entreprise. En outre, le manque de
communication entre elles pourrait avoir des effets négatifs.
Niveau de difficulté : complexe

35.  Les alliances stratégiques et la structure en réseau sont deux innovations


récentes en matière de conception de structures organisationnelles. Quels
avantages une organisation peut-elle en tirer? Décrivez les effets des
progrès en technologie de l’information sur la popularité croissante de ces
innovations. 

Les alliances stratégiques et la structure en réseau constituent des façons


pour les entreprises de partager le risque que représentent de nouvelles
entreprises (en particulier, les entreprises multinationales) par la formation
de partenariats avec d’autres organisations. Elles leur permettent aussi de

31
partager des habiletés et des bases de connaissances. Les technologies de
l’information et l’utilisation de la téléconférence ont facilité la gestion de ces
alliances parce que, grâce à elles, les gestionnaires peuvent échanger des
renseignements et coopérer plus rapidement et plus facilement que jamais.
Niveau de difficulté : intermédiaire

Chapitre 8 – Banque de questions

Vrai ou faux?

1. Les leaders efficaces exercent sur les autres une influence qui aide un
groupe ou une organisation à atteindre ses objectifs de rendement. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile 

2. On reconnaît le style de leadership personnel d’un gestionnaire à sa façon


d’influencer les autres et de s’acquitter de ses fonctions de planification,
d’organisation et de contrôle du rendement.
VRAI 
Niveau de difficulté : facile 

3. Selon French et Raven, il existe six types de pouvoir social que le leader
détient pour influer sur le comportement des gens et pour les amener à agir
de certaines façons. 
FAUX
Niveau de difficulté : facile 

32
4. La capacité d’un gestionnaire d’accorder ou de refuser des récompenses
matérielles ou immatérielles porte le nom de « pouvoir légitime ».
FAUX
Niveau de difficulté : facile 

5. Le pouvoir d’expert est fondé sur les connaissances, les habiletés et
l’expertise particulières que possède un leader. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile 

6. Le pouvoir qui découle de l’admiration et de la loyauté que vouent à un


leader ses subordonnés et ses collègues de travail est appelé « pouvoir de
référence ».
VRAI
Niveau de difficulté : facile

7. Un gestionnaire qui retient la prime d’un subordonné en raison du faible


rendement au travail de celui-ci utilise un pouvoir légitime. 
FAUX 
Niveau de difficulté : intermédiaire 

 
8. L’autonomisation est un processus qui consiste à accorder à la haute
direction l’autorité nécessaire pour prendre des décisions. 
FAUX
Niveau de difficulté : facile

9. Les subordonnés auxquels on accorde une autonomisation obtiennent le


pouvoir de prendre certaines des décisions qui relevaient jusque-là de leurs
superviseurs, mais ils n’ont pas à rendre compte des résultats de ces

33
décisions. 
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire 

10.  Les leaders adoptent un comportement centré sur les tâches lorsqu’ils


indiquent à leurs subordonnés qu’ils leur font confiance, qu’ils les respectent
et qu’ils se préoccupent de leur bien-être.
FAUX
Niveau de difficulté : facile

11. Les modèles de contingence tiennent compte de la situation ou du


contexte dans lesquels le leadership s’exerce.
VRAI
Niveau de difficulté : facile

12. D’après les modèles de contingence, il existe un ensemble de traits ou


de comportements meilleur que les autres et qui s’applique généralement à
toutes les situations de leadership. 
FAUX
Niveau de difficulté : complexe

13. Comme dans le cas de l’approche axée sur les traits de personnalité,


Fiedler a émis l’hypothèse que les caractéristiques personnelles du leader
n’influent pas sur son efficacité.
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire 

14. D’après F. E. Fiedler, le pouvoir lié au poste est le degré de pouvoir


légitime, de récompense et de coercition qu’un leader possède en raison du
poste qu’il occupe dans une organisation.

34
VRAI
Niveau de difficulté : facile

15. Selon Fiedler, lorsque la structure de tâche atteint un degré élevé, la


situation est favorable au leadership. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile

16. Le modèle de contingence du leadership qui met l’accent sur


l’empressement des subordonnés à accomplir leurs tâches porte le nom de
« théorie de l’intégration des buts personnels » ou « théorie trajet-but ».  
FAUX
Niveau de difficulté : facile

17. D’après le modèle du leadership situationnel, ou modèle situationnel, de


Hersey et Blanchard, la relation entre un leader et ses subordonnés se
compare à celle qui existe entre un parent et ses enfants.
VRAI
Niveau de difficulté : facile 

18. D’après la théorie trajet-but, un leader qui adopte des comportements


autoritaires envers des employés très expérimentés et motivés se conduit de
façon appropriée. 
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire

19. Lorsque des leaders encouragent leurs subordonnés à atteindre les


objectifs prévus sans s’attendre à ce qu’ils les dépassent, on parle de
« leadership transformationnel ». 
FAUX

35
Niveau de difficulté : facile 

20. Lorsque des gestionnaires sont conscients de leur degré d’émotivité et


qu’ils peuvent gérer leurs humeurs et celles des personnes qui les entourent
de façon efficace, on dit qu’ils possèdent une grande intelligence
émotionnelle. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile

Questions à choix multiples


 
21. Le style de leadership personnel d’un gestionnaire détermine : 
a) l’influence qu’il exerce sur les autres;
b) la façon dont il effectue sa planification;
c) la façon dont il conçoit des mécanismes de contrôle du rendement;
d) la façon dont il organise le travail.
e) Toutes ces réponses sont bonnes.
Niveau de difficulté : facile 

22. L’autorité qu’un gestionnaire a en raison du poste qu’il occupe dans la


hiérarchie d’une organisation est appelée : 
a) pouvoir de récompense;
b) pouvoir de coercition;
c) pouvoir légitime;
d) pouvoir d’expert;
e) pouvoir de référence.
Niveau de difficulté : facile

23. Lorsqu’un gestionnaire refuse de donner sa prime à un subordonné en

36
raison du faible rendement de celui-ci au travail, quel type de pouvoir utilise-
t-il? 
a) Le pouvoir de référence
b) Le pouvoir d’expert
c) Le pouvoir de coercition
d) Le pouvoir de récompense
e) Le pouvoir légitime
Niveau de difficulté : intermédiaire

24. Tous les éléments suivants constituent des exemples de récompenses


matérielles qu’un gestionnaire peut accorder à un subordonné, sauf : 
a) une augmentation de salaire;
b) un compliment;
c) une prime;
d) une affectation intéressante;
e) un abonnement à un club sportif.
Niveau de difficulté : complexe

25. Voici un exemple de récompense matérielle qu’un gestionnaire peut


accorder à un subordonné. 
a) Une affectation intéressante
b) Une prime en argent
c) Une augmentation de salaire
d) Une option d’achat d’actions
e) Toutes ces réponses
Niveau de difficulté : complexe 

26. Lequel des éléments suivants est un exemple du pouvoir de coercition


d’un gestionnaire? 
a) Un avertissement oral

37
b) Un avertissement écrit
c) Une suspension sans traitement
d) Un congédiement
e) Toutes ces réponses
Niveau de difficulté : intermédiaire 

27. Lorsque, dans une usine, un superviseur confie à un ouvrier la


responsabilité de refuser toutes les pièces qui, à son avis, ne satisfont pas
aux normes requises, de quel type de transfert d’autorité s’agit-il? 
a) Un pouvoir charismatique
b) Un pouvoir légitime
c) Une autonomisation
d) Un pouvoir de référence
e) Un pouvoir d’expert
Niveau de difficulté : complexe

28. Lorsque le gestionnaire du quart de nuit d’un dépanneur permet à ses


employés de planifier eux-mêmes leurs heures de travail, on a un exemple :
a) de coercition;
b) de récompense;
c) de légitimation;
d) d’autonomisation;
e) de transformation.
Niveau de difficulté : intermédiaire

29. Lorsqu’un gestionnaire se préoccupe grandement du bien-être des


personnes tout autant que de la production, quel type de leadership exerce-
t-il d’après la grille du management? 
a) Un leadership de club social
b) Un leadership démocratique

38
c) Un leadership autocratique
d) Un leadership anémique
e) Aucune de ces réponses
 Niveau de difficulté : intermédiaire 

30. Lequel des éléments qui suivent n’est pas un comportement centré sur
les tâches? 
a) Manifester sa préoccupation pour le bien-être des employés
b) Informer ses subordonnés de ce qu’on attend d’eux
c) Déterminer la façon dont le travail devrait être effectué
d) Préparer des horaires de travail
e) Assigner des tâches à des personnes ou à des groupes
Niveau de difficulté : facile 

31. Les théories sur le leadership d’après lesquelles l’efficacité d’un leader


dépend de la situation dans laquelle il se trouve sont appelées : 
a) théories des traits (ou approche axée sur les traits de personnalité);
b) modèles de contingence du leadership;
c) modèle d’autonomisation;
d) théorie trajet-but (ou théorie de l’intégration des buts personnels);
e) modèle du substitut du leader.
Niveau de difficulté : facile

32. D’après la théorie trajet-but (ou théorie de l’intégration des buts


personnels), les comportements ________ se comparent aux
comportements centrés sur les relations et comportent l’expression d’une
préoccupation pour le bien-être de ses subordonnés. 
a) de soutien
b) directifs
c) de participation

39
d) centrés sur l’accomplissement
e) Aucune de ces réponses
Niveau de difficulté : intermédiaire

33. Les comportements ________ peuvent être bénéfiques pour des


subordonnés qui ont de la difficulté à effectuer entièrement les tâches qui
leur sont assignées. 
a) centrés sur les tâches
b) de soutien
c) de participation
d) centrés sur l’accomplissement
e) directifs
Niveau de difficulté : intermédiaire

34. Les comportements ________ peuvent se révéler particulièrement


efficaces lorsque le gestionnaire a besoin que ses subordonnés apportent
leur soutien à une décision. 
a) centrés sur les tâches
b) de soutien
c) de participation
d) centrés sur l’accomplissement
e) directifs
Niveau de difficulté : intermédiaire

 
35. Lorsque les caractéristiques que possèdent des subordonnés, ou celles
d’une situation ou d’un contexte, remplacent l’influence d’un leader et
rendent son leadership inutile, on parle : 
a) d’autonomisation;
b) de comportement centré sur les tâches;
c) de comportement centré sur les relations;

40
d) de substitut du leader;
e) de pouvoir de référence.
Niveau de difficulté : facile

36. Lequel des énoncés suivants décrit un leader transactionnel? 


a) Un leader qui fait prendre conscience à ses subordonnés de l’importance
de leurs tâches pour l’organisation
b) Un leader qui fait prendre conscience à ses subordonnés de leurs propres
besoins en matière de croissance personnelle
c) Un leader qui motive ses subordonnés pour qu’ils travaillent à la réussite
de l’organisation dans son ensemble
d) Un leader qui met l’accent sur les récompenses et les sanctions
e) Un leader qui inspire ses subordonnés
Niveau de difficulté : intermédiaire 

37. Lequel des énoncés suivants ne décrit pas un leader transformationnel? 


a) Un leader qui fait prendre conscience à ses subordonnés de l’importance
de leurs tâches pour l’organisation
b) Un leader qui fait prendre conscience à ses subordonnés de leurs propres
besoins en matière de croissance personnelle
c) Un leader qui motive ses subordonnés pour qu’ils travaillent à la réussite
de l’organisation dans son ensemble
d) Un leader qui met l’accent sur les récompenses et les sanctions
e) Un leader qui inspire ses subordonnés
Niveau de difficulté : intermédiaire

38. Le degré d’intelligence émotionnelle d’un leader est susceptible d’avoir


un effet déterminant sur tous les éléments suivants, sauf un. Lequel? 
a) L’élaboration d’une vision pour son entreprise
b) Le degré de motivation et de loyauté des employés envers l’entreprise

41
c) Le degré de confiance et de coopération au sein de l’entreprise
d) Le degré d’efficacité de l’entreprise à l’avenir
e) Le degré d’influence générale sur l’expérience de leadership
Niveau de difficulté : complexe

Questions à court développement

39. Décrivez l’approche axée sur les traits de personnalité et le modèle


béhavioriste relativement au leadership. Quelles sont les limites de ces
façons d’envisager le leadership? 

Depuis les années 1930, de nombreuses études associent certains traits (ou


caractéristiques), tels que l’intelligence, les connaissances et l’expertise, la
dominance, la confiance en soi, une grande énergie, la tolérance au stress,
l’intégrité et l’honnêteté ainsi que la maturité, avec un leadership efficace.
Pour les critiques de l’approche axée sur les traits de personnalité, ce ne
sont pas les caractéristiques des leaders qui les rendent efficaces, mais
plutôt leurs actions.
Autrement dit, il ne s’agit pas d’une certaine qualité intrinsèque ou d’une
prédisposition génétique, mais plutôt d’une façon de se comporter. Cette
constatation a incité les chercheurs à étudier le comportement de leaders
efficaces. Deux écoles de pensée, associées à deux universités (de l’Ohio et
du Michigan), sont parvenues à des conclusions presque semblables, soit
que ce comportement varie suivant un continuum. À une extrémité, on
trouve des comportements fortement centrés sur le bien-être des employés
et, à l’autre, on observe des comportements axés sur une forte
préoccupation en matière de production. Les chercheurs ont appelé ces deux
comportements extrêmes « comportement centré sur les relations » et
« comportement centré sur les tâches ». Aucune étude n’a pu démontrer

42
que l’un ou l’autre type de comportement convenait à toutes les situations.
En effet, comme l’ont constaté les théoriciens de la génération suivante, la
pertinence des actions des leaders dépend de facteurs liés aux diverses
situations. Cette découverte a mené à la formulation des modèles de
contingence du leadership.
Niveau de difficulté : intermédiaire

40. Discutez des trois facteurs situationnels fondamentaux énoncés dans le


modèle de contingence de Fiedler et qui permettent à un leader de
déterminer la mesure dans laquelle une situation est favorable ou
défavorable à un leadership efficace. Donnez un exemple caractéristique de
la façon dont chacun de ces facteurs s’applique dans une situation d’affaires
de votre choix. 

Fiedler pose l’existence de deux types fondamentaux de leaders : les leaders


centrés sur les relations et les leaders centrés sur les tâches. Les premiers
se préoccupent principalement d’établir de bonnes relations avec leurs
subordonnés et d’être appréciés d’eux, tandis que les seconds essaient
d’abord et avant tout de s’assurer que leurs employés ont un rendement
élevé et effectuent efficacement leur travail. Selon ce chercheur, trois
facteurs situationnels importants permettent de déterminer dans quelle
mesure une situation est favorable à un leadership efficace. Ce sont les
relations dirigeant-dirigés, la structure de tâche et le pouvoir lié au poste.
Les relations dirigeant-dirigés se définissent comme étant le degré
d’affection ou de sympathie, de confiance et de loyauté que les personnes
sous l’autorité d’un leader éprouvent envers lui. La structure de tâche est la
mesure dans laquelle le travail à accomplir est expliqué avec précision, de
façon que les employés sachent ce qui doit être effectué et la façon de le
faire. Lorsque cette mesure est élevée, les situations sont favorables au
leadership. Dans le cas contraire, elles ne le sont pas. Le pouvoir lié au

43
poste constitue le degré du pouvoir légitime, de récompense et de coercition
qu’un leader possède en raison du poste qu’il occupe dans une organisation.
Les situations sont plus favorables pour diriger lorsque le pouvoir lié au
poste est grand. Selon Fiedler, lorsqu’une situation est favorable au
leadership, il est relativement facile pour les gestionnaires d’influencer leurs
employés de façon qu’ils aient un rendement élevé. Dans une situation
défavorable pour diriger, il leur est beaucoup plus difficile d’exercer une telle
influence. Ainsi, les leaders centrés sur les relations se montrent
extrêmement efficaces dans des situations modérément favorables. Les
leaders centrés sur les tâches font preuve de la plus grande efficacité dans
les situations très favorables ou très défavorables. Les exemples varieront.
Niveau de difficulté : intermédiaire

41. La théorie trajet-but (ou théorie de l’intégration des buts personnels)


fournit aux gestionnaires trois lignes de conduite pour les aider à devenir des
leaders efficaces. Analysez ces règles et donnez un exemple précis de la
façon dont les gestionnaires peuvent appliquer chacune d’elles dans leurs
relations de travail avec un subordonné.

D’après la théorie trajet-but, les gestionnaires devraient essayer de


déterminer les résultats que chacun de leurs subordonnés souhaite obtenir
de son travail et de l’entreprise. Il s’agit ensuite de le récompenser en lui
accordant ces récompenses lorsqu’il a un rendement élevé et qu’il a atteint
les objectifs fixés. En outre, les gestionnaires devraient expliquer clairement
à leurs employés les trajets à suivre pour réaliser les objectifs (buts) de
l’entreprise, de façon à supprimer tout obstacle à un rendement élevé et à
l’atteinte des objectifs. Pour ce faire, les gestionnaires peuvent utiliser
n’importe lequel des quatre comportements propres au leadership : des
comportements de soutien, directifs, de participation et centrés sur
l’accomplissement. Les exemples varieront.

44
Niveau de difficulté : complexe 

 
42. Comparez le leadership transformationnel au leadership transactionnel
en insistant sur leurs différences. Lequel de ces types de leadership vous
paraît le plus logique? Justifiez votre réponse. 

Les gestionnaires qui adoptent un leadership transactionnel utilisent leur


pouvoir de récompense pour motiver leurs employés à avoir des rendements
élevés. On observe ce type de leadership lorsque les gestionnaires guident
leurs employés vers des objectifs établis ou les motivent à les atteindre,
mais sans les amener à les dépasser. Les leaders transformationnels, par
contre, comptent sur leur charisme, la stimulation intellectuelle et la
manifestation de leur préoccupation quant au développement de leurs
subordonnés pour les motiver à atteindre des rendements qui dépassent les
objectifs établis. Beaucoup de leaders transformationnels exercent un
leadership transactionnel. Toutefois, ils gardent aussi une vue d’ensemble et
réfléchissent à des façons d’améliorer sans cesse la situation de leur
entreprise. Les exemples qui témoignent en faveur du leadership
transformationnel démontrent sa supériorité par rapport au leadership
transactionnel. Les gestionnaires qui choisissent d’exercer un leadership
transformationnel ont des degrés de satisfaction et de rendement plus
élevés que leurs collègues. Les subordonnés de ces leaders ont davantage
tendance à leur faire confiance et à se considérer comme étant traités
équitablement par eux. Les réponses des élèves devraient aller dans ce
sens.
Niveau de difficulté : complexe

43. Discutez des effets de l’intelligence émotionnelle sur le leadership. 

L’intelligence émotionnelle est la capacité d’avoir conscience de ses propres

45
humeurs et émotions ainsi que de canaliser et de contrôler ces émotions de
façon à rendre le milieu de travail inspirant. Une telle atmosphère aide
l’organisation à se créer une vision que ses employés veulent réaliser, elle
augmente leur satisfaction dans leur travail, de sorte que leur rendement
s’améliore et que l’efficacité de l’entreprise dans son ensemble s’en trouve
accrue. Niveau de difficulté : intermédiaire

Chapitre 10 – Banque de questions

Vrai ou faux?

1. L’objectif d’une gestion stratégique des ressources humaines est


d’élaborer un système qui accroît l’efficience, la qualité des produits ou des
services, la capacité d’innovation et la réactivité aux besoins des clients
d’une entreprise. 
VRAI

Niveau de difficulté : facile

2. Le recrutement est le processus par lequel les gestionnaires déterminent


les compétences relatives des candidats à un poste et leur capacité à bien
effectuer les tâches propres à cet emploi.
FAUX
Niveau de difficulté : facile

3. Les stratégies de recrutement à l’interne (ou recrutement interne)


comprennent des changements de postes qui ne comportent aucune
modification importante en ce qui concerne le degré de responsabilité ou

46
d’autorité et les promotions. 
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire 

4. Lorsqu’une entreprise recrute des employés à l’extérieur de l’organisation,


elle a la certitude que leur rendement sera élevé. 
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire

5. Dans une évaluation multisources (360°), le rendement d’un gestionnaire


est évalué par diverses personnes. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile

6.  Les groupes et les équipes augmentent l’efficacité de leur entreprise en y


améliorant le rendement et en y accroissant la réactivité aux besoins des
clients, l’innovation ainsi que la motivation et la satisfaction des employés. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile 

7. Les comités permanents sont des groupes de travail temporaires qui se


dissolvent lorsque le projet dont ils sont chargés est achevé ou que la
période allouée pour le réaliser est écoulée. 
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire 

8. Il n’est probablement pas nécessaire de former une équipe lorsqu’une


tâche peut être accomplie de façon plus efficace par une seule personne. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile 

47
9. On interdit généralement aux gestionnaires de former des groupes
d’amis. 
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire 

10. On parle de « dynamique de groupe » pour décrire les types


d’interactions qui se produisent à l’intérieur d’un groupe et qui déterminent
le degré d’efficacité de ses membres. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile 

11. Les rôles adoptés par des membres d’un groupe pour s’assurer de
l’exécution des tâches qui lui sont assignées portent le nom de « rôles
d’entretien ».  
FAUX
Niveau de difficulté : facile 

12. La remise en question d’un consensus est un rôle qui sert uniquement à
développer et à maintenir de bonnes relations à l’intérieur d’un groupe.
FAUX
Niveau de difficulté : complexe 

13. Dans certaines équipes autonomes, on trouve qu’il est efficace


d’effectuer une rotation du rôle de leader parmi les membres. 
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

14. Des chercheurs ont déterminé six étapes qui semblent faire partie de

48
l’évolution de la plupart des groupes.
FAUX
Niveau de difficulté : facile

15. Le vrai travail des groupes s’effectue à l’étape de leur formation. 


FAUX
Niveau de difficulté : facile

16. Comme les normes, les rôles servent à exercer un contrôle sur le


comportement des membres d’un groupe. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile 

17. Un des indices du phénomène de la pensée de groupe est l’illusion


d’invulnérabilité. 
VRAI
Niveau de difficulté : facile 

18. L’avocat du diable est celui qui fait accepter à contrecœur à d’autres la


solution qu’ils aiment le moins. 
FAUX 
Niveau de difficulté : complexe

19. La tendance qu’ont certaines personnes à fournir moins d’efforts


lorsqu’elles travaillent en groupe que lorsqu’elles le font individuellement
porte le nom de « paresse sociale ». 
VRAI
Niveau de difficulté : facile

20. Un conflit lié à la tâche (ou conflit constructif) survient lorsque les

49
membres d’un groupe perçoivent un problème ou sont en désaccord
concernant leurs relations les uns avec les autres. 
FAUX
Niveau de difficulté : facile 

Questions à choix multiples

21. L’ensemble des moyens que les gestionnaires utilisent pour prévoir les
besoins actuels et futurs de leur organisation en matière de ressources
humaines porte le nom de :
a) planification des ressources humaines;
b) sélection;
c) recrutement;
d) évaluation du rendement;
e) rétroaction sur le rendement.
Niveau de difficulté : facile

22. Lorsqu’un gestionnaire change de poste à l’intérieur d’une entreprise


pour en occuper un autre, situé au même échelon que le précédent, sans
modification importante quant à son degré de responsabilité ou d’autorité,
on parle de : 
a) recrutement externe;
b) recrutement interne;
c) mutation;
d) sélection;
e) formation.
Niveau de difficulté : facile

23. Laquelle des situations suivantes peut constituer un des désavantages

50
du recrutement interne? 
a) Les candidats à l’interne connaissent déjà les objectifs de l’entreprise.
b) Les gestionnaires connaissent déjà ces candidats.
c) Le recrutement à l’interne peut encourager les employés qui n’ont pas
encore eu de promotion.
d) Les candidats connaissent bien la culture de l’entreprise.
e) Le recrutement à l’interne a tendance à assurer le maintien du statu quo.
Niveau de difficulté : complexe

24. Quel terme décrit le mieux un groupe dont les membres proviennent de


divers services tels que les finances, le marketing, la production et les
services techniques?
a) Équipe en recherche et développement
b) Équipe interfonctionnelle
c) Équipe fonctionnelle
d) Comité ad hoc
e) Équipe virtuelle
Niveau de difficulté : intermédiaire

25. À quelle étape de son développement un comité ad hoc est-il parvenu


après avoir remis son rapport final portant sur le projet auquel il a travaillé? 
a) La cohésion
b) La phase des conflits
c) La cessation de ses activités
d) La formation
e) L’exécution
Niveau de difficulté : intermédiaire

26. L’étape de l’évolution d’un groupe pendant laquelle ses membres font
connaissance les uns avec les autres et s’efforcent de s’entendre sur la façon

51
dont chacun devrait se comporter au sein du groupe porte le nom de : 
a) phase des conflits;
b) cohésion;
c) formation;
d) cessation des activités;
e) exécution.
Niveau de difficulté : facile

27. Pour laquelle des activités suivantes les membres d’un groupe


n’établissent-ils généralement pas de normes? 
a) Le partage de renseignements entre eux
b) Les façons d’effectuer diverses tâches
c) Le choix d’un code vestimentaire
d) L’établissement des heures de travail du groupe
e) L’adoption des objectifs officiels du groupe
Niveau de difficulté : intermédiaire

28. D’après certaines recherches, lorsque le degré de cohésion à l’intérieur


d’un groupe est ________, les personnes qui en font partie ________
fortement leur appartenance au groupe et ont un ________ désir d’en rester
membres. 
a) élevé; apprécient; faible
b) faible; apprécient; grand
c) élevé; apprécient; grand
d) faible; déprécient; grand
e) Aucune de ces réponses
Niveau de difficulté : complexe 

29. Laquelle des affirmations suivantes ne s’applique pas à la pensée de


groupe? 

52
a) Les membres du groupe s’efforcent d’empêcher l’expression d’opinions
qui ne font pas l’unanimité.
b) Des membres du groupe jouent le rôle d’avocats du diable.
c) Les membres du groupe s’efforcent de parvenir à une entente au
détriment de la prise d’une décision optimale.
d) Les membres du groupe n’examinent pas tous les plans d’action
possibles.
e) Les membres du groupe font disparaître les opinions minoritaires.
Niveau de difficulté : intermédiaire

30. Laquelle des mesures suivantes constitue un avantage qu’un


gestionnaire peut offrir aux membres d’un groupe dont le rendement est
élevé? 
a) Des ressources supplémentaires en équipement informatique
b) L’attribution d’un projet de travail intéressant
c) Une prime en argent
d) Une option d’achat d’actions
e) Toutes ces réponses
Niveau de difficulté : facile

Questions à court développement

31. Les gestionnaires peuvent utiliser diverses techniques pour évaluer le


rendement de leurs employés au travail. Expliquez ce qu’on entend par
« évaluation multisources (360°) » et décrivez la façon dont les
gestionnaires pourraient s’en servir pour déterminer ce rendement. 

L’évaluation multisources peut comprendre une autoévaluation par


l’employé, des évaluations par ses pairs, par ses propres employés (s’il en

53
a), par d’autres gestionnaires qui sont au-dessus de lui dans la hiérarchie
organisationnelle (même s’ils ne le supervisent pas directement) et par des
clients qui ont régulièrement affaire à lui. Pour que ce type d’évaluation soit
utile, il faut que tous les membres de l’organisation comprennent clairement
les aspects du rendement qu’on veut évaluer et que la confiance règne à
tous les échelons. Les gestionnaires doivent considérer avec prudence les
évaluations anonymes de pairs et s’assurer de leur objectivité.
Niveau de difficulté : complexe

32. Expliquez ce qu’on entend par « comité ad hoc » et donnez un exemple


précis d’une situation dans laquelle l’utilisation d’un tel groupe pourrait se
révéler utile pour une entreprise. 

Un comité ad hoc est un groupe de gestionnaires ou de membres du


personnel non-cadre provenant de divers services ou divisions qui se
réunissent pour résoudre un problème précis, un problème qui les concerne
réciproquement ou pour atteindre un objectif donné à l’intérieur d’une
période de temps prédéterminée, à la fin de laquelle le groupe se dissout.
Par exemple, des membres des services des ressources humaines, de la
comptabilité et des finances, des achats, de la recherche et du
développement et du marketing pourraient se réunir pendant une période de
six mois pour élaborer une politique visant à répondre aux besoins de
personnes ayant des handicaps dans leur milieu de travail. Les exemples
varieront.
Niveau de difficulté : complexe

33. Discutez des mesures que les gestionnaires peuvent prendre pour


accroître l’efficacité des équipes autonomes.

Les gestionnaires peuvent accorder à ces équipes l’autonomie nécessaire

54
pour qu’elles puissent vraiment se gérer elles-mêmes, rendre leur travail
suffisamment complexe pour qu’il en résulte un produit fini quelconque et en
choisir méticuleusement les membres pour qu’ils possèdent des habiletés qui
permettront à leur équipe d’accomplir avec succès la tâche qu’on lui a
confiée. Enfin, ils peuvent guider et soutenir ce type d’équipes plutôt que de
contrôler constamment leur travail.
Niveau de difficulté : complexe

34. Expliquez comment les éléments de la dynamique de groupe peuvent


avoir des effets sur le fonctionnement et l’efficacité des groupes. 

La dynamique de groupe comporte les éléments suivants : la taille du


groupe (elle doit être équilibrée de façon à permettre une division équitable
du travail, mais non trop grande, ce qui pourrait avoir des effets nuisibles),
les rôles des membres du groupe (il faut maintenir un certain équilibre entre
les rôles axés sur la tâche et les rôles axés sur les relations afin de préserver
de saines relations entre les membres tout en leur permettant d’atteindre
leur objectif), son évolution (les groupes passent généralement par diverses
étapes : la formation, la phase des conflits, la cohésion, l’exécution, et la
cessation des activités, dans le cas d’un comité ad hoc), son leadership, ses
normes (une conformité et une déviance modérées aux normes du groupe
ont pour résultat un rendement optimal) et sa cohésion (un degré modéré
de cohésion ou de loyauté mène à un rendement élevé).
Niveau de difficulté : complexe

35. Expliquez les raisons de l’importance pour les groupes de maintenir un


certain équilibre entre la conformité et la déviance en matière de normes et
d’avoir un degré modéré de cohésion.
 
Les réponses varieront. Trop de conformité mène à la pensée de groupe. Par

55
contre, des degrés modérés de déviance peuvent stimuler la créativité et
l’élaboration de nouveaux plans d’action. Des degrés modérés de cohésion
entraînent chez les membres d’un groupe une volonté d’atteindre à la fois
les objectifs de leur groupe et ceux de leur organisation. Lorsque les normes
de rendement sont peu élevées, un certain degré de déviance peut se
révéler nécessaire pour amener un groupe à les réévaluer et à les reformuler
de façon qu’elles visent un rendement plus élevé.
Niveau de difficulté : intermédiaire

Chapitre 12 – Banque de questions

Vrai ou faux?

1. Le processus dont les gestionnaires se servent pour vérifier et évaluer une


organisation en vue de déterminer si elle fonctionne avec efficience et
efficacité porte le nom de « contrôle du rendement ». 
VRAI
Niveau de difficulté : facile 

2. L’étalonnage est un processus d’amélioration continue. 


FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire

3. Dans une entreprise, la fonction de contrôle du rendement sert


uniquement à réagir aux événements après qu’ils se sont produits. 
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire

4. Des systèmes de contrôle peuvent permettre de décentraliser la prise de

56
décisions et de faciliter le travail en équipe. 
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

 
5. Les systèmes de contrôle du rendement aident les gestionnaires à
composer avec la complexité. 
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire 

6. Dans le processus de contrôle du rendement, la première étape consiste à


mesurer les résultats réels. 
FAUX
Niveau de difficulté : facile.

7. La première étape du processus de contrôle du rendement consiste à


mesurer le rendement réel.
FAUX
Niveau de difficulté : facile

8. Il est plus difficile de mesurer la production que les comportements parce
qu’elle est plus tangible de nature. 
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire

9. Un système de contrôle du rendement efficace présente cinq


caractéristiques. 
FAUX
Niveau de difficulté : facile

10. Le fait de donner à l’avance à des fournisseurs une caractérisation

57
minutieuse des produits dont on a besoin est un exemple de contrôle
proactif.
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

11. Le contrôle concourant ou continu joue un rôle fondamental dans les


programmes de gestion intégrale de la qualité.
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

 12. Tous les gestionnaires élaborent un système de contrôle de la


production dans leur entreprise.
VRAI
Niveau de difficulté : facile

13. Les ratios d’activité donnent des mesures de l’efficacité avec laquelle les
gestionnaires utilisent les ressources de leur organisation pour générer des
profits. 
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire.

14. Après avoir établi les objectifs généraux d’une entreprise, ses cadres
supérieurs adoptent des normes de rendement pour chacune de ses
divisions et chacun de ses services.
VRAI
Niveau de difficulté : facile

15. Un budget d’exploitation est un plan qui indique la façon dont les
gestionnaires comptent utiliser les ressources de l’organisation pour
atteindre ses objectifs avec efficacité. 

58
VRAI
Niveau de difficulté : facile

16. Les gestionnaires d’entreprise devraient se préoccuper d’abord et avant


tout du long terme en ce qui a trait au contrôle de la production. 
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

17. La gouvernance est l’ensemble des processus dont se servent les


entreprises pour rendre des comptes à leurs parties prenantes.
VRAI
Niveau de difficulté : facile

18. Comme les modalités d’application d’un système de gestion (ou de


direction) par objectifs peuvent se révéler complexes, très peu d’entreprises
utilisent ce processus. 
FAUX
Niveau de difficulté : intermédiaire 

19. Le problème qui réside dans le fait de se fier surtout aux règles et aux
règlements, c’est qu’ils peuvent nuire à la créativité et à l’innovation. 
VRAI
Niveau de difficulté : intermédiaire

20. Le contrôle exercé par le clan (ou basé sur l’engagement) constitue un
système de contraintes imposées de l’extérieur.
FAUX
Niveau de difficulté : facile

21. Dans une entreprise dont la culture est conservatrice, la planification est


un processus rigide, qui s’effectue du haut vers le bas.

59
VRAI
Niveau de difficulté : facile

22. Dans une entreprise ayant une culture innovatrice, les gestionnaires


utilisent un contrôle bureaucratique.
FAUX
Niveau de difficulté : facile

Questions à choix multiples

23. Pour accroître l’efficience de leur organisation en vue de lui assurer un


avantage concurrentiel, les gestionnaires peuvent adopter toutes les
techniques suivantes, sauf : 
a) la gestion intégrale de la qualité (GIQ);
b) la rétroaction;
c) la méthode Six Sigma;
d) l’étalonnage.
e) Toutes ces réponses sont bonnes.
Niveau de difficulté : intermédiaire

24. Les systèmes de contrôle du rendement sont conçus pour rendre les


organisations plus prospères en aidant les gestionnaires dans toutes les
activités suivantes, sauf : 
a) s’adapter au changement et à l’incertitude;
b) réduire les coûts;
c) accroître les prises de décisions routinières;
d) composer avec la complexité;
e) faciliter le travail en équipe.
Niveau de difficulté : intermédiaire

60
25. Les diverses normes que les gestionnaires établissent s’appliquent à
tous les éléments qui suivent, sauf : 
a) au temps;
b) au contrôle par le clan;
c) aux produits;
d) à la qualité;
e) aux comportements.
Niveau de difficulté : facile

26.  Les normes en matière de production établissent : 


a) la quantité d’un service ou d’un bien qu’un employé doit fournir ou
produire;
b) la qualité à laquelle on s’attend dans la livraison de produits ou la
prestation de services;
c) le nombre d’heures de travail à effectuer;
d) le temps requis pour accomplir une tâche;
e) les interactions entre les employés. 
Niveau de difficulté : facile

 
27. Lorsqu’ils comparent le rendement réel aux normes établies, les
gestionnaires doivent déterminer si l’écart entre les deux justifie l’adoption
de mesures correctives. Pour ce faire :
a) ils établissent un éventail acceptable de niveaux de rendement inférieurs
et supérieurs à la norme;
b) ils calculent l’écart;
c) ils déterminent si l’écart est important;
d) ils déterminent la cause de l’écart et adoptent des mesures correctives.
e) Toutes ces réponses sont bonnes.
Niveau de difficulté : intermédiaire

61
28. À l’étape du contrôle du processus de ___________, les gestionnaires
utilisent généralement des mesures de contrôle ________ pour obtenir une
rétroaction immédiate concernant le degré d’efficacité de la conversion des
facteurs de production en produits finis. 
a) transformation; continu (ou concourant)
b) contribution; rétroactif
c) production; proactif
d) contribution; continu
e) production; continu
Niveau de difficulté : complexe

29. Un budget qui énonce la façon dont les gestionnaires comptent utiliser
les ressources de l’organisation pour réaliser ses objectifs porte le nom de :  
a) budget financier;
b) budget d’investissement;
c) budget opérationnel;
d) budget d’exploitation;
e) budget directeur.
Niveau de difficulté : intermédiaire

30. Les composantes d’un système efficace de contrôle de la production


sont : 
a) des mesures financières objectives, des normes de rendement établies à
partir des objectifs stratégiques et des budgets d’exploitation appropriés;
b) des mesures financières subjectives, des normes de rendement établies à
partir des objectifs stratégiques et des budgets d’exploitation appropriés;
c) des analyses coûts-budget, des objectifs divisionnaires et des normes de
rendement;
d) la planification d’un budget d’investissement, l’évaluation des résultats et

62
des mesures correctives prises lorsque c’est nécessaire.
e) Aucune de ces réponses n’est bonne.
Niveau de difficulté : intermédiaire

 
31. Le processus par lequel un gestionnaire négocie avec ses subordonnés
l’établissement d’objectifs précis que ceux-ci doivent atteindre puis,
périodiquement, évalue la mesure dans laquelle ces employés sont parvenus
à réaliser les objectifs en question porte le nom de : 
a) gestion par objectifs (GPO);
b) supervision directe;
c) règles;
d) procédure d’exploitation uniformisée;
e) contrôle de la production.
Niveau de difficulté : facile

32. Le type de système de contrôle qui, à l’intérieur d’une organisation, se


caractérise par des valeurs et des normes de comportement communes est
appelé : 
a) contrôle bureaucratique;
b) contrôle proactif;
c) contrôle par le clan;
d) contrôle rétroactif;
e) contrôle continu.
Niveau de difficulté : facile

Questions à court développement


 
33. Définissez et analysez le contrôle proactif, le contrôle continu ou
concourant, et le contrôle rétroactif. 

63
Le contrôle proactif permet de prévoir des problèmes potentiels par le
contrôle des facteurs de production qui entrent dans le système de
production. Le contrôle continu ou concourant fournit aux gestionnaires une
rétroaction immédiate concernant le degré d’efficacité de la conversion des
facteurs de production en produits, de façon à leur permettre de régler les
problèmes dès qu’ils se présentent. Le contrôle rétroactif se fait lorsque le
processus de production est terminé. Les gestionnaires utilisent ce type de
contrôle (p. ex. le nombre de retours sur vente) pour évaluer les réactions
des clients au produit et pour prendre des mesures correctives au besoin.
Niveau de difficulté : intermédiaire

34. On peut décomposer le processus de contrôle organisationnel en quatre


étapes. Analysez ces étapes et appliquez-les à une situation de gestion de
votre choix. 

Dans tout processus de contrôle, il faut établir des normes de rendement,


mesurer le rendement de l’organisation, comparer le rendement réel aux
normes établies et l’évaluer. Enfin, s’il y a lieu, on peut prendre des mesures
correctives lorsque le rendement est nettement inférieur ou nettement
supérieur aux normes choisies. Les exemples varieront.
Niveau de difficulté : intermédiaire

35. La gestion par objectifs (GPO) est un des processus qui permettent aux
gestionnaires de se servir des objectifs organisationnels pour évaluer le
rendement de leurs subordonnés. Discutez des étapes à suivre pour
appliquer cette technique en vous servant d’un exemple précis de votre
choix. 

64
Les étapes sont les suivantes :
1re étape : Établir des objectifs propres à chaque échelon de l’organisation
2e étape : Déterminer avec ses subordonnés les objectifs que ceux-ci doivent
atteindre
3e étape : Réviser périodiquement avec ses subordonnés leurs progrès quant
à la réalisation des objectifs et leur offrir des récompenses pour les progrès
accomplis. Les exemples varieront.
Niveau de difficulté : complexe

36. Qu’est-ce que le contrôle du rendement organisationnel? Comment peut-


il aider les gestionnaires à maintenir un avantage concurrentiel pour leur
entreprise?

Le contrôle du rendement est le processus dont se servent les gestionnaires


pour vérifier et évaluer la mesure dans laquelle une organisation réussit à
réaliser ses objectifs et pour adopter des mesures correctives lorsque son
rendement ne satisfait pas aux normes qu’elle s’est fixées. Il permet aux
gestionnaires de conserver un avantage concurrentiel pour leur entreprise en
augmentant son efficacité et son efficience grâce aux activités de contrôle
tels l’étalonnage, les principes de la méthode Six Sigma, l’amélioration de la
qualité de ses produits et services, la gestion intégrale de la qualité (GIQ), la
réactivité aux besoins des clients, le rendement et le comportement des
employés, ainsi que les objectifs d’innovation et la culture de l’entreprise.
Niveau de difficulté : intermédiaire

37. Comparez les règles de gouvernance anciennes et nouvelles et indiquez


les différences entre elles. 

La gouvernance comprend des processus dont les entreprises se servent


pour rendre des comptes à leurs parties prenantes, entre autres les

65
investisseurs, les employés, le milieu environnant et les collectivités. L’échec
des activités d’autoréglementation des entreprises a mené les investisseurs,
en particulier, à réclamer une réforme des règles de gouvernance des
entreprises. Parmi les exemples de comportements illégaux et contraires à
l’éthique, on peut citer ceux de cadres supérieurs bien connus, qui ont
éclaboussé des sociétés telles Enron, WorldCom et Satyam. De nouvelles
règles ont donc été élaborées pour obliger les gestionnaires à rendre des
comptes et à avoir des comportements plus transparents. Ainsi, en 2002, le
gouvernement américain a adopté le Sarbanes-Oxley Act. Des règles
similaires ont été mises en place au Canada en 2004. Ces règles stipulent,
entre autres choses,
1) que la présidence du conseil d’administration (CA) doit désormais être
indépendante de la haute direction;
2) que le CA doit surveiller le chef de la direction et les systèmes de
contrôle;
3) que les membres du CA doivent n’avoir aucun lien d’intérêt avec
l’entreprise;
4) que les membres du CA doivent posséder une expertise pertinente en
ce qui a trait au secteur auquel appartient l’entreprise;
5) que le CA doit se réunir fréquemment et qu’il doit alors disposer de
toutes les ressources requises;
6) que les activités et les transactions de l’entreprise doivent être
communiquées au CA en temps opportun;
7) que l’entreprise doit avoir un comité d’audit interne indépendant.
Ces règles remplacent les anciennes selon lesquelles
1) le chef de la direction est également président du CA;
2) le CA prend ses décisions et régit ses pratiques lui-même;
3) les membres du CA ont des liens étroits avec l’entreprise;
4) le CA se fie à l’expertise de la haute direction;

66
5) le CA se réunit rarement;
6) les opérations d’initiés et autres activités similaires ne sont pas
divulguées publiquement.
Niveau de difficulté : intermédiaire

67

Vous aimerez peut-être aussi