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FORMES DE PRESENCE

SUR INTERNET
Cas de l’entreprise Banque Populaire

AYOUB SNANI
ISCAE
Mastère en Entrepreneuriat et Développement des Affaires
Sommaire
Sommaire__________________________________________________________________1
Introduction_________________________________________________________________2
1. Présentation de l’entreprise________________________________________________3
1.1. Activité____________________________________________________________________3
1.2. Marché____________________________________________________________________3
1.3. Concurrence_______________________________________________________________3
1.4. Analyse SWOT______________________________________________________________3
2. Formes de présence sur Internet_____________________________________________4
2.1. Site Web__________________________________________________________________4
2.2. Mobile____________________________________________________________________4
2.3. Réseaux sociaux____________________________________________________________4
2.4. Autres____________________________________________________________________4
Conclusion__________________________________________________________________5
Bibliographie & Webographie__________________________________________________6
Introduction

Le secteur bancaire représente un pilier de l'économie national.

En qualité d'entreprise commerciale et dans un monde de plus en plus


concurrentiel, la banque doit tout mettre en oeuvre pour être rentable,
développer une réelle stratégie de marché, respecter les équilibres
financiers et faire évoluer les métiers qui composent son activité.

Le secteur bancaire marocain est considéré comme l'un des


moteurs du développement de l'économie du pays et de sa
prospérité, ce dernier est devenu dans une courte période un
secteur moderne et efficace
En qualité d'entreprise de service et dans un monde de plus en plus
concurrentiel, la banque est tenue de se conformer aux lois de
marché et aux préférences des clients qui sont devenus de plus en
plus exigeante, mieux formée et informée. Elle doit aussi tout mettre
en œuvre pour être rentable, développer une réelle stratégie de
marché, Matière vivante, le marketing suit les mutations de la
société et les nouveaux comportements des consommateurs. Bien
plus qu’une simple fonction ou d’un nouveau département figurent
dans l’organigramme, le marketing est d’abord l’ensemble des
techniques commerciales qui commencent à la conception du
produit et finissent lors de sa distribution finale, en vue de satisfaire
au mieux le besoin de la clientèle
En dehors de leurs spécificités et de leurs caractéristiques, les
institutions bancaires ont deux fois besoin de faire du marketing en
raison de leur position doublement orientée vers deux marchés
différents : le marché des ressources (collecter des capitaux) et le
marché des emplois destinés à (l’octroi des crédits). La mise en
œuvre des instruments du marketer renvoie, traditionnellement, à
deux rôles complémentaires dans l’entreprise :le marketing
stratégique et le marketing opérationnel. Tout d’abord, nous allons
commencer par le rôle du marketing stratégique dans la démarche
marketing, ensuite les outils d’aide à la décision stratégique, puis le
choix stratégique et finalement une étude de cas. I) Présentation du
marketing stratégique :
1. Présentation de l’entreprise
La Banque Populaire existe depuis 1926 au Maroc, crée à l'époque sur le
modèle Français institué par le dahir du 25 mai 1926, portant sur
l'organisation du crédit au petit et moyen commerce et industrie, et ce par la
création des sociétés à capital variable dite « Banque Populaire ». Ce n'est
que vers l'année 2000 que la Banque Centrale Populaire s'est transformée en
société anonyme à capitale fixe avec comme première recommandation
l'ouverture de son capital aux Banques Populaires Régionales à hauteur de
21% et au secteur privé à concurrence d'au moins 20%. Ainsi, les Banques
Régionales se sont dotées d'une autonomie avec leur implication dans le
développement économique et social de leur région. Première institution
Bancaire du Royaume, le Groupe Banque Populaire a tissé pendant plus de 3
décennies des relations de partenariat solides, qui permettent aujourd'hui une
pluralité de profils, un creuset riche de cultures et de compétences
diversifiées et un renouvellement de générations. Ces relations de longue
date ont très tôt dépassé le cadre de satisfaction des besoins des
communautés pour investir progressivement des produits et services
bancaires et financiers spécifiques et d'étendre aux domaines éducatif,
culturel et social.

La Banque Populaire existe depuis 1926 au Maroc, crée à l'époque sur le modèle
Français institué par le dahir du 25 mai 1926, portant sur l'organisation du crédit
au petit et moyen commerce et industrie, et ce par la création des sociétés à
capital variable dite  « Banque Populaire ».

Ce n'est que vers l'année 2000 que la Banque Centrale Populaire s'est
transformée en société anonyme à capitale fixe avec comme première
recommandation l'ouverture de son capital aux Banques Populaires Régionales à
hauteur de 21% et au secteur privé à concurrence d'au moins 20%. Ainsi, les
Banques Régionales se sont dotées d'une autonomie avec leur implication dans
le développement économique et social de leur région.

Première institution Bancaire du Royaume, le Groupe Banque Populaire a tissé


pendant plus de 3 décennies des relations de partenariat solides, qui permettent
aujourd'hui une pluralité de profils, un creuset riche de cultures et de
compétences diversifiées et un renouvellement de générations.

Ces relations de longue date ont très tôt dépassé le cadre de satisfaction des
besoins des communautés pour investir progressivement des produits et services
bancaires et financiers spécifiques et d'étendre aux domaines éducatif, culturel et
social.
1.1. Activité

Le Crédit Populaire du Maroc est un groupement de banques constitué par


la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires Régionales.

Fidèle à son esprit d'entreprise, le Crédit Populaire du Maroc s'est fixé


comme objectif d'accompagner toutes entreprises moyennes ou petites,
artisanales, industrielles ou de services par la distribution de crédit à court,
moyen et long terme.

Il propose une gamme élargie et complète de services et produits financiers


répondant à l'ensemble des besoins de sa clientèle. Il développe également
ses activités à travers quatre orientations stratégiques majeures :

1.2. Marché

Le secteur bancaire marocain est considéré comme l'un des moteurs du


développement de l'économie du pays et de sa prospérité, ce dernier est
devenu dans une courte période un secteur moderne et efficace.

Il a connu un mouvement de concentration significatif aujourd'hui achevé.


Plusieurs banques possèdent une licence d'exploitation mais sept banques
contrôlent le marché.

Le principal acteur est constitué par le réseau public des Banques


Populaires. Viennent ensuite les autres banques et celles contrôlées
majoritairement par des actionnaires étrangers, parmi lesquelles la BMCI,
filiale de BNP-Paribas, et le Crédit du Maroc, filiale du groupe Crédit
Lyonnais-Crédit Agricole. Enfin, la Caisse de Dépôt et de Gestion est
extrêmement active dans les secteurs de l'immobilier et du tourisme, en
accompagnant les projets d'intérêt général et en intervenant dans une
logique d'amorçage pour des projets plus modestes.

Il faut ajouter à ceci que le système bancaire marocain est caractérisé par
une forte présence de banques étrangères de ce fait toutes les grandes
banques privées du royaume comptent dans leur actionnariat des banques
étrangères.
1.3. Concurrence
2. Le secteur bancaire marocain correspond à un oligopole avec frange compétitive,
selon un rapport du Conseil de la concurrence. Attijariwafa bank (AWB) et la
Banque populaire (BP) du Maroc se relaient la place de leader. La Banque
marocaine du commerce extérieur (BMCE) et dans une moindre mesure la
Société Générale marocaine des banques (SGMA) représentent les principaux
challengers, alors que les autres banques représentent moins de 30% des parts
de marché, explique le Conseil dans son dernier rapport annuel pour 2013. Ces
quatre banques couvrent ainsi 74% des dépôts, 72% du total bilan, 72% des
crédits et 70% du Produit national brut (PNB).

3. «L'analyse des parts de marché selon le PNB montre qu'AWB et la BP détiennent


respectivement 25% et 24,2% de parts de marché du secteur en 2011», souligne
le rapport notant que le niveau de concentration du secteur bancaire calculé à
partir du PNB est ainsi resté stable durant les 6 dernières années. Les indices
mettent également en évidence un marché concentré puisque 2 opérateurs (AWB
et BP) qui totalisent près de 50% du PNB sectoriel, et 4 opérateurs (avec la
BMCE et la Société Générale) en accaparent 70%. Par ailleurs, le total bilan du
secteur a connu une progression de 13% en moyenne sur la période 2005-2011,
passant de 461 milliards de dirhams en 2005 à 971 milliards en 2011. L'analyse
des niveaux de concentration à partir du Total bilan montre la forte position des 2
banques leaders en 2011. Pour ce qui est des tarifs exercés par les banques
analysées par le Conseil, ils sont cohérents avec leur positionnement. Ainsi, les
banques mettant en avant la qualité de leurs prestations (BMCE, BMCI, Crédit du
Maroc et Société Générale) sont 10 à 30% plus chères que celles visant des
catégories de populations à revenus moins élevés, telles que la Banque populaire
et Attijariwafa bank. De même, les écarts entre les acteurs des différents groupes
montrent l'absence d'ententes et de convergences sur les tarifs, a estimé le
rapport, relevant l'existence d'une place pour la concurrence en matière de tarifs.
Ainsi, plus globalement, le poids des commissions dans le PNB des banques
marocaines se situe dans une fourchette comprise entre 10% et 15% à fin 2011,
et reste largement inférieur à celui constaté par exemple en France (entre 19% et
34%) ou dans d’autres pays occidentaux (entre 19% et 60%). En définitive, bien
que des améliorations en matière de concurrentiabilité du secteur bancaire
puissent encore être réalisées, il existe une véritable compétition entre les
opérateurs, encouragée par l’intervention régulière de Bank Al-Maghrib pour
fournir de la liquidité, ainsi que par le potentiel de bancarisation additionnelle,
l’amélioration de la transparence en matière d’informations, la forte capacité
d’innovation des banques et la politique ambitieuse d’inclusion financière
engagée, relève le Conseil de la concurrence. Ceci étant, la décision de plusieurs
groupes bancaires de se développer en Afrique, à la recherche de nouveaux
relais de croissance, renseigne également sur le niveau de concurrence sur le
Marché marocain.
3.1. Analyse SWOT

FORCES : FAIBLESSES :
- Maitrise des techniques - Ecarts de performances
- Notoriété image du marque - Marché de plus en plus concurrentielle
- Bonne réputation
- Facilité d’utilisation de l’application
- Rapidité d’exécution des opérations bancaire
- Employés hautement qualifiés
- Synergie entre les différentes entités
- Diversification de la gamme des produits
- Capacité d’innovation
- Convivialité et confort bien supérieurs à ce que
peut offrir une banque traditionnelle

OPPORTUNITES : MENACES :
- L’évolution de la performance - Concurrence directe et élargie
- Changement de comportement des - Nouveaux Entrants (produits de substitution)
consommateurs (Ex : Achat par carte…) - Le Raking (peur vis-à-vis de la sécurité des donnés
- Implantation sur plusieurs domaine d’activité personnels)
- Sponsoring des évènements - Intensification des réseaux d’agences bancaires
- Stratégie d’encouragement des Auto-entrepreneurs - Réduction de la marge nette d’intérêt (du a la forte
- Marché en croissance et à potentiel concurrence)
- Nouvelle technologie
- Secteur solide grâce à la supervision du Bank Al
Maghrib.
4. Formes de présence sur Internet
Faire une analyse critique de la présence sur Internet de l’entreprise étudiée !

4.1. Site Web

4.2. Mobile

4.3. Réseaux sociaux

4.4. Autres
Conclusion
Bibliographie & Webographie

- Des rapports anciens.


- Lematin.ma