Vous êtes sur la page 1sur 4

Les méthodes récentes

du contrôle de gestion :
les apports pour la banque
Le contrôle de gestion connaît Gérard Naulleau Michel Rouach
Professeur Directeur du budget
d’importants développements dont de gestion et du contrôle
il convient d’évaluer l’intérêt pour École européenne de gestion
des affaires (EAP) Groupe BNP
les banques. Certaines de ces
nouvelles méthodes présentent
des limites et des risques.

D
epuis une dizaine d’années, liens entres les ressources et les activi- quement acceptable. C’est une limite
certains des dispositifs tradi- tés qu’est apparue la méthode de importante à ce type de démarche. On
tionnels du contrôle de ges- BBZ. Cette méthode propose une ap- notera que le BBZ préfigure, par cer-
tion* sont soumis à des pres- proche radicale de l’allocation des res- taines de ses caractéristiques, l’ap-
sions pour se renouveler. C’est le cas sources aux services de support. Trois proche plus récente du reengineering.
notamment de la procédure budgé- séries de critères sont pris en compte Celui-ci a pour avantage, en compa-
taire, de la comptabilité analytique et pour déterminer l’opportunité d’al- raison, de ne pas se dérouler en sui-
de l’organisation en centres de res- louer des ressources à ces services : le vant la logique des services et des or-
ponsabilité. Le secteur bancaire est coût, la qualité et la pertinence straté- ganigrammes, mais en suivant les
concerné au premier plan par ces évo- gique des activités et des missions réa- processus des opérations.
lutions. Cet article a pour objet de lisées. La pertinence stratégique est
présenter les nouvelles pratiques de définie comme le degré de proximité
contrôle de gestion et d’en discuter les d’une prestation aux métiers ou com-
Le benchmarking :
conditions d’applicabilité au secteur pétences clés de l’entreprise. Dans la des résultats positifs
bancaire. Si certaines ont déjà fait pratique, une telle procédure est assi-
leurs preuves dans l’environnement milée à une action de réorganisation. Le benchmarking est une adap-
bancaire comme la budgétisation à Le BBZ débouche en effet sur des tation au contrôle de gestion d’une
base zéro (BBZ), le benchmarking ou propositions d’externalisation de cer- pratique de marketing stratégique. Il
le reengineering, il n’en est pas de taines prestations internes de support conduit à mettre en place un système
même pour les méthodes ABC et en recourant à de la sous-traitance ou de comparaison automatique de la
ABM pour lesquelles les risques tech- à différentes formes de partenariats performance d’un service, d’une ac-
niques et organisationnels ne doivent comme le co-sourcing pour les activi- tivité ou d’une fonction avec des ré-
pas être sous-estimés. tés informatiques, à la délégation aux férents internes ou externes à l’en-
services utilisateurs des prestations treprise.
réalisées jusqu’alors par les centres de Dans l’environnement bancaire et
Budgétisation à base zéro : support ou enfin à la détermination financier nord-américain, la méthode
des succès variables d’objectifs de réduction de coût ou est pratiquée depuis plusieurs années :
d’amélioration de la qualité des pres- les comparaisons portant sur la renta-
C’est en réponse aux difficultés tations maintenues dans les services bilité des actifs ou la rentabilité des
d’allocation des ressources aux ser- en question. fonds propres font l’objet d’échanges
vices «indirects», pour lesquels il est De nombreuses banques ont re- directs entre les grands établisse-
difficile d’identifier avec précision des couru à ce type de méthode avec des ments. De même, des échanges régu-
succès variables, la difficulté princi- liers d’expériences sur les «meilleures
pale résidant dans la mise en œuvre du pratiques de gestion» sont organisés
* Les auteurs publient la 3e édition de leur ou-
vrage «Le contrôle de gestion bancaire et finan- diagnostic, celui-ci n’étant pas tou- par filière de spécialité. En France, de
cier» Banque éditeur, à paraître en mars 1998. jours organisationnellement ou politi- nombreuses expériences ont été réali-

46 BANQUE n° 590 – mars 1998


sées avec des résultats encourageants sont définies comme l’ensemble des Il est encore délicat de
en termes de réactivité et de dynami- moyens nécessaires pour réaliser une
sation de la gestion. La méthode a activité : personnel, équipements, lo- se prononcer sur
pour avantage d’être positive, si toute- caux, etc. Le pari des méthodes ABC et l’intérêt à long terme
fois les trois dernières étapes telles ABM est qu’une part déterminante des de la méthode ABC
que décrites dans l’encadré ➊ sont ressources est directe aux activités, ce
et sur sa pérennisation
réellement envisagées. Comme ces qui permet d’obtenir un coût pour cha-
pratiques sont loin d’être généralisées, cune des activités et d’améliorer ainsi dans le secteur
le benchmarking n’a pas toujours les la fiabilité comptable analytique tout bancaire et financier.
retombées attendues. Le manque en permettant, en parallèle, un suivi de
d’accompagnement interne au trans- la performance.
fert d’expérience est clairement le Dans une troisième étape, des in-
principal écueil auquel le benchmar- ducteurs de coût (3) sont déterminés
king est confronté. pour pouvoir allouer les coûts des ac- quents ainsi que la formation des
tivités aux objets de coûts. Parallèle- contrôleurs de gestion et des gestion-
ment, les indicateurs de valeur (qua- naires. Le projet demande à être géré
Les méthodes ABC et ABM : lité, délai, conformité, etc.) sont mis au plus près pour éviter l’enlisement
innovantes mais complexes en place tout au long des processus. technique et pour assurer sa diffusion
Il n’y a pas encore d’exemples et son adoption progressive par l’en-
Les méthodes ABC (Activity Ba- probants d’introduction de ces pra- treprise. Il y a des compromis inces-
sed Costing) et ABM (Activity Based tiques dans le secteur bancaire en sants à réaliser entre l’ambition portée
Management) ont été développées en France, même si des expériences pi- par la démarche et la capacité des ac-
réponse aux insuffisances de l’organi- lotes sont actuellement menées (4). Il teurs de l’entreprise à comprendre les
sation comptable analytique tradition- est donc encore délicat de se pronon- nouveaux calculs de coûts et à suppor-
nelle et en liaison avec la nouvelle ap- cer sur l’intérêt à long terme de cette ter la réorganisation des responsabili-
proche transversale du management méthode et sur sa pérennisation dans tés qui découle de l’introduction d’un
et de l’organisation (1). Dans la comp- le secteur bancaire et financier. L’in- pilotage «transversal» par les proces-
tabilité analytique traditionnelle, les troduction d’une telle démarche n’est sus opérationnels. De nombreux pro-
ressources (les charges) sont versées cependant pas sans risques sur les jets de ce type ont ainsi été interrom-
dans des centres d’analyse (méthode plans techniques et organisationnels. pus en raison de leur coût et des
des sections homogènes), puis impu- difficultés à généraliser les expériences
tées aux objets de coûts finaux que pilotes réalisées. Ces entreprises n’as-
sont les produits ou les prestations, sumaient pas les réorganisations admi-
par le biais d’unités d’œuvre ou de clés nistratives et opérationnelles induites
de répartition. Le principe fondateur ➊ La mise en place par ces démarches.
de l’ABC est d’utiliser les activités d’un benchmarking
d’un centre de responsabilité comme Sur le plan des risques organisation-
interface entre les ressources et les ob- • Identifier une entreprise cible, nels, le caractère technique de ces mé-
jets de coût (2). reconnue pour son excellence thodes contribue à réactiver une repré-
La première étape consiste à éta- globale, ou pour son excellence sur sentation taylorienne de l’entreprise,
blir une cartographie des activités et une fonction ou un processus clé. qui, à bien des égards, est restée la-
des processus. Une activité est habituel- • Mesurer des écarts de tente dans le contexte managérial fran-
lement définie comme une combinai- performance entre l’entreprise çais encore marqué par la rupture
son de personnes, de technologies et de ou la fonction cible et l’entreprise entre les opérationnels et les fonction-
méthodes qui permet la réalisation d’un ou la fonction observante. nels. La pédagogie entourant l’intro-
produit ou d’une prestation donné. • Organiser un échange duction de ces démarches est souvent
L’activité n’est pas toujours visible par d’expériences avec les insuffisante, comparée à ce qui pu être
le client interne ou externe. Ainsi, responsables de l’entreprise fait pour généraliser les nouvelles pra-
lorsqu’un particulier souscrit à une ou fonction cible. tiques de qualité totale, celles-ci ayant
offre de crédit envoyée par courrier, il • Identifier et analyser des facteurs généralement eu le mérite de décloi-
ne voit pas l’ensemble des activités qui de performance spécifiques sonner la relation fonctionnels/opéra-
ont conduit à ce qu’il reçoive une offre à l’entreprise ou fonction cible. tionnels. L’expérience tend à montrer
et à ce qu’un crédit lui soit viré sur son • Planifier des actions pour adapter que l’introduction de l’ABC/ABM
compte. Parmi ces activités, on peut à l’entreprise observante produit rarement ce type d’effet, bien
mentionner : «concevoir l’offre», «ci- les approches du leader. au contraire (5). Ce danger, exprimé
bler les profils clients cibles», «effectuer dans le contexte nord-américain, est à
le mailing», «relancer les clients», «en- méditer pour les entreprises fran-
registrer la demande», «virer les fonds», çaises, qui peinent beaucoup à diffuser
«comptabiliser l’opération». Un en- Sur le plan des risques techniques, ce pouvoirs et responsabilités au long des
semble d’activités engagées pour réali- sont des méthodes extrêmement coû- lignes hiérarchiques. L’absence d’im-
ser un produit ou une prestation consti- teuses et longues à mettre en place. plication immédiate de la direction, de
tue un processus. Elles supposent la mise en œuvre d’in- participation active des opérationnels
Dans une deuxième étape, les res- terviews et d’analyses des historiques, aux schémas directeurs, le manque de
sources consommées par un service le recoupement des informations obte- formation des utilisateurs, l’absence de
sont allouées aux différentes activités nues, la mise en place de pilotes et communication régulière sont les
réalisées par ce service. Les ressources d’investissements informatiques consé- écueils habituels qui renforcent ce

BANQUE n° 590 – mars 1998 47


Comparaison des nouvelles méthodes de contrôle de gestion
et de leur applicabilité au secteur bancaire

BBZ Benchmarking ABC et ABM Reengineering Coût cible

Apport Rationalisation de Comparaison interne Connaissance des Réorganisation de Détermination par


essentiel l’allocation des et externe des coûts des activités l’entreprise à partir l’amont (marché)
de la méthode ressources aux centres performances des (ABC) et formalisation des processus des objectifs
de support et services entités de gestion des processus de coûts de revient
fonctionnels opérationnels (ABM)

Niveau de Méthode ancienne Usage confirmé dans En cours de Approches non Usage confirmé
maturité de Arbitrages les entreprises leaders normalisation (ABC) normalisées dans les entreprises
la méthode coûts/résultats du BBZ Diffusion dans certaines Usage confirmé industrielles
sont discutés entreprises industrielles

Applicabilité Bonne en théorie Bonne mais encore Discutée Bonne Usages ponctuels
au secteur Souvent limitée par peu développée dans Pas d’applications Des expériences et limités
bancaire les rigidités le contexte français probantes en secteur probantes
et financier bancaire

Risques de Ne débouche pas N’est pas soutenu par Complexité et coût Traumatisant. Peut Peu de risques
la méthode sur la mise en œuvre des dispositifs de de la démarche amputer les bases du
du diagnostic transferts d’expérience Démotivation développement futur

Conditions Implication de la Organisation des trans- Réalisme des ambitions Implication de la Gestion performante
de réussite hiérarchie pour mise ferts d’expériences et de la démarche direction en mode projet
en œuvre Soutien positif Adaptation des Gestion performante
du management organigrammes en mode projet

Implication Animation de Intégration au système Refonte de la compta- Intégration au Intégration au


de la fonction la procédure d’information de gestion bilité analytique groupe projet groupe projet
contrôle
de gestion

risque de technocratisation de l’entre- Bien délimitée et conduite par des in- Les opérations de reengineering
prise pouvant résulter de l’introduc- tervenants externes, l’opération affiche ont généralement donné de bons ré-
tion de l’ABC et de l’ABM. clairement des objectifs de réorganisa- sultats, du moins à court terme. Une
tion. Les attentes sont précises : le suc- opération bien conduite permet à la
cès de la méthode est identifiable en fois de réduire des coûts tout en amé-
Le reengineering : termes de simplification de l’organisa- liorant certaines phases du processus,
une technique efficace tion et de recalage sur les processus comme la réduction des délais ou la
à court terme opérationnels. Autre avantage : les ré- diminution des incidents critiques.
sultats sont obtenus rapidement. Il Nulle formule magique ne se cache ce-
Le principe du reengineering est de s’agit en fait plus d’une méthode de ré- pendant derrière la méthode : celle-ci
repenser l’organisation d’une fonction organisation que d’une méthode de repose sur l’informatisation et l’auto-
ou d’un processus en analysant systé- gestion et de management. Par consé- matisation, la simplification des réfé-
matiquement les activités et en éva- quent, il est moins exposé aux risques rences, la réduction des niveaux hié-
luant leurs performances et leur perti- d’enlisement qui ont été évoqués pour rarchiques et enfin la standardisation
nence du point de vue des clients, qu’ils les méthodes ABC et ABM. des activités. C’est à ce prix que réduc-
soient finaux (marché) ou internes (en- tion des coûts et augmentation de la
treprise). L’opération conduit ainsi à valeur peuvent être obtenues.
améliorer des activités, à supprimer Mais le reengineering est contro-
celles qui ne sont pas valorisables au- versé quant à ses résultats à moyen et
près des clients, ou externaliser celles long termes. A trop réduire les coûts,
qui ne sont pas réalisables en interne L’avantage du reengineering certaines entreprises ont amputé les
suivant des normes de performances réside dans le caractère bases de leur développement futur. Le
acceptables. L’approche de l’entreprise débat a été lancé aux États-Unis dans
est transversale, comme pour les mé- «coup de poing» de les années 1995-1996 avant d’être ré-
thodes ABC et ABM qui viennent d’être l’opération. Bien délimitée percuté en France. Ainsi, selon cer-
décrites. La méthodologie de mise en […] elle affiche tains observateurs, la moitié des opé-
œuvre en est assez proche : la diffé- clairement des objectifs rations de reengineering peuvent être
rence essentielle réside dans le carac- considérées comme des échecs (6). Les
tère «coup de poing» de l’opération. de réorganisation. études d’évaluation sur les effets du

48 BANQUE n° 590 – mars 1998


reengineering tendent à montrer une ment de l’analyse de la valeur, a pour tionnels qui doivent s’adapter pour
absence de corrélation entre les opéra- caractéristique d’introduire ex-ante permettre une tarification compéti-
tions de reengineering et l’amélioration une contrainte économique dans le tive. De nombreuses entreprises ja-
à moyen et long terme des perfor- processus de définition d’un produit ponaises et aujourd’hui américaines
mances de l’entreprise. Le reenginee- ou d’une prestation. Cette contrainte utilisent cette technique de planifica-
ring permet d’améliorer la gestion des s’exprime par la formule : tion radicale. Son potentiel d’applica-
opérations, il ne s’intéresse pas à la tion au secteur bancaire paraît limité
création de nouveaux avantages com- coût prix de vente marge mais l’intensification de la concur-
pétitifs et porte toujours le risque, cible
= concurrentiel
- attendue rence et la nécessité d’affiner de plus
dans les situations de réductions ra- en plus les offres commerciales pour-
pides de ressources et de niveaux hié- raient contribuer à sa diffusion.
rarchiques – les opérations dites de La marge attendue est définie par
downsizing – de casser les potentiels le management en fonction de ses ob- Le risque de la lassitude
d’innovation organisationnelle, tou- jectifs et du positionnement tech-
jours fragile et complexe à mettre en nique et marketing du produit. Le Enfin, il nous apparaît nécessaire
œuvre. On parle d’ailleurs désormais prix de vente concurrentiel est une de mentionner un risque nouveau, qui
de smart downsizing pour qualifier les donnée issue des études de marketing est apparu au fil des années et qui est
opérations de reengineering ne visant et de concurrence. La méthode est celui du rejet de la nouveauté managé-
pas exclusivement des résultats à court plus novatrice qu’il n’y paraît dans la riale. Des nouvelles méthodes de ges-
terme, mais bien l’amélioration glo- mesure où elle inverse formellement tion et approches de management ont
bale des performances à moyen terme les processus traditionnels de déci- été promues sans interruption depuis
de l’entreprise ! sion. Ces derniers fixent en effet ha- une quinzaine d’années. Un phéno-
bituellement un prix de vente ou une mène de lassitude, voire de rejet tend
tarification à partir du prix de re- à se diffuser dans l’encadrement et le
Le coût cible : pertinent vient, lui-même issu des standards dé- management des entreprises. Les
mais d’usage limité finis ou observés dans l’entreprise. seules antidotes connues à ce risque
Sur le principe, c’est donc la tarifica- sont la pédagogie et la création d’un
Comparée aux méthodes précé- tion qui s’adapte aux processus des climat propice à l’expérimentation et à
dentes, cette technique de contrôle de opérations qui peuvent être plus ou l’innovation organisationnelle. Dans
gestion a moins de retombées immé- moins performants. La méthode du l’hypothèse inverse, certaines de ces
diatement visibles pour les gestion- coût cible inverse totalement cette lo- méthodes peuvent se révéler de coû-
naires. Son principe, dans le prolonge- gique : ce sont les processus opéra- teuses expériences ! ■

(1) L’approche transversale de l’entreprise peut être la complexité d’une offre commerciale, décembre 1996, p. 48-50.
adopte le point de vue de l’enchaînement des l’hétérogénéité d’une classe de clientèle, ou en- (5) Dans un article publié en 1992, l’un des
opérations et des activités (appelé processus) qui core le taux d’incidents critiques nécessitant un précurseurs de l’ABC reconnaissait lui-même
permet de fournir une prestation à un client. traitement administratif (par le back-office) non que la méthode n’avait d’intérêt que si elle
Cette approche se veut en rupture avec les ap- routinier. L’inducteur de coût n’est pas une était couplée à une large réflexion sur l’impli-
proches fonctionnelles spécialisées. simple mesure volumétrique comme le sont les cation du management car «l’ABC et l’ABM
(2) Les objets de coût sont les entités pour les- unités d’œuvre traditionnelles représentées par installés technocratiquement renforcent le
quelles on calcule des coûts : un produit, une des mesures aisément disponibles comme le pouvoir du sommet hiérarchique». Cf. T. John-
prestation, un centre de profit, une classe de nombre de produits vendus ou les charges ou ef- son, «It’s time to stop overselling Activity-Ba-
clientèle, etc. fectifs d’un service. sed concepts», Management Accounting, sep-
(3) Les inducteurs de coût sont des mesures plus (4) R. Demeestère, P. Lorino, J.-P. Wacogne, tembre 1992.
complexes que les unités d’œuvre. Par exemple, J.-P. Bouchet, «Une nouvelle dimension pour le (6) P.-A. Lecointe «Les écueils du BPR»,
dans une activité de service, un inducteur de coût contrôle de gestion bancaire», Banque, n° 576, Échanges, n° 116, octobre 1995, p. 27-29.

BANQUE n° 590 – mars 1998 49

Vous aimerez peut-être aussi