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Cours de création d’entreprise

Élaborer par M. Wissem BEN SAID


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Sommaire

Chapitre I L’idée…………………………………………….

Chapitre II Le projet personnel…………………………….

Chapitre III L’étude du marché…………………………….

Chapitre IV Les prévisions financières…………………….

Chapitre V Trouver des financements …………………….

Chapitre VI Les formalités de création…………………….

Chapitre VII Le démarrage de l’entreprise………………….

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c L’IDEE
TOUT PROJET DE CREATION D’ENTREPRISE
COMMENCE PAR UNE IDEE.

Aucune idée n’a jamais prouvé sa supériorité


sur une autre dans le domaine de la création
d’entreprise. Au départ, une innovation
technologique révolutionnaire n’a pas plus
d’atouts qu'une simple opportunité commerciale
sur un marché banal.

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c L’IDEE Les différents types d’idées

LES DIFFERENTS TYPES D'IDEE


L’activité connue

Votre projet de création d'entreprise correspond à un métier que vous


avez exercé pendant plusieurs années.
Vous connaissez les "règles du jeu".
Ce type de création est le moins risqué parce que ceux qui créent dans
un métier qu'ils connaissent bien ont généralement plus de chances de
réussir que ceux qui se risquent dans l'inconnu.

Il convient cependant d’être prudent. Cette voie d’accès à la création


d’entreprise peut vous donner un sentiment de sécurité
factice : vous êtes expert dans votre domaine, mais ne maîtrisez pas
forcément les autres facettes du métier de créateur d'entreprise
(gestion, commercialisation...).

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c L’IDEE Les différents types d’idées

L’idée des autres

Créer une entreprise en recourant aux idées des autres nécessite de


rester à l'affût de tout ce qui se passe en Tunisie ou ailleurs en matière
de nouveaux produits, de nouveaux modes de consommation, de
nouveaux concepts marketing : la plupart des magazines
économiques ou spécialisés en création d'entreprise ont une rubrique
prévue à cet effet.

Vous pouvez également vous associer.


Certains ont le produit ou le savoir-faire mais manquent de moyens ou
recherchent un associé. Il est donc important de consulter les
annonces de "recherches de partenariat", bulletins de "propositions
d'affaires", bourses d'opportunités.

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c L’IDEE Les différents types d’idées

Les organismes de développement économique local (Chambres de


commerce ou agence de promotion des industries "API") proposent
souvent ce service. Vous pouvez aussi acheter un brevet ou négocier
une licence d'exploitation d'un brevet ou d'une marque.
Vous pouvez enfin signer un contrat de concession, ou vous engager
dans un contrat de franchise

L’opportunité
Une opportunité peut également se présenter. Mais pour dénicher
"l'affaire à ne pas manquer", il convient d'être dans une disposition
favorable :

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c L’IDEE Les différents types d’idées

> L'ouverture d'esprit


Le monde change vite. Pour en saisir les opportunités, il faut rester en
prise avec lui
Cela nécessite une grande curiosité intellectuelle pour s'informer,
analyser et prévoir certaines évolutions du marché.
Comprendre les pratiques des entreprises, les adapter à son propre
marché pour imaginer de nouvelles possibilités commerciales permet
souvent de créer un nouveau concept.

> Un esprit critique


Il convient également d’avoir en permanence l'esprit critique pour juger
des situations commerciales présentes, des réels mérites des
positions acquises, des lacunes des systèmes établis, des défauts des
produits ou services offerts, etc.
Bien des nouveaux concepts de produits, de services ou de
prestations sont le constat d’une carence dans l'offre par rapport aux
problèmes rencontrés dans la vie en général.
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c L’IDEE Les différents types d’idées

L’application nouvelle

Créer une entreprise à partir d'une application nouvelle consiste à


utiliser une technique, un savoir-faire, un produit connu en le
transposant dans une autre activité, dans un nouveau contexte ou sur
un marché différent.

Il y a une part d'innovation dans les "applications nouvelles" et la


réaction du consommateur n'est pas toujours certaine.
Un projet de création dans une application nouvelle est donc plus
risqué, mais en cas de succès la rentabilité est supérieure, tout
comme les risques de plagiat !

N.B.: La période actuelle, marquée par une évolution sociologique


rapide des valeurs et des modes de vie, est favorable aux
"applications nouvelles".

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c L’IDEE Les différents types d’idées

L’innovation

L'innovation pure relève d'un exercice plus ardu. Créer un nouveau


produit, généralement à fort contenu technologique, entraîne des
besoins importants de capitaux pour passer à la phase préindustrielle,
pour réaliser une étude de marché, nécessairement approfondie,
et pour attendre la réponse du marché.

Dans ce cas-là, les risques se cumulent, mais la rentabilité s'avère


bien plus élevée que dans une activité banale où la
concurrence est très forte.

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c L’IDEE Confronter votre idée à votre
environnement

Confronter votre idée à votre


environnement
La tentation de vouloir garder son idée pour soi de peur de se la faire
voler est grande !
Ne tombez pas dans ce piège et parlez de votre projet autour de vous.
Les réactions de vos interlocuteurs vous seront utiles pour améliorer
votre projet et construire un argumentaire commercial.
N’hésitez pas également à vous rapprocher des spécialistes de la
création d’entreprise : tenus au secret professionnel, ils sont là pour
vous écouter et vous aider.

Petit exercice
Quelle que soit son origine, l'idée ne représente au départ rien de bien
concret.
La première chose à faire est de bien définir l'idée que vous vous faites
de l'entreprise que vous souhaitez créer. Voici un exercice qui vous
permettra de bien cerner les différents aspects de votre projet. Prenez
une feuille de papier et notez :
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c L’IDEE Confronter votre idée à votre
environnement

Comment protéger son idée ?


Une idée ne se protège pas. C'est la forme sous laquelle elle s'exprime
(invention, marque, procédé…) qui est protégée.
D'une manière générale, on appelle propriété intellectuelle les droits qui
protègent les créations "issues de l'activité de l'esprit humain" contre
toute appropriation de tiers.
Ces droits se divisent en deux branches : les droits d’auteurs et les
droits de propriété industrielle.

> Les droits d'auteurs


Ils découlent de l’acte de création. Ils protègent les œuvres de l'esprit :
œuvres littéraires (romans, pièces de théâtre…), œuvres d'art
(photographies, plans d'architectes…), œuvres musicales ou
audiovisuelles (chanson, clips…) ou logiciels.

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c L’IDEE Confronter votre idée à votre
environnement

> Les droits de propriété industrielle


Ces droits se répartissent en deux catégories :

■ Les droits sur les créations nouvelles, utilitaires (brevets d'invention)


ou ornementales (dessins, modèles)

■ Les droits sur les signes distinctifs (marques, appellations d'origine,


indications provenance…)

Contrairement aux droits d'auteurs, les droits de propriété industrielle


nécessitent l'accomplissement de formalités particulières auprès de
l'Institut national de normalisation et de la propriété industrielle
(INNORPI)

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c L’IDEE Confronter votre idée à votre
environnement

La franchise
C'est un système de commercialisation de produits, services ou
technologies reposant sur une étroite collaboration entre deux
entreprises juridiquement et financièrement indépendantes l'une de
l'autre : le franchiseur et le franchisé.
Le franchiseur reste propriétaire de la marque et du savoir-faire. Il est
rémunéré par le franchisé au moyen d'un droit d'entrée, de redevances
ou royalties ou de marges sur les produits. Moyennant une contribution
financière, le franchisé acquiert auprès du franchiseur :

■ le droit d'utiliser son enseigne et/ou sa marque, son savoir-faire,

■ le droit de commercialiser ses produits ou services, conformément


aux directives prévues dans le contrat, tout en bénéficiant d'une
assistance commerciale ou technique.

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d LE PROJET PERSONNEL
POUR METTRE TOUTES LES CHANCES DE VOTRE
CÔTÉ, IL CONVIENT DE VÉRIFIER LA COHÉRENCE
DE VOTRE PROJET DE CRÉATION D'ENTREPRISE
AVEC VOTRE PROJET PERSONNEL : QUELLE VIE
VOULEZ-VOUS AVOIR ?

Les porteurs de projet négligent trop souvent cette étape pour se


concentrer uniquement sur la faisabilité économique, commerciale
et juridique de leur projet.

C’est une erreur ! La maturation d’une idée doit tenir compte


d’éléments plus personnels. Choisir de créer une entreprise, c'est
faire le choix d'un mode de vie particulier.

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d LE PROJET PERSONNEL Le bilan personnel

LE BILAN PERSONNEL
La réussite d’une entreprise ne dépend pas seulement d'indicateurs
comme le développement du chiffre d’affaires, l’accroissement des
parts de marché ou l’apparition d’un bénéfice. Avant tout, vous devez
vous poser trois questions primordiales :

Quels sont mes objectifs personnels ?

Vous ne créez pas une entreprise sans raison précise. Il faut donc vous
poser, en toute conscience, la question : "Pourquoi je souhaite créer
une entreprise ?"

■ Pour jouir de plus d’autonomie et d’indépendance ?

■ Pour résoudre un problème personnel ?

■ Pour développer une entreprise et en faire, à terme, une entreprise


importante ?
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d LE PROJET PERSONNEL Le bilan personnel

■ Pour mettre en pratique une idée qui vous obsède depuis un certain
temps ?

■ Pour atteindre une certaine position sociale ?

■ Pour exploiter un savoir-faire ?

Quels sont mes contraintes ?

Vous devez prendre en compte votre situation présente et vérifier sa


compatibilité avec la situation engendrée par votre projet de création
d’entreprise :

■ Pourrez-vous dégager suffisamment de temps pour préparer votre


projet ?
N'oubliez jamais que "créer en catastrophe conduit à la catastrophe".

Rappelez vous que la loi pour l’incitation à l'investissement permet à


tout salarié ayant une ancienneté de 24 mois dans l’entreprise de
solliciter un temps partiel ou un congé pour création d’entreprise. 18
d LE PROJET PERSONNEL Le bilan personnel

■ Votre entourage adhère-t-il à votre projet ?

Cette adhésion est très importante, en particulier celle de votre conjoint,


qui peut apporter une aide (psychologique et matérielle) en prenant en
charge certaines tâches.

■ Vos charges familiales et financières sont-elles compatibles avec


votre projet ?

Cette question est primordiale si vous ne pouvez pas bénéficier de


l’apport par votre conjoint d’un salaire régulier suffisant, dans l’attente
de la montée en puissance de l’entreprise.

■ Les revenus que vous attendez de votre entreprise sont-ils réalistes


par rapport aux potentialités de l'affaire ?

■ Votre apport financier personnel est-il suffisant ?

Pour chercher des financements complémentaires et convaincre des


partenaires financiers, un premier apport est absolument nécessaire. 19
d LE PROJET PERSONNEL Le bilan personnel

Quelles sont les compétences nécessaires pour mener à bien mon


projet ?

Un porteur de projet doit posséder à la fois :

■ Une personnalité dont les traits les plus marquants seront adaptés
aux qualités qu'il est nécessaire de posséder pour mener à bien le
projet.

■ Un potentiel, c'est-à-dire une capacité personnelle d'action, de


résistance physique, de solidité psychologique, d'entregent, de
débrouillardise, de capacité à rebondir, etc.

■ Des connaissances et des compétences techniques, commerciales,


de gestionnaire qui s'avèreront adaptées ou manquantes pour les
besoins du projet.

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d LE PROJET PERSONNEL Le bilan personnel

■ Une expérience : les activités professionnelles antérieures sont un


atout important. Le professionnalisme est une condition de succès, de
même qu'un tissu relationnel important dans le milieu concerné. A
l'occasion d'une création, les connaissances et l'expérience acquises
demandent, bien souvent, à être complétées par une formation
adéquate.
LA COHÉRENCE HOMME / PROJET

La confrontation de tous ces éléments va vous permettre de prendre


une décision :

■ Renoncer à un projet qui présente trop de risques (personnels,


financiers…)

■ Le différer pour bénéficier d'une formation ou d'un congé création

■ Le différer pour chercher de nouvelles ressources

■ Passer à la seconde phase : le montage du projet


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e L'ETUDE DU MARCHE
e Bien connaître votre marché

DERRIÈRE CETTE FORMULE SE CACHENT


SIMPLEMENT LES PREMIERS ÉLÉMENTS CONCRETS
DE VOTRE PROJET DE CRÉATION D'ENTREPRISE.
VOUS POUVEZ COMPTER SUR VOTRE BON SENS.

BIEN CONNAÎTRE ET COMPRENDRE


VOTRE MARCHÉ

L'appellation "étude de marché" peut vous intimider et vous pouvez ne


pas vous sentir suffisamment compétent pour vous lancer seul dans cet
exercice. En fait, une étude de marché reste avant tout une affaire de
bon sens. Elle doit permettre d’apporter des réponses précises aux
questions suivantes :

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e L'ETUDE DU MARCHE Bien connaître votre marché

Qu'allez-vous vendre et pourquoi ?

Vous devez pour cela affiner au maximum les caractéristiques de vos


produits ou services : spécialisation, niveau de qualité, avantages,
gamme, présentation, finition, conditions d’emploi, prestations
complémentaires, etc.

Pourquoi vendre tel produit ou tel service et pas un autre ?

A qui vendre ?

Il est important de définir votre clientèle le plus précisément possible :

■ Quelle est sa répartition : entreprises, associations, institutions,


collectivités, individus, couples, familles...

S’agit-il d’une clientèle homogène ou hétérogène ?


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e L'ETUDE DU MARCHE Bien connaître votre marché

■ Quelles sont ses caractéristiques ?

Taille, activité, chiffre d’affaires pour les entreprises ; âge, catégorie


socioprofessionnelle pour les particuliers, etc.

■ Quel est son niveau de consommation ou taux d’équipement ?

■ Est-elle concentrée, dispersée, de passage, de proximité... ?

A quel besoin correspond votre produit ou service ?

Quelles sont les attentes de vos futurs clients ?


Gain de temps, de place ou d’argent ?
Quels avantages votre entreprise va-t-elle leur apporter ?
La qualité ? Le choix ? Le prix ?

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e L'ETUDE DU MARCHE Bien connaître votre marché

Comment vendre ?

Il est important de bien réfléchir à vos modes de distribution pour les


adapter aux habitudes de la clientèle : achats sur catalogue, après
essai, sur références, après démonstration, à domicile, après devis, par
appel d’offres, etc.

L'activité de la clientèle visée est-elle assujettie à un calendrier, un


planning ou des horaires particuliers ?

La demande est-elle ponctuelle, périodique ou régulière ?

Les achats sont-ils programmés ou aléatoires ?

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e L'ETUDE DU MARCHE Bien connaître votre marché

Quels sont vos concurrents ?

Il est impératif d’analyser les atouts de vos concurrents, qu'ils offrent un


produit semblable ou que leur produit satisfasse le même besoin.
Quelle est leur notoriété ?
Leur surface de vente ?
L'étendue de leur gamme ?

Où implanter votre entreprise ?

Le choix de l'implantation de votre entreprise est en étroite relation avec


votre projet commercial. Devez-vous être proches de vos fournisseurs
ou de vos clients ?
Par exemple, l'implantation est capitale pour un commerce de détail :
n’hésitez pas à passer plusieurs jours dans le quartier où vous
souhaitez vous installer, questionnez les commerçants, observez le flux
des passants, étudiez les concurrents…

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e L'ETUDE DU MARCHE Bien connaître votre marché

Comment estimer votre chiffre d’affaires prévisionnel ?

Avec tous les éléments d'information recueillis, vous êtes maintenant en


mesure d'évaluer le nombre de clients potentiels sur votre zone
d'intervention et de mesurer leur consommation, afin de bâtir - et
justifier - votre chiffre d'affaires prévisionnel.

Cette information peut être recoupée par les informations que vous
détenez sur vos concurrents ou par les statistiques professionnelles.

DÉFINIR VOTRE STRATÉGIE


COMMERCIALE

Grâce aux connaissances que vous venez d'acquérir, vous pouvez


désormais définir votre stratégie commerciale et construire l'offre de
votre entreprise. Pour cela, vous devrez analyser deux éléments
importants :
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e L'ETUDE DU MARCHE Bien connaître votre marché

La composition de la clientèle

La gamme de produits ou services doit être adaptée aux profils de votre


clientèle.

Si celle-ci présente une diversité suffisamment importante pour


segmenter votre offre de services ou de produits, il faudra alors définir
des couples "produits/clients" de manière à déterminer celui ou ceux qui
constitueront les produits d'accroche, le fonds de clientèle et ceux qui
dégageront vraisemblablement le plus de marge.

De la même manière, votre présence commerciale dépendra du degré


de concentration de la clientèle (réunie dans un quartier, une ville ou
dans la Tunisie entière).
Vous devrez alors choisir les moyens à mettre en place pour atteindre
tous ces clients potentiels : bureaux de vente, présence dans des
salons, publicité, site Internet...
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e L'ETUDE DU MARCHE Bien connaître votre marché

Les caractéristiques de la concurrence

La stratégie commerciale doit également tenir compte des solutions


déjà proposées par la concurrence, qu'elle soit peu développée, très
diversifiée ou représentée par un seul leader. Pour chaque cas, des
actions spécifiques devront être prévues, comme par exemple
développer un ou plusieurs avantages concurrentiels, cibler une niche
de marché qui distinguera l'entreprise ou encore réfléchir à une
communication originale.

CHOISIR VOS ACTIONS


COMMERCIALES
Maintenant que vous connaissez votre marché et avez bâti votre offre
commerciale, il est temps d'imaginer les relations que vous aurez avec
vos clients. Quelles actions commerciales allez-vous mener ?
Cette réflexion vous permettra de prévoir le coût de ces actions pour les
prendre en compte dans vos prévisions financières.
Ces actions se classent en trois catégories :
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e L'ETUDE DU MARCHE Bien connaître votre marché

Attirer le consommateur vers le produit

C'est l'action publicitaire : de l'insertion d'un encart dans les pages


jaunes de l'annuaire à la distribution de prospectus en passant par la
diffusion d'annonces sur les radios locales, les supports sont multiples
et dépendent surtout de votre budget.

Pousser le produit vers le consommateur

C'est l'action promotionnelle : elle permet d’inciter ponctuellement à


l’achat en accordant un avantage exceptionnel : journées portes
ouvertes, petits événements, dégustations, démonstrations,
participation à des foires, cartes de fidélité...

Établir un contact direct avec le consommateur

Ce sont les actions de prospection ou de relance : porte à porte,


prospection téléphonique, par courrier, fax avec coupon réponse...
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e L'ETUDE DU MARCHE Élaboration de l'étude
de marché

Pourquoi faire une étude de marché ?

Sans être une science exacte, l'étude de marché permet de réduire les
incertitudes.

Même si vous avez l'impression de bien maîtriser l'environnement


économique de votre projet, l'étude de marché est une étape obligatoire
qui ne doit être ni négligée, ni bâclée.

Elle vous permettra de prendre conscience à quel point le marché


évolue sans cesse, du fait notamment de la concurrence et de
l'évolution des réglementations.

Une étude de marché vous permet de :

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e L'ETUDE DU MARCHE Élaboration de l'étude
de marché

■ valider vos hypothèses de départ en termes de produits ou de


services,

■ évaluer le potentiel du marché visé et estimer ainsi un chiffre


d'affaires,

■ identifier vos avantages par rapport à la concurrence,

■ préparer votre prospection et établir votre offre commerciale.

Comment faire une étude de marché ?

Dans la plupart des cas, vous pouvez la réaliser vous-même en :

■ effectuant une recherche documentaire auprès des sources


d’informations existante,

■ récoltant les informations parues dans la presse émanant de la


concurrence, 33
e L'ETUDE DU MARCHE Élaboration de l'étude
de marché

■ visitant les salons, foires, expositions et autres manifestations,

■ interviewant les professionnels, prescripteurs, donneurs d’ordre,


fournisseurs,

■ menant une enquête par entretiens ou mini-test auprès de la clientèle


potentielle,

■ observant les concurrents sur le terrain.

Vous pouvez également confier cette étude à un tiers. Dans ce cas,


participez activement pour être en prise avec l’information de terrain :
c’est capital pour la bonne marche et le développement de votre future
entreprise !

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e L'ETUDE DU MARCHE Élaboration de l'étude
de marché

Où trouver l’information ?
Les sources d'information sont nombreuses :

■ l'INS (institut national de statistique),

■ l'INORPI (institut normalisation et de la propriété intellectuelle),

■ l'API (Agence de promotion industrielle),

■ les organismes et syndicats professionnels,

■ les services économiques des collectivités territoriales, des mairies,


des Chambres de commerce et d'industrie (CCI) et des Chambres des
métiers (CM),

■ les revues professionnelles et économiques, sites Internet


spécialisés,

■ les bibliothèques,

■ le terrain et son propre sens de l'observation.


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Élaboration de l'étude
L'ETUDE DU MARCHE de marché

Auprès de qui obtenir de l’aide pour réaliser une étude de marché?

Les organismes spécialisés dans l’accueil des porteurs de projet


pourront vous guider sur les démarches à réaliser, la méthode à
employer… N’hésitez pas à contacter ces organismes (API)

En outre les pépinières d'entreprises fonctionnent comme des


entreprises de conseils, peuvent également prendre en charge la
réalisation de l’étude moyennant honoraires.

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f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Météo financière

POUR DURER, UNE ENTREPRISE DOIT ÊTRE


RENTABLE. C’EST DONC EN ÉTABLISSANT VOS
PRÉVISIONS FINANCIÈRES QUE VOUS POURREZ
LUI DONNER TOUTES SES CHANCES…
LE VENT TOURNERA SANS VOUS !

EFFECTUER UNE ÉTUDE MINICIEUSE


Vous venez d’achever votre étude commerciale. Vous avez vérifié que
votre produit intéresse vraiment une clientèle : c’est un élément
primordial car sans clients, pas d’entreprise !

Il vous faut désormais traduire en termes financiers les données que


vous avez recueillies.

La démarche que vous allez maintenant suivre devra être cohérente et


doit répondre à cinq questions :
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f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Météo financière

1. Pouvez-vous réunir les capitaux nécessaires au lancement de


votre activité ?

Vous comparerez les moyens indispensables à l’exercice de votre


activité et les ressources financières que vous êtes en mesure de
réunir. Vous construirez ainsi votre plan de financement initial.
Un principe : les besoins et les ressources doivent toujours être
équilibrés.

2. Quel est votre besoin en fonds de roulement (BFR) ?

Le BFR est le besoin d’argent engendré en permanence par votre


activité. Vous aurez d’une part besoin de liquidités pour acheter des
marchandises, produire, payer vos salariés et consentir des délais de
paiement à vos clients. D’autre part, vos fournisseurs vont vous
accorder des délais de paiement qui viennent en diminution de votre
BFR. Calculer votre BFR va vous permettre de prévoir le financement
nécessaire pour faire fonctionner votre entreprise.

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f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Météo financière

Le BFR est l'ensemble des décaissements avant la réalisation du chiffre


d'affaires (première rentrée d'argent)
3. Votre entreprise sera-t-elle rentable ?

Vous allez énumérer toutes les charges à supporter ainsi que les
recettes que vous comptez réaliser, afin de déterminer le résultat,
bénéfice ou perte, de votre entreprise.
Vous établirez ainsi votre compte de résultat prévisionnel et calculerez
votre point mort ou seuil de rentabilité.

Le seuil de rentabilité représente le chiffre d’affaires minimum que vous


devrez réaliser pour que le résultat s'annule (ne faire ni bénéfice ni
perte) et couvrir ainsi l’ensemble de vos charges fixes. C’est un bon
indicateur pour traduire concrètement votre projet en nombre d'heures à
facturer, nombre d'articles à vendre en moyenne par semaine…

40
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Météo financière

Valeur
CA
CT

Point mort

Temps

Le seuil de rentabilité

41
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Météo financière

4. Les recettes de l'entreprise permettront-elles de faire face aux


dépenses ?

Les rentrées d’argent générées par votre activité ne correspondent pas


toujours dans le temps aux décaissements. Pour ne pas risquer d’être
un jour dans l’incapacité de régler vos charges et vos achats faute
d’argent dans les caisses, vous devez prévoir un plan de trésorerie
reprenant toutes les entrées et sorties d’argent mensuelles de
l’entreprise. Ainsi, vous pourrez définir précisément les périodes où
vous aurez un besoin particulier de trésorerie et prévoir des solutions
de financement appropriées.

42
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Météo financière

5. La structure financière de départ évoluera-t-elle favorablement


dans le temps?

Pour prévoir la montée en puissance de votre activité, vous devez


élaborer un plan de financement sur dix ans.
Ce tableau reprend les éléments du plan de financement initial auquel
vous devrez rajouter trois nouvelles rubriques :

■ l’accroissement du besoin en fonds de roulement pour les années 2


et 3 : plus votre activité progresse, plus votre BFR va augmenter,

■ vos prélèvements si vous êtes en entreprise individuelle ou les


dividendes si vous êtes en société,

■ votre capacité d’autofinancement, qui correspond au bénéfice après


impôt auquel on ajoute la dotation aux amortissements de l’exercice
(constatation comptable de la dépréciation des équipements et des
actifs de l’entreprise). 43
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Météo financière

Recommandations

La priorité d'un chef d'entreprise doit être la rentabilité de son affaire.


L'établissement de prévisions financières permet au porteur de projet
de valider la viabilité de l'entreprise. Vous devez vous garder de tout
excès d'optimisme dans le montage de vos comptes prévisionnels et
rester au plus près de la réalité du terrain pour vos prévisions de
ventes.

Sans vous transformer en spécialiste de la gestion, vous devrez


maîtriser les grands principes des comptes prévisionnels. Ces
connaissances vous rendront crédibles devant un banquier et vous
permettront de faire face aux situations concrètes de votre nouvelle vie
d'entrepreneur.

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f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Plan d'affaire

COMMENT ÉLABORER VOTRE PLAN


D'AFFAIRE
La rédaction du "plan d'affaires" est la première concrétisation de votre
projet.
Votre entreprise existe désormais… sur le papier. Ce dossier doit vous
permettre de solliciter des partenaires, notamment économiques. Il est
aussi très utile pour matérialiser une vision commune du projet entre
vous et vos associés éventuels.

Le lecteur doit :

■ comprendre rapidement la nature de votre projet,

■ savoir qui en est le promoteur,

■ prendre rapidement position.


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f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Plan d'affaire

La première impression est la bonne, alors soignez la forme de votre


document : rédigé dans un style clair, votre texte doit bénéficier d'une
bonne lisibilité (choix de la police, aération des textes).
Vous devez également éviter tout jargon : pensez que vos lecteurs ne
sont pas forcément des spécialistes de votre domaine.

Votre dossier doit également être structuré de manière logique :


chapitres, pagination, sommaire, annexes… La taille idéale est une
trentaine de pages. Il est plus judicieux de réunir toutes les pièces
justificatives dans un deuxième dossier.

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f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Plan d'affaire

Composition du plan d’affaires

Il n'y a pas de règle figée dans la présentation du contenu.


Toutefois, il convient de respecter une certaine logique. Il est surtout
important d'y retrouver tous les éléments suivants :

Généralité Partie économique Partie financière Partie juridique

Résumé du projet Présentation du produit Tableau des investissements Forme juridique envisagée

Un Curriculum Vitæ Etude de marché Plan de financement initial Capital social et sa


répartition
La genèse du projet Stratégie retenue Compte de résultat

Vos motivations Hypothèses commerciales Plan de trésorerie

Les objectifs Chiffre d’affaires prévisionnel Seuil de rentabilité

Moyens à mettre en œuvre Plan de financement à 10 ans

Tableau des annuités de crédit

47
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Plan d'affaire

Par où commencer ?

Établir ses comptes prévisionnels n'est pas difficile.

Chaque décision que vous prendrez pour vendre, produire ou gérer l'activité de
votre entreprise a un coût qui correspond soit à un besoin permanent, soit à
une charge.

C'est en reprenant ces éléments et en les classant par nature que se


constituera l'essentiel des comptes prévisionnels. Cette démarche va vous
amener à rechercher des informations sur des points tels que les frais postaux,
les charges sociales...

Commencez par établir une liste des entrées et sorties prévisibles d’argent.

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f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Plan d'affaire

Liste des entrées et sorties prévisibles d'argent

Généralité Partie économique

Apport personnel Achat ordinateurs


Apports familiaux ou autres Frais d’électricité
Ventes Téléphone
Prêt personnel Loyer
Crédits bancaires. Achat de fournitures
Subventions de l'Etat Frais d'aménagement du local
Achat de matières premières
Salaires
Charges sociales
Assurances
Achat véhicules
Caution sur loyer
Coût de dépôt de marque
Frais de constitution de l'entreprise
etc.

49
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Plan d'affaire

Reprenez votre liste et ventilez les éléments dans les différents


tableaux de vos comptes prévisionnels :

Le plan de financement initial décrit et confronte :

■ tous les besoins durables de financement : frais d’établissement,


investissements et BFR

■ toutes les ressources financières durables

Le compte de résultat retrace l’activité de votre entreprise :

■ dans la partie gauche, recensez l’ensemble des charges de


l’exercice,

■ dans la partie droite, les recettes de l’exercice.

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f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Plan d'affaire

Plan de financement initial Compte de résultat

BESOINS RESSOURCES DÉBIT CRÉDIT

Achat ordinateur Apport personnel Ventes Frais d'électricité


Caution Apports familiaux Subventions Téléphone
Frais de constitution Prêt personnel Loyer
Achat véhicules Crédits bancaires Achat de fournitures
Coût de dépôt Subventions de l'Etat Salaires
de marque Assurance
BFR, etc. Etc.

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f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Plan d'affaire

Les investissements

C'est l'ensemble des immobilisations nécessaires pour créer votre


projet. Ils fonts les sujets d'un amortissement selon leurs types.

Pour le calcul des amortissements, on retient la méthode de


l'amortissement linéaire qui est légalement acceptée par les différents
partenaires du projet (banques et administrations…)

valeur d' origine de l' investissement


Amortissement =
n

avec "n" c'est le nombre d'année fixé selon le tableau qui suit

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f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Plan d'affaire

Rubrique d'investissement Durée d'amortissement Taux d'amortissement

Frais d'établissement 3 33,33 %

Bâtiments 20 5%

Matériels et équipements 10 10 %

Matériels de transport 5 20 %

Matériels de bureau et mobilier 4 25 %

Frais d'approche et divers 3 33,33 %

Logiciels 3 33,33 %

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f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Plan d'affaire

Le tableau d'amortissement

Les investissements Montant Taux 1 2 3 4 5

Matériels de transport 50 000 X 20 % 10000 10000 10000 10000 10000

+ + + +
- - - - -
Dotation aux amortissements 10000 20000 30000 40000 50000

Valeur comptable nette 40000 30000 20000 10000 0

Tableau complet

54
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

Exemple d'application

Cette étude s'intéresse à la faisabilité technico-économique d'un projet


d'entrepôt frigorifique pour le stockage des fruits et des légumes.
Elle a pour objectif de déterminer les opportunités de développement
de ce secteur à travers une analyse de la branche au niveau national,
d'établir les coûts d'investissement du projet pour aboutir enfin à sa
rentabilité prévisionnelle.

L'étude du marché révèle les information suivantes :

La capacité d'entreposage a connu une évolution rapide au cours des


cinq dernières années. Elle est passée de 45000 m3 à la veille du
cinquième plan à 200000 m3 en 1986 pour atteindre maintenant
390000 m3.

55
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

La répartition de la capacité par produit montre que les produits de la


mer, les fruits et légumes occupent la plus grande capacité, soit
respectivement 25,7 % et 22,5 % .

CAPACITE
PRODUITS POURCENTAGE
(m3)
Produits de mer 107000 25,7
Fruits et légumes 94000 22,5
Dattes 50000 12
Viandes 50000 12
Pomme de terre 57000 13,7
Produits laitiers 21650 5,2
Divers 37000 8,9
TOTAL 416000 100

56
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

La répartition de la capacité par région est représentée dans le graphe


suivant :

Répartition de la capacité frigorifique par


région
CentreOuest Sud Est
4% 6% Sud Ouest
7%

Centre Est
21%

Nord Est
Nord Ouest 54%
8%

57
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

L'examen de la répartition des entrepôts frigorifiques par région montre


que 54 % sont situés dans le Nord Est, 21 % dans le Centre Est et 24,4
% dans les autres régions.

En comparaison avec la production potentielle des fruits, les capacités


frigorifiques destinées à leur stockage sont jugées insuffisantes.

En effet le déficit actuel est de l'ordre de 70 000 m3, d'où l'importance


de l'effort à déployer pour combler le déficit actuel et faire face aux
besoins futurs engendrés par l'accroissement des productions
arboricoles, notamment les pommes et les poires.

58
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

Présentation du marché de l'entreprise

Le potentiel de l'entreprise

Capacité de
Numéros des Dimensions
Volume (m3) stockage
chambres L × l × h (m)
(tonne)
1 14,5 × 8 × 3,4 394,4 80

2 14,5 × 8 × 3,4 394,4 80

3 14,5 × 8 × 3,4 394,4 80

4 14,5 × 8 × 3,4 394,4 80

SAS 29,2 × 4 × 4 467,2 80

Total sans SAS 320

Total général 400

59
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

I- Estimation du chiffre d'affaires et du coût d'achat


L'analyse des récoltes des fruits et légumes a permis de déterminer la
répartition de l'occupation des chambres par mois :

Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
1 PT PT PT X X PT PT PT Pr Pr Pr Pr
2 PT PT PT X X PT PT PT PM PM PM PM
3 X Org Org Org Org PT PT PT DAT DAT DAT DAT
4 X X X X X PT PT PT X X X X
SAS X X X X X PT PT PT X X X X
Total 160 240 240 80 80 400 400 400 80 240 240 240

Avec
PT : Pomme de terre
Org : Orange
Pr : poire
PM : Pomme
DAT : Datte

60
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

Donc la répartition des achats est représentée dans le tableau suivant :

Quantité en
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tonne
Pommes 80 80 120 160 200 240 240 240 240 240
Poires 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
Pommes de terre 400 560 560 560 560 560 560 560 560 560
Dattes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
Oranges 0 80 120 160 200 240 240 240 240 240
Total 640 880 960 1040 1120 1200 1200 1200 1200 1200

On a prévu que le début de l'activité est le mois de juin donc il faut prévoir les achats dès ce moins. Pour les
autres années, on compte les achats de tous les mois.

L'analyse du marché amont nous a permis de déterminer les prix d'achat

Prix d'achat en DT mois d'achat


Pomme 1,2 Septembre
Poire 0,8 Août
Pomme de terre 0,2 juin ou janvier
Dattes 1,3 Septembre et octobre
Oranges 0,5 Février

61
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

Le croisement entre le tableau de quantité et le tableau des prix d'achat, nous


permettra d'estimer la valeur du coût de matière première :
En Millier DT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pommes 96 96 144 192 240 288 288 288 288 288
Poires 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64
Pommes de terre 80 112 112 112 112 112 112 112 112 112
Dattes 104 104 104 104 104 104 104 104 104 104
Oranges 0 40 60 80 100 120 120 120 120 120
Total 344 416 484 552 620 688 688 688 688 688

Pour rentabiliser l'affaire, il faut augmenter progressivement le stockage des


pommes en septembre et les oranges en février.

En suivant cet hypothèse, on peut augmenter le stock en pomme jusqu'à un


plafond de 240 tonnes.

Pour les oranges le plafond est de 240 tonnes.

Mais dans le deux cas, on va prévoir une augmentation progressive

62
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

La répartition des ventes est représentée dans le tableau suivant :

Quantité en
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tonne
Pommes 80 80 120 160 200 240 240 240 240 240
Poires 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
Pommes de terre 400 560 560 560 560 560 560 560 560 560
Dattes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
Oranges 0 80 120 160 200 240 240 240 240 240
Total 640 880 960 1040 1120 1200 1200 1200 1200 1200

L'analyse du marché aval nous a permis de déterminer les prix de vente

Prix de vente en DT mois d'achat


Pommes 2,2 Novembre et décembre
Poires 1,6 Novembre et décembre
Pommes de terre 0,4 Mars et août
Dattes 2 Novembre et décembre
Oranges 1,6 Avril et mai

63
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

Le croisement entre le tableau de quantité et le tableau des prix de vente, nous


permettra d'estimer la valeur du chiffre d'affaires prévisionnel :
CA en millier DT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pomme 176 176 264 352 440 528 528 528 528 528
Poire 128 128 128 128 1280 128 128 128 128 128
Pomme de terre 160 224 224 224 224 224 224 224 224 224
Dattes 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160
Oranges 0 128 192 256 320 384 384 384 384 384
Total 624 816 968 1120 1272 1424 1424 1424 1424 1424

Marge brute sur


280 400 484 568 652 736 736 736 736 736
matière

Evolution du chiffre d'affaire et du coût de matière

1600
1400
1200
Valeur en MD

1000 Chiffre d'affaires


800 Coût d'achat
600 Marge brute sur matière
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Années

64
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

II- Estimation des charges d'exploitation

II-1. Les frais de transport


Afin de déterminer les frais de transport sur achat et sur vente, nous devons
calculer la quantité totale des achats et des vente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Quantité achetée
et vendue en 1280 1760 1920 2080 2240 2400 2400 2400 2400 2400
Tonne

Sachant qu'un camion d'une capacité de 10 tonnes est loué à 150 DT, alors

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Frais de transport
19,200 26,400 28,800 31,200 33,600 36000 36000 36000 36000 36000
en millier de DT

65
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

II-2. Les autres services extérieurs

Ce poste regroupe la consommation d'énergie, d'eau, les frais d'assurance,


carburant, téléphone, connexion Internet. Les dépenses pour ce poste sont
estimées en pourcentage du chiffre d'affaires (1% du chiffre d'affaires).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ASE en millier de
6,240 8,160 9,680 11,200 12,720 14,240 14,240 14,240 14,240 14,240
DT

Ce poste regroupe l'ensemble des frais imprévus pouvant surgir lors du


lancement du projet. Les dépenses pour ce poste sont estimées en
pourcentage du chiffre d'affaires (0,5% du chiffre d'affaires).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Frais imprévus en
3,120 4,080 4,840 5,600 6,360 7,120 7,120 7,120 7,120 7,120
millier de DT
66
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

II-3. Les frais du personnel

Afin de déterminer ce poste, nous devons déterminer le besoin de la société en


personnel ainsi que le salaire brut par type d'emploi

Salaire par mois Nombre Total


Gérant 400 1 400
Ouvriers qualifiés 250 2 500
Chauffeur du chariot 250 1 250
Gardien 250 1 250
Total - 5 1400

67
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

Suite frais du personnel

Après la deuxième année, nous supposons que les frais de personnel auront
une augmentation moyenne de 1%.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Frais du
personnel en 9,800 16,800 16,968 17,138 17,309 17,482 21,257 21,470 21,685 21,902
millier de DT

III- Estimation des charges hors exploitation

Dans la rubrique charges hors exploitation, il existe les charges


d'amortissement et les frais de financement.

Afin de déterminer les frais d'amortissement, il faut estimer la valeur des


investissement selon le besoin de l'entreprise en immobilisation.

Alors que pour estimer les frais de financement, il faut déterminer le


besoin en fond de roulement.
68
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

III-1. Les investissements :

Le besoin de la société en immobilisation a été estimé comme suit :


1. Immobilisation Nombre Prix unitaire en DT Prix Total en MD
Terrain - - 45
Construction - - 129
Machine - - 217
Total 391

2. Matériel de manutention Nombre Prix unitaire en DT Prix Total en MD


Chariot élévateur 1 26800 26,800
Total 26,800

69
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

Suite les investissements :


3. Matériels et outillages Nombre Prix unitaire en DT Prix Total en MD
Caisses en plastique 20000 3,5 70
Palettes en bois 1000 13 13
Balance au sol électronique 1 6500 6,500
Total 89,500

4. AAI Nombre Prix unitaire en DT Prix Total en MD


Transformateur et raccordement - - 17000
Fourniture et installation
- - 5000
d'équipement électrique
Total 22000

70
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

III-2. Calcul des amortissement :

Le besoin de la société en immobilisation a été estimé comme suit :

Valeur Taux 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Frais étab. 5000 0,33 1666,6 1666,6 1666,6 - - - - - - -
1. Imm. 391000 0,05 19550 19550 19550 19550 19550 19550 19550 19550 19550 19550
2. MT 26800 0,2 5360 5360 5360 5360 5360 - - - - -
3. MO 89500 0,1 8950 8950 8950 8950 8950 8950 8950 8950 8950 8950
4. AAI 22000 0,1 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200
Total 534300 - 37726,6 37726,6 37726,6 36060 36060 30700 30700 30700 30700 30700

71
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

III-3. Calcul du besoin en fonds de roulement :

Rappelons que les besoins de fonds de roulement est égale à l'ensemble des
décaissements pendant le délai qui s'écoule entre la date du lancement du
projet et la date d'encaissement. Pour notre cas l'activité débutera au mois de
juin et la première rentré d'argent s'effectuera après trois mois d'activité.
Dépenses Juin Juillet Août Total
Matière première 49143 49143 49143 147429
Frais de personnels 1400 1400 1400 4200
Service extérieur 520 680 807 2007
Dotation aux amortissements 3144 3144 3144 9432
frais de transport 1600 1600 1600 4800
Retenu de garantie 13500 - - 13500
Frais de financement ? ? ? ????
Total 181368 + FF

72
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

Force est de constater que la valeur du besoin en fonds de roulement ne peut


être calculée qu'après la détermination des frais financiers. Mais la valeur de
ces derniers ne peut être calculée qu'après la détermination de la valeur de la
dette.

Sachant que la valeur de la dette = d% X Coût du projet


Avec coût de projet = Investissement + BFR

Donc, nous sommes devant un paradoxe.

Afin de sortir de cette impasse, nous devons estimer une seule fois les frais
financière à 40% de la dette totale.

Par la suite nous aurons l'équation suivante :


Dette = 0,7 (Investissement + BFR)
= 0,7 (534300 + 181368 + FF des trois mois)

= 0,7 (534300 + 181368 +


(FF annuel × 3) )
12
(FF Totaux ) Nombre d'année de la dette
Avec FF annuel =
7
73
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

FF totaux = 0,4 X dette

Donc,
Dette = 500968 + 0,025 X (0,4 X dette)
Par la suite et tout calcul fait,
Dette ≅ 506028 et FF mensuel à intégrer dans le calcul du besoin du fonds de
roulement est égale environ à 7228 DT

Par la suite le fonds de roulement devient :


Dépenses Juin Juillet Août Total
Matière première 49143 49143 49143 147429
Frais de personnels 1400 1400 1400 4200
Service extérieur 520 680 807 2007
Dotation aux amortissements 3144 3144 3144 9432
frais de transport 1600 1600 1600 4800
Retenu de garantie 13500 - - 13500
Frais de financement 7228 7228 7228 21684
Total 203052
74
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

A partir du calcul du fonds de roulement, le schéma de financement de


l'entreprise sera comme suit :

Actifs Montant % Passifs Montant %


Investissement 534300 72,46 % Capital 221205,6 30 %
Frais d'établissement 5000 Apport personnel 22120,56
Terrain et construction 391000 FOPRODI 143783,64
Matériel de transport 26800 SICAR 55301,4
Matériel et outillage 89500
AAI 22000

Fonds de roulement 203052 27,54 % Dette 516146,4 70 %

TOTAL 737352 100% TOTAL 737352 100%

75
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

IV- Présentation du tableau de remboursement de la dette

La dette octroyée auprès de la banque dans le cadre du crédit subit un


traitement spécial. En effet, le promoteur jouira d'une période de grâce
équivalente à 2 années. Pendant cette période, il est tenu de payer
seulement les intérêts sans rembourser la principale de la dette.

Pour notre cas la valeur de la dette est égale à 516146,4 payable sur 7
ans avec deux années de grâce. C'est-à-dire le remboursement du
principal sera étalé sur seulement 5 ans (60 mois)

76
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Exemple

Dette = 516146,4 Délai de remboursement = 60

Taux d'intérêt = 0,08375 Tableau complet


=
x -x1 2 3

Mois J Tot Prorata Remb Reste Intérêt Intérêt fixe Comm Payement
1 31 0,08493151 X - A I1 84

∑I
c c +d +e
(i)
i =1
2 28 0,07671233 X
- B I2 c
3 31 0,08493151 X C I3
84 c
4 30 0,08219178 X . . c
5 31 0,08493151 X . . c
6 30 0,08219178 X . . c
365
7 31 0,08493151 X . . c
8 31 0,08493151 X . . c

9 30 0,08219178 X . . c

10 31 0,08493151 X . . c

11 30 0,08219178 X . . c
12 31 0,08493151 X Z In c

77
f LES PRÉVISIONS FINANCIÈRES Plan d'affaire

La construction du plan de trésorerie se fait en deux temps :


■ établissez un calendrier des dépense et recettes,
■ confrontez les dépenses et les recettes

Plan de trésorerie Année 1 Année 2 ……………… Année 10

Trésorerie de départ (1)


Emplois (2)
Investissement
Fonds de roulement
Remboursement de crédit
FEDERAL RESERVE NOTE

THE
THE UNITED
UNITED STATES
STATES OF
OF AMERICA
AMERICA
THIS NOTE IS LEGAL TENDER

FOR ALL DEBTS, PUBLIC AND PRIVATE


L70744629F

12 WASHINGTON, D.C. 12
A

Distribution du bénéfice
FEDERA
L RES H 293
ERVE
L70744629F TH
THEE NOTE
THIS UN
UNIT
ITED
12 ED
12
NOTE
IS LEGALSERIES

ST
FOR ALL

STAT
DEBTS, TENDER

ATES
1985
12
PUBLIC

ES OF
AND PRIVATE

OF AM
AMER
FEDERAL RESERVE NOTE ONE
ONE DOLLAR
DOLLAR ERIC
ICAA
A
UNITED STATES
THE UNITED
THE OF AMERICA
STATES OF AMERICA
L70744 L70744
THIS NOTE IS LEGAL
TENDER 12 629
L70744629F 629F
FOR ALL DEBTS, PUBLIC
AND PRIVATE F
WASHI
NGTON
12 , D.C.

FEDERAL RESERVE NOTE


WASHINGTON, D.C.
12
12
A UNITED STATES
THE UNITED
THE OF AMERICA
STATESH 293OF AMERICA
ONE
THIS NOTE IS LEGAL
TENDER
DOLL FEDE
L70744629F
RA
SERIES H 293

AR
1985

L70744629F FOR ALL DEBTS, PUBLIC


AND PRIVATE
12 L RE
SERIES
SE12RV 12
12
1985
TH
THED.C.
WASHINGTON,
E UN E NO
THIS
NOTE
UN TE
IT
FOR
12 ITED
ALL IS
12
LEGAL

ED ST
DEBTS

ONE DOLLAR
, PUBLI TENDE

ONE

Ressources (3)
DOLLAR
A
R

STHAT
C AND

AT
PRIVA
293
ES
TE

ES OF
A OF AM
AMER
ERIC
L70744629F SERIES
12 ICAA
1985

12 12 L707
4462
9F L707
ONE DOLLAR
ONE DOLLAR 4462
9F
WASH
INGT
ON,
D.C.

12

Capital
ONE
DOLL SERIE

AR
S
1985
H 293

12

Dette
Cash flow

Solde de la trésorerie = (1) + (3)- (2)

78
79
g CHOISIR UN STATUT JURIDIQUE Type d'entreprise

QUELLE QUE SOIT VOTRE ACTIVITÉ VOUS ALLEZ


DEVOIR CHOISIR VOTRE CADRE JURIDIQUE.
SEREZ-VOUS CRÉ ATEUR DE SOCIÉ TÉ OU
ENTREPRENEUR INDIVIDUEL ? A VOUS DE VOIR.

Cette fois, votre projet prend forme. Vous avez vérifié sa faisabilité en
effectuant une étude commerciale suivie d'une étude financière sérieuse.
L'étape suivante consiste à "habiller" votre projet afin qu'il puisse voir le jour en
toute légalité.

LE CHOIX D’UN STATUT JURIDIQUE REPOSE SUR LES


CRITÈRES SUIVANTS :

80
g CHOISIR UN STATUT JURIDIQUE Type d'entreprise

La nature de votre activité


Certaines activités imposent le choix de la structure juridique. C'est par exemple
le cas des débits de tabac qui doivent obligatoirement être exploités en
entreprise individuelle ou en société en nom collectif.
Il est donc prudent de vous renseigner au préalable auprès des organismes
professionnels concernés, des chambres de commerce et d'industrie ou en
vous procurant des fiches ou ouvrages sur l'activité choisie.

La volonté de vous associer


Vous pouvez être tenté de créer une société à plusieurs pour des raisons
diverses : patrimoniales, économiques, fiscales ou encore sociales.
Si vous n’avez pas, au départ, la volonté réelle de vous associer "pour le
meilleur et pour le pire" de partager vos compétences, connaissances, carnet
d'adresses... les chances de réussite seront considérablement amoindries dans
le cas d’une association.
Si vous vous sentez une âme plus autonome et préférez n’avoir de compte à
rendre à personne au quotidien, mieux vaut alors rester indépendant, en
entreprise individuelle ou SUARL par exemple.
81
g CHOISIR UN STATUT JURIDIQUE Type d'entreprise

Votre organisation patrimoniale


Si vous avez un patrimoine personnel à protéger et/ou à transmettre, le choix
de la structure juridique prend toute son importance.
Constituer une société permet de différencier votre patrimoine personnel de
celui de l'entreprise et donc de protéger vos biens personnels de l'action des
créanciers de l'entreprise.

Le fonctionnement de votre entreprise


Selon la structure choisie, les règles de fonctionnement seront plus ou moins
contraignantes.
Dans l'entreprise individuelle, vous êtes seul. Les règles de fonctionnement
sont réduites à celles que vous vous imposez.
Vous prenez toutes les décisions et engagez en contrepartie votre
responsabilité.

82
g CHOISIR UN STATUT JURIDIQUE Type d'entreprise

LES STATUTS
Quelque soit le type de société choisi, l'entrepreneur doit élaborer les statuts qui
sont l'ensemble des règles régissant l'activité de l'entreprise

83

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