46 I Partie 1 - Evaluation de ridee et structuration du business model

Bibliographie complementaire
Entrepreneurship, Strategies and Resources, 2e'ed., New Jersey, Prentice-Hall, 1999.
Etude de cas
DOLLINGER M.,

FILIONL. J., Realiser son projet d'entreprise, editions de la Fondation de ('entrepreneurship,

Montreal, 2001.
ALEXANDRE-BAILLY F., BOURGEOIS D., GRUERE J.-P., RAULET-CROSET N., RoLAND-LEVY C.,
Comportements humains et management, 3' edition, Pearson Education, Paris, 2009. JTM
PLOIX H., Gouvernance d'entreprise, 2' edition, coll. HEC Executive MBA ”, Village Mondial, Il a fallu 8 ans de reche -che a l'equipe du professeur Guy S. pour mettre en oeuvre un
Paris, 2006. nouveau procede de revetement des surfaces de toute nature : metallique, plastique,
BERNASCONI M., MONSTED M. et al., Les start-up high-tech, Dunod, 2000. ceramique, etc. 11 s'agit d'une innovation de rupture dans les applications de revetement
VERSTRAETE T. et JOUISON-LAFFITTE E., Business Model pour entreprendrs - Le tnodele GR : theorie et par peinture. La technologie consiste en deux procedes complementaires : une machine
pratique, De Boeck, Bruxelles, 2009. de pulverisation A deux solutions chimiques qui permettent par un phenomene
d'oxydoreduction de .ixer la peinture sur la surface desiree.
Le revetement par pulverisation vient ainsi remplacer la technologie basee sur le trem-
page dans les bains.
Cependant, G. S., l'inventeur du revetement par pulverisation, est l'archetype meme du
chercheur a qui manque la culture entrepreneuriale et manageriale necessaire pour
porter une invention au stade d'une innovation. II fallait donc le genie entrepreneurial de
Samuel S., son fils, pour sortir la nouvelle technologie des laboratoires et lancer son
industrialisation. Samuel est ingenieur de formation. Ses connaissances techniques lui
ont permis de jouer lc role de trait d'union entre I'univers technique de la recherche et le
monde des affaires. Fraichement emoulu de son ecole d'ingenieur et jeune homme sans
experience ni connaissances precises dans un secteur d'activite economique en parti-
culier, Samuel multipliera les collaborations et les associations avec plusieurs acteurs.
Ainsi, la start-up JTM est rest& fidele a la meme logique de rapprochement d'univers
differents tout au long d ss parcours de ses createurs sur le chemin de l'industrialisation
et de la commercialisation. Cela fait d'elle une excellente illustration de la dynamique de
construction dune equipe entrepreneuriale et de ses enjeux de pouvoir/propriete de
confiance et de collaboration.
Du laboratoire au marche
La technologie invent& Nr Guy S. consiste en la decouverte de nouvelles proprietes
physiques et chimiques permettant la fixation par oxydoreduction de deux solutions
chimiques, dont une solution de peinture. Ainsi, apres des annees de travaux, les cher-
cheurs ont abouti a une equation et une formule chimique couchees sur p-pier.
Formulee dans ces iermes, l'invention ne laisse pas forcement presager une application
particuliere sur des surfa -es particulieres ou avec un type particulier de peinture, et
surtout un usage inauctriel bien précis. C'tst ici que reside tout le potentiel, mais en
meme temps toute la difficulte du JTM. Ces caracteristiques sont propres aux i,..iova-
tions de processus, que l'on disti-gue des innovations de produit ou de marche. Ces
innovations peuvent en effet posseder plusieurs applications dar s deg produits et des
marches divers.
Le chemin qui separe la technologie de ses applications est un processus de qualification
qui necessite a la fois une connaissance technique approfondie et une maitrise de
l'analyse strategique des marches et de la chaine de valeur de l'entreprise.
48 I Entrepreneunnt
Durant son stage dans le laboratoire de mecanique de son pere, Samuel a pu s'approprier
les fondements theoriques de l'invention. C'est en decidant de mettre l'invention sur le
marche va apprendre et developper des talents de stratege. L'histoire glorifie souvent
ceux qui innovent et pas forcement ceux qui inventent. Telle a ete l'histoire de Thomas
Edison qui a rendu populaire l'eclairage pz,r ampoule a incandescence sans vraiment en
etre l'inventeur.
La demarche entrepreneuriale reside dans ce cas a faire se rejoindre plusieurs n:Jndes,
premiere vue distants. L'equation chimique sort donc des cahiers des physiciens pour se
nicher dans l'esprit d'un entrepreneur. Ce dernier commence a en parler et entame une
conversation avec differents acteurs va convaincre de rejoindre son projet et qui, a
leur tour, vont influencer le projet de l'entrepreneur. Les liens avec le monde de la recher-
che ont ete rapidement rendus clairs. Samuel est le porteur du projet et le seul maitre a
bord, cantonnant l'ancienne equipe a des activites de R&D et a une assistance technique.
Trouver les application's de la technologie
Samuel prend l'invention de son pere a « bras le corps * et se lance dans une ciemarche de
creation d'entreprise. 11 rejoint Crealys de la region Rhone-Alpes et le
programme d'aide a la creation d'entreprise de I'Ecole de Management de Lyon. Durant
la premiere periode du projet, l'incertitude liee au projet a ete tres elevee. Les applica
tions de la technologie sont nombreuses, allant de l'industrie tronique, a l'autc.ao-
bile, a la robinetterie, au decor, en passant par l'industrie rustnetique. Dans ce flou total,
la tache de Samuel etait particulierement ardue. II croit dans le potentiel de son projet, et
c'est la son unique motivation. Cependant, les im estisseurs, les clients et les accompa-
gnateurs doutaient du potentiel du projet et Samuel devait se montrer tres convaincant
pour les entrainer a ses cotes.
Apres un temps d'incubation, la start-up a ete lancee. Dans le premier tour de table,
siegent des business angels venant essentiellement du monde industriel. L'entree en jeu
des actionnaires a aide Samuel a prendre son choix strategique le plus important : celui
du choix de son business model et le cceur de son metier.
La technologie est en effet composee de la pulverisation et des solutions de revetement,
qui constituent la partie consommable. Conseille par ses investisseurs et ses accompa-
gnateurs, Samuel choisit de se specialiser dans les consommables et de sous-traiter la
construction de Ia machine a un autre partenaire.
Ce choix de business model permet a JTM de choisir un modele de revenu perenne et
d'eviter les investissements lourds que necessin la production de la machine de pulve-
risation.
Samuel identifie quelques applications potentielles oue son projet peut concerner.
11 s'agit de l'industrie de l'electronique, qui peut utiliser le procede de JTM Dour le reve-
tement des pieces en ceramique, de l'industrie automcbile et de l'industrie du decor et
des produits cosmetiques.
Realiser les applications
Apres la creation de la start-up et le choix du business model, ainsi que la delimitation
du champ des applications possibles, l'incertitude autour du projet se recluit enorme-
ment. Des lors, Samuel commence reellement a reflechir a la mise en application de sa
E tude de cas 49
technologie, mais se heurte au probleme des competences requises pour passer au stade
de la mise en (...!uvre et de la commercialisation. Lors d'une conversation avec un autre
entrepreneur de la region, it obtient les coordonnees de L.T., directeur commercial d'une
PME de produits cosmetiques et qui a une bonne connaissance du marche du revete-
ment des surfaces en plastique pour les flacons de parfum et pour u'autres produits de
beaute. L.T. a ete seduit par l'idee et par l'aventure, ayant lui-meme tree tine entreprise
quelques annees auparavant avec sa femme. Les deux hommes nourrissent le meme gait
pour l'entrepreneuriat e, pour la prise de risque. Le nouveau directeur commercial est
embauche par JTM et devient rapidement un associe. Sa connaissance de l'industrie et
ses reseaux de clients ont ete d'un grand apport a JTM qui realise actuellement pres de
40 % de son chiffre d'affaires sur cette application.
La seconde rencontre de Samuel fut avec son directeur industriel qui devait s'occuper de
l'adaptation de la machine JTM a l'environnement du client. P.F. etait salarie d'une
entreprise specialisee dans le montage des chaines de production pour l'industrie.
Samuel lui propose de quitter son poste et de le rejoindre comme associe. II se trouve que
P.F. avait pour projet de lancer sa propre entreprise et de quitter son poste avant qu'il ne
rencontre Samuel. Les deux hommes trouvent un compromis et P.F. travaille sur les deux
projets : it est directeur industriel de JTM et, en meme temps, le PDG de l'entreprise
partenaire qui effectue le ..iontage de la chaine et celle qui intervient at:pres du client.
La gestion de l'equipe c t les premieres frictions
Dans la phase de lancement de JTM, l'equipe etait composee d'un noyau dur de trois
associes. Samuel etait I'actionnaire majoritaire et le 1, 0G. Il jouait davantage un role
d'interface entre ies trois mondes de JTM. 11 maintenait toujours des relations etroites
avec l'equipe de chercheurs de son ancien laboratoire de mecanique qui continuait
fonctionner officieusement comme partenaire de recherche et developpement. Samuel
est aussi l'homme en qui les investisseurs ont cru et a qui ils ont fait confiance pour gerer
tine entreprise aussi risquee, ce en depit de son jeune age et de son inexperience. Malgre
Ia dilution du capital, Samuel garde toujours le controle sur son entreprise par un pacte
d'actionnaires.
Le troisieme monde de JTM est celui du fonctionnement interne de l'entreprise et de Ia
relation entre le directeur marketing et le directeur industriel. La confiance regnait entre
les trois hommes qui partageaient Ia meme fibre entrepreneuriale et le gotit pour rind&
pendance et la creativite.
Cependant, la situation particuliere de P.F., directeur industriel de JTM et en meme
temps son partenaire cle, a gene les investisseurs de la start-up qui craignaient tin conflit
d'interet entre les deux entites. Le conseil d'administration charge Samuel, qui n'a jamais
ete inquiete par la relation auparavant (eu egard a la confiance et a l'estime qu'il you-it a
P.F.), ce clarifier la situation, exig_ant le depart de P.E ou son integration totale a JTM, ce
qu' supposait que ce dernier quitte la di-ection de l'entreprise qu'il creee.
Samuel se trouve dans une situation der :ate, mais il ne dispose pas de marges de
manceuvre, surtout lorsque P.F. rejette ('option de quitter son entreprise. Le divorce est
ainsi consommé entre P.F. et JTM qui se trouve sans directeur industriel durant un
temps. La perte a ete aussi psychologique et emotionnelle pour Samuel qui a dO se separer
d'un associe, mais aussi d'un complice.