INTRODUCTION

La commercialisation des produits et services devient de plus en plus complexe suite à

l'intensification de la concurrence. Conscientes de cet état des lieux, s'adaptent à leurs
environnements et à clientèle. Pour vendre, il ne suffit pas que l'offre crée sa propre demande
par des prix attractifs. Pour être efficace dans la vente, il faut une stratégie Marketing qui
implique le développement d'un programme ou plan dont les objectifs seront de faire
connaitre et valoriser son offre.
Nous assistons aujourd'hui à une situation où les consommateurs se trouvent confrontés à une
diversité de services des entreprises de formation à tel point que la cible ou clientèle se trouve
dans un embarras de choix.
Nous ne pouvons pas ignorer que les entreprises de formation exercent leurs activités dans un
environnement hautement concurrentiel et n’offrant qu’une marge de manœuvre qualifiée de
fil de rasoir.
Cependant, les consommateurs sont exposés à des pratiques Marketing dont l'objectif et de les
attirer, les inciter et les fidéliser à l’enseigne.
Eu égard à ce qui précède, l'application des stratégies marketing est d'une importance capitale
parce qu'elle permet à l'entreprise de répondre aux exigences des clients. C'est pourquoi nous
nous posons les questions à savoir : L'application des stratégies marketing permet-elle à
l'entreprise de services en l’occurrence la formation d’accroitre son chiffre d’affaires?
Les méthodes et pratiques marketing ont été crééés aux États-Unis pour aider les entreprises
industrielles à se développer sur les marchés concurrentiels dans lesquels seuls les plus forts
gagnent et aucune place n’est laissée aux perdants.
Reste donc de savoir si ces méthodes initialement dites agressives, restent d’appoint pour les
entreprises de services. Pour y tester la vraisemblance de ces méthodes, une étude empirique a
été réalisée par nos soins auprès du cabinet de formation ITC Training, et dont l’objectif est
de voir comment l’application d’un plan stratégique au sein de l’entreprise, a-t-il pu ou non
développé son chiffre d’affaires (chapitre 3). Auparavant un tour d’horizon sur les préalables
du Marketing stratégique sont nécessaires : analyse et diagnostic (chapitre 1) et stratégie
marketing (chapitre 2).

2
 mChapitre 1 : Analyse et diagnostic marketing 
« Le marketing est une activité humaine orientée vers la satisfaction des besoins et des
désirs au moyen de l’échange »1. Les désirs sont des pulsions que l’on veut transformer en
demande par l’échange. Ce dernier comprend deux parties : le consommateur et le producteur.
Le consommateur achète pour rémunérer le producteur qui cherche à rentabiliser sa vente.
Pour se faire il doit communiquer vers le consommateur : c’est la stratégie push- pull.
Dans l’optique push : l’entreprise pousse son produit sur le marché. Le consommateur va
exprimer ses besoins et désirs, Et l’entreprise doit être alors à son écoute pour s’y’adapter en
recueillant la bonne information.
Dans l’optique pull : l’entreprise veut attirer le client en recueillant au préalable de
l’information sur le marché et sur le client : c’est le diagnostic marketing préalable à la mise
en place du marketing stratégique.
Pour se faire tout stratège doit opérer deux types de diagnostic en interne et en externe. A ce
titre il est tenu de trouver réponse aux exigences du marché en usant d’outils appropriés de
détermination de la position stratégique de son entreprise vis-à-vis son environnement.

Section 1 : Les 3 questions du Marketing stratégique :

Toute démarche en marketing stratégique doit se poser les 3 questions suivantes.
 Quelle est l’attractivité du marché ?
 Quels mes facteurs clés de succès qui me permettront de pénétrer le marché ?
 Sur ces bases, comment mesurer ma compétitivité ?
1- La mesure de l’attractivité

Pour évaluer l’attractivité d’un marché, il faut impérativement voir :

 L’environnement dans lequel évolue le marché : environnement économique,
environnement sociodémographique, environnement réglementaire et enfin environnement
technologique ;
 La demande : à ce titre deux indicateurs sont à prendre en compte : la consommation
exprimée en volume ; et le nombre de consommateurs qui représente la taille du marché
(individus, entreprise, groupes, foyers, etc)

1
JOLY. B, Le marketing, Ed ; Groupe De Boeck s.s Bruxelles, 2009, P 8

3
  Et enfin la concurrence, représentée par les acteurs présents sur le marché. Leur
nombre, leur puissance, leur poids réel et potentiel influence le comportement de tout le
marché.
Pour rendre compte des ces trois composantes M. Porter2 traite des cinq forces du marché :
 Le pouvoir de négociation des clients ;
 La menace d'entrants potentiels ;
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
 La menace des produits de substitution ;
 L'intensité de la concurrence intra sectorielle.

Michael PORTER a conçu une méthode d'analyse de l'intensité concurrentielle d'un secteur
d'activité. Cette analyse est basée sur l'étude de 5 grands points qui selon lui caractérise tout
marché :

 Les concurrents présents : La taille, le pouvoir, la stratégie, la part représentée par

le secteur dans le chiffre d'affaires, le degré stratégique du secteur pour le concurrent, etc.
 Les entrants potentiels : Plus leur nombre est important, plus l'intensité
concurrentielle du secteur est forte. L'intensité de cette menace dépend de la présence de barrières
à l'entrée: taille critique nécessaire, image, brevets, particularité des circuits de distribution, etc.
 Les Clients et leur force de négociation : Plus la part que représente un Client
dans le chiffre d'affaires d'une société est importante, plus le pouvoir de négociation du client est
grand, d'autant plus si de son côté le Client dispose d'un nombre important de fournisseurs
alternatifs. La concentration des Clients représente donc un critère important de l'intensité
concurrentielle du secteur, complétée par la possibilité de diversifier son portefeuille de Clients.
 Les Fournisseurs et leur pouvoir de négociation : De même, moins le chiffre
d'affaires effectué avec un Fournisseur est significatif pour ce dernier, plus le pouvoir de
négociation est en faveur de ce Fournisseur. Là encore, l'intensité concurrentielle du secteur est
fonction de la possibilité de changer facilement de fournisseur.
 L'existence de produits de substitution : Produits dont l'utilisation peut nuire à
celle des produits du marché (par exemple les Divx pour les DVD). Le principal risque étant de
perdre des ventes face à des produits bénéficiant de coûts de production inférieurs.

2
Le modèle des « cinq forces de Porter » a été élaboré en 1979 par le professeur de stratégie Michael Porter. Il
considère que la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d'une industrie, un « concurrent » désigne tout
intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit.

4
2- La recherche des facteurs clés de succès3

Une fois l’attractivité du marché correctement évaluée, reste à déterminer la probabilité

de réussite du produit sur ce marché. Ceci revient à connaitre ses propres facteurs clés de
succès et les domaines stratégiques de prédilection.

2-1 : Notions de facteurs clés de succès et de domaines d’activités

stratégiques :

Les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation
doit maîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité (pour surpasser sa concurrence). Ils
sont imposés par l’environnement, ce qui implique ipso facto le diagnostic de l’entreprise.
Cette notion est intimement liée avec celle des domaines d’activités stratégiques. Ces
derniers peuvent être définis comme : « Un domaine d'activité stratégique, dans la
terminologie de la stratégie d'entreprise, se définit comme un sous-ensemble d'une
organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome.
Un domaine d'activité stratégique peut aussi être défini comme l'ensemble des produits ou
activités, souvent homogènes, pour lesquels l'entreprise peut constituer un avantage
concurrentiel. »4
Les critères de la segmentation stratégique en DAS sont :
 le produit et les besoins à satisfaire ;
 le type de clientèle ;
 les circuits de distribution ;
 la technologie.
La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing 5
principalement fondée sur des critères de comportement d'achat, d'évolution de la demande et
de la concurrence. Elle permet d’adapter les produits ou les services aux clients, de définir la
politique commerciale de l’entreprise (produit, prix, distribution, communication).

3
Le concept général de facteurs indispensables à maîtriser pour s’imposer sur un marché est apparu dans les
années 1960 et 1970, notamment sous l’impulsion de Ron Daniel du cabinet McKinsey. Ce concept de facteurs
clefs de succès a ensuite été largement complété par d’autres praticiens et chercheurs, notamment John Rockart,
professeur au MIT, dans un article publié dans la Harvard Business Review en 1979.
4
Marie Camille Debourg, « pratique du marketing », deuxième édition, Ed Berti, p. 52
5
Notion qui sera développée dans le chapitre 2

5
La segmentation stratégique permet ainsi de détecter les facteurs clés de succès (FCS) qui
sont à exploiter pour chacun des domaines d’activité stratégique de l’entreprise.
Les facteurs clés de succès (brevet, marque forte, réactivité, technologie…) sont propres à
chaque domaine d’activité stratégique et représentent les éléments que l’entreprise doit
absolument maîtriser pour être performante dans le DAS considéré.

2-2 : Analyse des Facteurs clés et des domaines d’activités :

Du point de vue externe, le diagnostic consiste à analyser l’environnement de

l’organisation afin de rechercher les menaces et les opportunités pouvant orienter sa stratégie
tout en essayant de voir s’il est possible de transformer les menaces en opportunité. Cette
analyse permettra de définir les « facteurs clés de succès » qu’il convient de maîtriser pour
dominer le secteur. Cette analyse sera rapprochée du diagnostic interne afin de conclure aux
avantages concurrentiels sur lesquels se basera la stratégie à adopter.
Deux approches sont possibles pour réaliser ce diagnostic : Analyse fonctionnelle ou
L’analyse par la chaine de valeur.
 L'analyse fonctionnelle : cette analyse consiste à étudier chacune des fonctions de
l'entreprise, pour y déceler les forces et les faiblesses dites concurrentielles (par rapport aux
principaux concurrents) :
 Fonction approvisionnement : acheter, gérer les stocks, suivre la commande, aspects
logistiques.
 Fonction production : Méthodes de production, contrôle qualité, Conception –
Fabrication – Contrôle. Rentabilité / Productivité par rapport aux concurrents.
 Fonction commerciales : Préparation de la vente, négociation commerciale, suivi de la
vente, Etude de la force de vente.
 Fonction financière : Trouver et placer des fonds, Etude des sources de financement et
d'investissement.
 Fonction comptable : Etude des documents comptables
 Fonction Ressources humaines : Nombre de salariés, Age des salariés, masse salariale,
taux d'absentéisme, taux de turn-over, niveau des diplômes.
 Fonction R&D : Etude des sommes investies, et des résultats qu'on peut mesurer par
les articles publiés, et les brevets déposés.

6
  La chaine de valeur : Elle décrit les différentes étapes qui déterminent la
capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre
valorisée. Elle est composée des activités primaires et celles secondaires.
 Les activités de base ou principales (primaires) sont celles qui participent directement
à la fabrication et à la vente de produits. On distingue : la logistique d'entrée (réception
et stockage des intrants) ; les opérations de production (transformation des intrants en
extrants) ; la logistique de sortie (distribution des produits aux clients) mercatiques et
ventes (moyens par lesquels les clients sont incités à l'achat) services (éléments
rattachés au produit)
 Les activités d'accompagnement ou de soutien dont le rôle est de servir d’être le
support aux activités principales qui sont imbriquées dans le cycle de production. On
distingue : l’Approvisionnement (l'ensemble de la fonction achat dans l'entreprise, non
compris les aspects de logistique) ; la R&D ; la gestion des ressources humaines
l'infrastructure de la firme(les activités de direction générale, de finance, de
comptabilité...qui soutiennent l'ensemble de la chaine)

Les deux analyses doivent aboutir à la Construction de l'avantage concurrentiel 6 rattaché à

l'une des cinq activités principales ou des quatre activités de soutien. L'entreprise a tout intérêt
à centrer ses efforts dans l'activité où elle détient un avantage concurrentiel afin de le
pérenniser dans le temps.
En plus de permettre le repérage d'un avantage concurrentiel (ou son absence), le grand intérêt
de la chaîne de valeur est de faire reconnaître aux dirigeants d'entreprise le caractère "fragile"
de la création de richesse dans un système concurrentiel.
3- La mesure de la compétitivité

Pour mesurer la compétitivité il faut déterminer le degré de la concurrence sur le

marché. Cette mesure s’opère à travers :
3.1  : L’analyse de la concurrence directe :
Chaque organisation doit évaluer l’intensité de la concurrence qui l’oppose à ses concurrents
déjà présents sur le marché de façon à déterminer s’il est possible d’en tirer ou non avantage
pour son propre développement.
3.2  : L’analyse de la concurrence indirecte :
6
Théorisé par Michael Porter en 1985 dans un livre éponyme, l’avantage concurrentiel, ou avantage compétitif,
est l’élément qui différencie fondamentalement l’offre d’une entreprise par rapport à ses concurrents, et qui
constitue donc sa puissance de différenciation. La stratégie mise en place par une entreprise doit contribuer à la
création puis à la pérennité de cet avantage.

7
Pour définir et étudier la concurrence indirecte, il faut analyser le degré de substitution entre
les produits ou services offerts par les organisations présentes dans un secteur d’activité et
ceux qui remplissent la même fonction mais qui sont offerts par d’autres organisations. Plus
ce degré est faible, plus l’intensité de la concurrence indirecte est élevée.
3.3 : L’analyse de la concurrence potentielle :
Il s’agit d’analyser les risques d’entrée de nouveaux concurrents cherchant à conquérir des
parts de marché. Ces risques doivent être évalués en tenant compte des barrières à l’entrée.

Section 2 - Les outils du diagnostic pour déterminer l’attractivité du

marché

1- Matrice ADL (Arthur Doo Little)

Arthur Doo Litttle est un cabinet international de consultants qui a connu un grand
succès. Il occupe une place de premier ordre parmi les cabinets internationaux de conseil en
management. Fondé en 1886, il fut le premier cabinet de conseil crée au monde.
Cette entreprise a été fondée en vue de venir en aide aux différentes organisations afin
que ces dernières puissent créer des innovations concernant leurs activités.
Le modèle ADL sert à définir le portefeuille d’activités de l’entreprise.

1-1- Présentation de la matrice :

Le modèle ADL (ou modèle maturité) consiste à situer l’entreprise par rapport à la
concurrence. On procède généralement en répertoriant les forces et les faiblesses de
l’entreprise (analyse interne). La matrice est un outil qui a été crée pour aider les dirigeants
d’entreprise et les consultants à effectuer ces analyses.
ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux variables suivantes :
 le degré de maturité de l’activité ;
 et la position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité7 ;
La maturité du métier est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur, son
potentiel. Il correspond aux quatre phases du cycle de vie du segment considéré et détermine
l’attrait de l’activité : Démarrage- Croissance- Maturité et Déclin.

7
DAS : domaine d’activité stratégique concept développé par M . Porter sont définis en terme de couples
produits/marchés caractérisés par un certain nombre de points communs (fournisseurs, concurrents,
consommateurs, technologies, etc.). Il s'agit avant tout de définir des critères de segmentation pertinents...

8
Intégrant le taux de croissance de l’activité, il mesure les besoins financiers des activités, qui
sont importants dans les deux premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite.
Mais il permet de donner également une indication sur le niveau de risque sectoriel. Une
activité en démarrage est évidemment davantage sujette à ce type de mutations qu’une activité
mûre et stable.
En phase de démarrage, la concurrence s’exerce principalement en termes d’innovation de
produit ou de technologie.
En phase de croissance, le secteur se structure, e marché se développe rapidement. Les
atouts sont la capacité à financer la croissance et le réseau de distribution.
En période de maturité, le secteur est déjà figé, on ne voit plus apparaître de concurrents.
En dernier lieu, en période de vieillissement, le marché reste occupé par quelques gros
concurrents.
La position concurrentielle mesure la force relative (par rapport à ces concurrents) de
l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée. Elle est appréciée
qualitativement en fonction des atouts de l’entreprise (et non de la seule part de marché), ce
qui fournit une analyse plus complète que celle du BCG. Pour un segment stratégique,
l’entreprise se situe à l’un des cinq niveaux suivants de la position concurrentielle :
Marginale- Défavorable- Favorable- Forte- Dominante.
En position « marginale » l’entreprise a des performances peu satisfaisantes et présente une
faiblesse majeure. A court terme l’entreprise a des chances de survivre mais elle doit
améliorer sa position pour avoir une chance de survivre à long terme.
En position « Défavorable » l’entreprise a des performances suffisamment satisfaisantes pour
justifier une continuation de ses activités grâce à la concurrence des concurrents plus
importants. L’entreprise a des chances moyennes (ou inférieures à la moyenne) de pouvoir
maintenir sa position concurrentielle à long terme.
En position « Favorable » l’entreprise dispose d’atouts exploitables pour la conduite de
certaines stratégies et a de très bonnes chances de pouvoir maintenir sa position à long terme.
En position « Forte » l’entreprise est capable de mener la politique de son choix sans mettre
en danger sa position à long terme.
En position « Dominante » l’entreprise est capable de contrôler le comportement de ces
concurrents (en matière de performance ou de stratégie). De plus, elle dispose du plus vaste
choix d’options stratégiques.

9
1-2- Les stratégies génériques dans la matrice ADL :

L’identification de chaque domaine d’activité stratégique, en terme de position

concurrentielle et de maturité du secteur permet de le situer sur la matrice ADL. Cette
représentation présente un triple intérêt :
 La matrice ADL aide tout d’abord à préciser les stratégies génériques associées à
chaque situation, en distinguant quatre grandes orientations : le développement naturel, le
développement sélectif, la réorientation et l’abandon.

Source : CNAM -Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles,p : 27

Le développement naturel, qui suppose l’engagement de toutes les ressources

nécessaires pour suivre le développement, correspond aux activités pour lesquelles
l’entreprise a une bonne position concurrentielle, mais intègre également la totalité des
segments d’avenir (en phase de démarrage).
On lui oppose le développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne,
voire faible ; l’objectif est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure
rentabilité. L’abandon est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position
concurrentielle de l’entreprise est faible.
L'attrait du domaine est diagnostiqué par référence à son degré de maturité, extension du
concept de cycle de vie8 :
 phase de démarrage : période d'innovation où il s'agit d'imposer un nouveau produit ou
une nouvelle technologie par substitution aux éléments existants;
8
Le cycle de vie du produit regroupe l’ensemble des étapes par lesquelles passe un produit de sa mise en place
sur le marché jusqu’à la fin de sa production. Le cycle de vie d’un produit comprend généralement 4 phases :
Une phase de lancement ; Une phase de croissance ; Une phase de maturité ; Une phase de déclin

10
  phase de croissance : le marché est créé et se développe rapidement, ce qui exige, pour
y jouer un rôle, des capacités à mobiliser un potentiel pour accroître sa production et assurer
la logistique et la distribution;
 phase de maturité : les positions sont établies et les développements ne peuvent plus se
faire qu'aux dépens des concurrents immédiats;
 phase de vieillissement : le marché n'est plus occupé que par quelques firmes
puissantes qui ont peu à gagner l’affrontement direct.

2- La Matrice Mc Kinsey

La matrice Mc Kinsey est née, dans les années soixante-dix, de la collaboration entre la
société Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait à l'approche Boston Consulting
Group son simplisme dans l'évaluation des positions concurrentielles. Cet outil d’analyse
multicritères repose sur la représentation des domaines d’activité stratégique par rapport à
deux dimensions, l’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe) et la force
compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne). Il existe des variantes de cette
matrice telles que le matrice ABC ou la matrice de politique directionnelle.
Mc Kinsey met un accent particulier sur la matrice prospective, prenant ainsi en compte
les changements perçus à l’horizon 3-5ans. L’entreprise doit faire simultanément face à la
concurrence et à d’autres évolutions de son environnement. Cette caractéristique donne une
dimension dynamique à l’analyse et oblige les stratèges à une plus grande créativité.

2-1- Les axes Stratégiques :

Comme pour les précédents modèles, le tableau stratégique de Mc Kinsey est construit à
partir de deux variables : la position concurrentielle, la deuxième, prend en compte les
facteurs externes: la taille et la croissance du marché.
Pour caractériser globalement le degré d’attrait du secteur on attribue des coefficients de
pondération aux différents facteurs en fonction de leur hiérarchisation, puis on calcule une
note pondérée qui sert de coordonnée pour l’établissement de la matrice.
La matrice Mc Kinsey propose le positionnement des domaines d’activité stratégique sur une
grille à 9 cases. Elle porte en abscisse la valeur de secteur et en ordonnés la position
concurrentielle. Chacun de ces deux critères étant mesuré selon une échelle à trois positions :
forte, moyens, faible. Pour chaque DAS on calcule leurs coordonnées grâce aux notes

11
pondérées puis on les positionne au moyen de cercles dont la surface représente le
pourcentage du chiffre d’affaire et la part de marché est visualisée par une zone hachurée.

2-2 Analyse de la matrice :

En fonction de la localisation des domaines d’activité stratégique dans les neufs cases
de la matrice, trois grandes zones sont suggérées :
la zone A correspond à des segments attractifs où l’entreprise possède des atouts ;
la zone B regroupe des segments qualifiés de moyennement intéressants ;
la zone C rassemble des segments où l’attractivité et la force compétitive sont soit moyennes
soit faibles, il s’agit d’activités peu intéressantes.

Source : CNAM -Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles,p: 31

Les stratégies génériques correspondant à chacune des neuf situations de la matrice Mc

Kinsey sont représentées par le tableau ci-aprés :

12
 Source : CNAM ; -Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles P : 38

3- La matrice SWOT (FFMO).

3-1 : Définition
L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou FFOM (Forces
-Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude
des forces et des faiblesses d'une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec celle des
opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie
de développement. Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les
facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en
minimisant les effets des faiblesses et des menaces.

3-2 : Analyse de la matrice

La plupart du temps cette analyse est conduite sous la forme de réunions rassemblant des
personnes concernées par la stratégie ou des experts.
L’analyse SWOT permet d'identifier les axes stratégiques à développer. Bien qu'avant tout
destinée à la planification, l'analyse SWOT peut servir à vérifier que la stratégie mise en place

13
constitue une réponse satisfaisante à la situation décrite par l'analyse. Elle peut être utilisée en
évaluation :
 ex ante pour définir les axes stratégiques ou en vérifier la pertinence (par exemple, lors
de la rédaction de CSP ou de leur évaluation),
 intermédiaire pour juger de la pertinence et éventuellement de la cohérence des
programmes en cours,
 ex post pour vérifier la pertinence et la cohérence de la stratégie ou du programme, a
fortiori si cet exercice n'a pas été fait lors de leur élaboration
L'ordre et la manière d'identifier et d'étudier les 4 facteurs (forces, faiblesses, opportunités,
menaces) peuvent différer considérablement.
 Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l'organisation ou le pays, et
sur lesquels on peut bâtir dans le futur.
 les faiblesses sont les aspects négatifs internes mais qui sont également contrôlés par
l'organisation, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent. L'analyse
SWOT étant basée sur le jugement des participants, elle est par nature subjective et
qualitative. Si l’étude des forces et celle des faiblesses nécessitent d’être approfondies, deux
outils peuvent être utilisés pour fournir des pistes d’investigation : l’audit des ressources et
l’analyse des meilleures pratiques (comparaison à l’intérieur d’un pays entre ce qui fonctionne
bien et ce qui fonctionne moins bien suivant certains indicateurs)
 Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on peut
éventuellement tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses actuelles. Elles se
développent hors du champ d'influence du pays ou à la marge (ex : changement de goût des
consommateurs mondiaux concernant une production du pays, amélioration de l'économie
d'un pays "client", développement du commerce par Internet, etc.)
 Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent
empêcher ou limiter le développement du pays ou d'un secteur (ex : l'industrie). Elles sont
souvent hors du champ d'influence du pays ou à la marge.

14
 Chapitre 2 : Le marketing stratégique et la stratégie de l’entreprise :

L’objectif du marketing stratégique est de définir les grands axes de la politique

commerciale de l’entreprise et d’en arrêter le plan marketing stratégique. Ce dernier contribue
à définir les stratégies à court et long termes. Il définit les objectifs en termes de marché sur la
base des potentiels, des limites, des caractéristiques du marché, de la concurrence, etc.
Le volet stratégique du plan marketing est principalement fondé sur La segmentation, le
ciblage et le positionnement.

Section 1 : La Segmentation, Ciblage et Positionnement :

1- La segmentation
1.1- définition
« La segmentation : est le processus permettant de partager le marché en sous
ensemble de consommateurs ayant des caractéristiques, des comportements et des réactions
au produits homogènes »……..« Un segment : un groupe de consommateurs dont les besoins
et les comportement d’achat sont suffisamment homogènes pour être servis par la même offre
et représentés par un programme d’action marketing »9.
Les paramètres de segmentation peuvent être tributaire d’une différenciation liée au
comportement, au style de vie, à des facteurs socio-économiques, ou tout simplement
géographiques……

1.2 - Le processus de segmentation :

La procédure la plus courante se constitue de trois étapes :
 La phase d’enquête: on entreprend une série d’entretien ou des réunions de groupes
avec des consommateurs afin de mieux comprendre leurs motivations, attitudes et
comportements.
 La phase d’analyse : analyser les résultats, les données sont soumises à une analyse,
les segments doivent être aussi homogènes que possible et très contrastés.
 La phase d’identification : le profil de chaque segment est identifié
Les critères de segmentation et de découpage d’un marché sont multiples et variés qu’on peut
résumer en ce qui suit :

9
J.J.Lambin et C.Moerloose ; « Marketing stratégique et opérationnel » Dunod, 7 ed ; p189

15
  la segmentation géographique : découper le marché en différentes unités territoriales
pour faire ressortir les caractéristiques propres à chaque région.
 La segmentation sociodémographique : consiste à découper en différents groupes
identiques sur la base de critères tels que : l’âge, la taille du foyer, le revenu, le niveau
d’éducation, le sexe….
 La segmentation psycho graphique : ces critères regroupent le style de et la
personnalité qui identifie l’image de marque du produit à l’image de soi.
 La segmentation comportementale : consiste à découper le marché en groupes
homogènes du point de vue de leurs connaissances, attitudes, et expériences à l’égard d’un
produit et ses caractéristiques ; les avantages recherchés dans un produit et le niveau
d’utilisation 

2- Le Ciblage :
Après avoir identifié des groupes homogènes de clients par la démarche de
segmentation, l’entreprise doit déterminer la cible des actions, c’est-à-dire le (ou les)
segment(s) de clientèle à qui elle va proposer son produit et vers qui elle dirigera ses action.
2.1  : Les critères de choix généraux d’une cible :
Le choix d’une cible doit être effectué en évaluant pour chaque segment possible :
 Son adéquation avec l’image de l’entreprise,
 sa comptabilité avec les objectifs de l’entreprise,
 son attrait et les risques encourus,
 sa taille et sa croissance prévisible,
 la probabilité de succès de l’entreprise sur celui-ci.
La stratégie marketing s’inscrivant dans le cadre de la stratégie globale de l’entreprise,
la cible retenue doit être compatible avec les grandes orientations de la politique générale
définie par ses dirigeants.
Par exemple, une entreprise de taille moyenne, bénéficiant d’une bonne image, s’est
spécialisée sur un marché industriel pointu, avec pour objectif principal une forte rentabilité.
Cette entreprise pourra renoncer à attaquer une cible plus vaste, peut-être par manque de
moyens, mais surtout parce que cette option risquerait de faire diminuer sa rentabilité globale
comte tenu des caractéristiques de la cible en question.
Chaque segment doit faire l’objet d’une analyse opportunités/menaces. Cette analyse
peut s’appuyer sur la notion de rivalité élargie selon l’approche de M. Porter Même si celle-ci

16
s’applique à l’origine aux choix des D.A.S (domaines d’activités stratégiques), on peut
l’utiliser avec profit dans l’application des segments et la politique de ciblage.
D’après M. Porter, on peut évaluer l’attrait d’un marché ainsi que les risques encourus par
l’entreprise sur ce marché en fonction de cinq forces concurrentielles : les concurrents actuels,
les nouveaux entrants, les clients, les fournisseurs, les produits substituts.
 Les concurrents actuels : L’attrait d’un segment est inversement proportionnel au
nombre de concurrents exploitant celui-ci. Les risques sont d’autant plus grands qu’il existe
des facteurs défavorables tels que : Sur capacité de production : la tendance à des baisses de
prix est forte, notamment si les coûts fixes sont élevés, Demande élastique par rapport au
prix : le facteur prix étant le principal (sinon le seul) facteur de différenciation, les attaques
frontales sont fréquentes et désastreuses pour les entreprises les moins compétitives, Marché
stagnant ou en déclin : la croissance des uns se fait au détriment des autres en s’appuyant sur
des campagnes publicitaires coûteuses ou une baisse des prix diminuant les marges.
 Les nouveaux entrants : En dehors des concurrents actuels, les entreprises
susceptibles d’attaquer le marché étudié constituent une autre menace pour l’entreprise à plus
ou moins court terme. Le risque pour l’entreprise dépend principalement des barrières à
l’entrée. Si celles-ci sont élevées (réglementation protectionniste, technologie de pointe,
investissements de démarrage importants, protection par brevets, distribution exclusive, etc.)
le risque sera faible.
 Les clients : Les clients représentent un risque lorsque, par exemple, ils peu
nombreux et disposent d’un pouvoir de négociation important qui se manifestera sur le niveau
des prix, des conditions de règlement, l’étendue des services annexes, etc.
 Les fournisseurs : De la même façon que les clients, les fournisseurs peuvent
représenter une menace pour l’entreprise lorsqu’ il bénéficie d’un rapport de force qui leur est
favorable.
 Les produits substituts : Les produits de substitution (en d’autre terme des produits
de remplacement) représentent une menace sérieuse s’ils sont nombreux ou susceptibles de
devenir car ils bouleversent les situations acquises et modifient la structure du marché.

2.2 : Taille et croissance du segment visé et Probabilité de succès de

l’entreprise :
Les ressources de l’entreprise représentent une contrainte naturelle dans le choix d’une
cible si bien que la taille du segment visé doit être compatible avec le potentiel de l’entreprise.
C’est pourquoi généralement les petites entreprises s’attaquent à des segments étroits, bien

17
spécifiques et bien délimités (les niches), pour éviter l’affrontement brutal avec les grandes
entreprises. Celles-ci, au contraire, fortes de leur puissance logistique, peuvent prendre pour
cible les segments les plus importants du marché à échelle nationale ou même internationale.
La croissance du segment visé est à prendre en compte. C’est cependant un critère
ambigu dans la mesure où une croissance élevée, tout en étant une source potentielle
d’économies d’échelle, est souvent un facteur favorisant l’entrée de nombreux concurrents.
Quant à la probabilité de succès est liée à deux groupes de facteurs interdépendants : les
forces et les faiblesses de l’entreprise et du produit offert ; et la réponse prévisible du segment
étudié face à ce produit.
C’est pourquoi il faut identifier les variables que le consommateur potentiel pourrait prendre
en compte lors de sa décision d’achat. Parmi ces variables (différents selon les produits
étudiés), le prix et un facteur déterminant qui est pratiquement toujours retenu dans l’analyse.
En plus du prix, on peut citer d’autres facteurs de succès tels que la qualité du produit, ses
performances, son image (ou celle de l’entreprise), la qualité du service, etc.
Il est évident que selon tous les critères retenus, le produit proposé doit être confronté aux
produits concurrents du marché principal et du marché substitut et évaluer l’avantage
concurrentiel dont dispose l’entreprise.

2.3 : Les trois stratégies globales de ciblage :

 Le ciblage indifférencié ou contre segmentation : Il consiste tout simplement à
attaquer l’ensemble des segments avec un seul produit. L’entreprise met en œuvre une
politique commerciale adaptée au segment le plus vaste en espérant que les retombées seront
favorables sue la plupart des autres segments. Il a pour avantages de réduire les coûts mais
présente l’inconvénient d’exposer l’entreprise au risque de vulnérabilité.
 Le ciblage différencié : Il consiste à proposer des produits différents, adaptés à
chaque segment jugé intéressant c’est la politique de gamme étendue. Les actions
commerciales sont spécifiques à chaque cible. Son avantage est d’être de faible vulnérabilité,
cependant il accroit les coûts de l’entreprise.
 Le ciblage concentré : Il consiste à ne choisir pour cible qu’une partie des segments
étudiés l’entreprise utilise la segmentation pour éliminer des segments et concentrer ses
certains d’entre eux. A ce titre il consacre la situation privilégiée sur un segment mais risque
de pérenniser celle du segment choisi

18
 3- Le positionnement du produit
Par le positionnement du produit, l’entreprise se différencie de ses concurrents dans
l’esprit du consommateur. Cette différence peut s’appuyer sur le prix du produit (exemple :
haut de gamme), sur un avantage économique (exemple : faible consommation d’énergie), sur
le contenu symbolique du produit (exemple : prestige), etc.
3-1 : analyse du positionnement
Une analyse de positionnement a lieu dans les quatre cas suivants :
 Un produit lancé sans positionnement explicite : l’entreprise cherche à connaître à
l’avance comment son produit est perçu par le marché.
 Un produit lancé avec un positionnement bien défini : l’entreprise veut contrôler si
la perception effective de son produit correspond bien à ses objectifs initiaux.
 La définition d’un positionnement pour un produit nouveau : l’entreprise détermine
le positionnement le plus adapté, découlant caractéristique essentielles du produit et
dépendant du (ou des) segment (s) de marché visé.
 La nécessité d’un repositionnement : le repositionnement consiste à redéfinir la
position d’un produit, soit parce que le positionnement initial s’est avéré inadéquat, soit parce
que les actions de la concurrence le rendent nécessaire. Dans certains cas, le repositionnement
est aussi un moyen de relancer un produit ancien.

3.2 : les trois questions liées au positionnement :

Positionner un produit est une décision marketing fondamentale, elle consiste à donner
des réponses concrètes aux trois questions suivantes ;
 « Qu’allons-nous apporter de spécifique au consommateur ? » Cette
première question concerne principalement le concept du produit proposé. Il s’agit d’analyser
de façon très détaillée l’offre de produit plus ou moins directement concurrent et d’évaluer les
avantages spécifiques du produit de l’entreprise face à ces concurrents.
La notion de concept de produit doit être prise au sens larg. Elle englobe bien sûr les
caractéristiques du produit mais aussi des aspects tels que coût de fabrication, délai de
livraison, services (après-vente, information, etc.), conditionnement, mode de distribution, etc.
En général tout ce que le produit apporte de plus que les autres produits de la même catégorie.
Le positionnement naturel est celui qui découle des caractéristiques objectives du produit.
 « En quoi notre produit peut-il être jugé différent des autres par notre
cible? » Cette deuxième question concerne principalement la perception du produit par le
consommateur visé par l'entreprise. En fait, cette deuxième étape consiste à étudier l'offre

19
(celle du produit proposé et celle des produits concurrents) avec les yeux des consommateurs
en termes de qualité perçue, d'image, de contenu symbolique, de services rendus, etc. A partir
des avantages spécifiques du produit proposé déterminés à l'étape précédente, il s'agit
d'évaluer quels sont ceux auxquels les consommateurs (ou les utilisateurs) seront les plus
sensibles ou les plus réceptifs : ce sont les cartes de positionnement :
Les cartes de positionnement ont pour objet de situer dans un plan les positions respectives
des différents produits étudiés. Lorsque plus de deux critères sont retenus, on utilise des
méthodes d'analyse de données comme l'analyse factorielle ou multidimensionnelle.
 « Quelle promesse allons-nous donner à l'acheteur ? » Cette troisième
question concerne le choix effectif du positionnement. Il s'agit de déterminer l'avantage du
produit proposé le plus spécifique et le mieux perceptible parmi ceux qui ont été définis à
l'étape précédente. En langage publicitaire, on parle de proposition unique de vente. Lors de
cette étape, il est fortement conseillé de réfléchir à la teneur du message à communiquer à la
cible (sans chercher bien sûr à aboutir au texte définitif). La position communicationnelle du
produit découle du message exprimé.
Il est évident, notamment pour les produits industriels, que la proposition unique de
vente ne représente pas un carcan incontournable. L'argumentaire peut être beaucoup plus
nuancé et s'appuyer sur plus d'un des aspects spécifiques du produit. La position globale d'un
produit découle à la fois de sa position naturelle et de sa position communicationnelle.

3.3 : Stratégies de positionnement :

L'entreprise peut définir sa stratégie de positionnement à partir du produit lui-même, du
consommateur ou de la concurrence.

20
 REFERENCE FONDEMENTS DU POSITIONNEMENT
1) Produit a) les attributs du produit (composition, esthétique, taille, technologie, etc.),
b) les services rendus par le produit définis en termes de bénéfice consommateur (gain de temps,
pratique, économique, etc.),
c) le contenu symbolique lié à la marque ou au type de produit (prestige, puissance, liberté, etc.),
d) la création d'une nouvelle catégorie de produit.
2) Consommateur a) les caractéristiques des consommateurs (morphologie, activité, habit, niveau d'instruction, centre
d'intérêt, style de vie, taille du ménage, etc.),
b) le volume de consommation (gros consommateur, moyen, petit),
c) les occasions de consommation : fréquence (faible, élevée), circonstances (cadeau, fêtes,
vacances, etc.),
d) la réduction du risque perçu.
3) Concurrence a) la référence aux concurrents (leader, suiveur, innovateur, etc.),
b) le niveau de prix relatif,
c) le rapport qualité/prix relatif,
d) le mode de distribution
c) le rapport qualité/prix relatif,
d) le mode de distribution.
Source : élaboré par nos soins
 Un positionnement erroné peut représenter à lui seul la cause de l'échec du lancement
d'un produit. Les principaux types d'erreur à éviter sont présentés dans le tableau suivant

TYPES D '
CAUSES POSSIBLES
ERREUR

- le concept de produit n'est pas perçu comme innovateur

- la communication entourant le produit ne met pas en relief ses
1) Positionnement
caractéristiques distinctives :
mal perçu
- le message publicitaire fait peur.

- le positionnement ne concerne qu'une très faible partie de la cible visée :

- la communication s'adresse à un public trop limité : argumentation axée
sur une utilisation exceptionnelle du produit, message trop élitiste pour un
2) Positionnement
produit grand public
trop restrictif
- le marché et (ou) les segments ont été mal évalués, au
niveau : de la taille (trop restreinte), des perspectives (régression).

- par rapport à l'image de l'entreprise (ou de la marque) :

- par rapport au type de produit :
3) Positionnement - par rapport aux caractéristiques du produit qui ne correspondent pas à la
incohérent promesse déclarée :
- par rapport à la cible :
- par rapport au nom du produit :

- un positionnement proche de celui de leader du marché est généralement

déconseillé (risque de riposte, risque de confusion dans l'esprit du
4)
consommateur) ;
Positionnement
- un positionnement fondé sur une promesse sensible aux facteurs
vulnérable
environnementaux :

Source : Elaboré par nos soins

Section 2 : les nouvelles stratégies en marketing:
1- la stratégie orientée client :
L’orientation client traduit une bonne compréhension de la chaîne de valeurs des
différents segments des consommateurs finals. On peut citer, par exemple, les opportunités
d’affaire concernant l’amélioration des bénéfices ou diminuant les coûts pour les clients.
L’orientation client correspond à l’acquisition d’informations sur le client, à la compréhension
continue de sa chaîne de valeur et à la détection de ses besoins latents ou exprimés.
Il s’agit donc d’un construit organisationnel dont les résultats sont l’acquisition d’un
avantage compétitif, l’innovation, l’apprentissage ou la performance organisationnels. Elle
est appréhendée dans le comportement de la force de vente en cherchant à ajuster celui-ci au
profit de la satisfaction du client, la rétention de ce denier et la performance commerciale
individuelle.
L’orientation client vise à proposer des solutions technologiques permettant de
renforcer la communication entre l'entreprise et ses clients afin d'améliorer la relation avec la
clientèle en automatisant les différentes composantes de la relation client :
 L'avant-vente : il s'agit du marketing, consistant à étudier le marché, c'est-à-
dire les besoins des clients et à démarcher les prospects. L'analyse des informations collectées
sur le client permet à l'entreprise de revoir sa gamme de produits afin de répondre plus
précisément à ses attentes.
 Les ventes : L'Automatisation des forces de, consiste à fournir des outils de
pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs démarches de prospection (gestion
des prises de contact, des rendez-vous, des relances, mais aussi aide à l'élaboration de
propositions commerciales, ...).
 La gestion du service clientèle : le client aime se sentir connu et reconnu de
l'entreprise et ne supporte pas devoir récapituler, à chaque prise de contact, l'historique de sa
relation à l'entreprise.
 L'après-vente, consistant à fournir une assistance au client notamment via la
mise en place de centres d'appel.
La stratégie orientée client est une composante essentielle du marketing relationnel. Il
introduit certaines ruptures par rapport au marketing transactionnel, intrusif et centré sur
l'offre. En effet, le marketing transactionnel valorise :

 le produit
 l’acte d’achat
  le moment de la transaction (fréquence, récence)
 le montant de la transaction
Alors que le marketing relationnel valorise :
 la relation avec le client
 la durée de la relation
 l’ individualisation (concept one to one)
 la « mémoire » des contacts entre le client et l'entreprise
 la fidélisation
 la valeur des achats présents et futurs
En fin, le marketing client valorise : le capital de l'individu

2 – la Stratégie orientée concurrence « Me Too »

La majorité des entreprises souhaitent se différencier clairement de la concurrence.
Cependant, cet objectif n’est pas poursuivi par l’ensemble des acteurs du marché. En effet, il
existe une stratégie adoptée par les produits « Me-too » qui consiste à être au plus prés d’un
concurrent dans le but de se substituer à lui dans l’esprit du consommateur. Il s’agit
donc de profiter de l’attrait et du succès de l’offre d’un concurrent pour vendre son
propre produit.
L’objectif de l’imitation n’est pas de créer une bonne ressemblance mais d’aboutir à un succès
commercial égal ou supérieur à celui de l’innovation.
L’objectif réside dans la conquête de parts de marché, la fidélisation des clientèles existantes
et l’acquisition de nouvelles clientèles ainsi que le développement de l’image de l’entreprise.
Elle reprend le concept du produit ainsi que la fonction principale. Il peut mener à d’énormes
profits pour la firme imitatrice ainsi qu’à une puissance et une montée de la notoriété de cette
firme.
Par l’imitation, la production elle-même est en mutation puisqu’elle peut combiner des
éléments technologiques standardisés.
Les buts de l’imitation sont doubles :
 Par rapport à la firme imitée : le but est de réduire l’avantage concurrentiel de
la firme imitée, détruire son pouvoir de marché et se réfugier dans la niche ou le marché
révélé.
 Par rapport aux consommateurs : l’idée est d’attirer des acheteurs potentiels par
la reprise de certaines caractéristiques des produits concurrents qui font leur succès.
L’imitateur copie quelques éléments du produit leader mais maintient une différenciation en
termes de packaging, de publicité, de prix, etc. Le leader ne fait pas attention à l’imitateur tant
que celui-ci ne l’attaque pas agressivement. L’imitateur peut même aider le leader à éviter la
charge d’un monopole.
L'objectif est de s'inspirer d'un modèle marketing qui a fait ses preuves, de conquérir une part
de marché dans un secteur concerné, pour pouvoir la revendre dans un second temps à un
leader (Américain ou d'Europe du Nord), lui faisant ainsi gagner un temps précieux dans sa
phase d'expansion.
La stratégie du Me Too consiste donc à concevoir un produit non pas en fonction des
attentes des consommateurs, mais directement à partir des caractéristiques d'un produit
concurrent, généralement leader sur son marché. En France, à la fin des années 70 et au début
des années 80, nombreux furent les distributeurs qui développèrent des gammes de produits
me-too pour concurrencer les marques nationales sur le prix, s'inspirant de leurs
caractéristiques, de leur nom et/ou de leur packaging. Une inversion de tendance fut constatée
dès le début des années 90. Cette stratégie peut dans certains cas aboutir à une contrefaçon
illégale du produit copié. Le décret du 3 juillet 1996 relatif à l'enrichissement de la langue
française recommande l'utilisation du terme « suiveur. »
Le marketing produit est copié sur un concurrent, pratique longtemps décriée mais le « me too
product » est aujourd'hui couramment utilisée. Sous le nouveau nom de Benchmarking, ce ne
sont plus les suiveurs qui copient les leaders, mais les leaders qui se copient d'un marché à
l'autre. Les entreprises qui pratiquent une politique de me too sont plutôt des suiveurs sans
volonté
Lorsque l’entreprise souhaite s’implanter sur un marché existant, elle peut choisir de se
positionner sur un segment particulier mais aussi d’adopter une stratégie d’imitation. Elle se
justifie par la nécessité de renouveler son offre, de suivre la concurrence pour ne pas être
dépassée, de diversifier sa gamme pour répondre aux nouveaux besoins et d’augmenter ses
revenus. Cette stratégie permet d’apporter une solution à la phase de déclin des produits
constituant la gamme.
2.1  : Les Avantages :
Tout d’bord l’imitation peut avoir des effets négatifs sur « l’avantage concurrentiel » de la
firme innovatrice. Elle constitue ensuife un facteur favorable puisque les gains de l’innovateur
diminuent au profit de l'imitateur. Enfin, les imitateurs bénéficient souvent de la faiblesse
financière des pionniers qui sont généralement de petites entreprises très orientées vers la
technologie. Les imitateurs tirent parti également de l’absence ou de la faiblesse des
protections juridiques du produit pionnier.
2.2 : Les Inconvénients :
Pour l’entreprise copiée, l’imitation peut être un facteur favorable au maintien de l’avantage
concurrentiel (aide à la diffusion de l’innovation), à condition de la célérité d’adaptation aux
mutations et innovations afin de ne pas arriver trop tard.
D’un autre côté, si la force de la notoriété de la marque que l’on tente d’imiter est forte, le
produit me-too n’a que peu de chance d’acquérir de nombreux clients à moins d’un avantage
concurrentiel important.

2.3 : Méthodologie de l’imitation

On n’imite pas n’importe qui, n’importe quoi, ni n’importe quand. L’imitation est un
phénomène sélectif et conscient. Elle n’est pas forcément conformiste puisqu’elle peut être
créatrice. L’imitation peut être une anticipation des évolutions techniques et de l’émergence
d’un standard. Toutefois, l’imitation peut être une étape dans le processus de développement
de la firme ou des nations (dans le cas d’une imitation d’un produit d’un pays pour l’adapter à
un autre pays).
Pour profiter de la stratégie d’imitation, il faut avant tout :
 Imiter le produit ou le mix-marketing assez tôt et si possible dès le lancement du produit.
 Tenter de coller au plus près des innovations du produit imité.
 Axer sa recherche sur une innovation qui peut donner un avantage concurrentiel face au
produit imité.
L’imitation peut être une stratégie rentable lorsqu’elle est fondée sur une étude des points
forts des produits de la concurrence et que cette nouvelle offre synthétise les caractéristiques
gagnantes et génère un produit amélioré, une innovation.
Plus la stratégie d’imitation est précoce sur le marché, plus elle a des chances de connaître le
succès. Une imitation tardive expose l’entreprise à une offre concurrente pléthorique où le
positionnement d’être peu lisible.
La réussite de la stratégie d’imitation repose sur la souplesse de l’entreprise, sa flexibilité et sa
capacité d’adaptation et de diversification de sa production. Le manque de réactivité implique
une réaction tardive et une entrée moins efficace sur le marché.
 Chapitre 3 : Le Marketing stratégique en pratique : le cas de la
société ITC training

Comme énoncé précédemment, notre démarche empirique se déroulera en deux temps :

 Tout d’abord, faire une analyse de la démarche qu’avait entretenue la société
ITC training pour adopter son plan stratégique ;
 Ensuite évaluer l’impact de l’application du plan sur le chiffre d’affaires de
l’entreprise.

Mais auparavant, une présentation de l’entité d’analyse s’avère obligatoire.

Section 1 : Présentation de la société ITCT

1- Fiche signalétique du cabinet ITC Training :

Fiche signalétique
de la société ITC :
Siège social :
46 AVENUE SABRA EL QODS OUJDA
Statut :
IT TRAINING CENTER est une Société A Responsabilité Limitée.
Elle est inscrite au registre du commerce sous le N° 29585
Objet, activité(s) :
- DEVELOPPEMENT INFORMATIQUE
- INSTALLATION RESEAUX ET SYSTEME DE SECURITE
- FORMATION PROFESSIONNELE CONTINUE : INFORMATIQUE ;
COMMUNICATION ; MANAGEMENT et GESTION

EFFECTIF :
 Corps professoral  et pédagogique :
- 15 FORMATEURS dont deux à titre permanent (profils : Ingénieurs et docteurs)
- 1 RESPONSBALE DE SUIVI PEDAGOGIQUE
- 3 DEVELOPPEURS INFORMATIQUE
- 1 DESIGNER

 Corps technico commercial :

- 1 RESPONSABLE DE COMPTABILITE
- 1 RESPONSABLE WEB MARKETING
- 5 AGENTS COMMERCIAUX
- 1 RESPONSABLE GESTION RELATION CLIENTS
- 1 ASSISTANTE DE DIRECTION
Volume d’activité :
IT training center a réalisé pour l’exercice 2014/2015 les activités suivantes :
- Formation de 150 personnes en gestion
- Formation de 200 personnes en informatiques
- Développer pour le compte de 25 entreprises de la région des micro-
solutions adaptées en informatique de gestion .

Les valeurs de ITC :

son objectif phare est de satisfaire ses clients et élargir sa portée à l’échelle nationale.
La société regroupe divers départements:

Accueil et assistance de direction :

La tâche de la gestion administrative interne, et toutes les relations externes du cabinet
revient à l’assistante de direction. L’accueil chaleureux des clients est parmi ses tâches
principales

Management Relation Clientèle :

Son responsable organise et met en œuvre les procédures de traitement des demandes des
clients(suggestions, réclamations, besoins, blocages, suivi de la qualité ...) selon des objectifs
de fidélisation et de satisfaction de la clientèle.

Département de formation :
Son gérant veille à ce que toutes les formations soient convenablement adaptées à la
demande en jouant l’intermédiaire entre le formateur et le client. Il planifie et garantit le bon
déroulement des séances
Département pédagogique :
La mission générale du Département de Pédagogie est d’améliorer l’apprentissage des
adhérents. Ce département est géré par un responsable chargé d’assurer un suivi menant à
bien la formation du client

Département du développement informatique :

Le développement croissant des outils de traitement de données est un facteur primordial
dans l’épanouissement des entreprises. Conscient de cet enjeu, le département du
développement informatique au sein de notre cabinet a pris en charge la réalisation des
projets informatiques sous diverses technologies
2- Analyse de la stratégie d’ITC training :
Pour arrêter son plan stratégique marketing, l’entreprise ITC Training a réalisé un diagnostic
de son marché p travers une étude de marché qu’elle a faite par ses moyens propres.
Il a été question d’aller vers des clients potentiels et de s’y adapter par la suite en réalisant sa
propre SWOT.

2.1 Présentation des résultats du Diagnostic

L’échantillon auprès duquel ITCT a effectué son enquête est le suivant :

Figure 1 : représentation graphique des activités principales des PME de l’échantillon

La détection des facteurs clés de succès

1. Avez-vous déjà eu une formation continue  ?

Interprétation : 68,2% des entreprises ont déjà eu des formations continues ; cela signifie
que dans la culture des PME de l’échantillon la formation continue tient une place dans
l’amélioration des compétences.

2. Est-ce que vous établissez un Rapport de formation  ?

Cette question permet de déceler la possibilité de profiter des contrats spéciaux de formation
remboursables par l’OFPPT.

Interprétation : 68,2% des PME établissent un rapport d’évaluation, ce qui implique que le
marché des contrats spéciaux peut etre intégré dans le plan stratégique d’ITC

3. Sur une échelle de 1 à 5 comment qualifierez-vous l'utilité de la formation

dans l’amélioration de la compétence de la RH

Interprétation : la formation est très importante pour 40,9% des PME et elle est primordiale
pour 18,2% d’entre elles.
 4. Quelle sont les formes de performance auxquelles vous donnez plus
d’importance en matière de Formation.

Interprétation : 36 ,4%des PME de l’échantillon considèrent que la performance

organisationnelle, très importante.que les autres formes de la mesure de performance.
Ceci permettra par la suite de définir le produit adéquat.

5. sur quels critères appuyiez-vous votre choix essentiellement ?

Interprétation : sur un échantillon de 22 entreprises, 17 d’entre elles s’appuient sur

l’indicateur de «livraison des commandes client», d’où l’importance de l’axe relation client
chez les PME.
L’indicateur «respect des programmes» demeure lui aussi en bonne position (13 entreprises
de l’échantillon), tandis que les indicateurs de cohérence, de vitesse ou de rentabilité restent
les moins utilisés par les PME enquêtées.
6. Est-ce que vous appliquez la démarche de la stratégie de performance ?
Interprétation : 72,7% des PME de l’échantillon ont recours à la démarche de la stratégie de
performance, contre seulement 27,3% qui ne l’appliquent pas.
Ce résultat traduit bien l’importance accordée à cette démarche par les entreprises enquêtées.
7. Quels sont les outils les plus efficaces sur lesquels vous basez pour gérer
la Formation continue ?

Interprétation : l’enquête révèle que la comptabilité générale demeure l’outil le plus

important pour la gestion de la performance avec 77,3% des réponses, suivie par le système
d’information (50% des réponses), puis par le tableau de bord (40,9%) et enfin par la
comptabilité analytique et le système budgétaire avec un total de 22,7%. On pourrait ainsi
conclure que la plupart des PME enquêtées se basent sur des outils classiques pour gérer leurs
performances.
8. Diriez-vous que le rapport sur la formation contenait TROP d'informations
pour permettre une bonne compréhension des objectifs ?

Interprétation : 31,8% des PME estiment que le rapport sur la formation contient les
informations nécessaires à la bonne compréhension des objectifs, contre 4,5% seulement qui
avancent que ce rapport contient trop d’informations qui nuisent à la compréhension des
objectifs.
 9. Diriez-vous que la formation antérieur que vous avez eu ou reçu néglige
des informations importantes  ?

Interprétation : pour 27,3% des PME de notre échantillon,  la formation initiale semble
négliger des informations importantes. 18,2% des PME enquêtées la trouvent par contre
contenir toutes les informations essentielles, alors que 22,7% d’entre elles restent indifférentes
sur ce sujet.

Section 2 - la stratégie d’ITCT

1- Stratégie commerciale

A l’issue de son enquête la société ITCT a arrêtée une stratégie complètement orientée client
et a mis au point plusieurs packages destinés chacun à un segment cible. Ainsi elle a lancé
pour les lycéens le programme « Aji naprepariw », pour les étudiants la formule « Aji
nvlidiw », pour les professionnels « Aji natformaw » et enfin pour les entreprises privées
« Mon Contrat de formation ».

Ainsi les produits offerts par la boite varient de la formation individuelle ciblée, de la
formation sur mesure et de la formation en groupe. Les modules sont soit ceux académiques
ou encore très pointus selon la demande.

Le tableau ci après résume par famille l’offre de formation d’ITCT :

 2- Evolution du chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires de la société ITCT est récapitulé dans le tableau suivant :

CA
CA
2011 125270
400000
2012 138498
300000
CA
2013 142675 200000

2014 234587 100000

0
2015 354981 2011 2012 2013 2014 2015

On remarque bien l’évolution progressive du CA d’année en année depuis 2011 entre 2015.
Cependant cette évolution a atteint son comble en 2015 atteignant une variation de 183 % par
rapport à 2011. Il faut préciser que le plan de formation stratégique adoptée par la société a
commencer a être appliqué en 2014.
 Conclusion

Au terme de notre recherche, nous venons de présenter un thème intitulé « L’impact du

marketing stratégique sur le chiffre d’affaires : le cas de la société ITC Training ». Dans un
marché caractérisé par l'agressivité concurrentielle, les études des consommateurs (marché),
des produits et services ont démontré à quel point l'environnement impose à l'entreprise une
lutte continue pour conquérir, se positionner et élargir sa part sur le marché.

La direction Marketing de l'entreprise doit adopter une attitude agressive et tirer parti de tous
les éléments d'information dont elle dispose pour animer sa force des ventes. Les stratégies
Marketing ont pour but essentiel d'analyser le marché, de stimuler la demande, de pénétrer le
marché et se positionner tout en cherchant à satisfaire au maximum et fidéliser la clientèle
avec un produit ou service de qualité.

En effet, pour faire connaitre et faire valoriser son offre il faut développer une stratégie
efficace et l'appliquer avec des objectifs bien définis. Nous venons de comprendre le milieu
dans lequel évoluent les entreprises de formation, un milieu très concurrentiel.

Cependant les consommateurs sont exposés à des pratiques marketings destinés à les attirer et
les fidéliser. A ce sujet, nous pouvons affirmer que l'entreprise qui a fait l'objet de notre étude,
après différentes enquêtes menées, cette entreprise a gagné une part importante du marché de
formation, grâce notamment à un bon plan stratégique construit sur des bases scientifiques.
INTRODUCTION 2

CHAPITRE 1 : ANALYSE ET DIAGNOSTIC MARKETING 3

section 1 : les 3 questions du marketing strategique : 3

1- La mesure de l’attractivité 3
2- La recherche des facteurs clés de succès 5
2-1 : Notions de facteurs clés de succès et de domaines d’activités stratégiques : 5
2-2 : Analyse des Facteurs clés et des domaines d’activités : 6
3- La mesure de la compétitivité 7
3-1 : L’analyse de la concurrence directe : 7
3-2 : L’analyse de la concurrence indirecte : 8
3-3 : L’analyse de la concurrence potentielle : 8

Section 2 - Les outils du diagnostic pour déterminer l’attractivité du marché 8

1- Matrice ADL (Arthur Doo Little) 8
1-1- Présentation de la matrice : 8
1-2- Les stratégies génériques dans la matrice ADL : 10
2- La Matrice Mc Kinsey 11
2-1- Les axes Stratégiques : 11
2-2 Analyse de la matrice : 12
3- La matrice SWOT (FFMO). 13
3-1 : Définition 13
3-2 : Analyse de la matrice 13

CHAPITRE 2 : LE MARKETING STRATÉGIQUE ET LA STRATÉGIE DE

L’ENTREPRISE : 15

Section 1 : La Segmentation, Ciblage et Positionnement : 15

1- La segmentation 15
1.1- définition 15
1.2 - Le processus de segmentation : 15
2- Le Ciblage : 16
2-1 : Les critères de choix généraux d’une cible : 16
2-2 : Taille et croissance du segment visé et Probabilité de succès de
l’entreprise : 17
2-3 : Les trois stratégies globales de ciblage : 18
3- Le positionnement du produit 19
3-1 : analyse du positionnement 19
3-2 : les trois questions liées au positionnement : 19
3-3 : Stratégies de positionnement : 20

Section 2 : les nouvelles stratégies en marketing: 23

1- la stratégie orientée client : 23
2 – la Stratégie orientée concurrence « Me Too » 24
2-1 : Les Avantages : 25
 2-2 : Les Inconvénients : 26
2-3 : Méthodologie de l’imitation 26

CHAPITRE 3 : LE MARKETING STRATÉGIQUE EN PRATIQUE : LE CAS DE LA

SOCIÉTÉ ITC TRAINING 27

Section 1 : Présentation de la société ITCT 27

1- Fiche signalétique du cabinet ITC Training : 27
2- Analyse de la stratégie d’ITC training : 28
2-1 Présentation des résultats du Diagnostic 29
2-2 La détection des facteurs clés de succès 29

Section 2 - la stratégie d’ITCT 33

1- Stratégie commerciale 33
2- Evolution du chiffre d’affaires 35

CONCLUSION 36
 BIBLIOGRAPHIE

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