Vous êtes sur la page 1sur 23

La méthode « 

OVAR »

Réalisé par :
Hassna ettijani

Maria el messaoui

Achraf daoud

Chaimae Aarioua

Sous l’encadrement de :


Abdelbaki noureddine
Plan :
Introduction.

I. Présentation générale de la méthode « OVAR » :


1- Contexte
2- Définition
3- Objectif
4- Les 3 types de besoin
II. Les étapes de la méthode « OVAR ».
III. Approche critique et comparative de la méthode « OVAR » :
1- Avantages et inconvénients
2- Comparaison avec la méthode « BSC »
IV. Mise en pratique de la méthode « OVAR »

Conclusion.
Introduction

Les entreprises évoluent dans un environnement concurrentiel de plus


en plus marqué et en perpétuelle mutation. Gérer une organisation
consiste avant tout à la conduire vers l’objectif qu’elle s’est fixé, en
choisissant la trajectoire la plus favorable et la plus conforme à sa
vocation.

Le contexte exigeant, auquel font face les dirigeants, les oblige à une
gestion plus rigoureuse orientée vers la performance, à un suivi assidu
des activités et des ressources et à une meilleure évaluation des
résultats.

Alors la réussite de création de l’entreprise ne passe pas seulement par


une bonne préparation et un business plan bien conçu. L’adaptabilité, la
réactivité et l’autodiagnostic sont également indispensables pour
maintenir son activité et assurer la pérennité de sa structure. Le point sur
la méthode OVAR, outil de pilotage de l’entreprise.

Pour bien comprendre cette méthode, il convient avant tout de


déterminer exactement cette à quoi elle correspond, ses objectifs ainsi
que les différents types de besoin. La méthode OVAR est une méthode
qui est bien organisé, pour mieux la comprendre, il est essentiel
d’examiner chaque étape à part.

Enfin on va essayer de présenter et donner un exemple sur la méthode


OVAR.
I. Présentation générale de la méthode
« OVAR » :
1. Origine :
La méthode OVAR est une méthode française qui a été inventée et
enseignée dès 1981 par trois professeurs du groupe HEC : Daniel
Michel, Michel FIOL et Hugues Jordan. (FIOL, 2004).

Elle est enseignée et utilisée par de nombreuses organisations à


travers le monde. Elle permet de structurer les objectifs
opérationnels à court terme déclinés à partir de la vision
stratégique, de les lier aux variables d’action ou leviers d’actions
permettant d’atteindre les objectifs et de faire correspondre ces
leviers aux responsables de ces actions au niveau organisationnel.

2. Contexte :
Dans un contexte marqué par la mondialisation des économies, la
multiplicité des figures de l’influence concurrentielle, la pression de
plus en plus forte des actionnaires, un environnement légal de
moins en moins souple, le besoin en outils de pilotage de
performance efficaces et représentatifs est devenu une nécessité.
Pour y parvenir, il s’est avéré judicieux d’introduire l’outil des
tableaux de bords de gestion, ceux-ci assistés par la méthode
OVAR, constituent le moyen d’évaluation jugé le plus approprié qui
apportera la solution aux difficultés de pilotage de la performance.

3. Définition :
OVAR (Objectifs - Variables d'Action – Responsabilité) est un
outil de pilotage pour bien comprendre la relation entre les
variables et donc définir des objectifs et plans d’action cohérents
avec la stratégie de l'organisation.

A l'instar du tableau de bord prospectif, en s'appuyant sur une


méthode formalisée sous forme de processus, la méthode OVAR a
pour vocation d'aider les dirigeants à élaborer et déployer une
stratégie à tous les niveaux. Avec une attention particulière portée
à la cohérence entre l'ensemble des domaines

La méthode va jusqu'à prévoir les moyens à mettre en œuvre pour


atteindre les objectifs fixés à travers l'élaboration de budgets. Bref
un outil de contrôle de gestion à considérer sérieusement pour
améliorer la performance de l'organisation.

La méthode OVAR offre une démarche claire pour l’articulation du


système de tableaux de bord avec la structure de l’organisation.
Elle propose, dans une démarche participative c’est-à-dire en
concertation avec les responsables des unités opérationnelles, de
déléguer les objectifs dans les différentes unités opérationnelles en
fonction des variables d’action dont disposent les responsables.
Les objectifs et variables d’action ne doivent pas être en dehors
du champ d’action du responsable afin que celui-ci puisse exercer
son action. Comme l’indiquent Mendoza et al. (2002), « la mise en
place des tableaux de bord risque d’être rejetée si elle n’est pas
cohérente avec les structures en place ».
La méthode OVAR implique ainsi une réflexion, sur les objectifs
poursuivis et les processus ou activité sur lesquels se concentrent
les efforts de chaque centre de responsabilité dans l’entreprise.
La démarche qu’elle propose est applicable peu importe la
structure organisationnelle de l’entreprise. Comme le soulignent
Löning et Pesqueux (1998), « la démarche OVAR présente l’intérêt
d’être simple, puissante et opérationnelle aussi bien dans le cadre
d’une structure hiérarchique en centres de responsabilités que
dans le cadre de structures « horizontales » (processus, projet)»
La démarche "OVAR " est considérée comme une des démarches
novatrices d’aide au management qui peut s’inscrire dans une
logique de complémentarité avec la démarche anglo-saxonne dite
de la "carte stratégique" (Balanced Scorecard).Car les deux
mettent au relief la relation cause à effet.
4. Les raisons d’être :
La méthode OVAR (Objectifs-Variables d’Action responsabilités)
est une démarche structurée qui peut répondre à trois types de
besoins (Fiol, 2004) :

1- Piloter la performance en assurant le déploiement des


axes, cibles et objectifs stratégiques dans toute l’organisation; il s’agit
alors d’un processus de management visant à relier la stratégie aux
plans opérationnels concrets conduits par les responsables

2- Offrir une méthodologie favorisant le dialogue


interhiérarchique et/ou fonctionnel dans l’organisation, elle suscite de
manière construite la communication et la discussion sur deux questions
principales « où allons- nous?» et « comment y allons-nous ? »

3- S’appuyer sur une démarche formalisée pour concevoir les


tableaux de bord de l’entreprise à partir des besoins clés d’information
pour les décisions concrètes opérationnelles aux différents niveaux de
responsabilités. 

5. Les approches de la méthode OVAR :

Selon leurs cultures et leurs styles de gestion, les organisations sont


amenées à privilégier deux types d'approche pour aligner les objectifs
des responsables avec la stratégie formalisée ou non de l'entreprise.

 L'approche "Top-Down" (De haut en bas): déclinaison verticale et


hiérarchique des objectifs stratégiques.

 L'approche "Bottom-Up" (De bas en haut) : intégration ascendante des


objectifs opérationnels contribuant aux objectifs stratégiques.

La démarche dite 'OVAR' : Objectifs, Variables d'action, Responsabilités a pour


objectif la réconciliation des deux approches possibles.
6. Les objectifs de la méthode « OVAR » :

 Traduire une stratégie en objectifs opérationnels :

Une stratégie non transformé en objectifs opérationnels est inutile. C’est ainsi
que la démarche OVAR a été créée, c’est avant tout pour essayer de décliner,
tout en veillant sur la cohérence, les objectifs globaux ou stratégiques en
objectifs opérationnels. De même, il permet en de mieux appréhender les
relations de causes à effets entre les différents objectifs et plans d'action.

 Renforcer la cohérence des équipes :

OVAR s’inscrit dans une démarche de réconciliation entre la direction générale


et ses objectifs stratégiques, avec les opérationnels et leurs plans d’actions.
OVAR se propose ainsi de créer un climat de responsabilités individuelles et de
solidarité collective

 Augmenter la convergence des actions :

La démarche OVAR pousse les différents acteurs de l'entreprise à faire


converger leurs objectifs et leurs plans d'action vers les mêmes buts globaux.
La mise en place d'OVAR accroît donc l'efficience des Entreprises.

 Accroitre la qualité de la communication interne et externe sur la


stratégie et les objectifs de l’entreprise.

 Rattacher les décisions opérationnelles, aux différents niveaux de


responsabilités.

7. La grille OVAR :

Pratiquement, la méthodologie s’appuie sur des ‘’grilles’’ ou ‘’matrices’’


remplies par chaque responsable dans la hiérarchie : ces grilles doivent ensuite
être intégrées pour permettre une convergence des objectifs et des plans
d‘action des différents niveaux hiérarchique de responsables.
Une grille OVAR est l’interaction entre les objectifs de l’entreprise (aspirations
du plan stratégique), les variables d’action (initiatives) et les responsables
(équipe dirigeante). 

Un exemple d’une grille OVAR ci-dessous :


Les variables d’action :

Une variable d’action s’exprime par un verbe. Elle correspond à une


action opérationnelle réalisée et/ou cordonné par le personnel, et dont le
résultat contribuera à réaliser un ou plusieurs objectifs. Cela correspond
souvent aux activités opérationnelles.

L’idée de la méthode OVAR est de fixer des objectifs pour


l’entreprise, de déterminer, pour la réalisation de ces objectifs, les
variables d’action correspondantes, des indicateurs permettant de
mesurer l’efficacité de cette variable ainsi qu’un responsable de l’action à
mener.
Mais pour aller plus loin, la grande force de cette méthode réside dans le
fait qu’il est pertinent, pour la réalisation de l’objectif général de
l’entreprise, d’impliquer chaque service dans la détermination des
variables d’action, des indicateurs et des responsables. C’est la mise en
place de ce dialogue interhiérarchique qui fait la grande force de la
méthode.
Pour être pertinent, les variables d’actions doivent :

Entretenir un lien de causalité avec les objectifs définis.


Etre contrôlables par les responsables (un responsable ne pouvant
pas être jugé sur des critères dont il ne maitrise pas l’évolution.
Etre synthétique : les variables d’actions ne sont pas exhaustives,
les variables d’actions sélectionnées conditionnent directement la
réalisation de l’objectif.

En d’autres termes, la direction générale assigne un objectif global. Pour


la réalisation de cet objectif, un ou plusieurs responsables de services
opérationnels se voient attribuer une variable d’action et un indicateur
clé de performance (KPI) associé à cette variable. Ces derniers
traduisent donc les variables d’actions qui leur sont attribués en objectifs
opérationnels pour leur service. Et ainsi de suite.
Alors l’objectif principal de cette méthode, est de permettre la déclination
des objectifs dans l’organisation en identifiant pour chacun des niveaux
ses propres variables cl »s d’action ayant un impact fort sur l’objectif
globale. Ce qui va conclure des plans d’actions principaux mis en œuvre
par des responsables clairement identifiés, et ceux-ci en formant des
équipes travaillent en groupe de projet.

Pratiquement, la méthodologie s’appuie sur des « grilles » (matrices)


remplies par chaque responsable dans la hiérarchie : ces « grilles »
doivent ensuite être « intégrées » pour permettre une convergence des
objectifs et des plans d’actions différents niveaux hiérarchique de
responsables.

Une fois créé chaque objectif, variable d’action et plan d’action, au moins
une mesure de la performance (indicateur) doit être définis. Et pou
chaque mesure de la performance, une norme de référence doit être
trouvée, qui peut être basé sur les résultats ou le repères historiques ou
même de objectifs.

Exemple 1 :

D’une manière simplifiée : si l’objectif est d’augmenter la marge de 3%,


une variable d’action peut être de réduire les remises accordées aux
clients. Cette variable est assurée par le directeur commercial et
l’indicateur permettant de suivre la réalisation de cette variable est le
ratio remise/CA. Mais on peut aussi aller plus loin et appliquer une
variable d’action au service administratif par exemple qui serait la
réduction des gaspillages (qui impactent le coût de revient, donc, par
voie de conséquence, la marge) et comme indicateur le volume de
fourniture/employé du service. Et ainsi de suite.
Exemple 2 :

Objectif augmenter les marges de 5%

Variables d’action Indicateurs

Diminuer les rabais Pourcentage de rabais/chiffre


d’affaires

Augmenter la prospection Nombre de nouveaux clients/


commerciale nombre total de clients

Accroitre les visites Nombre de visite par semaine


commerciales

Diminuer les couts d’achat Prix d’achat/ prix standard

II. Les étapes de la méthode « OVAR ».


La mise en place de la méthode OVAR commence par une analyse stratégique
opérée au niveau de la DG, en mettant en question les forces, faiblesses,
opportunités et menaces de l’entité, ce qui va donner lieu à la détermination
non seulement des objectifs de l’ensemble de l’organisation mais aussi de ses
variables d’action , à cette première étape succédera une deuxième étape qui
concerne la délégation et l’attribution des responsabilités (au niveau N-1) où
sont développées à leur tour des grilles OVAR . Lorsque la méthode vise la
conception des tableaux de bord, aux deux étapes précédentes s’ajoutent deux
étapes dites complémentaires ; une 3ème phase concernant le choix des
indicateurs et la confrontation aux données disponibles, et en fin arrive la
dernière étape, qui consiste à mettre en place le tableau de bord de l’entité.
1. Les étapes primordiales de la démarche OVAR :

Délimitation des
Délimitation des
objectifs et des
responsabilités
variables
d’action

a) Délimitation des objectifs et des variables d’action :

Cette étape englobe deux phases du processus décisionnel (la phase


d’intelligence et la phase de la conception).
Elle est inclut une discussion de la vision et des objectifs globaux de
l’entreprise afin de déterminer les objectifs globaux de l’entreprise au premier
niveau, (Niveau N). Par la suite on passe à l’identification des variables
d’action de l’entreprise toujours du premier niveau (Niveau N) et enfin choisir
les indicateurs de l’entreprise (Niveau N). À la fin de cette étape on serait en
mesure de déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de l'organisation.
Pour revenir à la détermination des objectifs de l'organisation il est impératif
que la clarification des missions et des objectifs se fasse à travers une
démarche interactive où la personne en charge de l’élaboration du tableau de
bord doit rencontrer les différents niveaux opérationnels.
Elle consiste donc à :
déterminer les objectifs de cette entité (O) ;
identifier les variables d’action (VA).
Elaborer une grille d’analyse entre les objectifs et les variables
d’action.
Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 ………….

Variable X X
d’action 1

Variable X X
d’action 2

b) Délimitation des responsabilités :

Dans cette phase on s’intéresse à l’analyse de la délégation, cette phase sert


à déclencher une réflexion sur l’identification et la définition des relations de
causes à effets entre les paramètres qui vont conditionner la performance de
l'organisation.

Pour chaque niveau de responsabilité, il s’agit d’articuler les objectifs


stratégiques et les plans d’action des différents niveaux hiérarchiques, de
repérer la cohérence ou les conflits entre les différents objectifs et leurs
variables d’action, à partir d’une grille.

Objectif Objectif Objectif ………


1 2 3

Responsabl X X
e1

Responsabl X X
e2

Direction X X
générale

2. Les étapes complémentaires de la méthode OVAR :


Sélection des Mise en
forme des
indicateurs
tableaux de
bord

a) Sélection des indicateurs :

C’est une phase de conception du tableau de bord où les variables d’action de


l’entreprise deviennent des objectifs des gestionnaires (Niveau N-1) et où on
détermine les variables d’action des gestionnaires (Niveau
N-1) pour pouvoir choisir les indicateurs de niveaux plus bas (Niveau N-1) et
le repérage des sources d’information (disponibilité des données).

C’est la phase 3 de la méthode OVAR qui peut améliorer la construction des


indicateurs : en effet, ils ne sont pas choisis ex nihilo, mais déterminés,
triés, hiérarchisés en fonction de l’analyse des étapes précédentes, pour
un véritable alignement aux objectifs et aux stratégies de l’entreprise. À
partir de l’analyse des responsabilités de chaque niveau hiérarchique,
variables d’action choisies, la construction des indicateurs, dans leur
périmètre et leur mesure peut être en meilleure adéquation avec les besoins.

b) Mise en forme des tableaux de bord :


Enfin, OVAR permet de disposer d’une grille de lecture des tableaux de
bord, C’est la phase de conception et implantation, elle se caractérise par le
choix de la forme sous lesquelles les indicateurs seront présentés. La
finalisation d'un tableau de bord est importante afin de mettre en place des
avertisseurs et d’une présentation adéquate qui permettent de faciliter
l’analyse des données. Elle consiste à exécuter les missions suivantes :

Choix de la
présentatio
n

Réalisation
informatisa
de la
tion
maquette

Grosso modo, dans sa mise en pratique à l’aide de la démarche française


(OVAR), le tableau de bord s’appuie sur d étapes basiques. Cependant, en
tant que méthode de conception, ils s’appuient sur deux autres phases
complémentaires.

Analyse stratégique au niveau DG.


I. Grille d’objectifs / variables d’action
Détermination des variables d’action de l’entreprise.

Test de cohérence : grille variables d’actions/objectifs.

4. Analyse de la délégation : attribution des responsabilités.


II. Responsabilités
5. Grille de niveau (N-1).

6. Choix des indicateurs pertinents.


III. Indicateurs 7. Confrontation aux données disponibles.

Choix de la présentation avec les utilisateurs.


IV. Mise en forme des tableaux de bord Test papier-tableur, maquette.

Informatisation

III. Approche critique et comparative de la


méthode « OVAR » :
1. Avantages & inconvénients :

Avantages Inconvénients
1- Un caractère anticipateur. 1- Risque de contradictions entre les objectifs.

2- Un caractère explicatif. 2- Distinction entre objectifs et variables d’action


dans la réflexion.
3- Un caractère participatif.
3- Application généralisée à tous les niveaux de la
4- Un caractère opérationnel poussé. hiérarchie.

2. Comparaison entre « OVAR » & « BSC » :

Elément BSC OVAR


Inspiré des phases de Simon. Le processus de prise de
La prise de décision décision est à la fois pris et
exécuté par le groupe de
travail.

« Top –down ». « Top-down » mais la


Le déploiement Tous les processus à l’interne conception est collective et
hiérarchique doivent s’aligner à la stratégie la responsabilité partagé en
globale. plus d’une cohérence des
objectifs d’un niveau
hiérarchique à un autre.

C’est la stratégie de C’est la conception du


Relation entre l’organisation qui donne tableau de bord qui va
tableau de bord et naissance à un tableau de bord. donner naissance à une
stratégie globale stratégie globale plus claire
et opérationnelle.

Créé à partir des quatre axes qui Créé à partir des variables
La création des composent le BSC. objectifs et des variables
indicateurs actions.

Lien entres les Lien important entre les salaires Pas de lien entre les
récompenses et les indicateurs. récompenses et les
salariales et les indicateurs.
indicateurs

IV. Mise en pratique de la méthode


« OVAR » :
 Cas de l’entreprise « Beta » :
 La société Beta est l'une des filiales d'un grand groupe sidérurgique.
Elle fabrique des plaques d'inox et d'acier. La société Beta évolue dans
un marché hautement concurrentiel, caractérisé par des fluctuations
importantes des prix. Pour faire face à cette concurrence, l’entreprise
s'est très rapidement orientée vers la mise en place d'une démarche de
qualité totale. Des groupes de travail et de résolution de problèmes sont
constitués et un plan d'action qualité est défini. Il doit permettre de fixer
des objectifs globaux de qualité et de fédérer les différentes initiatives
engagées en leur offrant un cadre de référence. Par ailleurs, les
entreprises de ce secteur d'activité se sont heurtées, dans le passé, à
des conflits sociaux d'une grande ampleur. Les dirigeants de Beta ont
été conduits à faire figurer cette préoccupation dans leur liste de
priorités. Pour cela, Beta a récemment développé des plans d'action en
vue d'accroître l'implication du personnel. Des formations sont été
dispensées afin de familiariser le personnel avec les méthodes de travail
en groupe et de résolution de problèmes. La constitution de groupes de
travail, du type cercles de qualité, est vivement encouragée dans les
différents services. Des entretiens professionnels ont été également
instaurés. Les principaux objectifs de Beta sont les suivants :
- maintenir et développer ses parts de marché.
- réduire les coûts de production.
- garantir la qualité du climat social.

Travail à faire :

Examiner successivement les variables d'action et les indicateurs


associés à chacun des objectifs de l’entreprise Beta.

Correction :
1) Etude du premier objectif : maintenir et développer
ses parts de marché

L'atteinte du premier objectif passe par la maîtrise de trois facteurs clés


de gestion : la performance commerciale, la maîtrise de la qualité et celle des
délais.

a) La performance commerciale

La performance commerciale est directement mesurée par les prises de


commande enregistrées. Il s'agit d'un marché relativement réactif et hautement
concurrentiel dans lequel un manque de dynamisme commercial ou des
problèmes de qualité des produits se répercutent rapidement sur les ventes

réalisées. Ainsi, le premier indicateur retenu est le suivant :

Évolution des expéditions en tonnes Cet indicateur est décliné par type de plaque
(acier, inox)

b) La maîtrise de la qualité

Le maintien et le développement des parts de marché nécessitent la fidélisation


des clients. Or, cela exige de maîtriser la qualité des produits et du service rendu.
À cet effet, la société Beta a déjà mis en place un système qualité, des groupes de
travail et de résolution de problèmes ainsi qu’un plan d’action qualité. Des
indicateurs associés à la mise en œuvre des actions qualité seront donc
nécessaires et doivent être incorporés dans le tableau de bord de la direction
générale de Beta. Il s'agit en particulier des deux indicateurs suivants :

PAQ (en KF) = Valeur des réalisations du plan d'action qualité


Nombre de groupes de travail en cours

 
Par ailleurs, la qualité obtenue en production est évaluée grâce à un indicateur de
plus en plus répandu dans l'industrie : le coût de non-conformité.
Évolution du coût de non-conformité = Métal déclaré non conforme
valorisé à la valeur de la ferraille

Enfin, les efforts entrepris pour maîtriser la qualité peuvent également


être appréhendés à travers deux autres indicateurs, construits à partir de
l'examen des réclamations des clients.

Délai moyen des réclamations clients = Nombre de jours entre la date de


réclamation et la date de résolution du problème du client

Et :

Coûts des réclamations clients = coûts des litiges qualité

c) La maîtrise des délais de livraison

La qualité du service se traduit essentiellement par le respect des délais auquel les
clients sont particulièrement sensibles. L'indicateur choisi est le suivant :

% de commandes livrées à l'heure = Nombre de commandes soldées dans le


mois / nombre de commandes à solder dans le mois

2) Etude du deuxième objectif : réduire les coûts de


production

Examinons maintenant les variables d'action associées au deuxième objectif, la


diminution des coûts de production. La position concurrentielle de Beta est
largement tributaire de sa capacité à réduire ses coûts de production. Ceci
suppose de maîtriser les rendements des différents facteurs de production
utilisés lors de la fabrication des produits - matière première, main-d’œuvre directe
et équipements - et d'assurer un bon taux d'utilisation des capacités installées.

a) Réduire les pertes « matière »

Les prix d'achat des matières premières sont déterminés par le marché.
En revanche, la société peut diminuer ses coûts de matière première par
tonne en réduisant l'importance des pertes lors du processus de
production. L'indicateur - la mise au mille– est caractéristique de l'industrie
sidérurgique :
Mise au mille de soudage = Feuillard prélevé sur tonne bonne en sortie de
soudage

b) La maîtrise des rendements de la main-d'œuvre et des


machines
Il s'agit d'utiliser les facteurs de production avec la meilleure productivité possible.
Un premier indicateur suivi est (donne la tonne soudée par unité de temps :

Exemple, 5 tonnes / 10 heures, soit une demi-tonne par heure machine):

Tonnes bonnes soudées/Temps de fonctionnement machine

Par ailleurs deux indicateurs complémentaires l'un de l'autre peuvent


être utilisés pour apprécier la productivité du personnel. Il s'agit des indicateurs
suivants:

Tonnes bonnes soudées/Total des jours ouvrés du mois

Tonnes expédiées/Total des jours ouvrés du mois

Enfin, le tableau de bord de Beta comporte un indicateur plus synthétique et


valorisé en unité monétaire :

Coûts directs soudage en €/tonne = (Coût des heures réelles travaillées + Coût
des consommables)/Nombre de tonnes bonnes soudées Cet indicateur est
décliné par mode de soudage

c) Assurer un taux d'utilisation des capacités satisfaisant

La maîtrise des coûts de production suppose d'utiliser au mieux les capacités


installées. En effet, les équipements nécessaires à ce type d'activité sont coûteux
et génèrent des frais fixes élevés sous forme de dotations aux amortissements. Il
importe donc de réduire les temps d'arrêt au cours desquels les machines ne
produisent pas.

(Heures d'ouverture – Arrêts)/Heures d'ouverture


3) Etude du troisième objectif : garantir la qualité du
climat social

Le développement des parts de marché et la réduction des coûts exigent la


maîtrise d'un troisième objectif : la qualité du climat social. L'atteinte de ce dernier
objectif passe par la maîtrise de deux variables clés : la capacité à motiver le
personnel et à assurer un bon niveau de sécurité.

a) La capacité à motiver le personnel

Afin de suivre l'évolution de ce facteur clé, un indicateur relativement classique


peut être retenu. Il s'agit du :

Taux d’absentéisme

Par ailleurs, Beta a récemment développé des plans d'action en vue d'accroître
l'implication du personnel. Des formations ont été dispensées afin de familiariser le
personnel avec les méthodes de travail en groupe et de résolution de problèmes.
La constitution de groupes de travail, du type cercles de qualité, est vivement
encouragée dans les différents services. Des entretiens professionnels ont été
instaurés. Le bon déroulement de ces actions en matière de ressources humaines
est suivi dans le tableau de bord grâce aux indicateurs ci-dessous :

% d’entretiens professionnels effectivement réalisés

Et :

% de participation aux groupes de travail en cours

b) Assurer un bon niveau de sécurité des agents

La qualité du climat social dépend également du niveau de sécurité garanti aux


agents d'opérations. Il s'agit là d'une autre variable dont la maîtrise est essentielle.
En effet, Le travail sur poste comporte des risques. Les accidents peuvent être
graves et conduire à des arrêts de travail, ainsi qu'à un climat social dégradé.
L'indicateur proposé est :
Le taux de fréquence mensuel = Accidents du travail avec arrêts/Heures machine
travaillées mensuelles

Conclusion

Il est difficile de se prononcer et de se positionner sans l’étude approfondie des


études de cas d’implantation réelle des deux méthodes. Dans le cas des deux
méthodes on retrouve des cas de réussite et d’échec dans différents domaines et
industries mais nul ne peut rationnellement expliquer pourquoi il y a eu un échec
ou succès.

Vous aimerez peut-être aussi