Management Stratégique

Management
stratégique
des organisations
Masters:
Encadré par :
Marketing et stratégies commerciales
Mme : Souad AILLI
Economie et management internationaux
Management logistique
Evaluation des politiques publiques
Semestre 7
2018/2019
Plan du cours
Chapitre introductif: Cadre général du

management stratégique
Chapitre 1: Démarche stratégique
Chapitre 2: Diagnostic stratégique interne
Chapitre 3: Diagnostic stratégique externe
Chapitre 4: Les orientations stratégiques
Chapitre 5: Les stratégies concurrentielles
Chapitre 6: Développement stratégique
Chapitre 7: Planification stratégique
Chapitre 8: Déploiement stratégique
Chapitre introductif
Cadre général du management stratégique des
organisations
1. Origines, définition et rôle de la stratégie

1.1. Origines de la stratégie
1.2. Qu’est ce que la stratégie?
1.3. Rôle de la stratégie
2. Concepts de base en stratégie

2.1. Mission et métier de l’entreprise
2.2. Valeurs et culture de l’organisation
2.3. Vision
2.4. Objectifs stratégiques
3. Décision stratégique
3.1. La décision dans l’organisation
3.2. Caractéristiques des décisions stratégiques
Chapitre introductif
Cadre général du management stratégique des
organisations
4. Les niveaux de la stratégie

4.1. La stratégie corporate
4.2. La stratégie Business
4.3. La stratégie opérationnelle
5. Management stratégique
5.1. De la politique générale au management
stratégique
5.2. Définition et spécificités du management
stratégique
5.3. Composantes du management stratégique
Etymologie:
STRATEGIE STRATEGOS (grec)
Stratos : armée
Agos : je conduis
Stratégie: comment conduire une armée
Stratégie militaire:
L’art de conduire les forces militaires en vue de la victoire
La volonté de lutter contre l’adversaire

Stratégie militaire
Soumettre son
adversaire
Imposer sa volonté à
l'ennemi
Art
Conduire un conflit
Atteindre les buts politiques en

utilisant les moyens militaires
ou la menace
De la stratégie de la guerre à la stratégie de l’organisation
Tous les ingrédients de la stratégie des organisations se trouvent dans les
principes de la stratégie militaire
Stratégie militaire Stratégie des organisations
Economie et concentration des moyens Allocation optimale des ressources
Rapidité et souplesse du militaire Flexibilité et agilité des structures

Adaptation aux variations de l’environnement
Disponibilité des moyens pour saisir les Disponibilité de liquidités et de réserves pour
opportunités exploiter les opportunités
Lutter , combattre et vaincre l’adversaire Défendre une part de marché et conquérir de
nouveaux marchés
1960 : introduction de la stratégie dans le domaine des organisations

Orientation à long terme d’une organisation
« La détermination des buts et des objectifs à long terme d’une organisation et l’adaptation des
moyens d’actions et d’allocations des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs » Chandler
A.
« l’ensemble des décisions et actions relatives aux choix des moyens et à l’articulation des
ressources en vue d’atteindre un but » Thietart, 2005
« Ensemble des décisions qui visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les
activités et structures de l’organisation, avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties
prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients »
« Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’organisation entend
être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe à long
terme » Marchesnay M.
Décision
Observation
1.3. Rôle de la stratégie
Atteindre les finalités fixées
S'adapter à l'environnement
Améliorer la performance
Renforcer la compétitivité
Assurer la connexion entre la pensée et l’action

2.1. Mission et métier de l’entreprise

2.2. Valeurs et culture de l’organisation

2.3. Vision
Intention stratégique, c’est-à-dire l’état futur souhaité pour
l’organisation
L’aspiration vers laquelle le stratège cherche à focaliser
l’attention et l’énergie des membres de l’organisation
« Les meilleurs stratégies sont des visions, pas des plans »
Mintzberg H.
Niveau d’objectifs
Engagent l’organisation à LT et
influencent durablement la
performance
Visent le moyen terme et

relèvent des fonctions
Concernent le court terme et

relèvent des directions
opérationnelles
Objectifs généraux (corporate objectives) : finalités générales fixées
par l’organisation à plus ou moins long terme
- Rentabilité
- Position sur le marché Quantitatifs
- Pérennité
- Puissance
- Indépendance Qualitatifs
- Croissance

Caractéristiques des objectifs : SMART
Tendre vers un résultat
Peu nombreux, claires et réalistes
Cohérents avec les enjeux et les valeurs de l’organisation
Peuvent être décomposés en sous objectifs
Visent le long terme
Affirmation spécifique d’un résultat attendu qui oriente

sur un projet déterminé la politique de l’organisation et
qu’il est possible de mesurer ou d’observer sur une période
déterminée
3. Décision stratégiques
Décider : choisir et trancher entre plusieurs possibilités

envisageables pour passer à l’action
Processus de prise de décision d’H, Simon (IMC)

Types de décision (H. Simon)

Ansoff I.
Relations de l’Ese avec l’Evt

Choix des produits
Gestion des ressources:

acquisition, organisation,..
Exploitation courante de l’Ese

Catégorie de décision Décision stratégique Décision tactique Décision opérationnelle
Objectif Piloter au mieux Rechercher des solutions Optimiser

l’organisation à LT satisfaisantes objectifs/résultats
Horizon temporel LT (traitement des MT (traitement de la CT (traitement de la gestion

problèmes fondamentaux) gestion des flux) des activités)
Champ d’application Interface Gestion des ressources Exploitation courante de

entreprise/environnement l’organisation
Degré de répétitivité Faible Moyen Elevé

Situations complexes Routine organisationnelle Décisions nombreuses et
répétitives
Degré d’incertitude et prise Très élevé Moyen Faible

de risque
Degré de réversibilité Faible Moyen Elevé
Impact Global (toute l’entreprise) Partiel (une division) Local (un service)
Niveau de décision Top management Encadrement intermédiaire Niveau inférieur de la

hiérarchie
concernent les orientations à LT d’une organisation

concernent le périmètre d’activité d’une organisation
ont pour but d’obtenir un avantage concurrentiel
répondent à des situations complexes et incertaines ou le
degré de risque est élevé
impliquent des changements organisationnels et culturels
4. Niveaux de la stratégie
4.1. Stratégie corporate
Concerne le dessein et le périmètre de l’organisation et la

façon dont elle ajoute de la valeur à ses activités:
Couverture géographique
Choix de Diversité de l’offre (produits et services)
Manière dont les ressources sont allouées
entre les activités
Spécialisation Intégration
verticale Diversification Internalisation
4.2. Stratégie business
Identifie les facteurs clés de succès sur un marché :

- comment obtenir un avantage concurrentiel?
- Quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou
construits?
Concerne un domaine d’activité stratégique (DAS)
DAS (Strategic busines unit): ensemble des activités qui
s’appuient sur les mêmes ressources et compétences. C’est une
combinaison spécifique de facteurs clés de succès
Stratégie de Stratégie de
Stratégie de coût
différenciation concentration
4.3. Stratégie opérationnelle
Détermine comment les composantes de l’organisation

réalisent effectivement les stratégies conçues au niveau
global et au niveau des DAS.
Concerne une fonction ou un service de l’organisation
Stratégie Stratégie
marketing financière
Niveau Nature de la Objectif Horizon Acteur

décisionnel stratégie temporel dominant
Direction Stratégie Profit Long terme Actionnaire

générale d’ensemble
DAS Stratégie Position Moyen terme Client

d’activité concurrentielle
Fonction Stratégie efficacité Court terme Manager

fonctionnelle
5.1. De la politique générale au management stratégique
Stratégie: choix des objectifs à long terme et les moyens les
plus appropriés pour les atteindre
Politique générale: résultante à un instant donné des
micro-décisions qui ont permis de définir les valeurs, la
mission, les décisions qui ont façonné le profil stratégique
actuel de l’organisation
Management stratégique: planification et organisation
dans le temps des principales décisions

5.2. Définition et spécificité du management stratégique
MS: Gestion du marché par la stratégie en relation avec le potentiel de
l’organisation
MS: Définir et mettre en œuvre les orientations
stratégiques de l’organisation
MS est réalisé par le niveau stratégique de l’organisation et
a pour but de définir et de réaliser les objectifs de cette
dernière à travers la mise en place de plans stratégiques en
allouant les ressources nécessaires

Corporate strategy
Buts
Dirigeants
Légitimité Culture
Vision
Environnement Organisation
Sociétal Image Identité Individus
Concurrentiel Tâches
Plan
Mission Métiers
Activité
Biens et services
Business strategy
Particularité du management stratégique

L’objectif du Management stratégique varie selon la nature de
l’organisation:
Un processus décisionnel complexe:
La décision stratégique est prise par plusieurs

personnes, sur la base d’un nombre important de
variables et porte sur l’avenir, dans une situation
d’incertitude importante
Le processus de la décision est extrêmement complexe

Une approche globale et ouverte:
La décision stratégique doit être élaborée en

s’intéressant davantage aux relations entre les sous-
systèmes de l’organisation et avec l'environnement
qu’aux éléments eux-mêmes et portant plus
attention à sa dynamique qu’à ses invariants
Une démarche dynamique et prospective:
Le MS consiste à choisir et organiser le

développement de l’organisation dans l’avenir
Le diagnostic stratégique est évolutif, dynamique,

prospectif et tourné vers l’avenir
Un management aux exigences multiples et contradictoires:
Compétitivité
Sécurité
Légitimité
Chapitre 1 5. Management stratégique
Démarche stratégique
5.3. Composantes du management stratégique
1. Élaboration de la démarche stratégique

1.1. Définition de la démarche stratégique
1.2. L’apport du modèle LCAG
1.3. Présentation de la démarche stratégique
2. Les différentes démarches stratégiques

2.1. Le diagnostic stratégique
2.2. La segmentation stratégique
2.3. Les choix stratégiques
2.4. Déterminants de la démarche stratégique
1.1. Définition de la démarche stratégique
Ensemble des étapes suivies par l’organisation pour élaborer

sa stratégie
La démarche stratégique est articulée autour des thèmes suivant:

But: la DS repose sur la définition des buts à LT et la détermination des moyens
pour les atteindrePolitique générale
Plan: la DS repose sur la planification de l’engagement des ressources sur un
horizon donnéPlanification stratégique
Environnement: la DS a pour but de rendre l’entreprise compétitive à LT, de la
renforcer par rapport à un environnement concurrentielMarketing
stratégique
Changement: la DS implique des changements importants structurels dans le
management et l’organisation
1.2. Fondements de l’analyse stratégique: l’apport du

modèle LCAG
LCAG : Learned, Christiansen, Andeus, Guth (prof

d’Harvard)
Premier modèle d'aide à la formulation stratégique
Intérêt :
Situer l’organisation par rapport aux concurrents
Communiquer sur les Faire disparaitre les faiblesses,

forces les réduire ou les contourner
pour en faire un atout
1.2. Fondements de l’analyse stratégique: l’apport du

modèle LCAG
1.2. Fondements de l’analyse stratégique: l’apport du modèle LCAG
La prise de décision stratégique consiste :

IMC
LCAG
Formulation des buts et des Formulation des buts généraux

grands objectifs
Identification des problèmes
stratégiques majeurs
Diagnostic stratégique
Proposition des solutions
alternatives et leur évaluation
Choix stratégique
Choix de la meilleure solution
Mise en œuvre de la stratégie Mise en œuvre

Limites du modèle LCAG
Critiques d’ordre méthodologiques:

- Les décisions stratégiques ne sont pas et ne doivent pas être prises de façon
rationnelle et logique. Elles sont prises de façon artisanale et intuitive
(Mintzberg):
• rationalité limitée du fait de l’information limitée,
• les décisions ne sont pas linéaires et le processus est systémique,
- Cette démarche est appliquée aux grandes entreprises qui maitrisent leur
secteur d’activité. L’environnement est donné et sa structure est stable. Or
l’environnement est changeant.
- Selon ce modèle, la solution est établie à l’aide d’un raisonnement logique
alors qu’en réalité, le décideur cherche une solution aussi satisfaisante que
possible
Limites du modèle LCAG
Méconnaissance des buts:

- La maximisation du profit n’est pas claire
- La maximisation du profit n’est pas opérationnelle
- Il faut tenir compte de la relation entre la propriété et la
direction
Méconnaissance de l’environnement
- L’environnement concurrentiel est plus complexe
- En plus de l’environnement concurrentiel, il faut intégrer
l’environnement sociétal
1.3. Présentation de la démarche stratégique
Analyse de l’environnement Analyse de l’entreprise

Diagnostic
stratégique Prévision stratégique
Opportunités et menaces Force – faiblesses

Vision stratégique Compétences et ressources
Comparaison Objectifs
stratégiques
Décision Ecart stratégique

stratégique
Décision stratégique
Mise en œuvre
Plan opérationnel par
stratégique
fonctions
Contrôle Budget
stratégique
Contrôle
2.1. Le diagnostic stratégique
Compétences
distinctives
Facteurs clés de
succès
Avantages
concurrentiels
Évoluer sur une ou sur plusieurs activités?
Découper et regrouper les activités ayant les mêmes

facteurs clés de succès
DAS
Domaine d’activité stratégique: sous-ensembles d’activités
d’une entreprise qui ont des facteurs clefs de succès semblables et
qui partagent des ressources et des compétences
Concept développé au sein de General Electric, en 1970,

suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de
cette entreprise
Critères:
Technologie utilisée
Type de besoin satisfait
Type de clients
Corporate strategy Business strategy
Stratégie de groupe appliquée à Stratégie définie pour chacun des

l’ensemble des DAS DAS
Mission, métier et valeur Engagement dans l’activité
Evolution du portefeuille d’activité Segments sur les DAS
Synergie Modes de développement
Compétences distinctives Compétences distinctives
Identité vis-à-vis de l’extérieur Liens avec les autres DAS

Sources de formation de la stratégie (H. Mintzberg)
Stratégie délibérée Stratégie réalisée Stratégie émergente
• Elaborée à partir • Mise en œuvre • Prise en compte de

d’analyse concrètement l’environnement
• Planifiée: • Evolutive
objectifs,
intention, action
2.4. Déterminants de la démarche stratégique (taille)
Petite et
Grande
moyenne
entreprise
entreprise DS délibérée ou
DS émergente
réalisée
DS pour tout le DS pour chaque

marché DAS
DS influencée par
l’expérience, les Contrôle stratégique
valeurs et les attentes poussé
du dirigeant
2.4. Déterminants de la démarche stratégique

(environnement)
Environnement
Stratégie Environnement
instable et Stratégie
stable et simple
délibérée complexe émergente
La démarche stratégique :
Introduction :
Le monde aujourd’hui est en perpétuelle évolution. Une large différence se
dessine entre celui-ci et celui d’autrefois caractérisé par l’autarcie ,et la
colonisation militaire et là où règne la domination du libre-échange ,
caractéristique essentielle de la mondialisation de nos jours , alors que
l’entreprise évolue dans un environnement de plus en plus turbulent :
l’intensification de la concurrence ,révolution technologique , évolution des
gouts des consommateurs, augmentation des prix des matières première ,etc..,
provoquent au sein de l’entreprise des déséquilibres qui peuvent être perçu
par le manager comme des défis stratégiques.
Donc les dirigeants des entreprises ont besoin d’une vision claire de ce à quoi
devrait ressembler dans le futur et de ce qu’il faut faire pour y parvenir.
Ils vont donc mettre en place une planification qui prend en considération les
objectifs et les ressources de l’entreprise ; c’est la stratégie, sachant que
celle-ci à été introduite dans le domaine des organisations vers l’année 1960 et
avant cette date elle était seulement une préoccupation militaire.
Et puis la stratégie correspond à une vision de l’avenir de l’entreprise à un
moment donné et fournit une certaine cohérence de l’action de ses différents
partenaires et acteurs.
Alors la stratégie comporte trois niveaux d’intervention :
la stratégie globale :
Appelée également « corporatestrategy », cette stratégie concerne l’entreprise
(mono ou multi-activités) dans sa totalité.
la stratégie par domaine d’activité :
Appelée également « Business strategy » cette stratégie se limite à une activité
de l’entreprise.
la stratégie opérationnelle :
Stratégie qui décline les deux précédentes au niveau des fonctions : « stratégie
mercatique » , « stratégie financière » …
Néanmoins, dans le processus de formation de sa stratégie , l’entreprise
analyse d’abord toutes les dimensions de son environnement pour détecter ce
qui peut constituer des opportunités de développement, ou au contraire des
menaces ; « Diagnostic externe » « Diagnostic interne ».
Une fois le diagnostic stratégique effectué, l’entreprise doit choisir des axes
stratégiques.ces choix concernent des domaines dans lesquels l’entreprise doit
S’engager en vue d’acquérir des avantages concurrentiels.
Finalement pour élaborer une stratégie pertinente et durablement rentable, il
s’avère nécessaire de suivre un processus qui constitue la « Démarche
stratégique ».
Donc quelle sont les déterminants de la démarche
stratégique ?
AXE 1 : la notion de la stratégie :
Définition de la stratégie :
La stratégie peut être globalement définie comme étant un ensemble des décisions, d’actions et
d’opérations prises, afin d’aboutir à la réalisation des objectifs assignés. Néanmoins,
ces actions et opérations nécessitent une allocation de ressources et un engagement de la part de
l’entreprise sur le long terme.
La formulation d’une stratégie implique trois niveaux de réﬂexion et d’action :
- La finalisation : définir les métiers (savoir-faire de
l’entreprise), les missions (réponse aux attentes des marchés),
les buts (expression qualitative de la finalité, être leader, par
exemple).
-L’opérationnalisation : fixer les objectifs (expression
quantifiée d’un but, part de marché, par exemple).
Adopter une série d’actions.
- La médiatisation : fixer l’allocation des ressources pour
atteindre les objectifs.
Les composantes de la stratégie :
stratégie délibère et la stratégie émergente :
• Mintzberg opère une distinction entre stratégie délibérée et

stratégie émergente.
• La stratégie délibéréeest celle qui résulte des plans
stratégiques intentionnellement conçus par la direction
générale, par les managers.
• Mais force est de constater que ces stratégies délibérées ne
sont pas toujours appliquées, en raison :
– de l’évolution de l’environnement qui remet en cause les
grandes orientations .
– parce que les parties prenantes n’adhèrent pas au plan
stratégique.
• De nombreuses recherches ont montré que les stratégies
réalisées dans les entreprises sont le plus souvent
émergentes.
• Une stratégie émergenterésulte des routines, processus et
activités quotidiennes de l’entreprise.
• D’après cette approche, chaque décision opérationnelle
contribue aux orientations à long terme de l’entreprise, c’est-
à-dire à sa stratégie.
AXE 2 :la démarche stratégique :
1. Définition et processus de la démarche stratégies ;
La démarche stratégique consiste pour une organisation à définir ce qu’elle sait

faire, ce qu’elle veut faire et comment elle veut le faire, La démarche
stratégique de l’entreprise peut être définie comme « L’art et la manière » de
préciser la route à suivre, à moyen ou long terme, en tenant compte de
L’environnement externe (opportunités et menaces), et les capacités et
possibilités disponibles en interne.
Cette démarche englobe l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation
stratégique) qui consiste la première étape de l’élaboration d’une stratégie
Gagnante ; la formulation de la stratégie (choix stratégique) et la mise en
œuvre (la planification) et le contrôle. Elle doit donc prendre en compte les
différents paramètres de l’environnement de l’entreprise
ainsi que les acteurs internes et externes
Donc le processus de la démarche stratégique prend sur plusieurs étapes ;
La segmentation, le diagnostic, le choix stratégiques, l’allocation optimales des
Ressources, la mise en œuvre et le contrôle ;
1. La segmentation stratégique ; qui est le premier passage
principale en vue d’identification des différentes domaines
d’activités stratégiques (D.A.S) sur lesquels l’entreprise est
présenté.
Correspond aussi au découpage d’activité de l’entreprise en sous activités
homogènes dans le but de réalisé un diagnostic et d’effectuer des choix
stratégiques.
Le D.A.S correspond à un ensemble de facteur clés de succès, en partageant
des ressources et des savoir-faire identique et homogènes.
On peut trouver une segmentation sur plusieurs niveau ;
Macro-segmentation ; s’effectue à long terme.
Méso-segmentation ; s’effectue à court terme, touche sur le
portefeuille.
La micro-segmentation ; porte sur le marché.
La segmentions stratégique
Est pour diviser les activités de l’entreprise ;
Technologique
Marché
Concurrentiel
Permet de révéler les opportunités, création
d’activités ou acquisition de nouveau marché.
Provoquer des changements
2. le diagnostic ;
Le diagnostic va porter sur les DAS en vertu de la compréhension des
déterminants de la concurrence et les facteurs clés de succès et l’évaluation
des compétences de l’entreprise.
Dès que le cadre d’analyse est défini, chaque DAS sera objet
d’analyseconcurrentiel, qui permet de comprendre les forces et faiblesse
caractérisant l’environnement de l’entreprise en tenant compte des
ressources quelle est capable à mobiliser.
Ce diagnostic diagnostique se réalise généralement sur deux niveaux interne
et externe ;
Diagnostic interne ;
L’élaboration d’une stratégie peut tenir compte des forces et faiblesse de
l’entreprise pour déterminer les capacités stratégiques.
Parmi les outils créer pour faire ce type de diagnostic on trouve plusieurs
modèles d’analysestel que ;
> Le modèle d’analyse SWOT
> Les méthodes matricielles (BCG)
Le diagnostic externe ;
C’est d’analyser l’attractivité actuelle et potentielle d’un secteur en
déterminant les opportunités, et de comprendre de comprendre les enjeux de
l’environnement.
Ce passage s’appuie généralement sur des outils et des modèles d’analyse
comme suit ;
>
>
>
>
>
3. Le
PESTEL.
Le model des Cinque force plus un.
L’analyse de La demande.
L’analyse de L’offre.
L’analyse de l’intensité concurrentielle.
choix stratégique :
Apres avoir que l’entreprise réalise la phase de diagnostic est oblige de choisir
une stratégie d’ensemble ou générique d’activités selon chaque les DAS
diagnostiqué en se référant à trois types de stratégie ;
La stratégie de cout.
La stratégie de différenciation.
La stratégie de focalisation.
4. L’allocation optimale des ressources ;
Une fois que la stratégie est spécifiée pour chaque DAS, elle reste une
allocation des ressources nécessaire et des compétences pour la réalisation des
DAS.
Il reste une question de bien favoriser les DAS les plus promoteurs pour
effectuer cette phase d’allocation des ressources .en s’appuyions sur certaines
méthodes dites matricielles (BCG.AD.LITTEL.MC …).
5. Le choix de la voie de développement de la stratégie :

Avant de l’achèvement de ce processus de la démarche stratégique chaque
entreprise et au niveau de son métier peut développer diffèrent matrices
dans ce domaine, il est possible d’identifier les principales voie de
développement à savoir une stratégie corporet ;
La diversification
La spécialisation
Intégration verticale
L’internalisation
Certes que chaque entreprise et avant la mise en œuvre da sa stratégie globale

et obligée de mettre des modalités de développement ou de croissance soit ;
Niveau interne ; pour améliorer ces capacités et ces

compétences son mode de financement propre tel
que l’autofinancement et aussi sa culture en tenant
compte de responsabilité humaine.
Niveau externe ;là où on peut dire qu’il existe une
stratégie de faire faire qui se réalise par le transfert
d’actifs vers une autre entreprise , la croissance a
pour effet de regroupement des patrimoines(fusion
8
de deux entreprise comme exemple) pour faire
disparaitre la société absorbe.
6. La mise en œuvre de la stratégie et le contrôle de la

stratégie ;
Une fois la stratégie mise en œuvre dans l’entreprise par le biais de plans et de
budgets, ilfaut vérifier queles objectifs stratégiques défini sont étéatteints.
Il peut en effet y avoir des écarts entre les résultats obtenus et les objectifsfixés.
Le contrôle de la stratégie et de miseenœuvrepermetd’analysercesécarts pour
pouvoir adapter ouremettreen cause les orientations initiales. Le pilotage de la
démarchestratégiequed’uneentreprise.
2. PRESENTATION DU MODELE LCAG :
En vuede formaliser ces analyses de les rendre plus méthodique, on
élabore des modèles : l’un des plus célèbres d’entre eux restant le
modèle LCAG (des noms des auteurs :Learned, Christensen, Andrews
et Guth), qui s’applique à la stratégie de domaine (business strategy)
Ce modèle est le plus souvent qualifié au modèle de l’acteur unique

ou mono-rationnel de la prise de décision comme tous les modèles
de base de la HARVARD BUSINESS SCHOOL .La décision dans ce cadre
est assimilée au raisonnement d’un acteur unique individuel ou
collectif ,réel ou fictif dans la conduite est rationnelle en ce sens qu’il
cherche à maximiser la réalisation de certains fins en utilisant les
moyens dont il dispose . Le traité de politique générale publié en
1965 par ces professeurs.
Ce modèle ce résume dans une séquence d’étapes de l’analyse

stratégique qui se présente comme suit :
9
10
Les apports du modèle :
-le modèle LCAG accorde une grande importance à la phase du
diagnostic dans le processus de formulation de la stratégie, puisque
l’analyse des
. opportunités,menaces, forces et faiblesses, permet a
l’entreprise de mieux utiliser ses ressources et ses compétences pour
saisir les opportunités de l’environnement
-ce modèle est simple et fournit un cadre générale pour l’analyse
stratégique.
-Il intègre les valeurs des dirigeants et de l’environnement dans la
démarche stratégique.
- il analyse la démarche stratégique en deux phases : formulation et
mise en œuvre.
Les limites du modèle :
-le modèle LCAG n’est pas adapté à un environnement caractérisé
par une situation d’information imparfaite
-la notion d’environnement est assimilé de marché concurrentiel
alors que les autres comportements sans négligées
-Il s’inscrit dans le cadre des approches globales ou exhaustives, donc
il nécessite des couts et du temps pour sélectionner et exploiter
l’information.
-il n’intègre pas la dimension sociale et les problèmes de mise en
œuvre de la stratégie
-difficulté de l’accès aux sources d’information sur l’environnement

afin de se comparer aux concurrents.
-difficulté d’assurer le croissement des données recueillies en vue de
faire une synthèse permettant la confrontation des avantages aux
inconvénients des opportunités aux menace et des forces aux
faiblesses afin de recenser et évaluer les possibilités d’action et de
faire apparaître les comportement stratégiques possibles
3. LE MODELE SWOT :strenghts ,weaknesses, opportunities
andthreats :
L’analyse SWOT puise ses origines dans l’ouvrage business

policy.Text and cases (1965), rédigé par quatre professeurs de
l’Université de la Harvard (Learned, Chritensen, Andrews, Guth).cette
matrice est l’un des premiers qui s’intéressent à l’environnement
externe d’une organisation.
La matrice SWOT est un outil d’analyse stratégique

multidimensionnel :
- D’une part, elle permet de distinguer les facteurs internes d’une

organisation (forces et faiblesses) et les facteurs externes liés à
l’environnement dans lequel elle évolue (opportunités et
menaces) ;
- d’autre part, elle permet de trier les facteurs identifiés en
fonction de l’impact espéré, pouvant être positif (forces
opportunité) ou négatif (faiblesses et menaces).
Cette matrice se résume dans le tableau suivant :

La matrice SWOT permet de faire l’état des lieux de la situation d’une
organisation à un moment donné, dans une optique prospective
plutôt que rétrospective. Il s’agit donc d’analyser la situation d’une
structure en gardant à l’esprit les perspectives d’avenir de celle-ci. La
matrice SWOT se focalise ainsi à la fois sur le fonctionnement interne
(forces et faiblesses) et sur l’environnement externe (opportunité et
menaces) d’une organisation.
-Les forces sont donc des facteurs spécifiques à l’organisation qui

influence positivement son évolution et sa position concurrentielle.
L’utilisation de la matrice SWOT permet donc de mettre le doigt sur
les avantages concurrentiels que détient une entreprise sur ses
concurrents.
-Les faiblesses sont également liées au fonctionnement interne d’une

organisation, mais ont en général un impact négatif sur son évolution
et sa position concurrentielle. Le fait de déterminer clairement les
faiblesses internes d’une organisation est primordial.
-Les opportunités dépendent quant à elles de l’environnement
externe d’une organisation. Elles peuvent être exploitées pour
améliorer son évolution et sa position concurrentielle.
- Les menaces relèvent aussi de l’environnement externe d’une

organisation .leur identification est souvent le fruit d’un travail de
veille stratégique .Lorsqu’elles sont détectées à temps, les menaces
peuvent être mieux anticipées par l’organisation et les impacts sur la
performance réduit voir inversés.
Dans certains cas, des menaces peuvent devenir des forces, de même
des opportunités peuvent devenir des faiblesses. En effet, étant
donné que l’organisation n’évolue pas seule dans son environnement
son avenir dépend également des décisions prises par la
concurrences.
Les apports du modèle :
- Le modèle est d’une portée universelle et s’appuie sur une logique

susceptible d’être adaptée à n’importe quel type de situation et
d’organisation.
- La matrice SWOT constitue une nouvelle approche en matière de la

synthèse du diagnostic stratégique.
Limites du modèle :
- Ce modèle nécessite un travail de mise à jour.
- Il néglige le système de valeurs des dirigeants.
- La matrice SWOT permet de déterminer des options stratégiques

mais elle n’a pas mis l’accent sur la mise en œuvre des choix.
- On ne peut négliger les couts engendrés par la mise en œuvre
d’une analyse SWOT car, celle-ci requiert de rémunérer des
consultant internes et/ou externes .Ainsi, il est parfois préférable de
ne pas s’enfermer dans un paradigme managérial qui milite par
ailleurs la créativité.
- Un autre risque réside dans le fait de ne pas hiérarchiser les facteurs

identifiés par l’analyse SWOT en fonction de leur importance, et de
se focaliser sur des détails sans intérêt majeurs. Outre le temps
perdu, cela peut avoir un impact catastrophique sur une
organisation si celle-ci dépense encore d’avantage de ressources
pour éliminer des problèmes marginaux.
3.LE MODELE DE MCHAEL PORTER :

Les 5 forces de porter :
Menaces
nouveaux
entrants
pouvoirs de pouvoir de
concurrence
négociation des négociation des
intrasectorielle
clients fourniisseurs
menaces des
produits de
subdtition
Le modèle des cinq forces de porter est L’outil fondamental pour

appréhender la structure concurrentiel d’une industrie, cet outil d’analyse
Simple et efficace permet d’identifier les concurrentiel au sens large d’une
entreprise, mais aussi de comprendre dans quelle mesure ceux-ci sont
susceptibles De réduire sa capacité à générer de profit.
Une complète examine cinq force :

Le pouvoir renégociation des clients :
L’influence des clients dons un environnement concurrentiel dépend de

leur habilité à négocier ceux-ci peuvent en effet forcer des eut pris a baisser
leurs prix exiger une plus grande qualité ou des services supplémentaire du
encore faire jouer la conscience entre différâtes acteurs. De cette manière les
consommateurs influençaient directement la rentabilité du marché puis qu'ils
ont un impacte sur les couts du produit
Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
De manière similaire, les fournisseurs peuvent avoir un impact sur la

profitabilité d'une société en imposant leurs propres conditions(enterrâmes de
couts et de qualité) au même titre que les clients.
Les fournisseurs exercent un pouvoir direct sur une induvie en négociant

les termes d'un contrant entre eux et leurs clients centre prises et en cherchant
en Perrin avance les meilleurs prix.
Les menaces des produits de substitution:

Les produits de remplacement offrent des solutions
Alternatives à l’offre existante dans un secteur. Ils répondant à des
besoins similaires d’une différente ou innovante.
Les produits de substitutions deviennent de réelles menaces quand :
Ils offrent une meilleure qualité
Le coût de transfert vers le produit de substitution est faible
Le prix des produits de substitution est plus bas.
La menace des nouveaux entrants :
Les nouveaux aux entrants bouleversent le marché en attriquant une position
jusque-là inoccupée, en délivrant une plus grande valeur à renouveaux
consommateurs. Leur désir de gagner de nouveaux ports de marché accentue
la pression sur les prix et les politiques sur les coûts et le taux
d’investissement.
La menace des nouveaux internats est plus fort lorsque :
Aucun brevet ne protège les technologies, ce qui facilite l’accès à
celle-ci.
Les barrières à l’entrée et les besoins en capitaux sont très faibles.
Les économies d’échelle sont faibles
Les clients ne sont pas forcement fidèles aux entreprises qui les
fournissent.
La rivalité intersectorielle.
Au centre du modèle, la rivalité interne au secteur peut être influencé et
évaluée par les autres forces du modèle.
Les concurrents luttent sans cesse au sein de l’industrie pour accroitre ou
simplement maintenir leur position au sein de ce champ. La concurrence
interne peut s’exercer sous bien des formes et se traduire par des acteurs
telles que :
Des baisses des prix
L’introduction de nouveaux produits
L’amélioration des gammes de produits et des services
L’intensité de la concurrence dépend du nombre d’entreprise activités dans le
secteur, de leur taille respective et de l’ampleur de tous ports de marché. Elle
peut s’accroître si :
Le taux de croissance de l’industrie se révèle faible
Le degré de différenciation des produits est faible
Les coûts fixes sont élevés
Limites du modèle et extensions
Limites et critique du modèle
- Une sous estimation des opportunités se focalisant uniquement sur les
menaces existantes et futures et sur la défense des parts de marché. Le modèle
des cinq forces ne laisse que très peu de place à l’analyse des opportunités au
sein d’un marché
- La création de valeur occultée : dans son modèle, porter se concentre
avant tout sur les barrières à l’entrée ainsi que sur la structure du marché pour
garantir des profits plus élevés que la moyenne. Ce faisant, il néglige le
concept pourtant central de la création de valeur pour les clients et le
développement de nouveaux produits et services au sein de l’entreprise.
- Un oubli de la variation de la demande : le modèle de porte ne tient pas
compte de principes économique tel que la variation de revenus on des goûts
des consommateurs.
Extensions et modèles connexes
Les 5(+1) forces de porter :
Le modèle original de porter peut être complété par une sixième force dont
l'influence n'est négligeable :
Menaces
nouveaux
entrants
pouvoirs de pouvoir de
concurrence
négociation des négociation des
intrasectorielle
clients fourniisseurs
(+1)
menaces des
produits de
subdtition
Les pouvoir
On parle dans ce cas de modèle des 5(+1) forces.

Le gouvernement doit néanmoins être pris en compte pour son rôle de
régulateur en effet, les entre prise s'affrontant sur un même marché sont
obligées de se soumettre a un cadre légal donné propre à chaque territoire.
De cette manière des paramètres tels que les normes et règlementation, les
taxes ou encore les relations diplomatiques entretenuespar un Etat
structurent également le marché.
AXE 3 : choix stratégiques et mise en œuvre :
Choix stratégiques
La turbulence de l’environnement et les évolutions technologiques, un
environnement en perpétuel changement, une technologie en forte
accélération sont à l’origine des principaux dysfonctionnements au sein des
organisations qui cherchent à remettre en cause constamment leur vision et
choix stratégiques.
Il est donc nécessaire de délimiter le champ de la stratégie pour pouvoir

définir le comportement stratégique à adopter. Les grands choix stratégiques
qui s’offrent aux entreprises sont les suivants : les stratégies globales ou
corporate et les stratégies concurrentielles ou business.
La stratégie d’ensemble (stratégie corporate)
1- La spécialisation.
La spécialisation s’inscrit dans le cadre d’un domaine d’activité particulier,

sur lequel l’entreprise concentre tous ses efforts qui est sur le marché. Elle doit
alors travailler le plus possible les coûts spécifiques sur lesquels, elle est
susceptible de fonder un avantage concurrentiel en faisant jouer l’effet
d’expérience.
Le chemin de réussite passe toujours par une certaine forme de

spécialisation peut revêtir des formes diverses. Cela dépend du degré de
maturité de l’activité et de la position concurrentielle de l’entreprisse.
D’un autre côté, en ne se spécialise pas sur un domaine d’activité qui

atteint sa maturité mais plutôt dans le "cycle " lorsque l’activité présente des
perspectives importantes de développement. D’une façon générale, la
spécialisation va de pair avec la croissance. Sur un métier neuf et très attractif,
le concurrent victorieux sera celui qui aura croitre le plus rapidement, en
concentrant tous ces effort sur la croissance de la production dans ce domaine
d’activité. Or cette politique va très bien avec une entreprise qui dispose à la
fois d’une bonne expérience et des moyens suffisants. Par contre elle
représente un danger pour l’entreprise dépourvue de moyens ou située en
position concurrentielle défavorable qu’elle estime ne pas pourvoir redressé.
Dans ce cas, l’entreprise doit identifier au sein du domaine d’activité une "niche
" très spécifique adaptée a ses compétences et à ses moyens financiers. Ce
qu’en appelle la stratégie de niche.
L’expansion géographique
L’idée même de spécialisation ne peut se concevoir que par rapport au

marché pertinent de l’activité. Cette notion d’un "segment stratégique "
permet de définir le champ géographique sur lequel en doit se battre afin
d’atteindre le meilleur niveau d’expérience et se créer ainsi un avantage
concurrentiel
2- La diversification
- Elle aussi représente un moyen de croissance.
- Elle correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent
par un changement de domaine d’activité, voir la prise en compte d’un nouvel
ensemble de facteurs clés de succès.
- la diversification impose l’utilisation d’un nouvel ensemble de
savoir-faire dans d’autres DAS.
- Ce changement peut se concrétiser soit pas l’élargissement du

métier de l’Entreprise, Soit pour la coexistence de pleurs métiers "la synergie".
Toute stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de

synergie tirés de l’activité principale de l’entreprise. De ce fait, si la
combinaison de facteurs clés de succès différent en s’appuyant sur "ces
compétences communes " l’entreprise dans le cadre de sa nouvelle activité
tirera un avantage concurrentiel de l’expérience acquise dans son activité
traditionnelle.
Exemple de Zodiac
Zodiac leader des bateaux pneumatiques, a su utiliser ses compétences
dans les matériaux compositions souples et les structures textiles pour investir
dans de nouveaux marchés reposant sur la même technologie des technologies
connexes avec pour objectif d’être leader sur chaque segment stratégique.
Zodiac est structuré aujourd’hui selon trois axes : la marine et le loisir domaine
d’activité d’origine se développe par croissance interne pour rattacher d’autres
segments.
-La notion de synergie apparaît donc comme fondamentale dans la
diversification, qu’il s’agisse d’une stratégie financière et industrielle.
Dans le cadre de la diversification

N.B la stratégie corporate constitue l’un des niveaux de la stratégie
appelée aussi la stratégie de groupe aussi détermine les domaines d’activité de
l’Entreprise. C’est cette stratégie de groupe qui conduit l’entreprise à s’engager
dans tel ou tel secteur ou à retirer de tel ou tel autre afin de se constituer on
portefeuille équilibré.
Les fondements stratégiques de la diversification
Métiers et domaines d’activité. Exemple de Michelin
 Les voies de la diversification.

Une entreprise peut se diversifier dans trois
Dimensions principales :
 La dimension géographique : elle intervient des lors que
l’entreprise sort de son marché pertinent et s’attaque à une autre zone dans
laquelle les FCS sont différents (Exemple de COCA COLA).

 La dimension filière (communément appelé, « l’intégration » ou
« diversification verticale »
 La dimension activité c’est la plus connue, la diversification
horizontale.
 La diversification géographique
Elle intervient des lors que l’Entreprise sont de son marché pertinent et
s’attaque à une autre zone dans lesquels les facteurs clés de succès sont
différents. C’est le cas de coca cola a essayé de lancer en Europe sous sa
marque phase DASANI de l’eau en bouteille qui n’était autre que de l’eau
potable filtrée et enrichie en minéraux donc face à des consommateurs
20
habituées à acheter de l’eau de source, mais pas de l’eau du robinet mise en
bouteille, l’entreprise américaine a dû renoncer .
 La diversification verticale : l’intégration
L’intégration vers l’amont ou vers l’aval se traduit par l’acquisition de nouvelles

compétences et par un renforcement du potentiel concurrentiel de l’Entreprise
dans son activité d’origine. Cela résulte de plus phénomènes :
Constitution d’un avantage concurrentiel.
Une différenciation par une politique de coût.
Etc.
 La diversification Horizontale
L’entreprise aborde ici des domaines d’activité différents de son activité

principale. Ces nouvelles activités s’appuient souvent sur des synergies et des
complémentarités
L’exemple : de la diversification hôtelière qu’ont pratiquée les compagnies

aériennes. La réunion des 2 activités permet d’offrir au client un produit
complet. Correspondant à son besoin. Ces 2 activités se caractérisent par
ailleurs par deux facteurs clés de succès similaires.
 La diversification de redéploiement
Traduit une situation stratégique caractérisée par une forte position

concurrentielle sur un segment stratégique vieillissant, la diversification
devient substitut à la faible croissance de l’activité principale voire son déclin.
 Stratégies concurrentielles / business.
C’est des stratégies par domaine d’activités qui consistent à identifier les
facteurs clés de succès sur un marché particulier. Comment un avantage peut
être obtenu par rapport aux concurrents et quels nouveaux marchés peuvent
être identifiés ou construits. Ces orientations doivent répondre aux attentes du
marchés, remplissant les objectifs de l’organisation notamment la rentabilité à
long terme ou la croissance des parts de marché.
 Stratégie de coût : consiste à atteindre de Façon durable, un coût
unitaire inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de qualité. En
tablant plus par la recherche d’un volume d’activité, des investissements
notamment dans la production de masse et cibler large. La réalisation des coûts
bas exige de réaliser : les économies d’échelle, l’effet de taille, l’effet
d’apprentissage.
 Stratégie de différenciation, son objet et de distinguer des
concurrents en proposant des produits différents de qualité supérieure, il s’agit
de fidéliser le client, en lui donnant le sentiment que le produit qui lui est offert
a quelque chose d’unique.
On distingue deux sortes :
- La différenciation vers le chaut / rapport qualité / prix élevé.
- La différenciation vers le bas / qualité / prix faible.

Stratégie de concentration : la stratégie de focalisation consiste à
développer un avantage concurrentiel sur un segment limité, voir unique de
manière à se créer subit par l’attaque frontale d’acteurs généralistes.
Après avoir réalisé le diagnostic stratégique, défini les stratégies sur

chaque DAS ainsi que les complémentarités qu’elle entend faire jouer entre eux
ou non. Il reste au dirigeant de l’entreprise à déterminer comment mettre en
œuvre ces stratégies c’est la phase du déploiement de la stratégie.
La phase de déploiement
Le principal intérêt de la croissance pour une entreprise est de faire des
économies d’échelles ou d’atteindre une taille critique.
Le développement interne est la voie privilégiée pour mettre en œuvre
une stratégie de spécialisation dans la phase de croissance du domaine
d’activité.
Croissance des investissements, des effectifs, multiplication des
implantations, l’Entreprise doit donc concentrer toute son énergie pour
maîtriser les phénomènes centrifugés.
Dans le cas d’une stratégie de diversification, c’est la capacité de
l’Entreprise à innover par se proposer des moyens et à apprendre le nouveau
métier qui sera les critères déterminants. Le développement interne nécessite
donc la mise en place d’un bureau d’étude et la capacité de gérer des projets,
ce qui suppose une réelle flexibilité organisationnelle.
La croissance externe consiste à racheter ou à s’allier à d’autres
entreprises, soit concurrentes dans le cas de la spécialisation soit appartenant à
d’autres domaines d’activités dans le cas de diversification.

 La croissance interne est un moyen d’acquérir rapidement les
Compétences d’un secteur en maturité. Modèle de développement dans les
années 70,80 par les Entreprises françaises du BTP pour reconquérir leur
marché intérieur.
23
LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE :
ÉTUDE DE CAS
Présentation de l’entreprise
Depuis plus d'un siècle, l'Oréal consacre leur énergie et leur
compétences à un seul métier: la beauté. Elle a choisi de
mettre leur expertise au service des femmes et des hommes du
monde entier, répondant ainsi à la diversité infinie de leurs
désirs de beauté. Elle a engagé à remplir cette mission de
manière éthique et responsable.
La société, créée par Eugène Schueller le 30 juillet 1909, est
de nos jours devenue un groupe international, numéro un
mondial de l'industrie cosmétique
C’est en 1929 que l'Oréal a lancé lance son magazine
professionnel diffusé dans les salons de coiffure .
• La mission * La vision * Le but * Objectif
« D’apporter un « intégrer les principes a la « se positionner comme « doublement de son

chiffre
meilleur produit de qualité, du développement durable le leader des magasins d'affaires à l'horizon 2020 »
d’efficacité et de sécurité « pour construire une croissance d’industrie cosmétique
a la fois pérenne , responsable dans le monde
et solidaire «
Identification des domaines d’activités
stratégiques ( Segmentation)
DAS A : Les produits grand public

DAS B : Les produits professionnels
DAS C : Les produits de luxe
DAS D : La cosmétique active
DAS E : The body shop
Le diagnostic stratégique
L’analyse
Interne
SWOT
Les forces Les faiblesses

Leader mondial sur le marché La dynamique ( fusions, acquisitions, alliances, cessions …)
continue que connait la firme necessite une réorganisation
Très forte image et marque constante du portefeuille
Forte expertise marketing qui lui permet de tirer son
La présence de l’Oréal su tous les segments du cosmétique
épingle du jeu dans un marché où la concurrence est vive
nécessite la révision permanante de la stratégie globale
pour gérer les marques .
Couverture géographique intense
Une croissance annuelle de 12% soit plus que le marché Le vieillissement de certaines gammes .
lui-meme
Le prix couteux de l’adaptation et de la réorganisation
Faiblesse de la croissance en Europe entraine faible

croissance de revenue
Le diagnostic stratégique
L’analyse
EXTERNE
SWOT
Les opportunités Les menaces

Forte croissance du marché des cosmétiques Certains marchés sont arrivées a maturité ( le Japon , la
USA, Allemagne ….)
Augmentation du nombre de consommateurs dans les
payes émergents Certains segments sont arrivées a saturation ( marché du
parfum … )
Emergence du nouveaux segments ( produits ethniques ,,
nutri-cosmétiques ) Forte concurrence sur le marché des cosmétiques surtout
les soins
L’idée de l'Age relatif
Dangerosité potentielle de certains composés chimiques
Partenariat a développer avec industrielle autre que
utulisés
cosmétique ( par ex : EVIAN )
Le choix stratégie de l’Oréal
On remarque que l’Oréal en possède plusieurs
Stratégie d'innovation constante

La recherche de nouveaux procédés permettant aux produits cosmétiques d'être plus performants. Chaque année,
l'innovation s'observe chez L'Oréal par le lancement de nouveaux produits dans chaque gamme, voire même de
nouvelles gammes .
Stratégie de communication intensive

L'image de l’Oréal est préservée par la publicité, domaine pour lequel L'Oréal consacre une partie importante de
son chiffre d'affaires. Pour sensibiliser les consommateurs, il utilise des médias à forte audience (presse, télévision.).
L'Oréal communique sur ses produits mais également beaucoup sur sa marque . En partie grâce au développement de
cette notoriété de marque que le groupe est aujourd'hui le leader incontesté marché des cosmétiques .
Le choix stratégique de l’Oréal
Stratégie de concentration
Le groupe a recentré ses activités. La concentration de l'Oréal sur l’activité des cosmétiques est
particulièrement appropriée aux évolutions de la société puisque la population se soucie de plus en plus de
son apparence et de son bien-être .
Stratégie d'internationalisation
Le groupe lance ses produits dans quasiment toutes les régions du monde en suivant une logique
Spécifique. En effet, il diversifie l'origine culturelle de ses marques pour s'adapter à toutes les origines.
Le choix stratégique de l’Oréal
Stratégie de concentration
Le groupe a recentré ses activités. La concentration de l'Oréal sur l’activité des cosmétiques est
particulièrement appropriée aux évolutions de la société puisque la population se soucie de plus en plus de
son apparence et de son bien-être .
Stratégie d'internationalisation
Le groupe lance ses produits dans quasiment toutes les régions du monde en suivant une logique
spécifique. En effet, il diversifie l'origine culturelle de ses marques pour s'adapter à toutes les origines.
Diagnostic
interne
INTRODUCTION
‘’L’essence de la stratégie et le choix d’accomplir ses activités d’une manière différente de celle
de ses concurrents ‘Ce dicton nous permet de relever l’immense place qu’occupe un choix
stratégique. La réussite d’un choix stratégique implique la réussite d’un diagnostic stratégique
qui se définit comme l’une des premières phases du processus stratégique. Il est nécessaire pour
formuler et mettre en œuvre les options stratégiques les plus pertinentes et les plus intéressantes
pour l'organisation.
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement

externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et ses compétences), les
attentes et les influences des parties prenantes. Le diagnostic interne est la première phase du
processus stratégique, il va permettre à l’organisation, dans un premier temps d’identifier ses
atouts et ses faiblesses. Les ressources et les compétences de l’organisation lui permettent de
construire sa capacité stratégique. Une manière de déterminer quelle est la capacité stratégique
d’une organisation consiste à évaluer ses forces et ses faiblesses, c’est à dire ce qu’elle peut
mieux ou moins bien faire que ses concurrents, ce qui lui procure un avantage ou un désavantage
.il s’agit de définir l’impact des influences et des contraintes internes sur les décisions
stratégiques.
I. Généralités sur le diagnostic stratégique interne de l’entreprise :
A- Définition du diagnostic stratégique interne de l’entreprise
Le diagnostic stratégique s’inscrit dans la démarche stratégique générale de l’entreprise. Il

correspond à la première phase du processus d’analyse, et va permettre à l’organisation de
mieux se connaitre en interne, d’identifier ses atouts ainsi que ses axes d’amélioration, et mieux
connaitre son environnement, afin de garder ou obtenir un avantage concurrentiel. Qui doit être
identifiable par les consommateurs, durable, défendable face aux concurrents, non substituable.
Figure 1 : le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique se fait en deux temps : d'abord, une analyse interne, puis, une analyse
externe. Nous nous intéressons ici au diagnostic stratégique interne.
Qu'est-ce qu'un diagnostic stratégique interne ?
Le diagnostic stratégique interne vise à définir le potentiel stratégique de l’entreprise, c’est-à-

dire les forces, les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir ses orientations
stratégiques. Le diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence le savoir-faire de

l’entreprise, son métier, ses compétences. Mais l’entreprise n’est pas faite que de forces, elle
compte également des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles elle ne peut pas compter
pour définir ses stratégies. Le diagnostic interne vise donc à définir les capacités et les aptitudes
stratégiques de l’entreprise.
A- Objectifs du diagnostic stratégique interne de l’entreprise
Aujourd’hui, toute grande entreprise est dans l’obligation d’établir un diagnostic stratégique,
dès lors qu’elle acquiert un certain poids concurrentiel dans son domaine d’activité.
Le diagnostic stratégique interne d’une entreprise donc a pour objectif principale d’analyser
les ressources et les compétences de l’entreprise afin de mettre en évidence celles qui
constituent ses points forts et celles qui représentent des faiblesses. Cette phase est essentielle
dans la mesure où elle oriente les ressources stratégiques de l’entreprise qui seront envisagées
pour se démarquer et les décisions qui seront à prendre pour rester compétitive sur son secteur
et afin de faire face aux évolutions de l’environnement.
De ce fait l’entreprise va devoir analyser ses ressources humaines, matérielles et immatérielles.
Dans les ressources humaines, on va s’intéresser à l’effectif du personnel (aspect quantitatif),

mais aussi le niveau de bien-être au travail, le savoir-faire, ou encore l’expérience (aspect
qualitatif). Dans les ressources matérielles, on va analyser aussi bien les équipements physiques
(bâtiments, machines, véhicules…) que les ressources financières de l’entreprise (chiffre
d’affaires, capitaux…).
Enfin, les ressources immatérielles correspondent à la technologie dont dispose l’entreprise, au

système d’information, la notoriété, l’image que renvoie l’entreprise… De plus, l’entreprise
devra également analyser ses compétences fondamentales et ses compétences distinctives dans
le but de distinguer lesquelles sont à améliorer et lesquelles sont une force pour elle.
B- Enjeux du diagnostic stratégique interne de l’entreprise
Un projet est la résolution d’un problème complexe. Un problème est bien formulé si nous
connaissons les situations de départ, d’arrivée à savoir l’objectif et que l’écart entre ces deux
situations correspond à un enjeu.

Pour établir un diagnostic, il faut un but précis, c’est l’enjeu de l’entreprise comme par exemple
augmenter la marge bénéficiaire, augmenter le CA sur un secteur déterminé, développer un

produit ou service en particulier, développer les ventes d’un produit. Pour ce faire Le diagnostic
est obligatoire afin d’obtenir un état des lieux précis à un moment donné sur les capacités
propres de l’entreprise à affronter son environnement.
Le diagnostic donc va permettre de bâtir une stratégie plus cohérente. Il est fréquent de
constater une précipitation dans l’action sans effectuer le moindre effort de comprendre la
nécessité ou l’enjeu de ce sur quoi les acteurs s’engagent.
LE MODELE DES RESSOURCES ET COMPETENCES
Selon ce modèle l’entreprise est vue comme un lieu d’utilisation et possession des ressources
et compétences, ainsi ce qui définit la position concurrentielle de l’entreprise c’est l’utilisation
adaptée des ressources et compétences.
Alors, quels sont les types des ressources que doit l’entreprise avoir pour améliorer son
avantage concurrentiel ?
Quelles sont les conditions nécessaires pour dire que cette ressource et compétence constitue
une force pour l’entreprise ?
1- Les Ressources :
a) Ressources immatérielles
b) Ressources Humaines
c) Ressources financières
d) Ressources physiques
a) Ressources immatérielles :
Image de marque, réputation, clientèle, brevets, etc.
« Intangibles » car moins visibles, elles sont très importantes dans un diagnostic.
b) Ressources Humaines :
* Analyse quantitative : effectif, pyramide des âges ..
* Analyse qualitative : flexibilité, adaptation des compétences aux marchés et aux nouvelles
stratégies etc.
C)Ressources financières :
• Source de financement de court terme et long terme : (banques – fournisseurs –

actionnaires – État),
• Dans cette phase il y a lieu de poser ce genre de questions :
✓ Quelles sont les ressources existantes ?
✓ Quelles capacités pour les mobiliser ?
d) Ressources physiques :
▪ Équipements – installations – bâtiments

▪ Matériels de fabrication et de traitement de l’information (ordinateurs & réseaux)
e) L’évaluation d’une Ressource :
Elle se fait par rapport à 2 critères :
➔ Sa valeur pour le marché pour créer une différence pour les clients et un avantage
pour l’entreprise.
Exemples :
➢ Localisation exceptionnelle du point de vente = avantage concurrentiel (McDonalds).
➔ Son exclusivité pour l’entreprise :
➢ Ressource technologique ➔ Détention de brevets = atout protégé des concurrents.
➢ Une ressource est stratégique si elle est :
- Source de valeur
- Rare & non substituable
2- Les Compétences :
➢ Capacités à mobiliser des ressources pour atteindre un objectif.
➢ Elles sont le résultat de nombreux « apprentissages organisationnels (collectifs) » ou

plutôt des « routines » construites afin de fonder la culture et les savoir-faire de
l’entreprise.
➢ Il existe 4 types de compétence
a) d’ordre général : gestion, organisation, contrôle, information
b) spécifiques aux métiers

c) de transversalité : C’est-à-dire inter fonctionnelles ou interentreprises qui sont
intangibles aussi mais très importantes.
d) professionnelles : Qui portent sur les compétences individuelles des personnels.

La chaîne de valeur
Présentation de la chaîne de valeur :
En principe, une entreprise cherche à obtenir un avantage concurrentiel et se donne pour

mission de créer de la valeur pour ses clients.
Mise au point par Michael Porter, professeur de stratégie d’entreprise de l’Université

d’Harvard, la chaîne de valeur est un outil d’analyse stratégique permettant d’identifier au sein
d’une entreprise ou d’une organisation les différentes activités clés créatrices de valeur pour le
client et génératrices de marge pour l’entreprise. Selon Porter, la chaîne de valeur repose sur
l’enchaînement, la succession d’activités étape par étape, jusqu’au produit ou au service final.
Chaque étape permet d’y ajouter de la valeur et donc de contribuer à l’avantage concurrentiel
de l’organisation.
Les objectifs de cette analyse :

1. Comprendre comment chaque activité, c’est à dire chaque maillon qui compose l’entreprise,
crée ou lui fait perdre de la valeur.
2. Allouer les ressources et concentrer les efforts sur les activités charnières pour rendre
l’entreprise plus compétitive sur son marché.
Pour dégager la marge compétitive de l’entreprise, il faut décomposer cette dernière, en

enchaînement d’activités (exemple : achats) qui regroupent chacune des processus métier
(exemple : négociation des prix avec les fournisseurs).
En affectant les ressources de manière plus efficace tout au long de cette chaîne, l’entreprise
pourra se positionner par rapport aux produits ou aux services des concurrents : un prix inférieur
grâce à un processus de fabrication optimisé ou à l’achat des matières premières à moindre coût,
une nouvelle technologie, une innovation ou fonctionnalité du produit qui permet à
l’organisation de se différencier, une meilleure qualité de fabrication, un meilleur service après-
vente, un délai de livraison plus court grâce à l’organisation logistique, etc. Cette analyse
permet donc de prendre des décisions d’ordre stratégique pour positionner le ou les produits et
services sur le marché en termes de coût ou de différenciation.
Le schéma suivant présente la chaîne de valeur d’une entreprise dans son ensemble.
La Chaîne de Valeur (Michael Porter, 1980)
La chaîne de valeur d'une entreprise comporte neuf catégories d'activités liées les unes aux
autres :
Cinq activités principales : la logistique interne, la production, la logistique externe, la
commercialisation et la vente, le service après-vente
Quatre activités de soutien : les approvisionnements, le développement technologique, la
gestion des ressources humaines (GRH), l’infrastructure de la firme.
Les activités principales de la chaine de valeur de Porter sont les suivantes :
▪ Logistique interne ou “entrante” : il s’agit de toutes les activités permettant de

réceptionner et stocker les matières premières (ou marchandises) de vos fournisseurs :
manutention, contrôle, déballage, renvoi, etc.
Si vous êtes une entreprise de services, cette activité sera certainement très limitée…
▪ Production ou “opérations” : ce sont toutes les activités qui permettent de fabriquer vos
produits finis : assemblage, montage, tests, emballage.
Si vous êtes une entreprise de services, il s’agira de vos activités de réalisation du service.
▪ Logistique externe ou “sortante” : il s’agit de toutes les activités liées à la livraison du

bien ou du service aux distributeurs et aux clients : traitement et préparation des
commandes, transport, délais.
▪ Commercialisation et vente : ce sont toutes les activités qui permettent de faire connaître
votre offre et d’inciter les clients à l’acheter : marketing, offres promotionnelles,
publicité, choix des distributeurs, fixation des prix, etc.
▪ Services : ce sont toutes les activités qui permettent de maintenir ou augmenter la valeur
du produit/service après l’achat : service après-vente, installation, réparation, entretien,
formation à l’utilisation…
Les activités de soutien de la chaine de valeur de Porter sont les suivantes :
▪ Infrastructure de l’entreprise : il s’agit de toutes les activités administratives qui

permettent la bonne marche de l’entreprise : direction, planification, finances, juridique,
relations publiques, service qualité, comptabilité, etc.
▪ Gestion des ressources humaines : ce sont toutes les activités liées au recrutement, la
paie, la formation, la gestion de carrière, le développement personnel…
▪ Développement technologiques/R&D : cela renvoie à tout ce qui est lié à l’innovation, la

réduction des coûts, et la protection des technologies (systèmes d’information, gestion de
connaissances, recherche et développement, gestion de la relation client, etc.).
▪ Approvisionnements : ce sont toutes les activités qui permettent d’acheter des moyens de
production (matières premières, marchandises, fournitures, services…) au meilleur rapport
qualité-prix.
Cette liste de processus n’est pas limitative et doit s’adapter à chaque entreprise.
Nous avons listé toutes les activités de base et de soutien de la chaine de Porter. Ces maillons
de la chaine constituent soit des sources d’avantages concurrentiels à maintenir ou
développer, soit des activités coûteuses qui ne créent pas de valeur.
La chaine de valeur de Porter permet en cela de catégoriser les activités d’une entreprise en
fonction de sa capacité à créer ou non de la valeur, et donc d’avoir une base pour prendre
des décisions stratégiques par la suite :
▪ Est-il préférable d’externaliser certaines activités ?

▪ Quelles sont les activités clés de succès ?
▪ A quelles activités faut-il allouer plus de ressources ?
▪
▪
Quelles sont les activités charnières sur lesquelles concentrer les efforts ?
Comment se font les connexions interactivités ?
De ces décisions dépendront la capacité de l’entreprise à dégager de la marge, c’est-à-dire de

la rentabilité.
Chaîne de valeur de Porter : un exemple concret :
Voici un exemple de chaine de valeur pour l’entreprise Amazon
Activités principales de la chaine de valeur d’Amazon :
▪ Logistique interne ou “entrante” : excellentes capacités de réception, de tri et de

stockage des marchandises, automatisation,
▪ Logistique externe : mise en place d’une chaine de livraison rapide et performante, y

compris par moyens en propre et ancrage local,
▪ Commercialisation et vente : première plateforme internet (marketplace) en termes de

choix d’articles ; développement d’une notoriété remarquable,
▪ Services : SAV rapide et performant ; pas de service de réparation,
Les activités de soutien de la chaine de valeur d’Amazon :
▪ Infrastructure de l’entreprise : fonctions support ultra-centralisées et automatisées,
▪ Gestion des ressources humaines : activité centralisée par pays ; problème d’image au
niveau de la gestion des RH ; management autoritaire,
▪ Développement technologiques/R&D : développement d’un avantage concurrentiel

majeur en matière d’innovation liée à la robotisation de la gestion des stocks,
▪ Approvisionnements : service approvisionnement centralisé ultra-performant.
Au final, Amazon a développé plusieurs avantages concurrentiels lui ayant permis d’être leader
sur son marché.
CONCLUSION :
Faire le diagnostic interne dans sa stratégie permet à l’entreprise d’évaluer les atouts
concurrentiels dont elle dispose. De toute évidence, ce diagnostic favorise aussi l’identification
des faiblesses qui pourraient constituer un frein ou un obstacle pour ses projets d’avenir.
L’entreprise vit dans un environnement interne et externe qu’elle doit s’évertuer à maîtriser.
C’est en cela que le diagnostic prend toute son importance : évaluer si oui ou non la stratégie
va échouer et si l’investissement envisagé en vaut la peine. Pour ce faire il existe le diagnostic
interne qu’on a traite au niveau de notre expose et il existe un diagnostic externe
concerne l'environnement des organisations. Il permet d'identifier et de distinguer, parmi les
éléments de l'environnement de l'organisation, ceux qui constituent des opportunités et ceux qui
constituent pour elle des menaces. Alors comment peut-on réaliser un diagnostic externe pour
l’entreprise ? et quels sont les outils qui nous aide à réussir cette tache ?
I-La présentation d’Adidas
1-Adidas en quelques mots
Entreprise allemande qui a été fondée en 1924 par Adolf Dassler.
Le terme Adidas provient, pour les 3 premières lettres de son

surnom et les trois dernières représentent la première syllabe de son
nom de famille.
Le groupe et d’origine allemande, et vend ses produits dans le

monde entier.
Le siège social se situe à Herzogenaurach et comporte

170 filiales.
2- Segmentation générale du groupe

Adidas
L’entreprise Adidas produit et vend des équipements sportifs allant des chaussures de sport, des running à la basket, en
passant par les vêtements tels que les joggings, les vestes ,les t-shirts ainsi que des accessoires comme les chaussettes, les gants,
les bonnets et les sacs.
reebok
Le groupe Reebok appartenant à la marque est également spécialisé dans les mêmes produits qu’Adidas
taylorMADE
La marque taylorMADE –Adidas golf est spécialisée dans les tenues pour les golfeurs, les clubs et les putters de golf, les
chaussures pour le golf.
CCM Hockey
La marque CCM Hockey quant à elle commercialise des crosses de hockey et des tenues conçues pour jouer au golf.
Rockport
La marque Rockport commercialise des chaussures pour les tenues décontractées ainsi que les vêtements.
3-Segmentation des produits

Adidas AG
Chaussure équipement
Ballon
Foot Maillot officiel
Multi activités
Basket Vêtement de sport
Classiques
Running Vêtement« mode
Autre (ex: boxe)
»
Avec partenariats
Produits dérivés.
II-Le diagnostic stratégique interne d’ADIDAS:

Le but: identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise Adidas et définir ses avantages concurrentiels.
1-Les outils utilisés:

Puisque la réalisation d’une analyse SWOT est une étape primordiale lors de la planification de la stratégie marketing d’une
entreprise, Adidas comme plusieurs entreprises de taille choisi cette matrice pour son analyse interne et externe, dans ce cas on va
se focaliser seulement sur le diagnostic interne.
Diagnostic interne/Force
 N° 2 mondial sur les articles de sport
 Société qui dispose d’une forte image de marque depuis 1924
 Entreprise qui possède de nombreuses filiales dans le monde
 groupe leader dans la vente des chaussures et de vêtements de sport.
 Identité sportive à forte technicité
 Travail avec les athlètes pour élaborer les produits
 Société qui sponsorise de nombreux événements sportifs tels que les Jeux Olympiques
 Qualité des produits
 Portefeuille de produits très diversifié qui s’étend de la chaussure de sport aux accessoires.
 Groupe qui emploie près de 45000 personnes dans le monde.

Diagnostique interne/faiblesse
 Consommateur reçoit trop d’information à cause de la forte technicité des produits
 Ne sont pas les leaders: Nike 32,2%
 Couts parfois élevés des produits en raison des innovations technologiques et de la méthode de production
 Part des ventes basée sur les événements sportifs
2. Les critères d’évaluation des forces et faiblesse:

Les forces et les faiblesses sont à évaluer sur 2 critères:
La performance
L’importance
Important Peu important
Performant (force) 1. Force à entretenir 2. Fausse force
-Identité sportive à forte -l’histoire de la marque
technicité -créateur du sponsoring

sportif
- plusieurs filiales dans le monde
-emplois de masse
- Portefeuille de produits très
diversifié
-Qualité des produits
Peu performant (faiblesses) 4.Facteur secondaire
3.Faiblesses à combattre -Part des ventes basées sur

les événements sportifs
-les couts élevés
-consommateur reçoit trop

d’informations
-Ne sont pas les leaders: Nike 32,2%
La conclusion
D’après cette analyse interne on peut déduire que:
‘’La société Adidas est forte ainsi qu’elle a un avantage concurrentiel assez important’’.
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
EXTERNE
INTRODUCTION
L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un double diagnostic : du point de vue
interne, il consiste à recenser les forces et les faiblesses du fonctionnement de l’organisation, notamment en termes de
ressources humaines, compétences, financières, matérielles, etc. Du point de vue externe, il consiste à identifier les
menaces et opportunités de l’environnement, et à anticiper son évolution.
On distingue ‘le microenvironnement’ qui est l’environnement proche et immédiat de l’organisation (clients,
fournisseurs...) ; Le macro-environnement constitué des facteurs plus larges et éloignés de son environnement immédiat
(facteurs politiques, économiques, technologiques, etc...).
L'objet du diagnostic externe est d'analyser l'attractivité actuelle mais aussi le potentielle d'un secteur. Il s'agit de
déterminer les opportunités (c'est-à-dire les chances à saisir) et les menaces (les risques auxquels il convient de faire face).
Pour comprendre les enjeux auxquels sont confrontées les entreprises, on ne saura trop insister sur le caractère
prospectif du diagnostic externe. Il doit en effet permettre de construire des scénarios d'évolution du secteur. Le diagnostic
externe doit permettre de sélectionner les secteurs sur lesquels l'entreprise juge opportun d'investir ou de désinvestir.
Sur un plan pratique, la question qui se pose est celle de savoir sur quels environnements le diagnostic doit porter.
L'environnement immédiat proche de chaque domaine d'activité stratégique actuel de l'entreprise, est bien évidemment
concerne prioritairement ; Le diagnostic peut en effet conduire à investir ou à désinvestir à partir des activités actuelles
Mais l'entreprise peut également être amenée à effectuer le diagnostic de secteurs connexes à l'activité actuelle, en
termes de clients, de zones géographiques, de circuit de distribution ou de technologies et c'est alors un environnement plus
lointain qu'il convient d'analyser.
Enfin, le diagnostic externe peut porter sur des secteurs sans lien avec les activités actuelles de l'entreprise, ceci dans
une perspective de développement ; dans се cas, les environnements les plus éloignés doivent être pris en compte.
I. Environnement global de l’entreprise
L'environnement est constitué de tous les facteurs extérieurs à l'entreprise.
L'analyse de l'environnement est une nécessité car l'ensemble des facteurs influençant l'entreprise constituant des
opportunités ou des menaces, on distinguant bien deux phases de l'analyse :
 La détermination des facteurs macro-environnementaux ou micro-environnementaux influençant l'entreprise.
 La classification des éléments en opportunités ou menaces pour l'entreprise étudiée.
Macroenvironnement
Microenvironnement
L’entreprise
1. Le macro-environnement
Le macro-environnement désigne l’environnement global au sein duquel l’entreprise évolue. Il s’agit des
caractéristiques générales de l’économie et de la société qui peuvent influencer l’entreprise. Les variables issues du macro-
environnement agissent sur le fonctionnement de l’entreprise dans un sens positif ou négatif. Ce sont des facteurs qui
influencent l’entreprise, mais sur lesquels l’entreprise n’a que peu de pouvoir. C’est la raison pour laquelle on parle de
facteurs « externes » à l’entreprise, c’est-à-dire qu’ils ne dépendent pas de son activité.
Le macro-environnement désigne donc l’environnement au sens large de l’organisation. On analysera à travers ses
composantes : Politique, Economique, Socioculturelle, technologique, écologique et légale (Modèle PESTEL).
Il s’agit en effet d’identifier, pour chacune d’elles, les éléments qui impactent l’organisation et dont elle doit tenir
compte pour définir son positionnement stratégique.
Opportunités Menaces
Politique Pour une association, Réduction des aides de la

élection d’une mairie qui Commission humanitaires.
soutient traditionnellement
la vie associative…
Economique Baisse des taux d’intérêt qui Crise économique qui réduit
réduisent le coût des le pouvoir d’achat des
investissements. clients.
Socioculturel Tendance globale à un retour Vieillissement de la

de la consommation de population qui menace
produits locaux qui l’équilibre budgétaire de
dynamisent la demande certaines organisations
locale. paritaires ‘sécurité
sociale…).
Technologique Innovation technologique Innovation qui réduit

permettant de réduire les fortement l’avantage
coûts de production, de concurrentiel développé de
développer de nouveaux longue date par une
produits… entreprise (Le numérique
dans la photographie qui se
substitue à l’argentique).
Ecologique Découverte d’un nouveau Réchauffement climatique

composant qui réduit les qui incite les organisations à
coûts de production. diminuer leur consommation
d’énergie.
Légale Règlementation taxant les Loi alourdissant la fiscalité

importations de produits des entreprises ou celle des
concurrents. produits distribués.
2. Le micro-environnement
Micro-environnement est constitué des acteurs qui entretiennent des relations de proximité avec l’organisation. Pour
une entreprise, il s’agit de ses clients, ses fournisseurs, ses apporteurs de capitaux (banquiers, actionnaires…). Pour une
association, ses adhérents, ses parrains et mécènes, des collectivités locales qui la subventionnent. Et pour une organisation
publique, ses usagers, les autres organisations de son territoire pour les collectivités publiques, les banques qui les
financent.
Clients
Fournisseur Concurrents
s
L’entreprise
Institutions
Infrastructures financières
Le micro environnement désigne donc l’environnement proche des organisations, les acteurs avec lesquels elle
entretient des relations directes, et plus généralement ce qui affecte directement et singulièrement une organisation.
Si l’entreprise doit penser en termes de concurrence mondiale les sources de sa compétitivité se trouve avant tout au
niveau local. Le capital, le savoir, les matières premières, la main d’œuvre sont des facteurs extrêmement mobiles.
Les entreprises doivent analyser leur proche environnement afin de découvrir ce qui va déterminer leurs avantages
concurrentiels, et améliorer leurs compétitivités.
Une entreprise doit analyser son micro environnement en utilisant le modèle des 5 forces de PORTER pour définir sa
propre stratégie.
Clients Un client régulier augmente le volume de ses Perte d’un grand nombre de
commandes. clients qui va contracter avec
un concurrent.
Fournisseurs Réduction des prix pratiqués par les Concentration d’entreprises

fournisseurs, partenariats avec les de fournisseurs qui réduit la
fournisseurs pour améliorer la qualité des capacité à faire jouer la
produits concurrence pour bénéficier
de tarifs plus compétitifs.
Financeurs Augmentation des subventions accordées par Réduction des montants de

la mairie à une association. découvert autorisé par la
banque.
Autres Implantation d’entreprises sur le territoire Voisinage des entrepôts se

parties d’une collectivité locale, source de revenus et plaignant des nuisances dues
prenantes d’emplois pour les administrés. à l’activité de l’entreprise
(bruit..), usagers d’une
mairie se plaignant d’un
projet de fermeture d’école.
 Cette distinction entre le micro et macro environnement permet d’analyser l’environnement de l’organisation de
façon plus méthodique et de mesurer plus facilement son impact sur l’organisation.
A retenir : L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation de l’organisation se fait par le biais d’un double
diagnostic : du point de vue interne, il consiste à recenser les forces et les faiblesses du fonctionnement de l’organisation,
notamment en termes de ressources (humaines, compétences financières, matérielles..).
Du point de vue externe, il consiste à identifier les menaces et opportunités de l’environnement et à anticiper son
évolution. On distinguera le microenvironnement qui est l’environnement proche et immédiat de l’organisation (clients,
fournisseurs..) de son Macro-environnement constitué des éléments plus larges et éloignés de son environnement immédiat
(éléments politiques, économiques, technologiques..)
II. Outils du diagnostic externe

L'analyse de l'environnement peut être réalisés à travers l'utilisation de différentes outils, elle aura pour objectif
fondamental de déterminer les orientations stratégiques de l'entreprise c'est donc évidemment un atout à la prise de
décision.
-PESTEL
- Les 5 Forces concurrentielles de M. PORTER
A. Influences de l’environnement de l’entreprise (Analyse PESTEL)
1-Définition de l’analyse PESTEL

La méthode d’analyse PESTEL est un modèle d’entreprise qui cartographie un certain nombre de facteurs
importants au niveau macro et peut donc être utilisé pour comprendre le développement du marché et le positionnement
d’une l’entreprise.
C’est un outil pour les analyses externes et les analyses de force-faiblesse (comme la matrice SWOT).
L'analyse PESTEL des influences environnementales consiste à répertorier et analyser les facteurs
environnementaux qui affectent les entreprises, elle permet de dépasser l’horizon du secteur pour mieux prévoir son
évolution future.
le modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances politiques, économiques sociologique, technologique,
écologiques et légales peuvent affecter les organisations, à partir de ces facteurs globaux , il est possible d'identifier les
tendances structurelles, c'est à dire les caractéristiques de l'environnement général qui peuvent différer d'une zone
géographique a l'autre et ainsi favoriser certaines organisations ou en défavoriser d'autres, on peut schématiser l'ensemble
de ces tendances comme suit :
 P pour les facteurs POLITIQUE

Les facteurs politiques montrent à quel point le gouvernement influence l’économie. Le gouvernement peut avoir
une influence majeure sur la santé, l’éducation et l’infrastructure d’un pays.
Exemples concrets de facteurs politiques pouvant être importants pour la gestion stratégique d’une entreprise :
• Stabilité climat politique ;
• Législation ;
• Changements dans la loi ;
• Les subventions ;
• Réglementation environnementale ;
• Les obstacles au commerce et les redevances.
 E pour les facteurs économiques
Ce sont des facteurs qui ont une influence majeure sur les opérations commerciales. Les décisions importantes
dépendent souvent de facteurs économiques, mais aussi de la manière de travailler, par exemple.
Les exemples de facteurs économiques auxquels vous pouvez penser dans une analyse PESTEL sont :
• La croissance économique ;
• Taux de change ;
• Taux d’intérêt ;
• Chômage ;
• Dette publique ;
• Chiffre d’inflation.
 S pour les facteurs sociaux
Ces facteurs influent sur la demande de produits et de services d’une organisation, et sur leur façon de les gérer. Les
changements dans les facteurs sociaux peuvent apporter des changements dans les opérations commerciales.
Les facteurs sociaux peuvent être :
• Ceux qui sont impliqués ;
• La sensibilisation de ces personnes impliquées ;
• Aspects culturels / éthiques (par exemple valeurs et normes) ;
• Aspects démographiques (par exemple religion ou niveau d’éducation).
 T pour les facteurs technologiques

Les coûts et la qualité des produits et services sont influencés par des facteurs technologiques. L’innovation découle
souvent de limitations ou de progrès dans ces facteurs.
Des exemples concrets de facteurs technologiques sont :
• Activités de recherche et de développement ;
• Automatisation ;
• Brevets ;
• Financement de la recherche ;
• Changements technologiques.
 E pour les facteurs environnementaux

L’environnement est un facteur de plus en plus important pour les entreprises. Le respect de l’environnement et du
développement durable est désormais impératif.
Des exemples :
• Lois sur la protection de l’environnement ;
• Traitement des déchets ;
• Consommation d’énergie.
 L pour les facteurs légaux
Le droit et son respect influent grandement les décisions prisent en entreprise. La conduite du changement se fait toujours
en fonction du droit local, mais aussi international.
Des exemples :
• Lois sur les monopoles ;
• Droit du travail ;
• Législation sur la santé ;
• Normes de sécurité.
A la méthode PESTEL, il faut ajouter une variable qui va intégrer à chacun de l’environnement puisque nous vivons dans
un monde mondialisé.
 Le Facteur International :
Prise en compte de la mondialisation.
Exemple : Poids des FMN, ouverture et dépendance des économies, rôle des pays émergents (comme la Chine),
réglementation communautaire.
LES ETAPES :
• Recenser pour l'ensemble des critères PESTEL les données issues de la veille marketing ou d'études sur l'ensemble
des domaines ou sur l'un d'entre eux plus précisément.
• Hiérarchiser les données en fonction de leur incidence sur le marché et sur les capacités de l'entreprise à l'atteindre.
• Isoler les faits les plus pertinents, à retenir lors du diagnostic ; les classer en menaces ou opportunités.
 Grâce à la matrice PESTEL, vous pourrez décider d’une politique d’entreprise engageant des moyens financiers,
humains et matériels pour plusieurs années. Pour vous, entrepreneurs de tous secteurs, c’est un excellent outil
marketing pour prendre les bonnes décisions aux bons moments et optimiser votre plan d’action
Commercial.
Comment mettre en œuvre une analyse PESTEL ?
 Faire l'inventaire des variables pertinentes s'inscrivant dans ces 6 grands ensembles de facteurs.
 Dégager des tendances d'évolution structurelle à moyen et long terme
À partir de ces tendances, prévoir des scénarios d'évolution du marché dans lequel s'inscrit le développement de
votre entreprise.
Il ne s'agit pas de simplement faire une liste, mais plutôt d'identifier des variables pivots, ces facteurs clés qui vont
déterminer la structuration de votre marché. Leur bonne identification et leur anticipation sont au cœur d'une analyse
PESTEL réussie. Il vous faut également pondérer l'importance des catégories en fonction du secteur d'activité : pour une
start-up, l'environnement technologie est primordial, mais si votre activité est en interface avec des consommateurs, les
critères sociaux sont également à surveiller en priorité.
Enfin, sachez que vous pouvez réaliser une analyse PESTEL différente pour chaque branche d'activité d'une
entreprise, ou pour chacune des zones géographiques dans lesquelles s'inscrit son activité.
Comment utiliser l’analyse PESTEL ?

Une fois l'entreprise a recensé tous les facteurs macro-environnementaux pour chaque catégorie, elle doit faire
l’inventaire des facteurs :
Qui représentent une opportunité pour l’entreprise, c’est-à-dire qu’ils pourraient la offrir des perspectives de
croissance et d’évolution ;
Qui représentent une menace et qui peuvent donc nuire à l’activité pour l'entreprise voire à sa survie dans le marché.
Il faudra ensuite mettre ces opportunités et menaces en perspective avec les forces et faiblesses relevées dans
l'analyse SWOT, afin d’établir une stratégie viable.
2- Avantages et précautions à prendre
Avantages :
PESTEL permet de recenser l'ensemble des facteurs influençant un marché ou un DAS.
Méthode d'analyse structurée.
L'outil est facilement compréhensible par tous publics.
L’un des nombreux outils qui permettent de sortir des réflexes conditionnésque le chef d’entreprise a développé.
Précautions à prendre :
Si un domaine n'est pas pertinent à prendre en compte, ne pas chercher à l'analyser, coûte que coûte.
C'est une façon d'analyser l'environnement, il en existe d'autres qui peuvent être plus appropriées.
B. L’intensité concurrentielle (Analyse PORTER)

1-Définition de l’analyse PORTER
Le model des cinq forces de porter a été élaboré en 1979 par le professeur de stratégie Michael porter il considère que
la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d’une industrie un « concurrent » désigne tout intervenant économique
susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit.
Michael porter a identifié 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense.
Nouveaux
entrants
Pouvoir de Pouvoir de
Intensité de
négociation négociation
la
des de clients
concurrence
fournisseurs
Produits de
substitutions
1. Le pouvoir de négociation des clients : est définit par la capacité des acheteurs à négocier le prix et /ou les
conditions de ventes, cette capacité détermine donc la rentabilité du marché. Le rapport «nombre de clients /nombre
d’entreprises » est déterminant dans ce cas, par exemple un marché contenant peu de clients et beaucoup
d’entreprises renforcera logiquement le pouvoir de négociation de ces même clients. La standardisation des produits
et les produits de substitution renforcent grandement le pouvoir des clients car d’autres produits équivalents sont
disponibles à des prix inférieurs au marché en place.
2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs :est définit par leur capacité à imposer leur conditions à un marché.
Cette capacité de négociation a un impact direct et inversement proportionnel à celui des clients. La diversité des
produits du marché et un faible nombre de fournisseur sur le marché augmentent le coût de changement des
fournisseurs et donc logiquement le pouvoir de ces mêmes fournisseurs.
3. La menace de produits de substitution : les produits de substitution peuvent être considérés comme une alternative
par apport a l’offre du marché. Ces produits sont dus à l’évolution de l’état de la technologie ou à l’innovation. les
entreprises voient leurs produits être remplacés par des produits différents. ces produits ont souvent un meilleur
rapport « prix / qualité » et viennent d’un secteur où sont réalisés des profits élevés. ces produits de substitution
peuvent être dangereux, et l’entreprise doit être en mesure d’anticiper pour faire face à cette menace.
4. La menace de nouveaux entrants : l’arrivée d’entrants potentiels sur un marché peut être freinée par l’existence de
barrières à l’entrée.
Cette menace est d’autant plus forte quand :
-Les investissements initiaux nécessaires pour entrer sur le marché sont faibles et rapidement rentabilisables.
-Aucun brevet sur les technologies n’existe
-Il y a peu de normes ou de réglementations
-Aucune barrière culturelle n’existe
-Les canaux de distributions sont disposés à accueillir facilement de nouveaux acteurs
-Les économies d’échelle sont faibles.
5. L’intensité concurrentielle intra-sectorielle : la rivalité entre les concurrents en place sur un secteur d’activité exerce
une force sur l’ensemble des acteurs au niveau des prix, de la communication etc.
Cette pression concurrentielle est d’autant plus forte quand :
-Il est difficile pour une entreprise de se retirer du marché.
-Le taux de croissance du secteur est faible.
-Les couts fixes sont élevés.
-Beaucoup d’acteurs sont en place.
Le modèle original néglige une forme de pression sur les entreprises : les contraintes légales imposées par l’ETAT. C’est
pourquoi ce modèle a évolué : nous parlons maintenant des 5 forces (+1)
6. Les contraintes légales imposées par l’Etat : lois, règlements et normes
La législation des pouvoirs publics peut avoir un impact fort lorsque :
*l’entrée sur un marché est soumise à un agrément ou une licence (ex téléphonie mobile). Le nombre d’entreprise est
régulé.
*l’absence d’aides financières (subventions, etc.)
*les contraintes sécuritaires sont importantes (ex : alimentation)
*l’interdiction totale d’une composante d’un produit ou du produit lui-même
Nouveaux
entrants
+ 1 L'ETAT
Pouvoir de
négociation Intensité de la Pouvoir de
des concurrence négociation de
fournisseurs clients
Produits de
substitutions
2. Limites
Limites du modèle :
 Le modèle des cinq forces concurrentielles présente un paradigme quasi-exclusivement concurrentiel où le gain de
l’entreprise se fait au détriment des autres parties prenantes. Ce que l’un gagne, l’autre le perd. C’est une vision trop
restreinte des marchés tels qu’ils fonctionnent aujourd’hui.
 Le modèle de porter est largement centré sur l’environnement de l’entreprise c’est un point de départ pertinent mais
qui s’avère aussi insuffisant. Il faut agrandir la réflexion à l’entreprise elle-même et en particulier aux ressources
dont elle dispose.
C. Analyse SWOT
« La matrice SWOT est un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options stratégiques
envisageable au niveau d’un DAS ; Elle tire l’avantage de synthétiser les forces et les faiblesses de l’entreprise au regard
des opportunités et des menaces générées par son environnement ».
L’environnement interne de l’entreprise comprend les éléments qui se trouvent dans l’intérieure de l’organisation. Ce
sont des différents domaines fonctionnelles d’activité comme : la production, le personnel, le marketing, les finances, la
technologie, la culture organisationnelle.
L’environnement externe de l’organisation comprend les éléments qui ont une influence indirecte sur l’activité de
l’entreprise. L’environnement externe regroupe deux types des facteurs d’influence directe et d’influence indirecte.
L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation est à même
de faire face aux évolutions de l’environnement, ou s’il est possible d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui
permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences distinctives de l’organisation.
Dans les deux cas, on cherche à établir une adéquation entre d’une part la capacité stratégique de l’organisation et
d’autre part les facteurs clés de succès de l’environnement, soit en modifiant l’une (par acquisition de nouvelles ressources
et compétences), soit en modifiant les autres (en s’adressant à un nouveau marché ou en cherchant à transformer les
pratiques établies sur le marché existant).
Les forces de l’entreprise : Ce sont les succès de l’organisation, sont les caractéristiques bonnes qui contribuent à
l’obtention de l’avantage concurrentielle et donne à l’entreprise une position forte sur le marché. Les forces sont utilisées
pour l’élaboration de la stratégie de l’entreprise.
Par exemple : une technologie moderne, une bonne réputation pour les clients et la société, une haut qualité des
produits, leader dans les couts de production.
Les faiblesses sont liées avec l’insuffisance de quelque chose dans l’entreprise qui est important pour le déroulement
normale de l’activité. Les faiblesses doivent être liquidées et transformées en forces.
Par exemple: faible qualité des produits, la manque d’une bonne stratégie, haut cout de production, manque du technologie
moderne, etc.
Les opportunités peuvent assurer une croissance maximum du profit et de l’avantage concurrentielle pour
l’entreprise. La stratégie de l’entreprise doit être orientée vers l’identification des opportunités qui peuvent augmenter
l’activité de la firme.
Par exemple: l’apparition des nouvelles technologies, la réduction des barrières commerciales, les nouveaux canaux de
distribution, l’amélioration de la politique fiscale, etc.
Les menaces : C’est un groupe des facteurs de l’environnement qui peuvent influencer négativement la situation de
l’organisation.
Par exemple: l’apparition des nouveaux concurrents, la réduction des ventes, la situation négative de la démographie, une
politique d’état pas favorable pour les entreprises.
LES STRATEGIES QUI DECOULENT DE LA MATRICE SWOT
La matrice SWOT est aussi utilisée pour donner une impulsion pour se développer. Elle sera déclinée en plan d’actions qui
aura pour but de mettre en œuvre l’une des quatre stratégies.
a) Stratégie « Forces – opportunités » CHANCES

Il s’agit d’une stratégie offensive qui consiste à exploiter les forces internes pour poursuivre les opportunités.
b) Stratégie « Faiblesses – opportunités » CONFLITS

Il s’agit de réduire les faiblesses internes afin de mieux saisir les opportunités. Il s’agit donc d’une stratégie
défensive.
c) Stratégie « Forces – menaces » DEFIS

Il s’agit d’une stratégie d’ajustement. Elle consiste à exploiter les forces internes pour se protéger (ou atténuer) des
menaces.
d) Stratégie « Faiblesses - menaces » DANGER

Il s’agit d’une stratégie de survie. Elle consiste à minimiser les faiblesses pour les rendre moins vulnérables aux
menaces.
Atouts
- Attire l’attention sur la nécessité de faire un diagnostic pour formuler la stratégie.
- Insiste sur l’articulation complexe entre interne et externe.
- Un modèle utilisable sur de nombreuses circonstances.
Limites
- Opposition interne/externe de moins en moins tranchés (porosité des frontières de l’organisation : alliances,
outsourcing, quasi-totalement ou indépendante.
- Notion de « bon »/ « mauvaise » toute relative (menace ou opportunité par rapport à l’entreprise ; Forces ou
faiblesses par rapport à l’environnement).
- Caractère équivoque des catégories (interprétation nécessaire.
Précautions à prendre :
- Parfois, une même évolution de l’environnement peut s’interpréter aussi bien en opportunité qu’en menace, suivant
la capacité de l’université à la saisir ou non.
- -Les dirigeants, par prudence, ont souvent tendances à sous-estimer les opportunités et à surestimer les menaces.
A RETENIR
- L’analyse SWOT doit permettre de confirmer ou infirmer le meilleur chemin pour atteindre les objectifs généraux.
- Il convient alors de préconiser des axes visant à :
- Sécuriser les faiblesses et se prémunir des menaces ;
- Consolider les forces et développer les opportunités
III. Analyse du marché
Quelles sont les outils d'analyse et de connaissance du marché?
Le marché peut être défini selon deux optiques: l'optique offre (le produit) et l'optique demande (le consommateur).
 L'optique offre : Le marché est un ensemble de produits considérés par le consommateur comme substituables.
 L'optique demande : le marché est composé d'un ensemble de consommateurs. Il peut être découpé en groupes
(segments) homogènes selon de nombreux critères : âge, sexe, revenus, style de vie…
L'étude de marché est à réaliser lors de l'analyse d'un nouveau marché potentiel ou lors d'une nouvelle orientation
stratégique. L'objectif de l'étude d'un marché est d'identifier les intervenants (offreurs, acheteurs, distributeurs,
prescripteurs…), leurs stratégies et leurs attentes.
Les outils d'analyse et de connaissance du marché (étude de marché, du comportement du consommateur…)
permettent d'éclairer et de fonder les choix stratégiques.
IV. Analyse des groupes stratégiques
L'analyse des groupes stratégiques consiste à étudier la position de l'entreprise et celle de ses concurrents dans le
secteur. Cela passe par l'identification des groupes stratégiques (on parle de "carte" des groupes stratégiques).
Un groupe stratégique rassemble des entreprises d'un même secteur d'activité qui adoptent des stratégies similaires.
Déterminer les groupes stratégiques permet à l'entreprise :
 De repérer l'ensemble des groupes existants dans le secteur d'activité pour comprendre la stratégie des autres
entreprises.
 De connaitre les facteurs clés du succès (FCS) dans les différents groupes stratégiques.
 De savoir qui sont ses concurrents directs, C'est-à-dire ceux qui appartiennent au même groupe stratégique
qu'elle.
 D'étudier la possibilité de changer de groupe stratégique et la pertinence de cette décision.
En effet pour construire les groupes stratégiques, un certain nombre d'indicateurs ont été proposés en 1982 par PORTER,
puis en 1986 par J. MCGEE et H.THOMAS. Ces indicateurs permettent de distinguer les entreprises suivant leur périmètre
d'activité et leur positionnement. Dans certaines analyses, des variables objectives et quantifiables sont utilisées pour
déterminer les groupes stratégiques. Dans d'autres par contre, l'approche développée est plus perceptuelle, les variables
retenues sont subjectives.
Périmètre
 Diversité des produits (ou des services)
 Extension géographique
 Nombre de marques détenues
 Nombre de segments de marché couverts
 Intégration verticale
 Taille
 Réseaux de distributions utilisés
positionnement
 Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente)

 Qualité des produits ou des services
 Leadership technologique (précurseur ou suiveur)
 Niveau de prix ou niveau de gamme
Indicateurs permettant de construire des groupes stratégiques

Source : Gerry JOHNSON et al. Stratégique (2005, p 111).
V. Les facteurs clés de succès (FCS)
Un facteur clé de succès (FCS) est un élément à caractère commercial ou technologique que l'entreprise doit maîtriser
pou réussir dans une activité donnée.
Le diagnostic concurrentiel doit permettre à l'entreprise d'identifier pour chaque DAS ses facteurs clés de succès à
savoir les exigences du marché à respecter par toutes les entreprises du secteur pour pouvoir survivre. L'entreprise qui
arrivera à exploiter au mieux ses FCS aura un avantage concurrentiel qui lui permettra de se démarquer de ses concurrents.
Les facteurs clés de succès (FCS) sont les facteurs qui vont déterminer la compétitivité de l'entreprise. Les plus
fréquents sont la capacité d'innovation, le degré de qualité, l'importance des ressources financières, la connaissance des
réseaux, l'image de marque,…
CONCLUSION
Le diagnostic externe est un complément indispensable du diagnostic interne pour établir un diagnostic stratégique solide.
Le diagnostic stratégique est une étape nécessaire et un outil indispensable avant tout choix et toute décision
stratégique.
Il permet d'éviter des erreurs dans les estimations des ressources et des moyens disponibles pour faire face aux diverses
pressions de l'environnement de l'entreprise.
CAS PRATIQUE
FICHE D'IDENTITÉ
✓ Nom :HUAWEI Technologies
✓ Fondateur : Ren Zhengfei
✓ Pays :Chine
✓ Date de création :1987
✓ Secteursd'activité :Infrastructures téléphoniques, smartphones
HUAWEI est un groupe chinois qui a été fondé en 1987, et qui regroupe tout ce qui est
infrastructures téléphoniques et fabrication et commercialisation de smartphones.
En 2015, HUAWEI devient le troisième constructeur mondial de smartphones, ce qui

lui confère une place de leader aux côtés des deux géants Apple et Samsung.
En 2017, le groupe a vendu 153 millions de téléphones contre environ 140 millions en
2016, soit une hausse d'environ 10%. HUAWEI possède 10% de part de marché, et
prévoit pour 2020 un chiffre d'affaires qui devrait dépasser les 150 milliards de dollars.
Le bénéfice du groupe a par ailleurs augmenté de 28% en 2017 ; il se rapproche donc
d'Apple, autant pour le bénéfice que pour le chiffre d'affaires ou le pourcentage de parts
de marché. Le marché de la téléphonie mobile et plus particulièrement
du smartphone représente un taux de pénétration de 65% en 2016 et 68% en 2017.
MISSION OBJECTIFS
VISION
Enrichir la vie Se concentrer sur les défis Devenir le principal fournisseur de

par la et les besoins du marché TIC pour les telecommunications à
communication des clients en fournissant l’étranger . Atteindre un chiffre
d’excellentes solutions et d’affaire de 100 milliard USD d’ici
services TIC 2020
L'industrie des technologies représente l'un des marchés les plus importants et les plus
rentables au monde, avec deux acteurs principaux, Samsung et Apple, qui détiennent une
part de marché mondiale combinée de 34%.
Huawei, quant à lui, est l'un des plus importants fournisseurs mondiaux de
smartphones à faible coût, avec une part de marché mondiale de 15,8%
Les principaux concurrents Xiaomi et OPPO détiennent respectivement des parts de

marché de 8,4% et 7,1% (Statista 2018).
En outre, Huawei participe à la conception, à la fabrication et à la commercialisation
de nombreux autres produits, tels que les tablettes, les processeurs...
(HUAWEI :Historique, présentation, chiffres-clés – Numerama)
I. Analyse SWOT de HUAWEI

1. Les Forces :
HUAWEI est connue dans le monde entier pour ses propriétés dynamiques dans le
secteur de l'électronique.De plus, HUAWEI se développe énormément par rapport aux
autres entreprises de technologie.
Les produits de HUAWEI sont relativement meilleur marché que ceux de concurrents
tels que Samsung et Apple et que, par conséquent, leur prix abordable attire de nombreux
consommateurs. En outre, la société est innovante et a mis au point de nombreux produits
différenciés sur le marché ; les produits différenciés augmentent la valeur pour les
consommateurs, ce qui accroît leur satisfaction. Enfin, la collaboration stratégique de
HUAWEI avec des partenaires mondiaux tels que Google et IBM (International Business
Machine Corporation) accroît l'accès de l'organisation à des ressources et à des marchés
importants, ce qui contribuera à la durabilité à long terme.
2. Les Faiblesses :
Le budget d'investissement insuffisant limite la capacité de la société HUAWEI à faire

face à la concurrence internationale. La lutte contre la concurrence coûte cher et nécessite
beaucoup d'investissements en capital. De plus, les produits HUAWEI sont bon marché.
Les gens perçoivent les produits chers comme étant de qualité et originaux. Par exemple ;
beaucoup de gens ont plus confiance dans les produits Apple que dans les produits
HUAWEI, car les produits précédents sont plus chers et les produits HUAWEI sont
inférieurs. Cependant, l’organisation a tenté de résoudre ce problème en créant des
appareils haut de gamme, de qualité supérieure. Quoi qu’il en soit, une autre faiblesse de
l’organisation réside dans le fait que la marque est principalement connue en Chine, alors
que sa présence mondiale est entravée par de nombreuses entreprises bien établies. Enfin,
HUAWEI est fortement affectée par le taux de rotation élevé du personnel, ce qui met en
péril la continuité des activités.
3. Les Opportunités :
La Chine nécessite une main-d'œuvre relativement importante compte tenu de sa

population nombreuse. Cela permet à HUAWEI de réduire ses coûts de production et ses
coûts opérationnels, ce qui génère des marges bénéficiaires plus élevées. Le faible coût
de production qui en résulte garantit également que l'entreprise peut augmenter la qualité
de ses produits sans compromettre ses marges, ce qui lui permettra de se positionner de
manière compétitive sur le marché mondial. De plus, le gouvernement chinois soutient
les fabricants locaux en leur offrant des incitations à produire des biens pour
l'exportation. HUAWEI a la possibilité de bénéficier de ces incitations gouvernementales
pour fabriquer des produits compétitifs sur les marchés mondiaux. Les incitations
stimulent la production et facilitent la croissance. De plus, les fabricants chinois préfèrent
se spécialiser dans le commerce électronique pour la vente aux entreprises que dans la
construction de magasins traditionnels. Toutefois, des concurrents tels que Samsung
vendent leurs produits à la fois physiquement et en ligne, ce qui diversifie leurs sources
de revenus. Par conséquent, HUAWEI devrait également envisager de créer des magasins
physiques en Chine et sur ses marchés mondiaux.
1. Les menaces :
Le secteur de la fabrication d'appareils mobiles est soumis à une vive concurrence de la

part d'entreprises établies comme nouvelles. Des produits comme Xiaomi et ZTE ciblent
le même marché que HUAWEI et sont proposés à des prix compétitifs. De plus, les droits
d'importation en Chine sont relativement bas comparés à ceux d'autres pays, ce qui
permet aux entités étrangères d'importer des produits concurrents. La concurrence locale
avec des marques internationales est un défi car les produits internationaux peuvent
dominer le marché car ils sont souvent bien connus. De plus, la facilité avec laquelle
HUAWEI pénètre sur les marchés internationaux est entravée par les différentes
réglementations en vigueur dans divers pays. Certains pays imposent immanquablement
aux étrangers de promouvoir les industries locales. Enfin, les produits chinois sont
souvent synonymes de qualité médiocre. Bien que cette perception ne s’applique pas à
tous les produits, cette image continue d’affecter la pénétration de HUAWEI sur les
marchés internationaux. Quoi qu'il en soit, la plupart des organisations chinoises, telles
que HUAWEI, se sont lancées dans le développement de produits de qualité, qui
amélioreront la perception du Made in China.
(businessteacher /swot/huawei)
II. Les 5 forces de porter relatif au cas de HUAWEI :

1. Le pouvoir de négociation des acheteurs :
Les clients de HUAWEI ont un pouvoir de négociation relativement élevé en raison

de la disponibilité sur le marché bas de gamme de nombreux produits similaires
(smartphones, tablettes, ordinateurs personnels) proposés par d’autres sociétés
technologiques telles que Xiaomi, Lenovo, OPPO, dont les gammes de prix sont
similaires. Cela réduit les coûts de commutation, ce qui donne au consommateur le
pouvoir de choisir entre une grande variété de produits. Cependant, la différenciation des
produits et la stratégie de marque rendent difficile l'achat de produits HUAWEI par
certains clients. Par exemple, de nombreux acheteurs ne sont pas disposés à passer de
produits Apple haut de gamme à des produits HUAWEI à faible coût.
2. Pouvoir de négociation des fournisseurs :
Les fournisseurs du secteur de la technologie sont pour la plupart de grandes

entreprises comme Intel AMD et MediaTek qui fournissent des processeurs, des puces
ATL, de la mémoire, etc. et ont généralement un pouvoir de négociation élevé car il
existe très peu de fournisseurs chevronnés dans le secteur des technologies. Cela donne
aux fournisseurs le pouvoir d'obtenir le prix le plus élevé possible pour leurs produits de
HUAWEI afin d'améliorer leurs marges bénéficiaires. Cependant, afin de minimiser les
coûts liés aux fournisseurs, HUAWEI a commencé à fabriquer ses propres processeurs,
tels que le processeur Kirin 970, une puce mobile ultrarapide avec une unité de traitement
Neural qui permettra à l’Intelligence Artificielle basée sur le cloud et à l’instrument AI de
fonctionner en parallèle l'appareil plus rapidement.
3. Rivalité concurrentielle :
HUAWEI, qui est le plus grand fournisseur mondial de smartphones à faible coût, doit
faire face à une forte concurrence sur les marchés des smartphones et des ordinateurs bas
de gamme, tant au niveau local qu’international, de concurrents majeurs tels que Lenovo,
Xiaomi, OPPO, entre autres, qui fabriquent des produits similaires, tels que les tablettes,
les smartphones et les ordinateurs gammes de prix. Cela réduit les coûts de changement
de produit et permet donc aux consommateurs de passer facilement des produits
HUAWEI aux produits concurrents, ce qui entraîne une baisse des ventes. Cela a entraîné
des guerres de prix, des innovations de produits et une vaste publicité pour les produits
nouveaux et existants.
4. La menace des substituts :
Ceci est considéré comme une menace faible par HUAWEI car il existe peu de substituts
à ses produits pour smartphones, tablettes et ordinateurs, notamment les téléphones, les
radios bidirectionnelles et les téléphones par satellite. Celles-ci sont considérées comme
démodées par la génération moderne, car contrairement aux smartphones, vous ne pouvez
pas accéder aux médias sociaux ou à Internet lorsque vous utilisez un téléphone ou une
radio bidirectionnelle. En outre, les téléphones par satellite entraînent des coûts
d'exploitation élevés, des retards de traitement et des problèmes d'interférences par
rapport aux téléphones intelligents.
5. Menace d'entrée / obstacles à l'entrée
Ceci est considéré comme une menace faible par HUAWEI car il nécessite d’énormes
investissements en capital, des ressources humaines qualifiées coûteuses et beaucoup de
temps pour créer pleinement une entreprise de technologie et pouvoir faire face à la
concurrence avec les entreprises existantes tant au niveau local qu’international. En outre,
il existe peu de fournisseurs expérimentés dans le secteur des technologies et il serait
donc très coûteux pour un nouvel entrant d’obtenir des produits de fournisseurs, ce qui
limiterait l’entrée sur le marché. En outre, la différenciation des produits, la stratégie de
marque et le pouvoir de marketing de certaines entreprises technologiques telles
qu’Apple et Samsung empêchent les nouveaux venus de prospérer. Par exemple, Apple
dispose de son propre système d'exploitation avec un écosystème étendu de produits qui
le différencie clairement des autres produits, ainsi que de son potentiel de
commercialisation élevé qui ne favorise pas un nouvel entrant
(HUAWEI-porters-five-forces-analysis-2018)
Conclusion
En guise de conclusion, après avoir traiter les différents composants du macro et micro-
environnement d’une part nous pouvons constater que le diagnostic stratégique en
général est une étape nécessaire et un outil indispensable avant tout choix et toute
décision stratégique. Il permet donc d’éviter des erreurs dans les estimations des
ressources et des moyens disponibles pour faire face aux diverses pressions de
l’environnement de l’entreprise .
D’autre part, l'analyse de la concurrence ci-dessus montre différents points auxquels

HUAWEI est affectée par sa concurrence dans le secteur des technologies, ainsi que
divers défis, opportunités et menaces auxquels elle est confrontée. HUAWEI dispose de
plusieurs opportunités de marché, principalement par le biais de l’utilisation de
l’intelligence artificielle et de son implantation aux États-Unis, qui est considéré comme
le troisième marché mondial des smartphones pour l’augmentation de sa clientèle.
D'autre part, HUAWEI fait face à plusieurs menaces, telles qu'un pouvoir de négociation
élevé des acheteurs et des fournisseurs, qui peuvent affecter ses ventes et ses marges
bénéficiaires, et commercialiser des produits bon marché entraînant une concurrence
intense dans le secteur. Cependant, HUAWEI a réussi à évincer la plupart de ses
concurrents et à devenir le plus grand fournisseur mondial de smartphones à faible coût
La segmentation
stratégique :
Introduction Générale :
L’entreprise se présente comme un ensemble confus de produits, fonctions, départements, divisions…

McKinsey, étant conscient de la complexité de la structure de l’entreprise et des défis que cela relève au
niveau de la gestion, il développa une nouvelle pratique qui consiste à découper l’activité de l’entreprise en
unités autonomes. Ces unités furent appelées Strategic Business Units (SBU) (ou Domaines d'Activité
Stratégiques en français). Et c’est en soumettant ses idées aux dirigeants de la General Electric que la
segmentation stratégique a connu le jour pour la première fois vers la fin des années 1960. Donc d’après
notre exposé nous allons essayer de traiter cette notion de segmentation stratégique en posant la
problématique suivante :
Quelle est la place de la segmentation dans le processus du diagnostic stratégique ?

Axe1 : Cadre conceptuel de la segmentation stratégique
Introduction :
Nous parlons toujours de la segmentation marketing et son importance dans le découpage du marché, bien
que la base qui nous permet l’analyse globale des activités et la prise de décision au sein de l’entreprise est
la segmentation stratégique c’est pour ceci quelle revêt une grande importance, et donc il parait nécessaire
de la définir en premier lieu, présenter le rôle qu’elle joue, ses niveaux et ses différents critères.
1. Généralités sur la segmentation stratégique :
1.1- La définition de la segmentation stratégique :
La segmentation stratégique est l’outil clé de la stratégie de l’entreprise, c’est la pratique de découpage
visant à faire émerger des groupes existant d’activités homogènes, dont l’entreprise va pouvoir évaluer le
potentiel. Sur base des opportunités et menaces et en tenant compte des force et faiblesses de l’entreprise.
L’objectif final est l’allocation des ressources de la manière la plus optimale possible et les utiliser dans les
stratégies prometteuses qu’elle dégage en cherchant notamment ce que l’on appelle des synergies entre
groupes.
Autrement dit, la segmentation stratégique est le découpage des activités de l’entreprise en un certain
nombre de sous ensemble d’activités homogènes dans le but de réaliser un diagnostic et d’effectuer des
choix stratégiques.
Selon les auteurs et les approches, les sous-ensembles homogènes portent des intitulés divers, mais
recouvrent globalement la même réalité. Nous considérons comme synonymes les termes centres d’activités
stratégiques (CAS), segment stratégique, strategic business unit (SBU), domaine d’activité stratégique
(DAS).
Un domaine d’activité stratégique (DAS) est un sous ensemble d’activités dont les facteurs clés de succès
(FCS) sont similaires et qui partagent des savoir-faire identiques. C’est un ensemble homogène d’activités
qui nécessitent une réponse stratégique spécifique.
1.2- Rôle de la segmentation stratégique :
La segmentation stratégique est essentielle car elle facilite l’analyse et la prise de la décision stratégique, et
ce pour au moins cinq raisons :
Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des concurrents spécifiques
Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions spécifiques des modes de
consommation des clients concernés.
Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions technologiques spécifiques
-Sur chaque DAS l’entreprise doit chercher à obtenir la combinaison spécifique des facteurs clés de
succès, c’est à dire les éléments qu’ils convient de maitriser pour générer un avantage concurrentiel
durable dans l’état actuel du marché concerné.
Chaque DAS peut (et devrait) l’objet d’une stratégie spécifique compte tenu des caractéristiques
précédentes
En permettant d’identifier les DAS, la segmentation stratégique évite donc de mener des analyses englobant
systématiquement toute l’entreprise. De telles analyses manquent en effet de finesse et conduisent souvent à
opérer des choix pur l’ensemble de l’entreprise alors que plusieurs technologies cohabitent (avec leurs
avantages et leurs inconvénients).
5
1.3- Les niveaux de la segmentation stratégique :
Avant d’entamer dans le processus de la segmentation stratégique il semble intéressant d’examiner les
différents niveaux de segmentation utilisables pour comprendre et définir l’entreprise dans son
environnement.
Nous avons donc pris l’habitude de distinguer plusieurs niveaux de segmentation qui sont généralement
décrits de la façon suivante :
Segmentation Macro segmentation les métiers

Stratégique
Méso segmentation les segments stratégiques
Segmentation Les segments marketing

opérationnelle Micro segmentation
Les lignes de produits
1.4- Les critères de la segmentation stratégique :
Les critères de la segmentation stratégique sont en nombre limité pour permettre une meilleure facilité
d’utilisation, cependant certaines variables à examiner peuvent quelquefois recouvrir des interprétations
différentes de la réalité.
a) Les activités homogènes :
Rappelons ce que l’on attend par activités

recherche et développement
conception produit
production
commercialisation
services (rendus au client ou au produit)
Il s’agit tout naturellement des mêmes activités que pour la définition du métier.
Il ne faut pas faire cohabiter, au sein d’un même segment stratégique, des entités de l’entreprise qui soit
n’exercent pas les mêmes activités.
b) Marché spécifiques :
Ce sont les marchés ayant la même ou les mêmes spécificités ou bien si c’est le contraire.
Par exemple le marché professionnel ou marché grand public chacun de ces deux marchés à son propre
mode de fonctionnement, d’utilisation des produits, de critères d’achat ainsi que de mode
d’approvisionnement sont en principe deux marchés spécifiquement différents. En fait la spécifi
marché est démontrée lorsqu’il devient nécessaire de réaliser des investissements spécifiques pour le servir,
notamment lancement de produits ou de services spécifiques au marché.
c) Type de distribution :
Il s’agit de considérer les différents circuits de distribution que les lignes des produits utilisent pour mettre
l’offre à la disposition du consommateur, Chaque mode de distribution possède ses propres facteurs clés de
succès.
Pour se situer à un niveau d’analyse de type stratégique, il faudra regrouper les modes de distribution qui
nécessitent les mêmes compétences ; sinon nous allons se situer à un niveau de découpage marketing.
d) La base d’expérience commune :
Elle permet de prendre en considération les spécificités qui peuvent être propres à une ligne de produit par
rapport aux autres.
Ces spécificités peuvent provenir :
Soit habitude prise suite à une accoutumance a une demande bien particulière du marché. Et dans ce
cas la variable risque de faire double emploi avec « marché spécifique » (en effet la spécificité du
marché est entrainée par le type de besoin, le type de consommation, etc.)
Soit d’un usage particulier d’une technologie et dans ce cas, la variable peut éventuellement faire
double emploi avec une variable explicitée plus loin (« compétence et technologie requises »)
Il n’y a pas lieu, en principe, de mettre dans le même segment stratégique des lignes de produits qui
possèdent une base d’expérience non commune.
e) La structure des couts :
Il s’agit de mettre en avant la réalité des couts ; entre ceux qui sont partagés par plusieurs lignes de produits
et ceux qui sont spécifiques à chacune des lignes et de voir si pour certaines lignes de produit dans le même
segment stratégique.
f) Le type de la clientèle :
Cette variable est utilisée pour regrouper les clients de telle sorte qu’ils ne figurent pas dans le même
segment stratégique que des lignes de produits s’adressant a des clients possédant les mêmes facteurs clés de
succès donc pour lesquels ces lignes de produit peuvent construire et exercer le même avantage
concurrentiel. Ceci entraine que ces clients aient la même intensité de la demande, les mêmes critères
d’achats, les mêmes habitudes d’achats, etc.
g) La compétence et la technologie requise :
« Compétence et technologies requises » composées de deux variables.
La spécificité des compétences requises, nous visons plus spécialement ici la compétence managériale. La
question qui se pose est celle de savoir si la même équipe de direction peut manager deux segments. La
bonne réponse est OUI si ces deux termes d’avantage concurrentiel à construire puis à défendre. En
revanche, si ce n’est pas le cas, il semble raisonnable de conseiller de ne pas les regrouper au sein du même
segment stratégique.
La deuxième variable précisée concerne la technologie. Par la définition de segment stratégique, il est clair
que les lignes de produit constituant un segment stratégique doivent maitriser les mêmes technologies
puisqu’elles doivent construire le même avantage concurrentiel.
« Compétence et technologies requises » sont associées sous la même rubrique. En effet pour le manager
d’une entité de haute technologie, il est préférable de comprendre les enjeux technologiques et d’être
capable même de faire les bons choix d’investissements en termes de recherche et d’application.
h) Le marché pertinent :
Tout d’abord en terme de « géographie » : quelle est la vue pertinente du marché ?
Le critère géographie repose sur l’existence de localité, de régions et de pays mais aussi d’existence du
climat de zones économiques, de stades de développement des économies de la maitrise des technologies
Il faut éviter deux excès lorsqu’on détermine la dimension géographique d’un segment stratégique :
le premier consiste à sous-estimer les efforts pour exporter et à mettre dans le même segment des
lignes de produit qui se trouveront suivant les pays dans des situations compétitives différentes
le second à ne penser que local et donc faire preuve de myopie stratégique ce qui dans ce cas
conduirait à ne pas faire jouer les synergies et donc à ne pas optimiser l’allocation des ressources
nécessaire pour la construction de l’avantage concurrentiel.
1.5- Classement des critères de segmentation stratégique :
Les critères de segmentation stratégique peuvent être classés en trois catégories de variables appartenant soit
:
Au client c'est-à-dire la demande.
Au produit c'est-à-dire l’offre

L’entreprise
Variables externes :
Client
Distribution
Marché
Variables produit :
Critères de segmentation
Compétences
Technologie
Variables internes :
Structure des couts

synergies
2. L’articulation entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing
La segmentation stratégique et une démarche indispensable et préalable à la plupart des diagnostics des
organisations. Cependant elle ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing. Avec laquelle elle
peut s’articuler mais qui porte des éléments très différents. Alors que la segmentation stratégique porte sur
l’ensemble de l’organisation pour identifier les DAS, la segmentation marketing se fait au sein d’un DAS de
l’organisation pour identifier les clientèles potentielles, des sites de production, des marques, des brevets ou
encore des ressources financières. Les segments de marché (issus de la segmentation marketing) sont
constitués de consommateurs uniquement. Les différents segments de marché identifiables au sein d’un
DAS montrent qu’un segment stratégique n’est jamais totalement homogène ne serait-ce qu’en terme de
Segmentation stratégique Segmentation marketing
Niveau L’organisation dans sa globalité Un domaine d’activité stratégique dans

concerné l’organisation
Principe de Constitue de sous-ensembles homogènes Constituer de sous-ensembles homogènes

La d’activités stratégiques de consommateurs
segmentation
Type de Domaine d’activité stratégique ou segment Segment du marché

segment stratégique
identifié
clients servis
Différence entre segment marketing et segment stratégique :
Il est particulièrement important de bien différencier ces deux modes de segmentation. En effet quand on
parle segmentation on parle critères de segmentation. Or le segment stratégique vivant à l’intérieur d’un
domaine stratégique. Il est clair que :
d’une part certain critères que nous allons utiliser pour mettre en œuvre la segmentation stratégique
sont de même nature que des critères de segmentation marketing.
et d’autre part il va être nécessaire de relier ce découpage de l’entreprise au marché
Il est donc important maitriser l’usage de ces deux types de segmentation pour comprendre l’utilisation
optimum de critères qui semblent, dans une première approche, être de même nature.
Afin de rendre plus lisibles les différences de nature essentielles entre la segmentation stratégique et la
segmentation marketing, il est intéressant de les comparer à partir d’éléments clés :
Segment marketing Segment stratégique
Objet Concerne un secteur économique Concerne une entreprise
Méthode Découper un univers hétérogène de client ou Découper l’entreprise en groupes de lignes

sous-univers homogène de clients ayant les de produit travaillant dans le même domaine
mêmes besoins, avec la même intensité, les d’activité stratégique, contre les mêmes
mêmes habitudes et les mêmes concurrents, dans le même environnement.
comportements d’achat. Avec les mêmes technologies.
Critères En provenance du marché En provenance du mode de fonctionnement

actuel de l’entreprise et de la concurrence
RESULTAT Segment marketing composés des Segments stratégiques composés de lignes
consommateurs /utilisateurs de produit
Utilisation Permet de construire des offres c’est-a-dire Permet d’allouer les ressources stratégiques
un marketing mix en cohérence avec les pour :
besoins des segments de clients cibles - développer
- créer
- ou décider d’abandonner les activités
Niveau de Directeur marketing, chef de produit ou de Direction générale, direction planification ou

responsabilité marché développement
Situation Les segments marketing changent au rythme Les segments stratégiques changent au
dans le temps des changements comportementaux des rythme de mouvement de grande ampleur
clients. dans l’environnement (technologies modes
donc court et moyen terme de distribution, changements majeurs de
clients…)
Donc a moyen et long terme
Conclusion :
La segmentation stratégique et un atout indispensable dans la première étape de la démarche stratégique qui
s’effectue au niveau méso-économique, qui permet de définir les DAS de l’entreprise auxquelles on peut
allouer les ressources de manière indépendante et qui ont la même combinaison des facteurs clés de succès,
et qui aident notamment a la prise de décisions, dont les critères qui sont classés selon trois catégories de
variables et dont la diversité dépend de ces dernier, et enfin la différence qui existe entre la segmentation
marché qui traite le particulier et la segmentation stratégique qui traite le niveau général.
Axe2 : Les types et méthodes à suivre pour effectuer une segmentation stratégique
Introduction :
La segmentation stratégique est l’une des étapes décisives du processus de diagnostic stratégique, qui se
décompose en type et qui requiert des méthodes qui permettent sa réalisation de la manière la plus fine
possible.
1. Les types de la segmentation stratégique :
Nous distinguons selon les auteurs de Strategor (1997) que la segmentation stratégique peut être réalisée par
découpage ou par regroupement en prenant en compte la contrainte du marché qui doit être pertinent.
1.1- La Segmentation stratégique par découpage :
Il s’agit d’étudier l’entreprise dans sa globalité, en identifiant ses différents domaines d’activités stratégiques
et analysant les différences entre chacune de ses activités en se basant sur des critères tel que :
le type de clientèle concernée : industries / grand public, sexe / âge / catégories socioprofessionnelles
/ style de vie.
la fonction d'usage : besoins / critères d'achat
les circuits de distribution : type du réseau de distribution (exemple : grande distribution)
la concurrence : présence de concurrents identiques dans deux produits
la technologie : type de techniques industrielles, fabrication à l'unité ou en série, à la chaîne ou en

continu
la structure des coûts : comparaison des coûts partagés et des coûts spécifiques
1.2- La segmentation stratégique par regroupement :
Il consiste à regrouper les produits de l’entreprise en segments stratégiques, en prenant en compte les
critères suivants :
La substituabilité : quand deux produits sont substituables sur un marché c’est-à-dire qu’ils exercent
la même fonction ou satisfaisant le même besoin.
Le partage des ressources : C’est lorsque ces deux produits ont la même structure des couts,
nécessitent les même ressources et compétences particulières ou lorsque l’exécution de ces produits
est plus efficace en les regroupant que séparément (synergie)
2. Les méthodes de la segmentation stratégique :
2.1. Le modèle BCG

La matrice BCG permet d'évaluer l'équilibre du portefeuille d'une entreprise et permet de positionner les
activités selon deux dimensions :
- Le taux de croissance du marché (ou du domaine d'activité stratégique) : est mesuré, pour le passé, à partir
des données statistiques disponibles. Il permet de juger du dynamisme de l'activité
- La part de marché relative détenue par l'entreprise mesurée par son poids relatif par rapport à son principal
concurrent. Elle donne une idée de la position concurrentielle de l'entreprise.
Part relative du marché détenu par l'entreprise = Propre part de marché de l'entreprise considérée / Part
de marché de son principal concurrent
-Si la part de marché est inférieure à 1 (ratio moyen) : elle est dite faible.
-Si la part de marché est supérieure à 1 : elle est dite forte.
Schéma : Matrice BCG
Sur cette matrice se trouve :

- Sur l'axe des ordonnées, le taux de croissance divisé en 2 catégories fort et faible
- Sur l'axe des abscisses, les parts relatives de marché divisées en 2 catégories forte et faible (attention au sens
de lecture inversé).
Le croisement des deux dimensions taux de croissance (fort et faible) et parts de marché (fortes et faibles)
permet de faire apparaître quatre catégories d'activités.
La matrice est, ainsi, découpée en 4 zones :
 Les vedettes ou « stars » : caractérisés par une part de marché forte et un taux de croissance du marché fort.
Leur nom indique qu'il représente l'avenir de l'entreprise, à la base de la croissance de l'entreprise. Ces activités
s'autofinancent.
 Les vaches à lait : caractérisées par une croissance faible du marché et une part de marché relative forte. Ces
produits assurent le profit immédiat de l'entreprise, d'où leur nom. C'est là que se situent les activités les plus
rentables à court terme pour l'entreprise. Elles contribuent aux bénéfices de l'entreprise.
 Les dilemmes ou « enfants à problèmes » : caractérisés par une part de marché faible (inférieur à celle du
principal concurrent) et une croissance forte (fort taux de croissance du marché). Ils sont appelés « dilemmes »
car ils peuvent devenir soit « vedettes » en cas de succès c'est à dire s'ils acquièrent une position concurrentielle
forte sur le marché (il convient alors de les développer) soit « poids morts » en cas d'échec. Ces produits
contribuent à la croissance de l'entreprise mais pas aux bénéfices.
 Les poids morts ou « canards boiteux » : caractérisés par une part de marché faible et une croissance faible.
Ils ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice de l'entreprise. Ils ont peu d'intérêt pour l'entreprise car leur
taux de croissance faible implique une situation concurrentielle en matière de prix et la part de marché faible
suggère une compétitivité faible de l'entreprise sur ce marché. L'entreprise peut les relancer s'ils contribuent au
profit et ne nuisent pas à son image de marque. Elle peut également avoir intérêt à les abandonner ou à les
maintenir sans investissement.
Schéma : chemin emprunté par un produit selon la matrice BCG :
Pour améliorer la visualisation du portefeuille, chaque DAS ou chaque activité c'est à dire chaque couple
produit/marché, est situé sur la matrice dans la case qui lui correspond. L'activité est représentée par un
cercle dont la surface est proportionnelle à la part du chiffre d'affaires réalisé par l'entreprise sur ce domaine
d'activité.
La présentation des différents produits de l'entreprise par le biais de la matrice BCG permet l'évaluation de
chaque produit ou DAS et également de porter un jugement sur l'équilibre d'ensemble des activités de
l'entreprise et donc du portefeuille d'activité. Et découvrir ainsi les manœuvres stratégiques les plus pertinentes
pour améliorer la composition du portefeuille.
2.2 Le Modèle MC KINSEY :

Il s'agit d'une matrice de décision stratégique, développée par le cabinet de conseil McKinsey & Company, où
chaque D.A.S (Domaine d'activité stratégique) est analysé à partir de deux dimensions : l'attrait du marché et la
position concurrentielle.
L'objectif de cette matrice est de déterminer sur quel segment il est intéressant d'investir plutôt qu'un autre.
La matrice Mc Kinsey est un dérivé plus complet de la matrice BCG. En effet, celle-ci permet une analyse de
chaque domaine d'activité stratégique à partir de deux dimensions : l'attrait du marché et le positionnement
concurrentiel.
 L'attrait du marché : dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières à l'entrée, de
l'intensité de la concurrence et du développement des technologies.
 Le positionnement concurrentiel : dépend de la part de marché de l'entreprise, de l'évolution de cette
part de marché, la qualité des produits vendus, la fidélité des clients et de la structure des coûts.
La méthode propose le positionnement du D.A.S sur une grille de 9 cases. Chacune de ces dimensions est
appréciée sur une échelle à trois dimensions d'où le tableau suivant :
 Renforcement-Développement (orange foncé) : quand le D.A.S est en position intéressante sur les
marchés porteurs – Investir pour défendre ou renforcer sa position.
 Maintien et rentabilisation (orange clair) :
– Quand le marché n'est que peu ou pas porteur : développer la rentabilité en se focalisant sur les D.A.S
concernés
– Ou quand la position concurrentielle de l'entreprise est faible sur un marché attractif : soit s'engager par
des investissements importants soit abandonner.
 Retrait partiel ou abandon (orange plus clair) : lorsque le marché ne devient que faiblement attractif,
abandon partiel et progressif des activités. L'abandon peut être total et immédiat si l'entreprise ne dispose
que d'une position concurrentielle faible sur ce type de marché.
N.B : Matrice Mc Kinsey : trop longue et complexe pour les PME et TPE.
La collecte des informations, leur nombre et l'identification des facteurs significatifs représentent une
charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de ressources (humaines notamment).
Aussi, cette matrice est plus l'apanage de grosses structures à forts moyens et service marketing complet,
avec une direction des études.
Conclusion :
Pour réaliser une bonne segmentation stratégique il faut tout d'abord en choisir le type si c’est par découpage
ou regroupement en choisissant pertinemment le marché ou il se réalisera, cette réalisation reposera sur un
certain nombre de méthodes qui se complètent notamment la réduction matricielle, la méthode d’Abell pour
compenser les blocages et la méthode des avantages recherchés pour bien comprendre les préférences des
clients et vérifier les FCS qui sont nécessaire dans cette démarche. Tout en sachant que la segmentation pose
un certain nombre de difficultés et de limites bien évidemment.
Axe 3 : Difficultés, risques et Les limites de la segmentation stratégique
Introduction :
La segmentation stratégique, comme toute autre pratique complexe, revêt des difficultés, présente des
risques d’échec qui représentent bien évidemment les limites de ce processus.
1. Difficulté de mise en place:
Les novices en la matière trouvent souvent la mise en œuvre de la segmentation stratégique très difficile. Et
cet est généralement due à:
Un manque de vision générale et de compréhension de la situation de l’entreprise. Il s’agit de voir les

choses d’une perspective d’un directeur général; Il faut chercher le regroupement qui permettra de
construire un avantage concurrentiel et non pas seulement une meilleure organisation de l’entreprise
que l’organisation actuelle.
Savoir utiliser à bon escient les variables de la segmentation. En effet, il s’agit d’effectuer une
segmentation stratégique sans perdre la segmentation marketing de vue.
La segmentation stratégique n’est pas une science précise, même si elle repose sur des méthodes
scientifiques.
2. Les risques d’une mauvaise segmentation stratégique:
Une segmentation stratégique mal menée pourrait s’avérer risquée. On notera les risques les plus importants,
à savoir:
Si la segmentation est trop fine ceci conduirait à négliger les opportunités de partage de ressources
entre les différents segments et ainsi limiter la synergie qui pourrait en résulter.
Si la segmentation est trop large ceci signifie qu’on n’a pas sue trancher entre les différentes activités
de l’entreprise. Ceci conduirait à mal satisfaire les exigences de chaque segment et ainsi à éroder leur
avantage concurrentiel.
Face à ce genre de risques il est intéressant de s’interroger sur les conséquences de la segmentation retenue.
Pour cela, deux facteurs clés pourrait permettre de valider ou d’invalider une segmentation, a priori:
Il faut trouver si la segmentation adoptée conduit à des absurdités ou des incohérences. Si à l’inverse
il apparait que la segmentation retenue est cohérente avec l’avantage concurrentiel cherché on peut
supposer que la segmentation est correcte.
Il faut vérifier si les facteurs clés de succès de deux segments stratégiques différents sont cohérents
avec la segmentation retenue. Si deux DAS partagent la même combinaison de facteurs clés de
succès on peut largement supposer que ces deux DAS n’en font qu’un.
Conclusion :
En effet, les risques existent et sont bien réels, mais il faut savoir qu’une entreprise n’utilisant pas la
segmentation stratégique court pour le moins des risques aussi grands. Le fait de ne pas adopter une
segmentation stratégique induit que l’entreprise ne s’est jamais posé des questions liées aux exigences de
chaque fonction prise individuellement et aux synergies possibles entre les segments, du moins pas avec
autant d’acuité.
Ainsi, la segmentation stratégique ne fait pas courir à l’entreprise des risques forcément plus élevés. On
dirait même que chaque entreprise avec des domaines d’activités différenciables a tout intérêt à effectuer
une segmentation stratégique de son activité.
Conclusion Générale
Au final, pour répondre à la problématique posée, une segmentation stratégique bien menée basée sur des
critères bien choisis et une méthodologie bien élaborée devrait aboutir à des domaines d’activités
stratégiques efficaces. Ces derniers devraient faciliter la gestion de l’entreprise vue que chaque DAS aura
une meilleure vision de sa mission et objectifs lui permettant d’identifier plus simplement ses forces et
faiblesses et ainsi de mieux saisir les opportunités et de contrer les menaces qui l’attendent au moindre cout
possible.
Etude de cas : Maroc Télécom :
I. Présentation de l'entreprise Maroc Telecom :
Maroc Telecom est une société anonyme, spécialisé et leader dans le domaine de télécommunications, en 1999 l'office
national des postes et télécommunications est divisé en deux entité séparées : la poste Maroc et Maroc Telecom et en 2001
Maroc télécom devient privatisée partiellement par le royaume du Maroc.
Maroc Telecom est organisé en Directions Générales autour de ses métiers et services, elle a une présence sur l’ensemble
du territoire National au travers d’une organisation décentralisée qui compte huit Directions Régionales à Rabat,
Casablanca, Marrakech, Agadir, Settat, Fès, Tanger et Oujda et qui garantit réactivité et proximité auprès de ses clients et
de ses partenaires.
Pour la distribution de ses produits et services, Maroc Telecom s'appuie sur un large réseau de distribution composé d'un
réseau direct de près de 4400 agences commerciales et d'un réseau indirect comprenant plus de 75 000 revendeurs.
Création 3 Février 1998
Forme juridique Société anonyme SA
Slogan Un monde nouveau vous appelle
Siège social Maroc Telecom, Rabat
Activité Opérateur de télécommunication
Société mère Etisalat (groupe Emirati)
II. La segmentation stratégique de Maroc Telecom :

1. Les objectifs de la segmentation stratégique chez Maroc Telecom :
L'entreprise vise à atteindre l'ensemble des objectifs à travers sa stratégie de segmentation et qui sont :
 Etre leader dans chaque domaine d'activité stratégique et dans le marché de télécommunications national et
international
 Identifier et Renforcer son portefeuille d'activité stratégique
 Atteindre un chiffre d'affaire de 30 Milliards de dirhams d'ici 2020
 Croissance du nombre des clients potentiels de 45 millions de clients
 Développer ses compétences et son savoir faire technologique
 Renforcer sa position concurrentielle par rapport à Inwi et Orange
 Assurer l'allocation de ses ressources par une stratégie de découpage
 Créer un avantage concurrentiel par une homogénéité des facteurs clés de succès pour chaque domaine d'activité
stratégique.
 La satisfaction de ses clients en matière de la télécommunication
2. Les critères de segmentation stratégiques adoptés par l'entreprise :
Les critères de la segmentation stratégique
Critère interne Critère externe
a) Les critères internes :
 La technologie :
pour chaque domaine d'activité stratégique, Maroc télécom utilise une base technologique opérationnelle afin de fournir
des services innovants pour ses clients particuliers et entreprises comme par exemple (les câble terrestres, il y'a aussi une
infrastructure développé pour assurer un réseau rapide et de bonne qualité), ainsi pour l'internet mobile il y'a l'adoption de
la technologie RAN ( Radio Access Node) fusionnant les technologies 2G, 3G, 4Gdans un seul équipement, et pour le
fixe des équipements appelés MSAN Multi services Access Node.
 Les compétences :
L'existence des personnes compétentes dans chaque domaine ayant un savoir informatique, technique, stratégique et
marketing très important et l'entreprise regroupe ces compétences selon le degré de leur homogénéité et leur cohérence
dans chaque métier.
b) Les critères externes :
 Les clients :
Dans chaque métier les clients de cette entreprise sont homogènes, il y'a des clients professionnels(les entreprises, les
administrations publiques) et les clients particuliers (les personnes physiques), et pour chaque domaine d'activité
stratégique il y'a des numéros vert spécifiques à la disposition des clients afin de réclamer, de consulter ou de commander
un service.
Cette entreprise a connu une augmentation des nombres des clients par exemple :
 Le parc mobile a atteint 18.2 millions de clients en 2016,

 Le parc fixe a atteint 1.617 milliers de lignes avec une augmentation de 4.8% sur un an, une hausse portée par le
segment résidentiel plus de 8.1% et entreprises plus de 1.5%.
 Le parc internet ou bien ADSL a atteint prés de 1.2 millions d'abonnements.
 Concurrents :
malgré que Maroc Telecom est leader dans le marché de télécommunications, mais elle a connu l'arrivé de nouveaux
concurrents tels que Orange et Inwi qui veulent dépasser cette entreprise dans le domaine de télécommunication et dans
chaque domaine d'activité ( Fixe, Mobile, Internet), en effet le mobile a connu une baisse de ses segments de 13.1%par
contre il y'a une croissance des segments de l'internet et le fixe de 9%.
3. Les facteurs clés de succès de portefeuilles d'activités de Maroc Telecom :
 Dans chaque domaine d'activité stratégique, Maroc Telecom a pu développer ses facteurs clés de succès afin de réaliser
un avantage concurrentiel par rapport aux autres concurrents :
 Un poids historique très important et donc une expérience dans le domaine de télécommunication
 Une gamme étendue et diversifié de ses produits pour chaque domaine d'activité.
 Une métrise du métier par l'assistance technique de la société mère
 Des ressources et des compétences très importantes (système logistique, une innovation et un apprentissage
technologique développé et efficace, les moyens humains compétents)
 Une image de marque et une réputation claire et forte
 Des prix compétitifs et rationnels
 Une qualité et une stabilité des réseaux dans les localités les plus éloignées,
 Un service de maintenance pour les utilisateurs et une intervention rapide par l'entreprise en cas de problème ou risque,
 Une négociation forte de la force de vente.
4. Les domaines d'activité stratégique de l'entreprise Maroc Telecom :
Le fixe Le mobile L'internet
1999 2000 2004
 Le téléphone fixe : postpaid professionnel, pospaid résidentiel, prepaid, El manzil, Publiphones, Téléboutique et Télé
kiosque.
 Le mobile : postpaid professionnel, Postpaid résidentiel, Prepaid (Jawal classique, jeune et liberté) en 5 forme de
recharge, 5 formes de forfait, roaming
 L'internet : DATA, ADSL, 4G avec et sans abonnement, l'offre d'internet est destinée aux clients résidentiels,
entreprises ou professionnels avec une couverture totale du territoire marocain.
III. Méthode d'analyse stratégique de Maroc Télécom : BCG et Porter :
 Matrice BCG :
Vedette Dilemme
Taux de croissance +
Interne Fixe
Mobile
Vache à lait Poids mort

-
+ Part de marché -
CONCLUSION :
Pour conclure, on constate que la segmentation stratégique permet de formuler une stratégie d'affaires et d'ébaucher un
système d'informations stratégiques qui devrait détenir les dirigeants pour orienter leurs décisions et contrôler leurs
performances et enfin d'identifier la structure des activités de l'entreprise que l'on comparera avec l'organisation générale en
services, directions, départements, divisions, etc.
LES CHOIX
STRATEGIQUES
ntroduction
« La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs

fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et
d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre les dites finalités. »1
Dans la vue d’effectuer un choix stratégique pour une entreprise, il faut

d’abord connaître l’entreprise et son environnement, ensuite, ces diagnostics et
analyses nous fourniront des informations indispensables, pour la prise de
décision stratégique. Enfin, on affecte une stratégie à chaque activité. Pour ce
dernier point, il faut connaître les grandes stratégies pour les utiliser telles
qu’elles sont, ou bien pour s’inspirer d’elles, afin d’élaborer nos propres
stratégies.
Les choix stratégiques de l’entreprise peuvent se situés à deux niveaux :

l’un au niveau global ( corporate strategy ) où il est question de définir les voies
de développement futur de l’entreprise, et l’autre au niveau de chaque
domaine d’activité ( business strategy ) de l’entreprise où il sera question de
définir les manœuvres stratégiques nécessaires pour lutte concurrentielle.
La stratégie corporate seconcentresur la création, le

développement, la protection, l’exploitation et le renouvellement d’une gamme
d’avantages concurrentiels soutenables, défendables et durables pour une Unité
Stratégique Homogène (USH) vis-à-vis des concurrents de son Domaine
d’Activité Stratégique. La stratégie corporate concerne la mission et le périmètre
de l’entreprise dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses
différentes activités. La stratégie corporate est la prérogative de la direction
générale.
On distingue cinq types de stratégies globales que nous allons traiter, à

savoir :- La stratégie de spécialisation
-La stratégie de diversification

-La stratégie d’impartition
-La stratégie d’intégration verticale
-La stratégie de dégagement et recentrage
1 Alfred Chandler 1962
3
I. LA STRATEGIE DE SPECIALISATION
1. Présentation
A. Définition :
« La spécialisation s'inscrit dans le cadre exclusif d'un domaine d'activité

particulier, sur lequel l'entreprise concentre tous ses efforts et se donne comme
objectif d'atteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible
et d'en faire un avantage concurrentiel décisif. »2
La spécialisation est reconnue depuis Ricardo comme la condition majeure

du succès économique, c’est une orientation simple qui consiste à axer les
efforts de la firme sur un marché et sur un même type de produit.
Elle impose aux entreprises de se concentrer sur leur domaine d'activité et

de choisir d'ignorer leur potentiel de diversification. L'entreprise cherchera ainsi
à accroître son expérience globale sur chacun des facteurs clés de succès qui
définissent son segment stratégique. Une entreprise qui se développe par la
spécialisation peut adopter trois démarches différentes :
La spécialisation par l'expansion : qui se base sur les produits et les

clients existants, vise l'augmentation de la part de marché de l'entreprise.
La spécialisation géographique : qui se base sur les produits et les

clients existants, consiste à élargir l'étendue géographique du marché
pertinent au domaine d'activité.
La spécialisation marketing : qui se base sur les produits ou les clients

existants, consiste à choisir des produits nouveaux pour les clients actuels
ou des clients nouveaux pour les produits actuels. Dans ce cas, les
produits nouveaux peuvent être commercialisés sous la même marque ou
sous une nouvelle identité.
B. Object de la Spécialisation
Développer un avantage concurrentiel
L’objectif de la stratégie de spécialisation est de devenir leader sur le marché

en développant un avantage concurrentiel fort.
Cet avantage peut être : Un avantage produit
Un avantage technologique
Un avantage de marché
Développer une stratégie de gamme
La spécialisation permet également de mettre en œuvre une stratégie de

gamme. Une gamme est un ensemble de produits de même nature.
En concentrant son activité sur un seul métier3, l’entreprise peut développer

sa gamme afin de varier la qualité des produits proposés.
Par cette politique, elle répondra mieux à la demande des clients, laquelle
n’est jamais identique. Plus le nombre de produits sera important, plus
l’entreprise touchera une clientèle vaste.
3Le métier est l’ensemble des compétences que l’entreprise possède et sait mettre en œuvre
pour s’implanter sur des marchés. C’est « son savoir-faire ».
C. Les voies de spécialisation
a- La stratégie de pénétration de marché
Elle consiste à augmenter le Chiffre d’Affaire et donc accroître la part de

marché au détriment de ses concurrents. Pour pénétrer le marché, l’entreprise
peut y arriver de différentes manières :
La stratégie de domination par les coûts : L’Entreprise recherche un

avantage en termes de coûts par rapport à ses concurrents en pratiquant une
vente de masse à des prix inférieurs (prix agressifs du marché), ce qui lui
permet de bénéficier d’économies d’échelle et d’effet d’expérience.
La stratégie de différenciation : L’Entreprise cherche à positionner son

produit comme différent de ceux de ses concurrents et unique pour le
consommateur en jouant sur la créativité et l’innovation.
La politique de niche : L’Entreprise concentre ses efforts sur un segment du

marché non occupé par ses concurrents (besoins pas encore satisfaits) en
proposant un produit particulier.
La politique de créneau : L’Entreprise cherche également à conquérir un

segment de marché mais en s’adressant à une clientèle spécifique. Ex :
produits pour gauchers.
6
b- Le développement du marché
Extension géographique : Il s’agit pour l’entreprise d’élargir l'horizon

géographique de ses marchés actuels. Exemple : extension nationale d’un
marché régional, extension international d’un marché national.
L'extension à de nouveaux clients: Elle passe par la conquête d'une

catégorie d'individus qui étaient jusqu'à présent délaissés par l'enseigne.
Par exemple, les banques orientent une partie de leur politique vers les
jeunes afin de mettre en place un partenariat dès leur plus jeune âge.
c- La stratégie de dégagement (voir page n°22)
d- La stratégie de recentrage (voir page n°23)

2. Evaluation de la Stratégie de Spécialisation
Avantages Inconvénients
Acquisition d'une L’entreprise engage tous ses

expérience, moyens sur un unique domaine : au
moindre problème sur le secteur
(arrivée d'un nouveau concurrent ou
Economies d'échelle d'un nouveau produit, changement du
comportement des consommateurs,
Diminution des coûts nouvelletechnologie,etc.),
l'entreprise ne possède pas d'autres
Satisfaction du marché activités pour compenser.
danslesmeilleures
conditions
L’entreprise est moins réactive à
Développement son environnement :
d'une elle perd donc en flexibilité car toutes
image de marque
les ressources étant focalisées sur une
activité (rigidité organisationnelle)
Unecertainelimitation des
capacités d'adaptation et de
changement.
Positon concurrentielle difficile à

tenir.
8
II. STRATEGIE DE DIVERSIFICATION
1. Présentation
A. Définition
La stratégie de diversification repose sur le fait de développer ou d’acquérir

de nouvelles activités, ou de les étendre sur de nouvelles zones géographiques.
Elle désigne l’élaboration de produits innovants sur des marchés nouveaux.
La stratégie de diversification peut s’opérer de deux manières différentes :
La croissance interne dans laquelle l’entreprise est déjà en connaissance

de la clientèle et des techniques de sa future activité (ex : les
banques/Assurances).
La croissance externe qui nécessite un savoir-faire (ex : Fusion-
acquisition).
La diversification comporte à la fois des aspects commerciaux et

techniques ;
Sur le plan technique : La diversification se remarque au niveau des

fonctions de production par notamment des différences au niveau des
matières utilisées et des techniques employées.
Sur le plan commercial : Elle repose sur la variation de la nature des
produits afin d’aboutir à une sorte d’interdépendance entre la demande
des produits.
B. Motivations managériales de la diversification
Deux situations se présentent quant à l’objectif de la stratégie de

diversification.
La première est lorsque l’entreprise est en bonne santé. Dans ce cas, la

diversification se situe dans une perspective de croissance et se traduit par la
mise en œuvre d’une stratégie de développement.
La deuxième situation est lorsque l’entreprise est en difficulté et donc la

diversification vise le redressement.
9
A côté de ces deux situations, la réalité des entreprises fait ressortir d’autres
motifs de diversification. On distingue :
a. La diversification de développement
Elle consiste pour une entreprise à profiter de l’excédent de liquidités généré

par une activité pour investir dans des domaines financièrement et/ou
stratégiquement intéressants. Ces activités peuvent devenir ensuite la principale
source de revenu du groupe. L’entreprise peut aussi se tourner vers des segments
plus profitables.
b. La diversification de survie
C’est un moyen de quitter une activité en déclin et de se tourner vers un

métier dont les perspectives de développement sont meilleures. Cette
diversification permet à l’entreprise de survivre ou de connaître une seconde
naissance.
c. La diversification comme rééquilibrage stratégique
Une activité peut arriver à maturité, connaître une modification de ses

facteurs clés de succès, être menacée, par des produits de substitution ou par une
réglementation contraignante. La diversification permet alors de partager le
risque.
C. Types de diversification selon Ansoff
Igor Ansoff propose de croiser le couple produit/marché, les changements

apportés à l’un des composants de cette relation conduit à distinguer quatre
types de stratégie de croissance allant de la spécialisation à la diversification
totale. Chaque couple produit/marché constitue un domaine d’activité pour
l’entreprise.
Ansoff définit les types de diversification suivants : Horizontale, verticale,

concentrique et conglomérée.
10
a. Diversification horizontale
Cette diversification se traduit par la production et le développement de

nouveaux produits (les technologies et moyens de production restent identiques)
en s’adressant à la même clientèle. L’entreprise a de ce fait déjà les
connaissances ainsi qu’une expérience dans le marché dans lequel elle
s’immisce.
La diversification horizontale assure une certaine sécurité à l’entreprise. En

effet, ayant déjà une certaine connaissance, voire maîtrise de son marché et de sa
clientèle, elle assure une meilleure distribution des risques.
b. Diversification verticale
Cette diversification se traduit par l’acquisition d’un maximum de maillons ou

d’acteurs d’une même filière. L’entreprise développe son savoir-faire
commercial pour proposer les produits actuels à une nouvelle clientèle.
Une entreprise peut être tentée d’éviter la dépendance vis-à-vis de ses

fournisseurs en englobant dans ses activités les tâches habituellement réalisées
par des sous-traitants. On parle alors d’intégration en aval. A l’inverse, elle peut
privilégier un contact direct avec ses clients, notamment en se passant de
distributeurs ou en les intégrant à son activité. C’est ce qu’on appelle
l’intégration en amont.
c. Diversification concentrique/liée
Cette forme de diversification est multiforme. L’entreprise développe d’abord

de nouveaux produits et de nouvelles activités existants. Ensuite, l’entreprise
assimilant de nouveaux métiers, vise une nouvelle clientèle. Il y’a un transfert de
compétences clés.
Dans le cadre de la diversification concentrique, l’entreprise peut :
Fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients

différents.
Fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients
identiques, ou encore des produits différents pour des clients différents.
Produire à l’identique mais des produits différents avec des réseaux de
distribution différents.
11
d. Diversification conglomérée
Elle se traduit par un engagement dans les activités de plus en plus

distinctes. Les activités développées n’ont généralement aucun lien entre
elles. De ce fait, elle vise des marchés très séparés. L’entreprise s’engage sur
un marché dont elle n’a aucune expérience.
Cette stratégie assure une limitation des risques. Elle réduit tout risque de
propagation en cas de difficultés sur une activité. De plus, une compensation
peut s’opérer entre activités. Une activité en moins bonne santé peut se voir
sauvée par la réussite d’une autre.
2. Evaluation de la stratégie de diversification
Acquisition et maîtrise de La difficulté de maintien de la

nouvellestechnologieset position concurrentielle ;
nouveaux métiers ; Les coûts élevés ;
Réalisation des synergies avec La dispersion des compétences
le métier de base ; et des ressources ;
Répartition des risques (si une Le risque d’échec de la nouvelle
activitéconnaîtun activité(répercussionsur
ralentissement, celui-ci peut être l’ensemble des activités de
rattrapé par la croissance d’une l’entreprise).
autre) ; La complexité de gérer une
Rentabilité, assurance d’une firme aux multiples marchés et
croissance future ; risque de perte du métier de
Opportunités pour sécuriser base.
l’entreprise.
12
III. STRATEGIES D’IMPARTITION
1. Présentation
A. Définition
L’impartition, c’est l’association, dans un but stratégique bien précis, de

plusieurs entreprises qui restent indépendantes, voire concurrentes. C’est la
coopération entre plusieurs entreprises partenaires qui ont des potentiels
complémentaires : la coopération interentreprises. L’entreprise qui fait appel à
des partenaires cherche à :
Renforcer sa compétitivité
Rentabiliser ses investissements
Réduire ses coûts
Provoquer des effets de synergie
B. Les différentes formes d’Impartition
a. La sous-traitance
Tout d'abord, la sous-traitance correspond à un choix économique de
production qui consiste, pour un donneur d'ordre à confier totalement ou
partiellement à une autre entreprise un certain nombre d'activités.
Pour approfondir un peu cette définition, nous pouvons dire que, pour
satisfaire la demande qui s'adresse à elle, une entreprise appelée « donneur
d'ordre » peut sous-traiter (« acheter ») à d'autres entreprises appelées "sous-
traitants" soit une partie de la production, soit certaines étapes de la fabrication.
Le sous-traitant doit réaliser le travail conformément au plan et spécifications
précisées par le donneur d'ordre dans un cahier des charges.
La sous-traitance est donc une forme de collaboration un peu particulière et
elle présente les caractéristiques suivantes :
le sous-traitant a une garantie de débouchés (sauf si le donneur
d'ordre est en difficulté).
la nature et les caractéristiques de la production du sous-traitant sont
déterminées par le donneur d'ordres qui réalise les études dans ses propres
services. Il précise au sous-traitant les spécifications du produit et les
normes à respecter.
le donneur d'ordre exerce fréquemment un effet de domination sur le
sous-traitant -- très souvent, le sous-traitant n'a qu'un ou plusieurs clients
dont chacun représente un fort pourcentage de son chiffre d'affaires.
13
Si l'on considère également que l'activité du sous-traitant est très spécialisée
(ce qui l'empêche de s'orienter vers d'autres débouchés), on ne peut être amené à
constater la fragilité des entreprises qui sont dans cette situation. La sous-
traitance est donc source de vulnérabilité.
Pour les grandes entreprises la sous-traitance permet de bénéficier d'une
compétence technique spécialisée et d'accroître la souplesse du fonctionnement
de l'entreprise. De plus, la sous-traitance permet de remédier à des insuffisances
de capacité, que ces insuffisances soient conjoncturelles, saisonnières ou
occasionnelles. Le recours à la sous-traitance permet de conserver le marché et
de respecter les délais.
b- La Co-traitance
Chaque partenaire se partage la réalisation d’une production ou associer,

pour certaines opérations, dans le cadre d’une GIE. Elle est pratiquée
couramment dans le secteur BTP. Elle consiste à créer un groupement,
institutionnalisé ou non, ne vue de prendre certains travaux, de postuler à
l’adjudication de marchés.
Les partenaires se partage la responsabilité de la réalisation, quitte à ce que
l’un d’eux s’apparaisse comme chef de file.
c- La concession
La concession est un contrat liant un fournisseur à un commerçant, auquel il

réserve la vente de ses produits, à la condition qu'il accepte un contrôle
commercial, comptable, voire financier de son entreprise est parfois s'engage à
s'approvisionner, dans ce secteur, exclusivement chez le concédant.
Cette définition fait apparaître que la concession peut-être un mode de
distribution sélectif et éventuellement exclusif.
La concession sélective : Dans ce cas, le producteur choisit

soigneusement ses distributeurs et limite le nombre de points de vente où
ses produits seront distribués. La sélection s'opère selon des critères de
taille mais aussi et surtout d'accueil, de compétence et de conseils
proposés à la clientèle.
14
Côté producteur, cela aboutit à une diminution des coûts de distribution et
permet un contrôle qualitatif des points de vente. Cependant, la couverture du
marché reste limitée. Aucune exclusivité n'est toutefois imposée aux
distributeurs.
La concession exclusive : Il s'agit d'une concession sélective mais qui

s'accompagne d'une clause d'exclusivité.
Ici, l'entreprise ne choisit plus un ensemble de points de vente mais quelques
distributeurs ayant l'exclusivité de la distribution de ses produits sur un secteur
géographique déterminé. L'objectif d'un tel choix stratégique est de permettre la
création, le développement, et le renforcement d'une image de marque. C'est
pourquoi la concession exclusive est souvent réservée à des produits de luxe ou
des produits "haut de gamme".
d- La franchise
La franchise se définit comme un contrat par lequel une entreprise (le

franchiseur) concède à une autre entreprise indépendante (le franchisé) , en
contrepartie d'une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale ou sa
marque pour vendre des produits ou des services.
La franchise s'accompagne généralement d'une assistance technique du
franchiseur et d'une adhésion totale du franchisé au concept de vente mis en
place par le franchiseur.
e- La cession de licence
Il s’agit pour une entreprise d’autoriser une autre à utiliser un brevet

d’invention en contrepartie de redevances.
Elle permet à une firme de multiplier les applications de son savoir-faire, alors
que le marché se trouve limité ou de pouvoir pénétrer sur des marchés étrangers.
15
2. Evaluation des stratégies d’impartition
La réduction des coûts de Le risque de dépendance trop

production : une entreprise importantvis-à-visd’un
devient donneur d’ordre en partenaire mal maîtrisé, et que
matière de production dans la celui-ci se révèle à terme trop
mesure où elle a conçu le fragile ou au contraire trop
produit, trouvé le marché, mais puissant ;
maîtrise mal la technique de Le risque dû au partage, voire
production. Ses coûts de à la perte d’un facteur clé de
production sont supérieurs à succès ou d’un avantage
ceux obtenus par lesous- concurrentiel qui peut permettre
traitant au partenaire à se renforcer, et
La recherche d’efficacité et de de ce fait à réviser sa stratégie.
synergie, notamment dans les Ce risque est plus important sur
domainesd’activitésqui le plan international où le
exigent ; partenariat est parfois sur le plan
Descapitauximportants international où le partenariat
investisenR&D; est parfois indispensable pour se
L’augmentationdela faire accepter par le pays
flexibilité de l’organisation : d’accueil et qui peut aboutir à
en faisant appel à la sous- renforcer immédiatement le
traitance, l’entreprise externalise partenaire local;
une partie de son activité et La non stabilité des intérêts
assouplit souvent sa structure ; de chaque partenaire dans le
L’évolutiondesrelations temps ;
concurrents-partenaires : le La confiance réciproque entre
développement de ces relations les partenaires : il s’agit ici de
conduit à une meilleure s’interroger si la relation de
connaissance des atouts de partenariat est le fondement
chacun, et à analyser leur d’une stratégie durable ou si elle
complémentarité. est motivée par des velléités
stratégiques d’étranglement et
d’absorption du partenaire.
16
IV. STRATEGIE D’INTEGRATION
1. Présentation
Pour se développer, les organisations ont le choix entre coopérer ou

absorber des partenaires. Alors que la coopération se traduit par une
externalisation d’une part de ses activité et la mise en place de stratégies
collaboratives avec ces partenaires, l’absorption revient à faire exactement
l’inverse. C'est-à-dire acquérir l’activité de ses partenaires externes et les réaliser
désormais sois même. C’est l’intégration.
Alors le fait de choisir l’intégration par une entreprise c’est lorsqu’elle

réalise elle-même l’ensemble de sa production et le fait de choisir
l’externalisation consiste à faire faire à une autre entreprise une partie de son
processus de production.
En économie, l'intégration désigne la stratégie de regroupement

d'activités au sein d'une même entreprise. Cela permet de maîtriser le savoir-
faire technique, commercial ou financier pour accroître la productivité et
bénéficier d'effets de synergie (économies d’échelle, domination du
marché…).
A. Définition
L’intégration vise pour une organisation à intégrer l’ensemble des
activités liées à la réalisation et la distribution de sa production dans sa
propre structure.
Alors la stratégie d'intégration consiste, pour une organisation, à prendre en
charge des opérations en amont et en aval de son activité principale.
17
B. Formes d’intégrations
a- Intégration verticale :
L'intégration verticale consiste pour une firme à fabriquer des facteurs de

production qui auparavant étaient achetés sur le marché ou à transformer des
produits qui étaient auparavant vendus sur le marché, on parle d'intégration en
amont par des fournisseurs et en aval par des clients.
Il faut préciser que l'intégration verticale peut consister pour la firme à
vendre le produit elle-même (vente directe) alors qu'auparavant elle le faisait
distribuer, elle consiste alors pour la firme à en acquérir d’autres qui
appartiennent à une même filière.
Alors elle décrit un mode de propriété et de contrôle regroupant sous une seule
autorité les divers stades de production et distribution concernant un type de
produits ou services donnés.
• l’intégration en aval : l’entreprise choisit d’assurer elle-même la distribution

de sa production en prenant le contrôle du réseau de distribution.
• l’intégration en amont : l’entreprise choisit d’assurer elle-même

l’approvisionnement nécessaire à sa production en prenant le contrôle des
fournisseurs.
• l’intégration verticale : l’entreprise choisit d’assurer l’ensemble de l’activité

et d’avoir une maîtrise complète du processus de production. L’intégration
verticale englobe l’intégration en amont et en aval.
Alors, l'intégration verticale entraîne une diminution des coûts de

fonctionnement supportés par l'entreprise, notamment au niveau des coûts de
production. Elle permet une adéquation entre les outils et les capacités de
production à deux stades successifs. Ceci a pour conséquence une meilleure
coordination des flux et une meilleure régularité de la production.
18
L'intégration verticale permet souvent l’apparition d'économie d'envergure
liées à une meilleure coordination au niveau de la gestion des différents stades
de production, et ce, à quatre principaux niveaux:
Gestion des stocks : l'avantage majeur est de diminuer leur volume total,
l'intégration verticale réduit la redondance des stocks. Cette économie est
non négligeable lorsque le coût unitaire du produit est élevé et/ou le coût
d'opportunité du stockage est élevé.
Meilleure gestion des investissements : elle conduit à une gestion
équilibrée des capacités de production, évitant l'apparition de surcapacités
à certains stades de la production et des goulots d'étranglements à d'autres
étapes.
Recherche et développement : Il arrive souvent que la solution d'un
problème technique lié à la production dépende de l'étroite collaboration
entre les différents participants aux différents stades de la production. La
collaboration sera d'autant plus facile à obtenir qu'elle sera interne,
notamment du fait des secrets de fabrication et des brevets que détiennent
les entreprises.
Sécurité en matière de prix des approvisionnements : Si les matières
premières utilisées par la firme sont produites par des entreprises en
concurrence, il n'y a pas lieu de recourir à une intégration amont. En effet,
si la CPP est assurée la firme est à peu près certaine de s'approvisionner à
un prix voisin du minimum du coût moyen du fournisseur. La firme n'a
pas intérêt à l'intégration verticale. En revanche, si le marché est du type
oligopolistique (voire monopolistique), le prix des approvisionnements est
certainement supérieur au minimum du coût moyen de production. Il
existe dès lors un intérêt à s'intégrer en amont, sous réserve que le coût
d'entrée sur ce marché ne vienne pas diminuer cet avantage. Cet argument
explique pourquoi certaines entreprises se mettent à produire de
l’électricité, comme Pechiney, car l’électricité est un élément déterminant
du processus de production de l'aluminium
19
b- Intégration horizontale
l'intégration horizontale (ou concentration horizontale) consiste pour
une entreprise à étendre son réseau, en acquérant ou développant des activités
économiques au même niveau de la chaîne de valeur que ses produits.
Les acquisitions d'activités économiques peuvent être :
des entreprises concurrentes, avec pour conséquence de diminuer

la concurrence ;
des activités commercialisant des produits similaires, avec l'objectif de se
diversifier ;
des activités commercialisant des produits de substitution, ce qui diminue
la menace des produits de substitution.
Le développement d'activités économiques est la complétion de la gamme

de produits de l'entreprise (pour répondre aux besoins des clients)
Le but de la concentration horizontale est de répartir les coûts sur une plus
grande quantité de produits. Il peut aussi y avoir un objectif moins avouable qui
est de réduire la concurrence.
Exemple
Une entreprise spécialisée dans la production de yaourt aromatisé à un seul goût

de fruit réalise une Intégration horizontale si :
Elle achète une ou sa concurrente, pour essayer d'atteindre un statut de

majorité voire de monopole sur le marché visé, ici les yaourts
Elle lance des nouveaux yaourts aux goûts différents de celui qu'elle
produisait avant
Elle se lance sur le marché des yaourts à boire comme produit de
substitution
20
2. Evaluation de la stratégie d’intégration
La première concerne les
● Tout d’abord, intégrer l’ensemble rigidités qui naissent de cette
des activités permet de les coordonner organisation.
au mieux au sein de son métier La firme est moins flexible car elle
principal. doit coordonner beaucoup plus de
taches.
Elle s’adaptera moins facilement
auxchangementsquipeuvent
● Ensuite, cette stratégie va permettre intervenir comme l’arrivé d’un
nouveau concurrent ou un changement
de réaliser des économies sur certains
technologique.
coûts tels que les coûts de distribution
ou d’approvisionnement.
● Enfin, en maîtrisant toute la chaîne La seconde limite est liée au

de production, la firme sécurise les manque de spécialisation de la
différentes étapes de sa production et firme.
notamment les approvisionnements.
Celle-ci, en réalisant en interne

toutes les opérations, ne se spécialise
dans aucune et ne développe donc pas
de compétence particulière.
Exemple : un cuisinier qui fabriquerait également les ustensiles de cuisine, la

vaisselle et autres produits, aurait moins de temps à consacrer à sa cuisine. Il
risquerait alors d’être moins bon dans son domaine principal, la cuisine, par
manque de spécialisation.
21
V. STRATEGIE DE DEGAGEMENT ET
RECENTRAGE
1. Présentation du dégagement :
A. Définition
Une stratégie de dégagement est une manœuvre qui consiste à abandonner
un domaine d'activité. Cette stratégie est plutôt défensive, voire imposé à
l'entreprise, quand l'attrait du secteur diminue ou quand on a atteint la phase de
déclin du produit.
A noter que le désengagement peut-être total, c'est à dire que l'entreprise se
retire complètement du marché, ou partiel, dans ce cas l'entreprise assure une
présence minimale dans le pays à travers des partenaires commerciaux et des
intermédiaires.
Les Causes du dégagement sont :
Rentabilité insuffisante du DAS,

Réaménagement du portefeuille d’activités, lorsque certains DAS se
situent dans des zones d’abandon,
Action des pouvoirs publics, en vue de faire cesser une position
dominante,
Nécessité de réalimenter la trésorerie,
Désir de se recentrer sur le métier de la firme
B. Les formes de dégagement
a. L’abandon: Cette stratégie consiste à sortir d’un DAS ; on cesse la

production et la vente d’un produit jusqu’alors exploité.
b. L’externalisation: L’entreprise conserve l’exploitation du DAS en

continuant à concevoir et/ou à assembler les composants et/ou à vendre les
produits. On confie à une ou plusieurs firmes partenaires certaines tâches. Cette
stratégie suppose une réorganisation de l’entreprise.
22
2. Présentation du recentrage
A. Définition
Le recentrage est d’abord un mouvement de correction de la «sur-

diversification» opérée pendant la vague d’acquisitions et fusions des années
1960 et 1970 aux Etats-Unis. Il est donc logique que ce mouvement ait recouvert
des trajectoires singulières selon le niveau de diversification d’où partait chaque
entreprise.
C’est aussi le produit d’une recherche de cohérence stratégique et de
cohésion organisationnelle.
C’est enfin le résultat d’une contrainte de performance et de l’impérieuse
nécessité de rechercher une position de force sur les marchés concurrentiels.
La financiarisation des stratégies implique de resserrer la mission de
l’entreprise (maîtriser le risque plutôt que le réduire) et de réduire ses frontières
(externalisation).
B. Motivation du recentrage
Avec le développement des marchés financiers, l’idée d’un groupe

diversifié fonctionnant comme un marché interne des capitaux apparaît moins
pertinente.
Ce n’est pas à l’entreprise de multiplier ses activités mais à l’actionnaire de
diversifier son portefeuille d’actions. Les actionnaires n’apprécient plus le
caractère hybride des groupes multi métiers et demandent une séparation nette
des activités. Le recentrage des entreprises s’explique aussi par la recherche
d’une taille critique et d’une couverture mondiale. L’objectif est d’être numéro 1
ou 2 dans un secteur, ce qui exige souvent de se séparer de certains métiers.
23
3. Evaluation des stratégies de dégagement et de
recentrage
Amélioration de la rentabilité Existence de barrières à la

globale de l'entreprise; sortie;
Recentrage sur les métiers de Resistances socials;
base ; Reaction des syndicates.
Le recentrage consiste à céder
un certain nombre d'activités;
Dégagement des ressources
financières qui permettent de
s'endetter ou de se de s’endetter,
d'améliorerlesrésultats,
d'investir dans les métiers de
basepouraméliorerla
productivité de ces métiers et de
disposer de liquidités pour saisir
des opportunités.
24
Conclusion
L'entreprise met au point une stratégie qui indique comment réaliser les
objectifs qu'elle a choisis. Les activités qui en découlent intègrent les résultats
des diagnostics internes et externes qu'elle a préalablement menés. En effet le
but de toute stratégie est soit d'augmenter ou de perpétuer un avantage
concurrentiel initial, soit de créer un avantage durable.
Le choix d'une stratégie est alors de savoir s'il est préférable d'augmenter
les performances de l'entreprise sur les activités existantes plutôt que d'essayer
d'apprendre un nouveau métier. Ce choix illustre l'alternative fondamentale à
laquelle se trouve confrontée toute entreprise : spécialisation accrue ou
ouverture vers de nouvelles compétences à travers la diversification.
Les exemples de réussites d'entreprises sont nombreux dans l'une ou l'autre
de ces stratégies. Ils montrent que ces stratégies concernent aussi bien les grands
groupes multinationaux que la PME. Ils prouvent également que le choix n'est
jamais définitif.
RENAULT
PRÉSENTATION DU GROUPE
RENAULT
o Un Constructeur automobile Français depuis 1898
01
02 o Le Groupe Renault est un groupe international

multimarque
03 o Il acquis une dimension mondiale par son alliance

avec la marque Japonaise NISSAN en 1999
04
o Le
premier
Groupe automobile français dans le
monde en 2017
RENAULT REGROUPE 5 MARQUES
: RENAULT
Renault, première marque

DACIA française dans le monde, est RSM
commercialisée dans 134 Créée en 2000,
DACIA est présente pays dans près de 12 000 Renault Samsung
dans 44 pays en Europe points de vente. Motors est dans le
et quelques pays de la top 5 des
région AMI. constructeurs
automobiles de
Corée du Sud..
ALPINE LADA
Alpine est fondée LADA est une
en 1955 par Jean marque du Groupe
Rédélé , passionné Renault depuis
de compétition janvier 2017. Leader
automobile.. historique du
marché russe,
• LA MISSION DE
RENAULT
LA MISSION DE
RENAULT
Fournir une large

éventail de produits
et services liés au
secteur automobile
sous toutes ses
formes
• LES MÉTIERS DE
RENAULT
1 • CONCEPTION
2 • FABRICATION
3 • VENTE D’AUTOMOBILE
• LA VISION DU
GROUPE RENAULT
Groupe Renault a une stratégie globale en ce qui concerne
la responsabilité de l’entreprise par laquelle le Groupe
assure un management responsable de ses activités sur
tous les marchés où il est présent.
LES DAS DE
RENAULT
L’AUTOMOBILE
Avec la conception, la fabrication et la distribution de produits via son réseau

commercial (entre autres, par sa filiale Renault Retail Group).
Les véhicules neufs avec plusieurs gammes sous cinq marques : Renault, Dacia,
Renault Samsung Motors, Alpine et LADA. Des véhicules fabriqués par Dacia et
RSM peuvent être vendus sous la marque Renault en fonction des pays, et des
véhicules fabriqués par Renault peuvent également être vendus sous une autre
marque du groupe, les véhicules d’occasion et les pièces de rechange, la gamme
mécanique Renault, activité B to B ;
Il commercialise aussi des voitures de sport avec Renault F1.

Financement des ventes, location, entretien
et contrats de service
RCI BANK AND SERVICES RENAULT TECH
RCI Banque S.A dispose d’une

trésorerie centrale qui Renault Tech est un business
emprunte les fonds nécessaires unit dont la mission est de
à l’activité du Groupe RCI concevoir, produire,
Banque pour les mettre à commercialiser des
disposition de chaque entité*. transformations de véhicules
Ses équipes apportent une et de proposer des services
expertise technique relative à associés, en réponse aux
la gestion actif-passif de besoins des professionnels et
chaque entité du groupe, à la des particuliers, dans le
mise en place des opérations respect des standards qualités
de titrisation, et à la signature du Groupe Renault.
des contrats financiers
contractés par l’ensemble des
filiales du groupe.
• LES ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES
Le groupe a présenté son nouveau plan stratégique, basé sur les
pays émergents et l'électrique. Un plan solide qui privilégie
l'intégration de Renault au détriment de l'innovation et du
changement de modèle économique.
L’internationalisation
Stratégie
d’intégration
La différentiation
stratégie de
recentrage
La spécialisation
domination par les
coûts
LES STRATÉGIES DE RENAULT

LA SPÉCIALISATION
La spécialisation consiste pour Renault à se concentrer sur le

secteur automobile dans lequel elle déploie ses ressources et
compétences
Renault met alors l'accent sur son métier de base, pour lequel
son niveau de compétences est bon, ce qui lui donne un
avantage concurrentiel décisif
Les avantages
Conquérir une part de marché plus
importante.
Réduction des coûts grâce aux
phénomènes d’économie d’échelle et à
l’effet d’expérience.
Amélioration de la productivité et de
la rentabilité.
Les Risques
**
Risque de se positionner sur un seul marché

notamment lorsque celui-ci connaît des crises ou un
ralentissement de la croissance.
Rigidité organisationnelle et manque de réactivité.
RENAULT prend les
décisions :
• renforcer ses implantations actuelles et en créer de nouvelles

dans des pays ciblés ;
• s’imposer au travers de produits adaptés aux besoins des

différents marchés. internationaliser son encadrement, sa culture,
ses compétences techniques, commerciales et financières.
maîtriser les prises de risques liées à ces différentes opérations.
tirer pleinement parti de l’alliance avec Nissan.
développer Dacia et Renault Samsung Motors

La diversification
• Les dirigeants de Renault opte pour une stratégie de diversification des activités en
vue de contribuer une rentabilité plus élevée pour Renault ou à l’acquisition d’un
meilleur avantage compétitif. Cette stratégie oriente l’activité de Renault vers le secteur
des véhicules industriels . La diversification permet à Renault de générer des liquidités
supplémentaires et de mieux répartir les risques liés à ces activités.
A la différence de la spécialisation, l’entreprise qui opte pour la diversification doit

maîtriser de nouvelles compétences pour réussir dans le ou les nouveaux domaines
d’activités stratégiques.
La diversification
• Cette diversification se traduit par la production et le
développement de véhicules industriels Cependant, les technologies
et moyens de productions restent identiques. Ainsi, Renault élargit sa
gamme de production. De plus, la clientèle reste inchangée. De ce
fait, Renault a déjà les connaissances ainsi qu’une expérience dans le
marché
La diversification horizontale assure une certaine sécurité à Renault.
En effet, ayant déjà une certaine connaissance, voir maîtrise de son
marché et de sa clientèle, elle assure une meilleure distribution des
risques.
Les avantages
Meilleure répartition des risques liés aux activités qu’elle exerce.
Diversification des clients.
Réduction des coûts sur le long terme et augmentation du chiffre
d’affaires.
Potentialités de croissance pour Renault.
Acquisition des parts de marché et amélioration de la position
concurrentielle de Renault.
Les inconvénients
Coût d’investissements importants pour l’entrée sur un nouveau
domaine d’activité (création d’un nouveau produit pour attirer de
nouveaux clients).
Risques liés à l’entrée sur un nouveau domaine d’activité (non
acceptation des nouveaux produits par les clients, pertes…).
Recentrage
01 Automobile 80%
Véhicules
02 industriels 5%
Financière
03 15%
Le recentrage
Renault abandonne une partie de ses activités.

Ce recentrage se justifie l'entreprise observe une baisse du
niveau global de sa performance.
Renault réduit le taux des véhicules industriels consiste à
conserver le métier le plus rentable « les automobiles »,
celui qui promet la croissance la plus forte sur le long
terme.
.
oLes autres activités seront alors vendues pour investir
massivement dans le métier choisi et retrouver une
position dominante dans le secteur automobile
oRenault se recentre sur ses ressources et compétences
pour abandonner les activités pour lesquelles elle ne
détient pas d'avantage concurrentiel.
.
oLa diversification entraîne un affaiblissement par rapport à
la concurrence sur l’activité première. La diversification est
souvent la cause d’une dilution des ressources ainsi que d’un
manque de synergies entre les différentes activités de
Renault. De plus, se lancer sur un nouveau marché,
commencer une nouvelle activité les véhicules industriels
présente des difficultés très importantes généralement sous-
estimées.
.
C’est pourquoi, il est essentiel pour l’entreprise d’exploiter
tout le potentiel de sa spécialité pour éviter de perdre autant
que possible des gains, et idéalement d’en récupérer face aux
concurrents.
Il ne s’agit donc pas de voir dans le recentrage une forme de
repli défensif. C’est également le moyen de faire des
avancées, de gagner des parts de marché, de solidifier sa
base de clients
o.
.
Stratégie d’intégration
o La stratégie d'intégration consiste, pour Renault , à

prendre en charge des opérations en amont et en aval de
son activité principale.
oRENAULT MAROC prévoit notamment 11 nouveaux agents
directs à fin 2014 et la mise en place jusqu’à 2016 de 4
nouvelles succursales à Casablanca dont 3 déjà
opérationnelles.
.
Les avantages
*Avoir le contrôle de la chaîne d’approvisionnement en absorbant l'activité de ses fournisseurs.

Cette main mise sur la filière amont permet à l’entreprise de maîtriser la qualité et les coûts des
matières premières et consommables de production ;
*Avoir le contrôle du réseau de distribution en absorbant l’activité des distributeurs intermédiaires.
Cette connexion directe aux consommateurs finaux accroit la réactivité de l’entreprise qui peut alors
réagir plus rapidement aux fluctuations de la demande ;
*Réaliser des économies d’échelles sur les coûts logistiques tout en préservant plus d'avantages
concurrentiels liés à l'accroissement du pouvoir de marché ;
*Enrichir ses savoirs en intégrant des compétences et des technologies auparavant non maîtrisées ;
*Se doter d’un meilleur accès aux informations stratégiques…
.
Les stratégies
concurrentielles
I. INTRODUCTION
Les stratégies génériques sont les différentes stratégies concurrentielles (business stratégies) qu'une
entreprise peut déployer sur chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS) afin d'y obtenir
un avantage concurrentiel.
Elles ont été proposées par Michael Porter, professeur de stratégie d'entreprise à l'Université Harvard en
1980.
Selon lui, un avantage concurrentiel doit être décisif, durable et défendable : cet avantage ne doit pas
pouvoir être ni copié, ni substitué, ni érodé par l'action des concurrents, ni rendu obsolète par les évolutions
technologiques, réglementaires ou économiques de l'environnement.
Mais avant de commencer l’identification de ces stratégies il est du préférable quand commence par la
définition de quelque concepts de base
A. Définition du stratégies
La stratégie est un « ensemble d'actions coordonnées, d'opérations habiles, de manœuvres en vue d'atteindre un but précis »1.
Elle concerne divers domaines tels l'art militaire, la psychologie (notamment la manipulation mentale ou la séduction),
la politique, la politique économique, les entreprises en management et en marketing, la philosophie marxiste, la diplomatie,
l'écologie, les jeux de stratégie comme les échecs, le jeu de go ou le poker , etc.
Dans son approche économique, elle est l'ensemble des méthodes qui maximisent dans un univers conflictuel ou
concurrentiel2 — c'est-à-dire face à un rival, un opposant, un adversaire, un concurrent ou un ennemi — les chances d'atteindre
un objectif donné malgré les actions de l'autre3.
Elle se distingue de la tactique, en ce sens qu'elle concerne des objectifs à moyen ou à long terme tels que la victoire
d'une guerre ou une politique diplomatique particulière, alors que la tactique concerne des objectifs à court terme tels que la
victoire dans une bataille.
B. Définition du concurrence
La définition de la concurrence dans un contexte marketing est différente de la définition économique de la
concurrence théoriquement pure et parfaite.
Dans un contexte commercial ou marketing et du point de vue d’une entreprise, la concurrence est constituée
de l’ensemble des acteurs proposant des produits ou services répondant au même besoin que celui à laquelle
cherche à répondre l’entreprise par le biais de son offre commerciale.
On distingue généralement la concurrence directe de la concurrence indirecte.
C. Définition des DAS

Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, est une sous-partie d'une organisation dédiée à un marché
spécifique, confrontée à des conditions concurrentielles spécifiques, et qui doit déployer une stratégie
concurrentielle particulière.
Le concept a été inventé en 1968 par Fred Borch, P-DG de la General Electric avec l'aide du cabinet de conseil
McKinsey sous le nom de Natural Business Unit rebaptisée Strategic Business Unit (SBU) dans le cadre de leur
matrice stratégique à 9 cases.
C'est un concept majeur de stratégie d'entreprise.

Un DAS est une sous-partie d'une organisation à laquelle il est possible :
 d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante (sans affecter l'activité du reste de
l'organisation),
 d'assigner une stratégie générique : domination par les coûts, différenciation ou focalisation (selon
Michael Porter).
II. STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT

L’entreprise dispose de 3 choix principaux pour poursuivre le développement de ses activités :
 elle peut tout d’abord décider de miser sur la croissance de celles-ci ;
 de maintenir une ou plusieurs activités à leur niveau actuel, et donc d’essayer de stabiliser l’entreprise ;
 ou elle peut décider d’abandonner certaines activités pour se rencentrer sur d’autres.
Pour mettre en oeuvre ces axes de développement, il faut adopter une stratégie et déterminer les moyens à mettre en oeuvre
pour atteindre les objectifs fixés.
A. DIFFERENCIATION
La stratégie de différenciation consiste, pour l'entreprise, à mettre au point une offre dont le caractère unique est reconnu et
valorisé par le client. Ce caractère unique de l'offre de l'entreprise constitue son avantage concurrentiel. Les éléments clés de
différenciation peuvent être la technologie, l'image de marque, la distribution, les services associés... L'objectif principal de
l'entreprise est de rendre difficiles la concurrence directe et la substitution.
Pourquoi l'utiliser ?
 Objectif
La stratégie de différenciation peut être adoptée par une entreprise ne souhaitant pas engager une stratégie de domination par les
coûts. Si elle est capable de proposer une offre différenciée par rapport à l'offre standard, elle peut être compétitive malgré une
faible part de marché.
 Contexte
Les stratégies de domination par les coûts et de différenciation sont les deux grandes stratégies concurrentielles, dites génériques,
décrites en 1986 par Michael Porter dans "L'Avantage concurrentiel" (Michael Porter, "L'Avantage concurrentiel", trad. Philippe de
Lavergne, Dunod, 2003).
Elles correspondent à l'alternative envisageable pour tout DAS, le choix intermédiaire étant le plus souvent voué à l'échec.
Comment l'utiliser ?
Étapes
La stratégie de différenciation peut prendre 3 formes :
 La sophistication (ou différenciation par le haut). Cette différenciation est établie sur la valeur supérieure de l'offre proposée
par l'entreprise. Elle s'exprime par la marque, à travers la qualité et les services associés, et justifie un prix sensiblement plus
élevé (exemple : le positionnement des produits de luxe).
 L'épuration (ou différenciation par le bas). Cette différenciation repose sur la suppression de prestations non valorisées par
la clientèle visée, permettant à l'entreprise de proposer un prix beaucoup plus bas que celui de l'offre standard (exemples :
le low-cost dans le transport aérien, le hard discount dans la distribution).
 La focalisation (ou stratégie de niche), considérée parfois comme une stratégie distincte. Elle repose sur une offre
parfaitement adaptée à une cible très spécifique, que ce soit par le haut ou par le bas, et dont le prix correspond à la
singularité (exemples : déplacements en jet privé, transport international en car).
Méthodologie et conseils
 La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre dont le caractère unique est reconnu et valorisé par le client.
 Pour obtenir un avantage concurrentiel, la différenciation doit être significative, valorisable et défendable. Il faut se
démarquer nettement de l'offre de référence des concurrents et convaincre ses clients de la justification d'une valeur et d'un
prix supérieurs (sophistication), d'une valeur et d'un prix inférieurs (épuration) ou d'une offre particulièrement adaptée
(focalisation). Enfin, la marge doit être suffisante pour que l'entreprise garde une longueur d'avance et puisse se protéger
d'éventuelles imitations.
Avantages
 La stratégie de différenciation permet d'éviter une confrontation brutale avec des concurrents indirects. Elle réduit
également la pression des fournisseurs et des acheteurs car l'offre de l'entreprise n'est pas banalisée.
Précautions à prendre
 L'entreprise qui suit une stratégie de différenciation obtient généralement une rentabilité plus élevée que pour la
domination par les coûts. Pour la conserver, elle devra ajuster en permanence la pertinence du rapport entre la valeur et le
prix de son offre.
B. DOMINATION PAR LES COUTS

La stratégie de domination par les coûts consiste pour l'entreprise à obtenir les coûts les plus bas pour un niveau de qualité donné.
Cette compétitivité de l'entreprise en termes de prix constitue son avantage concurrentiel. L'objectif principal de l'entreprise est
alors de minimiser ses coûts complets, c'est-à-dire ses coûts fixes (coûts de conception, de recherche et développement, coûts
marketing, coûts liés aux investissements, coûts administratifs...) ainsi que ses coûts variables (coûts de fabrication, coûts de
distribution, proportionnels ou non...).
Objectif
 La stratégie de domination par les coûts s'appuie généralement sur l'effet d'expérience : l'entreprise qui obtient les coûts les
plus bas est celle qui a la production cumulée la plus importante. Cette stratégie est donc une stratégie de coût et de
volume, et non une simple recherche systématique de réduction des coûts.
Contexte
 La structure de coût, c'est-à-dire la part des coûts élémentaires dans le coût total, est variable suivant les activités. Elle est
très différente dans les services, l'industrie lourde ou le négoce. Son analyse permet d'identifier les postes de coûts sur
lesquels faire porter prioritairement des réductions.
 Les coûts partagés sont ceux communs à plusieurs activités dans une entreprise, qui lui permettent d'obtenir des économies
de champ (exemple : plate-forme de production automobile).
Étapes
La domination par les coûts se traduit différemment en termes de stratégies de prix, suivant les phases de maturité du domaine
d'activité :
 Démarrage : l'entreprise cherche à obtenir rapidement le volume de production cumulée le plus élevé. La stratégie de prix
retenue peut privilégier la pénétration, en ne répercutant pas tous ses coûts de revient dès le départ pour favoriser les
ventes (bien que le dumping soit une pratique interdite).
 Croissance : l'entreprise conforte sa position pour atteindre la taille critique.La stratégie de prix peut consister à maintenir
un prix élevé pour augmenter sa rentabilité (" ombrelle de prix "), puis à s'aligner sur celui des concurrents.
 Maturité : un risque de guerre des prix est possible, par répercussion des baisses de coûts sur les prix. Les entreprises
présentes, parfois en situation d'oligopole, peuvent aussi s'entendre (pratique illégale) pour conserver une marge suffisante.
 Déclin : une stratégie d'écrémage consisterait à décider de relever ses prix pour des acheteurs conservateurs.
 La domination par les coûts est une stratégie de volume associée à un contrôle des coûts rigoureux.
Pour avoir l'expérience la plus forte, les entreprises chercheront à avoir le volume de production le plus grand et la part de
marché la plus importante (cf. la part de marché relative de la matrice BCG).
 La domination par les coûts est donc une stratégie de volume, associée à un contrôle des coûts rigoureux. Pour éviter toute
dérive de ceux-ci, l'entreprise doit se doter de systèmes d'information performants et d'un contrôle de gestion élaboré.
Avantages
 La domination par les coûts est d'autant plus pertinente que la croissance du domaine d'activité est forte, qu'il est possible
d'accroître ses ventes et de gagner des parts de marché.
 La stratégie de domination par les coûts n'est adaptée que pour certaines activités où les produits sont peu différenciés, et
où la concurrence porte principalement sur les coûts et les prix. Elle exige également de lourds investissements,
principalement dans l'appareil et les méthodes de production, parfois au détriment de l'innovation (R & D et marketing).
C. FOCALISATION
Les stratégies de focalisation (ou de niche) consistent à proposer une offre singulière qui ne peut attirer qu'une frange réduite de
clientèle.
Il s'agit de refuser la confrontation directe, pour se limiter à un segment de marché très spécifique sur lequel on peut espérer être
protégé des assauts de la concurrence.
Une stratégie de focalisation réussie nécessite :
 De cibler un marché suffisamment réduit pour ne pas attirer les concurrents.

 D'identifier le segment visé, la taille, l'évolution.
 D'utiliser des actifs répondant aux besoins de la clientèle spécifiques.
L'entreprise adopte une stratégie de focalisation lorsqu'elle :
 Maîtrise un savoir-faire (mercatique, technologique).

 Ne souhaite pas dépasser une certaine taille.
 Ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché.
Les formes de focalisation
Focalisation par les prix :
 L'entreprise peut se focaliser soit sur une clientèle très aisée : cela correspond à une stratégie de sophistication (exemple :
produits et services de luxe).
 L'entreprise peut se focaliser également sur une clientèle très démunie : cela correspond à une stratégie d'épuration.
Focalisation par la différenciation :
 L'entreprise peut choisir de se focaliser sur un type de produit ou de prestation très particulier.
 Le principe est de proposer une offre très fortement différenciée pour correspondre aux besoins d'une clientèle spécifique.
 C'est souvent le prolongement extrême d'une stratégie de sophistication avec ou sans sur-prix.
Focalisation géographique :
 L'entreprise peut choisir de se focaliser sur une zone géographique très exiguë.
 Par exemple, la presse régionale en France : La nouvelle république dans la région centre).
Les risques des stratégies de focalisation ou de niche
 Arrivée de concurrents encore plus focalisés.

 Disparition des spécificités du segment.
 Perte d'attractivité du segment.
 Difficultés à sortir de la niche si l'entreprise souhaite se développer.
D. INTERNATIONALISATION
L'internationalisation consiste pour l'entreprise à se développer en dehors de ses frontières. La nature de cette expansion
géographique dépend des caractéristiques de l'industrie (homogénéité ou non de la demande) qui permet une standardisation
globale de l'offre, ou au contraire nécessite une adaptation en fonction des spécificités locales. Elle prend aussi en compte le mode
de présence à l'international : de l'exportation à l'investissement direct pouvant répondre à une logique d'optimisation des coûts.
Objectif
 L'internationalisation consiste d'abord à chercher de nouveaux débouchés à l'étranger.

 Elle permet aussi de répartir les risques entre zones géographiques et de trouver des relais de croissance dans les pays
émergents, comme les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).
 Enfin, elle peut conduire à une réduction des coûts de l'entreprise en spécialisant ses activités suivant les avantages
comparatifs locaux.
Contexte
 Le développement des échanges internationaux et l'interdépendance des économies mondiales conduisent à une
internationalisation forte des entreprises et à une globalisation progressive de leurs activités.
Étapes
 Export : la forme la plus légère d'internationalisation. Les produits sont fabriqués dans le pays d'origine et acheminés puis
vendus à l'étranger, directement ou par un intermédiaire.
 Filiales à l'étranger : ce mode d'internationalisation, plus lourd et plus risqué, passe par la création de sociétés de production
ou de commercialisation, contrôlées par le siège. Des partenariats (licences, franchises) avec des entreprises locales,
connaissant bien l'environnement, peuvent assurer une répartition des risques.
 Entreprise multinationale : elle est présente dans plusieurs pays, à travers des filiales bénéficiant d'une certaine autonomie.
Chaque filiale standardise ce qui peut l'être dans son offre (produit, conditionnement, distribution, publicité) et adapte ce
qui doit l'être suivant les spécificités locales (approche multidomestique). Exemples : Nestlé, Unilever, McDonald's...
 Entreprise transnationale : elle adapte également l'offre, mais elle optimise surtout la localisation de ses activités en fonction
des atouts de chaque pays (sites de production dans les pays à bas coûts de salaire, mais aussi délocalisation des centres
d'appel ou de l'informatique). L'accès aux ressources naturelles, les incitations fiscales ou les risques de change sont
également pris en compte par le siège qui coordonne et intègre les activités de ses filiales. Exemples : L'Oréal, Michelin,
Sanofi, Air Liquide, Sony...
 Entreprise mondiale : elle ne peut exister que quand les FCS sont les mêmes dans tous les pays et que la demande est
homogène. Elle propose alors une offre standardisée (approche globale). L'entreprise n'est plus vraiment identifiée à un pays
d'origine. Exemples : Apple, Rolex, Lego, Airbus, Intel...
Le dirigeant choisit la nature de l'expansion géographique de l'entreprise.
L'internationalisation doit être menée progressivement, étape par étape : " think global, act local ".
Avantages
 Plus l'entreprise s'internationalise, plus elle peut répartir sur un nombre important de clients ses dépenses de R & D et de
marketing (exemple : les laboratoires pharmaceutiques).
 Certains pays imposent l'association avec un partenaire local lors de la création d'une filiale (exemple : Russie), ce qui peut
conduire à un transfert de technologie non maîtrisé (exemple : Chine).
Comment être plus efficace ?
Les vecteurs de croissance de McDonald's
 Créée en 1955 par Ray Kroc, McDonald's est aujourd'hui la 1re chaîne de restauration rapide au monde, avec plus de 36 000
restaurants en 2015, dont 60 % se situent hors des États-Unis.
 Son développement s'est opéré principalement par franchise (à 80 %), c'est-à-dire en confiant le droit d'exploitation d'un
restaurant à un franchisé, qui utilise les moyens de l'enseigne, en contrepartie d'un droit d'entrée et du versement de
redevances calculées sur son CA réalisé.
 Cette croissance s'est fondée sur les thèmes " qualité, service, propreté et valeur ", développés par les frères McDonald. Ils
avaient ouvert leur 1er fast-food en Californie, en 1940, avant d'en vendre le concept à l'un de leurs fournisseurs, Ray Kroc.
Pénétration de marché
 À partir du restaurant qu'il crée en 1955 dans l'Illinois, Ray Kroc se lance à la conquête du marché nord-américain.
L'Université du Hamburger, ouverte en 1961, garantit, à travers la formation des franchisés, la constance du service proposé.
En 1965, l'enseigne compte plus de 700 restaurants aux États-Unis.
Amélioration de l'offre
 Le menu de base (burger, soda, frites) ne change pas, mais le renouvellement des recettes est constant (chickensMcNuggets,
petits déjeuners, salades, fruits, wraps...) et l'aménagement des restaurants est repensé régulièrement (accès Wi-Fi gratuit).
Extension de gamme
 Les McDrive permettent d'être servi dans sa voiture, les Happy Meals s'adressent aux enfants avec des animations
spécifiques (jeux avec le clown Ronald McDonald pour les anniversaires).
Extension de segments de clientèle
 Des restaurants s'implantent dans les stades, les aéroports, les aires de repos des autoroutes...
Extension adaptée
 ... Mais aussi dans les écoles, les universités, les cantines des entreprises, les hôpitaux, les bases militaires (passage de la
restauration commerciale à la restauration collective)...
Expansion géographique avec de nouveaux produits
 Certains pays proposent même un service de livraison à domicile (exemples : Taiwan, Singapour...).
Diversification marketing
 Développé en Australie, le McCafé offre aujourd'hui, à l'intérieur de nombreux restaurants, un mode de consommation
alternatif (cafés et pâtisseries), comparable à celui de Starbucks. La personnalisation des sandwichs, par ajout ou retrait
d'ingrédients, y est également testée. Cette customisation fait partie du programme mondial " Made for you " qui réorganise
les restaurants pour permettre une production à la commande. En France, pays moteur pour l'innovation du groupe,
l'objectif est de multiplier pour les clients la façon d'être servi : commande et paiement en ligne, à la borne, au comptoir, ou
même service à table... Il s'agit ainsi d'affirmer un positionnement plus haut de gamme de l'enseigne (menu Signature, Salad
bar) allant jusqu'à l'ouverture d'un nouveau concept de restaurant : Originals by McDonald's.
EXEMPLE de l'internationalisation de McDonald's

 En s'appuyant sur une uniformisation des comportements et des goûts qu'elle a contribuée à imposer (certains parlent de "
Mcdonaldisation de la société "), l'enseigne a toujours adopté une approche multidomestique, en s'adaptant aux pays où elle
s'implantait (exemples : des burgers végétariens en Inde, du riz en Indonésie, de la bière uniquement dans le sud de
l'Europe). Dans les pays développés, la concurrence est devenue plus intense (face à Burger King, à Subway et aux
concurrents locaux). Dans les pays émergents, où son positionnement est plus haut de gamme qu'aux États-Unis,
McDonald's a pratiqué une course à l'implantation. Dès la fin des années 1960, l'internationalisation de McDonald's est en
marche. Les 1ers restaurants en dehors des États-Unis ouvrent en 1967 au Canada puis à Porto Rico (proximité géographique
et culturelle). Les implantations se succèdent ensuite au Japon, aux Pays-Bas, en Australie, au Brésil et à Singapour. En 1972,
quelques restaurants sont ouverts en région parisienne, mais le franchisé ne donnant pas satisfaction au siège, une 2e
ouverture officielle a lieu en 1979 à Strasbourg.
 La mondialisation s'amorce dans les années 1980 avec l'implantation en Espagne, au Danemark, aux Philippines, en Malaisie,
en Italie, en Turquie et en Hongrie. En 1983, 8 000 restaurants McDonald's sont présents dans 32 pays.
 Dans les années 1990, la mondialisation s'accélère avec l'ouverture d'un premier restaurant à Moscou, puis au Maroc, en
Chine, en Pologne, en Afrique du Sud, en Inde...
 Début 2000, l'enseigne devient le symbole de la " malbouffe " et des dérives de la mondialisation. Grâce à un plan
stratégique intitulé " Plan to Win " et à une refonte de sa politique marketing, l'image citoyenne de McDonald's est
partiellement restaurée.
 Cependant, le positionnement américain bas de gamme de l'enseigne (1 $ menu) produit des résultats préoccupants, ce qui
conduit les régions du reste du monde à améliorer à l'inverse la qualité du service. Aujourd'hui, McDonald's est présent dans
119 pays. L'Europe représente 40 % de son CA, les États-Unis 31 %, l'Asie-Pacifique et l'Afrique-Moyen-Orient 23 %, le
Canada et l'Amérique latine 6 % (source : Rapport annuel 2014, McDonald's Corporation).
III. STRATEGIES DE POSITIONNEMENT

Pour que l’entreprise détermine sa position dans le marché, elle doit calculer sa part de marché relative :
Part de Marché Relative=(Chiffre d'affaire de l'entreprise)/(Chiffre d'affaire du Principal concurrent)×100
Si l’entreprise réalise qu’elle a une part de marché relative supérieure à 1, elle est donc le leader du marché. À l’inverse, si elle a
une part de marché relative inférieure à 1, elle est donc un challenger.
A. LES STRATÉGIES DU LEADER

Le leader, qui détient la plus grande part de marché, est capable de modifier le prix ou lancer de nouveaux produits. Ainsi, il peut
choisir entre deux types de stratégie :
soit une stratégie offensive, soit un développement de la demande (nouveaux utilisateurs à convaincre, modes de consommation
différents, fréquence d’utilisation),
soit une stratégie de défense visant à contrecarrer les perfides plans ourdis par des concurrents imitateurs.
Pour que la panoplie des possibilités de DÉFENSE soit complète, Kotler enrichit le marketing des différentes stratégies militaires : la
défense de position (action marketing soit inutile tellement les produits sont bons, soit axée sur la qualité ou la permanence du
produit), la défense d’avant-poste (quelques produits ou une sous-marque se chargent de protéger la citadelle), la défense
préventive (baisse de prix ou innovation AVANT que le concurrent n’entre en scène), la contre-offensive (attaque du concurrent sur
son propre terrain de prédilection), la défense mobile (diversification ou extension du marché) et le repli stratégique (concentration
sur certains segments).
B. LES STRATÉGIES DU CHALLENGER

Le challenger se situe juste après le leader et souhaite prendre sa placeLe challenger cherche parfois à éliminer les plus faibles, en
fonction de ses atouts et des moyens mis en œuvre. Cette fois-ci, ce sont les stratégies militaires d’attaque que Kotler reprend.
L’attaque frontale, coûteuse, est souvent réalisée sur tous les aspects du produit (prix, qualité, etc…). L’attaque de côté profite d’une
faiblesse, par exemple un segment un peu trop laissé à l’écart. L’encerclement est une situation intermédiaire où plusieurs faiblesses
sont exploitées. L’écart place le challenger sur un autre marché que le leader, au prix d’une diversification. Enfin, la guérilla, guerre
des pauvres et donc accessible aux plus petits acteurs du marché, se fonde sur des agressions ponctuelles.
o L’attaque frontale : elle consiste à s’opposer au leader, à l’attaquer frontalement en offrant sur le marché un produit de
qualité égale avec un prix réduit. Mais, le challenger doit s’assurer que le leader ne réagit pas vite contre sa stratégie. Pour
cela, le challenger doit voir la santé financière du leader à travers les ratios de liquidité et de solvabilité pour qu’il identifie
quelques faiblesses lui assurant l’application de sa stratégie d’attaque frontale.
o Attaque latérale : Pour ne pas risquer la part de marché, le challenger peut choisir en plusieurs attaques :
o L’attaque de coté : À ce niveau, le challenger cherche à déterminer et à comprendre les sources de mécontentements et
d’insatisfaction des clients de la concurrence et s’engage à les satisfaire en leur offrant le produit ou le service désiré.
Exemple : Bayne a joué sur la transparence mais son positionnement n’était pas crédible, son produit était loin de ce que
l’entreprise a promis d’offrir.
o L’encerclement : le challenger attaque le leader sur plusieurs fronts à la fois.
o L’écart : le challenger évite toute confrontation avec le leader, il s’attaque alors à des marchés non tenus par lui.
 Une fois l’angle d’attaque est choisi, le challenger, avant de passer à l’action, doit évaluer la force et la vitesse de réaction du
leader.
C. LES STRATÉGIES DU SUIVEUR

Le suiveur cherche à réduire ses coûts et à segmenter. Sa stratégie de plagiat éhonté est assez peu compatible avec une inventivité
débridée mais une parfaite connaissance du marché est requise. Ici il n’y a pas grand chose à dire. Il s’agit d’imiter les concurrents et
copier les bonnes pratiques.
Le suiveur est une entreprise qui suit le leader dans tous ses actes. Sa stratégie consiste à imiter le leader etnon pas le challenger,
dans ses décisions tactiques, suivre ses niveaux de prix, son type d’implantation, son style de publicité…
Le suiveur profite donc de tout le travail réalisé par le pionnier pour créer la nouvelle catégorie de produits, sans que cela ne lui
coûte rien. Autrement dit, le suiveur réussie sa stratégie quand le produit est avec un prix réduit. Par exemple, dans le monde des
vêtements, il existe des imitations.
 La question que doit se poser l’entreprise à ce niveau : Quand vaut-il mieux être la première et quand vaut-il mieux suivre ?
 La décision à prendre sera guidée par les réponses aux questions présentées dans le tableau suivant :
Questions Réponses Décisions
Quel est le cycle de vie potentiel de la catégorie de produits ? Long Entrer ultérieurement
Court Entrer le premier
Quel est le coût estimé de l’imitation ? Elevée Entrer le premier

Faible Entrer ultérieurement
Quelle est l’importance des ressources de l’entreprise ? Elevée Entrer ultérieurement

Faible Entrer le premier
Quelle est l’importance estimée des coûts de transfert ? Elevée Entrer le premier
Faible Entrer ultérieurement
Quelle est la place du capital de marque dans le choix du Elevée Entrer le premier
consommateur ? Faible Entrer ultérieurement
Quel est le coût potentiel de l’éducation du marché ? Elevée Entrer ultérieurement

Faible Entrer le premier
Axe 1 : présentation de l’entreprise
INTRODUCTION
Apple a été créé en 1976 par deux étudiants, cette entreprise Californienne conçoit, fabrique et distribue les ordinateurs
et les logiciels sui l’alimentent. Acteur majeur d’informatique. Apple a révolutionné l’informatique personnelle en 1977
avec la sortie d’Apple II et a réinventé l’ordinateur personnel en 1980 avec la création de Mac. Aujourd’hui Apple reste le
leader de marché au niveau d’innovation avec ses ordinateurs et son système d’exploitation Mac OS X, ilife et ses
applications professionnelles sans équivalent. Apple mène encore ma révolution multimédia numérique avec ses lecteurs du
musique et vidéo IPode et iTunes store en ligne, et a fait son entrée sur le marché de téléphone mobile avec son
révolutionnaire IPhone.
Apple est une source d’inspiration à partir sa fondation par Steve Jobs, elle a toujours été symbole d’innovation et de
création, du premier Macintosh à IPhone en passant par IPode ou MacBook. L’entreprise est présente partout une énorme
« communauté » quasi « religieuse » est présente aux Etats-Unis.
Selon Forbes Apple devient en 2008,2009 et 2010 la société la plus admiré au niveau international, devient également la
première capitalisation boursière de la planète en 2011, puis la grande capitalisation boursière de tous les temps en 20 aout
2012 avec un montant de 623,53 milliards de dollars américains.
Aujourd’hui Apple, fait face à la difficulté de la perte de Steve Jobs et de son remplacement par Tim Cook, deux
hommes aux styles bien différents. Alors que Jobs était un innovateur toujours à la recherche d’un nouveau cap
technologique à franchir, Cook est un homme d’affaire qui veut s’assurer du futur et de la toute-puissance d’Apple. La
firme aurait, semble-t-il, perdu sa capacité à faire rêver et semble être arrivé un stade de maturité où l’objectif principal est
la conservation de sa puissance et non l’innovation.
Apple grâce à sa réactivité et rapidité d’innovation séduit le public c’est pourquoi nous allons tenter de répondre à la
question suivante :
En quoi la stratégie a permis telle Apple de bien se positionner parmi les leaders en domaine informatique ?
Cet axe de cas pratique est divisé en trois phases, dont le premier est lié à la présentation de l’entreprise Apple elle-
même ; en parlant de sa vision, mission, métier et la fiche pratique, puis la deuxième phase est liée à l’étude des DAS
d’Apple et sa stratégie qu’elle l’applique et finalement en met le point sur l’avenir de la stratégie en proposant quelques
recommandations sur la stratégie ou les stratégies possibles que doit Apple adopter à l’avenir.
I-Description de notre étude de cas

Cette partie est consacrée au cotée pratique de notre travail sur les stratégies concurrentielles, afin de donner une
légalisation ou bien la légitimation à notre recherche.
1-L’objectif
L’objectif derrière cette partie pratique est de ne pas rester dans le théorique des choses, mais de le dépassé vers le
pratique. Afin d’éclairer les choses ca d’une part, encore pour se rapprocher du terrain c’est-à-dire prendre une idée sur la
façon par laquelle agir les entreprises avec les stratégies concurrentielles, encore pour donner un travail qu’est vitale et
donné une légitimation à ce rapport et un point qu’est important c’est d’avoir une idée sur les nouvelles tendances
stratégiques.
2-La méthodologie de la partie pratique

– Réunions sur les cafés et au sein de la FSJES
– la méthodologie de recherche basée sur le rassemblement des références puis le traitement et le tri des informations soit
dans un ouvrage et dans des sites web
– le choix d’une étude de cas sur une entreprise qui utilise l’une des stratégies évoquées …
II-présentation d’Apple
Dans cette phase nous allons présenter les données d’entreprise APPLE que nous l’avons pris comme étude de cas.
1-Historique d’Apple
Apple est une société américaine crée en 1er avril 1976 par Steve Jobs et Steve Wozniak. Dans leur garage le nom
d’Apple proviendrait du fait que les deux n’avaient toujours pas le nom lors du dépôt de statut de l’entreprise, et qu’elle
l’on appelé ainsi car ils étaient en train de manger une pomme.
-Le logo d’Apple a connu de nombreuses modifications avec le temps et le succès de l’entreprise.
-Les différents produits du grande société Apple :

 En 1977, le premier ordinateur d’Apple sorte « Apple 1 ».
 En même année après le succès du premier ordinateurs Apple créaient un autre ordinateur « Apple 2 ».
 En 1984 création de « Macintosh » un produit révolutionnaire.
 Puis la création de nombreux types de Macintosh en parlant de « Macintosh 512K », « Macintosh plus »,
« Macintosh SE » et « Macintosh II) pour aboutir en 1989 à la création de « Macintosh portable ».
 En mai 1998 la sortie de « iMac ».
 En 2001 la sortie de « Mac OS X » il permet tout comme Linux l’utilisation des programmes libres.
 En 2001 le début de la diversification et encore l’accentuation de la stratégie de différenciation par la sortie de
« IPod ».
 Apple alors déclinera une gamme complète « iPod Touch, iPod Nano, iPod Classic ».
 En avril 2003 la stratégie de différenciation prolongée avec l’ouverture d’un magasin de vente en ligne : iTunes
musique store et louer des films en ligne.
 En 2005 l’apparition de « Mac mini ».
 En 2007 la sortie de « Apple TV » et « IPhon ».
 En 2008 le lacement d’un nouveau produit qui marque à la fois la stratégie de diversification et de différenciation en
parlant de « Mac Book Air ».
 En 2009 lancement d’une 3ème génération de l’IPhon.
https://fr.slideshare.net
:
près la description des produits inventés par Apple du début de cette grande société on peut
erver clairement que la stratégie adopté est celle de différenciation vers le haut plus l’innovation.
- les grandes périodes d’évolution d’Apple :

https://docplayer.fr
2-Présentation d’Apple
A-Mission
La mission d’Apple consiste à adapter la machine avec l’homme, pour répondre entièrement aux besoins et de les
satisfaits de ses clients visés et potentiels.
B-Métier
Est de fabriquer des produits de nouvelles technologies d’information et de communication d’excellente qualité dont
l’usage rendu particulièrement facile pour être accessibles à tout le monde.
C-Vision Est de bien maitriser

son métier, NTIC et se développer rapidement pour rester le leader par des stratégies d’innovation comme a habitué dans le
secteur d’informatique.(1)
D-Fiche d’Apple
SECTEUR Informatique
ANNEE DE CREATION 1976
SIEGE CENTRALE SILICON VALLEY, CALIFORNIE
CHIFFRE D’AFAIRE 197,7 milliards d’euros
BENEFICE NET 41,26 milliards d’euros
EFFECTIF 116 000 personnes
SITE WEB http ://www.Apple.com
III-L’activité d’Apple
1-Le DAS d’Apple
1
http//www.mirador.multinationales.com
Tout d’abord les produits et les services clés d’Apple peuvent être classés en différents domaines d’activités
stratégiques.
Généralement Apple à 6 DAS auquel fonctionne ou bien déroule son activité :
a) DAS des ordinateurs : le premier DAS principal, est celui qui présente l’activité principale historique de la firme,
c'est-à-dire la fabrication des ordinateurs : Macintosh, iMac, Mac mini, Mac Book Pro…
b) DAS des logiciels : c’est le second DAS qui regroupe les logiciels, proposés par l’entreprise ; système
d’exploitation Mac OS X, logiciels de montage des vidéos tels que DVD studio Pro, des logiciels d’utilisation par
exemple Iworks et Iphotos, des logiciels qui permettes e voir des filmes directement Apple TV, un logiciel internet
qui concurrence internet explorer de Microsoft on parle de Safari.
c) DAS des périphériques d’ordinateur : comme les imprimantes, des extensions mémoires, des dispositifs de
stockage, des accessoires vidéo…
d) DAS périphériques des solutions des réseaux : des serveurs et bornes Wifi, sont des outils de connectivité sans
fils par exemple.
e) DAS de marché musique numérique : propose des lecteurs MP 3 avec toutr le gamme de IPod (TOUCH, NANO,
SHUFFLE…) et en plus des cela offre également un service de téléchargement en parlant de l’Istore présent dans le
logiciel iTunes.
f) DAS des Smartphones : c’est le marché de téléphones qu’Apple intégré dans son activité globale informatique et
NTIC avec l’apparition d’Iphone qui vient pour concurrence plus précisément Samsung et BlackBerry.
2-Les segments d’Apple

Pour réussir et se développer avec succès Apple établait une segmentation bien définie. Concernant les segments d’Apple
existe plusieurs segments presque 3, mais dans notre étude de cas nous avons choisi de parler de deux segments :
-Ordinateurportable: Mac mini, iMac, MacBook Pro…
-Ordinateur bureau:iBook, MacBook, PowerMac…
-Baladeurs et gadgets :iPod…
-périphériques :souris Mighty Mouse, clavier, Apple one scanner…
-services en ligne : boutique en ligne, vente de musique (iTunes), applications (Apple store) …
-logiciels : système d’exploitation Mac OS X, les applications iMovie, iWorks…
NB :
A noter que tous les segments d’Apple se choisie en répondant à trois questions sur : la
technologie utilisé, les concurrents possibles et les clients potentiels.
A-Segment des ordinateurs

1/ La technologie utilisée :
Dans toute la gamme, on retrouve le processeur Intel, une coque en aluminium et en verre et enfin toute ce qui est
nécessaire pour concevoir un ordinateur, c'est à dire une carte graphique, une carte mère, une batterie avec la même
technologie... Ce qui diffère ce sont leurs puissances, la mémoire...
2/ Les concurrents :
Les concurrents communs aux produits du DAS des ordinateurs sont HP, Dell, Acer, Lenovo, et Toshiba.
3/ Les clients :
Population à fort revenu et les technophiles.
B-Segment des téléphones

1/ La technologie utilisée :
Il s'avère que les produits du DAS de la téléphonie utilisent la technologie multitouche et écrans tactiles. Apple est dans
le marché de la téléphonie que depuis très peu de temps. Ainsi ses offres se sont déclinées en deux portables l'iPhone avec
le réseau Edge et l'iPhone 3G. Il est donc très difficile de dire qu'ils n'utilisent pas les mêmes technologies.
2/ Les concurrents :
Nokia, Motorola, Samsung, Sony Ericsson, RIM.
3/ Les clients :
Les produits sont destinés au grand public et il touche de plus en plus les professionnels CSP.
A noter qu’il existe une autre segmentation d’Apple, en commençant par « HIGHT MARKET » ; est le marché de haut
de gamme, destinés aux professionnels avec des prix élevés l’exemple de : Mac Book, Mac Book Pro, Power Mac G5… et
le segment de « MIDDLE MARKET » le marché moyen destinés aux consommateurs de bon rapport qualité/prix
l’exemple de : iMac, i Book... et dernier segment c’est « MASS MARKET » ; est le marché de mass destinés au grand
public intéressé par les tarifs attractifs le cas de Mac mini, Tous ces exemples sont donnés juste pour le DAS des
ordinateurs.
3-Les principaux concurrents d’Apple

Apple est implanté sur secteurs ou il y a une forte concurrence. Les entreprises présentent dans ce segment sont
confrontées à des changements rapides sur la technologie et se sont obligé d’être toujours à la pointe sur l’innovation. Les
principaux concurrents d’Apple sont les suivants : Samsung, Sony, Acer, Microsoft, Fujitsu, Epson, Nec, Novell, CASIO,
HP, Dell.
4-Les avantages concurrentiels

Généralement Apple repose sur énormément avantages compétitifs :
 Le superbe design des produits.
 La faiblesse cout de production.
 Les services à la clientèle.
 L’innovation et forte marge de créativité.
 La nouvelle stratégie d’Apple de 2018 qui rend de compte plus sur la qualité au mois janvier Apple décide de
réduire le nombre de nouveautés, afin de focaliser sur la perfection de la performance.
 La différenciation à travers l’implantation sur différents marchés.
 L’image de la marque.
5-Le positionnement d’Apple

Apple est ne marque réputée pour l’interface utilisateurs et le design élégant de ses produits, et notamment pour
l’introduction de ses technologie au grand public. Ces éléments sont à l’origine de l’augmentation des prix des produits
d’Apple. Apple se positionne historiquement au marché de haut de gamme. Néanmoins la diversification se de ses produits
lui a permet de se fixer également sur des segments de mass. Généralement Apple pour son bon positionnement se base sur
des critères sociologiques tells que le snonisme et des critères plus pratique et touchable.
-Design
-La technologie proposée
-Le logo de la pomme lui-même
6-La cible d’Apple

Ces 10 dernières années la grande firme Apple a confirmé ce choix. Les produits d’Apple sont présentés comme étant
destinés à toutes les tranches d’âges, visant toutes les catégories socioprofessionnelles confondues, et cela, de manière
internationale.
-Une cible majeure : les jeunes et les professionnels :

Les jeunes sont les premiers touchés. En effet, Apple connu par sa capacité à vendre des produits même couteux aux
adolescents et aussi pour la grande popularité de sa marque chez des jeunes générations.
Par Exemple ; est surement à l’époque le produit le plus répondue auprès les jeunes, Apple de son début est connu
auprès les jeunes grâce à sa stratégie de différenciation, par ce qu’ils étaient les premiers qui ont réaffiché à rassembler
dans un produit tous les besoins en parlant de l’innovation puis la différenciation se trouve dans le même produit puisqu’ils
ont réaffiché d’ajouté à ce dernier des jeux et applications de plus en plus variés.
Axe 2 : le cadre stratégique d’Apple

I-La stratégie concurrentielle d’Apple
1-La stratégie d’Apple
La stratégie concurrentielle appliquée par Apple, on parle de la stratégie de différenciation et plus précisément la
stratégie de différenciation vers le haut (sophistication). La stratégie de différenciation par le haut est une stratégie qui
consiste à proposer des produits plus chers répondant à des attentes sociologiques marqués et focalise sur l’image, en plus
de cela Apple utilise une stratégie d’innovation qui se base sur la créativité. La politique de la différenciation par le haut qui
vise à développer des caractéristiques des produits et services plus élevés que celles que de la concurrence, avec une
augmentation des prix, qu’on peut l’observer dans le passage d’un produit à un autre ; ordinateurs de bureaux, ordinateurs
portables, le passage IPod puis la création d’IPhone. .
La stratégie de différenciation par le haut ; l’applique Apple on peut l’observer à travers les types des produits en parlant
des produits qui offre des services différents par rapport aux concurrents mais avec des prix supérieurs parce qu’il y a une
valeur ajoutée.
A noter que Apple va commencer a partir de 2018 de suivre une stratégie de focalisation sur la qualité se sont Fried
d'Axios et Mark Gurman de Bloomberg qui nous apprenaient qu'Apple avait décidé de réduire le nombre de nouveautés et
d’amélioration de performance et d’éviter les problèmes de la stratégie de différenciation tells que la banalisation des
produits offerts.
2-Les apports de la stratégie de différenciation pour Apple

Apple a commencé dès son fondation de suivre la stratégie de différenciation par le haut, se qu’il a permet de se
distinguer et de créer sa propre image est finalement d’avoir un excellent positionnement, attractivité de la classe sociale de
luxe parce qu’il présente un produit de haut de gamme différent des autres produits l’effet de snobisme, il l’a permet d’être
le leader mondial du secteur informatique et de NTIC, l’augmentation des chiffres d’affaires, avoir ses propres
consommateurs et être loin des guerres des prix, a donné à l’entreprise sa propre culture.
3-Les limites de la stratégie de différenciation pour Apple

Quand parle du DAS des ordinateurs Apple a s’éloigner des concurrents naturels ou bien des consommateurs de mass, et
en plus un problème d’imitation de la part des autres concurrents par exemple les litiges avec Samsung, un risque de
banalisation et c’est ce que les consommateurs et les clients d’Apple ont commencé à se sentir avec l’absence de Steve
Jobs.
III-Les recommandations
Dans cette partie nous allons présenter notre point de vue, sur la stratégie d’Apple. Parmi les recommandations d’après
la recherche qu’on a faite sur la stratégie d’Apple il faut ne pas tomber dans la banalisation des produits et la monotonie
maintenant avec l’absence de Steve Jobs sera obligé de réfléchir sur d’autres méthodes de fonctionnement.
 Apple doit focaliser un peut sur la qualité et la performance, par ce qu’il y a encours des challengeurs qui peuvent
l’imiter rapidement.
 Il faut que l’entreprise réfléchi à l’avenir de focaliser plus sur les Smartphones parce qu’ils sont plus demandés que
les ordinateurs puisque on trouve des personnes avec deux à trois téléphones portable mais sans Pc portable.
 En croissance interne : partenariat avec des opérateurs mobiles pour une meilleure diffusion et pénétration des
nouveaux marchés dans les pays émergents.
 Développer les services associés telles les nouvelles applications intégrées dans leurs nouveaux produits
Conclusion :
Malgré le marché est en plein concurrence Apple n’a jamais tomber à une crise, grâce à deux facteurs ; premièrement
l’existence dans grand PDG en parlant de Steve Jobs qu’il avait une vision et deuxièmes l’application de la stratégie
différenciation avec une culture d’innovation. Mais maintenant avec l’absence de Steve Jobs sera obligé de réfléchir sur
d’autres méthodes de fonctionnement.
Par sa stratégie de différenciation Apple donc est destiné à rester sur des petites parts de marchés, mais avec une forte
valeur ajoutée. La stratégie général de la marque qui vise à enfermer ses utilisateurs dans un monde entièrement Apple,
depuis le magasin (Apple store) pour acheter des baladeurs (iPod) en passant par la revente en ligne de musique (Apple
musique store), c’est en cela que le maintien du succès de la marque est assuré…
Développement
stratégique
Introduction :
Une entreprise est une structure qui se positionne sur des marchés en perpétuels
mouvements. Donc, l’entreprise est amenée à déterminer ses axes de
développement et les moyens lui permettant de suivre les orientations
stratégiques retenues.
Une fois la décision prise de faire croître l’entreprise, il reste encore à décider
comment y prendre.
Il existe plusieurs stratégies de croissance : se tourner vers de nouveaux

marchés, créés de nouveaux produits, faire une acquisition, etc. Bien des
entreprises conçoivent leur propre combinaison de stratégies.
Il est essentiel de choisir l’approche qui convient le mieux au plan stratégique

d’ensemble. Les entreprises sont parfois attirées par des occasions de croissance
non stratégiques, au détriment de leurs objectifs d’ensemble.
D’ailleurs, il faut agissez en fonction des conditions du marché. Par exemple,

une acquisition peut être une bonne stratégie si l’entreprise ciblée est sous-
évaluée dans un contexte économique difficile. D’un autre côté, dans certaines
circonstances, il peut être plus avantageux d’étendre les activités actuelles de
l’entreprise plutôt que de payer une prime substantielle pour une acquisition
coûteuse.
Il est également très important de discuter sa stratégie avec son équipe et de tenir
compte des réactions et de l’avis des employés pour obtenir leur adhésion. Et
aussi assurer l’analyser les répercussions financières de la stratégie choisie.
CHAPITRE 1 : LA CROISSANCE INTERNE
1. Définition
La croissance interne est une stratégie de développement d’entreprise qui repose
uniquement sur l’utilisation de ses ressources propres(savoir-faire,
compétences, ressources financières.. ) Pour créer de la valeur contrairement à
celle dite externe.
Donc la croissance interne permet une augmentation du niveau de la production

et/ou élargissement du d’activité de l’entreprise. Au final, le chiffre d’affaire de
la société augmente.
L’entreprise va donc investir dans des actifs matériels ou immatériels, on peut

citer quelques exemples :
 Machine pour des capacités,

 Formation des salariés pour une main d’œuvre plus efficace,

Publicité ou commercialisation pour garder les clients et en attirer de
nouveaux,
Recherche et développement afin de créer de la valeur en innovant,
 Investissement en R&D.

Elle est souvent privilégiée par les entreprises familiales, qui préfèrent se
développer en gardant un contrôle total, ou par les sociétés préférant la stabilité
2. Formes de la croissance interne.
Les facteurs de croissance d'une entreprise tiennent au dirigeant lui-même, à sa

motivation, aux choix structurels (comme la délégation ou à l'inverse la
centralisation), et enfin au dynamisme propre du domaine d'activité. La
croissance se traduit par un développement de la taille de l'entreprise pouvant
prendre 3 formes :
L'augmentation d'inputs (intrants) : l'entreprise fait entrer dans son

périmètre des effectifs, des fonds propres, des capacités de production
supplémentaires.
L'augmentation d'outputs (extrants) : l'entreprise accroît sa production ou
son offre de produits et de services, donc il s’agit de l’élargissement de
l’offre (par exemple une entreprise propose un nouveau produit)
Modalités de développement stratégique 4

L'augmentation d'outcomes (résultats) : l'entreprise augmente son chiffre
d'affaires, sa trésorerie, sa part de marché, sa valeur boursière.
3. Leviers de la croissance interne :

La croissance interne d’une entreprise repose sur l’utilisation de ses ressources
internes.
Les ressources humaines, notamment, regroupent l’ensemble des connaissances,

des compétences et des savoir-faire dont peut disposer l’entreprise grâce à ses
employés actuels et futurs.
Par ailleurs, les ressources matérielles sont les biens, meubles et immeubles,
que l’entreprise possède ou peut acquérir
Exemple : machines, parc automobile...
Les ressources immatérielles, quant à elles, sont les éléments intangibles sur
lesquels l’entreprise peut s’appuyer pour acquérir de nouveaux clients
Exemple : notoriété de la marque, image de marque, réseaux…
Les ressources technologiques sont les technologies que l’entreprise maitrise

ou développe à travers l’innovation
A savoir : les ressources technologiques se développent grâce à la Recherche et

Développement (R&D)
Enfin, les ressources financières permettent de financer la croissance interne
Exemple : capacité d’autofinancements (CAF), capitaux propres …
4. Avantages de la croissance interne :
Avec la croissance interne, l'entreprise conserve le contrôle sur ses activités. La

croissance est progressive, sans aucun changement brutal. Dans le cas d'une
croissance par fusion, au contraire, les changements sont rapides et brutaux,
nécessitant souvent une restructuration des activités.
De plus, le climat social de l'entreprise est préservé, voire amélioré, puisque les
salariés font partie intégrante de cette croissance.
La croissance internet permet de bénéficier d’économie d’échelle, ce qui signifie

que le coût de production d'un produit diminue avec le volume de production.

5. Inconvénients de la croissance interne :
La croissance interne est un mode de développement long, il demande du

temps.
NB : La croissance externe permet d'acquérir rapidement une nouvelle

technologie en rachetant une entreprise qui la possède, alors que la croissance
interne demande un long investissement en Recherche et Développement pour
acquérir cette technologie.
La croissance interne demande des ressources financières importantes,

notamment une forte capacité d'autofinancement et/ou une capacité d'emprunt.
CHAPITRE 2 : CROISSANCE EXTERNE
1. Définition :
La croissance externe consiste – pour l’entreprise - à développer ses capacités et
ses compétences via l’acquisition d’autres entreprises concurrentes ou
complémentaires. L’entreprise acquise peut conserver son intégrité, ou bien, être
fusionnée à l’entreprise acquérante. Dans ce cas que l’on parle de fusions-
acquisitions.
Le développement par fusions-acquisitions M&A « Mergers & Acquisitions »

s’inscrit en général dans le champ de la croissance externe. Les fusions-
acquisitions sont avant tout des pratiques de réalisation (à connotation juridique)
permettant de mettre en œuvre une stratégie de croissance externe.
2. Formes juridique de la croissance externe :
Fusion : c’est la réunion de 2 ou plusieurs entreprises pour donner

naissance à une nouvelle entreprise, qui reprend la totalité de leurs
patrimoines
Banque
Attijariwafa
Commerciale Wafabank
Bank
du Maroc
Absorption : L’absorption induit qu’une société (absorbée) disparaît et

est intégrée à une autre (absorbante) qui accroît son capital par fusion des
2 patrimoines.
Centrale danone Fromagerie Des Doukkala
Absorbtion
Centrale danone
Apport partiel d’actifs : Une entreprise apporte à une autre une partie de
ses actifs en échange de titres nouveaux de la société qui reçoit, aucune
société ne disparaît.
La scission : c’est la disparition d’une société par la transmission de
patrimoine à des sociétés nouvelles ou préexistantes.
Prise de participation : Acquisition d’une partie du capital d’une société
soit pour en tirer des revenus, soit pour participer à sa gestion et tenter de
la contrôler. Il est à noter que les regroupements partiels peuvent être un
pont qui peut conduire par la suite à des regroupements complets.
Offres publics d’achats « OPA » : C'est la forme légale d'acquisition des
sociétés cotées en bourse. La particularité de l'OPA, comme son nom
l'indique, est que l'offre d'achat d'actions se fait publiquement plutôt que
privément. Elle autorise une société A à s’adresser publiquement aux
actionnaires d’une société B pour leur proposer le rachat d’une quantité
déterminée de titres.
Exemple : Adidas avec Reebook
Offres publiques d'échange « OPE » : c’est une firme qui s’engage à
acquérir les actions de la société cible en remettant en échange des actions
de sa société.
3. Classification des opérations de croissance externe
3.1. Croissance horizontale :
Consiste à racheter des entreprises qui pratiquent la même activité. On intègre

des concurrents pour devenir plus gros et plus important.
Un exemple symbolique serait le cas de la fusion Arcelor Mittal dans le secteur

de la sidérurgie. Le leader Mittal a racheté le numéro 2 mondial Arcelor.
3.2. Croissance verticale :
Association d’entreprises ayant des activités complémentaires a (fournisseur, un

sous-traitant, un distributeur ou un intermédiaire.), le but étant d’être moins
dépendant de ces derniers ou d’avoir la maîtrise de la filière toute entière
3.3. Croissance conglomérale :
Consiste à racheter des entreprises appartiennent à des branches différentes et

qui sont techniquement non-complémentaires, afin d’augmenter le profit

4. Effets espérés des opérations Croissance Externe
4.1. Les synergies opérationnelles :
La recherche de synergies est le motif le plus souvent invoqué lors des

lancements d’opérations de fusions-acquisitions :
Synergies de coûts liées aux volumes : diminution du coût unitaire de

production, notamment R&D, publicité, réseaux de distribution;
Synergies de coûts liées aux partages de ressources : supprimer les
doublons, mieux répartir les ressources ;
Synergies de croissance : possibilité d’accéder à de nouveaux marchés
ou améliorer son offre de produit ou étendre sa clientèle.
4.2. Un meilleur accès aux financements :
La concentration donne plus de visibilité à la firme et permet un accès plus

facile aux financements.
4.3. Le renforcement du pouvoir sur le marché :
L'objectif est d'obtenir un pouvoir de négociation accru sur les fournisseurs

ou d’exclure des concurrents.
4.4. Les innovations techniques :
Souvent, de grands groupes s'offrent à grand prix des PME innovantes afin
d'absorber leurs technologies, leurs brevets, leur dynamisme. C'est la
politique actuelle de Microsoft, Google, IBM…
5. Inconvénients des opérations Croissance Externe
Problèmes d’intégration dans le nouvel ensemble (cultures, mode

d’organisation du travail différentes…)
Risque de perturber le climat social de la firme (restructurations,
réorganisation…)
Le coût de l’opération est important.

CHAPITRE 3 : La croissance conjointe : les alliances
1. Définition :
Les alliances constituent un mode de croissance qui connaît un fort

développement depuis le début des années 1980. Les alliances sont des
collaborations entre des entreprises parfois concurrentes visant à partager
certaines de leurs ressources et de leurs compétences afin de développer un
projet en commun (développement d’une offre nouvelle, implantation à
l’étranger, fabrication d’un produit…).
C’est ce qui les distingue des relations d’impartition qui concernent des
entreprises qui ont des rapports de client à fournisseur.
Les alliances sont donc des procédés moins lourds à gérer que les fusions-
acquisitions car elles n’impliquent pas un rapprochement organisationnel massif
entre les entreprises concernées.
2. Les différents types d’alliance :
On peut distinguer trois grands types d’alliances stratégiques :
2.1. Les alliances de pseudo-concentration:
Dans ce cas, les entreprises développent, produisent et commercialisent un

produit commun. Les compétences et contributions des sociétés sont de nature
globalement similaire. L’objectif est fondamentalement un objectif de taille.
Nous observons généralement une seule chaîne de production. Ce type
d’alliance fait disparaître la concurrence du point de vue des alliés.
Exemple :
Sur le créneau des monospaces, Volkswagen et Ford avaient créé une alliance de
pseudo-concentration pour lancer leurs premiers modèles. Cela leur permettait
de réduire les coûts d’investissement, de partager les risques et d’accroître les
économies d’échelle, même s’ils devaient évidemment partager en retour les
bénéfices.

2.2. L’alliance complémentaire :
Les alliances complémentaires associent des entreprises dont les compétences et

les attributions sont complémentaires dans l’activité visée. L’une des entreprises
peut, par exemple, commercialiser un produit développé par une autre. Le
produit amené par l’entreprise alliée ne doit généralement pas être concurrent de
ceux du partenaire qui le commercialise.
Ces alliances ont souvent pour objectif d’ouvrir un produit à de nouveaux

marchés stratégiques. Comme évoqué précédemment, ces alliances
complémentaires sont très fréquentes dans les processus d’internationalisation.
La firme entrante dans un pays apporte alors ses produits, ses services ou ses
technologies et la firme présente sur le marché offre le plus souvent son réseau
de distribution.
Exemple :
Nous connaissons tous le véhicule Renault Espace mais nous sommes moins
nombreux à nous souvenir que ce monospace est né d’une alliance entre
l’entreprise Renault et un autre industriel du secteur, l’entreprise Matra. Dans
cette alliance, Matra apportait le design du véhicule et se chargeait de la
carrosserie. Renault, pour sa part, apportait le moteur et le réseau de distribution.
L’alliance était parfaitement complémentaire puisque chacun y a apporté des
ressources distinctes.
2.3. L’alliance de co-intégration :
L’alliance de co-intégration désigne l’association de deux entreprises visant à

réaliser des économies d’échelle sur un composant ou à un stade du processus de
production isolé. La concurrence peut rester frontale car les produits peuvent
être substituables. Il s’agit souvent d’accords limités à la R&D ou à la
production. Les partenaires sont des entreprises aux positions concurrentielles
équivalentes. Le mode d’organisation le plus fréquent est la création d’unités ou
d’ateliers spécifiques.
Exemple :
Il y a quelques décennies, Peugeot, Renault et Volvo avaient opéré une alliance

de co-intégration pour développer un nouveau moteur, le V6, dont ils pouvaient
ensuite équiper leurs véhicules selon leurs intentions propres.
Le recours aux alliances stratégiques permet aux entreprises de démultiplier les

projets, puisqu’elles reposent sur le partage des ressources et des compétences.
Ce type d’alliance permet également aux entreprises d’augmenter leur réactivité
et d’accéder plus facilement aux technologies et aux connaissances les plus
pointues dans leur domaine.
3. Pourquoi privilégier une alliance stratégique ?
3.1. Pour plus de diversité et d’efficience :
L’alliance stratégique peut être une réponse adéquate à la recherche d’une masse
critique dans le but d’atteindre des objectifs d’efficience (par rapport aux coûts)
ou d’améliorer la diversité de l’offre.
Cette recherche de la masse critique doit se situer sur un segment d’activités

plutôt limité en taille et qui ne justifie pas la fusion entre les deux organisations
qui sont, par ailleurs, actives dans d’autres domaines. La fusion serait excessive.
Il n’y a en outre pas d’intérêt à mettre tous les actifs ensemble dans cette
alliance.
3.2. Pour plus de co-spécialisation :
Ce type de croissance peut également répondre à un besoin de complémentarité

dans les ressources et les compétences détenues par chacun des partenaires.
3.3. Pour apprendre de nouvelles ressources et compétences :
L’alliance stratégique permet d’accéder à des connaissances sans devoir investir

dans l’ensemble des actifs nécessaires.
Exemple:
Un industriel belge qui souhaite s’installer en Chine considérera la possibilité de

s’allier avec une entreprise chinoise pour qui son marché domestique n’a aucun
secret. L’industriel belge pourra alors apprendre à travailler sur ce nouveau
territoire pour un jour peut-être gérer son propre développement.

4. Les méfiances face à des alliances :
Malgré les nombreuses qualités que présentent les alliances stratégiques, une
majorité d’entreprise entretient encore une méfiance à leur égard. Celles-ci
craignent en effet qu’elles puissent devenir le
« Cheval de Troie » par lequel les concurrents pénétreraient leurs secrets et

s’accapareraient les sources de leurs avantages concurrentiels.
De plus, les dirigeants sont souvent réticents à l’idée de s’allier avec la

concurrence du fait de partager le pouvoir de décision. À leurs yeux, une telle
concession peut grandement compliquer le management de l’activité.
La croissance par alliance stratégique est donc un mode privilégié de

développement lorsqu’il s’agit d’exercer un effet de levier sur ses ressources et
compétences ou de s’attaquer à de multiples marchés souvent fragmentés.
Modalités de développement stratégique

CHAPITRE 4 : L’INTERNATIONALISATION :
1. Définition :
Selon Pasco-Berho (2002), l’internationalisation est une succession d’étapes qui
permet à une entreprise de réaliser un apprentissage progressif des marchés
étrangers. L’expression « internationalisation » fait appel à deux dimensions
majeures. La première est celle de demande, qui va être évaluée au niveau
mondial avec des différences locales, et celle d’offre, avec des produits et
services de plus en plus standardisés et une concurrence qui ne se ferait plus au
sein des différents marchés, mais directement au sein du globe.
Autrement dit, en économie l’internationalisation est une stratégie de

développement d’une entreprise au- delà de son marché national d’origine. Elle
peut se manifester par l’implantation d’unités de production dans d’autres pays
ou la conquête de plusieurs marchés nationaux.
2. Raisons et facteurs de l’internationalisation :
2.1. Raisons
L’entreprise a intérêt à internationaliser sa production pour 4 raisons.
 Ajouter des marges d’exportation à ses marges intérieures
 Accélérer le processus d’apprentissage
 Bénéficier d’économie d’échelle lorsque le marché national est trop étroit
 Etre plus prêt du consommateur
2.2. Facteurs
Les facteurs Techniques :

Baisse des coûts de transports
Baisse des coûts de transports
Hausse des capacités de production
Importance du savoir-faire technologique inégalement reparti
Les facteurs Economiques :
Niveau des salaires
Saturation de la demande dans les Pays Industrialisés
Inégales dotations en facteurs des pays
Uniformisation partielle des modes de consommations
Les facteurs Politiques :
Création des ZLE (Zones de libre-échange)
Idéologie dominante du libre échange
Diminution des obstacles non tarifaires

Coûts avantageux en matière :
Salariale (main d’œuvre souvent moins onéreuse)
Sociale (dispense des régimes de production sociale)
Fiscale (existence de paradis fiscaux)
Possibilité de contourner les obstacles douaniers (Ex : Implantation
d’entreprises japonaises en Europe)
Possibilité d'accéder à des sources de financement sur le marché
international des capitaux.
Possibilités de contrôle des réseaux de distribution.
3. Etapes de l’internationalisation :
A. 1ere étape : Le développement des exportations :

1. Exportation Directe : Elle évite les intermédiaires. Elle permet donc de
faire l’apprentissage des marchés étrangers et d’éliminer les
rémunérations des intermédiaires. Mais elle est difficile et coûteuse en
pratique où la firme méconnaît les rentabilités locales, les modes de
consommation locaux, les pratiques commerciales locales et les
règlements. Il y a donc un risque d’erreur important. De plus, l'entreprise
va devoir entretenir sur place des stocks et un service de distribution
coûteux.
Par ex : avec un agent commercial à l’étranger ou avec un représentant

salarié.
2. Exportation indirecte : mieux adaptée à la phase initiale d’exportation.
Elle dispense l’entreprise de tout investissement et de toute présence
personnelle à l’étranger. L’exportateur peut utiliser les services de
courtiers ou vendre à des sociétés de commerce extérieur qui s’occupent
de toutes les formalités douanières, financières et administratives, et
conclut elle-même les contrats de vente à l’étranger. Cependant ces
interventions d'intermédiaires constituent un "écran" qui empêche toute
véritable connaissance et toute réelle pénétration du marché étranger.
3. Exportation Associée : Exemple :Le " Piggy Back" : il s'agit d'une

technique utilisée par les PME pour bénéficier (moyennant des commissions)
du réseau de distribution d’une FMN.
Exemple : Création de Groupement d’exportateurs qui se dotent, grâce aux
contributions des membres, de moyens de prospection et de ventes.

B. 2ème étape : La mise en place d’un réseau de distribution à l’étranger :
L’exportation directe, indirecte ou associée présente l’inconvénient de ne pas assurer
une présence permanente de l’entreprise à l’étranger alors que la constitution de
réseaux de distribution à l’étranger le permet.
Exemple :
 La franchise internationale (exemple : Yoplait)

 La franchise étrangère (exemple : chaines hôtelières)
 La succursale (sans personnalité juridique)
 Filiale de distribution (création d'une personne morale nouvelle par
exemple "Renault export")
C. 3ème étape: La multinalisation :
La FMN n’apparaît vraiment que lorsque des filiales de production complètent
les filiales de distribution.
On repère une FMN aux critères suivants :
 Part des ventes réalisées à l’étranger

 Activités de production réalisées à l’étranger
 Présence dans plusieurs pays
 Nombre de filiales à l’étranger
 Détention multinationale du capital social
 Cotation des titres sur plusieurs places financières
 Stratégie internationale
4. Avantages et Risques de l’internationalisation :
4.1. Avantages :
 Main d’œuvre
 Charges sociales
 Fiscalité
 Matières premières
 Elimination des coûts des transactions internationales
 Frais de transport allégés.
 Stockage moins coûteux
 Droits de douane allégés
 Meilleure veille commerciale mondiale
 Image de marque internationale des produits
 Adaptation aux spécificités des marchés internationaux

4.2. Risques:
Le risque politique est le risque qu'une décision prise par un gouvernement soit
susceptible d'avoir un impact négatif sur les activités d'une entreprise. Les
conflits militaires peuvent premièrement avoir des impacts directs sur certaines
entreprises présentes dans des territoires touchés par des destructions
matérielles, des pertes de marché, ainsi que des répercussions indirectes via les
cours des matières premières, les transports internationaux ou la mise en place
de sanctions économiques.
Le risque économique se rapproche de l'évaluation de la capacité financière d'un

Etat, et des impacts de la conjoncture sur l'activité de l'entreprise. La survenance
d'une crise économique peut d'abord toucher indirectement une entreprise en
impactant ses partenaires. Une entreprise importatrice, dépendant d'un
fournisseur étranger, peut se voir dans l'incapacité d'obtenir le produit qu'elle
souhaite importer si une crise économique pèse sur l'activité économique du
pays de l'exportateur.
Le risque financier est le risque pour les entreprises de faire face à une volatilité
des taux de change, des taux d'intérêt, ou des marchés boursiers dans un pays.
Ce sont des risques qui découlent de la situation économique du pays et des
évolutions sur les marchés internationaux des capitaux qui déterminent les
mouvements des flux d'investissements.
Le risque environnemental n'est pas nouveau par sa nature, mais plutôt par la
perception que nous avons des effets de la production industrielle sur
l'environnement. Les récentes règlementations internationales en la matière
tentent de sensibiliser les entreprises aux effets de leur activité sur
l'environnement. En plus des dommages causés à l'environnement, ces risques
peuvent avoir des répercussions financières pour une entreprise comme l'échec
d'un projet, des frais relatifs aux dommages ainsi que des sanctions juridiques en
fonction du pays.
Le risque de réputation. La réputation d'une entreprise est considérée comme un

« actif intangible », la plupart du temps rattaché à une marque emblématique. En
se basant sur une estimation des gains futurs issus de l'utilisation du nom de la
marque, la réputation d'une entreprise peut atteindre des valeurs très élevées. La
réputation peut aussi permettre d'amortir les pertes en cas d'événement néfaste
(gestion de crise basée sur la confiance suite à l'amende de BNP Paribas). Il est
donc capital pour une entreprise de préserver sa réputation.

Conclusion
L'entreprise est un organisme vivant en constant changement. Lorsqu'elle est en

pleine expansion, il est tentant voire naturel d'envisager une croissance et une
internationalisation de la société . Pour pouvoir réussir sa croissance interne, externe
ou les deux à la fois . elle doit suivre ces trois(3) conseils :
1er conseil : Définir clairement ses objectifs
2ème conseil : Bien identifier les modalités possibles d’expansion en amont
3ème conseil : Accepter les conseils

Présentation de l’entreprise:
« CARREFOUR »
• Carrefour est un groupe français du secteur de la grande distribution.
• Devenu en 1999 le numéro un européen de la grande distribution en fusionnant avec le groupe français
Promodès, il se hisse en 2010 au 2e rang mondial de ce secteur en termes de chiffre d'affaires derrière
D. LES STRATÉGIES DU SPÉCIALISTE (STRATÉGIE DE NICHE)
l’américain Wal-Mart.
Il s’agit d’une stratégie de concentration ou de niche. Le spécialiste se concentre sur un créneau où
• Créé en 1959 à Annecy, il est présent en Europe, en Amérique du Sud et en Asie, ainsi que dans d’autres
la concurrence est quasi-impossible. il en devient le spécialiste. C’est la stratégie adéquate pour occuper un segment du marché et
zones du monde sous forme de partenariat local. s’y attacher de sorte à avoir un avantage particulier. Cette stratégie
permet à l’entreprise d’éviter la concurrence frontale avec les plus grands que lui, soit parce qu’elle n’a pas les moyens financiers ou
• Pionnier du concept d’hypermarché en 1963, il est également présent dans d’autres formats de la grande
distribution, essentiellement les supermarchés. Hormis l'enseigne Carrefour, le groupe Carrefour exploite des
enseignes, telles que GS, Supermarchés GB, Norte, Shopi, 8 à Huit... Aujourd'hui, le groupe Carrefour
humains.
Cette stratégie est rentable, mais dans le court terme, car chaque créneau, après un certain temps attire des concurrents. De ce fait,
si le spécialiste ne multiplie pas ses créneaux, ses chances de survie restent limitées. Donc, il faut s’adapter en permanence et
mener une veille quotidienne sur les autres concurrents.
FR
rassemble l'ensemble de ses enseignes sous un même nom, Carrefour (ex. : Carrefour Market, Carrefour
Express, Carrefour City, etc.).

Croissance Interne
La croissance Interne de « Carrefour » FR
Formation des collaborateurs:
• Formation, développement, responsabilisation, tels sont les engagements de Carrefour
pour accompagner 380 000 collaborateurs et satisfaire chaque jour 13 millions de clients
à travers le monde.
Achat des locaux plus spacieux:
• Les hypermarchés du groupe sont de dimension supérieure à 3 000 m2 pour atteindre
jusqu’à 24 400 m2, ceci pour une moyenne de 9 333 m2.
La mise en place d’un réseau de distribution:
• Carrefour est présent dans plus de 30 pays avec plus de 12 300 magasins et des sites
de e-commerce.
• Le Groupe emploie plus de 380 000 collaborateurs dans le monde et a réalisé un 88,24
milliards d'euros de chiffre d'affaires TTC en 2017
• En 2009, au Maroc, Carrefour conclut un accord de franchise avec Label'Vie, une
enseigne de grande distribution marocaine de 19 supermarchés.

Croissance Externe
FR
La croissance Externe de « Carrefour »
La prise de participation:
• C’est le fait pour une société ( ou une entreprise ) d’acquérir une partie du
capital d’une autre société. Cette participation est dite croisée quand
l’acquisition est dans les 2 sens.

La prise de participation :
FR
Carrefour et Comptoirs Modernes
En 1998, Carrefour rachète Comptoirs Modernes, dont il détenait
22,4 %, des actions
Les avantages :
Carrefour a augmenté son capital par la mise de sa main sur environ 500
supermarchés à l’enseigne Stoc, intégrant ainsi le format supermarché, dans
lequel il était encore très peu présent.
À la suite de cette opération de 19 milliards de francs (environ 2,9 milliards
d’€), Carrefour passe de la sixième à la quatrième place mondiale, en
devançant Metro et Sears.

FR
FUSION-ACQUISITION :
LA FUSION CARREFOUR ET PROMEDES :
L'opération de fusion Promodès et Carrefour en 1999 s'inscrit dans une
logique d'offre publique d'échange amicale des actions de la société Carrefour contre
des actions de la société Promodès. La fusion a été faite sur la base d'une parité
d'échange de 6 actions Carrefour pour une action Promodès, de 5 actions Carrefour
pour 1 certificat d'investissement Promodès.
Les avantages :
Accelerer la croissance : Cette fusion a donné naissance au premier groupe européen
et au deuxième groupe mondial de distribution

FR
Fusion-Absorption:
• C’est lorsqu’une société A rachète la société B et cet dernière est dissoute et vient
augmenté le capital de A
CARREFOUR ET GB S.A :
Carrefour rachète les 72,5 % de la société GB SA, entreprise leader de la distribution
alimentaire en Belgique mais en difficultés financières.
Cette fusion entre carrefour et GB SA a entrainé la disparition de cette dernière .

Les Avantages :
Économies de réseau : Dans certains secteurs, les entreprises ont besoin de
se déployer en un réseau national , donc cette fusion a aidé carrefour de
pénétrer le marché de Belgique avec de moindre couts et un bénéfice de
temps
Carrefour crée sa filiale belge (Carrefour Belgium). L'enseigne Maxi GB devient
Carrefour (56 hypermarchés); l'enseigne Super GB est conservée pour les
supermarchés. Ce qui va guarantir la notoriété de Carrefour en belgique
Création d’une filiale commune :
FR
• C’est quand 2 ou plusieurs entreprises qui tout en restant indépendante crée une nouvelle société dont elle
se partage le capital et dont elle assure conjointement l’exploitation et les risques.
Carrefour et Sabanci Holding ont décidé de réorganiser la gouvernance de leur société commune
CarrefourSA en Turquie. Sabanci Holding devient l'actionnaire majoritaire pour un montant total de 141
millions de livres turques (60 millions d'euros). Carrefour conservera 46,2% du capital de CarrefourSA et
Sabanci Holding 50,8%.
Les avantages :
Diversité des compétences : Sabanci Holding assurera ainsi la conduite de cette coentreprise ,
dans laquelle sa connaissance du pays et du marché seront mises au service de sa filiale
commune avec Carrefour'.
Accès à de nouveaux marchés : Souvent, les gouvernements nationaux interdisent à des
entreprises étrangères de vendre certains produits à leurs citoyens afin de ne pas perturber les
ventes de l’industrie locale ce qui va assurer L’expansion de Groupe de Carrefour dans les
marchés de la Turquie
FR
Croissance Conjointe
FR
La croissance Conjointe de « Carrefour »:
Alliance entre Carrefour et Tesco :
• C’est une collaboration qui allie l’expertise d’achat de deux leaders mondiaux de la
distribution, complémentaires dans leurs géographies et partageant des stratégies
communes
Les objectifs d’alliance :
• Permet aux deux groupes d’améliorer l’assortiment et la qualité des produits à des prix
encore plus bas au bénéfice des clients,
• Augmenter la compétitivité des deux enseignes.
• Renforcer également les liens avec les fournisseurs en leur ouvrant de nouvelles
opportunités.
• Chaque société continuera à travailler de son côté avec ses producteurs locaux et
nationaux.
FR
Partenariat entre Carrefour et Google:
• un partenariat stratégique de grande ampleur. L’offre de Carrefour en France va être
commercialisée en ligne sur une nouvelle interface de Google Shopping et vocalement sur
les appareils équipés de Google Assistant (Google Home et smartphones Android).
L’objectif commun de ce partenariat :
• mettre les expertises des deux groupes au service des consommateurs, en leur offrant le
choix qui leur convient le mieux dans leur expérience client, qu’elle ait lieu en magasin, en
ligne, sur Smartphone ou encore avec la voix.
• Permettre aux utilisateurs d’avoir une expérience simplifiée et intuitive d’achat
A travers ce partenariat :
• Google apportera ses compétences technologiques et ses outils autour de l’intelligence
artificielle, du Cloud, et des nouvelles interfaces telles que l’Assistant Google.
• Carrefour amènera toute son expertise produits et son savoir-faire dans les domaines de la
logistique et de la vente
L’internationalisation
L’Internationalisation de « Carrefour »: FR
Les motivations de l'internationalisation de Carrefour :
Facteurs politiques liés au cadre juridique :
• La mise en place des réglementations juridiques suit aux crises alimentaires et sanitaires.
• La mise en place de nombreuses réglementations gouvernementales qui visent à protéger le petit commerce.
Facteurs économiques:
• La saturation de la demande en France
• L'émergence de nouveaux marchés a fort potentiel de croissance
• Afin de contourner la législation qui limite son développement en France, Carrefour a débuté dès les années
1960 une politique d'internationalisation qui s'adapte en fonction de la culture et les spécificités de chaque
pays ou régions.
l'objectif de Carrefour était bien d'assurer sa croissance et de se développer en France et au niveau
international, aujourd'hui in est devenu le numéro 2 mondial. Cependant il a réussi à renforcer cette position
par l'implantation des hypermarchés sur un nombre de pays comme l'Espagne (1973) l'Italie (1972) et la
Belgique(1969), et par la suit

le groupe prend véritablement sa dimension internationale, et s’implante :
FR
• En 1993, en Turquie
• En 1994, au Mexique et en Malaisie
• En 1995, en Chine
• En 1996, en Thaïlande, en Corée de Sud et à Hong Kong.
• En 1997, à Singapour
• En 1998, en Colombie, au Chili et en Indonésie.
• En 2009 au Maroc, Carrefour inaugure son premier hypermarché, sur 5 500 m2 et 250
employés, à Rabat à travers un accord de franchise avec Label vie , lequel permettrait à
cette dernière d’ouvrir des hypermarchés portant l’enseigne française au sein du
Royaume.
Carrefour a réussi de s'implanter dans plus de 30 pays, dont 10 pays est directement présent
et dans plus de 20 pays, sous forme de partenariat et franchise

La décision
stratégique
INTRODUCTION
vie de l’entreprise est marquée par de nombreuses décisions. Elles sont prises
que jour, depuis sa création jusqu’à sa mort par les différents acteurs de
ganisation (dirigeants, mais aussi cadres, employés, ouvriers...) en tenant
mpte des attentes et des intentions des parties prenantes. Elles ne sont pas toutes
même nature ni de même importance : chaque décision a une incidence
érente sur le fonctionnement, la rentabilité, la performance et parfois même la
vie de l’entreprise.
s décisions stratégiques sont celles qui engagent les orientations générales

ne l'entreprise. Le plus souvent, il s'agit d’une décision unique et non réversible
e par le dirigeant et/ou l'équipe de direction d'une entreprise.
décisions vont souvent de pair avec une prise de risque ce qui reflète la
nde importance de la décision stratégique dans l’évolution de l’entreprise.
Chapitre I : L’entreprise est un lieu de prise de décision
Section 1 : Qu’est-ce qu’une décision ?
La décision est le fait d'un acteur (ou d'un ensemble plus ou moins cohérent d'acteurs) qui effectue un choix entre plusieurs
solutions susceptibles de résoudre le problème, ou la situation, auquel il est confronté.
D'une manière générale, la décision est l'action de l'esprit qui décide quelque chose ou se décide après délibération
individuelle ou collective :
 en psychologie, la décision est l'action volontaire et réfléchie de l'esprit qui se détermine à l'occasion d'un choix
d'une des issues au terme d'un processus de délibération ;
 en droit ou dans les domaines administratifs, la décision est une disposition arrêtée par une autorité compétente
collégiale ou unique, après délibération, ou une instruction de service émanant d'une autorité hiérarchique (par
ex: militaire) ;
 en économie, le micro ou macro décisions correspondent aux décisions prises par des agents économiques
simples ou complexes ;
 en stratégie, la décision est d'abord un courage opposé constamment aux détracteurs, appliqué à une situation
d'incertitude, se révélant perspicace dans la capacité à anticiper et réactualisé constamment pour s'adapter aux
aléas de l’adversité.
La décision peut également désigner une disposition de l'esprit : l'esprit de décision est la qualité d'une personne qui sait
rapidement prendre parti et ne revient pas sans motif valable sur ce qu'elle a décidé. Ce peut être aussi la fermeté de
caractère d'une personne qui sait prendre et assumer des choix difficiles.
Section 2: Les différents types de décisions et leurs caractéristiques?
 Les Types de décisions:
Igor Ansoff a proposé un classement des décisions en trois catégories stratégique, tactique et opérationnelle.
 Les décisions stratégiques sont prises par la direction générale de l'entreprise. Elles concernent les orientations
générales de l'entreprise. Elles ont une implication sur le long terme et engagent l'avenir de l'entreprise. Elles
comportent un risque important. Exemples : lancement d’un nouveau produit, abandon d’une activité, fusion avec
une autre entreprise.
 Les décisions tactiques sont prises par le personnel d'encadrement de l'entreprise. Elles ont une implication sur le
moyen terme et des conséquences importantes pour l’entreprise. Elles comportent un risque moyen.
Exemples : lancement d'une campagne publicitaire, acquisition de matériel de production, recrutement d’un cadre
dirigeant.
 Les décisions opérationnelles ont une portée limitée et comportent un risque mineur. Elles sont prises par le
personnel d'encadrement ou les employés.
Exemples : achat de fournitures de bureau, organisation des horaires de travail.
pyramide
d’anssof
Exemple d’une
décision stratégique:
Nous citons à titre

d’exemple, le cas d’une
bibliothèque publique qui
a pour mission la
participation au
développement culturel de la commune dans laquelle elle se situe.

Son objectif stratégique est de contribuer au développement de la culture de la population visée par les loisirs,
l’information, et la formation. Pour atteindre cet objectif, elle a décidé d’étendre ses services d’information et de
formation, de diversifier ses collections.
Exemple d’une décision tactique:
La bibliothèque publique peut prendre comme décision tactique l’organisation et l’accueil des événements culturels ainsi
que l’optimisation du service à domicile pour les personnes âgées ou empêchées.
 Exemple d’une décision opérationnelle:
L’organisation d’un événement culturel en collaboration avec une association communale va dans le sens de l’amélioration
de l’accueil et de la dynamique de la bibliothèque publique.
Les caractéristiques des décisions

Section 3 les facteurs d’influence:
1. Les facteurs de contingence internes et externes :

 Les facteurs de contingence internes :
Les théories de la contingence considèrent que la structure d'une organisation dépend à la fois de ses caractéristiques
propres et de l'environnement dans lequel elle agit.
D'après Mintzberg3, les facteurs de contingence qui ont une influence sur les caractéristiques d'une organisation sont :
 l'âge de l'organisation: plus elle est âgée, plus le comportement est formalisé
 la taille de l'organisation: plus elle est grande, plus la structure est élaborée
 le système technique (plus ou moins sophistiqué, automatisé)
 l'environnement (dynamique, complexité,...)
 les relations de pouvoir (centralisé/décentralisé)
D'autres facteurs peuvent être pris en compte pour caractériser une organisation tels que la nature même de l'activité, le
positionnement de l'entreprise sur son secteur d'activité, sa forme juridique.
 Les facteurs de contingence externes :

 L’environnement légal
 L’environnement politique
 L’environnement technologique
 L’environnement social et économique
2. L’influence du savoir –faire sur la décision
o Tableau explicatif de l’influence du savoir-faire et la valeur ajoutée sur la prise de décision :
For
Investir Maintenir
te
Valeur
ajoutée
Fai
Sous-traiter Céder
ble
Savoir faire
o Valeur ajoutée faible + savoir-faire faible : Sous-traiter

o Valeur ajoutée faible+ savoir-faire fort : Céder
o Valeur ajoutée forte + savoir-faire faible: Investir
o Valeur ajoutée forte + savoir-faire fort : Maintenir
Chapitre II: les décisions stratégique: définition et processus

Section 1 : décisions stratégiques
 La definition de la decision
Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles conditionnent la manière dont
’entreprise va se placer sur un marché de manière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise. On
cherche alors à répondre à la question essentielle de l’entreprise qui est « que produire ? » et son corollaire qui est « quels
moyens mettre en œuvre de manière efficace pour produire ? »
En définitive, il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer dans son environnement
Section2 : Les modèles de prise de décision :
Le modèle du décideur individuel rationnel : ce modèle est sans histoire et sans épaisseur sociale, de la théorie
économique néoclassique (homo oeconomicus) et de la théorie des jeux. Au sein d’une entreprise, la rationalité substantive
dans ce modèle est compatible avec les situations d’incertitude et de risque via le critère de décision retenu (Maximisation
de l’espérance mathématique minimax…etc.). Le processus de décision est logique et linéaire. Toutes les conséquences
pour chaque stratégie possible sont identifiées et évaluées. La solution choisie est optimale.
Le modèle organisationnel de rationalité illimitée plus réaliste. Toute entreprise ne peut pas connaître toutes les
conséquences pour tous les choix, avec une évaluation objective de ces conséquences. La recherche des solutions
empiriques, satisfaisantes et non pas optimales, caractérise ce modèle de prise de décision.
Le modèle de décision de type politique: toute entreprise confrontée au phénomène de multirationnalité et de

multidimentionalité dans ses choix, tente de concilier des intérêts plus ou moins divergents de divers acteurs au pouvoir
inégal, qualifié de groupe de pression.
Les outils d’aide à la décision comprennent notamment les « arbres de décision » et les « Systèmes interactifs d’aide à la
décision »
Section 3: processus de décision et les outils d’aide à la décision :

1. Définition de La prise de décision :
La prise de décision est un processus cognitif complexe, différent de la réaction instinctive et immédiate, visant à la
sélection d'un type d'action parmi différentes alternatives. Ce processus est théoriquement basé sur des critères de choix, et
sur une analyse des enjeux et des options et conduit à un choix final. Le résultat peut être une action ou une opinion d’un
choix. Le décideur peut être une personne autonome, ou une entité multiple telle qu'un couple, une famille1, un conseil
d'administration, une collectivité (on parle ainsi de décideur public, de décision juridique...).
2. Les étapes de la prise de décision :
-L’analyse de l’objectif, première étape qui vise à définir de manière précise et formulable l’objet de la prise de
décision future (sur quoi porte la prise de décision).
-la collecte de l’information qui porte à la fois sur les facteurs externes (environnement concurrentiel de
l’entreprise) et sur les facteurs internes (inventaire des ressources disponibles pouvant être utilisées dans le cadre
de la décision prise).
- la définition des options possibles telle que l’analyse de l’information qui permet de définir un ensemble de
décisions susceptibles de fournir une réponse au problème posé.
- la comparaison et l’évaluation de ces options puisque dans le processus de décision, il est nécessaire de pouvoir
comparer les différentes options possibles ce qui nécessite bien entendu, leur évaluation en termes de coûts et de
gains probables.
3. le processus de la prise de décision chez Herbert Simon
Le processus de décision est un processus complexe dont l'étude peut être facilitée par la référence à des modèles
théoriques. Le modèle de la rationalité limitée ou IMCC, proposé par Herbert Simon, comporte quatre phases :
intelligence, modélisation, choix et contrôle.
 L’intelligence : le décideur identifie dans son environnement des situations pour lesquelles il va devoir prendre des
décisions.
 La modélisation: le décideur recense les informations, les structures de façon à disposer de solutions envisageables.
 Le choix: à partir de l'évaluation de chaque solution, le décideur choisit la meilleure d'entre elles.
 Le contrôle: vient confirmer le choix effectué ou le remettre en question.
4. Les outils de la prise de décision :
 La matrice d’ansoff
 La matrice BCG
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce
Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, elle permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les
différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique.
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais
ce n'est pas sa fonction initiale.
 Matrice McKinsey
Il s'agit d'une matrice de décision stratégique, développée par le cabinet de conseil McKinsey & Company, où chaque DAS
(Domaine d'activité stratégique) est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché (pour l'entreprise devant
prendre une décision) et la position concurrentlle.
L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières à l’entrée, de l’intensité de la
concurrence, du développement des technologies…
La position concurrentielle (les atouts de l'entreprise) dépend de la part de marché de l’entreprise, de l’évolution de cette
part de marché, la qualité des produits vendus, la fidélité des clients, la structure des cou
Faible
Maintenir la Maintenir la position Rentabiliser
position de leader
Suivre le développement
Forte coute que coute
Posi
tion
Améliorer la Rentabiliser prudemment Se retirer sélectivement con
position
(segmenter) curr
Moyenne
enti
elle
Doubler la mise ou Se retirer sélectivement et Abandonner
abandonner progressivement
(Ato
Faible Désinvestir uts)
Conclusion
Les entreprises doivent faire face à des contraintes, Il peut s’agit de l’état de la concurrence, du marché, de l’environnement
juridique et social ou encore de la quantité des facteurs de production. Selon que ces contraintes s’imposent de façon
certaine ou non on parlera d’avenir certain, incertain, aléatoire.
Mais même en utilisant des outils très sophistiqués, les solutions retenues sont très souvent subjectives. Les modèles ne
représentent le plus souvent que le point de départ de négociation, de discussion pour aboutir à la décision qui sera en fait le
résultat des luttes d’influence au sein de l’entreprise.
L’entreprise Dell
Introduction
A la fin de 2003 Michael Dell le fondateur de Dell computers

annonça que son entreprise allait effectuer une vaste diversification
vers l’électronique grand public. Depuis ses débuts, vingt ans plus
tôt l’activité de Dell avait principalement consisté à vendre des
ordinateurs aux entreprises. Il s’agissait à présent d’étendre son
fameux système de vente directe à des produits tels que des
téléviseurs et à destination du grand public.
De réelles opportunités existaient du fait que ces produits
utilisaient de plus en plus des techniques numériques pour les
quelles Dell bénéficiaient d’une considérable expérience.
Certains observateurs doutaient de la capacité de Dell à réussir
un tell bond stratégique. Alors quelles sont les décisions
prises par Dell ?
Chapitre I : L’entreprise
Section 1 : Présentation de l’entreprise
Est une entreprise American , actuellement troisième plus
grand constructeur d'ordinateur au monde. Même si Dell Computer
est surtout connu pour les conçoit, fabrique et vend aux particuliers
et aux professionnels, il est également présent sur les marchés
de serveurs d'entreprise.
Sa mission :
Aider à maitriser les couts informatiques en standardisant et en
consolidant les infrastructures informatiques.

Ses valeurs :
Améliorer en permanence la satisfaction des clients.
Etablir une relation directe et personnalisée avec chacun de leur

client.
Impliquer en faveur du développement durable et de la

croissance responsable.
Revendiquer son nom d’entreprise citoyen du monde.

Section 2 : Métier et domaines d’activités stratégiques
Chapitre II : Les décisions stratégiques de
Section 1 : Les caractéristiques des décisions de Dell
Les décisions stratégiques concernent :
Les orientations à long terme : Faire de Dell, jusqu’ici constructeur

informatique pour les professionnels, une marque de produits d’électronique
grand public prendrait certainement du temps, pour autant le processus était
déjà entamé : dés 2010 environ 20 % des ventes d’ordinateurs Dell étaient
effectuées auprès des particuliers.
Le périmètre d’activité : L’élargissement du périmètre d’activité constituait

l’un des aspects fondamentaux de la stratégie menée par Dell.
L’obtention d’un avantage concurrentiel : Du point de vue de Dell, les
fabricants et les distributeurs d’électronique grand public engageaient des
profits trop élevés, ce qui les rendait vulnérables à sa stratégie de vente directe.
Impliquent la prise en compte des attentes des parties prenantes :
La vision personnelle de Michael Dell a ainsi considérablement
orienté le développement de l’entreprise qui porte son nom.
Cependant la stratégie de Dell était également influencée par de
nombreuses parties prenantes : ses actionnaires et ses banquiers, ses
salariés, ses fournisseurs, certain de ces principaux clients, de même
que les membres des collectivités dans les quelle l’entreprise avait
implanté ses usines ou ces centres de services, chacune de ces parties
prenantes, selon son pouvoir avait une plus ou moins grande
influence sur le développement stratégique du groupe Dell.
Les caractéristiques généralement associés au terme de
décisions stratégiques sont les suivantes :
Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions

opérationnelles : Pour Dell, la stratégie de diversification dans l’électronique
grand public a ainsi nécessité toute une série de décisions au niveau
opérationnel : Etablissement de relations avec des nouveaux fournisseurs,
réallocation des budgets publicitaires etc., le succès de la stratégie de Dell
reposait ainsi avant tout sur son expertise dans la vente en ligne.
Les décisions stratégiques nécessitent également une approche globale
(Interne et externe) : La capacité de Dell à réussir sur le marché grand
public était ainsi fonction de la combinaison entre une gamme de produit
attractive et une approche marketing adaptée. La défaillance de l’un de ces
aspects conduirait inéluctablement à l’échec.
Les managers doivent également gérer leurs réseaux de relations avec

les acteurs par exemple aves les fournisseurs, les distributeurs et les
clients : La réussite de Dell à notamment reposé sur la gestion de sa chaîne
d’approvisionnement.
Section 3 : Le processus de décision de Dell
Phase 1 :L’intelligence
Rechercher des marchés ou les opportunités sont les plus

attractives.
Rechercher des cibles qui présentent le plus de similarités avec les

marchés ou Dell est déjà présent afin de limiter les risques de
dispersion.
Faire des relations directes avec les clients.

Phase 2 : Modélisation
Analyse SWOT de Dell
Forces du Groupe Dell

Faiblesses du Groupe Dell
Opportunités pour le Groupe Dell
Menaces Pour le Groupe Dell
Forces Faiblesses
CA que estimé à 7,5 milliards de Coûts des matières premières
dollars.
Personnalisation des produits.
Très bon modèle économique basé Entreprise qui possède peu de
sur la vente directe. brevets.
Réussite de nombreuses fusions et
acquisitions.
Très peu de points de vente.
Possibilités d'étendre ses services et Baisse de la marge bénéficiaire sur les
solutions d'entreprises produits hardware.
Obtenir des brevets en faisant des Hausse de la demande des Smartphones
acquisitions d'entreprises et tablettes numériques.
Renforcer la présence du groupe dans Ralentissement du taux de croissance du
les pays émergents segment des ordinateurs portables.
Croissance dans le segment des Concurrence féroce sur le marché de
tablettes numériques l'informatique.
Phase 3 : Les Choix
• La première décision concerne la réduction des coûts.

L’objectif est de réduire les coûts de 4 milliards de dollars par
an en faisant appel à des prestataires extérieure et en fermant
des sites de productions.
• La deuxième décision se rapporte au mode de distribution de

ses produits. Spécialiste de la vente directe par internet, Dell
passera désormais par des intermédiaires, des intégrateurs,
des distributeurs pour être plus proche du grand public.
La troisième décision a comme objectif d’apporter aux
produits un élément supplémentaire pour se démarquer de la
concurrence. Les dirigeants ont opté pour le design.
La quatrième décision consiste à développer les ventes à

destination des clients professionnels. L’objectif est de doubler
les parts de marché en diversifiant l’offre et en l’étendant aux
services liés à l’acquisition de matériel informatique (stratégie
de diversification) et en rachetant des entreprises du secteur
(stratégie de croissance externe).
Conclusion
Pour conclure Dell est un excellent exemple d'entreprise orientée

marché. Pour Dell, les clients et leur satisfaction représentent une valeur
élevée, tout en veillant à ne pas ignorer la concurrence. L'objectif de Dell était
de forger des relations durables avec tous ses clients.
Du point de vue de Dell, non seulement l'argent des clients, mais aussi leur
temps sont une préoccupation majeure. Dell y parvient grâce à ses décisions
stratégiques, à l'utilisation maximale d'Internet, à la fabrication JIT, à des
produits rentables et à un excellent service après-vente.
La planification stratégique
Définition de la planification
stratégique
La planification stratégique est un processus de
développement de suivi d’une stratégie ayant
pour but d’adapter les actions de l’entreprise aux
évolutions de l’environnement. Il implique de
définir clairement la mission de l’entreprise, de
mettre en place des objectifs, de concevoir un
portefeuille d’activités cohérent et de coordonner
les activités des différentes fonctions de
l’entreprise.
Objectifs de la planification
stratégique
La planification stratégique a pour objectif :
De fixer un nombre limité de priorités en partant de la mission
de l’institution, de sa situation actuelle et des tendances de la
société dans laquelle elle évolue ;
D’analyser l’environnement ;
De fixer des objectifs stratégiques ;
De faire des choix stratégiques ;
D’attribuer les ressources en fonction des objectifs ;
D’élaborer une stratégie d’action ;
D’évaluer d’une manière continue vos projets et vos
programmes ;
Etapes du processus de la planification stratégique.
La planification stratégique vise à répondre aux

questions suivantes :
Quelle est la mission fondamentale de votre
organisation? Quelle est sa raison d'être?
Quels sont ses valeurs profondes et ses principes
directeurs?
Quelles sont les opportunités et les menaces qui
existent pour elle dans l'avenir?
Quel doit être le plan d'action à adopter pour les
prochaines années?
La planification stratégique au plan
interne
Processus de Outil de gestion Moyen de communication
réflexion et de suivi et de motivation interne
PLANIFICATION STRATEGIQUE
La planification stratégique au plan
externe
Processus de questionnement Outil de dialogue et de

systématique sur construction de partenariat
l’environnement
PLANIFICATION STRATEGIQUE
ÉTAPES DU PROCESSUS DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE
La planification stratégique : ses
conditions de réussite
Pour réussir une bonne planification stratégique, on doit :
Prendre le temps de vivre le processus au complet. C'est un
investissement et non une dépense!
Impliquer pleinement la haute direction et le conseil
d'administration.
Faire un plan et le suivre de façon rigoureuse.
Ne pas avoir peur de remettre en question. C'est le bon temps!
Avoir toutes les informations nécessaires sous la main lors des
réunions.
Faire le travail préliminaire avant les réunions afin que les
participants arrivent préparés.
Conclusion
Pour conclure, la planification stratégique a un rôle important à jouer dans
les organisations, tout comme les plans et les planificateurs, lorsqu’elle est
associée aux contextes appropriés. Il faut juste assouplir le processus de
formation de la stratégie plutôt que d’essayer de rigidifier ce processus par
une formalisation arbitraire. La planification stratégique n’est pas ce qu’elle
ne peut pas faire mais ce qu’elle peut faire, ce qui est peut être plus utile, ce
que les planificateurs eux-mêmes peuvent faire au-delà de la planification.
Les organisations s’engagent dans la planification pour programmer leur

stratégies déjà existées, pour élaborer et opérationnaliser de façon formelle
leurs conséquences c'est-à-dire pour codifier, préciser et convertir la
stratégie, car elle aide à transformer les stratégies intentionnelles en
stratégies réalisées en faisant le premier pas qui peut conduire à leur mise en
œuvre efficace d’une façon qu’elle peut coupler l’analyse et l’intuition. Alors,
les organisations doivent planifier pour s’assurer que le futur est pris en
considération, pour être rationnelles, et pour contrôler.
Cas pratique :
Première partie:
• Objectif Global du PAPCO (Programme d’Appui à la Planification Communale)
• la Planification Stratégique: Contexte
•
Planification Stratégique : de quoi s’agit-t-il?
•
• Fondements de la PSP
• la Planification stratégique: Les étapes d’élaboration des PAC
• Atouts de la PSP (Echelle communale)
• Schéma méthodologique de l’élaboration du PAC (Plan d ’action Communal)
Définition de la vision
Comment aider la commune à définir sa vision?
•
Deuxième partie:
• De quels outils a-t-on besoin pour cela???
• Etape de la mise en œuvre
Objectif Global du PAPCO
Contribuer à la mise en œuvre d’un processus d’animation du territoire, piloté par les collectivités locales,
visant à assurer un développement durable (humain et socioéconomique).
Cet appui se décline en trois axes d’intervention :
Axe 1 : Appui à la mise en œuvre de la Planification Stratégique Participative (démarche territoriale);
Axe 2 : Renforcement des Capacités des Acteurs Locaux;
Axe 3 : Appui à la Gestion de Projets de Développement.
Un Appui de l’ADS par une démarche d’animation du territoire

I- la Planification Stratégique: Contexte
Aussi bien la loi n°17-08 portant charte communale

(BO 18 février 2009)- que la loi organique n°14-113 relative aux communes (BO juillet 2015)
en vigueur stipulent que :
Durant la 1ere année de son mandat le conseil communal examine et vote un plan stratégique
, préparé par le président du conseil communal…».
«ce document de référence décrit pour six années, dans une perspective de développement
durable, et sur la base d’une démarche participative prenant en considération
notamment l’approche genre, les actions de développement dont la réalisation
est prévue sur le territoire de la commune…».
I- Planification Stratégique : de quoi s’agit-t-il?
Un processus comportant une vision du futur, des objectifs à atteindre et une

stratégie de mise en œuvre.
Une approche s’inscrivant dans le long terme et tenant compte des articulations
entre les différentes échelles territoriales.
Une démarche consistant à définir des choix adaptés aux besoins de la population
et à garantir une appropriation effective par la population locale.
Fondements de la PSP : Un processus participatif pour
une vision partagée et intégrée
C’est un processus participatif,
Porté par la commune et soutenu par les acteurs locaux ;
Bâti sur une vision partagée avec la population;
Puise sur les ressources humaines et matérielles disponibles et à mobiliser (renforcement de

capacités de maîtrise d’ouvrage et de Gestion des Ressources);
Met en synergie les potentialités locales autour de projets de territoires d’intérêt commun
(Intercommunalité);
S’articule avec les projets structurants initiés aux différents niveaux institutionnels (routes,
Santé, éducation, tourisme,...).
I- la Planification stratégique: Enjeux
Renforcer le processus de décentralisation
Renforcer la place institutionnelle de la Commune
Confirmer le rôle de la Commune dans le développement local
Pérenniser la démarche adoptée par l’INDH

Atouts de la PSP (Echelle communale)
Une légitimité juridique;
Une légitimité institutionnelle;
Il constitue une base pour tout partenariat institutionnel, technique et financier;
Le PAC répond à des besoins clairement identifiés avec des indicateurs de

résultats davantage de responsabilisation du conseil communal dans le suivi
rapproché du PAC;
Par le plan d’action, elle permet au Conseil Communal de mieux gérer dans le
temps et dans l’espace une affectation rationnelle de ses ressources.
I- la Planification stratégique: Les étapes d’élaboration des PAC
Préparation et lancement de
l’élaboration du PAC • Sensibilisation et prise de conscience sur
l’utilité d’élaborer un PAC par le Conseil
communal;
2
Etablissement de l’état des lieux • Identification des principaux problèmes et des

potentialités de développement de la commune ;
et du diagnostic participatif
• Elaboration de la monographie;
3
•Formulation d’une vision futur de
développement;
Planification et mise en cohérence •Elaboration du plan triennal et des
plans annuels;
•Budgétisation pluriannuelle;
4
• Suivi de la mise en œuvre des PAC et
l’évaluation de son impact sur le
Suivi-évaluation développement local à travers des
indicateurs prédéfinis.
Démarche Méthodologique
Etape 3 Etape 4 Etape 5

Etape 1 Etape 2
Restitution du Élaboration du
Préparation: Diagnostic aux Plan Communal
Réalisation du Acteurs Locaux Opérationnalisation
Sensibilisation, de Développement
Diagnostic et choix des Axes (Mise en œuvre)
Mobilisation Participatif (PAC)
Et stratégiques
Territorial
Lancement
Ces étapes peuvent être déclinées de la manière suivante

Schéma méthodologique de l’élaboration du PAC
Trois principaux points
1 2 3
Vision stratégique
de développement Matrices de planification Fiches-projets
Un processus itératif
La définition de la Vision, des Axes Stratégique, des Objectifs Globaux et des Objectifs
Spécifiques;
L’élaboration des matrices physiques (Cadre Logique) et financière et du plan d’action permettant de
répondre à ces objectifs;
La transformation des activités en fiche-projets.

Définition de la vision
C’est Essentiel, Pourquoi?

Cela assure le Portage Politique qui est une condition
nécessaire de la réussite du processus
La Vision:
L’image que l’on se fait de l’avenir souhaité

Ce, vers quoi on veut tendre
Et qui traduit une ambition à long terme
Comment aider la commune
à définir sa vision?
Stratégie Globale
Situation Actuelle Futur Souhaité
Orientations stratégiques
Territoire T0
Domaines stratégiques d’activité Territoire T+6
EX:(2018)
Ex: 2024
Axes stratégiques
Problématique Vision de
Centrale Développement
???
Ex: Territoire non Stratégie opérationnelle:
qualifié pour édifier Ex: Construire une ville
Stratégie opérationnelle: porteuse et intégratrice
une ville Plan d’action + moyens
Plan d’action + moyens
Outils de la PSP
Matrice des Atouts et Contraintes

Matrice des forces et faiblesses
Matrice des Opportunités et Menaces
Cadre logique
Priorisation
Plan financier pluriannuel (6 ans)
Plan d’action triennal
Plan d’action annuel
Atouts et Contraintes/ Forces et
Faiblesses/Opportunités et Menaces
Les Atouts: des acquis positifs

Les Contraintes: des acquis négatifs
Les Opportunités sont à saisir
Les Menaces sont à anticiper
À différencier les atouts, des avantages acquis qui sont l’effet de l’Action de l’homme
(Routes, Barrages, proximité d’un souk)
Matrice des Atouts contraintes
Au niveau du territoire
Atouts Contraintes
Les Atouts réels Les Contraintes structurelles
Les richesses naturelles. Elles sont acquises Elles sont non surmontables et il faut en tenir
d’office. compte: (climat aride, sécheresse, désert, …)
Ex: Le sol, l’eau, les parcours, la faune, la flore, NB: Mais les contraintes doivent être analysés
le paysage, … selon les contextes:
L’exemple d’une montagne
Les Avantages acquis Les contraintes conjoncturelles
Ils sont conjoncturels Qui peuvent être surmonter avec le temps.

(socioéconomiques, juridiques, politiques,…)
Ex: la proximité d’une route nationale, d’un souk,
d’un aéroport, … Ex: des lois, des événements,
Matrice des Atouts contraintes
Au niveau de l’institution Communale
Atouts Contraintes
Les Atouts Réels Les Contraintes Structurelles
Elles sont structurelles Les orientations politique et économique du pays

Ex: l’organisation communale, la charte communale,
les ressources (matérielles, financières, humaines
et techniques), les programmes sectoriels
Les Avantages Acquis Les Contraintes Conjoncturelles
La composition du conseil, Le découpage administratif

Les caractéristiques des membres du conseil (âge, Les élections
niveau d’instruction, …)
La représentativité de la femme A noter que les avantages acquis peuvent

Les ressources de l’institution communale constituer des contraintes surmontables avec le
temps
Les partenaires étatiques, les partenaires sociaux
(tissu associatif), le secteur privé
Matrice des Opportunités et Menaces
Elles sont externes à l’environnement de la commune
Il faut les saisir Il faut les anticiper

Ex: l’INDH, les Programmes Nationaux Ex: La dégradation de l’environnement, La
(PERG, PAGER), la charte nationales sur désertification,…
l’environnement, le programme national
d’assainissement
Matrices forces et faiblesses
Forces Faiblesses
Une infrastructure de base déjà existante mais elle L'accès à l'eau potable est difficile et l’entretient du
est à entretenir et à améliorer réseau n’est pas garantis
L’électrification des douars n’est pas généralisée
Les infrastructures routières sont insuffisantes et

l’existant est dans état dégradé
Un potentiel humain important à valoriser avec des Des établissements scolaires sont insuffisants
difficultés d'accès aux services sociaux
faible infrastructure sanitaire et hygiène
absence des infrastructure socio culturelles et sportive
Des potentialités agricoles importantes mais males

exploitées
Des secteurs économiques complémentaires de

l'agriculture ne sont pas bien exploités
Une institution communale avec des moyens humains,

matériel et financiers mais peu performante
Des acteurs locaux avec des programmes sectoriels

et des projets non coordonnés
Identification de la problématique centrale
A partir des faiblesses par domaine
On dégage la Problématique On dégage la Problématique On dégage la Problématique

Centrale du Domaine PC (D1) Centrale du Domaine PC (D2) Centrale du Domaine PC (D3)
Problématique Centrale Générale (PCG)

L’Arbre à Problèmes
PC
PC1 PC2 PC3
CD1 CD2
SC1 SC2 SC3
SSC1 SSC2
22
Exemple de Problématique Centrale
PC: le revenu et les conditions de vie de la population sont faibles
PC1: Les conditions sociales de la population sont faibles

CD1:Les infrastructures de base sont défaillants
SC1: L’accès à l’eau potable est limité
SC2: La couverture en électricité est faible
SC3: L’éclairage public est absent
SC4: L’assainissement fait défaut
SC5: L’infrastructure routière est défaillante
CD2: Les prestation des services sociaux sont insuffisantes

SC1: L’accès aux services de l’éducation et la lute contre
l’analphabétisme est limité
SC2:l’accès aux prestations sanitaires et la conservation de la propreté
et de l'hygiène est faible
SC3: Les services socioculturelles sont défaillants
SC4: Les activités socio-sportives sont quasi-absentes
Exemple de Problématique Centrale
PC2: L’économie locale est faible et non diversifiée

CD1: La production agricole locale est faible
SC2: Les activités touristiques sont peu promues
PC3: Les capacités institutionnelles sont peu performantes

SC1: Les capacités de gestion de l’institution communale sont peu performantes
SC2: Les capacités des partenaires locaux sont faibles et les relations partenariales sont
peu développées
Arbre à Problèmes Arbre à Objectifs
Problème centrale objectif général
Causes de Problème centrale

Objectifs spécifiques
Sous Causes de Problème

centrale Résultats
S . Sous Causes de Problème

centrale Activités
Arbre à Objectifs
Objectif global: OG/OC
Objectif spécifique 1 Objectif spécifique 2 Objectif spécifique 3
Résultat 1 Résultat 2 Résultat 3
Sous résultats Sous résultats Sous résultats

Actions Actions Actions
Activités1 A2 A3
Synthèse des terminologies
Arbres des problèmes Arbre de solutions Planification stratégique Stratégie
Problématique centrale
( la conséquence grave Objectif Global vision
est une menace)
Causes directes Objectifs spécifiques Orientations stratégiques
Stratégie globale
Sous causes Résultats (les forces) Domaines de stratégie de

résultats + AS
Sous résultats Actions

Sous sous causes Axes d’orientation stratégiques
(faiblesses)
Stratégie opérationnelle
SSS/causes Activités
Plan d’action
La Priorisation
Les critères de priorisation
Choisir une échelle de l’ordre de 3 ou de 5;
Un premier classement selon le critère de l’urgence : Les activités les plus

urgentes sont ainsi classées en premier;
Ces mêmes activités classées, elles subissent un second classement selon la

disponibilité du financement;
Exemple: Une échelle de 3 selon l’urgence (très urgent= priorité 1, Moyennement

urgent = priorité 2, Moins urgent = priorité 3);
Matrice Physique
(Cadre Logique)
Activités Priorité Responsable Partenaires Échéance Résultats Indicateurs Sources de

objectivement vérification
vérifiables
OS1:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
DSR1:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………
AS1:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
Actv1
Actv2
Actv n
AS2:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
Actv1
Actv2
Actv n
OS3:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
DSR3:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………
AS3:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
Actv1
Diversification des activités économiques porteuses le domaine forestier, l’écotourisme et l’artisanat en développant les
secteurs, du commerce, des services et des carrières
Objectifs spécifiques Résultats attendus Activités
Promouvoir le secteur
Souk hebdomadaire mis en Aménagement du souk hebdomadaire d’AMANE SAYRNINE
commercial au niveau de
service
la commune Mise en valeur des potentialités touristiques de la commune
Aménagement d’AIN AMJRAR et BOUCHRMOU et

développement de l’infrastructure touristique
Potentialités touristiques de la
Acquisition du terrain auprès de la collectivité traditionnelle
3.2. Valoriser les
Parc auto
commune mises en valeur
Des boutiques
potentialités touristiques
Aire de repos
et forestières de la
commune
Organisation d’un festival annuel au niveau de la commune
Cultures/ traditions locales mises
(ahidouss, folklor, Inchaden, Journée de l’émigrant…)
en valeur
15.000
Organisation d’un atelier de sensibilisation en faveur des

Coopérative féminine mise femmes de la commune pour faire connaitre le projet et
3.3. Appuyer la mise en
en place identifier des porteurs de projets
place d’un projet de
valorisation des plantes
Aromatiques et Organisation des femmes en coopérative
Médicinales Formation et renforcement des capacités
Projet de valorisation
Contractualisation avec la direction régionale des Eaux et
élaboré et sources de
forets
financement assurées
(Nbr) de séances
3.4.Promouvoir et d’encadrement des femmes Appui à l’encadrement des femmes artisanes au sein des
valoriser l’artisanat local artisanes réalisées organisations professionnelles (associations/coopératives)
Le développement du secteur agricole par l’exploitation rationnelle des ressources et l’amélioration des rendements et la
valorisation des produits agricoles
Objectifs spécifiques Résultats attendus Activités
1250 m de saguias aménagées Aménagement de 1250 m de Seguias
2.1. Améliorer
l’infrastructure agricole
Barrage d’AMANE SAYRNINE aménagé Aménagement et curage du barrage d’AMANE SAYRNINE
2.1.Appuyer
l’organisation et Agriculteurs organisés au sein des coopératives de Appui à l’organisation des agriculteurs au sein des
l’encadrement des productions coopératives de production
agriculteurs
Travaux de plantation d'olives
Projet de développement de la filière oléicole Dépierrage
(pilier 2) est mis en place

Acquisition d'une unité de trituration d'olives
2.3Opérationnaliser le
plan Maroc vert au profit Formation des jeunes fils d'agriculteurs et Suivi technique
des agriculteurs de la
commune Production du blé dur intensifié Intensification de la production du Blé dur
Extension, intensification et valorisation de la vigne de

Production de la vigne de table valoriés
table
AIN AGHBAL aménagée Aménagement AiN Aghbal 8 Km
Seuil de dérivation DFALI + séguias 5 Km Aménagement Seuil de dérivation Dfali+séguia 5Km

Matrice financière pluriannuelle
(Plan financier pluriannuel)
Activité CT en Dh Part commune Part commune Part Source Part à Source

(%) en Dh Acquise mobiliser Potentielle
OS1:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
DSR1:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
AS1:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………….
Actv1
Actv2
Actv n
AS2:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………….
Actv1
Actv2
Actv n
OS3:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
DSR3:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
AS3:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………….
Actv1
Actv2
Plan d’action triennal
Activités Coût Commune Commune 2018 2019 2020 Total Total

Global % Dh triennal triennal
Coût Part Coût Part Coût Part Commune
annuel Commune annuel Commune annuel commune
OS1:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
DSR1:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………..
AS1:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………….
Actv1
Actv2
Actv n
AS2:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………..
Actv1
Actv2
Actv n
OS3:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
DSR3:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
AS3:
…………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………….
Plan d’action annuel
Activités Coût annuel Part Part Commune Part acquise Source réelle Part à rechercher Source potentielle
Commune % Dh
2018
OS1:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
DSR1:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………
AS1:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
Actv1
Actv2
Actv n
AS2:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
Actv1
Actv2
Actv n
OS3:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
DSR3:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………
AS3:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………
Actv1
Actv2
Résumé Exécutif du PCD de la commune IQADDAR.docx
Plan d'action de la commune IQDARR Mise à niveau du te

rritoire communal .
docx
PCD IQADDAR .doc

Les mesures d’accompagnement
Les arrêtés communaux;
L’encouragement à la création de groupements professionnels;
Les facilités d’investissement offertes par la commune;

La Banque de Projets
Les activités listées initialement ne sont pas toutes prises dans le PCD.
Il est intéressant d’élaborer une banque de projets de l’ensemble de ces activités et

de l’annexer au rapport PCD.
L’idée est de l’avoir entre les mains, le jour où le besoin en est ressenti.
Etape de la mise en œuvre
Elaboration d’un plan de communication;

Mise en place d’un système de suivi-Evaluation;
Contractualisation
Elaboration d’un plaidoyer;
Finalisation des fiches projets
Réalisation des projets;
Suivi-Evaluation.
Quelle démarche pour la mise en œuvre et pour l’intercommunalité ???

LA MISE EN ŒUVRE :
Introduction:
Étape ultime de la démarche stratégique, la mise en œuvre stratégique est

indéniablement l’une des phases les plus critiques aux quelles les organisations doivent
faire face. En effet, la meilleure stratégie sur le plan théorique, aboutira inéluctablement à
l’échec si les supports organisationnels de structure, de plans opérationnels , de contrôle
des ressources humains sont inadaptés aux caractéristiques des acteurs qu’il est nécessaire
d’entreprendre afin de passer dans les faits ,la stratégie doit être traduite en terme
opérationnels tel que les taches à entreprendre la localisation de la prise de décision , les
mécanismes de coordination , la nature des plans , le niveau de participation des hommes à
la décision , le système d’incitation et la localisation du contrôle .
Chapitre 1 : Etude de la faisabilité
Une étude de faisabilité est appelé également étude de projet. C’est une étude qui s’attache à vérifier que le projet soit
techniquement faisable et économiquement fiable. C’est un document complet qui traite le projet.
COMMENT RÉALISER UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ ?

Réaliser une étude de faisabilité nécessite plus de rigueur et de méthode que de compétences techniques
spécifiques. Il faut avancer en plusieurs étapes :
 Evaluer les besoins du projet,

 Evaluer le coût financier du projet,
 Etudier les scénarios possibles,
1. ÉVALUER LES BESOINS DU PROJET

On peut distinguer plusieurs types de besoins :
 Les besoins d’ordre immobilier (local, entretien, …),

 Les besoins mobiliers (bureaux, matériel de bureau, ordinateurs, …),
 Les besoins de compétence (personnel, formation, sous-traitance de capacité ou de compétence, …)
 Les besoins de production (matériel, matériaux, matières premières, marchandises,…)
 Les besoins d’exploitation (organisation, administratif, planification, …)
 Les besoins de commercialisation (communication, commercialisation, …)
 Les besoins techniques (innovation, prestation, comptabilité, juridique, social, fiscalité, …)
Dans le cas d’une création d’entreprise, on part de rien, les besoins sont donc très larges et facilement identifiables. Lors d’une étude
de faisabilité d’un projet au sein d’une structure existante, il faut identifier les besoins du projet et évaluer si l’équipe en place est en
mesure de les apporter lorsqu’on en aura besoin (compétence, temps, organisation, …).
2. ÉVALUER LE COÛT FINANCIER DU PROJET
Une fois les besoins identifiés et la manière de les apporter au projet identifié, il sera nécessaire d’estimer le coût
financier pour l’étude de faisabilité.
Afin de ne pas se lancer dans une étude de faisabilité qui serait inutile car les moyen mis à disposition sont insuffisants à
côté des besoins indispensables, nous proposons souvent aux dirigeants que nous accompagnons de commencer l’étude
de faisabilité par une estimation grossière des besoins et des coûts afin d’avoir une idée du budget général (on évite
ainsi de chiffrer précisément l’ensemble des besoins pour ne s’attacher qu’aux plus coûteux et aux plus stratégiques). On
est parfois étonné dans un sens ou dans l’autre du budget global d’un projet.
3. ÉTUDIER LES SCÉNARIOS POSSIBLES

Après s’être assuré de la capacité de l’entreprise, ou du créateur d’entreprise de mener à bien le projet, vient le second
temps de l’étude de faisabilité : l’étude des scénarios possibles.
Il s’agit dans cette partie d’étudier les différentes démarches qui permettent d’atteindre le but fixé et de les évaluer
précisément. Cette partie correspond au cœur même de l’étude de faisabilité. Il est à ce titre important que le dirigeant,
le créateur d’entreprise participe aux échanges sur la sélection des scénarios possibles. Pour rechercher les scénarios
possibles, il faut, dans un premier temps analyser les forces et les faiblesses du projet dans son contexte.
En peut conclure que l’étude de la faisabilité est un excellent point de départ pour élaborer son business Plan
Chapitre 2 : L’établissement d’un business plan

Le business plan est un document de synthèse qui présente le projet et dont l’objectif est de convaincre les
interlocuteurs de sa pertinence et sa qualité. Le business plan doit mettre en évidence la pertinence commerciale, la
cohérence des mesures et la faisabilité financière du projet.
 Les différents business plan :
Tableau : les déclinaisons des business plans

objet Rédacteur destinataires
Lancement d’une Chef de projet Direction générale,
nouvelle activité comite stratégique
Lancement d’un nouveau Chef de produit Direction marketing
produit Direction de division
Création d’une entreprise Chef d’entreprise Banquiers, partenaires
Création d’un point de Franchisé Franchiseur, banquier
vente, dune franchise
Innovation Créateur Direction de la recherche
technologique financeurs publics
1. Les qualités d’un business plan

Les business plans différent selon leur objectif, mais ils doivent partager les qualités suivantes :
 Synthèse : quelques pages, les détails étant renvoyés en annexe.

 Clarté : les présentations sous forme de tableaux et de graphiques sont privilégiées pour convaincre les différents
interlocuteurs.
 Cohérence : les données financières doivent être cohérentes entre elles et en accord avec les données du marché.
 Chiffrage : les différentes hypothèses (notamment de marché) sont chiffrées.
2. Le contenu du business plan

Bien que normalisé, le business plan compte généralement les dix rubriques suivantes :
1) Présentation générale du projet : idées, contexte, motivation principale.

2) Présentation des acteurs : les hommes, leur profil, leur expérience (important dans les cas da création
d’entreprise)
3) Activités ou produit : ses caractéristiques, son positionnement, la cible.
4) Marché : demande (taille, tendance, caractéristiques, etc.). chiffrage en volume, offre, concurrence.
5) Distribution : canaux choisis.
6) Communication : budget, support.
7) Juridique : choix des structures juridiques, protection (brevets).
8) Partenaires : listes et rôle des partenaires associés au projet.
9) Planning de mise en œuvre : les dates clés.
10) Financier : Plan de financement au démarrage, compte de résultat prévisionnel sur trois ans, plan de trésorerie sur
douze mois.
Il va de soi que le contenu du business plan doit être adapté au projet.
Chapitre 3 : tableau de bord prospectif

Une proposition de système de management stratégique global vient du domaine du contrôle de gestion : le balanced
scorecard ou tableau d bord prospectif : C’est un cadre stratégique pour l’action
Il s’effectue en parfaite cohérence avec la stratégie ; c'est-à-dire ; il se focalise sur la vision et la stratégie plutôt que sur le contrôle
fournissant les moyens de traduire la vision de l’organisation en actions concrètes : C’est une cartographie des actes de gestion de
l’organisation dont leurs vocations à créer de la valeur :
 Un TBP implique quatre processus

Clarifier et
traduire le projet
et la strategie
-clarifier la
strategie
-réunir un
retour
consensus
communiquer d'experience
et actualiser et suivi
-communiquer et
stratégique
éduquer -définir le projet
-fixer des objectifs d'entreprise
-relier -assurer le
récempences et retour
indicateurs de d'experience
performance planifier et definir des -mettre en place
objectifs quantitatifs le suivi
strategique
-definir des objectifs
quantitatifs
-harmonisr les initiatives
strategiques
-allouer les ressources
-fixer des jalons
Quatre phase s’enchainent .la premiere consiste a clarifier l’intention strategique et a la traduire en objectfs l’accent
est mis autant sur les indicateurs financiers que sur les données non financieres (par exemple , les processus qui sont la
source de la performance ). La tâche de clarification peut reveler des absences de consensus marquées entre les
dirigeants. La deuxieme etape incite a communiquer les objectifs et les indicateurs en terme pour y chacun y adhere le
mieux possible .la troisieme phase du mouvement entre dans le concret de la fixation d’objectifs avec des échéances .le
chemin devient precis .l’articulation avec le contrôle de gestion ,voire le contrôle budgetaire, s’opere a ce niveau .enfin
,la derniere etape permet un suivi « intelligent « de la démarche ,rend l’entreprise apprenante ,lui permet ,d’abord , dans
un processus de retroaction en simple boucle,d’adapter ses actions pour que les ojectifs soient atteints et ensuite dans un
processus en double boucle , au sens de Argyris et Schôn.l’incite a adopter ses objectifs aux modifications de
l’environnement .
Le tableau de bord prospectif ,par sa generalité et la diversité des indicateurs retenus , a pris toute sa place dans la
panoplie des instruments de pilotage strategique .
Chapitre 4 : Mobilisation et conduite de changement de ressources humaines
La mobilisation et la conduite des changements des ressources humains, c’est un nouveau théme par rapport
à l’ancienne version où la planification était suffisante. les gens ne se rendaient pas compte de l’importance de
la mobilisation des resources humains. cette mobilisation , de quoi s’agit il vraiment ?
la mobilisation et donc percu comme un gage de reussite organisationnelle et un moyen d’orientation de comportement :
Se mobiliser : c’est aider les autres à devenir meilleurs, c’est coopérer et cordonner son travail avec les autres , c’est
proposer des avenues de changement pour s’ameloirer , c’est aussi posser des gestes de loyauté envers son employeur .
elle proccure un avantage concurrenciel à ceux qui savent la susciter .
une bonne mobilisation des hommes et le suivi des changements à proumovoir la reussite de la strategie . les gens
doivent considerés que ce projet là est leurs propres projet , il faut donc travailler pour le faire réussir. Par ce que on ne
peut pas reussir li mise en œuvre de la strategie sans qu’elle soit accepté par les gens qui doivent l’appliquer .
Dans cette perspective, il est d’une extreme importance que ce personnel soit motiver et inciter à faire vivre la strategie .
la mobilisation des hommes est fondée sur un ensemble de mesures, d’incitations et de sanctions réeles ou percus
comme telles (l’augmentation des salaires ,les encouragement , la responsabilite , la reconnaisance de l’autre , le
sentiment d’appartenir a un groupe ) sont donc des incitations positive. De même les critiques , le rejet , la dimunition de
statut , le blocage de carriere sont autant d’incitations negatives .
Un système d’incitation qui met l’accent à la fois sur la realisation d’ojectifs organisationnelle et l’accomplissement de
tache personnelle tirera profit de la complimentarité des efforts, qui seront realisées et qui se renforcent les uns des
autres .
Donc le responsable de l’organisation doit etre en mesure de savoir ce qui motivent les gens et les induire a mettre en
œuvre les competences nessecaires .
Conclusion :
De nombreuses décisions stratégique ne sont pas effectiement mise en œuvre. tout

simplement du faite d’une insuffisance définition des résponsabilités et des allocations des
ressources :
En matière stratégique ,le style incantatoire n’est pas synonyme d’efficacité , il faut
clairement préciser qui fait quoi ,avec quel moyen et dans quel délais .
C'est-à-dire répondre au questions qui ,quoi, comment et quand .
La mobilisation des ressources humaines et
conduite du changement au sein d’une
organisation
INTRODUCTION :
L‘entreprise évolue dans un environnement en constante évolution : celle-ci peut être

brutale ou graduelle, volontaire ou imposée, mais dans tous les cas, la capacité
d’anticipation et d’adaptation de l’entreprise, de son organisation et de ses collaborateurs,
est un des facteurs clé de succès, ou tout simplement de survie.
Or, les structures des entreprises, surtout les plus grandes, ne sont pas spontanément
préparées à une dynamique de changement, le phénomène bureaucratique et la résistance
psychologique naturelle des collaborateurs sclérosant les réactions nécessaires
d’adaptation et sanctuarisant la continuité et le fonctionnement actuel. Or, les facteurs
déclencheurs de changement créent souvent une véritable rupture, car il y a ++remise en
cause de la manière d’agir des acteurs concernés, redéploiement d’effectifs.
L’immobilisme et la rigidité sont des handicaps qui peuvent alors être difficiles à
surmonter. Or, beaucoup de décisions managériales privilégient une démarche de
réalisation de changement explicité sous forme d’exigence. Même en veillant au préalable
à son acceptation, ceci explique bon nombre d’échecs de changements organisationnels,
car cela néglige la compréhension et l’appropriation par les acteurs qui auront à les mettre
en œuvre. D’où l’intérêt d’accompagner le changement par une démarche globale au
niveau de l’entreprise, de ses managers et du personnel.
Comment la mobilisation des ressources humaines peut-elle contribuer à la conduite

du changement organisationnel ?
Telle est la question qui nous interpelle sur le sujet.
AXE I : Mobilisation des ressources humaines
Section 1 : Définition
La mobilisation est l’action d’une personne motivée qui s’engage volontairement et
pleinement dans une démarche qui, à terme, lui permettra d’atteindre et de réaliser ses
objectifs.
La mobilisation des RH consiste, pour l'organisation, à rassembler ses membres afin qu'ils
conjuguent leurs énergies pour atteindre des objectifs, dans une logique de performance.
Elle représente le degré d'intérêt que les employés portent à leur travail et à l’entreprise,
et repose en effet sur une implication de la hiérarchie et sur sa capacité à motiver ses
collaborateurs. Mobiliser ses hommes, c'est valoriser les personnes et leur contribution au
sein de l'organisation.
Contrairement à la motivation qui provient des forces intérieures d'une personne (son
intensité et sa persistance à l'effort), la mobilisation touche le personnel dans son
ensemble. Par conséquent, il sera très opportun de se pencher sur les questions telles que :
Qui mobilise les hommes au sein de l’entreprise ? Et enfin comment mobiliser les hommes
au sein de l’organisation ?
Section 2 : Mobilisation des RH et Hiérarchie

La mobilisation des hommes au sein de l’entreprise est l’affaire de la hiérarchie. La
hiérarchie exprime ici le « manager », qui est la ou les personnes qui assure un rôle
d’encadrement. Généralement trois rôles lui sont reconnus :
- Expert ou spécialiste : le manager détient un pouvoir décisionnel fort dans le domaine
de ses connaissances et ses aptitudes techniques. Il est reconnu pour son savoir-faire.
- Meneurs d’hommes ou leader : le manager a la responsabilité d’un groupe. Il doit
créer les conditions optimales pour que ses collaborateurs travaillent le mieux
possible quantitativement mais aussi qualitativement.
- Stratège : le manager dirige, oriente l’organisation par la prise de décision. Il participe
au devenir de l’organisation et en gère les risques.
Henry Mintzberg dénombre dix rôles du manager regroupés en trois catégories notamment
:
 Les rôles se rapportant aux relations interpersonnelles :
o Symbole : en raison de sa position au sommet de l’organisation, le manager
représente celle-ci dans divers évènements auxquels il doit assister. Son rôle de
symbole se traduit par des gestes à caractère cérémoniel.
o Leader : il s’agit de l’aptitude du manager à exercer efficacement son pouvoir
sur le terrain. Il doit chercher à concilier les besoins des individus et ceux du
groupe ; il est responsable de la formation et de la motivation de son personnel.
o Agent de liaison : d’une part il doit assurer la communication entre tous les
niveaux hiérarchiques au sein de son organisation et d’autre part avec les
acteurs extérieurs.
 Les rôles concernant l’information :
o Observateur actif : il doit scruter l’environnement, en étant toujours en quête
d’information. Il s’agit en effet de pratiquer la « veille ».
o Diffuseur : c’est le manager qui décide de diffuser ou non les informations à
certaines personnes au sujet d’un évènement, d’une situation ou d’une décision
etc.
o Porte-parole : il est le porte-parole, au sein de l’organisation, de son groupe
auprès de l’autorité hiérarchique et des personnes externes à ses unités
organisationnelles. Il doit aussi communiquer à l’extérieur de l’organisation des
informations propres à celle-ci.
 Et les rôles relatifs à la prise de décision :
o Novateur : il conduit souvent les projets et les changements importants au sein
de son organisation ; il adapte cette dernière aux mutations de
l’environnement.
o Répartiteur des ressources : il a la responsabilité de répartir les ressources
physiques et financières dans l’organisation en fonction des objectifs poursuivis.
o Négociateur : il représente les membres de son groupe lors des négociations. La
négociation est une des obligations professionnelles du manager. Ainsi, il peut
être constaté à certains niveaux, le rôle mobilisateur des hommes du manageur
en tant que leader. Il doit donc susciter l’implication du personnel dans la vie de
l’entreprise afin d’atteindre les objectifs fixés. Et cette mobilisation ne peut
avoir lieu que suivant des conditions spécifiques.
Section 3 : Leviers de la mobilisation

Un grand nombre de pratiques de gestion mobilisatrices ont été rassemblés à ce sujet. On
en cite 4 jugés plus importants : le partage de l’information, l’adhésion, l’appropriation et
la reconnaissance.
Le Partage de l’information L’Adhésion
« je me sens mobilisé lorsque je « je me sens mobilisé du moment
comprends et que je suis compris que j’y crois »
La reconnaissance L’Appropriation
« je me sens mobilisé lorsque je « je me sens mobilisé lorsque je
retire proportionnellement de participe et je contribue »
mes efforts »
Le partage de l’information :
Si on veut commencer à habiliter le personnel à prendre davantage de responsabilités dans
l’organisation,la première chose à faire c’est de commencer à partager plus d’information.
Le partage élargi de l’information, constitue également la fondation de rapports de
confiance avec les employés.
En somme, les dirigeants de l’entreprise doivent faire en nécessaire pour :
 Que le personnel comprenne leurs objectifs et comprenne aussi leurs besoins ;
 Que les personnes soient écoutées et qu’on réponde à leurs questions ;
 Promouvoir et instaurer des canaux de communication ouverts.
L’Adhésion :
Alors que le partage de l’information prépare le terrain pour bâtir une relation de
confiance entre les personnes de l’entreprise et la direction, il s’agit maintenant de susciter
chez chacun l’adhésion au projet de l’entreprise, ce qui alimentera un nouveau sens de la
responsabilité.
Ainsi les dirigeants doivent :
 Créer un projet mobilisateur
 Stimuler la fierté et l’appartenance
L’appropriation :
On retrouve ici l’ensemble de pratiques mises en place par la direction de l’entreprise en
vue de susciter chez les personnes le sens de l’appropriation, non seulement de leur travail
mais aussi du projet de l’entreprise. L’hypothèse est que l’employé se sentira mobilisé s’il a
le sentiment que l’entreprise lui appartient et qu’il se sente utile et responsable des
résultats obtenus.
Ainsi les dirigeants doivent concevoir des pratiques de gestion qui viseront les objectifs
suivants :
 Mettre l’accent sur l’amélioration des façons de faire
 Etablir des objectifs et les mesurer
 Outiller les employés
 Décentraliser la prise de décision
La reconnaissance :
Il s’agit de susciter chez les employés l’intéressement à l’atteinte des résultats
organisationnels par une simple reconnaissance des efforts et des résultats et par le
partage financier aussi.
AXE II : Changement organisationnel
Section 1 : Définition, objectifs et enjeux

 Définition :
Il existe un grand nombre de définitions du changement organisationnel, nous en
retiendrons deux qui nous paraissent plus pertinentes :
D’après Grouard (Benoît) et Meston (Francis) « le changement organisationnel est le
processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui
ponctue le processus d’évolution des organisations ».
Pour collerette (Pierre) « le changement organisationnel est toute modification
relativement durable dans un sous-système de l’organisation pourvu que cette
modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce
système ».
Il est défini également comme : « tout changement touchant une composante
fondamentale de ce qu’il est convenu d’appeler le cadre organisationnel (structure,
culture, procédures, technologies, conditions de travail, modalités de management, …) ».
 Les objectifs :
Pour VAS (Alain), le changement organisationnel suppose une série de procédures
destinées à changer les individus, les groupes et la structure ainsi que les méthodes d’une
organisation.
Etant donné, que le manager ne peut pas maîtriser l’environnement d’une organisation, il
doit, continuellement, introduire des changements organisationnels internes qui lui
permettent de faire face efficacement, à des nouvelles difficultés.
Le plus souvent, les organisations procèdent à un changement pour réagir à la pression
interne ou externe de l’environnement organisationnel.
Les efforts faits en faveur d’un changement comportent toujours des objectifs spécifiques,
à savoir :
 Accroissement de la productivité ;
 L’acceptation d’une nouvelle technique par le personnel ;
 Un surcroît de motivation pour les employés ;
 Une intensification des comportements novateurs de la part du personnel ;
 Une augmentation de la part de marché…
Pour BEN KAHLA (Karim), ces buts et autres similaires inspirés par un besoin
d’amélioration, supposant deux objectifs :
 Accroître la capacité ou l’aptitude de l’organisation à s’adapter aux changements :les
organisations doivent disposer de méthodes et de techniques efficaces pour s’adapter à
l’évolution des marchés, des exigences légales, des idées, … Les organisations créent,
généralement, des départements ou des équipes de spécialistes qui se livrent à des
enquêtes et des prévisions afin de leur permettre de s’adapter d’une manière
permanente.
 Changer les modèles de comportement du personnel :le deuxième objectif principal du
changement organisationnel consiste à changer les comportements individuels au sein
de l’organisation. Une organisation peut se révéler incapable de modifier sa stratégie
pour s’adapter à son environnement, si ses membres n’adoptent pas un comportement
différent dans les rapports qu’ils entretiennent entre eux et avec leurs emplois. Ainsi, les
organisations survivent, se développent, prospèrent, déclinent ou disparaissent en
raison des comportements du personnel à savoir, ce que font ou omettent de faire les
employés. Ainsi, même si l’organisation se transforme en une structure plus
décentralisée, à défaut d’un changement de comportements chez le personnel, la
transformation peut n’avoir qu’un impact limité sur l’efficacité de la société.
 Les enjeux du changement organisationnel :
L’enjeu majeur du changement est de connaître l’orientation de projet avant de le
déployer. Il faut, donc définir plusieurs éléments à savoir :
 Les objectifs permettant d’avoir une vision claire de l’avenir de l’entreprise ;
 Les moyens mis à la disposition de l’entreprise afin de réussir ce changement
(ressources, temps alloué) ;
 La période ou le changement aura lieu en fonction de l’activité de l’entreprise, des
ressources disponibles, etc.
Un deuxième enjeu majeur est l’adhésion du personnel. En effet, le changement est
souvent perçu comme une contrainte amenant des comportements négatifs (rejet,
démotivation…etc.) pouvant nuire à la bonne réussite du projet de changement. Pour ne
pas arriver à une telle situation, l’adhésion des acteurs est primordiale et un
accompagnement au changement devra être effectué. Le travail d’adhésion et
d’accompagnement des individus sera sous la responsabilité des acteurs du projet du
changement.
Section 2 : Facteurs déclencheurs du changement

Le processus de conduite du changement débute lorsque l’entreprise adapte ses structures
aux évolutions internes ou externes, imposées ou volontaires, de son environnement :
 Les changements peuvent être une réaction à des facteurs internes : modification de
l’actionnariat, fusion /acquisition, changement d’organisation, de systèmes de gestion,
d’outils et méthodes de production, création d’une nouvelle activité, lancement d’un
nouveau produit, utilisation de nouveaux canaux de vente…
 Ou à des facteurs externes : crise économique ou monétaire, évolutions de la législation
et de la réglementation, changement denormes, innovations technologiques, actions de
la concurrence, évolutions des comportements de la clientèle et des styles de vie,
ouverture des marchés…
 Le changement peut être déterminé par une transformation de l’environnement
(changement imposé) ou un changement résultant du choix des dirigeants (changement
volontaire). Le changement imposé peut être brutal dans le cas de crises (défauts
techniques, processus dangereux…) ou graduel, ménageant des phases de transition
(réponse à des contraintes réglementaires, nouveaux systèmes de gestion ou de
production, dérégulation des marchés, …).
Section 3 : Causes de résistance au changement

Pour les salariés, un changement parait le plus souvent imposé par la direction et il
convient alors de gérer les résistances naturelles qui s’opèrent. Les résistances au
changement sont de quatre ordres, collectives (systèmes de valeurs propres à un groupe,
ses habitudes et ses rites), individuelles (remise en cause, anxiété, sentiment de perte des
repères ou de pouvoir) ou structurelles (conditions de travail, climat social, mode
d’organisation), enfin les causes intrinsèques, liées changement proprement dit (qualité,
pertinence et sévérité du projet).
Les causes collectives :
Les routines, les relations hiérarchiques s’érigent en systèmes de valeurs que menace une
réorganisation : ce que les membres d’un groupe trouvaient souhaitable ou au moins
convenable par habitude, la perception des avantages qu’ils avaient et des contraintes
qu’ils acceptaient, favorise le développement de comportements corporatistes et
catégoriels entrainant une forte inertie. Ceci est particulièrement sensible dans les grandes
structures et les administrations publiques.
Les causes individuelles :
Tous les individus, à des degrés variables, ont du mal à se remettre en cause et à se
projeter dans un futur incertain, d’où le développement de comportement de résistances,
des réactions de doute et d’angoisse devant tout changement. Le changement est
générateur d’anxiété pour les individus dans la mesure où il est synonyme de rupture, de
remise en cause ; il contribue à la perte des points de repère antérieurs (spatiaux,
temporels, comportementaux, relationnels) ; il favorise les interrogations sur soi, son
devenir, sa qualification…
Les causes structurelles :
Les exemples sont nombreux :
 Si les conditions de travail privilégiaient jusqu’à présent la spécialisation des taches et
qu’on évolue vers de la polyvalence, que la nouvelle démarche de qualité suppose des
contrôles par l’opérateur lui-même alors qu’il en était déchargé jusqu’alors, les
obstacles au changement s’accroissent, même si la formation prévue est sensée pallier
les difficultés d’adaptation, car cela indique bien qu’on manque de compétence.
 Les entreprises qui ont un fonctionnement du type bureaucratique suscitent la routine
et sont pratiquement toujours en difficulté quand elles sont confrontées à l’exigence de
transformations, et c’est particulièrement le cas des administrations publiques.
 Un climat social de l’entreprise dégradé est généralement propice aux oppositions à
quelque changement que ce soit : les salariés risquent de tomber dans des écueils de
comportements tels que la rébellion sous forme de grève ou autre manifestation de
colère, même si le changement en cause n’a rien avoir avec les motifs du
mécontentement social.
Les causes intrinsèques :
Certains changements, par leur nature même, provoquent des oppositions délicates à
surmonter :
 Des changements accélérés et répétitifs de l’organisation, souvent initiés par de
nouveaux dirigeants voulant affirmer leur pouvoir, provoque un excès qui mène
inévitablement à une saturation dans la capacité des individus à s’approprier les
nouveaux schémas proposés. La multiplicité des projets de changement, lancés au sein
des organisations, mène à un taux d’échec élevé dans la mise en œuvre effective de ces
projets : la détérioration du climat organisationnel affecte l’implication effective des
acteurs, qui ne comprennent plus pourquoi ce qui était présenté comme un nouveau
modèle performant il y a peu et auquel ils avaient adhéré, devient soudainement
mauvais au point d’être remplacé par un autre, qu’on présente ainsi vainement comme
idéal.
 Les changements organisationnels liés aux luttes de pouvoir entre dirigeants
(destruction des « fiefs », des « baronnies » …) sont difficiles à gérer : d’abord les
résistances au changement se trouvent démultipliées chez ceux qui, objectivement,
n’ont aucun intérêt à promouvoir le changement et ils se comportent comme leaders
d’opinion de son rejet, mais ensuite et surtout, de très nombreux employés sont
démotivés car ils ne se sentent pas du tout concernés par les enjeux personnels des
managers.
 Enfin, certains changements ont des conséquences sociales douloureuses
(restructurations industrielles, réorganisations entrainant des redéploiements
d’effectifs…) qui expliquent les très fortes résistances.
AXE III : Rôle de la mobilisation des RH dans la conduite du changement
organisationnel
Section 1 : Généralitéssur la conduite du changement

La conduite du changement comprend l’ensemble des actions à mettre en œuvre pour
introduire et pérenniser un changement dans une organisation. La conduite du
changement est synonyme de pilotage du changement et de gestion de celui-ci. Plusieurs
auteurs ont défini la conduite du changement, nous retiendrons les définitions les plus
essentielles, à savoir :
 Selon AUTISSIER (David), MOUTOT (Jean-Michel) : « la conduite du changement est un
dispositif managérial qui vise à ce que des actions du changement soient utiles et en
relation avec l’organisation », Aussi, « la conduite du changement diagnostic la capacité
de l’organisation à changer, déploient des leviers pour favoriser cette capacité… ».
 Selon les mêmes auteurs : « la conduite du changement consiste à s’assurer que la
maturité de l’organisation permet d’accepter le changement, à mesurer les résistances
et à prévoir les actions nécessaires pour faire en sorte que le projet de changement soit
accepté et que ses finalités soient mises en œuvre par les acteurs de manière délibérée
».
 Selon les mêmes auteurs : «la conduite du changement est un ensemble de méthodes et
d’outils pour faire adhérer des bénéficiaires aux objectifs d’un projet ».
Section 2 : La mobilisation des RH comme levier de la conduite du changement
organisationnel
Différentes démarches et pratiques dans le cadre de mobilisation des Ressources humaines
vers la conduite de changement peuvent être utilisées qui vont du diagnostic de la capacité
au changement, à la communication jusqu’à la formation/coaching, valorisant plus ou
moins le travail en groupe, selon la nature du changement et des résistances analysées au
préalable. Parmi ces pratiques on trouve :
La constitution d’une équipe de conduite du changement :

Au démarrage du projet, le responsable va mettre en place une équipe de conduite du
changement, qui s’appuiera sur des relais et différente de l’équipe fonctionnelle en charge
de la gestion du projet lui-même. En effet, donner la responsabilité à l’équipe projet de
mener conjointement la conduite du changement peut amener à privilégier les actions
fonctionnelles et techniques par rapport aux actions de conduite du changement
proprement dite.
Il s’agit de constituer une équipe pluridisciplinaire et motivée disposant d’aptitudes et de
compétences à gérer le processus de changement sur toute sa durée : capacité de travail
en groupe, degré de maîtrise de la culture de management de projet, capacité d’animation
et surtout de négociation …
La constitution de l’équipe de conduite du changement peut se faire uniquement avec des
ressources internes mais le recours à des prestataires externes est souvent nécessaire car
les ressources externes peuvent être un gage d’objectivité et de neutralité, et elles
disposent de compétences, de méthodes, techniques de communication expérimentées
que n’ont pas les ressources internes.
Un réseau interne de « correspondants du changement » est indispensable pour la
réalisation en profondeur des actions de changement. Il représente la proximité qui est un
facteur clé de réussite du changement. Il possède une bonne connaissance de l’existant, il
permet d’avoir une bonne perception des différents freins, il peut identifier les bons
interlocuteurs. Pour constituer ce réseau, il faut privilégier des acteurs reconnus
professionnellement au sein des équipes.
L’analyse préliminaire de conduite du changement :

Les méthodologies de conduite du changement, nécessitent d’abord une compréhension
de l’environnement et du contexte, imposent de s’interroger sur les différentes résistances
qui peuvent être rencontrées et les leviers à utiliser pour les éviter. A cette fin, réaliser une
enquête sert à évaluer et appréhender le niveau d’adaptabilité au changement de
l’entreprise. L’identification des acteurs concernés par le changement est très importante,
afin, par exemple, de mieux identifier les résistances, d’avoir ensuite une communication
adaptée. Un questionnaire sera utilisé portant sur le sentiment de la nécessité d’opérer ce
changement et permet de mesurer le ressenti de l’utilité du projet de changement et de
ses apports ou contraintes pour chaque personne interrogée.
Les différentes catégories d’utilisateurs peuvent être réparties selon leur degré
d’importance pour la réussite du changement (très, assez, peu influent) et du niveau du
risque qu’ils représentent (pour, indifférent, contre) en fonction des résistances qu’ils
éprouvent vis-à-vis de ce changement.
On peut aussi établir une statistique des différentes attitudes : refus, non compréhension,
attentes d’explication, sans opinion, acceptation, collaboration proactive.
Une fois comprise la logique de fonctionnement des résistances et leur degré et fréquence,
on peut mieux élaborer un plan mettre visant non pas à les combattre – car plus on pousse
au changement et plus l’on suscite des oppositions – mais à faire en sorte de les diminuer,
car pour faire accepter le changement, il est plus pertinent de diminuer les forces opposées
que d’augmenter les forces motrices.
Les démarches de conduite du changement comportent généralement les aspects

suivants :
 Participation : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin notamment de
prendre en compte leur avis et faire en sorte de le faire évoluer dans un sens favorable
si nécessaire ;
 Communication : mettre en place un dispositif de communication permettant tout au
long du projet de permettre aux acteurs de l’entreprise de comprendre et d’accepter les
changements à venir, ainsi que d’être informé sur l’avancement du projet ;
 Formation : s’assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances théoriques et
pratiques nécessaires ;
 Accompagnement : l’accompagnement individuel (coaching) des managers permet de
créer une relation qui les rassure pendant le changement et par la suite.
 La participation
Dans la plupart des cas, le travail de conduite du changement ne peut se limiter à faire de
la formation ou de la communication. Evidemment, obtenir l’adhésion ne s’obtient pas
sans informer les salariés et leur expliquer le bien-fondé des changements. Mais,
l’implication et la participation des personnes dans la démarche est un facteur clé de
réussite. La gestion des résistances au changement demande de créer des espaces de
dialogue au cours du processus de changement pour favoriser la compréhension,
l’implication, l’appropriation et construire une réelle capacité à changer de l’organisation.
L’accompagnement collectif, organisé avec les opérationnels, vise à les amener à définir
l’impact du changement et les actions à mener, le résultat des réflexions doit être formalisé
pour leur donner de l’importance.
Convaincre de la nécessité de changer et de s’engager dans un processus de changement
nécessite l’organisation de séminaires de mobilisation et/ou création d’ateliers de réflexion
mettant en avant la situation problématique actuelle, les opportunités d’amélioration et
surtout les avantages attendus pour les équipes. Ces démarches participatives privilégient
le brainstorming, le travail en groupe et l’action collective et misent sur l’influence
mutuelle entre les personnes. Une fois qu’un premier groupe de personnes adhère au
projet, cela permet de faire adhérer l’ensemble des collaborateurs concernés.
Toutefois, quand l’analyse préliminaire a révélé que les opposants au changement sont
nombreux, et/ou que le changement a des conséquences sociales douloureuses, utiliser
une démarche participative n’est pas recommandé, car cela peut donner une tribune à
ceux qui sont les plus virulents, cela peut aussi charger le projet de changement de
problèmes qui ne sont pas les siens : dans ce cas, une équipe restreinte, avec des
spécialistes et des avis d’experts extérieurs, prend en charge le problème de manière
directive et centralisée et propose une solution tenable, juridiquement et
économiquement, le plus rapidement possible.
 La communication
La communication doit devancer l’expression des résistances, son rythme et sa
progressivité doivent être maîtrisés. Les modes de communication retenus doivent être en
accord avec la ou les cibles identifiées lors du diagnostic préliminaire. Divers supports
peuvent ainsi être utilisés, volontairement redondants, afin de toucher la totalité de la
cible. Le porteur du message ne doit pas toujours être le management, des interviews
d’opérationnels doivent être diffusées.
Au début de la campagne, les messages doivent être simples afin qu’ils soient compris par
tous et on doit présenter les objectifs, les raisons, les enjeux du changement et les grandes
étapes de sa réalisation.
Au cœur du projet, la communication doit aborder le détail pour sécuriser les
collaborateurs sur ce qui les attend, car à ce stade du changement, ils sont plus réceptifs,
leur compréhension du projet s’est améliorée ; ils doivent alors obtenir des réponses
précises, mais seulement déclinées par secteurs et niveaux de responsabilité : il ne faut pas
surinformer, cela peut donner l’impression qu’on ne prend pas en charge leur problème à
eux, cela peut donner lieu à des discussions sans fin sur des aspects qui ne les touchent pas
personnellement, par contre il faut éviter toutes les perceptions négatives d’une attitude
vague vis-à-vis des questions qui les concernent directement, car l’incertitude augmente
l’anxiété, donc la résistance au changement. La communication doit alors surveiller et faire
évoluer l’image que les personnes ont du changement proposé. Il est recommandé que
l’évaluation de l’évolution de l’attitude des acteurs, vis à vis du projet de changement,
fasse l’objet de sondages d’opinion.
En fin de projet, les messages doivent être plus larges, plus percutants et moins nombreux.
Les processus de conduite du changement ont à leur disposition différente outils de
communication (documentation, affiches, dépliants et plaquettes, sites Web et forums,
conférences et réunions), mobilisés en fonction du caractère plus ou moins collectif de la
cible et de l’interactivité souhaitée.
 La formation
Une bonne formation doit se dérouler une fois que les participants connaissent le projet de
changement, comprennent leur rôle futur, l’organisation cible … ce que la communication
doit diffuser largement avec les messages nécessaires. La formation est un des principaux
leviers mobilisé dans les projets de changement car il faut dispenser aux acteurs par
exemple le savoir et les connaissances indispensables à la réalisation des nouvelles tâches
qui leur seront confiées, leur expliquer leur place dans la nouvelle organisation … La
formation représente un budget important dans un projet de conduite du changement,
beaucoup plus lourd que celui de la communication, compte tenu du nombre de personnes
concernées.
Il convient, en début de formation, de rappeler les objectifs du projet de changement, le
situer dans le contexte d’adaptation de l’entreprise à son environnement. Les
collaborateurs doivent être capables de rattacher la nouvelle organisation, les nouveaux
processus, … à la réalité de leur quotidien, il faut être concret pour surmonter leurs
réticences.
 L’accompagnement individuel (coaching)

L’accompagnement individuel a pour objectif de permettre aux managers de mieux
comprendre les mécanismes par lesquels ils mènent leur action de changement : raisons
qui ont conduit à la décision du changement, modalités de réalisation du changement,
l’exploitation et le suivi du changement, le plan d’actions.
Les Directions des Ressources Humaines doivent renforcer les nouveaux comportements
en mettant en évidence les résultats positifs obtenus, en valorisant les individus qui ont
une attitude proactive, en leur exprimant de la reconnaissance sous une forme ou une
autre. La pérennisation du changement repose pour beaucoup sur un accompagnement et
un suivi du changement réussis.
CONCLUSION :
Tout changement suscite naturellement des réactions chez les employés. Selon les
experts, les préoccupations des employés peuvent contribuer à améliorer les stratégies
mais encore faut-il que cette énergie soit bien canalisée.
CAS PRATIQUE : L’ENTREPRISE ORANGE
Vidéo : L’accompagnement au changement vers le digital

chez Orange
Rapport de la vidéo :
D’après Christine PETIT (Directrice des Services Partagées chez
Orange France) l’accompagnement du changement vers le
digital chez Orange invite la société à s’engager dans un
nouveau plan stratégique « l’essentiel 2020 », lancé en 2015
sous le slogan « EMPLOYEUR DIGITAL HUMAIN » dans le but
d’avoir une combinaison entre le digital et le côté humain en ce
qui concerne tous les domaines (RH-Relation client).
La mise en œuvre informelle se traduit par la mobilisation des

ressources humaines dans l’accompagnement de ce
changement à travers :
1- Une Familiarisation avec le monde DIGITAL dans le cadre

d’une COMMUNICATION efficace :
En mettant à disposition des salariés plusieurs plate
formes et documentations on cite :
a. Digital Academy : une plateforme non physique
dédiée aux salariés leur permettant une découverte
du monde DIGITAL à leurs rythmes à travers des
vidéos et des quizzs et articles de presses disponible à
tout moment.
b. Passeport digital : une documentation sur le sujet
envoyé par mail à chaque salarié.
c. Des tablettes sont offertes à l’occasion pour faciliter
la communication avec les clients et fournisseurs…
2- L’accompagnement :
La société encourage l’innovation dans le domaine du
digital en proposant des programmes d’accompagnement
conçus pour les ingénieurs souhaitant se lancer dans
l’entreprenariat.
3- La participation :
Des Digital Awards seront attribués aux salariés
innovants avec de bonnes idées sur le DIGITAL dans le but
de valoriser la prise d’initiative et une meilleure
implication des salariés , encourager les équipes à
partager et valoriser les initiatives digitales internes dans
les entités et ainsi renforcer la dynamique collective
autour du numérique dans l’entreprise. Ce concours
interne d’initiatives distingue et récompense les projets
digitaux les plus populaires dans l’entreprise.
4- La formation :
Le Digital academy est un volet majeur du programme

Orange Digital Leadership Inside. Elle permet à chaque
salarié du Groupe d’acquérir un socle commun de
connaissances sur le digital. Chacun peut ainsi réaliser à
son rythme son cursus digital pour tous s’appuyant sur des
méthodes originales, fondées sur une majorité de
contenus en ligne et inspirées par les réseaux sociaux.
Elle constitue une voie d’apprentissage autonome en
complément des actions de formation des écoles métiers
et d’Orange Campus pour les managers.
La RSE
Introduction :
Né aux États-Unis, adopté au Canada, puis régénéré en Europe et dans le reste du monde, le concept de RSE est avant
tout un esprit, une démarche, une façon différente de faire des affaires en créant de la valeur partagée ,ainsi est une
discipline jeune, développée depuis une trentaine d’années à travers les questions de citoyenneté d’entreprise ou de
relation aux parties prenantes . Pour autant, des questions comme le dialogue social, ou la responsabilité de l’entreprise
en matière d’aménagement du territoire sont bien plus anciennes, la responsabilité sociale est au cœur de
l’enseignement et de la recherche en gestion, car le management a une responsabilité étendue pour le développement
social et économique dans le monde complexe et internationalisé .Il s’agit en effet de contribuer au développement de
conditions de vie au travail acceptables, de pérenniser les organisations et les emplois dans un monde d’hyper-
compétition, et de permettre un développement durable et une qualité environnementale dans les territoires où agissent
les entreprises et organisations.
La RSE doit s’entendre alors comme bien plus qu’un simple programme d’image à la marge des opérations de
l’entreprise. Au contraire, la RSE devient une stratégie de création de valeur si elle remplit les conditions suivantes :
 La RSE contribue aux résultats économiques de l’entreprise.

 La RSE est intégrée dans la stratégie et les activités de l’entreprise.
 La RSE peut mesurer les impacts environnementaux et sociaux afin de les intégrer dans les processus de
management et de décision.
Définitions :
La notion de responsabilité sociétale des entreprises est apparue dans les années 1960 dans la littérature anglo-
américaine consacrée aux entreprises. Elle est la conséquence des demandes émanant d'associations écologiques
et humanitaires de mieux prendre en compte les impacts sociaux et environnementaux des activités des entreprises. Elle est
la déclinaison à l'entreprise des concepts de développement durable.
La RSE est la prise en compte par celles-ci, sur une base volontaire, des préoccupations sociales et environnementales dans
leurs activités et dans leurs interactions avec les autres acteurs, appelés "parties prenantes”. Il s'agit d'intégrer les
préoccupations sociales et environnementales dans les stratégies des entreprises et dans leurs activités opérationnelles.
Exemples : la qualité globale des filières d'approvisionnement et de sous-traitance, le bien-être des salariés, leur santé,
l'empreinte écologique de l'entreprise.
B. LES CARACTERISTIQUE DE LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE (RSE)
Par son existence-même, l’entreprise a traditionnellement une responsabilité sociétale : elle génère de l’activité
économique donc de la richesse, de la croissance pour un pays, des emplois, de la technologie et des biens répondant à des
besoins, des contributions sociales redistribuées ensuite par l’État. La mise en œuvre de la finalité de l’entreprise pose, en
ce début de siècle, la question plus approfondie de sa responsabilité en matière éthique, sociale, environnementale voire
même humanitaire. La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) est l’intégration, volontaire ou prescrite par la loi, de
ces grands principes à sa finalité, à sa stratégie et à son mode de management. L’entreprise doit combiner son souci de
rentabilité avec des questions qui dominent aujourd’hui largement la place publique, du niveau local au niveau mondial.
Ces préoccupations touchent de nombreux domaines et tous les acteurs de l’entreprise, qu’ils soient internes ou externes.
D’une part, l’entreprise doit être en mesure d’expliquer les impacts de son activité en fonction de ces « nouveaux »
critères. D’autre part, l’entreprise doit élaborer sa finalité, sa stratégie, son mode opératoire en choisissant de s’élever plus
au moins vers ces critères ; elle doit le faire également pour et en association avec ses collaborateurs.
1. L’ETHIQUE ATTITUDE
Selon le Larousse, l’éthique est la partie de la philosophie qui envisage les fondements de la morale. Mais c’est aussi
l’ensemble des principes moraux qui sont à la base de la conduite de quelqu'un. Appliquée à l’entreprise, cette attitude
sera observée à travers certaines options choisies dans le but de faire référence à des valeurs fondamentales, c’est-à-dire
communément reconnues comme d’intérêt général et respectueuses d’une certaine morale. Le retour en force de cette
notion s’appuie sur la large communication par les media autour d’affaires peu rutilantes : des pratiques de corruption, de
malversations ont entachées certaines grandes sociétés. Le monde économique a besoin de redorer son image.
2.LE RESPECT DE L’ENVIRONNEMENT
Nous parlons ici de l’environnement au sens écologique. Celui-ci est composé de l’ensemble des éléments objectifs
(qualité de l'air, bruit, eau, etc.) et subjectifs (beauté d'un paysage, qualité d'un site, etc.) constituant le cadre de vie des
individus. Toute notre société civile se préoccupe de manière grandissante de la préservation ou de l’amélioration de son
cadre de vie, des problématiques liées au climat, de la quantification des ressources naturelles de la planète… On comprend
donc aisément que la société économique ne puisse que s’inscrire dans ce mouvement, d’autant plus qu’une forte pression
est aujourd’hui exercée par les ONG1 mais aussi par certains partis politiques. Une entreprise qui ignorerait sa
responsabilité en la matière s’exposerait à une dégradation de son image et en conséquence, à une perte de rentabilité.
2. LA RESPONSABILITE SOCIALE
Le social traite des rapports entre les individus, les groupes dans la société, leurs conditions économiques, psychologiques
et aussi l'amélioration de leurs conditions de vie et, en particulier, des conditions matérielles. La responsabilité sociale de
l’entreprise s’observe à travers les conséquences sociales et humaines de ses activités et de son fonctionnement interne. Les
pratiques sociales de l’entreprise vont notamment être révélées par sa politique de recrutement, d’insertion, de formation,
par son mode de management, au service de sa finalité mais également au regard des attentes de la société civile 1
Organisations Non Gouvernementales (recherche d’une zone de confort) ou du gouvernement (exemples : politiques de
l’emploi, de l’éducation, de l’égalité des chances, etc.). III. Le niveau de responsabilité sociale de l’entreprise contribue lui
aussi à la performance de celle-ci.
3. L’ENGAGEMENT HUMANITAIRE
Certaines grandes entreprises vont jusqu’à s’engager dans une démarche de soutien aux populations qui vivent dans la
précarité, aux pays émergents ou dans le cas de conflits géopolitiques ou lorsque surviennent des catastrophes naturelles.
Le phénomène de mondialisation se joue donc également à ce niveau-là. À travers des dons de matériel ou de denrées, de la
formation professionnelle, du parrainage ou de la transmission de technologies, ces entreprises intègrent et organisent cette
démarche dans le cadre de leur stratégie globale, véhiculent une image positive à travers ce type d’actions et vont même
parfois jusqu’à encourager leurs collaborateurs à s’y engager personnellement.
4.L’utilité de la RSE pour les entreprises et pour la société :
La RSE, qui peut produire une utilité directe pour les entreprises, doit simultanément fournir une contribution
positive à la société.
Du point de vue des entreprises, les aspects suivants sont prioritaires :

 Les entreprises peuvent retirer une utilité économique de la RSE, par exemple en économisant des coûts
d’énergie et de matières premières, grâce à la productivité accrue de leurs employés (p. ex. réduction des
accidents, des absences dues à la maladie et des retraits anticipés de la vie active), en raison de meilleures
conditions de crédit et d’un accès facilité aux marchés haut de gamme. D’une manière générale, la gestion
conséquente de la RSE peut contribuer à positionner avantageusement une entreprise sur le marché et à
éviter le risque de réputation.
 Les entreprises sont constamment exposées à la pression de la concurrence. L’innovation, la productivité et

les besoins de la clientèle sont au cœur des préoccupations. Une gestion de la RSE mûrement réfléchie et
conséquente est susceptible d’avoir des effets positifs sur la compétitivité, puisque la clientèle tient de plus en
plus compte des critères de RSE. Le marché des produits et services assortis de qualités sociales ou
écologiques particulières ne cesse de croître. A cet égard, le comportement des fournisseurs finaux n’est pas
le seul à jouer un rôle. Pour un certain segment de clientèle, le comportement responsable des entreprises est
un facteur toujours plus important tout au long de la chaîne de création de valeur.
 Les collaborateurs, eux aussi, sont toujours plus nombreux à se soucier des valeurs auxquelles une entreprise
adhère (p. ex. intégrité, esprit partenarial). Un comportement responsable peut ainsi avoir un effet motivant
sur le personnel et la réputation d’employeur responsable peut améliorer le succès du recrutement.
Du point de vue de la société, l’utilité suivante peut être attendue :
 Une mise en œuvre systématique et à large échelle de la RSE contribue à résoudre les défis de société (p.
ex. la pénurie de main d’œuvre qualifiée), à positionner l’économie suisse comme étant consciente de ses
responsabilités, à diminuer les exigences réglementaires légales et, par conséquent, à renforcer la
compétitivité.
 Les écosystèmes et les ressources naturelles sont fondamentaux pour la société et contribuent à la
prospérité. La nourriture, la bonne qualité de l’eau et de l’air et les espaces de détente proches de la
nature ne sont que quelques exemples de l’utilité que constitue pour la société un environnement
raisonnablement exploité. L’adoption de la RSE, également sous l’angle écologique, aide à préserver ces
ressources, à protéger la santé, à améliorer la qualité de la vie et à éviter ou à réduire les coûts à la charge
de la société.
 Comme par le passé, les Etats portent la responsabilité de concevoir et de mettre en œuvre leurs propres
conditions cadre de politique sociétale et économique. Dans nombre de pays toutefois, le cadre légal ou son
application est lacunaire. C’est pourquoi les entreprises suisses peuvent renforcer l’effet positif de la RSE
également à l’étranger en assumant leur responsabilité envers la société. Réduire les risques sociaux et
environnementaux tout au long des chaînes de valeur globales permet d’améliorer les conditions
d’existence également dans les pays en développement tout en renforçant le développement durable à
l’échelle globale.
AXEII ∶ RSE ET DEVELOPPEMENT DURABLE
LA NOTION DE DEVELOPPEMENT DURABLE (DD)

Qu’entend-on par « développement » ?
Le développement sera ici pris sous le sens de croissance mais aussi d’épanouissement. En effet, appliqué aux
sciences humaines, le développement désigne l’amélioration des conditions et de la qualité de vie d’une population
et renvoie à l’organisation sociale servant de cadre à la production du bien-être.
Qu’entend-on par « durable » ?
Il y a ici une notion de temps et plus précisément de vision à long terme
. Qu’entend-on par « développement durable » ?
Étant donné que le développement durable couvre les objectifs économiques, sociaux et environnementaux
communs à tout un chacun, il peut être utilisé pour traduire les attentes plus larges de la société En conséquence, il
convient que la contribution au développement durable soit un objectif essentiel pour toute organisation engagée
dans une démarche de responsabilité sociétale.
Ce concept a été évoqué, La première fois, en 1987, par la Commission mondiale sur l’environnement et le
développement (rapport Bruntland) qui définit comme suit :
« Un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à
répondre à leurs propres besoins »
La notion de « développement durable » est fondée sur la préservation de possibilités de développement
économique pour les générations futures : l’objectif consiste non pas à laisser à nos enfants la planète dans l’état
où nous l’avons trouvé.
 Le développement durable cherche par conséquent à concilier trois objectifs : croissance économique, équité
sociale et protection de l'environnement.
 Les trois dimensions du DD :
Un des objectifs fondamentaux du développement durable est la tentative de créer un modèle de développement qui
intègre à la fois l'économie, la société et l'environnement. Cet objectif naît de l'idée que le bien-être de
l'environnement, de l'économie et de la société sont intimement liés
La durabilité environnementalemet
l’accent sur la préservation d’un
environnement viable et de maintenir un
capital naturel suffisant : Ressources,
changement climatique, biodiversité.
La durabilité socialefavorise les droits

de L’Homme, la diversité, la santé et la
solidarité au niveau communautaire et
individuelle
La durabilité économique vise à

développer et maintenir suffisamment
de revenus économique en évitant les
risques et en garantissant la satisfaction
du client
ngle environnemental : assurer une comptabilité entre l’activité de l’entreprise et le maintien des écosystèmes. A
rs notamment l’analyse des impacts de l’entreprise et ses produits sur l’environnement
ngle social : les conséquences sociales de l’activité de l’entreprise pour l’ensemble des parties prenantes (employés,
nisseurs, clients, communauté)
ngle économique : la performance financière « classique », mais aussi à la capacité de l'entreprise à contribuer au
oppement économique de sa zone d’implantation et à celui de ses parties prenantes, au respect des principes de saine
urrence(absence de corruption, d’entente, de position dominante…)Cette dimension regroupe la performance
cière, les aspects commerciaux, le respect de la concurrence.
LES ENJEUX DU DEVELOPPEMENT DURABLE :
a) Satisfaire les besoins de chacun aujourd’hui (solidarité intra-générationnelle)
- Se nourrir (lutter contre la faim)

- Etre en bonne santé (lutter contre les grandes maladies notamment au Sud)
- Se loger
- Etre éduqué
- Réduire les inégalités en luttant contre la pauvreté
- Maîtriser les enjeux démographiques (croissance de la population, mais aussi vieillissement et mobilité/répartition dans
l’espace) Donc, pour une part majoritaire de l’humanité,
b) vivre mieux (se développer) Vivre dans un environnement sûr et de qualité
- Aménager des territoires durables (villes et campagnes)
- Maîtriser les transports (hommes et marchandises)
- Réduire l’effet de serre pour limiter la variabilité climatique - Préserver ou restaurer la qualité de l’air, de l’eau, des
paysages - Prévenir et gérer les risques majeurs naturels et technologiques
c) Gérer et partager les ressources pour demain (solidarité inter-générationnelle)
- Les ressources hydrauliques

- La question énergétique (ressources renouvelables ou non renouvelables, l’enjeu nucléaire)
- Les ressources halieutiques
- Les ressources forestières
- La biodiversité Produire et consommer autrement
- Vers une agriculture durable
- Vers une industrie non polluante
- Vers un tourisme durable
- Vers un commerce équitable
- La question des déchets : en produire moins, les collecter, les trier, les recycler
L’importance de prise en compte les parties prenantes (stackholders)
 La théorie des parties prenantes :
La RSE implique la prise en compte des attentes de tous les acteurs (ou "parties prenantes"), internes à l'entreprise
(actionnaires, salariés) et externes à l'entreprise (clients, fournisseurs, détenteurs de capitaux, société civile), qui
peuvent être affectés par son fonctionnement
 La théorie des parties prenantes présente l'entreprise comme une "constellation" d'intérêts coopératifs ou
concurrents. Elle place ainsi l'entreprise au cœur d'un ensemble de relations avec des partenaires qui ne sont
plus seulement les actionnaires (shareholders), mais tous les acteurs qui ont "partie prenante" directement ou
indirectement des décisions et des activités de l'entreprise, ainsi que de l'impact de ces décisions sur le
"patrimoine commun", économique, social, culturel et environnemental.
• Avec la théorie des parties prenantes (stakeholdertheory), il y a un élargissement des « partenaires » par
l’inclusion de nouveaux groupes d’individus, qui possèdent des droits et des créances (stakes, que l’on peut
traduire aussi par «enjeux ») sur l’entreprise et qui sont affectés par l’entreprise. Ed Freeman les définit comme
« tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise »
(1984) , Mais il existe d’autres définitions. On distingue classiquement deux catégories de parties prenantes
selon leur intérêt légitime dans l’organisation : les «parties prenantes primaires » qui désignent les acteurs qui
sont en relation directe et déterminée contractuellement avec l’entreprise, appelées aussi « parties prenantes
contractuelles » ; et les «parties prenantes secondaires » qui sont constituées des acteurs situés autour de
l’entreprise envers lesquels l’action de l’entreprise se trouve impactée mais sans pour autant se trouver en lien
contractuel.
On distingue en générale deux types des parties prenantes :
les parties prenantes « primaires » (ou de premier rang) : ce sont les acteurs contractuels en relation directe
avec l’entreprise et pouvant menacer sa survie : actionnaires, salariés, clients et fournisseurs ;
les parties prenantes « secondaires » (ou de second rang) : ce sont les acteurs diffus situés dans
l’environnement de l’entreprise mais non essentiels à la survie de l’entreprise. ’ pouvoirs publiques,
associations, opinion publique, médias, ONG
AXEIII ∶ Les attentes de la société civile, avantages et limites
1. LES ATTENTES DE LA SOCIETE CIVILE
Ces dernières années, des groupes de pression extra-institutionnels ont été capables de s’imposer en demandant
aux entreprises de prendre en considération les jugements qu’ils portent sur leurs activités et leur management,
Parmi les plus actifs, les organisations non gouvernementales (ONG) qui expriment dans leurs attentes, une plus
grande exigence de transparence de l’entreprise sur les activités, le respect des droits environnementaux et sociaux,
l’exigence de créer des instruments de normalisation et de labellisation
Ils réclament en particulier un dialogue plus grand entre les entreprises et les parties prenantes à travers :
 L’accès à l’information pour toutes les parties prenantes.

 Le droit de représentation des parties prenantes auprès des entreprises
 L’adoption de règles communes
2. LES AVANTAGES DE LA RSE

Mettre en œuvre de nouvelles régulations et une meilleure gouvernance d'entreprise et de l’organisation, elle a un
impact positif sur les Bonnes pratiques des affaires, les Questions relatives aux consommateurs, l’Engagement
sociétal et les conditions du travail,
Donc parmi les avantages de la RSE :
 Amélioration de l’efficacité et réduction des coûts.
 Réponses aux attentes des clients.

 Développement de nouvelles activités.
 Amélioration des relations avec les investisseurs
 Meilleure réputation de l’entreprise, meilleure image,
 Économies en matière de gestion des ressources énergétiques,
 Meilleure mobilisation du personnel, plus investi,
 Plus de sources d’’innovation pour l’entreprise,
 Levier pour l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement,
 Avantage commercial face aux concurrents

3. LES LIMITES DE LA RSE
 La RSE a un coût, pas nécessairement à la portée de toutes les entreprises Surtout les PME et les TPE
 Les principes de la RSE sont difficilement réalisables, surtout pour les entreprises souciantes de la pérennité
économique uniquement ; les PME sont souvent focalisées sur la survie économique à court terme.
 La RSE reste une initiative appliquée dans des pays développés, et ne prend pas de l’ampleur dans le
contexte Marocain, peu sont les entreprises conscientes de l’importance de la RSE
 La RSE apparaît comme une démarche de pays développés; dans les pays émergeants, le développement
économique passe d’abord
 L’élargissement du nombre de parties prenantes diminue proportionnellement le pouvoir de celles-ci.
 Mène à une élite d’entreprises compétitives, le terme « responsable » s’appliquant comme un label pour
opérer une différenciation concurrentielle
CONCLUSION :
La RSE est un concept dynamique que peut changer dans le temps, d’une culture à une autre, et même d’une
entreprise à une autre.
Donc L'intégration de la RSE dans la stratégie de l'entreprise s'impose progressivement comme une
responsabilité nouvelle, pour répondre aux enjeux sociétaux.
S'engager dans une démarche de RSE nécessite, pour l'entreprise, une adaptation de ses pratiques managériales.
C'est aussi pour elle une opportunité de structurer des actions lui permettant de maîtriser ses coûts, de mieux
satisfaire ses clients, d'innover, de motiver le personnel dans une nouvelle dynamique de travail, et d'améliorer
son image auprès de ses parties prenantes.
Conscients du chemin encore à parcourir pour l'entreprise, et particulièrement pour les PME-PMI, les acteurs
publics et privés de la RSE accompagnent cet engagement, en développant des supports et outils d'aide à la
réflexion stratégique et à la mise en œuvre d'une démarche d'amélioration continue, et en diffusant de bonnes
pratiques d'organisation. L'entreprise peut ainsi s'engager à son rythme pour anticiper des risques futurs, et
pérenniser ses activités.
La démarche stratégique :
 La notion de la stratégie
 La démarche stratégique
 Les choix stratégique
 Cas pratique
Diagnostic interne :
 Généralités
 Les outils du diagnostic interne
 Cas pratique
Diagnostic externe :
 Environnement globale de l’entreprise
 Les outils du diagnostic externe
 L’analyse du marché
 L’analyse des groupes stratégiques
 Les facteurs clés du succès
 Cas pratique : Renault
La segmentation stratégique :
 Généralités
 Types et méthodes
 Limites
 Cas pratique
Les choix stratégiques :
 La spécialisation
 La diversification
 L’impartition
 L’intégration
 Le dégagement et le recentrage
Les stratégies concurrentielles :
 Les stratégies concurrentielles
 Les stratégies de positionnement
 Cas pratique
Développement stratégique :
 Croissance interne
 Croissance externe
 Croissance conjointe
 L’internationalisation
 Cas pratique
La décision stratégique :
 L’entreprise est un lieu de prise de décision
 Les décisions stratégiques: définition et processus
La planification stratégique :
 Généralité sur la planification stratégique

 Les avantages et les limites de la planification stratégique
 Cas pratiques
La mise en œuvre :
 Etude de la faisabilité
 L’établissement d’un business plan
 Tableau de bord prospectif
 Mobilisation et conduite de changement
La responsabilité sociale d’entreprise :
 Les Fondements de base du RSE

 La RSE et développement durable
 Les attentes et insuffisances de la RSE
Bibliographie :
la démarche stratégique :
Helfer, Jean-Pierre.Kalika,Michel,Orsoni, Jacques
Année de publication 2013.
LES 5FORCES DE PORTER
Auteur : Michaux, Stéphanie, Cadiat, Anne-christine,
50Minutes.fr
Année de publication 2015
Management stratégique : cours de Monsieur LAHRECH
Diagnostic interne :
Diagnostic externe :
Axecomposantes
Définition
Les 1 : la notion
de la stratégie
de
destratégie
la stratégie
:
La segmentation stratégique :
Stratégique ; Gerry Johnson, Kevans Scholes, Richard Whittington, Fréderic Fréry ; Pearson Education ; 7éme édition
Strategor ; Campus Dunod ; 4éme édition
Stratégie ; Alain Desreumuux, Xavier Lecocq, Vanessa Warnier ; Collection Synthex ; Pearson Eduction
Cours Management Stratégique ; Mr.Lahrech
Cours Management Stratégique ;
Les choix stratégique :
Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni « Management stratégique » Edition (n°9) 2013. Page 237
Dominique Jolly « Stratégie d'entreprise : Concepts, modèles, outils, exemples » Edition 2012. Page 255
Abdelali LAHRECH « Management stratégique » Edition 2017. Page 81/82/83
Detrie J.P, « Strategor » Edition (n°5) Dunod, 2006.
Frédéric LEROY « Les stratégies de l’entreprise », Dunod 2017.
Cavagnol, André,Roulle, Pascal « Mémento LMD - Management stratégique des organisations » Gualino 2013
Webographie
http://www.maxicours.com/se/fiche/6/8/210668.html Consulté le 02/11/2018

www.assistancescolaire.com/eleve/TSTMG Consulté le 02/11/2018
http://dictionnaire.sensagent.leparisien.fr/Int%C3%A9gration%2 0verticale/fr-fr/ Consulté le 05/11/2018
http://baceconom.blogspot.com/2016/07 Consulté le 07/11/2018 http://www.danone.fr/ Consulté le 09/11/2018
Les stratégies concurrentielles :
………………………………………………………………………..
Développement stratégique :
- « Economie, Droit, Management des entreprises : BTS tertiaires »,

Maurin, Christine.
- « Management des entreprises : BTS tertiaires », Paillet, Francis.
- « Les fondements de la stratégie : un voyage illustré, de la
conception à la mise en œuvre », Vas, Alain.
- « Management des entreprises Ed 3 », Landrieux-kartochia, Sophie.
Réalisé par :
Diagnostic externe : (EMI) Les choix stratégiques : (EMI)
La démarche stratégique :(EPP)
Partie théorique :
Partie théorique :  ELHAFIDI IMANE
Partie théorique :  ATTAR IMANE  BOUCHT OUMAYMA
 BOUHMIDI OUMAIMA  ANNADIRI IBTISSAM
 EL ARRAOUI MARYEM
 HRICHI NAIMA  NTUMBA MBAKI JOEL
 DIYANI MOHAMED
 KHADRAOUI Partie pratique / :
 AZDOUH LAMIAE
NACHOUA  AIT TALEB MERYEM
 JAÂRA FATHIA Partie pratique :  KORCHI
Partie pratique :
 CHADLI NADA FATIMAZAHRAE
 ABBAD NOUAMANE
 AKHALLOUF WAIL  ABOUABDALLAH
 El KARTOUTI SALAH
 SADOUKI ZINEB YASSINE
EDDIN
 ARAKI SIHAM  DIOME BARA
 FERTAT MOURAD
Segmentation stratégique: Les stratégies concurrentielles
 MSSIYAH SAKHR (MSC) (MSC)
Diagnostic interne :(MSC) Partie théorique :
Partie théorique :  HAKIM SAFAA
Partie théorique :
 ZAIDI IBTISSAM  AGNAOU AYOUB
 IMANE MOUKDAD
 IBRAHIMI GHITA  ETTAHRI FATIMA
 SOUKAINA CHEKKOUF
 JAAFAR ANASS  AMARIR KHADIJA
 EL GHARBAOUI Partie pratique : Partie pratique :
MOHAMMED
 IHAROUTANE FATIMA  ELMAALAM ALI
 AITOUNE AICHA ZAHRA  LAMGHOUFEL ISMAIL
Partie pratique :
 HIND ACHAOUI  ABDELWAHD RAHALI
 SIHAM BOUKAIS
 MAROUAN BOUHMAM  ADARDOR AYOUB
 HAYAT BOUTOT
 FARID SOUKAINA
 AIMAD ZOUHAIR
Développement stratégiques : Planification stratégique : La mobilisation des RH et la conduit
Partie théorique : des changements :
 EL HOUR ILHAM Partie théorique :
 RHOMRI MEYEM  Ayoub EL BIYAALI
 MOHYEDDINE EL  AYOUB OUBOUMLIK
 Mohamed DEFAA
MOKHTARI MOHAMMED  ABDELLAH TAHIRI
 Manal BOUKRI
 KHZIBA HIND  YOUSEF BENLHOUSSINE
Partie pratique :  Taoufik MESNAOUI
 ANASS MOUMEN  MOSTAFA EL HAMDANI
 ASMAE BENDALH La responsabilité sociale
Partie pratique :
 HOUDA LACHHAB d’entreprise :
 MANAL AMHARREF  Niemah Yusra Diouri
La décision stratégique :  Mohamed Amine ZAAIT  Abdel. Majid khachni
Partie théorique :
 Hamou BOUIFRANE  Saad Mandil
 ALLOU ZAKARIAE  Younes MOUATACIM  Mohamed hamza kassi
 MESHOUL SIHAM
Meriem ajjaroud
 EL BHILAT EL MEHDI Le déploiement (la mise en œuvre) :
Partie pratique :  HAMZA QAMAR

 EL BOUHASSANI SAMAH  Malika SIBOUSSE
 ZAINABI IMANE  OMAR AMkHIROU
 TRICHA KAOUTAR  Khadija El MOUDEN
 HADIOUI LAMIAE

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Chapitre introductif: Cadre général du

1. Origines, définition et rôle de la stratégie

2. Concepts de base en stratégie

4. Les niveaux de la stratégie

1.1. Origines de la stratégie

STRATEGIE STRATEGOS (grec)

Stratégie: comment conduire une armée

L’art de conduire les forces militaires en vue de la victoire

La volonté de lutter contre l’adversaire

1.1. Origines de la stratégie

Atteindre les buts politiques en

1.1. Origines de la stratégie

De la stratégie de la guerre à la stratégie de l’organisation

Tous les ingrédients de la stratégie des organisations se trouvent dans les

principes de la stratégie militaire

Stratégie militaire Stratégie des organisations

Economie et concentration des moyens Allocation optimale des ressources

Rapidité et souplesse du militaire Flexibilité et agilité des structures

1960 : introduction de la stratégie dans le domaine des organisations

1.2. Qu’est ce que la stratégie?

Orientation à long terme d’une organisation

ressources en vue d’atteindre un but » Thietart, 2005

1.2. Qu’est ce que la stratégie?

1.3. Rôle de la stratégie

Atteindre les finalités fixées

Assurer la connexion entre la pensée et l’action

2.1. Mission et métier de l’entreprise

2.2. Valeurs et culture de l’organisation

Intention stratégique, c’est-à-dire l’état futur souhaité pour

L’aspiration vers laquelle le stratège cherche à focaliser

l’attention et l’énergie des membres de l’organisation

« Les meilleurs stratégies sont des visions, pas des plans »

2.4. Objectifs stratégiques

Visent le moyen terme et

Concernent le court terme et

2.4. Objectifs stratégiques

Objectifs généraux (corporate objectives) : finalités générales fixées

par l’organisation à plus ou moins long terme

- Position sur le marché Quantitatifs

2.4. Objectifs stratégiques

Affirmation spécifique d’un résultat attendu qui oriente

3.1. La décision dans l’organisation

Décider : choisir et trancher entre plusieurs possibilités

3.1. La décision dans l’organisation

3.1. La décision dans l’organisation

Relations de l’Ese avec l’Evt

Gestion des ressources:

Exploitation courante de l’Ese

3.2. Caractéristiques des décisions stratégiques

Catégorie de décision Décision stratégique Décision tactique Décision opérationnelle

Objectif Piloter au mieux Rechercher des solutions Optimiser

Horizon temporel LT (traitement des MT (traitement de la CT (traitement de la gestion

Champ d’application Interface Gestion des ressources Exploitation courante de

Degré de répétitivité Faible Moyen Elevé

Degré d’incertitude et prise Très élevé Moyen Faible

Degré de réversibilité Faible Moyen Elevé

Niveau de décision Top management Encadrement intermédiaire Niveau inférieur de la

3.2. Caractéristiques des décisions stratégiques

concernent les orientations à LT d’une organisation

4.1. Stratégie corporate

Concerne le dessein et le périmètre de l’organisation et la

4.2. Stratégie business

Identifie les facteurs clés de succès sur un marché :

4.3. Stratégie opérationnelle