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 Innovation et marketing

stratégique

Réalisé par : Encadré par :

Kawtar El Idrissi Doukkali

Mr : Abdellatif Chakor
2
Hamid ElMakhroubi
 PLAN

Introduction

Chapitre I: risque et facteurs clés de succès d'une innovation en marketing.

Section 1: nature et prévention des risques

Section 2: facteurs clés de succès et orientation marché

Chapitre II : le poids de l'organisation et de la fonction marketing

Section 1: du model séquentiel au modèle de chevauchement de phases

Section 2: l'information marketing

Chapitre III: les stratégies marketing des entreprises innovantes.

Section 1: l'acquisition et la conservation de l'avantage pionnier

Section 2: les externalités de réseau et l'accélération de la mise en œuvre

Section 3: la stratégie proactive d'introduction de nouveau produits

CAS pratique

Conclusion

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 INTRODUCTION

Dans la pratique du management, Peter Drucker considère dès 1954 que la

question fondamentale pour une entreprise n'est pas de savoir ce qu'elle
produit mais quel sera son client: «ce que le consommateur pense qu'il achète
et ce qu'il estime être la valeur qu'il retire de cet achat est décisif ». Dans cette
perspective, l'entreprise a deux fonctions de base: le marketing et l'innovation,
le marketing étant considéré dans la période de croissance des années 1950
comme le moyen de répondre aux attentes des clients et de les satisfaire. Dans
l'esprit de Drucker, le marketing n'est pas une fonction séparée dans
l'entreprise mais une philosophie de gestion, un ensemble de croyances et de
valeurs destinées à guider t'organisation. Jusqu'à la fin des années 1970,
cependant, le marketing est resté au niveau du «marketing management» et la
fonction marketing est demeurée séparée des autres fonctions de l'entreprise.
Le marketing était cantonné à des méthodes de segmentation ou à des
analyses de positionnement qui suffisaient souvent à assurer la compétitivité
de l'entreprise. C'est avec l'accroissement de la compétitivité mondiale et
l'apparition du modèle japonais que les entreprises ont redécouvert dans les
années 1990 et 2000 la pertinence de l'orientation marché. Une organisation
est dite «orientée marché» si l'ensemble des composantes de l'organisation (et
pas seulement la fonction marketing) sont tournées vers le marché, l'avantage
concurrentiel pouvant être recherché par l'entreprise en tout point de la chaîne
de valeur, dans une vision stratégique et organisationnelle (pras, 1999).
L'orientation marché traduit donc l'aspect stratégique du concept marketing
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avec un accent mis sur le client, la fixation d'objectifs de rentabilité (au delà des
objectifs de volume), la définition et l'acquisition de compétences distinctives,
d'avantages différentiels, avec une politique de développement et d'innovation
continue, la mise en place d'un système de veille concurrentielle et du marché,
et enfin avec la gestion de la culture organisationnelle (Webster, 1994).

L'accent mis sur l'orientation marché par nombre d'entreprises jette une
nouvelle lumière sur les évolutions de l'innovation sous l'angle marketing, et
non plus seulement à travers le prisme de la seule fonction marketing. L'objet
de ce travail est de comprendre les enjeux et les principaux mécanismes de
l'innovation dans les entreprises orientées marché. En marketing, une
innovation est une « idée, une pratique, ou un objet perçu comme nouveau par
un individu ou une autre unité d'adoption» (Rogers, 1983). Elle est souvent
considérée comme l'introduction de nouveaux produits, sous la responsabilité
de quelques-uns, Mais il s'agit d'un phénomène plus complexe et plus riche qui
affecte de nombreux acteurs de façon transversale au sein de l'organisation au-
delà de la fonction marketing d'un côté, et des aspects techniques de l'autre. Il
existe de nombreux types d'innovations, selon que l'on considère leur mode
organisationnel, leur degré de radicalité, leur origine (innovations poussées par
la technologie ou tirées par la demande) ou leur intégration à la stratégie
(innovation produit/marché, innovation de procédé, innovation
organisationnelle),

Du point de vue de l'orientation marché et de la stratégie marketing,

l'innovation est une nécessité, un pré-requis à la création d'un avantage
concurrentiel. Pour Porter, «l'avantage compétitif repose sur la capacité de
l'entreprise à identifier (ou ù découvrir) les meilleures (et nouvelles) façons de
5
lutter contre la concurrence, et sur sa capacité à les mettre en œuvre sur le
marché, ce qui est de fait un acte d'innovation". L'innovation est donc une
nécessité pour l'entreprise (Ainsi, une étude de Page (1993) montre qu'en 1990
aux États-Unis. les produits nouveaux représentaient plus de 40 % du chiffre
d'affaires des entreprises et plus d'un tiers du chiffres en constante
augmentation depuis) Il s'agira aussi bien de l'innovation produit/marché, de
l'innovation de procédé ou de l'innovation organisationnelle, chacune pouvant
conduire à un avantage concurrentiel particulier. L'innovation produit est à la
base des stratégies de différenciation, l'innovation de procédé peut aboutir à
des réductions de coûts, ainsi qu'à des qualités« stables », l'innovation
organisationnelle aura une incidence sur la performance de l'entreprise vis-el-
vis des principaux acteurs: clients, fournisseurs, concurrents et salariés de
l'entreprise; au sens strictement marketing, l'innovation organisationnelle
portera sur les modes d'organisation commerciale, de distribution dans le
cadre du développement d'un produit ou d'un service: par exemple, le passage
par le Web pour distribuer les produits.

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Globalement, l'analyse de l'innovation sous l'angle de l'orientation marché
pose les questions de l'avantage concurrentiel, de la veille concurrentielle et
technologique, du recueil d'informations, de la rapidité de réaction et des
stratégies marketing proactives par rapport aux stratégies réactives.
L'innovation, même si elle est risquée, est donc indispensable pour conduire et
réussir une stratégie. Le risque est lié à la nouveauté et à la diffusion de
l'innovation, il variera selon les types d'innovations et les processus mis en
œuvre. Nous examinerons le risque de l'innovation et les facteurs de succès de
l'innovation tels qu'habituellement recensés, puis les éléments constitutifs ou
réducteurs de risque (financier ou commercial), sous les diverses dimensions de
l'innovation el la lumière de l'orientation marché

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Chapitre I: RISQUES ET FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D'UNE
INNOVATION EN MARKETING

S'il est indispensable d'innover, le taux d'échec commercial des innovations et

particulièrement des produits les plus innovants est très élevé. Ainsi, le taux
d'échec des lancements de produits était respectivement de 33 % et 35 % dans
les années 1960 et 1970 (Booz, Allen et Hamilton, 1982), tous secteurs
confondus. Une autre étude fait état d'un taux d'échec de 27 % pour les
extensions de gamme, de 31 % pour les nouvelles marques et de 46 % pour les
produits réellement nouveaux sur le marché (Association of National
Advertisers, 1984). Les chiffres sont plus élevés si on considère des produits qui
sont simplement des imitations. Pour Cooper (1993), on peut alors estimer que
le taux d'échec est de 82 %. Ces chiffres ne semblent pas évoluer
significativement avec Je temps. Ainsi, une étude de Page de 1993 fait état d'un
taux d'échec de 42 % ; et celle de Nielsen en 2000 d'un taux de 43 %, pour de
«véritables nouveaux produits» lancés en Europe. Ce taux d'échec n'évolue pas
beaucoup non plus dans l'espace: 41 % pour les entreprises japonaises contre
45 % pour les entreprises britanniques (Edgett et al., 1992). Il est difficile de
donner des chiffres plus précis, parce que les différentes sources divergent
dans la définition de la notion d'échec et du fait de l'hétérogénéité de la nature
des produits étudiés. Ainsi, à méthodologie comparable, les taux sont moins
élevés dans le secteur industriel que dans celui de la grande consommation: 20
% à 25 % pour les produits industriels contre 30 à 35 % pour les produits de
grande consommation (Crawford, 1979). Mais les risques varient selon les
types d'innovation (radicalité, nouveauté pour l'entreprise ou le marché) et
revêtent un caractère plus ou moins maîtrisable. Pour une entreprise et son

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marché, deux sources de risques peuvent exister lors du lancement d'un
nouveau produit: le risque du produit/marché et le risque entreprise/marché.

section1 : Nature et prévention des risques

Le risque produit/marché est lié à la nouveauté du produit. Si le produit est
innovant, il est possible qu'il ne soit pas adopté par le marché, que ce marché
soit trop étroit pour pouvoir le rentabiliser, ou que le différentiel de prix que le
consommateur est prêt à payer pour le produit innovant soit trop faible. Le
risque est alors de se tromper sur la valeur accordée au produit par les
consommateurs. Le consommateur va en effet mettre en rapport le risque
perçu d'une adoption ou d'un essai du nouveau produit, avec les bénéfices
attendus. Le risque perçu peut être de différentes natures: physique (mise en
danger physique du consommateur), fonctionnel (risque de mauvais
fonctionnement du produit), financier, social (mise en danger de son image
auprès d'autrui) ou psychologique (remise en cause des habitudes).

Le second type de risque est lié à la nouveauté du produit pour l'entreprise. En

effet, le produit peut être plus ou moins en adéquation avec les technologies
maîtrisées et utilisées par l'entreprise, ses circuits de distribution, les cibles
qu'elle connaît traditionnellement et qui connaissent sa ou ses marques.
L'utilisation d'une marque existante de l'entreprise pose notamment le problème
de la cohérence de l'extension de marque. Si celle-ci est insuffisante, la marque
ne va pas sentir le produit, et le produit nouveau risque de mettre en danger
l'image de la marque existante, et donc de la gamme ancienne de produits.
Le risque augmente avec le degré de nouveauté du produit innovant sur
chacune des deux dimensions. Il est donc nécessaire, afin de contenir ce risque,
d'innover sur l'une des deux dimensions seulement. On est ainsi confronté à
deux types d'innovation dans lesquelles le marketing joue un rôle très différent.
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 L'innovation par la demande correspond au cas où les attentes des
consommateurs sont parfaitement identifiées par l'entreprise; celle-ci développe
alors des programmes de recherche et développement dans son domaine afin d'y
répondre. Par exemple, dans le domaine des cosmétiques, on a identifié un
certain nombre de besoins insatisfaits liés aux crèmes antirides ou aux crèmes
minceur. Des lancements de nouveaux produits ont lieu à chaque avancée de la
recherche pour mieux répondre à ces attentes. Dans ce cas, la fonction
marketing dans l'entreprise est à l'origine de l'innovation, dans la mesure où elle
a pour rôle d'étudier les goûts des consommateurs et de détecter des attentes
insatisfaites, afin d'orienter la recherche et développement en amont.
L'innovation par l'offre correspond au cas où les produits innovants sont
proposés au marché, en fonction des compétences déjà maîtrisées par
l'entreprise: complémentarité avec la gamme existante de produits et services,
compétences technologiques, connaissance du marché, maîtrise du circuit de
distribution, etc. Un exemple classique de ce type d'innovation est le baladeur.
Sony possédait des compétences dans la miniaturisation des composants et a
proposé un appareil portable lecteur de cassette, appelé walkman. Ce produit n'a
pas été conçu à partir de l'étude des besoins des consommateurs et, aux dires de
Sony, les tests n'ont pas remporté tout d'abord l'adhésion des consommateurs.
Le baladeur a toutefois connu un succès commercial important.
Les innovations radicales proviennent rarement des études de consommateurs
uniquement, mais plus fréquemment d'une application des progrès
technologiques dans le domaine commercial. Il existerait donc un certain risque
pour l'innovation à trop rester focalisée sur la stricte analyse des besoins actuels
et exprimés des consommateurs (Levitt, 1975) Cela s'explique par le manque de
motivation des consommateurs, leur manque de connaissance des possibilités
technologiques ou leur manque d'imagination. C'est pourquoi des approches

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avec des utilisateurs leaders ou des clients précurseurs peuvent être utilisées.
Ces clients permettent d'anticiper les attentes futures des consommateurs, en
particulier pour les produits les plus novateurs, c'est-à-dire ceux qui sont
particulièrement risqués.
D'autres approches issues du marché peuvent être utilisées pour stimuler
l'innovation, comme des méthodes d'observation des usages des
consommateurs, en recourant à des méthodologies issues de l'ethnologie, C'est
ainsi que Procter & GambIe a procédé lors du relancement de la marque
Pantène sur le marché français du shampooing. L'utilisation de carnets de
consommation dans lesquels les consommateurs notent tout ce qu'ils mangent
ou boivent au cours d'une période donnée relève du même souci de repartir de la
stricte observation des pratiques des consommateurs pour avoir des idées
d'innovation répondant mieux à leurs attentes. Les chercheurs s'accordent pour
dire que les stratégies par la demande et l'offre sont complémentaires. Cette
mise en relation de la demande et des possibilités technologiques contribue à la
bonne performance des nouveaux produits (Galbraith, 1982; Kline, 1985;
Bonnet 1986; Maitre Jacques et Miquel, 1992; Rothwell, 1992). En effet, si
dans la majorité des cas d'innovation majeure la fonction marketing n'est pas à
l'origine de l'idée de l'innovation, celle-ci doit cependant prendre rapidement le
relais afin d'aider la transformation d'une idée ou d'un concept d'innovation en
un produit commercialisé sur le marché, à un certain prix et avec un certain
positionnement publicitaire, qui correspondent aux attentes des consommateurs,
et pour développer des innovations incrémentales. Enfin, lorsque le produit
s'avère peu innovant et peu éloigné des marchés traditionnels de l'entreprise, le
risque se concentre sur les problèmes de cannibalisation éventuelle et de
positionnement du nouveau produit dans la gamme actuelle.
Le caractère radical de l'innovation n'a pas seulement un impact sur

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l'entreprise innovatrice et sur sa chaîne de valeur, mais aussi sur la chaîne de
valeur de tous les partenaires de la filière dans laquelle exerce l'entreprise: celle
des fournisseurs, des clients et d'autres innovateurs complémentaires (Aklich,
Cali on et Latour, 1988). Afuat et Bahram (1995), examinant les innovations
radicales, modulaires, architecturales et incrémentales, mettent l'accent sur la
nécessaire compatibilité entre les actions de ces divers acteurs, Ainsi, une
innovation donnée peut être incrémentale pour l'entreprise innovatrice mais
constituer un changement radical pour le client ou le fournisseur. Ces
modifications dans la filière d'échec important pour une innovation.
Face à un risque élevé, il convient d'examiner les facteurs de succès les plus
souvent mentionnés dans les études, et de voir dans quelle mesure ils
convergent avec l'orientation marché.

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 Section 2: Facteurs clés de succès et orientation marché
Plusieurs travaux ont identifié les déterminants de la réussite commerciale des
produits nouveaux (Cooper, 1993; Edgett, Shipley et FOI-bes, 1992). Il s'agit
prioritairement du caractère supérieur et unique du produit, de la prise en
compte dans la conception même des marchés internationaux, puis de critères
tenant à l'organisation du processus de conception, de développement et de
lancement du produit. Ces facteurs de succès ne concernent pas uniquement la
fonction marketing à proprement parler, mais ont plutôt à voir avec une
diffusion globale d'un état d'esprit orienté vers le marché au sein de toute
l'organisation. Il est donc particulièrement intéressant de souligner que les
facteurs principaux de succès convergent avec les dimensions mises en avant
dans l'approche marché: écoute du client. Recherche et mise en œuvre d'un
avantage différentiel important sur le maximum de marchés, culture
organisationnelle transversale et soutenant la recherche d'avantages compétitifs
à travers l'innovation. Les travaux de Cooper étant largement nord -américains,
il est utile de les comparer à des analyses sur des firmes d'autres continents.
Edgett, Shipley et Forbes ont porté leur attention sur des firmes japonaises et
britanniques. Leurs résultats convergent fortement avec ceux de Cooper sur les
dimensions liées à l'adaptation au client, à l'avantage concurrentiel associé à une
domination par des prix attractifs, les aspects aux études et à l'organisation ne
venant qu'ensuite. Se centrer sur l'orientation marché nous amène ainsi à
analyser successivement le poids de l'organisation dans le succès et l'échec des
innovations, le rôle de l'information sur le marché et les stratégies proactives
lors de la mise en marché, par rapport aux concurrents et lors de l'adoption et de
la diffusion.

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CHAPITRE 2: LE POIDS DE L'ORGANISATION ET DE
LA FONCTION MARKETING

Le risque inhérent à l'innovation peut être réduit par la mise en place de

structures, de modes d'organisation et de processus appropriés, avec, à divers
stades de ces processus, des activités marketing spécifiques. L'innovation
intégrant les dimensions de nouveauté, d'application et de mise en marché
nécessite l'intervention de multiples fonctions. On distinguera les structures
reposant sur un développement séquentiel ou des modèles de première
génération de celles s'appuyant sur un recouvrement partiel des étapes de
développement de l'innovation (modèles de deuxième génération) pouvant aller
jusqu'à un large recouvrement des phases (modèles de troisième génération) et
l'intervention d'acteurs multiples. A chacun de ces modèles correspondent
certaines performances et des interventions différentes des activités marketing.
Section 1: Du modèle séquentiel au modèle de chevauchement de
phases
Les organisations avec des processus de développement séquentiels reposent sur
une séquence d'étapes successives; celles-ci sont classiquement les suivantes:
- la génération d'idées,
-le développement et le test du concept,
-le développement du prototype,
-l'analyse économique,
- les tests de marché.
Ce type d'organisation, simple à gérer, permet aussi d'avoir une procédure de
décision à chaque étape, avec des décisions du type «go-no-go ». Quant aux
décisions, elles sont prises par le responsable de la fonction concernée à l'étape
concernée. Les informations à recueillir portent au départ sur les critères de
choix des consommateurs et leurs attentes. Cependant, ce processus, qui établit
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clairement le rôle et les fonctions de chacun mais ne facilite pas l'interaction, est
lent et se prête mal à l'évolution de nombre d'entreprises vers l'orientation
marché dans des contextes très compétitifs. Il ne facilite pas la réactivité, est
coûteux car lent et, finalement, tend à augmenter les risques plutôt qu'à les
réduire (risque de mise en marché tardive entre autres). Une entreprise sur un
marché en partie protégé ou sur une niche spécifique pourra néanmoins avoir
recours avec succès à cette démarche, bien que ces modèles de première
génération soient les moins performants en moyenne. Xuereb (1991) comme
d'autres auteurs propose le passage d'un modèle séquentiel à un modèle parallèle
(les tâches pouvant être réalisées en parallèle par des équipes différentes, avec
un certain recouvrement entre les phases de recherche, de développement,
d'industrialisation et de marketing), puis à un modèle intégré (une équipe
pluridisciplinaire gère l'ensemble des activités tout au long du processus). Ces
approches relèvent des modèles de deuxième et troisième générations.
Les modèles de deuxième génération sont désignés comme des modèles à
chevauchements d'étapes. Ces modèles reposent sur l'idée d'intégration des rôles
dans des équipes plurifonctionnelles, idée défendue dès 1986 par Takeuchi et
Nonaka. Un certain nombre de travaux montre que les équipes
plurifonctionnelles bien gérées et facilitant l'intégration entre fonctions
constituent un des facteurs de succès de l'innovation (Cooper et Kleinschmidt,
1993; Brown et Eisenharclt, 1995). Ce mode d'organisation permet par ailleurs
d'accélérer le processus de développement (Eisenhardt et Tabrizi, 1995) et est
particulièrement pertinent clans le cadre de l'approche marché. Ce modèle prône
donc l'intégration des fonctions marketing et technique (Rothwell, 1992;
Cooper, 1993) ainsi que financière. Dans la pratique, il est typique des
organisations transversales ou horizontales avec des équipes projet ou des
organisations matricielles. Le succès dépend largement de la capacité de

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l'organisation à gérer les conf1its et de la culture d'entreprise, avec des valeurs
«marché et innovation» partagées entre les diverses fonctions et un excellent
système de recueil et de circulation de l'information.
Comme le rappelle Royer (1999), les modèles de troisième génération
impliquent toujours des équipes plurifonctionnelles mais intègrent des
participants d'origines diverses, comme les fournisseurs (Clark et Fujimoto,
1992) ou la maison-mère, les filiales et sous-traitants (Nonaka, 1990). Cela
conduit ou peut conduire à des collaborations marketing pour l'innovation mais
aussi pour la recherche ou le co-développement. Ils impliquent également des
chevauchements partiels ou complets de phases (Cooper, 1994), y compris avec
la suppression de certaines activités, comme cela a dé le cas dans le lancement
de Zantac (Glaxo) après l'antiulcéreux Tagamet de SmithKline. Takeuchi et
Nonaka (1994) présentent l'approche rugby où l'engagement dans une nouvelle
étape ne dépend pas de l'achèvement de l'étape précédente; les phases ne sont
pas reliées automatiquement séquentiellement et si on se heurte à une difficulté
au sein d'une phase, on poursuit le processus sur les autres phases.
Avec les modèles de deuxième et troisième générations, la décision est plus
complexe et prend en compte dès l'origine toutes les dimensions du produit,
ainsi que celles des produits concurrents. Mais le nombre d'acteurs dans les
modèles de troisième génération peut freiner le processus. Quels que soient les
modèles, les auteurs s'accordent sur le fait qu'il n'y a pas un mode unique de
succès ni de standard quant au nombre de phases. Les recherches mettent en
évidence que le succès d'une innovation de produit est le plus souvent relié à
une orientation marché affirmée, un rôle moteur de la direction qui accepte le
risque et insuffle une culture du marché et de l'innovation, une phase de pré
développement réussie, une bonne coordination interne, et si possible précoce,
en particulier entre les équipes marketing et les équipes techniques, des

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procédures assez informelles en début de processus, plus formalisées ensuite.
Nonaka et Yamamouchi (1989) considèrent d'ailleurs le processus d'innovation
comme« auto-régénérant », c'est-à-dire créateur d'informations et de
connaissances au niveau de l'organisation.
Section 2: l'information marketing
L'incertitude est présente j toutes les etapes d'cm processus d'innovation, mais
celle-ci décroît au fur et à mesure de l'm'ancement dans les étapes. De manière
classique, on identifie:
- la sélection initiale,
- l'évaluation préliminaire du marché,
- l'évaluation technique préliminaire,
-l'étude de marché approfondie,
-l'analyse financière,
- le développement du produit,
- les tests internes,
- les tests consommateurs,
-le test de marché,
-les essais de production,
- le démarrage de la production
-le lancement sur le marché (Cooper et Kleinschmidt, 1986).
Parmi ces étapes, deux revêtent une importance particulière pour le
marketing, et ont connu des développements importants: les tests
consommateurs et les tests de marché. Les tests consommateurs comportent de
plus en plus fréquemment deux types de tests: des tests de concept et des tests
de produits. Il s'agit dans le premier cas de formuler l'idée du nouveau produit
sous l'angle des avantages qu'il doit procurer au consommateur potentiel, et de
tester auprès de lui la crédibilité, l'originalité et l'attrait de ce concept (Dolan,

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1993). L'intérêt pour l'entreprise est d'avoir un premier retour du «marché» sans
pour autant engager à ce stade de frais importants dans la conception et le
développement du produit. La difficulté de ce type de tests est le corollaire de
cet avantage, car il est difficile de donner à un consommateur potentiel une idée
du nouveau produit sans l'avoir conçu physiquement. Pour résoudre ce
problème, les tests de concept peuvent se faire sous forme d'un projet
d'emballage et d'un nom de produit, accompagnés le plus souvent d'une
explication verbale. Des questions portant sur l'originalité, l'attractivité, la valeur
perçue, la fréquence probable d'utilisation du projet de produit sont posées à un
échantillon de consommateurs potentiels. Ces questions sont parfois complétées
par une question d'intention d'achat. Ces tests de concept semblent se généraliser
dans des secteurs où l'on avait auparavant directement recours aux tests de
produits, comme l'alimentaire ou les cosmétiques. Si le test de concept s'avère
concluant, on développe alors un produit, qui va également faire l'objet de tests
consommateurs. Ces tests de produits peuvent prendre des formes très diverses.
Il convient tout d'abord de distinguer les tests faits par des experts en
laboratoire, qui ne relèvent pas à proprement parler de l'information marketing,
des tests consommateurs. Cette deuxième catégorie recouvre également des
méthodes très différentes depuis des tests monadiques (un seul produit testé à la
fois), des tests comparatifs ou triangulaires en laboratoire, jusqu'à des tests
prolongés à domicile, qui peuvent quasiment s'apparenter à des tests de marché
(voir tableau l, page suivante).
Dans les deux catégories de tests, comme le souligne Morin-Delerm (2000),
le problème réside dans l'hétérogénéité des dénominations et des méthodologies,
qui a pour conséquence une difficulté dans l'interprétation des résultats. En
effet, un score lors d'un test de produit ou de concept, ou a fortiori une intention
d'achat ne peuvent s'interpréter que de manière comparative. Les sociétés

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d'études réalisant ces tests disposent de bases de données de tests de produits
similaires permettant de mettre les résultats en perspective. D'autres sociétés
développant de nombreux projets d'innovation peuvent construire une base de
données interne. Au niveau des tests de marché, de nombreux développements
ont vu le jour ces dernières décennies, que ce soit au niveau des marchés-lests
électroniques, ou des marchés-tests simulés (Bourgeat et Merunka, 2000), grâce
à l'évolution des technologies de l'information et de la communication. Les
marchés-tests simulés sont basés sur des modèles prédictifs des parts de
marchés à partir d'intentions d'achat déclarées ou de comportement d'achat
expérimental par un échantillon de consommateurs (en général de 250 à 300)
dans des rayons "fictifs" reconstitués. Les intentions d'achat sont ensuite
corrigées par l'utilisation de bases de données de tests similaires constituées au
fil du temps. La fiabilité de ces modèles a ainsi progressé au cours du temps,
pour atteindre une précision déclarée de 1 0 % à 20 % (Urban et Hauser, 1993)
Dans les marchés-tests électroniques, on met en correspondance un panel de
consommateurs et un panel de distributeurs sur une zone-test, selon le principe
de la source unique (single source). Les consommateurs d'une ville moyenne
sont munis de cartes afin de relever leurs achats dans les magasins de la zone.
Parallèlement, les conditions commerciales (assortiment, prix, promotions en
cours) dans ces magasins sont également observées, ce qui permet d'analyser
finement les résultats de vente et de faire des prévisions1 Les zones choisies
étant équipées de la télévision par câble, on peut manipuler expérimentalement
les communications publicitaires télévisées (contenu du message, répétition)
pour tester des stratégies de lancement alternatives. Ainsi, de nouvelles
techniques de tests et de prévision des ventes sont apparues au cours des
dernières décennies. Dans 50 % des cas cependant, quatre ou cinq de ces
activités ne sont pas réalisées et, le plus souvent, ce sont celles qui concernent le

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marketing (études marketing approfondies et tests de marché). La désaffection
pour les analyses sophistiquées et les tests de marché s'appuie sur une défiance
quant â leur pouvoir prédictif, et surtout sur la durée de ces lests qui peuvent
ralentir le processus
Dans les phases de démarrage, l'incertitude est forte et les coûts sont faibles,
d'où l'intérêt de mener des études détaillées; il en est de même lors de la phase
d'analyse approfondie du concept. La suppression d'une de ces étapes -- ce qui
est fréquent -- conduit à prendre davantage de risques. Vers les phases finales,
l'incertitude est moindre et le coût plus élevé, comme pour les tests de marché.
On comprend mieux alors pourquoi certaines entreprises préfèrent un lancement
réel (gain de temps et économie sur le test de marché). De nombreux auteurs
préconisent de renforcer les activités d'évaluation pour deux raisons: elles
évitent ou limitent des dérapages possibles comme celui de l'escalade de
l'engagement et par ailleurs la relation positive entre la présence de ces activités.
Dans le processus et la performance a été montrée (cooper et kleinshmidt,
1986,1993) comme l'indique George Day (1994, 1997) seules certaines
entreprises savent analyser les tendances du marché. Il ne suffit pas pour cela de
disposer d'un bon système d'information et d'analyse des marché ou simplement
de bonnes techniques lorsqu'on va mener des tests de concept, de produit ou de
marché, mais il faut être capable de poser les questions pertinentes au moment
opportun, de prendre en compte les réponses et de faire partager sa vision à
l'ensemble de l'entreprise de manière transversale. Il faut donc être doté d'une
sensibilité et d'un état d'esprit "marché" qui traverse l'entreprise?
L'apprentissage efficace dans les entreprises "orientées marché" repose sur
quatre caractéristiques et cinq règles essentielles.
Ces quatre caractéristiques sont:
- des méthodes d'enquêtes sans a priori - considérant que les décisions

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 doivent être prises en partant du marché,
- une large diffusion de l'information au sein de l'entreprise,
- des modèles de représentation et une culture d'entreprise fondés sur le
partage de l'information,
- une mémoire de l'organisation accessible.
Il s'agit donc d'une organisation apprenante avec une ouverture aux
informations nouvelles en vue d'anticiper l'émergence des besoins nouveaux
et de percevoir les réactions des marchés face à l'innovation à des évolutions
de stratégie. Les études marketing dans ce contexte doivent respecter cinq
règles:
- offrir un large tour d'horizon et ne pas se limiter à des tests sur les
nouveaux produits,
- s'assurer que les études vont conduire à des décisions; trop souvent les
études de marché servent à conforter des décisions déjà prises,
- activer les capteurs d'information (et donc la variété des sources
d'information en contact avec la clientèle),
- s'instruire de l'expérience des autres et donc opérer un véritable « bench-
marking» en matière d'innovation,
- être dans un processus d'apprentissage continu.
Cela signifie qu'il faut être à l'écoute des évolutions sur les marchés majeurs
et sur les marchés secondaires qui peuvent déboucher sur des applications
commerciales dominantes. De nombreux auteurs insistent sur la nécessité
d'ouverture sur l'environnement et d'interprétation de signaux faibles. Pour
Morin (1985), plus les signaux d'information sont embryonnaires et isolés, plus
l'entreprise a une marge de manœuvre importante pour agir. Il s'agit de mettre
en application le concept de 1'« innovation informée », à la base du processus
d'innovation au japon. Le « benchmarking» consiste, au-delà d'un simple suivi

21
des actions des concurrents, en une véritable réflexion sur les raisons de leurs
succès ou de leurs échecs afin d'en tirer des enseignements pour sa propre
organisation. Ces analyses sont aussi des stimulants internes pour dynamiser les
équipes de service à la clientèle ou de production comme chez Rank Xerox
La circulation et la diffusion de l'information au sein de l'organisation sont
des enjeux majeurs, surtout si l'information doit être utilisée de manière
transversale dans l'organisation. À un moment, chez IBM, 49 départements
répartis dans 27 services analysaient les mêmes concurrents. L'utilisation de
fichiers et de bases de données locales entravent la bonne circulation de
l'information. La volonté de la direction a permis de mettre en place un système
commun d'analyse de la concurrence, à savoir 5 000 concurrents. La diffusion
de l'information à l'intérieur de l'organisation est une des clés de la circulation
des idées. Les innovations en matière de produits, de processus et de stratégies
sont détectées plus tôt. Les informations doivent être classées, triées et
organisées; c'est le concept de chaîne de valeur virtuelle (Rayport et Sviokla,
1995). Cela nécessite une représentation des marchés. Cela peut être source
d'erreur si les modèles de représentation Sur lesquels ils s'appuient ne sont pas
régulièrement analysés, avec un certain recul. Les modèles de représentation de
marchés peuvent entraîner une certaine myopie: par exemple chez Multiplex
Corporation, important constructeur d'équipements industriels, la représentation
du marché était limitée aux dimensions suivantes: focalisation sur le segment
inférieur des marchés que l'on pensait être le plus porteur, analyse du processus
de saturation de la demande, analyse de la capacité de négociation des clients.
Mentionnons enfin que la technologie de l'information permet aux entreprises
de créer des bases de données intégrées qui font appel à des systèmes experts et
à des modèles de calcul décisionnels pour enrichir et conserver la mémoire
collective Le développement des outils et des services de veille technologique et

22
concurrentielle atteste d'une analyse plus systématique des informations utiles à
la prise de décision marketing en matière d'innovation.
Les informations «marketing », c'est-à-dire celles relevant du marché,
semblent revêtir une importance primordiale, par rapport aux informations
technologiques. Beaucoup estiment, à tort, que les informations technologiques
sont les plus importantes. Cela est démenti par Drucker (1985) qui considère
que les nouvelles connaissances scientifiques ne constituent pas la source la plus
fiable et la plus prévisible des innovations à succès. Une étude de Goldhar,
Bragaw et Schwartz en 1976 sur 300 innovations montre que les informations
qui stimulent le plus l'innovation sont de nature plus économique et informelle
(70 % des cas de stimulation) que scientifique (JO % des cas). On peut penser
que le fait d'être le premier entrant nécessite d'avoir des informations très en
amont, c'est-à-dire sur les attentes des clients et l'anticipation de nouvelles
applications chez ces clients. Avec une stratégie d'entrant plus tardif, il faut
suivre de très près les projets futurs des concurrents. Mais ces deux types
d'information Sont complémentaires. En ce qui concerne les innovations
incrémentales, elles semblent s'appuyer davantage sur des contacts privilégiés
avec des clients (Von Hippel, 1989; Glazer, 1991) et sur des méthodes d'analyse
interne comme l'analyse de la valeur.

23
CHAPITRE 3: Les stratégies marketing des entreprises
innovantes

Pour les entreprises orientées marché qui souhaitent introduire avec succès
des nouveaux produits, il est nécessaire dans les stratégies marketing de
lancement de prendre en compte l'ensemble de l'environnement et d'intégrer
toutes les fonctions de l'entreprise. Ainsi il faut déterminer la stratégie
d'innovation la plus payante dans un environnement donné, entre l'acquisition et
la conservation d'un avantage pionnier, et le choix d'être suiveur. Ce choix
dépend en partie de l'existence d'externalités de réseau. D'autre part, il est
nécessaire de prendre en compte dès le lancement les réactions des concurrents
et d'adopter une stratégie proactive d'introduction face aux concurrents.
Section 1: L'acquisition et la conservation de l'avantage pionnier
Un des risques majeurs de l'innovation du point de vue marketing peut être la
non-acceptation d'un produit innovant par le marché. Le premier à introduire
une innovation, le pionnier, prend un risque maximal, puisqu'il doit faire seul un
travail de conviction auprès des consommateurs, travail qui nécessite du temps
et des ressources importantes.
L'accélération du rythme technologique dans de nombreux domaines
(électronique grand public, informatique, télécommunications ... ) conduit à des
lancements de plus en plus fréquents, où la crédibilité est difficile à atteindre
auprès de la clientèle et toutes les générations de produits ne connaîtront donc
pas un succès sur le marché. Le pionnier supporte un risque maximum et le
suiveur des risques moindres, profitant des efforts de communication réalisés
par le pionnier et d'une certaine stabilisation de la technologie et des normes. Le
débat sur l'avantage du pionnier a nourri une abondante littérature en marketing
Le pionnier bénéficie néanmoins d'avantages. Dans une perspective
marketing, on ne développera pas ici les avantages liés aux brevets, à l'existence
24
d'une courbe d'expérience, à la présence de fournisseurs ou de partenaires
exclusifs, mais plutôt ceux liés aux comportements et aux perceptions des
consommateurs.
Tout d'abord, on a pu montrer qu'il existe un effet de l'ordre d'entrée sur la
notoriété et sur l'image d'un nouveau produit (Al pert et Kamins, 1995). L'ordre
de présentation de stimuli a un effet positif sur la mémorisation, notamment
lorsqu'il s'agit d'une catégorie de produit nouvelle. Cela s'explique notamment
par le fait que l'individu va être plus attiré par des informations nouvelles
(Kardes et Kalyanaram, 1992) et va faire un effort cognitif important afin de
créer psychologiquement une catégorie nouvelle. Le premier élément à entrer
dans cette catégorie va donc être mieux mémorisé. Certains noms de marque
peuvent ainsi devenir le nom générique de la catégorie de produit. Les exemples
sont nombreux (Frigidaire, Kleenex, Nescafé, etc.). Parfois il ne s'agira pas du
pionnier réel mais de celui qui est perçu comme pionnier par le marché suite à
une large communication. Le pionnier perçu pourra bénéficier d'effets en termes
d'image de marque en s'annonçant comme innovateur.
D'autre part, le premier produit qui arrive sur le marché peut bénéficier des
effets liés à la structuration des préférences des consommateurs (Cal'penter et
Nakamoto, 1989). En effet lorsque le pionnier entre sur le marché, les
consommateurs potentiels n'ont pas de points de comparaison possibles. Le
pionnier d'une certaine façon « forme» les consommateurs qui prennent ce
dernier comme référence, comme point idéal. Le premier entrant peut donc
profiter de cet atout, en mettant en avant les caractéristiques du produit sur
lesquelles il possède un avantage important. Les entrants suivants ont le choix
entre une stratégie d'imitation ou « me-too » et une stratégie de différenciation,
souvent par innovation non radicale. La stratégie d'imitation avec des prix plus
bas est la moins risquée et permet de prendre un peu de part de marché au

25
pionnier (Alpert et Kamins, 1995). Par contre, les stratégies de différenciation,
plus coûteuses, remettent en cause la position de référence du pionnier et la
fragilisent. Lorsqu'elles sont réussies par le suiveur, ces stratégies peuvent
permettre de prendre de larges parts de marché (Carpenter et Nakamoto, 1989).
C'est ce qu'a réussi le laboratoire pharmaceutique Glaxo avec Zantac qui a
supplanté sur le marché des antiulcéreux le leader mondial Smithkline et son
produit Tagamet pour lequel les chercheurs avaient obtenu le prix Nobel.
Pour conserver son avantage, le pionnier doit continuer d'innover, souvent par
innovations incrémentales, et mettre à profit la période de temps où il se trouve
en situation de monopole pour renforcer son assise commerciale (distribution,
communication), constituer une base solide de consommateurs et tenter de les
fidéliser. Cette fidélisation peut se faire en constituant des coûts de changement
pour le consommateur. Une fois le produit innovant adopté, le changement de
marque représente un coût psychologique. Mais d'autres sources de coût de
changement de marque peuvent exister, qui peuvent être plus ou moins
maîtrisées par l'entreprise, comme des coûts contractuels (durée d'un
abonnement, par exemple) ou des coûts d'apprentissage. Ces coûts aident à
conserver l'avantage pionnier en érigeant des barrières à l'entrée, même s'ils
constituent par ailleurs un obstacle au passage d'une ancienne génération de
produits et la nouvelle (Klemperer, 1987). Un exemple classique dans la
littérature est celui du clavier QWERTY (David, 1985). Ce type de clavier,
inventé avec la machine à écrire aux États-Unis à la fin du XIXe siècle, s'est
développé rapidement, et a perduré jusqu'à nos jours dans les pays anglo-
saxons, malgré l'invention de systèmes « objectivement» plus performants. Ceci
s'explique par le fait que les utilisateurs subissent un coût important à changer
de système, en raison de l'apprentissage nécessaire pour apprendre à taper sur un
clavier. Le système étant largement diffusé, les utilisateurs choisissaient

26
d'apprendre plutôt ce système, qui s'est de plus en plus répandu du fait du
nombre d'utilisateurs. On a donc affaire ici à un effet de cercle vertueux pour
l'ancien produit, qui se traduit par un blocage de l'innovation. Le tableau suivant
résume

AVANTAGES POSSIBLES INCONVÉNIENTS POSSIBLES

- Notoriété forte
Formation des préférences du
consommateur par le pionnier
- Taux d'essai et d'adoption élevés
- Marges élevées possibles, car
positionnement sur les segments
les plus profitables ou choix
- Barrières à l'entrée possibles vis-
à-vis des concurrents
- Pourcentage élevé d'échecs des
produits nouveaux
- Dépenses élevées en recherche et
développement et en mise en
marché
- Préparation du marché pour les
concurrents

Section 2: Les externalités de réseau et l'accélération de la mise en

marché

La notion d'externalités de réseau, classique en économie industrielle, a été

récemment utilisée en marketing pour mieux comprendre les stratégies
d'innovation dans les secteurs de l'information et de la communication (Farrell
et Saloner, 1985; Katz et Shapiro, 1992; Varian et Shapiro, 1999; Le Nagard,
1999). Ceci correspond au fait que la valeur d'un produit ou d'un service aux
yeux des consommateurs croît avec le nombre de consommateurs qui
possèdent le même produit ou un produit compatible, ou consomment le

27
même service. Cet effet peut être lié aux caractéristiques particulières d'un
produit, comme dans les télécommunications, mais peut être étendu à de
nombreuses catégories de produits ou de services. Ainsi, le fait que de
nombreux consommateurs possèdent le même produit ou service permet de
bénéficier d'une gamme de produits complémentaires plus étendue et meilleur
marché (cas du magnétoscope, d'un lecteur de DVD, etc.), d'une possibilité
d'échange avec d'autres personnes (cas des fichiers informatiques), d'une
assistance ou d'un service après-vente plus performant (cas de l'automobile)

Comme pour les coûts de changement, les effets des externalités sur
l'innovation sont contradictoires. En effet, lorsqu'il existe des externalités de
réseau, le lancement d'un nouveau produit sur un marché est rendu difficile,
car il existe un effet de cercle vicieux et un problème de démarrage au départ.
Cependant, lorsque cette difficulté est surmontée, l'avantage est clairement au
premier entrant qui a su se constituer une base importante de clients. En effet,
les deux notions conduisent à la présence de rendements d'échelle croissants,
qui remettent en cause certains enseignements de l'économie traditionnelle,
fondés sur les rendements décroissants (Arthur, 1996) Ceci peut expliquer à la
fois que la priorité dans les processus d'innovation est de gagner du temps afin
de parvenir le plus tôt possible sur le marché (Robertson, 1993) et que les
stratégies de lancement de produits innovants sont orientées vers un
développement très rapide des ventes afin de « bloquer» l'entrée de
concurrents sur le marché. Parmi les stratégies pour développer plus
rapidement les ventes, on peut citer la pratique de prix de préemption,
l'utilisation d'alliances stratégiques afin d'avoir une présence massive sur le
marché ou encore les politiques de préannonce de lancement de nouveaux

28
produits. L'annonce préalable du lancement de nouveaux produits, définie
comme la diffusion volontaire d'informations sur un nouveau produit, à un
moment où celui-ci n'est pas encore disponible sur le marché, est une pratique
qui s'est répandue, notamment dans les secteurs de biens durables (Eliashberg
et Robertson, 1988; Manceau, 1996,2000). Elle s'avère particulièrement
intéressante lorsque les produits sont affectés par des externalités de réseau
(Le Nagard-Assayag et Manceau, 2000). Elle s'adresse prioritairement aux
consommateurs potentiels, mais également aux concurrents et aux partenaires
de l'entreprise.

Section 3 : les stratégies proactives d'introduction de nouveaux produits

La performance d'un nouveau produit dépendra de la stratégie d'introduction

conduite face aux concurrents. L'approche marché et la prise en compte des
signaux faibles, dans le cadre d'une stratégie proactive, impliquent une forte
sensibilité et un excellent système d'information non seulement sur les
consommateurs mais aussi sur les concurrents, actuels ou émergents. Des
recherches montrent l'influence d'une stratégie proactive de marché sur la
performance des entreprises et sur les performances des innovations. La
performance du nouveau produit est sensible à la stratégie d'innovation mise
en œuvre et à l'intensité des efforts marketing de lancement et les partenariats
affectent de façon significative le comportement de réaction du principal
concurrent l'agressivité de la réaction du principal concurrent et son délai de
réaction ont une incidence sur la performance du nouveau produit. L'intensité
imitative de la réaction n'a par contre que peu d'incidence sur la performance.

29
En jouant sur ces variables qu'elle contrôle, l'entreprise a la possibilité
d'orienter les réactions des concurrents, de soutenir son innovation ou de
laisser la porte plus grande ouverte à la concurrence. Cela montre
l'opérationnalité du concept de stratégie proactive dans un contexte
d'innovation. Une stratégie proactive chercherait non seulement à développer
un avantage concurrentiel mais aussi à tirer avantage des concurrents par un
contrôle adapté des contre-mouvements du principal concurrent paraît
possible. Si l'entreprise pense avoir intérêt à ne pas s'engager seule sur un
marché pour stimuler la demande primaire lors d'une innovation, elle pourra
fixer ses efforts marketing de lancement de façon à stimuler l'imitation et à
activer la compétition. Cela souligne également l'intérêt d'analyser la
compétition par l'innovation sous l'angle d'une succession de séquences
interactives avec pour unité d'analyse de couple action/réaction.

Par ailleurs, une analyse des travaux portant sur les déterminants de la
performance des nouveaux produits montre que ces déterminants peuvent
être regroupés en quatre catégories: les déterminants liés à l'orientation
stratégique, aux caractéristiques des marchés choisis, au processus de
développement, aux caractéristiques organisationnelles.

Les facteurs contrôlables par l'entreprise apparaissent là aussi comme les plus
fortement reliés aux résultats des nouveaux produits. L'approche marché
préconise l'écoute du client ou du consommateur au sein de l'ensemble de
l'organisation, l'identification de ses attentes, un ciblage fin. L'analyse en ce qui
concerne l'innovation devra donc être menée en fonction des étapes du
processus d'adoption, des caractéristiques individuelles des clients potentiels
et du processus de diffusion de l'innovation. Lorsqu'une innovation est lancée
30
sur le marché, différentes stratégies peuvent être mises en œuvre pour
accélérer son adoption par le marché.

Le ciblage des consommateurs

La diffusion des innovations dans une population est un thème important dans la
littérature marketing et les chercheurs ont beaucoup étudié les mécanismes qui
conduisent à la diffusion dans le temps d'un produit innovant. Rogers (1983), à
partir de nombreuses études empiriques, a proposé un schéma type de diffusion
d'une innovation et a distingué cinq catégories de consommateurs: les
innovateurs, les adopteurs précoces, la majorité précoce, la majorité tardive, et
les retardataires. Avant d'adopter une innovation, un consommateur passe par
différentes étapes, qu'il convient d'étudier en marketing afin de pouvoir au
mieux les influencer. Rogers (1983) a proposé un modèle en cinq étapes, devenu
classique:
- la prise de conscience, l'individu prend connaissance de l'existence de
L'innovation,
- l'intérêt, il cherche à collecter plus d'informations,
-l'évaluation, il pèse le pour et le contre d'un essai,
-l'essai, il essaie le produit nouveau lors d'un premier achat, d'une
démonstration commerciale ou chez des amis,
- l'adoption, il achète et utilise le produit sur une base régulière.

Ce modèle permet de comprendre l'état de la diffusion d'une innovation dans

une population donnée en identifiant le nombre de personnes parvenues à
chaque stade. En fonction de l'état de cette diffusion, il est nécessaire de
focaliser les efforts sur l'augmentation de la notoriété, sur la promotion des
avantages ou sur l'accès au produit.

31
 Les recherches récentes ont mis l'accent sur le début de ce processus de
diffusion. Ainsi, Golder et Tellis (1997) soulignent que les modèles de diffusion
et les études des professionnels ne prennent en compte le processus de diffusion
qu'à partir du moment où celle-ci a véritablement décollé. Or, ce décollage
n'intervient souvent que plusieurs années après la mise sur le marché. Selon les
auteurs, la longueur moyenne de cette phase serait de 6 ans pour les produits
mis sur le marché après la seconde guerre mondiale, contre 18 ans pour les
innovations introduites auparavant. Cette phase peut également ne jamais
déboucher sur une véritable diffusion dans la population, comme c'est le cas
pour les produits «éternellement émergents ». Fréry (2000) étudie le cas de la
voiture électrique, pour lequel les prévisions de vente sont, depuis des
décennies, régulièrement optimistes puis démenties par la réalité.

Les consommateurs innovateurs sont par définition ceux qui vont adopter en
premier. Il est donc crucial pour l'entreprise de pouvoir les identifier et les
cibler dès la commercialisation de l'innovation. Une large littérature marketing
(Rogers, 1978; Roehrich, 1993; Cestre 1996; Le Louarn, 1997) est consacrée à
l'identification des caractéristiques de ces innovateurs. Différentes études
montrent qu'ils ont en général des revenus et un niveau d'éducation supérieurs
à la moyenne, sont experts de la catégorie de produits sur laquelle ils
s'informent régulièrement. Ils sont fortement exposés aux médias en général,
et donc rapidement au fait des nouveautés. Ils sont également souvent très
impliqués dans la catégorie de produits. D'un point de vue plus psychologique,
ils se révèlent moins dogmatiques, moins hostiles au risque en général.
Cependant, un certain nombre de caractéristiques diffèrent selon la nature de

32
l'innovation, ce qui rend les innovateurs plus difficiles à identifier. Il est alors
nécessaire de s'appuyer sur une connaissance fine des comportements de
consommation.

Les sources d'information sur les nouveaux produits sont de nature

particulière. Du fait du risque perçu par le consommateur d'une innovation. Il
aura alors tendance à recourir à des sources personnelles, par opposition à des
sources impersonnelles comme la publicité ou la presse. D'autre part, il sera à
la recherche de sources objectives, non commerciales. Compte tenu du risque
perçu important pour l'adoption d'une innovation, les consommateurs vont
s'appuyer sur le bouche-à-oreille pour la collecte d'informations. Ce bouche-à-
oreille est difficilement contrôlable par les entreprises. En effet, un individu
sera d'autant plus persuasif auprès d'un autre qu'il possède les caractéristiques
suivantes: l'empathie, l'expertise, le désintéressement perçu. On sait donc que
les « leaders d'opinion» peuvent être différents selon les catégories de
produits. Ceci les rend particulièrement difficiles à identifier et donc à utiliser
pour l'entreprise D'autre part, le recours à des leaders d'opinion rémunérés se
révèle par définition moins efficace.

Des techniques pour tenter de stimuler le bouche-à-oreille existent cependant.

C'est ainsi que l'on voit apparaître des formes de communication dite virale,
dont le principe est d'identifier un certain nombre de consommateurs
susceptibles d'adopter en priorité le produit, puis de diffuser de façon positive
et crédible l'information auprès d'autres consommateurs. Cette forme de
communication est rendue efficace par le développement d'Internet. En effet,

33
il est particulièrement facile de diffuser une information à ses amis et
connaissances par l'intermédiaire des listes de diffusion, ou des forums.

Les stratégies marketing déployées par les promoteurs d'une innovation

doivent évoluer tout au long des phases de diffusion. Dans une analyse des
entreprises à succès dans la Silicon Valley aux États-Unis, Moore (1997) met en
évidence le fait que les caractéristiques du produit ou du service à mettre en
avant doivent varier selon que l'on s'adresse aux innovateurs, aux adopteurs
précoces ou à la majorité. Les premiers seront sensibles à l'aspect innovant,
voire révolutionnaire du produit, seront moins sensibles au prix, et tolérants
sur les défauts éventuels, ainsi que sur la complexité d'utilisation. Au contraire,
la majorité recherchera un rapport qualité-prix optimal, et sera sensible au fait
que le produit est devenu un standard sur son marché. L'effet des standards et
des normes est devenu de plus en plus important sur des marchés où les
produits

et l'offre sont complexes, et ils deviennent une véritable arme stratégique pour
les entreprises innovantes. Les stratégies marketing et commerciales à mettre en
œuvre à chaque stade devront donc évoluer à chaque phase, faute de quoi le
produit ne pourra dépasser le cercle des innovateurs.

34
 CONCLUSION

L'innovation et marketing sont intimement liés, en particulier lorsqu'on

examine l'innovation sous l'angle de la stratégie marketing et de l'orientation
marché. Les progrès technologiques apparaissent indissociables des évolutions
du marketing (Tedlow, 1997). On pourrait aller jusqu'à dire que les innovations
en marketing seraient les conséquences des innovations technologiques, le
marketing serait ainsi tcchnology push (Pras, 1999). Au-delà des conséquences de
la technologie sur les produits, on peut identifier l'impact de la technologie sur
les outils et les objets du marketing. La technologie informatique ainsi que
l'affinement des méthodes statistiques et d'analyse permettent de traiter des
masses de données impossibles à analyser autrefois, de travailler à partir de
données qualitatives et quantitatives. Les technologies de communication et
d'information sont à la base des évolutions pratiques (Internet, la télévision
interactive, les codes barres, les cartes à puce, etc.) et de nouveaux types
d'offres de service. En fait, ces innovations technologiques ont rythmé
l'évolution du marketing. Elles ont surtout permis d'accélérer le processus
marketing et l'échange entre les acteurs du système. Les évolutions du Trade
marketing, du data mining, du marketing one-to-one sont étroitement
associées à ces changements technologiques. Ces évolutions constituent aussi
une des raisons importantes du poids pris par l'orientation marché depuis un
certain nombre d'années (car elles ont permis de passer de la production de
masse à la «customisation» de masse), et de l'importance grandissante du
service. Encore faut-il être prudent lors de l'examen de ces évolutions pratiques
car elles ne pénètrent pas les entreprises à la même vitesse. Si elles sont
35
appliquées dans quelques organisations, elles ne sont pas toujours faciles
d'accès pour bon nombre d'entreprises. Les technologies de l'information
constituent aussi un instrument de fragilisation des pouvoirs des acteurs et
facilitent l'innovation organisationnelle (avec de nouveaux intermédiaires).
Elles renforcent le pouvoir de certains acteurs, en particulier de distributeurs
dans le cadre des systèmes Gencod ou EDI. Mais elles modifient aussi la
structure du système marketing. Le multimédia et le secteur qui y correspond
présentent toutes les caractéristiques des secteurs naissants: absence de règles
du jeu, apparition de nouveaux concurrents en provenance du commerce et de
l'informatique (secteur bancaire par exemple), avantage incontestable pour les
services sans livraison physique lourde. Par ailleurs, avec le commerce
électronique, l'entrée est facile pour de nouveaux intermédiaires de service, le
nombre de concurrents peut devenir illimité, des variables de différenciation
disparaissent (accès au magasin, attentes aux caisses, etc.) et une information
est disponible rapidement pour le consommateur. L'innovation qui constitue
une nécessité stratégique permet par ailleurs d'améliorer les outils marketing
afin de mettre en place les politiques appropriées pour réduire ce risque,
l'essentiel ne résidant pas néanmoins dans l'utilisation d'outils sophistiqués
mais dans le recueil des bonnes informations permettant les bonnes décisions
et la mise en place de stratégies appropriées.

36
 ETUDE DE CAS
De nos jours, les technologies de l’information revêtent une importance
primordiale au sein de la société et de ce fait, doivent être considérées comme
un secteur stratégique contribuant dans une large mesure au développement
économique et social.

Ces technologies qui permettent d’offrir des services aussi performants que
diversifiés, ont largement contribué à la mondialisation de l’économie et à
l’internationalisation des échanges.

Grâce aux évolutions rapides qui les caractérisent et qui constituent un

développement fort et irréversible, les technologies de l’information sont à la
base de l’émergence d’une nouvelle société de la communication, dont les
composantes se mettent en place presque quotidiennement, entraînant dans
leur sillage des bouleversements sans Précédent de notre perception du temps
et de l’espace, modifiant nos systèmes D’enseignement, nos relations de travail
et jusqu’à notre façon de nous soigner et de nous distraire.

Les années 90 inaugurent donc l’avènement de la « Société de l’Information »

et figurent déjà dans l’histoire de la communication comme la décennie du
bouleversement technologique.

Toutefois, cette avancée technologique ne s’est pas produite ex nihilo. Elle

s’inscrit, d’une part, dans les progrès spectaculaires de l’informatique, et
d’autre part, dans l’imbrication croissante des télécommunications et de
l’audiovisuel..

37
En effet, l’explosion du multimédia, la numérisation du son puis de l’image et le
déploiement des réseaux accéléré par les fibres optiques et les satellites
dessinent les contours de la société du troisième millénaire : la société de
l’information.

. CONTEXTE DE LA RECHERCHE : « INTERNET »

Internet constitue sans doute l’innovation technologique majeure de cette fin

du XX° siècle. Il est l’aboutissement logique et prévisible de deux grandes
tendances :

la numérisation de l’information et la dématérialisation de l’activité

économique. Il

peut être assimilé davantage à une évolution continue qu’à une révolution.

38
. Histoire d’Internet :

L’histoire d’Internet commence vers 1969 quand le Département américain de

la Défense (the DOD) lance le réseau Arpanet (American Research Project
Network).

Au début, Arpanet était un réseau expérimental destiné à partager les

ressources des sites informatiques. Il était la réponse militaire des stratèges
américains au souci sécuritaire. Au fur et à mesure, d’autres réseaux ont vu le
jour Bitnet, Usenet…). En 1984, la NSF (National Science Foundation) a décidé
de connecter ces différents réseaux entre eux, et de construire ce qu’on
appelle aujourd’hui Internet.

Ainsi, Internet est l’histoire d’un rêve américain, devenu aujourd’hui une
immense toile, totalement autonome et affranchie de la tutelle militaire.

. Définition :

Autoroutes de l’information, Village planétaire, Réseau des réseaux,

Cyberespace, Réseau universel, Nébuleuse des réseaux, etc.… Les définitions
sont si diverses qu’il est difficile de trouver celle qui dissipe l’ambiguïté du
concept et qui reflète la réalité et la complexité du « Cyberespace ».

39
L’échantillon entreprises:

L’analyse est basée sur les résultats d’une enquête téléphonique réalisée en
mars 2005 auprès d´un échantillon de 250 entreprises établies au Maroc.

Celles-ci ont été choisies selon un procédé de tirage aléatoire dans la base de
l’annuaire des professionnels Kompass marocain, base de données qui recense
40 000 entreprises marocaines par taille et par type d’activité, afin d´obtenir
une représentativité au sein de l´échantillon équivalente à la structure
nationale. L’Intervalle de confiance des résultats est de plus ou moins 6,2%
avec une probabilité de 95%.Les entreprises de plus de 4 salariés ont été
réparties au sein de 4 secteurs : Le secteur technologique : Web et
Multimédias, Construction de Réseaux, Solutions Intégrées d’Entreprises,
Développement de logiciels, Mobile (applicatifs et services sur le mobile),
Centres d’Appels (CRM), Télé services et Out Sourcing, Equipements,
Electronique, Services Informatiques, Enseignement à distance, Consulting Le
secteur primaire : Pêche, Forêts/Chasse, Culture, Élevage, Activités annexes à
l’agriculture Le secteur Industrie/Construction : Électricité et eau, Pétrole et
carburant, Extraction et preparation des minéraux et minerais divers,
Transformation de métaux,industrie chimique, Industrie alimentaire, boissons,
tabacs, Textiles et confections, Cuirs et chaussures, Bois et ameublement,
papiers et cartons, imprimeries, presse et édition, Matériaux de construction et
travaux publics · le secteur Services/Transport : Transport et communication,
Commerce, Finance, Hôtellerie et restauration, Intermédiaires et auxiliaires du
service et de l’industrie, Affaires immobilières, Services domestiques, Hygiène,
Autres services.

40
L’équipement informatique des enterprises:

Le parc informatique des 40 000 entreprises marocaines présentes dans le

Kompass est de 1,039 millions d’ordinateurs.

Le nombre moyen d’ordinateur par employé est de 0,37. Toutefois, ce ratio

moyen tous secteurs confondus masque des différences importantes d’un
secteur à l’autre.

41
Connexion à Internet :

En moyenne, 90% des entreprises disposent d’une connexion à Internet (soit

environ 35 000 entreprises connectées) don’t moins de 1% via un accès sans
abonnement. L’analyse de la connectivité en fonction des caractéristiques de
l’entreprise (secteurs et effectifs) met en évidence de fortes disparités entre
secteurs.

42
Les modes de connexion à Internet :

Parmi les entreprises connectées, plus de 17% d´entre elles utilisent plus d´une
technologie et combinent soit plusieurs technologies haut débit, soit une
technologie haut débit et une bas débit, ou une technologie fixe bas ou haut
débit avec une technologie mobile bas débit. Les offres ADSL sont de loin les
solutions les plus utilisées par les entreprises pour accéder à Internet. Elles sont
choisies par plus de 85% des entreprises se connectant à Internet en haut
débit, ce qui représente une utilisation par plus de 60% des entreprises se
connectant à Internet (haut et bas débit).

L’accès personnalisé à Internet:

L’indicateur privilégié pour rendre compte de la disponibilité d’Internet auprès

des employés est constitué par le ratio, entre le nombre d’ordinateurs de
bureau connecté à Internet et le nombre total d’ordinateurs dans l’entreprise.
En moyenne, parmi les entreprises déclarant disposer dune connexion Internet,
56% des postes sont connectés à

Internet soit environ un ordinateur sur deux.

43
Les usages d’Internet dans l’entreprise

En moyenne, 30% des entreprises déclarent disposer d’un Intranet. Dans le cas
du secteur technologique, l’impact de la taille de l’entreprise est important,
puisque si effectivement peu d’entreprises de moins de 20 personnes
disposent d’un Intranet, toutes les entreprises de taille supérieure sont dotées
d’un Intranet. Le même effet s’observe pour les autres secteurs mais de
manière beaucoup moins prononcée.

44
Au niveau des usages de leur Intranet, les entreprises ont essentiellement un
usage de l´intranet à des fins de gestion Administrative.

Voici le schéma récapitulatif :

45
La vente en ligne : pratique, volume et intentions:

Cette activité est peu développée puisque seuls 4% des entreprises interrogées
déclarent pratiquer la vente en ligne et ce pour des montants représentant
dans plus de 50% des cas plus de 5% du chiffre d'affaires.

En termes d'intention de vente dans les 12 prochains mois, 15% des entreprises
déclarent envisager cette possibilité.

Le secteur industrie/construction effectue une percée puisque les intentions

exprimées par ce secteur sont identiques à celle du secteur technologique avec
17% d’entreprises déclarant leur intention d’effectuer des ventes en ligne.

46
Site Web et nom de domaine:

Sur l’ensemble des entreprises, 38% déclarent disposer d’un site Web, soit
environ 15 600 sites Web pour les entreprises marocaines. Parmi ces dernières,
78% disposent d’un nom de domaine propre et pour 75%, ce site est de type
commercial..

Le mode de développement du site Web fournit également une information

intéressante. Ainsi, si en moyenne il y a autant d’entreprises développant en
interne que sous traitant la réalisation de leur site Web, une approche
sectorielle permet de constater que le secteur technologique est celui qui
développe le plus en interne (plus de 77% des entreprises

du secteur déclarent développer leur site en interne).

47
Le commerce en ligne:

L’achat en ligne :

Sur l’ensemble des entreprises, seuls 14% déclarent avoir recours à des achats
en ligne et ce pour un montant ne dépassant pas 4% du volume global des
achats de l’entreprise dans 95% des cas.

La taille de l’entreprise influe peu sur le comportement d’achat, par contre

d’un point de vue sectorielle, des différences de comportement existent, le
secteur service et transport déclarant avoir recours à l’achat en ligne dans 18%
des cas contre pour une moyenne de 12% pour les autres secteurs.

48
La vente en ligne : pratique, volume et intentions

Cette activité est peu développée puisque seuls 4% des entreprises interrogées
déclarent pratiquer la vente en ligne et ce pour des montants représentant
dans plus de 50% des cas plus de 5% du chiffre d'affaires.

En termes d'intention de vente dans les 12 prochains mois, 15% des entreprises
déclarent envisager cette possibilité.

Le secteur industrie/construction effectue une percée puisque les intentions

exprimées par ce secteur sont identiques à celle du secteur technologique avec
17% d’entreprises déclarant leur intention d’effectuer des ventes en ligne.

49
Les freins et les barrières à l'investissement dans les TIC :

Un état des lieux réalisé par le Ministère de l'Industrie, du Commerce et de la

Mise à Niveau en juin et juillet 2004, et ayant impliqué tous les acteurs
impliqués dans le développement des entreprises marocaines, a permis de
dresser une liste des freins et des barrières qui font obstacle au développement
de l'investissement dans les TIC. La bonne nouvelle est que rien de ce qui a été
observé n'est irrémédiable. Un certain nombre de facteurs sont également très
prometteur En revanche, si les grandes entreprises semblent avoir déjà fait leur
révolution technologique, les PMEPMI Marocaines, poumon de l'économie
nationale, restent fortement sous-équipées en TIC. Cette situation doit être
corrigée au plus tôt si nous voulons que le Maroc conserve et développe sa
place dans l'économie mondiale. Avec pour les PME-PMI un double enjeu:
gagner des parts de marché sur les marchés internationaux en profitant de sa
croissance, mais également et peut-être surtout rester compétitives sur le
marché domestique, en luttant ainsi à armes égales avec d'autres pays
émergents qui, pour avoir tirer parti plus tôt des TIC, concurrence les
entreprises Marocaines dans les industries les plus traditionnelles.

50
.1 Un environnement financier rendant l'investissement difficile

Pour qu'une entreprise décide d'investir pour moderniser sa chaîne de

production ou introduire de nouveaux procédés de fabrication ou de vente, elle
doit disposer de conditions d'investissement favorables reposant sur 3 piliers
fondamentaux:

· Des partenaires financiers réticents sur l'investissement dans les TIC. Les
retournements dramatiques du secteur des TIC intervenus dans le monde à la
fin des années 90 et début des années 2000 ont montré que la "nouvelle
économie" était encore mal maîtrisée. Les réajustements qui s'en sont suivis
ont permis d'apurer les modèles mais une aversion au risque reste cependant
très présente pour ce qui concerne les TIC. Les investisseurs travaillent
essentiellement sur la base d'une gestion des risques, prenant en compte
l'historique d'une catégorie d'investissement et la quantité d'opérations sur
lesquelles ils vont pouvoir moyenner leur risque. Les banques Marocaines
observent donc une grande prudence vis-à-vis des trop peu nombreuses
demandes d'investissement dans les TIC émanant des entreprises. Que le
volume de demandes augmente, et le Maroc bénéficiera rapidement d'un
changement de comportement du secteur bancaire.

· Un appui institutionnel à optimiser. L'une des façons de limiter le risque des

investisseurs est de disposer de garanties. Dans un marché non mature, l'appui
institutionnel joue un rôle clé dans l'instauration de cette confiance. Par le biais
des fonds nationaux et des bailleurs de fonds internationaux, le Maroc dispose
d'un arsenal impressionnant d'outils aptes à doper les investissements.
Financements, garanties, capital risque, prêts concessionnels, cet éventail

51
d'outils financiers reste cependant considérablement sous-exploité,
principalement à cause d'un manque de visibilité globale et une présentation
plus lisible pour les entreprises. Les structures d'appui aux

entreprises doivent pour cela disposer des moyens nécessaires pour devenir de
véritables guichets de conseil aux entrepreneurs.

, · Un environnement fiscal à analyser. Pour l'entreprise, tout investissement,

qu'il soit matériel ou humain, est soumis à la pression fiscale. Que l'on parle de
règles d'amortissement ou d'IGR, la décision d'investir dans les TIC est
malheureusement freinée très tôt. Certains pays ont choisi l'incitation fiscale
pour le développement du secteur, pariant sur le développement de la richesse
pour compenser les efforts consentis. Avec la mise en place des accords de
libre échange avec l'Union Européenne et les Etats-Unis, le Maroc est soumis à
une réduction importante de l'assiette fiscale et conçoit difficilement toute
action à court terme qui aggraverait cette situation.

.2 Une méconnaissance des enjeux et des intérêts des TIC

· Méconnaissance des avantages des TIC. L'étude réalisée par le MICN en 2002
le montre clairement: en écrasante majorité, les entreprises n'investissent pas
dans les TIC parce qu'elles n'envoient pas l'intérêt. Cela veut dire d'une part
qu'elles ne sont pas conscientes des augmentations de productivité ou des
gains de parts de marché qu'elles pourraient en tirer, et d'autre part, et c'est
peut être plus inquiétant, qu'elles n'ont pas intégré qu'un manque

52
d'investissement va nuire à leur situation. Deux constats au moins devraient
cependant appuyer ce dernier aspect. Aujourd'hui, les entreprises Marocaines
voient leurs marges se réduire et leurs parts de marché reculer devant L’arrivée
massive d'entreprises venant d'autres pays émergents, pays d'Asie en tête.
Mais également le développement des échanges avec les pays industrialisés
s'accompagne d'un grand nombre de contraintes pour les entreprises
Marocaines, comme la traçabilité de la production, que seules les TIC
permettront de respecter. Il est donc urgent de faire prendre conscience aux
entrepreneurs des risques qu'ils encourent.

· Crainte de la transparence. Aujourd'hui, beaucoup d'entreprises ont une

activité que l'on peut qualifier d'informelle. L'introduction des TIC dans leur
fonctionnement, au niveau de la comptabilité par exemple, rendrait leur
activité plus transparente. Bon nombre de ces entreprises ne sont pas prêtes à
faire le pas car elles n'y voient aucun intérêt pour elles, alors que cela est très
positif pour l'administration. Mais il serait sans doute illusoire de penser que
doubler les arguments économiques précédents avec des arguments purement
civiques serait suffisant pour motiver les investissements dans les TIC.

.3 Un cadre réglementaire et législatif incomplete

· Libéralisation. Au-delà des freins liés aux conditions d'investissement, les

solutions offertes aux entreprises sont jugées trop chères, notamment pour ce
qui concerne les prestations de télécommunication. Le cadre législatif ne
permet pas aujourd'hui l'exercice d'une concurrence totalement ouverte, ne
53
permettant pas aux opérateurs d'offrir des offres de connexion au meilleur prix
alors qu'ils sont obligés de louer des capacités à l'opérateur historique. Le
marché est donc en position d'attente que le prix des offres baisse, ce qui
nécessite une libéralisation plus importante.

· Confiance numérique. Pas de commerce sans un environnement de confiance

entre les vendeurs, les acheteurs et les intermédiaires, assorti d'un cadre
législatif permettant de défendre les différentes parties. Il en est de même
pour le commerce électronique. Le système fonctionne aujourd'hui par défaut,
c'est-à-dire en s'appuyant sur des vides juridiques. Mais pour que les
entreprises investissent dans le commerce électronique, il est nécessaire
qu'elles mêmes et leurs clients ou partenaires, au Maroc ou à l'étranger, soient
assurées que la transaction est encadrée par des textes précis. Des projets de
lois datant de 1998 existent mais non pu être entérinés à ce jour.

4 Des solutions jugées non adaptées:

· Offre. Les entreprises Marocaines ont aujourd'hui à leur disponibilité toute la

panoplie des offres matérielles, logicielles et de télécommunication. Et
pourtant, l'investissement dans les TIC stagne, principalement pour deux des
éléments déjà mentionnés ci-dessus: le prix de ces solutions et la difficulté de
recruter des ressources humaines qui vont être capables d'intégrer ces
technologies dans la vie de l'entreprise. A ce stade du développement, les
entreprises, et plus particulièrement les PME-PMI, manquent d'offres
packagées adaptées à leurs besoins. Certains opérateurs ont compris à la fois le
54
besoin et la cible et proposent dorénavant de telles offres. Quant au deuxième
aspect, il manque aux entreprises la possibilité d'externaliser auprès de
partenaires spécialisés, que l'on parle des fonctions comptables de l'entreprise
ou solutions Internet en mode ASP.

· Contenu. L'économie est désormais celle de l'information. Données

commerciales, informations concurrentielles, opportunités d'affaires, cela
signifie pour les entreprises d'une part avoir accès à l'information, ce qui a été
évoqué ci-dessus, et d'autre part que cette information soit complète et fiable.
Si, par essence même de l'Internet, l'entreprise a accès à toute l'information
mondiale, il lui manque le plus souvent un contenu qui soit adapté à son
environnement et son activité. La disponibilité d'une information en arabe
dédiée au Maroc et sur les opportunités d'affaires, notamment avec les
administrations, pourrait servir de déclencheur à un premier investissement
dans les TIC.

"50 000 entreprises sur le Net en 2008"

Ce slogan se veut être un objectif de ralliement des énergies de toutes les

parties du Royaume concernées par la modernisation du pays et son arrimage à
la Société Mondiale de l'Information:

pouvoirs publics, secteur privé, partenaires financiers.

_ Pourquoi ce thème?

La connexion à Internet n'est pas une finalité en soit. En effet, les Technologies
de l'Information et de la Communication couvrent bien plus que la connexion à
Internet, que l'on considère la mise en réseau des entreprises pour un échange

55
d'information efficace, le développement de solutions de commerce
électronique ou l'introduction d'applications informatiques destinées à gérer
une entreprise ou une chaîne de production. Mais la connexion à Internet reste
un signe car elle s'impose irrémédiablement aux côtés des autres "TIC".

_ Pourquoi ce chiffre ?

L'étude réalisée par le Ministère de l'Industrie, du Commerce et de la Mise à

Niveau en 2002 fait état de 42% d'entreprises Marocaines connectées à
Internet, soit près de 29 000 entreprises sur la base des 69 000 entreprises
inscrites à la CNSS. On pourrait considérer que l'objectif de 50 000 en 2008
manque d'ambition au regard de l'essor des nouvelles offres et de la baisse des
prix. Cela reste cependant un challenge important car il s'agit aujourd'hui de
mettre sur Internet les plus petites des entreprises Marocaines, les plus
nombreuses, les moins bien connectées, et les plus réticentes à investir dans
lesTIC.

Et pourtant l'enjeu se trouve bien à leur niveau, de par leur participation à

l'emploi et à la valeur ajoutée nationale, mais également parce que ce sont
celles qui résisteront le moins bien à la pression concurrentielle venue d'autres
pays et s'appuyant sur les TIC.

_ Pourquoi tant d'importance pour les TIC ?

Toutes les études mondiales, pour les pays industrialisés comme pour les pays
émergents, montrent une incidence positive de l'investissement dans les TIC
sur la performance économique. Les impacts majeurs concernent
l'amélioration de la productivité de l'entreprise, le gain de parts de marché et
une meilleure résistance à la concurrence. Beaucoup de pays émergents,
56
comme l'Inde ou la Corée, ont misé très tôt sur les TIC et se voit aujourd'hui
avec une position mondiale très forte, concurrençant les pays industrialisés,
notamment grâce à une main d'œuvre qualifiée et moins chère, mais
également et de plus en plus d'autres pays émergents pour lesquels le niveau
de prix de la main d'œuvre n'est plus un avantage distinctif. C'est ce qui amène
aujourd'hui le Maroc à être confronté à une concurrence nouvelle venue des
pays asiatiques. Il est donc crucial pour le Maroc d'entamer sa transformation
de façon agressive afin de lutter contre cette nouvelle donne mais également
et surtout pour prendre un avantage décisif sur la base de ses atouts
intrinsèques représentés par ses ressources humaines et par sa position
géographique entre l'Europe et l'Afrique.

57
 BIBLIOGRAPHIE

Chanal V, Le managcment de l'innovation de produit industriel, thèse de doctorat en

sciences de gestion, université de Grenoble l, 1995

Bourgeat P., Merunka D., «Les méthodes d'évaluation du potentiel des

nouveaux produits », in A. Bloch et D. Manceau (dir.), De l'idée au marcl1é :
innovation et lancement de pmduits, Vuibert, 2000

Beji-Bécheur A, Pras 8., «Degré de novation et utilisateur leader pour une

meilleure compréhension de l'adoption des nouveaux produits», in A Bloch et
D. Manceau (dir.), De l'idée au marcl1é, Innovation et lancement de produits, Paris,
Vuibert, 2000, pp. 183-211.

Akrich M., Callon M., Latour B., «À quoi tient le succès des innovations?
Premier épisode L'art de l'intéressement», Gérer et comprendre , n° Il, juin
1988, pp.4-17.

Cestre C., «Diffusion et innovativité : définition, modélisation et mesure ",

Recherche et Applications en Marketing, vol. Il, n° l, 1996, pp. 69-88

58
 Document mis à disposition par :

http://www.ingenieurs.fr

Attention

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