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REPUBLIQUE DE GUINEE SYSTEME DES NATIONS UNIES

(SNU)
TRAVAIL-JUSTICE-SOLIDARITE PROGRAMME DES NATIONS UNIES POUR
LE DÉVELOPPEMENT
(PNUD)

EVALUATION DES CAPACITES POUR L’ATTEINTE DES OMD EN


GUINEE

PHASE I : GESTION DU DEVELOPPEMENT

Première étape : Diagnostic

Equipe de Rédaction Novembre 2008


Dennis Jones
Abdoulaye Barry
Joachim Lama
Gustave Nébié
AVERTISSEMENT

La première version de ce rapport a été élaborée à la fin de l’année 2007, mais son adoption a été
retardée compte tenu de nombreuses contingences. Le rapport pourrait donc contenir des
informations qui ne sont plus tout à fait d’actualité au moment de son adoption un an plus tard,
compte tenu de l’évolution rapide de la situation politique en Guinée. Nous pensons néanmoins que
les problèmes de fond demeurent toujours les mêmes, et les différentes parties prenantes rencontrées
par la mission en novembre 2008 ont confirmé la pertinence du diagnostic réalisé il y a un an. Nous
avons, dans la mesure du possible, essayé d’actualiser le rapport, compte tenu des récents
développements en Guinée, mais nous n’avons pas voulu reprendre entièrement le rapport, ce qui
aurait entrainé des retards supplémentaires dans son adoption. Seuls certains aspects clés ont été mis
à jour. De même les observations et suggestions reçues des différents services de l’administration
ont été intégrées. Dans tous les cas, le rapport sera actualisé entièrement à l’issue de l’atelier de
validation.

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TABLE DES MATIERES

SIGLES ET ACRONYMES
RESUME
INTRODUCTION
I. CONTEXTE GENERAL
I.1 Contexte politique
I.2 Situation économique et sociale
II. ORGANISATION DES POUVOIRS PUBLICS
II.1 Au niveau central
II.2 Au niveau déconcentré
II.3 Au niveau décentralisé
III. RESSOURCES HUMAINES DE L’ETAT
III.1 Cadre d’intervention
III.2 Efficacité du secteur public guinéen
III.3 Effectifs de la fonction publique
III.4 Déficits constatés au niveau de l’administration publique
IV. GESTION DE L’ECONOMIE
IV.1 Planification stratégique
A. Prospective
B. Document Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP)
C. Chiffrage des OMD
IV.2 Information statistique et prévision macroéconomique
IV.3 Programmation, mobilisation et gestion de l’assistance extérieure
IV.4 Gestion de la monnaie, du crédit et du change
IV.5 Gestion budgétaire et comptabilité publique
V.GOUVERNANCE, PARTICIPATION ET CAPACITE A GERER
LE DEVELOPPEMENT
VI. GRANDES LIGNES DES AXES D’INTERVENTION
VII. DOMAINES D’INTERVENTION DES PARTENAIRES AU DEVELOPPEMENT
ANNEXE
Liste des personnes rencontrées à Conakry et en régions
Répertoire des documents collectés
Rapport mission Boké
Rapport mission N’Zérékoré

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SIGLES ET ACRONYMES

ACCT Agent comptable central du Trésor


ACGP Administration et contrôle des Grands Projets 
ANLC Agence nationale de lutte contre la corruption
APD Aide publique au développement
BCRG Banque centrale de la République de Guinée
BND Budget national de développement
CAEF Commission des affaires économiques et financières de l’Assemblée
CC Chambre des comptes
CDMT Cadre des dépenses à moyen terme
CENI Commission électorale nationale indépendante
CES Conseil économique et social
CFU Contribution foncière unique
CGA Centre de gestion agréé
CHU Centres hospitaliers universitaires
CMP Code des marchés publics
CNTG Confédération nationale des travailleurs de Guinée
CPD Comité préfectoral de développement
CRD Communauté rurale de développement
CTRN Conseil transitoire de redressement national
CTSCM Cellule technique de suivi de la conjoncture macroéconomique
CU Commune urbaine
DAAF Division des affaires administratives et financières
DDP Division de la dette publique
DNB Direction nationale du budget
DNC Direction nationale de la coopération
DNCF Direction nationale du contrôle financier
DND Direction nationale des douanes
DNDIP Direction nationale de la dette et des investissements publics
DNE Direction nationale de l’économie
DNI Direction nationale des impôts
DNMP Direction nationale des marchés publics
DNP Direction nationale du plan
DNPIP Direction nationale de la programmation des investissements publics
DNS Direction nationale de la statistique
DNTCP Direction nationale du Trésor et de la comptabilité publique
DPEF Directeur préfectoral de l’économie et des finances
DSRP Document de stratégie de réduction de la pauvreté
FAD Fonds africain de développement
FED Fonds européen de développement
FGA Fichier de gestion administrative
FINEX Financement extérieur
GTZ Coopération technique allemande
IDF Institutional Development Fund
IGE Inspection générale d’Etat
IGF Inspection générale des finances
INS Institut national de la statistique
MEFP Ministère de l’économie, des finances et du plan
MSEGUI Modèle de simulation pour l’économie guinéenne
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NIF Numéro d’immatriculation fiscale
OMD Objectif du millénaire pour le développement
ONG Organisation non gouvernementale
ONSLG Organisation nationale du syndicat libre de Guinée
PADIPOC Projet d’appui au renforcement des capacités de gestion de la dette et des
investissements publics et des organes de contrôle
PAIG Programme d’appui institutionnel à la gouvernance
PAMS Poverty analysis macro simulator
PAS Programme d’ajustement structurel
PDU Projet de développement urbain
PER Public expenditure review
PGT Payeur Général du Trésor
PIB Produit Intérieur Brut
PICOT Projet d’informatisation des services comptables du Trésor
PIP Programme d’investissement public
PME Petites et moyennes entreprises
PNDH Programme national de développement humain
PNUD Programme des Nations Unies pour le développement
PPTE Pays pauvres très endettés
PREF Programme de réforme économique et financière
RCT Receveur central du Trésor
RDP Revue des dépenses publiques
SAG Stratégie d’assistance à la Guinée
SPD Service préfectoral de développement
SRP Stratégie de réduction de la pauvreté
TEE Tableau économique d’ensemble
TES Tableau entrée-sortie
TGPE Tableau général des propriétés de l’Etat
TP Trésorier préfectoral
TR Trésorier régional
TVA Taxe sur la valeur ajoutée
UEMOA Union économique et monétaire ouest africaine
UFDG Union des forces démocratiques de Guinée
USTG Union syndicale des travailleurs de Guinée

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RESUME
Le présent exercice d’évaluation des capacités pour la gestion du développement en Guinée vise à
poser les jalons permettant au pays de mobiliser d’importantes ressources extérieures, et de les gérer
de façon efficiente afin d’atteindre les OMD. Dans le cadre de ce travail, trois départements
ministériels ont été ciblés à cause du rôle clé qu’ils jouent directement dans la gestion du
développement. Il s’agit : du ministère de l’Economie, des Finances et du Plan, du ministère de la
Fonction publique et du ministère du Contrôle économique, de l’Ethique et de la Transparence.
L’exercice a consisté principalement en une évaluation et analyse critique : i) de l’ensemble de la
sphère d’intervention publique, ii) de la gestion des ressources humaines, iii) des principales
fonctions de gestion de l’économie et, iv) du rôle de la gouvernance et de la participation dans le
développement économique. Les forces et les faiblesses qui ressortent du diagnostic établi par la
mission au niveau de ces quatre points sont présentées ci-dessous.
Au niveau politique la situation demeure tendue et incertaine, malgré quelques points positifs.
L’accord de sortie de crise engendré par les grèves de janvier et février 2007, a conduit à la
nomination d’un Premier Ministre avec en principe des pouvoirs élargis, même si en réalité, ses
pouvoirs ne sont pas aussi étendus que ne le laissait paraitre l’accord. On a noté ainsi une situation
de blocage au plus haut sommet de l’Etat, ce qui a conduit au remplacement du Premier ministre issu
de l’accord de sortie de crise en mai 2008.
Sur le plan administratif, les régions, les préfectures, les sous-préfectures et les collectivités, qui
ont été les principaux produits de la réforme de l’administration territoriale, prennent actuellement
une importance décisive. Cependant de nombreuses difficultés en limitent encore les résultats. On
relève l’insuffisance notoire des ressources financières des structures déconcentrées, la centralisation
d’une partie importante de la gestion des finances publiques, la faible mobilisation des ressources
financières par les collectivités locales, le manque de transparence dans la gestion des fonds, etc.
La gestion des ressources humaines a été l’un des domaines privilégiés de la réforme
administrative entreprise depuis 1986. Les résultats les plus remarquables ont été une réduction
drastique des effectifs civils de la fonction publique et le blocage des recrutements jusqu’en 2001.
En revanche, il apparaît manifeste que la réforme de la fonction publique a échoué sur des points
aussi essentiels que l’amélioration qualitative des prestations, le niveau des rémunérations, la
compétence et la responsabilisation de ses agents. Par ailleurs, du fait d’un blocage prolongé des
recrutements, la pyramide des âges s’est inversée à la fonction publique, avec plus de cadre
supérieurs que d’agents d’exécution, plus d’agents proches ou ayant atteint l’âge de la retraite que de
jeunes. Il en résulte des dysfonctionnements majeurs qui touchent l’ensemble des administrations qui
sont ainsi inefficaces à servir le développement. La qualité des prestations du service public est
mauvaise et la relation entre l’administration et les usagers s’est détériorée.
La qualification des cadres est insuffisante et les formations se font sans coordination globale. Il
n’existe pas de gestion prévisionnelle des ressources humaines, les recrutements et mutations ne sont
pas effectués sur des critères rationnels. Les avancements sont faits de manière non transparente et
irrégulière et la fonction publique est vieillissante, ce qui ne favorise pas l’émergence de savoir-faire
et de comportements nouveaux au sein de l’administration. Au niveau des conditions de travail, les
moyens disponibles sont globalement inadéquats et l’acquisition des équipements s’effectue sans
planification globale et sans évaluation des charges récurrentes. En outre, les nombreux textes
produits pour l’organisation des services et des missions sont peu connus et/ou appliqués. Les
mécanismes de contrôle ne sont pas effectifs et les sanctions ne sont pas appliquées. Les services
publics d’accueil, d’information et de communication à l’égard des administrés sont défaillants.
En matière de planification du développement, la Guinée a une longue expérience en la matière.
La Guinée ne dispose pas d’un instrument de planification à moyen terme de type loi-plan
d’orientation stratégique. Toutefois, cette situation est atténuée par le DSRP, dont le processus
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d’élaboration repose sur le principe de la participation et de la responsabilisation de tous les acteurs.
Mais la qualité du DSRP dépend aussi de celle de l’ensemble des informations et travaux nécessaires
à son élaboration. A cet égard, on relève que le développement du système statistique guinéen est
entravé par l’absence d’une stratégie nationale de développement de la statistique et la faible
capacité de la DNS à coordonner les activités statistiques à cause de leur forte décentralisation et du
disfonctionnement des organes mis en place.
La DNP dispose d'un modèle de prévision macroéconomique (MESEGUI) qui permet d’élaborer le
cadrage macroéconomique devenu l’un des instruments de suivi de la mise en œuvre des
programmes et de la Stratégie de réduction de la pauvreté. Les efforts d'amélioration de cet outil se
poursuivent. Toutefois, malgré la disponibilité de cet outil, la prévision macroéconomique souffre
encore en Guinée de nombreuses faiblesses. Les instruments de planification et de pilotage de
l’économie ne sont pas systématiquement élaborés, ou leur qualité laisse à désirer. Des efforts
importants ont toutefois été fournis ces dernières années en matière de recrutement, mais la maîtrise
des outils de gestion opérationnelle demeure faible. En matière de modélisation, le recours à
l’expertise extérieure reste encore nécessaire. L’instabilité des structures administratives et la
mobilité des cadres constituent une entrave à la capitalisation de l’expérience.
En matière de gestion de l’aide, la mobilisation et la gestion de l’assistance extérieure en Guinée
relève de plusieurs structures, ce qui ne facilite pas la coordination et l’efficacité des interventions et
l’absorption de l’aide. L’adoption de la nouvelle structuration du Ministère de l’Economie et des
Finances devrait contribuer à rationaliser le circuit de l’endettement, bien que les attributions de
l’ACGP, structure rattachée à la Présidence, lui donnent encore un droit de regard sur tout ce qui
concerne la gestion des projets. En matière de mobilisation de dons extérieurs, la DNC est le
principal intervenant. Elle est également très impliquée dans les relations avec les bailleurs de fonds
bilatéraux. Le MEF ne dispose donc pas d’information fiable sur les montants mobilisés. Pour les
négociations des nouvelles conventions, il n’existe pas de procédure claire ni de structure chargée de
coordonner l’ensemble des négociations de financement extérieur.
En matière de Gestion de la monnaie et du change, la conduite de la politique monétaire de la
BCRG n’a pas été orthodoxe avant 2007. Depuis cette date cependant, on observe un effort certain
de redressement de la situation par les nouvelles autorités monétaires. L’offre de monnaie a
fortement baissée, du fait de l’arrêt des avances au Trésor Public, ce qui a entrainé une baisse
significative du taux d’inflation. En matière de gouvernance, les comptes de la BCRG sont
dorénavant régulièrement audités par un cabinet d’audit international.
La gestion des finances publiques a connu des évolutions ces dernières années sur le double plan
réglementaire et méthodologique. Ce sont notamment : la mise en place d’une chaîne informatisée
de la dépense au niveau central, l’instauration de mécanismes de régulation budgétaire fiables, le
renforcement de la déconcentration budgétaire, la décentralisation des fonctions d’ordonnateur et de
contrôleur, la révision du règlement général sur la comptabilité publique, la mise à jour du plan
comptable de l’Etat, le démarrage du projet d’informatisation de la comptabilité du Trésor, la
formation continue du personnel. En dépit de ces acquis, de nombreuses contraintes demeurent.
Dans le domaine des recettes, la pression fiscale en Guinée est l’une des plus faibles de la sous
région. Les principales difficultés recensées par les responsables de la DNI sont : l’inadaptation du
cadre organique de la DNI, le vieillissement de la législation fiscale, le problème d’interconnexion
entre la DNI et la DND pour la gestion des NIF et la partage de certaines informations, la situation
catastrophique des locaux et des équipements de la Direction, le manque de moyens de déplacement
pour les agents des impôts. Quant à la Direction Nationale des Douanes, elle manque cruellement de
moyens d’intervention. Le Service Financier du Cadastre, de la Conservation Foncière et de la
Gestion du Domaine de l’Etat souffre de l’inexistence d’un code du domaine de l’Etat, du manque
de formation de son personnel, de la non  immatriculation systématique du patrimoine foncier de
l’Etat.
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Dans le domaine de la budgétisation : les CMDT ne sont pas opérationnels, les budgets
programme ne sont pas introduits, il n’existe pas d’application informatique pour la préparation du
budget de l’Etat, manque de formation des cadres et agents impliqués dans le processus budgétaire
au niveau déconcentré
Dans le domaine réglementaire : la loi organique relative aux lois de finances ne répond pas encore
aux exigences des CDMT et budgets programmes, la nomenclature budgétaire n’est pas conforme
aux normes du Manuel de statistiques des Finances Publiques 2001 du FMI, les travaux de révision
du plan comptable de l’Etat ne sont pas finalisés, le cadre réglementaire des marchés publics n’est
pas satisfaisant et il n’y a pas de tenue de la comptabilité matière.
Dans le domaine de l’exécution : les dispositions relatives au transfert de la fonction d’ordonnateur
et à la déconcentration du contrôle financier ne sont pas appliquées, la traçabilité de la dépense dans
son exécution en faveur des services déconcentrés n’est pas assurée, les dépenses des départements
ministériels et la Direction Nationale des Marchés Publics ne sont pas connectées à la chaîne, la
comptabilité matière n’existe pratiquement pas, la réglementation et les procédures des marchés
publics ne sont pas à jour, il en est de même pour le logiciel de suivi des marchés publics. Il n’existe
pas d’interconnexion entre le Trésor et la BCRG, les dettes de l’Etat et de ses démembrements ne
sont pas consolidées, pas d’unicité de trésorerie, les débits d’office par la BCRG sur les comptes du
Trésor ont été une pratique courante, pas de plafonnement des dépenses prévues pour les missions à
l’étranger, les manuels de procédures d’exécution des dépenses ne sont pas suffisamment vulgarisés,
les dépenses extrabudgétaires ont été une pratique courante, il en été de même des marchés de gré à
gré, pratiquement pas d’audits périodiques au sein des administrations économiques et financières.
Le contrôle des finances publiques est exercé a priori et a posteriori par les organes ci-après : la
Direction Nationale du Contrôle Financier (DNCF), l’Inspection Générale des Finances (IGF), la
Chambre des Comptes, l’Inspection Générale d’Etat (IGE), la Commission Financière de
l’Assemblée Nationale et l’Agence Nationale de Lutte contre la Corruption (ANLC). L’IGF est
confrontée à plusieurs difficultés : l’insuffisance de ses moyens, le manque de suites réservées aux
rapports de vérification, l’inexistence de manuels de procédures de contrôle, le faible
professionnalisme des inspecteurs (dû au manque de formation), la faiblesse de la coordination avec
les autres services de contrôle, l’absence de suivi des rapports de contrôle et de suivi produits par
l’IGF, l’absence de statuts pour les inspecteurs d’Etat. Quant à la Chambre des comptes, elle éprouve
des difficultés pour accomplir ses missions à cause notamment de la non signature des projets de
décrets relatifs au statut de ses magistrats et aux attributions, organisation et fonctionnement de la
Chambre des comptes, de la faiblesse de ses effectifs, de sa dépendance envers la Cour Suprême, de
l’insuffisance de ses moyens matériels, de la faiblesse des qualifications pour effectuer un contrôle
de qualité, exhaustif et indépendant. En matière de certification des comptes administratifs et de
gestion, le dernier projet de loi de règlement examiné est celui de 2004, aucun rapport annuel au
Président de la République statuant en matière de comptabilité publique n’a été publié depuis une
quinzaine d’années, aucun contrôle sur les comptes des comptables secondaires n’a été réalisé, les
rapports de la Chambre des comptes ne sont pas accessibles au public.
En matière de gouvernance participative, en Guinée, le Conseil Economique et Social joue le rôle
d’Assemblée Consultative et est supposé représenter de façon générale la société civile. Mais son
champ d’action est limité par le fait qu’il n’est pas compétent sur les lois de finance. En outre, il ne
serait pas très représentatif selon les organisations de la société civile, et dispose de peu de moyens
pour son fonctionnement. Pourtant, la société civile est très active en Guinée et est le fer de lance de
la contestation sociale et même politique. Cette société civile mériterait certainement un meilleur
cadre institutionnel et un soutien plus important dans son rôle d’acteur incontournable du
développement humain en Guinée.

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INTRODUCTION
1. La Guinée vient d’initier un exercice d’évaluation des coûts pour l’atteinte des OMD. Il ressort
de cet exercice de chiffrage, qu’il faudra à ce pays, des ressources annuelles moyennes de l’ordre
de 1,2 milliards USD, à investir dans les secteurs prioritaires, pour relever le défi d’atteindre les
OMD d’ici 2015. En comparant ce chiffre au budget actuel de l’Etat guinéen, dont les dépenses
totales s’élevaient à environ 500 millions USD en 2006, on mesure l’importance des besoins
nécessaires pour l’atteinte des OMD dans ce pays, même si tout le financement pour les OMD ne
viendra pas uniquement des ressources publiques.
2. Il résulte de ce qui précède, que le financement de l’atteinte des OMD en Guinée devra se faire
essentiellement par une mobilisation accrue de l’assistance extérieure. Il y a cependant des
questions préalables à résoudre avant que cette assistance extérieure n’arrive de façon
importante, et qu’elle soit efficace pour l’atteinte des OMD. Tout d’abord, il faut que les
guinéens aient les capacités de négocier efficacement avec leurs partenaires au développement ;
il faut ensuite que ces partenaires soient convaincus que l’aide sera bien gérée, et ne sera pas
détournée à d’autres fins. Il faut enfin que la Guinée ait les capacités d’absorber efficacement
cette assistance extérieure.
3. Le présent exercice vise ainsi à poser les jalons pour permettre à la Guinée de mobiliser
d’importantes ressources extérieures, et de les gérer de façon efficiente afin de permettre à ce
pays d’atteindre les OMD. Il consiste à réaliser une évaluation des capacités pour la gestion du
développement en Guinée, préalable nécessaire à la mobilisation des ressources extérieures et
suite logique de l’évaluation des coûts pour l’atteinte des OMD.
4. Il convient cependant de préciser que l’évaluation des capacités pour la gestion du
développement n’est que la première phase d’un processus global d’évaluation des capacités
pour l’atteinte des OMD. La mobilisation et la gestion efficiente et diligente des ressources sont
une priorité, et c’est pourquoi l’évaluation des capacités pour la gestion du développement est
faite en premier lieu. Mais il est évident que l’atteinte des OMD ne peut se faire sans un
renforcement des capacités dans les secteurs sociaux (éducation, santé, environnement, etc.),
dans les secteurs porteurs de croissance (mines, tourisme, agriculture), au niveau des
infrastructures, du secteur privé, du système judiciaire, des structures décentralisées, etc.
L’évaluation des capacités des autres secteurs devrait donc idéalement suivre assez rapidement
celle des capacités de gestion de l’économie.
5. Le présent rapport porte sur la première étape du processus d’évaluation des capacités, et établi
principalement un diagnostic de la situation. Un second rapport devrait définir des stratégies de
développement des capacités ; définir des indicateurs de progrès ; évaluer les coûts des
stratégies ; et discuter des propositions de stratégies avec les principaux acteurs.
6. Après une présentation du contexte, le rapport livre un diagnostic des capacités nationales à gérer
le développement, qui repose respectivement sur :
 une évaluation d’ensemble de la sphère d’intervention publique à travers une analyse critique
de l’Etat et de l’administration publique, des institutions républicaines et des collectivités
locales ;
 un examen de la gestion des ressources humaines et de leur efficacité/perception ;
 une analyse fonctionnelle des principales fonctions de gestion de l’économie;
 une analyse du rôle de la gouvernance locale et participative dans le développement
économique, et la situation en Guinée ;
 Une présentation des domaines d’intervention des partenaires en matière de bonne
gouvernance;
9
7. Pour chaque fonction/système, la mission s’efforce de dégager une pré-identification des
priorités de renforcement des capacités. Le rapport s’achève sur un certain nombre de
propositions préliminaires visant à donner les grands axes de la future stratégie de renforcement
des capacités de gestion de l’économie.

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I. CONTEXTE GENERAL

I.1. Contexte politique


8. Le contexte politique guinéen est marqué ces dernières années par une suspicion forte entre les
différents protagonistes. Le principal obstacle au dialogue réside dans la surenchère entre un
pouvoir qui ne veut afficher aucun signe de faiblesse et une opposition qui maintient une
exigence à laquelle les partis de la mouvance présidentielle étaient jusque là formellement
opposés: la création d'une commission électorale nationale indépendante (CENI).
9. Ainsi, depuis le référendum controversé de 2001, qui a entraîné une modification des articles 24
et 25 de la Loi Fondamentale relatifs à la durée du mandat présidentiel et à l’âge des candidats à
la magistrature suprême, la Guinée a été plongée dans une crise politique qui s’est aggravée au
fil du temps. Le débat politique s’est radicalisé et l’opposition a boycotté tous les scrutins qui ont
suivi à savoir les élections législatives de 2002 et les élections présidentielles de 2003.
10. L‘organisation des élections communales et communautaires du 18 décembre 2005, avec la
participation des 16 principales formations politiques, a marqué une timide reprise du dialogue
politique entre le Gouvernement et les autres acteurs politiques. Cependant, bien qu'ayant permis
des avancées dans la transparence du processus électoral (bulletin unique, urnes transparentes,
logistique bien organisée, participation de la plupart des partis politiques, déploiement
d’observateurs électoraux nationaux indépendants), les élections ont révélé des insuffisances
dans la fiabilité des listes électorales, l’accès aux bureaux de vote et le traitement contesté des
votes multiples par procuration.
11. Face à la crispation engendrée par ces dernières élections, le Gouvernement s'est engagé à mettre
en place les conditions nécessaires à une reprise du dialogue politique. Une commission paritaire
composée de représentants des partis politiques de la majorité et de l’opposition a siégé pendant
près de quatre mois en 2006 pour élaborer de manière consensuelle quatre avant-projets de loi
portant sur le statut de l’opposition, le financement des partis politiques, la création de la
Commission Electorale Nationale Indépendante (CENI) et la modification du code électoral.
12. Malgré le démarrage timide d'un dialogue politique, l’année 2006 a vu s’amorcer un mouvement
de contestation sans précédent du régime en place. La grève générale du 27 février au 3 mars
2006, la Concertation nationale des forces vives du 17 au 20 mars 2006, la grève générale du 12
au 16 juin 2006 et les tables rondes sur les enjeux du développement guinéen du 5 au 16 octobre
2006 sont autant d’actions qui présageaient la puissante revendication d’un changement radical à
l’occasion des événements de janvier et février 2007 qui ont vu la mort de plus de 200 personnes
et des graves violences généralisées dans l’ensemble du territoire.
13. Suite à ces événements, des négociations se sont engagées entre le Gouvernement, le Patronat et
les Syndicats et ont aboutit à un accord politique dont les grandes lignes portent sur :
 la mise en place d’un gouvernement de large consensus, dirigé par un Premier Ministre, Chef
du Gouvernement ;
 le respect du principe constitutionnel de la séparation des pouvoirs, notamment en matière de
justice ;
 le soutien au pouvoir d’achat des populations et des travailleurs ;
14. En application des dispositions de l’accord politique de sortie de cette crise, signé entre le
gouvernement et les partenaires sociaux, un Premier Ministre avec des pouvoirs élargis a été
nommé en février 2007 et l’équipe gouvernementale a été complètement renouvelée en mars
2007.

11
15. Cependant, bien que les partis politiques de l'opposition aient affirmé avoir été en « phase » avec
les deux principales centrales syndicales, CNTG - USTG, élargies à l'ONLSG et UDFG qui ont
été à la pointe des dernières grèves généralisées, une certaine crispation de la vie politique est
encore perceptible.
16. Il faut noter que bien que le Premier Ministre dispose en théorie de pouvoirs étendus, issus des
accords de sortie de crise, il ne dispose pas constitutionnellement de réels pouvoirs. Ainsi, même
s’il préside le Conseil des Ministres, il ne peut signer les décrets, qui relèvent
constitutionnellement du chef de l’Etat. Ainsi, a-t-on pu noter, depuis la nomination du Premier
Ministre Kouyaté, un certain nombre de blocages au plus haut sommet de l’Etat, qui ne
favorisent pas une gestion dans la sérénité des affaires de l’Etat.
17. La signature des principaux décrets par le Chef de l’Etat, était devenue un exercice éprouvant de
patience et de persuasion. Il a fallu au moins un mois au Premier Ministre pour faire signer le
décret portant composition du gouvernement en 2007. La nomination des Gouverneurs de
régions fut un autre exercice particulièrement laborieux. Enfin, le décret portant réorganisation
des ministères n’a été signé que le 5 décembre 2007, soit 9 mois après la formation du
Gouvernement de M. Kouyaté.
18. Ce blocage au plus haut niveau de l’Etat, a entrainé une situation parfois cocasse, mais surtout
tragique pour le pays. Les nouveaux ministres étaient contraints de travailler, selon des
organigrammes qui ne sont plus d’actualités (les nouveaux organigrammes n’étant pas encore
adoptés par le Chef de l’Etat), avec les collaborateurs des anciens ministres (les décrets nommant
les nouveaux n’étant pas signés), et surtout, dans certains cas, avec plusieurs personnes au même
poste.
19. La plupart de nos interlocuteurs s’étaient montrés particulièrement inquiets à l’époque
(novembre 2007) par ce bras de fer entre le Chef de l’Etat et son Premier Ministre imposé par la
rue, et certains n’hésitaient pas à envisager le pire. Les syndicats, fer de lance de la contestation
qui a porté l’actuel Premier Ministre au pouvoir, n’avaient pas de mots assez durs pour
condamner le blocage au plus haut niveau de l’Etat, préjudiciable au pays qui a besoin d’un
programme précis et concret. Il y aurait ainsi un manque de volonté politique manifeste pour une
mise en œuvre rapide et efficace des réformes, notamment en matière de lutte contre la
corruption.
20. Mais le Premier Ministre de l’époque et son gouvernement étaient également visés par les
critiques des syndicalistes. Celui-ci ne ferait pas assez pour mettre en œuvre, notamment,
l’accord politique du 27 janvier 2007, et les mauvaises pratiques continueraient sans que le
gouvernement ne soit capable de remédier à la situation.
21. A la question de savoir ce qu’il conviendrait alors de faire dans ces conditions, plusieurs
propositions fusent de la société civile et des syndicats : Certains préconisaient purement et
simplement que le peuple redescende dans la rue pour imposer au Chef de l’Etat ce que le
Premier Ministre n’a pas pu faire. D’autres suggéraient plus simplement une large rencontre de
type Conférence nationale, afin de débattre et de trouver des solutions durables à la crise
guinéenne. D’autres enfin préconisaient une modification de la constitution, afin de donner au
Premier Ministre des pouvoirs lui permettant de mener sa politique. Mais tous ont reconnu qu’il
était urgent de régler au plus vite cette crise politique.
22. Il y a eu cependant quelques éléments positifs : Le décret créant la CENI a été signé le 10
novembre 2007. Ainsi, l’un des points de discorde entre le pouvoir et l'opposition a pu connaître
son épilogue. En effet, la mise sur pied de cette structure a divisé le pouvoir et l'opposition
pendant plus d’une décennie. Par ailleurs, les partis politiques guinéens devraient bientôt
bénéficier d'une subvention qui s'élèverait à 19 milliards de francs guinéens, à repartir entre les
formations politiques du pays de tout bord. Les critères pour bénéficier de cette subvention sont
12
bien définis : la participation au moins à deux reprises à des élections en Guinée et l’obtention
d’au moins 3 % des suffrages exprimés lors de ces élections.
23. Ces quelques éléments positifs n’ont pas suffi à décrisper la situation politique et les événements
politiques se sont accélérés en Guinée. Un nouveau Premier Ministre a été nommé le 20 mai
2008, en remplacement de M. Kouyaté. Un nouveau gouvernement a été formé le 13 juin 2008,
et la restructuration des départements ministériels effective depuis le 24 juillet 2008. Cette
restructuration vient remettre en cause certaines des réformes de l’ère Kouyaté. Ainsi, le
ministère en charge des finances et celui du plan, qui avaient été fusionnés, ont de nouveau été
séparés.

I.2. Situation économique et sociale


24. L’économie guinéenne est basée essentiellement sur l’exploitation et l’exportation de minerais,
l’agriculture et le commerce. La principale ressource minérale est la bauxite ; la Guinée détient
quasiment la moitié des réserves prouvées de bauxite au monde, soit 12 milliards de tonnes, et
est le second producteur mondial de ce minerai. Le pays dispose également de ressources en or,
diamant, chrome, cobalt, cuivre, manganèse, nickel, uranium, etc.
25. La contribution des principaux secteurs au PIB est la suivante : secteur primaire (essentiellement
l’agriculture et la pêche) pour 20% ; mines pour 17%, secteur manufacturier pour 4% et
commerce pour 26%. La production agricole est significative en termes de production et de
création d’emploi. Les statistiques officielles indiquent un faible niveau d’exportation de
produits agricoles. Il semblerait que les exportations agricoles soient substantielles, mais
passeraient essentiellement par des canaux informels. La pêche est sous-exploitée et le pays est
également victime de la pêche illégale dans ses eaux poissonneuses.
26. Les activités commerciales sont un moteur important de la croissance et de l’emploi, mais restent
dominés par le secteur informel. Ce secteur informel domine ainsi l’activité économique, et on
estime que 65 à 80% de la population est engagée dans une activité informelle, laquelle contribue
pour 45-60% du PIB. Près des deux tiers de ces activités commerciales sont concentrées à
Conakry. Les femmes y jouent un rôle prépondérant.
27. Le pays dispose d’un secteur manufacturier réduit, qui dépend fortement des biens et des
équipements importés. Les principales industries sont les boissons et le ciment. En 2006, la
Chine a été le premier partenaire pour ce qui concerne les importations guinéennes, surpassant
ainsi les partenaires traditionnels tels que la France et les autres pays européens, quoique l’Union
Européenne représente globalement la première région de provenance des importations
guinéennes. Les importations en provenance de la Chine sont constituées essentiellement de
produits de consommation à bas prix, alors que les importations en provenance de l’Europe
comprennent surtout des biens de capital. Les pays voisins sont également d’importants
partenaires commerciaux de la Guinée, mais l’essentiel de ce commerce se fait sur une base
informelle, échappant ainsi aux statistiques officielles.
28. Les performances économiques depuis la fin des années 1990 sont décevantes, caractérisées par
une faible croissance, une forte inflation, un assèchement des réserves de change et une forte
dépréciation de la monnaie. Le FMI note que «  après avoir réalisé en moyenne une croissance de
4,7% à la fin des années 1990, l’économie guinéenne a connu un ralentissement à 2,5% de
croissance depuis 2000, l’inflation s’est accélérée à presque 30%, les réserves en devises ont
chuté à moins d’un mois d’importation, et la dette publique a atteint pratiquement 100% du PIB
et est insoutenable ».
29. Ceci traduit une mauvaise gestion macroéconomique et un environ international moins favorable.
Les termes de l’échange sont très fluctuants et les prix du principal produit d’exportation de la
Guinée, la bauxite, ont tendance à être déprimés. Le pays a dû supporter aussi le lourd fardeau
13
résultant des crises dans plusieurs pays voisins, ce qui a entrainé des dépenses élevées pour la
sécurité nationale ainsi que pour le soutien aux réfugiés.
30. La Guinée a de façon récurrente été incapable de maintenir une gestion économique saine
indispensable à une croissance forte. La gestion de la politique économique a été mauvaise, et est
largement reflétée par une incapacité à réduire le déficit budgétaire et contenir l’inflation. La
Guinée a également un problème structurel de mauvaise gestion des dépenses publiques, sur fond
de recettes budgétaires limitées (les recettes provenant des mines s’accroissent, mais les recettes
en provenances des autres secteurs non-miniers fléchissent), et de suspension de l’aide
extérieure.
31. Ont peut noter cependant un resserrement de la politique monétaire et budgétaire depuis les
événements de Janvier 2007 et le changement subséquent de gouvernement, et on note une
rigueur certaine dans la conduite des affaires économiques, avec une inflation à la baisse, une
appréciation de la monnaie nationale, et un retour grandissant de la confiance.
32. Les capacités de développement du pays ont été gravement limitées par l’absence de ressources
extérieures en provenance de la communauté internationale, depuis que le programme avec le
FMI n’a pas été concluant. En 2001, la Guinée a été l’un des premiers pays à atteindre le point
de décision de l’initiative PPTE. Un programme avec le FMI est alors conclu, mais dérapa très
rapidement et fut déclaré non respecté par le FMI à la fin de 2003. Depuis lors, l’économie de la
Guinée est embourbée dans un cercle vicieux de faible croissance et d’inflation forte. Les
bailleurs de fonds ont continué à accorder des aides projets et de l’assistance technique, mais pas
d’aide budgétaire. L’aide publique au développement, en pourcentage du PIB, a ainsi décliné,
passant d’environ 10% en 1990 à 7% en 2005, traduisant ainsi l’attentisme des bailleurs de fonds
vis-à-vis de la Guinée. Par tête, cela représente $20 USD d’aide par habitant et par an, comparé
à $50 USD par habitant au Mali et $60 USD au Sénégal, deux pays voisins de la Guinée.
33. La faible performance de l’activité économique fait qu’il sera difficile pour la Guinée d’atteindre
les OMD, à l’exception peut-être de la scolarisation au primaire. En effet, le taux brut de
scolarisation au primaire se situe à 80% en 2005, et semble être le seul OMD que la Guinée peut
raisonnablement atteindre d’ici 2015. La mauvaise gestion macroéconomique a obéré la capacité
des autorités à lutter contre la pauvreté et le revenu par tête ne fait que décliner. La faiblesse de
la mobilisation de recettes (12,1 % du PIB en moyenne au court de la période 2003-2006), de
même que la baisse de l’APD, ont fortement limité la possibilité de financer des dépenses de
lutte contre la pauvreté. Selon les résultats de différentes enquêtes, la population vivant en
dessous du seuil de pauvreté est estimée à 53,6 % en 2005 contre 50,1 % en 2004 et 49,2% en
2002. Les contre performances macroéconomiques caractérisées par un faible taux de croissance
économique justifient essentiellement cette aggravation.
34. L’indice de développement humain du PNUD pour 2007/2008 (sur la base des données de 2005)
classe la Guinée au 160ème rang sur 177 pays. Le taux de mortalité infantile se situe à 97 pour
mille en 2005, contre 136 pour mille en 1990. Pour le taux de mortalité des enfants de moins de
5 ans, il se situe à 160 pour mille en 2005 contre 229 pour mille en 1990. A ce niveau, des efforts
importants sont encore à faire pour atteindre l’objectif de baisse de ces taux de 2/3 par rapport a
leur niveau de 1990. En matière de santé maternelle, le taux de mortalité maternel est passé de
666 pour cent mille en 1990 à 528 en 2000. Pour le pourcentage d’accouchements assistés par du
personnel qualifié, il se situait à 34% en 2000. Le taux de prévalence du SIDA se situerait à
1,5%, et celui de la tuberculose à 193 pour cent mille. Les données statistiques font ressortir le
paludisme comme la première cause de consultation (33%) et d’hospitalisation (25,4%) dans les
formations sanitaires avec un taux d’incidence de 108,3 pour 1000 habitants. En matière d’eau
potable, seulement 60% de la population guinéenne y a accès.

14
35. Il y a cependant quelques signes d’encouragement, notamment en matière économique. Les
investissements privés étrangers se sont poursuivis malgré les difficultés et les perspectives sont
bonnes. Ceci provient essentiellement des compagnies minières, impliquées dans l’exploitation
de la bauxite et de l’or, et plusieurs conglomérats ont initié des mégaprojets pour développer
l’alumine. Le secteur minier attire d’importants investissements, en réponse à la hausse des cours
des produits de base depuis 2004. Nombre d’investisseurs étrangers ont exprimé leur intérêt dans
la construction d’usine d’aluminium en Guinée. Des projets d’exploitations des minerais de fer à
forte teneur voient le jour, avec des prospections en cours par deux sociétés internationales, Rio
Tinto du Royaume Uni et BHP Billiton d’Australie. D’autres investissements importants
proviennent des sociétés de télécommunication, avec des licences accordées à de nouveaux
opérateurs, ce qui feraient passer leur nombre de 3 à 5.
36. Les perspectives économiques s’améliorent également en Guinée. La Guinée a négocié un
nouveau programme économique avec le FMI. Le programme est basé sur une croissance
économique qui s’établirait à 5% en 2008, et une inflation baissant de 15% en 2007 à 10% en
2008. Ce programme a été approuvé en décembre 2007 au titre de la Facilité pour la réduction de
la pauvreté et pour la croissance (FRPC) d'un montant d'environ 75,2 millions de dollars US,
pour une période de trois ans. Si tout se passe bien, la Guinée pourrait atteindre bientôt le point
d’achèvement de l’initiative PPTE, ce qui allégerait considérablement sa dette extérieure et
libérerait des ressources importantes à investir dans les secteurs sociaux et la croissance pour
l’atteinte des OMD.

15
II. ORGANISATION DES POUVOIRS PUBLICS

II.1. Au niveau central


37. A la suite des changements politiques intervenus en avril 1984, la transition du système
institutionnel vers un régime démocratique basé sur le principe de la séparation des pouvoirs a
été amorcée sous l’égide d’un Conseil Transitoire de Redressement National (CTRN). Le CTRN
a mis en place la Loi fondamentale et les lois organiques qui structurent aujourd’hui les bases du
cadre institutionnel.
38. Jusqu’en 2007, les dispositions de la Loi Fondamentale et des Lois Organiques adoptées le
23/12/91 instituent un régime présidentiel organisé suivant le principe de la séparation des
pouvoirs. le pouvoir exécutif est détenu par le Président de la République. Celui-ci est élu au
suffrage universel direct avec un mandat de cinq ans renouvelable une seule fois. Mais le
référendum du 11 novembre 2001, contesté par l'ensemble de l'opposition guinéenne, a permis
une modification de la constitution : le mandat présidentiel est passé de 5 ans à 7 ans
renouvelable (indéfiniment). Et d’aucuns ont pensé que c’était le système de la « Présidence à
vie » qui venait ainsi d’être institutionnalisé.
39. le pouvoir législatif est assuré par une Assemblée Nationale composée de 114 députés élus au
suffrage universel direct avec un mandat de cinq ans. En cas d’empêchement, le Président de
l’Assemblée Nationale assure la suppléance du Président de la République ; le pouvoir judiciaire
est exercé exclusivement par les Cours et Tribunaux. Des Lois Organiques régissent la Cour
Suprême - qui est l’organe juridictionnel et consultatif le plus élevé de l’ordre administratif et
judiciaire - le Conseil Supérieur de la magistrature et le statut des magistrats.
40. La coordination gouvernementale relève constitutionnellement du Président de la République qui
peut déléguer aux ministres une partie de ses pouvoirs. Cependant, en application des
dispositions de l’accord politique de sortie de la crise engendrée par les grèves générales de
janvier et février 2007, un Premier Ministre avec des pouvoirs élargis a été nommé et l’équipe
gouvernementale a été complètement renouvelée. Les pouvoirs élargis, contenus dans la lettre de
mission que le Chef de l’Etat a confiée à ce nouveau Premier Ministre ne sont cependant pas
inscrits dans la constitution, ce qui est a l’origine des blocages au plus haut niveau de l’Etat,
comme signalé plus haut
41. Le Conseil Economique et Social (CES) est le cadre consultatif de la représentation des
syndicats, opérateurs privés, professions libérales, associations à caractère social et
universitaires. Il est habilité à donner son avis sur les questions qui lui sont posées par le
Président de la République ou par l’Assemblée Nationale. Il est obligatoirement consulté sur les
projets de lois de plan et les lois de programme à caractère économique et social. Consacrée par
décret du Président de la République, la composition du Conseil cherche à assurer la
représentation des organisations syndicales, des organisations professionnelles des principaux
secteurs de l’économie, des associations à caractère social et des personnalités du monde
scientifique. Il faut cependant noter que le CES n’est pas compétent pour ce qui concerne les lois
des finances, et surtout que près du quart de ses membres (10 sur un total de 45) sont nommés
directement par le Chef de l’Etat.
42. Pour la transparence et le pluralisme de la presse, le Conseil National de la Communication
veille au respect des lois et règlements qui organisent la liberté de la presse.

II.2. Au niveau déconcentré


43. L’administration guinéenne s’organise autour de trois niveaux de déconcentration : la région
administrative, l’administration préfectorale et l’administration sous-préfectorale.
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44. La région administrative est dirigée par un Gouverneur, nommé par Décret du Président de la
République, qui préside le Conseil administratif régional et les organes consultatifs liés à la
décentralisation (Comité régional de développement, Commission régionale de décentralisation).
45. L’administration préfectorale constitue le niveau privilégié de déconcentration des services de
l’Etat en Guinée. En effet, l’Etat y a concentré l’essentiel des moyens humains, matériels et
financiers affectés hors du niveau central. Le préfet, nommé par décret présidentiel, représente le
Président de la République et le Gouvernement dans sa zone de compétence et assure la tutelle
de la commune. Il est assisté de deux secrétaires généraux de préfecture (chargés respectivement
des collectivités décentralisées et des affaires administratives) et s’appuie plus particulièrement
sur le Service préfectoral de développement (SPD) qui assure le secrétariat technique du Comité
préfectoral de développement (CPD). Le CPD, présidé par le Préfet, joue le rôle d’organe de
concertation, de coordination et d’évaluation des actions de développement.
46. L’administration sous-préfectorale, dirigée par un sous-préfet nommé par arrêté du ministère
de l’Intérieur, assure la tutelle rapprochée sur les CRD et les districts ruraux. Elle veille à
l’exécution des lois, des règlements et des décisions des autorités supérieures et répercute les
directives reçues sur les services et les organismes de la sous-préfecture.
47. Dans les faits, les démembrements de l’Etat au niveau déconcentré ne sont pas en mesure de
jouer pleinement leur rôle d’interface entre le niveau central et le niveau local de l’administration
publique et leurs capacités d’intervention sont réduites pour plusieurs raisons dont la plupart
tiennent à un déficit de bonne gouvernance. La décentralisation a remis en question certains
« contrats sociaux ». Cesser de décider à la place des populations et les laisser décider est un
processus qui demande du temps. Parmi les faiblesses, on relève notamment, la non-
opérationnalité des organes consultatifs, l’absence de nouveaux textes d’application et la
faiblesse des ressources (voir annexe résultats des missions à N’Zérékoré et à Boké).

II.3. Au niveau décentralisé


48. La Guinée s’est engagée depuis 1986 dans un processus de décentralisation progressive de la
gestion publique. La réorganisation de l’Administration territoriale engagée à cet effet s’est faite
à trois niveaux, à savoir: les Communes urbaines (C.U.) ; les Communautés rurales de
développement (C.R.D.) ; les districts ruraux (regroupements de hameaux) et les quartiers
urbains.
49. Les collectivités décentralisées sont constituées aujourd’hui de 38 communes urbaines (dont 5
dans la ville de Conakry qui jouit d’un statut particulier), regroupant 330 quartiers, de 303
communautés rurales de développement (CRD), regroupant 2.300 districts ruraux.
50. Les Communes rurales sont le regroupement des habitants d’une ou de plusieurs localités, unies
par une solidarité résultant du voisinage, désireux de traiter de leurs propres intérêts et capables
de trouver les ressources nécessaires à une action qui leur soit particulière au sein de la
communauté nationale et dans le sens des intérêts de la Nation. La Commune est une collectivité
dotée de la personnalité morale de droit public et de l’autonomie financière. Elle est créée ou
supprimée par la loi.
51. Sur le plan administratif, la Commune comprend deux organes: un organe délibérant: le Conseil
communal. Il est élu au suffrage universel direct et se compose de conseillers élus au suffrage
universel direct et au scrutin proportionnel de liste et de représentants de groupements à caractère
économique et social ; un organe Exécutif: le Maire. Il est élu au suffrage universel direct par le
Conseil Communal au scrutin secret à la majorité absolue. Le Maire a des adjoints dont le
nombre est fonction de l’importance démographique de la commune. Il est le représentant de
l’Etat dans la commune.

17
52. Le Maire est ordonnateur des Recettes et des dépenses de la Commune. Il tient une comptabilité
administrative et est soumis au droit guinéen en matière de finances publiques (séparation de
l’ordonnateur et du comptable). Le Comptable (ou receveur communal) est un fonctionnaire du
ministère des Finances, il est seul habilité à manier les fonds communaux.
53. Les Communes sont placées sous la tutelle et la surveillance administrative et financière du
Gouverneur (tutelle rapprochée) et de la Direction nationale de la décentralisation pour le
compte du Ministère de l’Intérieur et de la Sécurité.
54. La Communauté rurale de développement (CRD) est le regroupement d’un ensemble de districts
autour d’un district considéré par les populations comme devant être le centre de l’organisation
de leurs équipements collectifs. La CRD est la collectivité de base en milieu rural dotée de la
personnalité morale et de l’autonomie financière.
55. L’organe délibérant de la CRD est le Conseil Communautaire. Il est composé de membres élus,
pour quatre ans, par les conseils de districts et par les représentants des organismes à caractères
socio-économique. Chaque district est représenté au sein du Conseil Communautaire par 2
délégués. Le Conseil communautaire règle par ses délibérations les affaires de la CRD.
56. L’organe exécutif est le Président du Conseil Communautaire. Les pouvoirs de tutelle sur la
C.R.D. sont exercés par le Ministre de l’Intérieur et de la Sécurité. Toutefois, la tutelle des
Préfets et Sous-préfets rapprochée est assurée par les Gouverneurs de Régions.
57. Aujourd’hui, la décentralisation prend une importance décisive dans le cadre de la Stratégie de
réduction de la pauvreté. Les collectivités locales sont devenues, pour le gouvernement comme
pour les partenaires de développement, le point d’ancrage principal pour améliorer l’accès et la
qualité des services publics. Cependant de nombreuses difficultés limitent les progrès de la
décentralisation. Ainsi, au niveau de la viabilité financière et des obstacles d’ordre matériel, on
relève :
 la centralisation d’une partie importante de la gestion des finances publiques par le pouvoir
central, pénalisant la réalisation des dépenses budgétaires allouées aux services déconcentrés
et décentralisés ;
 la faible mobilisation des ressources financière imputable à la méconnaissance des potentiels
fiscaux et l’absence d’un système de recouvrement spécifique géré par les collectivités
locales, ainsi qu’à l’impopularité de certains impôts locaux;
 le manque de transparence dans la gestion des fonds dû notamment à la perception à la
source de certaines recettes par les élus ; situation favorisée par la rareté des missions de
contrôle des cadres de la tutelle.
58. Au niveau de la Programmation et du pilotage du processus, on observe:
 une coordination encore insuffisante entre les départements ministériels et la persistance de
conflits de compétences dans la mise en œuvre de la politique de décentralisation ;
 une harmonisation insuffisante des approches de la multitude d’intervenants et disparités
dans la définition des critères de priorité régionale en matière de développement local et
d’appuis aux communautés ;
 la persistance de conflits d’attributions entre les élus locaux, les préfets et les sous-préfets ;
 la non tenue régulière des élections locales pour le renouvellement des présidents des CRD,
ce qui ne favorise pas la gestion des collectivités sur la base de l’obligation de résultats, ni
l’amélioration des critères de choix des dirigeants ;
 l’imposition, de facto, de dirigeants dans certaines localités.

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III. RESSOURCES HUMAINES DE L’ETAT

III.1. Cadre d’intervention


59. Toute institution ou structure (publique comme privée) a besoin d'un personnel qualifié pour
pouvoir assurer ses fonctions et qui soit bien motivé, avec une bonne description des emplois. De
plus, en cas de réorganisation des structures, il est important de s'assurer que les capacités
existantes ainsi que le personnel expérimenté soient maintenus, et que leur compétence soit
transférée à toute nouvelle structure par le biais d'un plan de transfert des compétences adéquat.
60. Ainsi, une gestion efficace des ressources humaines doit satisfaire aux critères suivants :
 Adéquation de l'effectif du personnel comparativement à la charge de travail, effectif bien
structuré en terme d'ancienneté et de répartition entre les différentes fonctions, procédures
adéquates pour le recrutement/le remplacement du personnel ;
 Qualifications/expérience/formation du personnel appropriées pour toutes les fonctions ;
 Motivation et avantages du personnel qui encouragent la rétention des cadres ;
 Description appropriée des emplois;
 Plans appropriés d'évaluation et de carrière du personnel et formation professionnelle
pratique.
61. La situation actuelle de l’Administration publique guinéenne résulte de la conjonction de
plusieurs faits majeurs qui ont marqué son évolution :
 la rupture de 1958 (Indépendance) ; celle-ci a eu des conséquences lourdes sur la mise en
place de la jeune administration nationale (réduction brutale des ressources, départ des
cadres, perte des archives, etc.) ;
 l’imposition de normes et de méthodes d’intervention et de gestion inadaptées au cours de la
Ière République. Les séquelles de ce système centralisé, politisé et construit sur la
prédominance du secteur public continuent à se faire sentir tant dans les mentalités que dans
les relations avec le secteur privé, les administrés et la société civile de manière générale;
 la succession des programmes d’ajustement structurel, imposés par l’importance des
déséquilibres macro-économique, dont les effets ont été à la fois positifs (dégonflement des
effectifs de la Fonction publique, assainissement des fichiers) et négatifs (pertes importantes
de cadres qualifiés provoqués par les programmes de départ, chômage des jeunes diplômés,
vieillissement de la Fonction publique, limitation des budgets de fonctionnement) ;
 enfin, les efforts importants engagés depuis une quinzaine d’années pour réformer et
moderniser l’organisation et les modes d’intervention de l’administration. Depuis 1986, les
autorités guinéennes ont en effet mis en œuvre un programme de réforme administrative
visant à bâtir un Etat au service du développement et adapter l’Administration à la nouvelle
politique économique libérale. Ce programme couvre trois grands domaines : les structures,
la gestion des ressources humaines et la gestion des ressources financières. Ses principaux
résultats portent sur (i) la détermination des missions, attributions et organisation des services
publics (en dotant toutes les unités administratives de textes d’organisation); (ii) la
déconcentration territoriale et la décentralisation ; (iii) une réduction de moitié des effectifs
de la Fonction publique (passés de 90.000 à 51.664 agents) ; (iv) la détermination des besoins
en personnel (cadres organiques) ; (v) une rationalisation, quoique limitée, des procédures de
gestion des personnels de l’Etat.
62. Audacieuse à certain égard, la réduction des effectifs civils de la fonction publique guinéenne a
été drastique et le blocage des recrutements une réalité au moins jusqu’en 2001 ; la réforme de la
19
fonction publique a néanmoins échoué ou tout le moins, a été peu convaincante, sur
l’amélioration qualitative de ses prestations, le niveau de ses rémunérations, la compétence et la
responsabilisation de ses agents.

III.2. Efficacité du secteur public guinéen


63. Le secteur public guinéen est caractérisé par son incapacité à fournir des services adéquats,
aussi bien en termes de qualité que de quantité. Les services de base tels que l’électricité et
l’eau sont très limités, avec des investissements inadéquats, mal appropriées ou mal ciblés,
résultant en des infrastructures inadéquates, incapables de fournir l’électricité ou de l’eau potable
à la majorité de la population de façon régulière et stable. La fourniture de services sociaux
(santé et éducation) est également mauvaise. Une étude de la Banque Mondiale fait ressortir que
moins de 20% de l’assistance donnée atteint les bénéficiaires ciblés.
64. Des enquêtes sur la perception de la corruption financées par le PNUD et la Banque Mondiale
menées par le Comité National de Lutte contre la Corruption ont montré l’étendue du phénomène
en Guinée. La Guinée s’est classée en 2006 au 160eme rang sur les 180 pays couverts par
l’indice de perception de la corruption de l’ONG Transparency International, et chuta à la 170 ième
place en 2007, ne dépassant en Afrique que des pays ravagés par la guerre comme le Tchad, le
Soudan, la Somalie (1) (voir http://www.infoplease.com/world/statistics/2007-transparency-
international-corruption-perceptions.html ). Cette perception est corroborée par des actes de
détournement de fonds, la volonté de “vendre” des services qui en principe sont gratuits, et par
du népotisme et du favoritisme. La situation est telle que nombre de citoyens ne font pas
confiance aux procédures normales pour obtenir gain de cause, et essaient d’utiliser des
manœuvres ou manipulations de toutes sortes pour obtenir un bon service. Il est ainsi fréquent de
voir les policiers dans la circulation harasser les automobilistes afin d’obtenir des paiements
illégaux.
65. Le public perçoit les fonctionnaires comme peu performants. Il note chez les cadres, une forte
propension à l’absentéisme et peu de respect des délais, un manque de respect des procédures, un
manque général de professionnalisme. Une culture de l’excellence dans le service public n’existe
pas. A décharge, les salaires du secteur public sont faibles, et beaucoup de fonctionnaires
manquent de motivation : On donne peu parce qu’on en attend peu. D’où cette boutade fréquente
chez les guinéens : L’Etat fait semblant de payer les fonctionnaires, les fonctionnaires font
semblant de travailler pour l’Etat, chacun travaille pour soi !
66. Il faut cependant reconnaitre que les fonctionnaires travaillent dans des conditions difficiles.
Nombre de Ministères sont installés dans des locaux délabrés, qui manquent du minimum pour
un travail moderne décent. Les bureaux sont dans des conditions minables. Les fournitures sont
insuffisantes. L’accès à l’ordinateur est très limité, de même qu’au téléphone. Ajouté à cela le
fait que le service public doit aussi supporter les déficiences en fourniture de services de base qui
affectent l’ensemble du pays, a savoir l’approvisionnement irrégulier en électricité et en eau.
Dans les régions, les ressources sont encore plus rares, et plusieurs responsables se retrouvent
sans personnel et ressources pour exécuter les fonctions qui leur assignées.
67. Le renouvellement des fonctionnaires ne se fait pas de façon systématique, et certains
fonctionnaires qui ont dépassé l’âge de la retraite continuent à émarger au budget de l’Etat. Le
profil démographique montre que les employés sont âgés, et cela est particulièrement évident au
niveau supérieur. Bien qu’il y ait des recrutements, ces opérations de recrutement ne respectent
pas souvent les dispositions du décret D/2002/108/PRG/SGG du 19 décembre 2002, portant
dispositions générales en matière de recrutement des fonctionnaires. Aussi, de nombreux jeunes
cadres prometteurs quittent rapidement les services publics pour soit continuer à étudier a
l’étranger, travailler dans le secteur privé guinéen, ou encore travailler pour une organisation
internationale.
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68. Beaucoup de cadres moyens et supérieurs sont bien formés, et ont bénéficié de programmes de
formation depuis le milieu des années 80, et continuent de recevoir des formations, aussi bien en
Guinée qu’à l’étranger. Cependant, beaucoup de faiblesses persistent. La productivité et la
motivation sont basses, dues en partie à des bas salaires. Selon les commentaires des cadres
publics, la gestion des formations doit être évaluée. On ne sait pas combien de personnes
formées étaient vraiment qualifiées pour les cours qu’elles ont suivis, et on peut s’interroger sur
le nombre de formations vraiment adaptées aux fonctions que le fonctionnaire occupe, ou devra
occuper. La formation est perçue comme une récompense et son accès reflète aussi un élément
clé sur la façon dont la société guinéenne fonctionne : bien qu’il y ait des procédures
administratives pour filtrer les candidatures, beaucoup de candidatures rejetées sont approuvées
à un niveau supérieur, sur la base de relations personnelles. La formation est un bon
investissement personnel, mais son efficacité en tant qu’investissement public est douteuse.
69. L’exercice de Revue des Dépenses Publiques de la Banque Mondiale en 2004 (PER en anglais)
insista pour affirmer que la réforme du service publique pour une meilleure fourniture des
services est cruciale en Guinée afin de pouvoir réduire la pauvreté par une amélioration de la
fourniture des services de base. Les défis soulignés par le PER sont : (i) trouver un équilibre
entre les nouveaux recrutements et la nécessité de contenir la masse salariale et d’assurer les
dépenses de fonctionnement hors salaires ; (ii) améliorer la gestion du personnel et les
procédures de paye (iii) accroitre la qualité et la performance du personnel, par des affectations
équitables, et augmenter les contrôles sur le personnel contractuel. Les principales mesures sont :
 Mettre à jour et assurer le maintien du fichier central informatisé du personnel, afin d’y
inclure tous les employés de courte durée, contractuels, de même que des informations sur
leur grade, salaire, qualifications et lieu d’affectation géographique, avec un lien en temps
réel avec la solde et les fichiers du personnel des ministères sectoriels ;
 Initier des mesures urgentes pour régler les importants écarts existants entre les fichiers du
personnel et ceux de la solde, pour les enseignants ;
 Elaborer une revue des problèmes d’affectation du personnel de santé et du développement
rural et préparer un plan d’action pour y remédier ;
 Réviser la loi de 2001 et les règlements visant à instaurer un système d’évaluation basé sur
les performances, lié au développement de la carrière, avec des dispositions pour des mesures
disciplinaires.
70. La grande question cependant est de savoir si la volonté politique existe pour changer le secteur
public et si les officiels publics veulent changer. Comme l’a si bien résumé un responsable
guinéen, la lutte contre la corruption devrait libérer les ressources nécessaires pour l’atteinte des
objectifs du DSRP. Une révision complète du secteur public est nécessaire, et qui devrait inclure
des critères objectifs de recrutements, la promotion des cadres compétents et le renvoi des
incompétents, une meilleure mobilité du personnel, des moyens pour améliorer la
communication interne et externe, etc.

III.3. Les effectifs de la Fonction publique


71. Les effectifs de la fonction publique guinéenne s’élevaient en octobre 2007, selon les chiffres du
ministère en charge de la fonction publique, à 69.566 agents (ces chiffres ne comprennent pas les
militaires). Ces effectifs ont été bloqués pendant une dizaine d’années, entre 1990 et 2001, aux
environs de 51.000 agents. Ainsi au cours de cette période, les effectifs ont stagnés, passant de
51,558 agents en 1990 à 51,433 en 2001. A partir de 2002 cependant, on note une nette reprise
de la croissance des effectifs, 53.456 agents en 2002, 62.660 en 2005 et enfin 69.566 agents en
2007.

21
72. Le département de l’éducation, avec un effectif de 33.415 agents en 2007, représente à lui seul
près de la moitié des effectifs totaux (48%). Viennent ensuite le Ministère de l’agriculture avec
8.019 agents (11,5%), la santé (10,5%), le Ministère de l’Economie et celui de l’intérieur et de la
sécurité représentant chacun environ 8% des effectifs totaux.
73. La répartition par catégorie, âge et sexe montre que :
 Les cadre de catégorie A constituent plus du tiers des effectifs (26.006 agents soit 37,4% du
total). La catégorie B représente 30.866 personnes, soit plus de 44,3% des effectifs totaux.
leur poids relatif s’est renforcé nettement au cours de la décennie puisque ces deux
catégories représentent aujourd’hui près de 82% des effectifs totaux de la fonction
publique contre 61% en 1990. Cette évolution atypique des effectifs de la fonction
guinéenne s’explique par le blocage des recrutements, tant et si bien que les agents
continuent d’avancer, sans être remplacés.
 Ceci est confirmé par la pyramide des âges de la fonction publique : 44% des effectifs totaux
sont dans la tranche d’âge des 50-59 ans. Si on y ajoute le personnel qui a un âge supérieur à
59 ans (1.595 personnes soit 2,2% des effectifs), on a ainsi près de la moitié des effectifs de
la fonction publique qui devrait partir à la retraite dans les dix ans à venir. La tranche d’âge
comprise entre 30 et 49 ans représente aussi environ 46% des effectifs, tant et si bien que les
jeunes fonctionnaires de moins de 30 ans représentent à peine 7% des effectifs totaux !
 Enfin, les femmes sont largement sous-représentées, puisqu’elles ne représentent que 18.329
agents, soit 26,7% des effectifs. Au niveau des postes de direction, on estime qu’il n’y a
environ que 12% de femmes.

Tableau 1  : Effectifs de la Fonction publique

Catégorie A B C Contractuels Total Dont Femmes

26 006 30 866 9 512 3 182 69 566 18 329

% Catég./Total 37,4 44,3 13,7 4,6 100,0 26,7


source : Ministère de la Fonction publique –octobre 2007.

III.4. Déficits constatés au niveau de l’administration publique


74. Des diagnostics nombreux ont été réalisés sur l’administration publique. Tous mettent en
évidence des dysfonctionnements majeurs qui touchent l’ensemble des administrations :

Ressources humaines (voir encadré)  :


 La qualification des ressources humaines est globalement insuffisante ;
 Les capacités de management sont rares ;
 Les formations s’effectuent sans aucune coordination globale. Celle-ci n’existe pas non plus,
le plus souvent, au niveau des différents départements (absence de véritables plans de
formation par ministères). La gestion des bourses de perfectionnement manque de
transparence et de rationalité ;
 Il n’existe pas de gestion prévisionnelle des ressources humaines ;
 Les recrutements et mutations ne sont pas effectués sur des critères rationnels, ce qui
renforce l’inadéquation entre qualifications et fonctions exercées ;
 L’avancement est réalisé de manière non transparente et irrégulière ;

22
 Le vieillissement de la fonction publique, lié au gel des recrutements, ne favorise pas
l’émergence de savoir-faire et de comportements nouveaux au sein de l’administration. En
outre, ce déséquilibre croissant de la pyramide des âges des fonctionnaires est porteur
d’effets à terme considérables, d’abord sur le besoin de former des jeunes susceptibles
d’assurer la relève, ensuite sur la nécessité de réformer le système d’assurance-vieillesse.
 Il n’ y a pas de plan de carrière pour les foonctionnaires.

Conditions de travail
 Les moyens disponibles sont globalement inadéquats (installations, équipements
informatiques, moyens de communication, archivage).
 La libération effective des budgets s’effectue de manière inégale selon les ministères.
 L’acquisition des équipements, essentiellement dans le cadre des projets, s’effectue sans
aucune planification globale et sans évaluation des charges récurrentes.
 Il n’existe aucune politique globale de maintenance pour assurer la gestion et l’entretien du
matériel et des équipements des services publics qui ne sont pas gérés par une comptabilité
matière constatant leur appartenance au service.
 Les services publics témoignent d’un retard important en matière d’informatisation et
d’utilisation des nouvelles technologies de communication.

Cadre d’organisation:
 De nombreux textes ont été produits depuis 1985 afin de fixer le cadre des missions et de
l’organisation des services publics. Cet effort reste cependant largement contrecarré dans la
mesure où les textes ne sont pas connus et/ou appliqués.
 Les mécanismes de contrôle ne sont pas effectifs et les sanctions éventuelles ne sont pas
appliquées.
 La structuration d’ensemble de l’appareil administratif et l’affectation des ressources ne
répondent pas aux exigences d’une stratégie de développement fondée sur l’essor du secteur
privé et un rôle majeur de la société civile dans la gestion du développement.
 Les pratiques actuelles des services publics témoignent d’une défaillance en termes d’accueil,
d’information et de communication à l’égard des administrés.
 Cette situation se traduit par trois impacts essentiels :
 L’administration est inefficace à servir le développement et ne permet pas à l’Etat d’assurer
sa mission d’orientation.
 La qualité des prestations de service public est très mauvaise et la relation entre
l’administration et les usagers est passablement détériorée.
 L’administration dispose aujourd’hui d’une image très dégradée parmi les partenaires au
développement, ce qui rend autant nécessaire que difficile une opération de requalification
globale du système.

Les déficits constatés dans la gestion des ressources humaines de la Fonction publique

23
Recrutement: Le statut général de la fonction publique (art.29) prévoit que les fonctionnaires sont recrutés par
voie de concours. En réalité, la pratique des concours et des recrutements est plutôt exceptionnelle.
Avancement: La notation qui constitue le principal support du mécanisme d’avancement n’est pas utilisée
couramment.
Titularisation : La réglementation prévoit la titularisation du fonctionnaire stagiaire au terme d’une année de
stage probatoire sanctionné par une attestation de stage. Cette réglementation n’est pas respectée.
Motivation : L’article 112 de la loi portant statut général des fonctionnaires prévoit des récompenses
suivantes : Lettre d’encouragement ; lettre de félicitations ; le témoignage officiel de satisfaction ; la mention
honorable ; le diplôme d’excellence et l’honorariat. Ces récompenses donnent droit a des bonifications
d’échelons. En réalité, ces récompenses sont rares.
Formation : D’après le statut général des fonctionnaires, la formation constitue un droit pour le fonctionnaire.
Cependant, il n’existe pas encore de politique nationale de formation, de perfectionnement et de recyclage en
cours d’emploi.
Evaluation des performances: Il n’existe pas de système d’évaluation des performances des fonctionnaires et
des services publics. L’Inspection Générale de l’Administration Publique n’est pas pleinement opérationnelle
et des conflits d’attributions subsistent avec les autres inspections sectorielles.
Plan de carrière : A l’exception du corps des enseignants et des diplomates, il n’existe pas de plans de
carrière pour les autres fonctionnaires.
Nomination : Dans les textes organiques, il n’existe aucun système transparent de nomination aux différents
emplois.
Poste de travail: Il n’existe toujours pas de description des tâches des postes mentionnés dans le cadre
organique.
Régime disciplinaire : Différents degrés de sanctions sont prévus dans le statut général ; dans les faits,
l’impunité reste présente dans l’administration guinéenne.
Obligations du fonctionnaire: Le statut général des fonctionnaires prescrit les obligations du fonctionnaire
dont, entre autres, l’impartialité, l’interdiction de solliciter ou recevoir directement ou par personne interposée
des dons, gratifications ou autres avantages quelconques, la ponctualité, l’assiduité, le respect de la hiérarchie,
la discrétion professionnelle. Le respect de ces obligations fait généralement défaut.
Rémunération : Le système de rémunération de la fonction publique n’a pas suivi l’évolution du coût de la
vie ; cet élément explique en partie la baisse de l’efficacité du service public et le recours aux pratiques de
corruption.
Régime de retraite : Le faible niveau de pension (60% du salaire indiciaire) prévu par les deux régimes de
retraite explique, en partie, la résistance des fonctionnaires à faire valoir leurs droits à retraite.
Dossiers individuels : La tenue des dossiers individuels est dispersée entre le ministère en charge de la
fonction publique et les autres départements ministériels avec une faible collaboration professionnelle et des
moyens de conservation vétustes.
Gestion des effectifs. L’informatisation du fichier de gestion administrative (FGA), géré par le MEFP, permet
une maîtrise relative des effectifs. Il n’existe pas cependant de liaison automatisée entre les différents fichier
(MEFP, MEF, autres ministères) et les possibilités prospectives ne sont pas utilisées.

75. En outre, le diagnostic fait apparaître d’autres points majeurs :


 La réforme administrative ne peut s’effectuer sur la base d’une simple réponse technique.
Elle nécessite (i) une volonté politique manifestée par une action suivie de correction
progressive des dysfonctionnements, (ii) un pouvoir structuré pour la réaliser. Or, on constate
que les intentions récurrentes visant à changer les comportements et modes de gestion de
l’administration publique n’ont produit que peu d’effets. On note également que le pouvoir et
la responsabilité de conduire les réformes ne sont pas confiés à des structures ayant autorité
24
sur l’ensemble de l’Administration. Le Ministère en charge de la réforme n’est pas considéré
à l’heure actuelle comme un département prioritaire. Ses moyens sont très limités et il n’est
pas en mesure de jouer sa mission transversale auprès des autres départements ministériels.
 Depuis 1990, aucune initiative d’envergure n’a été réalisée en vue d’appuyer un processus
d’ensemble autour des questions-clés de la réforme. Si des programmes de réforme
administrative ont bien été élaborés, ils n’ont pas trouvé de ressources pour le financement
des actions. Les bailleurs de fonds, dans l’ensemble, restent réticents à un tel appui. Ceci
pourrait cependant changer avec l’arrivée du nouveau gouvernement.
 Dans l’application des actions de modernisation partielle de l’administration, on constate que
les articulations entre secteurs ne sont pas suffisamment prises en compte. Par exemple, la
modernisation de l’administration n’est pas articulée avec celle de la justice : d’où une faible
optimisation des solutions proposées en matière d’automatisation des procédures, de gestion
des différents fichiers nationaux (Etat civil/casier judiciaire ; Greffe/Cadastre/Fichier des
entreprises, etc.).
 Le niveau des rémunérations et les conditions de travail de manière générale constituent des
freins essentiels. D’abord compte tenu de l’effet qu’il a sur la motivation des agents. D’autre
part parce qu’il constitue un facteur explicatif dominant de la corruption. L’absence d’un
système de discrimination positive en faveur des agents servant en dehors de la capitale
explique en partie, par ailleurs, la faible prestation de services accordée aux populations à
l’intérieur du pays.

25
IV. GESTION DE L’ECONOMIE
76. La gestion de l’économie implique un ensemble de fonctions à mettre en œuvre de façon
coordonnée et efficiente, afin d’atteindre les objectifs de développement fixés. De part son rôle
d’impulsion et de régulateur de l’activité économique, l’Etat a un rôle primordial à jouer en la
matière. Les principales fonctions de gestion économique, pour les pays en développement, sont
les suivantes :
 La planification stratégique : avant toute chose, l’Etat doit se donner une vision de long
terme, basée sur les ressources et les capacités disponibles, mais aussi sur la volonté
politique. Une fois la vision d’ensemble arrêtée, l’Etat, en concertation avec l’ensemble de la
société, doit arrêter des stratégies de développement qui s’intègrent dans la vision de long
terme
 L’information statistique et la prévision macroéconomique : gérer une économie, c’est
comme conduire un véhicule : il faut des indicateurs, des trajets biens définis, etc.
L’information statistique et la prévision son fondamentales en ce qu’elles permettent aux
décideurs politiques de se fixer des objectifs, de définir des stratégies pour les atteindre, et de
suivre l’évolution de l’économie dans son ensemble vers les objectifs définis.
Malheureusement, ces aspects son souvent mis au second plan dans les pays en
développement.
 La mobilisation des ressources  extérieures: l’Etat doit être en mesure de mobiliser les
ressources nécessaires au financement de sa stratégie de développement. Pour ce faire, il faut
non seulement des capacités en la matière, mais des structures dont les responsabilités sont
clairement définies et qui ne se chevauchent pas, ainsi qu’un système de gestion des finances
publiques digne de la confiance des partenaires au développement.
 La gestion de la monnaie, du crédit et du change. Elle est fondamentale car tous les efforts
de développement peuvent être ruinés par une mauvaise gestion de la sphère monétaire et
financière.
 La gestion budgétaire : La gestion des finances publiques est au cœur de la gestion de
l’économie. Un système efficace de gestion budgétaire doit permettre une utilisation rapide et
efficiente des ressources publiques, un système budgétaire transparent, des procédures de
contrôle efficaces de la dépense, un système de reddition des comptes qui fonctionne
effectivement et à temps.
77. Depuis l’adoption, au cours de l’année 1985, du Programme de Réforme Economique et
Financière (PREF), la conduite de la politique de développement économique et social de la
Guinée s’est faite principalement à travers des programmes d’ajustement structurels : PAS 1,
1986-1988, et PAS 2 : 1988-1991. Dans ces programmes, la vision du développement était
fortement concentrée sur les problèmes économiques d’horizon temporel relativement court.
78. Dans les documents de politique de développement élaborés par la suite, les axes stratégiques
retenus visent à dépasser le cadre étroit de la gestion économique à court terme qui a prévalu
jusque là. Les principales orientations définies dans ces exercices sont contenues essentiellement
dans :
 Le Programme National de Développement Humain (PNDH)  en 1997
 L’étude prospective «Guinée Vision 2010» en 1997 ;
 La Stratégie d’Assistance à la Guinée (SAG) en 1996, actualisée tous les trois ans ;
 La Stratégie de Réduction de la Pauvreté (SRP) qui constitue le cadre de référence le plus
complet et le plus récent, en 2002 et 2007.
26
79. La Guinée s’est engagée dans ce dernier exercice afin de donner de nouveau un contenu précis et
complet aux orientations générales de ‘’Guinée vision 2010’’, en dégageant notamment, dans
une perspective de moyen et long terme, des objectifs quantifiables. La Stratégie de réduction de
la pauvreté (SRP) définie dans le DSRP est une approche globale du développement du pays
axée sur la relance de la croissance économique, l’instauration de la bonne gouvernance et la
réduction de la pauvreté.
80. La politique et la stratégie définies dans le deuxième document de stratégie de réduction de la
pauvreté révisé (DSRP2) confèrent à l’Etat un rôle d’orientation et d’impulsion du
développement et au secteur privé la réalisation des activités de production. Pour ce faire, il est
indispensable que l’ensemble des structures et institutions impliquées dans la gestion de
l’économie dispose des capacités opérationnelles suffisantes en matière d’élaboration,
d’exécution et d’évaluation de politiques et de stratégies. Ce qui nécessite la mise en place et le
renforcement d’une capacité nationale au niveau des principales fonctions de gestion de
l’économie.

IV-1. PLANIFICATION STRATEGIQUE

A. Prospective
81. La Guinée a une longue expérience de planification, ce qui a permis de développer au niveau de
l’analyse économique des modèles macroéconomiques de projection et d’aide à la décision.
Cependant, l’identification des stratégies à long terme, qui constitue la première étape d’une
gestion macroéconomique efficace, n’a pratiquement jamais été entreprise en Guinée, bien que
figurant dans les missions de l’ancien ministère du plan.
82. Le document de stratégie de développement à moyen et long termes « Guinée-vision 2010 » a été
élaboré en 1997 sans appui extérieur. Celui-ci pêche par trois défauts principaux : (i) il présente
des signes d’obsolescence et un changement d’horizon de référence est nécessaire; (ii) certaines
thématiques ont été très peu développées (culture, technologie, environnement,….) ; (iii)
l’exercice n’a pas suivi la démarche participative souhaitable (étude des aspirations nationales).
De fait, il est envisagé de relancer la fonction prospective en procédant à la réalisation d’une
nouvelle étude.
83. De plus, la Guinée ne dispose pas d’un instrument de planification à moyen terme de type loi-plan
d’orientation stratégique. Cette absence de plan d’orientation peut favoriser les préoccupations de
court terme au détriment de la mise en place de stratégies permettant de réaliser les priorités
dégagées par l’Etude prospective. Toutefois, cette situation est largement atténuée par le DSRP qui,
bien que centrée sur une programmation triennale, intègre objectifs et enjeux de plus long terme. Par
ailleurs, la Guinée a élaboré, avec l’appui des bailleurs de fonds, des documents de politiques
sectorielles sur les principaux secteurs (agriculture, santé, éducation,…).
84. La relance (et l’adaptation) des instruments de planification à moyen et long terme apparaît utile de
manière générale. Elle doit toutefois s’effectuer en relation étroite avec le processus DSRP dont la
consolidation doit être au préalable assurée. Pour l’heure, il est important de mettre l’accent sur
l’appropriation - tant par les cadres des ministères techniques que par ceux de la Direction Nationale
de la Planification - des politiques sectorielles et sur l’internalisation des objectifs de réduction de la
pauvreté.
85. Les aspects de la stratégie de gestion de l’économie à long terme et de réflexion prospective sont
contenus de manière explicite dans les attributions de l’ancien ministère du Plan1. En revanche,
dans les attributions de l’organe consultatif, mis en place au début des années 90, à savoir le
CES, les références à la réflexion prospective sont plutôt vagues.

1
Décret n° 2003/087/PRG/SGG du 3 octobre 2003
27
86. Peu d’intérêt a été accordé jusqu’ici aux travaux de réflexion prospective et d’identification des
stratégies à long terme. De façon générale, la situation de crise financière que vit la Guinée
depuis plus d’une décennie a placé en second rang les préoccupations de long terme.
87. Au plan des procédures, l’identification des stratégies à long terme doit être un exercice collectif
dont les résultats devraient être appropriés par la grande majorité des acteurs du développement
national (Etat, secteur privé, société civile, collectivités). Ce qui suppose l’existence d’un
véritable cadre de concertation. L’absence d’un tel cadre entraîne une insuffisante prise en
compte des préférences collectives dans la définition des stratégies et politique de
développement. L’efficacité des programmes de développement s’en trouve ainsi affectée.
88. L’absence d’exercice national de prospective fréquent n’a pas permis à l’administration de jouer
pleinement son rôle d’orientation et d’encadrement des activités économiques et de développer
des instruments fondamentaux de gestion du développement (tels que le plan d’orientation
stratégique, le schéma national d’aménagement du territoire).
89. Actuellement, la Guinée n’est pas dotée d’une expertise suffisante en méthodologie et technique
de conduite d’exercice de prospective. Cependant, le ministère de l’Economie, des Finances et
du Plan dispose de cadres rompus à l’exercice de stratégie à court et moyen termes qui peuvent
aisément se familiariser avec les outils de la prospective après un certain nombre de sessions de
formations bien ciblées.

B. Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP)


90. A l’instar de beaucoup de pays en développement, la Guinée s’est engagée dans le processus
DSRP à son avènement, à la fin des années 1990. En Guinée, le processus d’élaboration du
DSRP est soutenu par un Secrétariat Permanent de la SRP. Le Secrétariat Permanent de la
Stratégie de Réduction de la Pauvreté (SP/SRP) est chargé de l’élaboration, du suivi et de
l’évaluation de la mise en œuvre de la SRP. Il est appuyé par une cellule technique, une cellule
de communication et un service administratif et financier. Sont rattachés au SP/SRP quatre
groupes thématiques à raison d’un groupe par axe stratégique et un groupe de suivi et évaluation.
91. Les groupes thématiques sont composés de cadres de l’administration centrale, de membres des
organisations de la société civile et des institutions républicaines ; ils ont pour mission dans leurs
domaines respectifs : i) d’animer les réflexions nécessaires pour l’élaboration et la mise à jour
des politiques et stratégies de leurs secteurs ; ii) de proposer des approches de solutions
pertinentes, en vue du développement durable du pays ; iii) d’entretenir entre eux des
concertations régulières pour une bonne cohérence de leurs approches.
92. Le processus d’élaboration du second document de stratégie de réduction de la pauvreté repose
sur le principe de la participation et de la responsabilisation telles que préconisées dans la Lettre
de Déclaration de Politique de lutte contre la pauvreté rendue publique par le gouvernement en
février 2000 ; l’objectif étant d’appréhender la pauvreté, telle qu’elle est ressentie par les
populations dans leur vie quotidienne et aussi de débattre de la responsabilité des différents
acteurs dans la formulation, la gestion, le suivi et l’évaluation des actions de développement.
93. Tout comme le DSRP1, le DSRP2, est le produit d’un effort collectif qui a impliqué de
nombreux partenaires et acteurs du développement: cadres nationaux, organisations de la Société
civile, partenaires extérieurs, acteurs à la base (cadres des structures déconcentrées ou
décentralisées, ONGs, populations), notamment à travers l’élaboration et la validation des DSRP
régionaux, etc.
94. L’élaboration du DSRP2 s’est appuyée sur une série de travaux réalisés au cours des trois
dernières années. Il s’agit de : (i) l’élaboration de trois rapports de mise en œuvre du DSRP1, (ii)
l’évaluation du DSRP1, (iii) l’affinement des DSRP régionaux (2005-2006), et (iv) les

28
diagnostics sectoriels et l’évaluation des besoins pour l’atteinte des OMD (janvier – décembre
2006). Ces différents exercices ont constitué les principaux niveaux de participation et ont
bénéficié de la contribution de tous les acteurs (Administration, Institutions républicaines,
organisations de la société civile, populations à la base et partenaires au développement) suivant
les étapes de la formulation du DSRP2.
95. Au cours de l’évaluation du DSRP1, un Comité de pilotage comprenant toutes les composantes
de la société (administration, secteur privé, syndicats, ONG) a été mis en place. La Présidence de
ce Comité était assurée par le Président du Conseil économique et social tandis que la Vice-
présidence était tenue par le Président de la Commission des Affaires économiques et financières
de l’Assemblée nationale. L’évaluation a été menée par quatre équipes de consultants
indépendants, à raison d’une équipe par axe (gouvernance, croissance, santé et éducation).
96. Dans la phase d’affinement des stratégies régionales de réduction de la pauvreté, le Secrétariat
Permanent de la SRP a piloté tout le processus à travers sa Cellule de Communication. Ce
processus a impliqué les populations à la base et les organisations de la société civile opérant
dans les Régions administratives.
97. Dans l’élaboration du DSRP2, le Secrétariat Permanent de la SRP en collaboration avec la GTZ,
a organisé une série d’ateliers consacrés à l’implication des Organisations de la Société civile.
Ces ateliers ont donné lieu à une analyse du contenu du DSRP1 en termes de forces et faiblesses,
suivie par une analyse approfondie par axe stratégique, de la formulation de propositions
concrètes sur la structuration, le contenu, le rôle de la société civile dans la mise en œuvre et le
suivi- évaluation de la stratégie; et l’élaboration de mémos contenant les recommandations issues
des différents ateliers. Ces mémos ont été soumis aux quatre groupes thématiques en charge de la
formulation du DSRP2 élargissant ainsi la sphère de la participation.
98. Il faut noter, par ailleurs, que les partenaires au développement, notamment le système des
Nations Unies, la Banque mondiale, le FMI, l’Union européenne, la GTZ, la France, le Canada,
etc., ont été associés aux travaux du DSRP2 et ont également soutenu financièrement et
techniquement le processus.
99. Au total donc, le processus d’élaboration du DSRP semble s’être déroulé de façon participative
et élargie. Cela est déjà un grand pas mais n’est manifestement pas suffisant. Beaucoup de nos
interlocuteurs de la société civile nous ont affirmé que l’important n’est pas de participer à la
conception du document, mais également de participer à sa mise en œuvre et à son suivi-
évaluation. Et à ce niveau, en Guinée comme partout ailleurs, il y a des efforts importants à faire.
Par ailleurs, certains de nos interlocuteurs ont affirmé que leurs préoccupations, avancées lors
des rencontres de concertation, ne se retrouvaient pas toujours dans les documents finalement
adoptés. Dans tous les cas, la qualité du DSRP dépend non seulement du processus participatif
qui l’a produit, mais aussi de l’ensemble des informations et travaux nécessaires à son
élaboration : information statistique, cadrage macroéconomique, etc.
100. Les principales difficultés auxquelles fait face le SP/SRP sont :
 Insuffisance des effectifs. Bien que l’idée dès la création du SP/SRP fût d’en faire une
structure légère, chargée d’animer et de coordonner l’élaboration de la SRP, cette
structure technique aujourd’hui n’a manifestement plus les moyens humains pour
travailler. La structure ne compte aujourd’hui comme effectif que le Secrétaire permanent
et un seul cadre. Il y a une perte continue du personnel au profit d’autres institutions
publiques ou internationales, par manque de motivation pour les cadres. Le PNUD
apporte actuellement son appui au SP/SRP, en y logeant son projet Appui à la Réduction
de la Pauvreté (APR), et en finançant quelques postes d’experts. Mais cela ne saurait être
suffisant et durable, et il est important de définir une stratégie ambitieuse de renforcement
des effectifs ;
29
 Insuffisance des ressources financières. Le SP/SRP éprouve actuellement des difficultés à
faire fonctionner les différents groupes thématiques, car cela comporte des couts. Le
budget de l’Etat qui supporte habituellement ces activités, fait défaut. Le SP/SRP a ainsi
dû réduire les effectifs des différents groupes thématiques et un seul serait actuellement
plus ou moins fonctionnel depuis la finalisation de la révision du DSREP2, à savoir le
groupe « suivi-évaluation ». Quelques bailleurs de fonds apportent des appuis ponctuels.
Enfin, le SP/SRP prévoit la création au niveau régional, de cellules de suivi-évaluation,
mais faute de matériel et de locaux, l’initiative est bloquée ;
 Problèmes institutionnels : Le SP/SRP est placé sous la tutelle du Ministère de
l’Economie et des Finances, avec le statut de structure rattachée. Un projet de
transformation du SP/SRP en Direction Nationale avait été initié, mais le projet semble
en souffrance depuis le changement de gouvernement.
101. Au total, il est important que le SP/SRP ait les coudées franches pour être en mesure de
mener à bien sa mission. Quand on sait l’importante du DSRP pour l’atteinte du point
d’achèvement de l’initiative PPTE, on ne peut qu’être encore plus étonné de l’apparent manque
d’intérêt des autorités politiques pour sa bonne marche.

C. Chiffrage des OMD


102. Un exercice d’évaluation des coûts dans dix secteurs prioritaires de développement a été
conduit en 2006 et 2007 par le Gouvernement guinéen avec l’appui du PNUD. Le coût
approximatif des ressources susceptibles de permettre à la Guinée d’atteindre les OMD d’ici à
2015 s’est établi à 12.234,4 millions USD, sur 10 ans, de 2006 à 2015, soit 1.234 millions USD
en moyenne annuel. Les avantages et les limites de la méthodologie utilisée sont expliqués dans
le rapport de synthèse du chiffrage validé en septembre 2007 par le Gouvernement. Les coûts par
secteur ressortent ainsi qu’il suit, en millions USD, pour l’ensemble des 10 années de projection :

 Développement rural : 1.878,3


 Education 2.468,7
 Genre 159,2
 Santé 1.200,6
 TIC 170,1
 Energie 2.052,0
 Assainissement 396,9
 Aménagement urbain 2.593,0
 Eau 552,6
 Environnement 871,9
Total Général 12.343,4
103. Le MSEGUI, Modèle de Simulation pour l’Economie Guinéenne, logé au niveau de la
Direction Nationale du Plan, a été utilisé par la suite pour effectuer un cadrage
macroéconomique sur 10 ans et s’assurer de la capacité de la Guinée à absorber les ressources
nécessaires à l’atteinte des OMD et de leur l’impact. Il ressort des simulations :
 Que la Guinée ne pourra pas absorber l’ensemble des ressources nécessaires pour l’atteinte
des OMD d’ici 2015 ;
 le cadrage macroéconomique laisse apparaitre que la Guinée connaitra une augmentation
progressive de sa croissance économique, pour se situer à l’horizon 2015 à un taux de
croissance de l’ordre de 10% ;

30
 l’impact de la croissance et des investissements dans les secteurs sociaux se traduira par une
nette baisse de l’incidence de la pauvreté, qui passerait de 55% actuellement à 42% en 2015.

IV-2. INFORMATION STATISTIQUE ET PREVISION


MACROECONOMIQUE

A. Information statistique
104. La Direction Nationale de la Statistique (DNS) a pour mission de concevoir, d’élaborer, de
mettre en œuvre et de suivre la politique du gouvernement en matière de production et de
diffusion de l’information statistique. Elle est composée de cinq divisions chargées (i) des
statistiques générales, (ii) de la méthodologie statistique et des conditions de vie des ménages,
(iii) de la comptabilité nationale, (iv) de la démographie et statistiques sociales, et (v) de la
division informatique.
105. La DNS procède régulièrement à des recensements (recensement de la population en 1983 et
en 1996), à des enquêtes démographiques et de santé (1992, 1999, 2005) et à des enquêtes sur la
perception de la pauvreté et les conditions de vie des ménages, sur l’habitat et l’emploi. Elle
produit mensuellement l’indice des prix à la consommation et centralise une partie des
statistiques économiques et sociales. Dans le cadre du suivi du DSRP, la DNS met un accent
accru sur le suivi statistique de la pauvreté et préside le groupe thématique du DSRP sur le suivi-
évaluation.
106. Avec l’appui d’AFRISTAT, de l’INSEE et d’AFRITAC-Ouest, le logiciel d’élaboration des
comptes nationaux ERTES 93 a été installé à la DNS, ce qui a permis de rattraper en partie le
retard dans la publication des comptes nationaux. A ce jour, les comptes définitifs de la nation
sont disponibles jusqu’en 2005.
107. Le renforcement de la Direction Nationale de la Statistique, qui est au centre du système
d'information économique, est indispensable pour la bonne formulation, l’exécution et le suivi
des politiques et programmes publics. En plus des informations classiques produites par la DNS,
de nouveaux besoins en information statistique sont apparus dans le cadre de l’élaboration et du
suivi de la SRP et des OMD. Il en est de même de la nouvelle demande d’informations liées à la
gestion axée sur les résultats. La DNS est confrontée actuellement à de nombreux problèmes :
 Faible coordination du système statistique malgré l’existence d’une loi statistique qui définit
les contours juridiques et organisationnels des organes de coordination (Conseil National de
la Statistique et Comité Technique Statistique) et de production (DNS, structures sectorielles,
structures déconcentrées et les privés). Elle est rendue difficile par l’absence d’une stratégie
concertée de développement de la statistique ;
 faible capacité de production du système statistique tant au niveau de la DNS que des autres
structures qui en produisent, et absence de normes communes de qualité (codes,
nomenclatures, etc.);
 faible diffusion ;
 faiblesse des ressources humaines tant au niveau de la DNS qu’au niveau des structures
sectorielles et déconcentrées ; on note ainsi une quasi absence de cadres statisticiens dans ces
structures sectorielles et déconcentrées ;
 faiblesse des ressources matérielles et financières, et surtout forte dépendance des activités
statistiques du financement extérieur.
108. Afin de résoudre en partie ces difficultés, la DNS est en train d’être érigée en Institut
National de la Statistique (INS). L’INS sera ainsi un Etablissement Public à caractère
31
scientifique, doté de la personnalité morale et d’une autonomie financière. Son personnel
bénéficiera d‘un statut particulier. L’INS pourra ainsi vendre ses publications et passer des
contrats de prestations de services avec l’Etat, les organismes internationaux, le secteur privé,
etc.
109. Mais il y a aussi des contraintes à l’instauration d’un Institut, et la principale contrainte est
d’ordre financier. En effet, l’expérience de beaucoup de pays de la sous région montre que la
viabilité d’un Institut de la Statistique n’est pas évidente, et il devra reposer certainement
pendant plusieurs années encore sur les subventions de l’Etat, ce qui ne devrait pas changer
fondamentalement sa situation actuelle.
110. Par ailleurs, et avec les appuis techniques d’AFRISTAST et financier du PNUD et de la
Banque Mondiale, une stratégie nationale de développement de la statistique est en cours
d’élaboration. Elle devrait permettre une vision du développement à moyen et long terme de la
statistique en Guinée.
111. Les priorités pour la DNS portent sur les points suivants :
 Renforcer le dispositif institutionnel et organisationnel en vue d’une meilleure coordination
de l’activité statistique. Cette activité passe par la révision de la loi statistique, sa
vulgarisation, l’érection de la DNS en un Institut, la définition des relations entre l’INS et les
autres structures du système ;
 renforcer l’engagement politique en faveur de la promotion de la statistique et faire
reconnaitre la Statistique comme un outil de bonne gouvernance ;
 améliorer la production statistique en qualité et en quantité conformément aux normes
internationales. Il s’agira de mettre en place des normes et nomenclatures communes pour
l’ensemble du système statistique. Dans le domaine des statistiques réelles, il s’agira de
renforcer la production des comptes nationaux, des statistiques d’entreprises, des statistiques
sectorielles. Dans le domaine des statistiques sociales, un accent sera mis sur la réalisation du
3eme recensement de la population, sur la relance de l’état civil, sur la compilation des
statistiques sociales (éducation et santé), sur la promotion des statistiques de l’emploi. En ce
qui concerne les statistiques du secteur rural, de l’hydraulique, énergie et environnement,
l’accent sera mis sur une meilleure intégration de ces statistiques et leur développement ;
 renforcer les capacités en ressources humaines, matérielles, financières en vue d’accroitre
l’efficacité des services statistiques. L’accent sera mis sur la formation initiale dans les écoles
régionales de statistiques et la formation continue dans les structures qui composent le
système statistique national. Mise en place du statut du statisticien pour développer l’esprit
de carrière de motivation des statisticiens. Mise en place d’un groupe consultatif des bailleurs
de fonds pour financer le programme quinquennal de développement de la statistique (2009-
2013) ;
 améliorer l’archivage, la diffusion, l’utilisation des données statistiques et la promotion de la
recherche, par l’utilisation notamment des NTIC.

B. Prévision macroéconomique
112. Malgré la disponibilité d’outils d’analyse économique et de gestion à moyen terme
performants, la prévision macroéconomique souffre encore en Guinée de nombreuses lacunes.

Au plan de l’organisation et des procédures


113. Deux Directions nationales ont en charge la prévision macroéconomique :

32
 la Direction nationale de l’économie (DNE)  au niveau du Ministère de l’économie et des
finances;
 la Direction nationale du plan (DNP) au niveau du ministère en charge de la planification.
114. La DNE est chargée de la conception, l'élaboration, l’analyse et le suivi de la politique
économique du Gouvernement à court terme. A ce titre, elle doit prévoir le comportement des
grandeurs macroéconomiques et proposer des mesures de régulation appropriées. La DNE est
composée de deux divisions :
 la Division Conjoncture, chargée du suivi de l’évolution des données économiques et
financières relatives à la conjoncture nationale et internationale et du comportement des
différents acteurs économiques ;
 la Division Prévision, chargée de prévoir l’évolution des activités économiques à court terme
et de proposer des mesures de régulation appropriées. Il faut souligner que la Division
prévision n’est pratiquement pas opérationnelle.
115. Depuis juillet 2005 une Cellule Technique de Suivi de la Conjoncture Macroéconomique
(CTSCM) a été mise en place au niveau de la DNE, avec un appui financier du PNUD.
116. La DNP a pour mission la conception, l’élaboration l’analyse et le suivi de la politique de
développement économique et social du Gouvernement. A ce titre, elle est chargée de concevoir,
de suivre la mise en œuvre et d’évaluer les plans à moyen et long terme ainsi que les
programmes de développement économique, social et culturel du pays. Elle comprend 4
divisions :
 la Division des Etudes et Stratégie macroéconomiques, chargée de mettre en œuvre le
processus de planification, les mécanismes de suivi de l’exécution de la politique
économique à moyen et long terme, de l’exécution de projections à moyen et long terme, de
l’élaboration du cadrage macroéconomique, de la définition des enveloppes du Programme
d’investissement public (PIP) ;
 la Division des études et stratégies sectorielles, chargée de faire le diagnostic des secteurs
économiques et des services, de prévoir l’évolution des secteurs stratégiques de l’économie,
de coordonner les stratégies sectorielles de développement, de proposer des mesures de
réformes structurelles de l’économie, de participer à l’élaboration du Programme
d’investissement public dans ses composantes sectorielles ;
 la Division populations et ressources humaines, chargée de participer à l’établissement du
diagnostic des secteurs de l’éducation, de la formation, de l’emploi, de la justice, de la
communication, de la culture de la santé et de la population, d’intégrer les variables
démographiques dans les plans et programmes de développement, de suivre l’exécution des
politiques et stratégies des secteurs sociaux ;
 la Division développement régional, chargé de participer à l’élaboration des stratégies de
développement des structures déconcentrées et décentralisées, de centraliser et d’intégrer les
différents plans de développement économique et social des structures déconcentrées et
décentralisées, de veiller à la mise en place des outils et mécanismes de prévision à moyen et
long terme pour les structures déconcentrées et décentralisées, de coordonner l’exécution et
le suivi de la politique régionale de développement et d’en évaluer les résultats, de participer
à l’élaboration et au suivi des contrats-plans entre l’Etat et les collectivités décentralisées.
117. On observe ainsi que sur le plan des attributions, les deux Directions qui ont en charge la
planification de l’économie couvrent un champ très large. Cette panoplie assez complète de
fonctions nécessite cependant des instruments adéquats, des ressources humaines nombreuses,
compétentes et motivées, des moyens matériels importants et des cadres de concertation adaptés.
33
118. Par ailleurs, on note :
 l’inexistence d’un cadre formel de concertation entre la DNP et les producteurs des données
de base pour les travaux de prévision,
 l’absence d’un cadre cohérent d’intégration entre les politiques sectorielles et thématiques et
la politique macro économique et financière,

Au plan des instruments


119. Le cadrage macro économique est à la base de la définition des politiques économiques et
financières. La DNP dispose d'un modèle de prévision macroéconomique (Modèle de Simulation
pour l’Economie Guinéenne - MSEGUI) qui permet d’élaborer le cadrage macroéconomique
dont la publication est semestrielle avec des cadrages intermédiaires. Le cadrage macro-
économique est devenu l’un des instruments de suivi de la mise en œuvre des programmes
appuyés par les institutions de Breton Woods et de la Stratégie de réduction de la pauvreté.
120. Les efforts d'amélioration des outils de gestion macroéconomique, notamment le MSEGUI
sont permanents, grâce notamment à l’appui de la coopération allemande et du PNUD. Ce
perfectionnement a porté essentiellement sur le calibrage de la maquette ainsi que la formation
des cadres en charge de cet outil et ceux des services producteurs de données statistiques.
L'amélioration du MSEGUI constitue une étape importante vers la prise en compte des
préoccupations de lutte contre la pauvreté dans le modèle. C’est dans ce cadre que la DNP a
procédé à l’arrimage du module «Poverty Analysis Macro Simulator (PAMS)» au MSEGUI.
121. On note néanmoins des insuffisances au niveau de cet outil. En effet, le MSEGUI est un
modèle dit " quasi-comptable " parce qu’il est fondé sur les TEE et TES de la comptabilité
nationale. Il intègre en conséquence très peu de relations de comportement et reproduit
mécaniquement la structure comptable issue du passé. De façon générale, les modèles quasi-
comptables sont utiles à l'élaboration de budgets économiques ou de projections à court et moyen
terme sous certaines hypothèses. Ils s'avèrent en revanche moins aptes à rendre compte de
réallocations sectorielles générées par les réformes structurelles.
122. Quant à la DNE, elle cherche à mettre en place un modèle de prévision à court terme avec
l’appui de la Banque Mondiale. Ce modèle lui permettra d’élaborer des budgets économiques et
de réaliser des simulations macroéconomiques. On pourrait cependant se demander si dans la
situation actuelle, les cadres guinéens sont capables de faire tourner correctement deux modèles
de prévision macroéconomique. Il faut peut-être se focaliser sur un seul modèle, et le faire bien
marcher, plutôt que de vouloir en élaborer plusieurs.
123. Les programmes de développement et/ou les DSRP définissent les stratégies globales de
développement des secteurs. Mais, seuls les secteurs ou les sous-secteurs retenus comme
prioritaires (par les partenaires extérieurs) disposent de plan de développement ou de
programmes cadres négociés avec les bailleurs de fonds. Les autres secteurs sont pratiquement
laissés sans plan de développement ou programmes cadres. De même, le développement régional
devrait être soutenu par l’élaboration de schémas directeurs de développement régional ;
instrument de planification qui fait défaut dans toutes les régions.
124. Les instruments de planification et de pilotage de l’économie (tableau de bord, bilan
d’exécution, revue à mi-parcours, etc.), bien que reconnus comme indispensables, ne sont pas
systématiquement élaborés, ou leur qualité laisse à désirer. Des efforts devraient être faits dans
ce sens.
125. Par ailleurs, il existe des faiblesses tant au niveau de la collecte que du traitement des
données statistiques. De sorte que le travail de formulation d’un diagnostic macroéconomique,
sectoriel ou régional se heurte au problème de la fiabilité du système d’information statistique et
34
documentaire. En conséquence, l’amélioration des instruments de gestion économique passe
nécessairement par celle des statistiques de base notamment les statistiques relatives au
commerce extérieur et aux comptes nationaux d’une part et, d’autre part, celles du système
d’information sur les projets.

Au plan des ressources humaines


126. La Direction nationale de l’économie compte 11 cadres de la hiérarchie A et 11 agents. Les
besoins exprimés s’élèvent à 26 cadres et 14 agents. La Direction doit donc renforcer ses
capacités humaines en nombre et en qualité : formation du personnel en matière de technique
d’analyse conjoncturelle et de prévision macroéconomique à court terme et d’élaboration des
budgets économiques.
127. La Direction nationale du plan dispose de 59 cadres en activité, dont 49 (83%) de la catégorie
A, 2 de la catégorie B, 6 de la catégorie C et 2 contractuels. Le personnel de la DNP est
composé de cadres proches de la retraite et de jeunes recrues qui manquent d’expérience. De
surcroît, les cadres nationaux qualifiés sont insuffisants à tous les niveaux. On note aussi une
forte mobilité des agents qualifiés ; ce qui rend difficile l’endogénéisation des techniques et
instruments développés avec l’appui de l’assistance extérieure. Tout comme à la DNE, la DNP a
exprimé les mêmes besoin de renforcement des capacités humaines en nombre et en qualité :
formation du personnel en matière de technique d’analyse économique et de planification à
moyen et long terme et à l’usage des outils de prospective.
128. Bien que des efforts importants aient été fournis ces dernières années en matière de
recrutement, la maîtrise des outils de gestion opérationnelle, notamment les modèles
macroéconomiques, les budgets économiques, le programme des investissements de l’Etat, se
pose encore avec acuité. En matière de modélisation, le recours à l’expertise extérieure reste
encore nécessaire. L’instabilité des structures administratives et la mobilité des cadres
constituent une entrave à la capitalisation de l’expérience. La formation et le recyclage des
agents sur l’élaboration des outils de gestion opérationnelle seront déterminants pour le
renforcement des capacités de gestion du cadre macroéconomique.

Au plan logistique
129. L’insuffisance, voire l’absence de moyens logistiques limitent considérablement les services
nationaux dans la collecte, la production et la diffusion de données fiables nécessaires à un
cadrage macroéconomique rigoureux et à l’établissement de tableau de bord de suivi des
politiques. En outre le manque de matériel adéquat allonge considérablement les délais de leur
production. De manière générale, les moyens de fonctionnement (matériel roulant informatique,
bureaux, etc.) sont insuffisants et/ou vétuste, ce qui entrave la bonne marche des structures
administratives chargées de conduire les actions de planification.

IV-3. PROGRAMMATION, MOBILISATION ET GESTION DE


L’ASSISTANCE EXTERIEURE
130. La mobilisation et la gestion de l’assistance extérieure en Guinée relève de plusieurs
structures, ce qui ne facilite pas toujours la coordination et l’efficacité des interventions, ainsi
que l’absorption de l’aide. La gestion de la dette publique en Guinée est principalement sous la
responsabilité du Ministère en charge de l’Economie et des Finances à travers la Direction
Nationale de la Gestion de la Dette et de l’Aide Publique au Développement (DNGD-APD),
nouvellement créée. Auparavant, la gestion de la dette relevait de la Direction Nationale de la
Dette et des Investissements Publics (DNDIP), devenue Direction Nationale des Investissements
Publics (DNIP) après la séparation d’avec la dette.

35
135. La création de cette Direction vise à améliorer la gestion des ressources publiques et de
combler le déficit de capacités en gestion de la dette et d’accroître l’efficacité de la gestion des
ressources publiques. La Direction Nationale de la Gestion de la Dette et de l’Aide Publique au
Développement (DNGD-APD) constitue l’une des principales directions du Ministère de
l’Economie et des Finances. Elle a pour mission la conception, la mise en œuvre, le suivi et
l’évaluation de la politique du gouvernement en matière d’endettement public intérieur et
extérieur et de la gestion de l’aide au développement. A ce titre, elle est chargée :
 d’élaborer et de suivre en collaboration avec tous les services techniques la stratégie
nationale d’endettement public et de la gestion de l’aide au développement ;
 de participer aux revues périodiques des documents de stratégie pays ;
 de coordonner les apports des bailleurs de fonds en matière d’investissements publics ;
 de coordonner la mobilisation des dons ;
 de s’assurer de la cohérence de l’aide publique au développement avec les objectifs de
réduction de la pauvreté ;
 de participer aux réunions des bailleurs de fonds en relation avec les Ministères techniques
concernés ;
 de participer à la recherche de financement et aux négociations des accords de restructuration
de dettes ;
 de participer en collaboration avec les services techniques compétents et les donateurs à la
programmation des fonds de contrepartie affectés aux projets d’investissement ;
 de participer et de veiller à la réalisation des conditionnalités de mise en vigueur des accords
de financement.
136. La gestion de la Dette en Guinée a connu d’importantes transformations tant au plan de sa
gestion stratégique qu’opérationnelle. Elle met en relation directe et/ou indirecte plusieurs
structures intervenant dans la gestion macro-économique, la dette intérieure et la balance des
paiements (BCRG), la programmation des investissements publics, la programmation des
dépenses de réduction de la pauvreté et les aspects de politique.
137. En matière de programmation et de suivi des investissements publics, il existe au niveau du
Ministère en charge du Plan, une Direction Nationale de la Programmation des Investissements
Publics (DNPIP) dont les attributions recoupent celles de la Direction nationale des
Investissements Publics (DNIPP), en ce qui concerne l’élaboration et le suivi du Programme
d’Investissement Public. Cet état de fait est d’autant plus étonnant que ces deux structures ont
pendant longtemps relevé du même département ministériel.
138. Toujours en matière de suivi des projets, il existe une structure rattachée à la Présidence de la
République et dénommée « Administration et Contrôle des Grands Projets » (ACGP), dont les
attributions lui donnent un droit de regard sur tout ce qui concerne la gestion des projets, depuis
leur élaboration, la négociation des conventions, la passation des marchés, les décaissements, le
suivi. Comme son nom l’indique, cette structure ne devrait s’occuper que des grands projets,
c’est-à-dire les projets de plus d’un milliard de Francs Guinéens. Etant donné que le coût de la
quasi totalité des projets dépasse ce montant, l’ACGP a ainsi de facto compétence sur l’ensemble
des projets. Ses attributions recoupent en beaucoup de points celles de la DNIP.
139. En matière de mobilisation de dons extérieurs, la Direction Nationale de la Coopération
(DNC) est le principal intervenant. Cette structure a connu des avatars, changeant fréquemment de
département ministériel. A ce jour, elle est rattachée au Ministère du Plan et de la coopération.

36
Cette structure est également très impliquée dans les relations avec les bailleurs de fonds
bilatéraux. Le MEF ne dispose pas d’information fiable sur les montants mobilisés, et encore
moins ne participe pas aux négociations. C’est donc dire que les structures en charge de
l’élaboration du Programme d’Investissements Publics (PIP) ne disposent pas d’une information
exhaustive à cet effet.
140. En ce qui concerne les emprunts extérieurs, la démarche est généralement la suivante :
141. Au niveau de chaque département sectoriel, il existe en principe une lettre de politique de
développement, elle-même prise en compte au niveau du DSRP. L’idée de projet vient donc en
principe des départements ministériels et les structures en charge des investissements jouent un
rôle d’accompagnement (études, approbation, etc.). Cependant on constate que beaucoup de
projets sont initiés sans l’implication des structures en charge de la centralisation des informations
en matière d’investissements publics, ce qui est une source de perte d’information.
142. Le degré d’implication de la DNIP dans l’élaboration des projets dépend des secteurs,
certains départements étant beaucoup plus enclins à la collaboration que d’autres. Par ailleurs, la
DNGD-APD est présentement la structure la mieux indiquée quand il s’agit d’un prêt, ou d’un
projet financé sur don.
143. En matière de recherche de financement, la plupart des requêtes sont signées par le Ministre
de l’Economie et des Finances, mais il y aurait des exceptions, certains départements ministériels
adressant directement eux-mêmes la requête au bailleur.
144. Pour ce qui concerne les négociations des nouvelles conventions, il n’existait aucune
procédure claire en la matière. Il existe désormais une structure centrale chargée de coordonner
l’ensemble des négociations de financement extérieur et la composition de la délégation devrait
obligatoirement associer la nouvelle Direction en charge de la Dette et de l’Aide Publique au
Développement L’implication de la nouvelle Direction ne doit souffrir d’aucune entorse à toutes
les phases de négociation des conventions, accords, prêts, dons, etc.
145. Le Ministre des Finances est seul habilité à signer les conventions de financement extérieur,
mais il délègue souvent ses pouvoirs, notamment aux Ambassadeurs pour éviter de se déplacer.
Cette situation a pour conséquence que même étant le département en charge de la signature des
conventions de financement extérieur, le MEF ne dispose pas de toutes les conventions, du fait de
la fréquence de la délégation de signature accordée par le Ministre des Finances. Ainsi, dans le
cadre d’un audit mené au niveau de la DDP2, il est ressorti que sur un total d’environ 800
conventions de prêts existants, la Direction en charge de la dette ne dispose que de 300
conventions dans ses archives.
146. Au niveau du circuit de l’endettement, la Direction Nationale du Contrôle Financier (DNCF)
veille à la régularité de la dépense et son visa est obligatoire sur les propositions d’engagements
dans le cadre du paiement du service de la dette. La Direction Nationale du Trésor et de la
Comptabilité Publique (DNT), comptable de l’Etat, est le donneur d’ordre pour le règlement du
créancier.
147. Finalement, la Banque Centrale de la République de Guinée (BCRG) participe dans la
gestion de la dette en tant qu’agent financier de l’Etat. C’est elle qui paie le créancier sur
instruction de la DNT, en débitant le compte du Trésor. Par ailleurs, la BCRG gère aussi une
partie de la dette publique, notamment celle envers le FMI. Enfin, dans le cadre de l’apurement de
la dette intérieure, la BCRG assure la gestion des titres émis par le MEF.
148. La Direction Nationale du Budget (DNB) n’est concernée que lors de la régularisation des
engagements, afin d’imputer le service effectivement payé.
2
Mission d’audit des structures du MEF, gestion de la dette publique, rapport provisoire, février 2002.
37
149. A ce jour donc, aucun mécanisme fiable de mobilisation et de suivi des ressources
extérieures n’existe, à l’exception des appuis budgétaires qui sont directement comptabilisées à
l’encaissement. Les conséquences qui en découlent sont l’impossibilité pour l’Etat de déterminer
le niveau exact des décaissements effectifs.
150. Le Ministère de la coopération s’est substitué au Ministère des Finances dans le rôle
d’ordonnateur en ce qui concerne la gestion des dons et des fonds de contrepartie. Il convient
cependant de relever que depuis 2007, le Ministre des Finances est de nouveau l’ordonnateur des
crédits du FED de l’Union européenne.
151. En matière d’absorption des ressources extérieures, les résultants sont décevants. Les taux
d’exécution des programmes d’investissement public sont ainsi passés de 83,3% en 1990, à 76,2%
en 1995, puis à 33,4% en 2000 et enfin à 21% en 2002. Parmi les facteurs internes, on peut citer :
le manque de dynamisme des unités de gestion des projets et la non maitrise des procédures des
bailleurs de fonds ; les délais exagérément longs mis pour l’approbation des marchés ; le non
paiement à temps des fonds de contrepartie des projets et programme, ce qui bloque le
décaissement des partenaires.
152. La réorganisation en cours du Ministère en charge de l’économie devrait permettre de
résoudre en partie les problèmes mentionnés plus haut. Les principales priorités portent sur :
 Le définition claire des compétences entre les principales structures intervenant dans la
gestion de l’aide au développement, notamment la DGND – AP et la DNC ;
 Elaboration d’un manuel de procédure de la dette et de l'APD ;
 Formation à l'Analyse, à la revue du porte feuille et aux statistiques de la dette,
 Formation à l'élaboration, au suivi et mise en œuvre d'une stratégie de financement
 Formation à l'administration réseau du CS-DRMS
 clarification des missions et rationalisation des structures chargées du PIP ;
 renforcement des capacités de préparation des projets et des CDMT ;
 amélioration des critères d’évaluation et de sélection des projets ;
 amélioration du suivi physique et financier des dépenses d’investissement ;
 perfectionnement du système de gestion des programmes d’investissement et des techniques
de programmation (y compris aspects informatiques);
 amélioration de l’exhaustivité et du statut du PIP ;
 Renforcer les capacités managériales des cadres chargés de la gestion des projets.

IV-4. GESTION DE LA MONNAIE, DU CREDIT ET DU CHANGE


153. La politique de la monnaie et du crédit est de la responsabilité de la banque centrale (Banque
Centrale de la République de Guinée (BCRG)). Elle relève directement de la Présidence de la
République et son gouverneur est nommé par décret du Chef de l’Etat. La BCRG a initié un projet
de loi allant dans le sens de la modernisation des structures de tutelle.

Evolution du secteur bancaire


154. La Guinée a un secteur bancaire restreint et concentré, dominé par des capitaux étrangers. Il
comprend 8 banques, toutes détenues majoritairement ou en totalité par l’extérieur, avec un bilan

38
consolidé représentant environ 15% du PIB. Environ 75% du bilan total du système bancaire est
concentré dans les 3 plus grandes banques.
155. Le système bancaire est complété par un réseau grandissant d’institutions de microfinance
(IMF), qui accordent des services financiers aux ménages ainsi qu’aux petites et moyennes
entreprises, particulièrement celles qui n’ont pas accès aux produits financiers des banques. Au
cours de ces dernières années, l’expansion des IMF a été forte. A fin 2004, il y avait 10 IMF en
Guinée, avec plus de 300 agences et plus de 180.000 clients.
156. Le marché financier en Guinée n’est pas assez approfondi, et a besoin d’une amélioration de
ses infrastructures de base et de sa réglementation. Seuls le marché des changes et celui des titres
d’Etat brassent des volumes significatifs d’opérations. Il n’y a pas de marché financier local pour
les titres des sociétés privés.
157. La situation monétaire intégrée fait ressortir que les concours à l’Etat représentaient à fin
2007, les deux tiers de l’ensemble du crédit intérieur brut, essentiellement portés par la Banque
centrale. Les banques pour leur part placent leurs ressources essentiellement dans des emplois de
trésorerie, malgré un besoin réel de financement de l’économie. Les banques préfèrent les
placements chez leurs correspondants étrangers, en bons du trésor et en titres qui ont un risque
limité, au détriment du crédit au secteur privé. Ces emplois de trésorerie représentent ainsi 65% du
total du bilan des banques à fin 2006.
158. Les crédits bancaires au secteur privé sont essentiellement des concours à court terme,
concentrés sur des clients « sûrs ». Ils représentaient environ 75% de l’ensemble des concours à
l’économie à fin 2006. Beaucoup d’entreprises se plaignent du fait qu’elles ont des difficultés à
accéder au crédit bancaire, du niveau très élevé des taux d’intérêt nominaux, et du terme
relativement court des prêts. Par nature, les banques ont une aversion pour le risque. Dans la
situation de la Guinée, cela signifie que toutes les banques recherchent les grosses entreprises.
159. A la décharge des banques, il faut reconnaitre que le système bancaire guinéen est confronté
à deux obstacles majeurs, à savoir les contraintes de l’environnement juridique et le manque de
ressources longues dû à la faiblesse des revenus des agents économiques (à fin 2006, les dépôts à
terme ne représentent que 10% du total des dépôts collectés par les banques). Face à ces
contraintes, les banques de la place n’ont d’autres choix que d’être très sélectives dans le choix
des activités à financer. L’assainissement de l’environnement juridique et les perspectives de
développement du secteur minier pourraient attirer d’autres institutions financières en Guinée et
introduire plus de compétitivité sur la place financière de Conakry.

Conduite de la politique monétaire et gestion des marchés de changes


160. En matière de gestion de la monnaie et du crédit, il faut distinguer deux périodes bien
distinctes : avant 2007 et après les événements de janvier/février 2007.
Avant 2007,
161. La Banque centrale avait perdu la confiance du public et donnait l’impression d’une
institution pas très bien gérée. Elle n’avait pas de comptes audités entre 2000 et 2003. Courant
2005-06, au moment où la Guinée essayait de négocier un programme avec le FMI, un audit
externe indépendant des comptes de la banque central avait été effectué, y compris un audit
spécial de ses réserves de change. Il fit ressortir plusieurs irrégularités, tels que des découverts non
autorisés, des impayés vis-à-vis de particuliers, une comptabilité interne pas très bonne, des
avances au gouvernement non autorisées au niveau du budget, etc.
162. Des infrastructures techniques inadaptées compromettaient sérieusement les opérations de la
banque centrale. Le logiciel de gestion des opérations financières de la banque centrale
(“EasyOpen”) ne fonctionnait pas correctement, ce qui affectait la capacité de la banque à
39
produire des comptes corrects, particulièrement pour ce qui concerne les opérations de change. A
cela, on peut ajouter les différents rapports qui indiquaient l’utilisation abusivement des devises
sur le marché de change parallèle.
163. Au cours des dernières années, la capacité de la Banque centrale à conduire la politique
monétaire avait été fortement limitée par plusieurs facteurs. La Banque Centrale ne contrôlait pas
ses financements des opérations de l’Etat. Quoique la loi limite les financements de la banque
centrale à l’Etat, ces limites n’étaient pas respectées, et le parlement ainsi que les autres
institutions publiques n’ont aucun pouvoir pour faire respecter ces limites.
164. L’offre de monnaie s’était fortement accrue au cours des dernières années, avec comme
conséquence une forte inflation. Une mauvaise gestion économique et de faibles performances se
sont traduites par un faible niveau de réserves de change, couplées à un manque de rigueur dans
l’application de la réglementation existante en matière de rapatriement des devises et dans les
opérations du marché parallèle. Tout ceci avait entrainé une sévère pénurie de devises dans
l’économie et un manque de confiance dans la monnaie nationale, d’où une forte dépréciation de
celle-ci et une faible disponibilité de devises pour effectuer des transactions normales.
165. Le marché des changes avait un caractère dual. Le marché formel comprend la banque
centrale et les banques commerciales. Le marché informel comprend les bureaux de change agréés
ainsi qu’un réseau d’opérateurs non agréés, des particuliers et des entreprises qui ont accès à des
montants importants de devises. Les banques et les bureaux de change sont spécialisés dans
différents types de transactions et servent différents types de clients, ce qui se traduit par une
segmentation du marché.
166. Les autorités ont commencé à prendre des mesures pour unifier le marché des changes en
mars 2005, et passer ainsi d’un système dual de taux de change à un taux de change unifié
déterminé par le marché. Avant la libéralisation du secteur, la Guinée avait un système d’enchères
de la banque centrale, qui a assez bien fonctionné tant que les prix des produits de base et les
revenus miniers étaient à des niveaux élevés (car ce sont les pourvoyeurs de devises officielles).
Une fois qu’ils ont commencé à fléchir, le système d’enchères de la banque centrale s’est révélé
un mauvais système d’allocation de devises. Ainsi, à certains moments, on a atteint des écarts
assez importants entre le taux de change du marché officiel et celui du marché parallèle.

Depuis 2007
167. On note une rupture nette avec la politique monétaire accommodante des opérations
budgétaires de l’Etat des périodes précédentes. Cette rupture dans la conduite de la politique
monétaire et des changes s’est matérialisée, entre autres, par :
 L’adoption du financement zéro comme approche dans le financement des opérations
budgétaires, bien en deçà des limites statutaires de 20%. Ainsi, depuis plus d’un an, l’Etat, a
travers le Trésor, ne dépense que ce qu’il a dans les livres de la BCRG ;
 Le resserrement de la politique monétaire et une application stricte de la réglementation
prudentielle ;
 L’interdiction d’acheter les devises auprès des bureaux de change ;
 La détermination du taux de change reflétant les forces du marché ainsi que l’abandon de la
pratique des taux de change multiple.
168. Ce changement opéré par la nouvelle équipe chargée de la conduite de la politique monétaire
a produit des effets immédiats et bénéfiques sur l’économie entière dès la fin du troisième
trimestre 2007. On peut citer entre autres :

40
 La décélération brutale de la masse monétaire qui a enregistré un taux de croissance de 4,8%
à fin décembre 2007, contre 59,4% à fin 2006. La conséquence de cette baisse drastique s’est
immédiatement faite sentir sur le taux d’inflation qui est passé de 39,1% en décembre 2006 à
12,8% en décembre 2007 ;
 L’observation de taux d’intérêt réels positifs ;
 La réduction de la prime de change qui est passée de 8,4% à fin 2006 à 0,4% en décembre
2007 ;
 Le paiement régulier du service de la dette extérieure ;
169. Pour ce qui concerne la bonne gouvernance et la véracité des comptes de la Banque centrale,
depuis le début de l’année 2007, la BCRG a adopté avec l’aide du FMI des mesures de sauvegarde
qui lui font obligation de faire vérifier tous ses comptes et transactions par un cabinet d’audit
international, en l’occurrence le cabinet KPMG. C’est dans ce cadre que les comptes de 2004 à
2006 ont été audités par le cabinet.

IV-5. GESTION BUDGETAIRE ET COMPTABILITE PUBLIQUE

A. Elaboration du budget de l’Etat


170. Le Ministre de l’économie et des finances est responsable de la préparation des projets de loi
de finances qui sont arrêtés en conseil des ministres et soumis à l’examen de l’assemblée
nationale
171. Les différents intervenants dans le processus de préparation budgétaire sont:
a) Au niveau du Ministère de l’Economie et des Finances
 La Direction Nationale de la Dette et des Investissements Publics pour la budgétisation des
dépenses d’investissement et la dette,
 La Direction Nationale du Budget pour l’élaboration de la Circulaire budgétaire sur la base
du cadrage budgétaire et l’animation des conférences budgétaires ;
 Les Régies financières et services générateurs de recettes (Direction Nationale des Impôts,
Direction Nationale des Douanes, Service Financier du Cadastre, Services Générateurs de
recettes administratives et autres recettes non fiscales)  pour l’évaluation des recettes ;
b) Au niveau du Ministère en charge du plan
 La Direction Nationale du Plan pour le cadrage macro-économique ;
 La Direction Nationale de la Programmation des Investissements Publics pour la
programmation pluriannuelle des dépenses d’investissement ;
c) Au niveau des départements ministériels et institutions
 Les Chefs des Divisions des Affaires Administratives et Financières et Chefs de projets
publics pour la préparation des avants projets de budget à soumettre pour arbitrage des
cabinets ministériels avant transmission au Ministère de l’Economie, des Finances et du
Plan ;
 Les chefs des services centraux et déconcentrés, coordonnateurs de programmes et chefs de
projets pour l’expression des besoins à soumettre aux Chefs des Divisions des Affaires
Administratives et Financières pour centralisation.

Calendrier budgétaire
41
172. L’élaboration du budget se fait conformément aux périodes et dates limites ci-après:
 présentation du cadrage macroéconomique et du cadre fiscal : 31 mars de l’année N ;
 préparation de la lettre circulaire et de l’esquisse budgétaire cohérente avec le cadre fiscal et
le cadrage macroéconomique : 1er avril au 15 mai de l’année N ;
 diffusion de la lettre circulaire et de l’esquisse budgétaire : 16 mai de l’année N ;
 élaboration des avant projets de budget par les régions, les DAAF, les Chefs de projets et
programmes publics, les régies financières et autres services de recettes du 17 mai au 17
juillet de l’année N ;
 conférences budgétaires des recettes et dépenses : du 18 juillet au 20 août de l’année N ;
 élaboration et présentation de l’avant projet de loi de Finances au Cabinet du Ministre de
l’Economie, des Finances et du Plan : du 21 août au 9 septembre de l’année N ;
 présentation de l’avant projet de loi de Finances au conseil des Ministres : du 10 au 25
septembre de l’année N ;
 dépôt du projet au bureau de l’Assemblée Nationale : 5 octobre de l’année N ;
 examen et approbation de la loi de Finances de l’année N+1 : pour une période de 60 jours à
compter de la date de dépôt et
 promulgation de loi de Finances de l’année N+1 : avant le 1er janvier de l’année N+1
173. Dans la pratique, ce calendrier qui devrait permettre de mettre en exécution la loi de finances
annuelle dès le début de l’exercice n’a pas été respecté ces dernières années en raison notamment
des difficultés a faire respecter le calendrier budgétaire par l’ensemble des intervenants, et parfois
aussi des contraintes des négociations avec les Institutions internationales.
174. On note cependant la volonté des nouvelles autorités du Ministère de l’Economie, des
Finances et du Plan de corriger cette situation avec le dépôt dans le délai constitutionnel du projet
de loi de finances 2008 à l’Assemblée Nationale dont l’adoption est prévue courant Décembre.

Arbitrages budgétaires
175. Les avants projets de budget des ministères et institutions font l’objet d’arbitrages à
différents niveaux :
 au sein des cabinets des ministères et institutions avant transmission au ministère de
l’économie et des finances ;
 à la direction nationale du budget pour le volet recettes et dépenses courantes ;
 au niveau des directions nationales du Budget, de la dette et Investissements publics pour les
volets dépenses;
 au cabinet du ministre de l’économie et des finances à l’occasion de l’examen du projet de
budget établi par la direction nationale du budget;
 au conseil des ministres qui, après adoption, soumet le projet de loi de finances à l’assemblée
nationale pour examen et approbation.

Réformes du processus budgétaire


176. Le Gouvernement guinéen a initié dès 1998 l’approche Cadre des Dépense à Moyen Terme
(CDMT) comme système de programmation et d’allocation des ressources budgétaires. Cette

42
méthode d’évaluation fut appliquée au départ aux budgets des secteurs prioritaires dits de
première génération (éducation, santé, développement rural, routes) avant d’être étendue à partir
de 1999 à l’urbanisme et habitat, à la justice, aux affaires sociales et à la promotion féminine. La
généralisation de l’approche à tous les secteurs devrait se faire dès l’an 2000. Cela n’a pas été
possible en raison de la forte dégradation de la situation macroéconomique et ses effets sur le
niveau de mobilisation des ressources, du faible niveau des capacités des acteurs du système de
planification, programmation et budgétisation (politiques sectorielles, détermination des
indicateurs, évaluation des coûts, etc.), du non respect des procédures budgétaires et du mauvais
fonctionnement des cellules CDMT dans les ministères.
177. La mise en œuvre du CDMT suppose l’adoption d’une approche pragmatique pour la
préparation budgétaire, l’évaluation des stratégies pour la réalisation des objectifs convenus, la
définition des indicateurs et mécanismes d’évaluation des performances, etc. Dans ce cadre, une
cohérence doit être assurée entre les instruments ci-après  du CDMT :
a) la stratégie de réduction de la pauvreté ;
 le programme d’investissements publics triennal glissant ;
 les stratégies et politiques définies dans les différents secteurs.
178. L’amélioration du système d’allocation et d’exécution budgétaire implique
l’opérationnalisation du cadre des dépenses à moyen terme aux niveaux global et sectoriel. Dans
le souci d’améliorer le processus d’allocation de ressources et de lier les budgets sectoriels aux
objectifs du DSRP, le Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan a entrepris depuis
l’exercice 2005, avec l’appui du Département du Trésor Américain, la mise en place des budgets
programmes.
179. Le lancement de l’approche Budget Programme s’inscrit dans le cadre de la poursuite de la
réforme de la procédure budgétaire engagée avec la méthode CDMT. Dans cette optique,
l’exercice 2007 devait être la première année d’expérimentation de la budgétisation par
programme. Cinq ministères ont été choisis pour servir ce projet-pilote. Ce sont : la Santé
publique, la Justice, l’Enseignement Pré-Universitaire & Education Civique, l’Enseignement
Technique & Formation Professionnelle et l’Enseignement Supérieur et Recherche Scientifique.
180. Ces Ministères devaient soumettre leurs avant-projets de budget 2007 sous la forme
traditionnelle et travailler parallèlement sur une présentation de leurs dépenses sous forme de
Budget Programme en indiquant clairement les missions, les objectifs, les programmes, les
actions, les indicateurs de performances et les cibles.
181. Cela n’a pas été possible en 2007 en raison du retard enregistré d’une part, dans la
préparation du projet de loi de finances 2007 suite aux évènements de janvier et févier 2007 et
dans la mise en œuvre d’autre part de certaines mesures indispensables à la réussite de la réforme.
Ce sont entre autres la révision de la loi organique relative aux lois de finances de 1991 qui repose
sur les principes traditionnels de budgétisation (principe de l’unité, principe de l’annualité,
principe de l’universalité, principe de la spécialité de crédits, principe de l’équilibre) et la révision
de la nomenclature budgétaire.
182. Cependant, avec le projet de loi de finances 2008, il est prévu d’annexer au document
budgétaire une version programme des budgets des ministères ci-après : Education Nationale et
Recherche Scientifique, Santé, Urbanisme et Travaux Publics, Justice et Droits de l’Homme,
Hydraulique et Energie.

Nomenclature budgétaire

43
183. Le budget est présenté dans un cadre qui définit la nature générale des dépenses au niveau
des titres et chapitres et la spécialité de la dépense au niveau des articles tout en indiquant la
localisation, la source de financement et l’identité des bénéficiaires.
184. La nomenclature budgétaire en vigueur depuis l’exercice 2000 rend compte à la fois de la
nature économique de la dépense, des services administratifs gestionnaires ou bénéficiaires des
crédits (tant en central qu’au niveau déconcentré) mais aussi du mode de financement de la
dépense, et, partiellement, de sa fonction.
185. En matière de recettes, la classification respecte strictement la nature économique des
différents impôts et taxes, recettes administratives et autres recettes non fiscales. Quoique
relativement proche, la nomenclature de présentation des recettes n’est pas strictement conforme à
la présentation retenue par le Manuel de statistiques de finances publiques 2001 du FMI. Ainsi,
par exemple, aucune distinction n’est effectuée entre les dons courants et les dons en capital.
186. La classification des dépenses combine deux modules qui décrivent d’une part les
destinataires des crédits, et d’autre part leur nature économique.
187. Le premier module se compose d’une section identifiant le ministère ou l’institution et de
sous-sections qui décrivent successivement :
 l’entité destinataire qui peut être le créancier bénéficiaire de service de la dette (titre I et
VII), la direction ou le service destinataire (titre II et III), l’agent économique bénéficiaire
d’une subvention ou d’un investissement financier (titre IV et VI) ou le projet concerné (titre
V). Quatre tables fonctionnelles permettent une identification indépendante du ministère de
tutelle ;
 la localisation de la dépense qui complète la répartition entre services centraux, déconcentrés
de Conakry, de l’intérieur, de l’étranger par le détail des régions puis celui des préfectures et
sous-préfectures.
 la nature du financement qui permet de distinguer les dépenses des projets du Budget
National D’investissement (BND) sur ressources propres, contributions au financement
extérieur (FINEX) et fonds de contrepartie, celle de FINEX en dons et emprunts et enfin les
dépenses hors projets sur ressources propres ;
 le bailleur ou les bailleurs associés pour les projets du FINEX.
188. Le second module se caractérise par une classification par grande nature de dépenses au
niveau des titres puis par une catégorisation détaillée commune aux directions et aux projets au
niveau des chapitres et articles.
189. Toutefois, cette classification présente deux principales faiblesses : d’une part, elle ne permet
qu’une vision partielle des dépenses par fonction (non conforme à la dernière classification des
fonctions des administrations publiques publiée par les Nations Unies en 2000 et reprise dans la
dernière édition du Manuel de statistiques de finances publiques 2001 du FMI) et d’autre part, la
classification économique des dépenses présente des divergences notables avec les pratiques
internationales en la matière.

Prévisions de recettes
190. Les prévisions de recettes fiscales par les différentes régies de recettes tiennent compte du
cadrage budgétaire découlant des hypothèses du cadrage macro-économique (taux de croissance,
taux d’inflation, PIB en valeur et en volume, taux de change, évolution du commerce extérieur).
191. Les gains de productivité demandés aux régies de recettes (élargissement de l‘assiette taxée,
réduction des exonérations hors convention et hors code des investissements, renforcement des
44
contrôles sur pièces et des contrôles sur place, lutte contre la fraude et l’évasion fiscales, etc.)
permettent de prévoir les croissances additionnelles des recettes.
192. Pour les recettes non fiscales générées par certains ministères, les prévisions sont établies sur
la base des prévisions et réalisations de l’exercice précédent, les nouvelles mesures à envisager
pour leur augmentation (réglementation, révision de tarifs modalités nouvelles de perception).
193. Il est à signaler que l’évaluation des recettes est rendue difficile du fait de la non fiabilité des
données du cadrage macroéconomique d’une part et d’autre part des problèmes d’organisation, de
capacités et de sous équipement des régies de recettes.

Insuffisances constatées dans le processus de préparation budgétaire


194. L’analyse du processus de préparation budgétaire révèle les faiblesses ci-après :
 l’inadéquation entre les objectifs de la Stratégie de Réduction de la Pauvreté, les politiques
sectorielles et les budgets des départements ; il en résulte une incohérence entre les
allocations budgétaires et les indicateurs de performance ;
 le cadrage macroéconomique qui fonde les prévisions budgétaires comporte des insuffisances
tant dans la collecte que dans le traitement des données ;
 l’absence de budgets économiques comme base des prévisions budgétaires ;
 le mauvais fonctionnement des cellules CDMT et l’inexistence de celles-ci dans la plupart
des départements ministériels ;
 le manque de collaboration entre les DAAF (services centraux et déconcentrés), les chefs de
projets et programmes et les cellules CDMT dans la préparation du budget, entraînant une
incohérence dans les allocations budgétaires ;
 le retard dans le lancement des travaux de préparation budgétaire. Les avant- projets de
budget présentés ne reflètent pas les politiques sectorielles des ministères. Les arbitrages ne
sont pas bien menés au sein des ministères ;
 la nomenclature budgétaire actuelle ne prend pas entièrement en compte les dépenses par
fonction et n’est pas conforme aux normes du manuel de statistiques des finances publiques
de 2001 du FMI ;
 l’inexistence d’un modèle de préparation budgétaire sur la chaîne informatisée des dépenses ;
ce qui affecte négativement les travaux de préparation et d’arbitrage budgétaire ;
 l’insuffisance des capacités (moyens matériels et financiers) au niveau des principaux acteurs
de la préparation budgétaire : Direction Nationale du Budget, Direction Nationale de la Dette
et des Investissements Publics, les DAAF, les Chefs des projets et programmes ;
 l’inadaptation des structures impliquées dans le processus de préparation budgétaire par
rapport aux contraintes d’optimisation de l’allocation des ressources (DNB, DNDIP, DNPIP,
DAAF).
 le manque d’arbitrage sur l’esquisse budgétaire en Conseil ministériel. Cela aurait permis au
gouvernement de définir dès le départ la répartition des enveloppes conformément à ses
priorités ;
 la non maîtrise des dépenses sur financement extérieur.

Transparence du processus 

45
195. La documentation budgétaire (Projet de lois de finances et les documents annexés) soumise à
l’Assemblée Nationale ne fournit pas toutes les informations exigées par l’article 39 de la loi
organique relative aux lois de finances, qui prévoit entre autres un rapport économique et
financier, la liste des comptes spéciaux du Trésor assortie de leurs mouvements au cours de
l’exercice, la liste des prêts et subventions, les rapports détaillés sur les autorisations de
programme.
196. A l’occasion de la session budgétaire de 2007, pour la première fois, un rapport économique
et financier a accompagné le projet de loi de finances 2008 à l’Assemblée Nationale. Toutefois,
comme signalée dans la dernière évaluation selon la méthodologie PEFA de la performance des
finances publiques en République de Guinée, certaines informations essentielles restent encore
absentes de la documentation budgétaire. Il s’agit notamment : du stock de la dette, des
informations sur les avoirs financiers de l’Etat, de l’analyse des conséquences des nouvelles
initiatives des pouvoirs publics sur le budget, assorties des estimations de l’impact budgétaire des
principales modifications de la politique fiscale et douanière et/ou de certaines modifications
majeures des programmes de dépense.
197. La loi de finances annuelle qui est publiée dans le Journal Officiel dès sa promulgation n’est
pas accessible sur site Internet. Cependant des éditions papier sont distribuées aux départements
ministériels et institutions ainsi qu’aux partenaires. Les organisations de la société civile,
notamment les syndicats, se plaignent de ne pas pouvoir avoir accès aux lois de finances.
198. La loi de finances pour 2007, approuvée le 21 juillet 2007 par l’Assemblée Nationale mais
non encore promulguée n’a pas fait l’objet de large diffusion. C’est donc dire qu’en Guinée, il n’y
a pas eu de loi de finance formellement promulguée en 2007 !

Principales Structures impliquées dans la préparation du budget


199. De nombreuses directions interviennent en amont et en aval du processus budgétaire. Mais
c’est la Direction nationale du Budget, avec l’appui des Divisions des Affaires Administratives et
Financières (DAAF), qui y joue un rôle de premier plan.

La Direction Nationale du Budget


200. Au plan structurel, il est prévu de réorganiser la Direction Nationale du Budget pour tenir
compte de la déconcentration de la fonction d’ordonnancement consacrée depuis 2005 par la loi
L/2005/003/AN du 20 avril 2005 portant loi de finances 2005 pour les ministères prioritaires et
étendue à tous les ministères et institutions républicaines en 2006 par la loi L/2006/001/AN du 31
mars 2006 portant loi de finances 2006.
201. Cette réorganisation de la Direction Nationale du Budget lui permettra de se redéfinir par
rapport à trois missions principales :
 la fonction budgétaire classique liée à la préparation des projets de lois de finances annuelles,
rectificatives et projets de lois de règlement.
 la fonction financière, à travers la prévision, le pilotage et la régulation des flux budgétaires
en recettes et en dépenses, l’intégration et la centralisation des données d’exécution
budgétaire (Budget de l’Etat et budget des collectivité décentralisés).
 la fonction qualification de la dépense publique à travers le contrôle des performances de la
dépense publique.
202. Outre cette réorganisation, les autres principales préoccupations de la Direction Nationale du
Budget sont relatives à:

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 l’opérationnalisation des Cadres des Dépenses à Moyen Terme au plan global et sectoriel ;
 le développement d’une application informatique pour la préparation budgétaire.
 la révision de la nomenclature budgétaire afin de l’adapter aux normes du Manuel de
Statistiques des Finances Publiques 2001 du FMI ;
 l’élaboration des guides et manuels de procédures sur les techniques de planification,
programmation et budgétisation ;
 la révision de la loi organique relative aux lois de finances pour l’adapter aux exigences des
budgets programmes comme instrument de développement économique ;
 la formation continue du personnel des services centraux et déconcentrés après la refonte du
cadre organique et la redéfinition des postes de travail par des séminaires, ateliers, voyages
d’études et autres canaux de perfectionnement ;
 la mise à disposition de moyens matériels et outils informatiques pour les services centraux et
déconcentrés afin d’améliorer la performance des cadres et agents ;
 l’amélioration du cadre général de travail (locaux, mesures d’incitation, etc.)
203. L’absence d’une application informatique dans la préparation du budget a plusieurs
inconvénients dont entre autres :
 le retard dans la confection des avant-projets de budget au niveau des départements et
institutions, les DAAF étant obligés de travailler manuellement et/ou rarement sur fichier
Excel pour l’enregistrement et la centralisation des demandes de crédits de leurs services à
soumettre à leurs cabinets ministériels pour les arbitrages internes ;
 les erreurs de tous genres constatées lors de l’examen de ces avant-projets (nomenclatures,
montants, arrêts des sous totaux et totaux des différents tableaux) ;
 le retard observé dans l’examen des avant-projets de budget pendant les conférences
budgétaires ; le temps mis pour le contrôle formel des dossiers est plus long que celui
consacré à l’analyse des justifications produites pour les demandes de crédits ;
 les difficultés rencontrées dans la saisie et la centralisation des données issues des arbitrages
en conférences en vue de la production du projet de budget à soumettre au Cabinet du
Ministre (multiples rapprochements de données entre DAAF et rapporteurs des Commissions
budgétaires).
204. La mise en place de ce module de préparation budgétaire sur la chaîne de dépense permettra
d’améliorer la qualité du travail des différents acteurs du processus de préparation du budget de
l’Etat (DAAF, chefs de projets, services de la DNB et de la DNDIP) et de raccourcir les délais
d’exécution des travaux à chacune des étapes.

Les Divisions des Affaires Administratives et Financières (DAAF)


205. Les chefs des Divisions des Affaires Administratives et Financières, nommés par le Ministre
de l’Economie, des Finances et du Plan auprès des Ministères et Institutions sont responsables
entre autres, de la préparation de leurs avant-projets de budget, tous volets confondus (dépenses de
personnel, de fonctionnement et d’interventions et d’investissement).
206. A cet effet, conformément aux indications de la lettre circulaire il leur appartient d’assister
les services centraux et déconcentrés dans l’évaluation de leurs besoins, d’en assurer la synthèse et
de préparer le dossier d’arbitrage à soumettre aux cabinets des départements ministériels et
institutions avant transmission de l’avant projet de budget au Ministère de l’Economie, des

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Finances et du Plan pour les conférences budgétaires. Il leur est aussi recommandé de travailler
étroitement avec les coordonnateurs de programmes et chefs de projets et responsables des
bureaux de stratégie et de développement afin que les propositions de dépenses soient conformes
aux objectifs des politiques sectorielles et de la SRP.
207. Les DAAF font partie des équipes de travail constituées par les départements pour la
présentation et la justification des demandes de crédits pendant les conférences budgétaires
organisées au niveau du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan (DNB). En raison du
rôle central qui leur et dévolu, l’amélioration des capacités des DAAF conditionne en partie la
qualité des documents et l’efficacité du processus budgétaire.
208. Les principales contraintes constatées au niveau des DAAF sont :
 le besoin d’actualisation du texte instituant les DAAF qui datent de mars 1988 pour tenir
compte de toutes les évolutions intervenues dans la gestion financière et comptable ;
 le besoin de redéfinir le cadre organique et de postes de travail au niveau des DAAF
 le besoin de formation et de renforcement des moyens de travail ;
 la nécessité d’élaborer des guides et manuels de procédures de préparation budgétaire ;
 la non connexion des départements ministériels à la chaîne des dépenses du Ministère des
Finances ;

B. Exécution du budget de l’Etat


Acteurs de l’exécution budgétaire
209. Les structures concernées par l’exécution du budget de l’Etat sont :
a) Au niveau central :
 Le Ministre de l’Economie, des Finances et du Plan, ordonnateur principal unique des
ressources et ordonnateur principal des dépenses communes de l’Etat;
 Les Chefs des départements ministériels et Présidents des institutions républicaines,
ordonnateurs principaux des crédits ouverts sur les titres II (Traitements et salaires), III
(Achats de biens et services), IV (Subventions et transferts), V (Investissements sur BND) et
VI (Investissements financiers et transferts en capital) ;
 Les administrateurs de crédits (le Directeur National du Budget pour les dépenses
communes, le Directeur National de la Dette et des Investissements Publics pour les titres I
(Intérêts de la dette) et VII (Amortissements de la dette), les Directeurs nationaux, chefs de
services centraux et chefs de projets publics pour les crédits de leurs directions et services
respectifs pour les dépenses des titres II, III, IV et VI ;
 La Direction Nationale du Contrôle Financier pour la validation des engagements, le contrôle
des liquidations et le suivi de la comptabilité matière ;
 L’Agent Comptable Central du Trésor (ACCT) pour l’exécution comptable des opérations
budgétaires et de trésorerie notamment celles relatives aux dépenses en devises et autres
transferts financiers avec l’étranger et les mouvements de fonds avec les autres comptables
principaux de l’Etat ;
 Le Payeur Général du Trésor (PGT) pour l’exécution des dépenses du budget de l’Etat
assignées sur sa caisse et la comptabilisation des opérations exécutées par les régies
d’avance ;

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 Le Receveur Central du Trésor (RCT) pour l’encaissement des recettes assignées sur sa
caisse et les ressources de trésorerie, la centralisation des opérations de recettes exécutées par
les directions nationales des impôts et douanes.
 Le Receveur Spécial des impôts pour les recettes fiscales liquidées et recouvrées à Conakry
pour le compte du budget de l’Etat ;
 Le Receveur Spécial des douanes pour les droits de douanes liquidés et recouvrés au niveau
de Conakry ;
b) Au niveau déconcentré:
 Les Gouverneurs des régions administratives, les Préfets et les Chefs des missions
diplomatiques pour l’ordonnancement des dépenses du budget national exécutées à leur
niveau ;
 Les Trésoriers régionaux (TR) pour l’exécution des opérations budgétaires et de trésoreries
du chef lieu de région et la centralisation des opérations des trésoriers préfectoraux;
 Les Trésoriers préfectoraux (TP) pour l’exécution des opérations de recettes et de dépenses
du budget de l’Etat au niveau des préfectures ;
 Les payeurs auprès des ambassades pour le recouvrement des recettes consulaires et le
paiement des dépenses pour le fonctionnement des missions diplomatiques.

Procédures d’exécution des dépenses publiques


210. Conformément à l’article 32 du Décret N°D/2000/061/PRG/SGG du 9 août 2000 portant
révision du règlement général sur la Comptabilité Publique en République de Guinée, avant d’être
payées les dépenses publiques sont engagées, liquidées et ordonnancées.
211. Toutefois, certaines dépenses peuvent être payées en ordonnancement préalable et donner
lieu à des ordonnancements de régularisation.
212. L’exécution de dépenses repose sur le principe de séparation des fonctions d’ordonnateur et
de comptable ; les ordonnateurs et administrateurs étant chargés d’accomplir les actes générateurs
de recettes et de dépenses publiques et constatent les droits des organismes publics tandis que les
comptables assurent les opérations de recouvrements, de paiements et de maniement de fonds et
titres.
213. Les procédures d’exécution de la dépense sont de trois types : la procédure normale, la
procédure simplifiée et la procédure sans ordonnancement préalable.
214. Dans la procédure normale, les étapes engagement, liquidation et ordonnancement sont bien
distinctes. Chacune d’elles s’effectuant séparément. Alors que dans la procédure simplifiée,
l’engagement et la liquidation se font simultanément. Dans la procédure sans ordonnancement, les
dépenses sont payées avant l’établissement des mandats de paiement. Elles feront l’objet de
régularisation au vu des pièces justificatives du décaissement.
215. Dans la procédure normale l’exécution de la dépense se déroule suivant les étapes ci-après :
216. Engagement : validé par la Direction Nationale du Contrôle Financier, cette phase consiste à
contrôler les propositions d’engagement des administrateurs des crédits.
217. Liquidation : cette phase qui a pour objet de vérifier la réalité et l’exigibilité de la créance et
d’en arrêter le montant est assurée par les Administrateurs de crédits ou leurs délégués.

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218. L’ordonnancement : ou ordre de payer la dépense régulièrement liquidée est assuré au niveau
central par les Ministres et Présidents des Institutions républicaines et le Directeur National du
Budget et au niveau déconcentré par les Gouverneurs, Préfets et Chefs de misions diplomatiques.
219. Le paiement : c’est l’acte par lequel le mandat est honoré et l’organisme public libéré de sa
dette. Cette phase est effectuée par la Direction Nationale du Trésor et de la Comptabilité
Publique (ACCT, PGT, TR et TP).
220. Dans la procédure simplifiée l’engagement et la liquidation sont simultanés (marchés publics,
salaires et pensions, dette publique intérieure, dépenses d’eau, de téléphone et d’électricité, frais
de déplacement, délégations de crédit, loyer et assurances). Dans le cas des marchés publics, la
réservation de crédit est opérée par la Direction Nationale des Marchés Publics.
221. La procédure de paiement sans ordonnancement préalable est l’étape dans laquelle
l’ordonnancement est établi a posteriori, à titre de régularisation (dette extérieure, autres dépenses
en devises, autorisation de paiement). En principe, dans cette procédure, le paiement est précédé
de l’engagement suivi de la mise en place de l’avance par le Trésor, sur la base d’un titre de
paiement provisoire et sur laquelle seront imputées les dépenses futures. Par ailleurs,
l’engagement et le paiement sont constatés dans la chaîne des dépenses. La régularisation par
émission de l’ordonnance ou du mandat de paiement est opérée au vu des justifications produites
ce qui permet au comptable public d’apurer les comptes d’imputation provisoire de dépenses qui
ont servis initialement à enregistrer l’opération.

La Chaîne de dépenses
222. Afin d’accélérer le traitement des dossiers, assurer la sécurité, transparence et la fiabilité de
l’information, avec l’appui des bailleurs de fonds (Banque mondiale et Union Européenne) les
autorités on mis en place depuis janvier 2000 la chaîne de dépenses permettant ainsi un traitement
automatisé de la dépense publique. Un manuel de l’utilisateur de la chaîne a été publié à
l’intention des acteurs du processus de l’exécution de la dépense. Les procédures en vigueur ont
été explicitées et des imprimés techniques de différentes couleurs suivant le type de procédure ont
été conçus à l’intention des utilisateurs.
223. La chaîne de dépenses est interfacée avec les applications solde pour le traitement des agents
civils de l’Etat, des contractuels, des pensions et de la dette. Son fonctionnement répond aux
normes internationales actuelles et permet de produire en temps réel, dans la confidentialité, les
données sur l’exécution budgétaire.
224. Néanmoins, la chaîne de dépenses est confrontée à des problèmes d’adéquation et d’interface
avec certaines de ses composantes auxiliaires notamment l’application solde, celle des pensions et
le logiciel de la comptabilité de la DNTCP (SAGE). Le développement d’une nouvelle application
auxiliaire comptable est en cours dans le cadre du Projet d’Informatisation des Services
Comptables du Trésor (PICOT) dont l’opérationnalisation est prévue en 2008. Il est à noter
également que l’interface entre les applications de la chaîne de recettes et la chaîne de dépenses
n’est pas fonctionnel et la connexion entre la DNTCP et la BCRG n’existe pas.
225. Avec la création des postes de contrôleurs financiers dans les départements ministériels, il y a
nécessité d’interconnecter les DAAF et les contrôleurs financiers à la chaîne de dépenses.
226. Au niveau déconcentré, le circuit de la dépense n’est pas automatisé. Les services
déconcentrés ne disposant pas du matériel informatique et d’interconnexion, toutes les opérations
budgétaires et comptables sont tenues manuellement.

Contraintes de l’exécution des dépenses

50
227. L’exécution des dépenses publiques est entravée par divers facteurs dont notamment :
 la notification tardive des crédits aux départements ministériels et institutions en raison des
retards dans l’adoption et la promulgation des lois de finances ;
 le rythme et le niveau de recouvrement des recettes intérieures occasionnent des gels et de
blocages de crédits qui compromettent la mise en œuvre des politiques sectorielles ;
 l’utilisation abusive des procédures dérogatoires dans l’exécution budgétaire et le non respect
des règles et procédures en matière des marchés publics (gré à gré, fractionnements, etc.) ;
 la faiblesse du contrôle du service fait et l’absence des contrôles portant sur l’efficience et
l’efficacité des opérations budgétaires ;
 la non connexion des DAAF à la chaîne des dépenses à partir de leurs ministères ;
 la non extension de la chaîne de dépenses et des applications comptables au niveau
déconcentré ;
 le manque de manuels de procédures de contrôle des dépenses pour les contrôleurs
financiers ;
 l’inexistence de manuels de procédures d’exécution des dépenses déconcentrées y compris
les établissements publiques administratifs;
 l’absence de textes réglementaires définissant les dépenses d’investissement exécutées en
délégation des crédits en provinces ;
 la non maîtrise des dépenses sur finex ;
 l’absence d’un cadre réglementaire pour la mise en œuvre de la déconcentration de la
fonction d’ordonnancement de la dépense ;
 le besoin de formation et d’équipements pour les agents chargés de l’exécution de la dépense
au niveau central et déconcentré ;
 l’absence de plans de passation des marchés au niveau des départements ministériels
Structures impliquées dans l’exécution de la dépense

La Direction Nationale du Contrôle Financier (DNCF) 


Attributions et organisation
228. Sous l’autorité du Ministre chargé des finances, la Direction Nationale du Contrôle Financier
est chargée de mettre en œuvre la politique du gouvernement en matière de contrôle financier de
la dépense publique afin d’améliorer la qualité. L’effectif en service à la Direction Nationale du
Contrôle Financier est de 128 cadres et agents dont 98 cadres de la hiérarchie A, 10 cadres de la
hiérarchie B, 6 cadres de la hiérarchie C et 14 contractuels.
Contraintes
229. La déconcentration de la fonction d’ordonnancement consacrée par la loi de finances a
conduit à la nomination en 2006 des contrôleurs financiers auprès des ministères prioritaires et en
2007 au niveau de l’ensemble des départements ministériels.
230. Cette déconcentration nécessite un renforcement des capacités de gestion des divisions des
affaires administratives et financières et des services de contrôle financier. A cet effet, les mesures
suivantes sont envisagées dans le plan d’actions à court et moyen termes de la DNCF :

51
 l’affectation des cadres auprès des contrôleurs financiers des départements pour renforcer le
contrôle du service fait. Les contrôleurs financiers près les ministères doivent, selon la taille
du département, avoir au moins trois (3) collaborateurs,
 la nomination des contrôleurs financiers au niveau des préfectures. L’Arrêté de 2004 a créé
un service de contrôle financier placé sous la responsabilité du DPEF avec rang de chef de
section. Compte tenu du positionnement du DPEF par rapport à la DNCF, il y a une nécessité
de nommer des contrôleurs financiers indépendants au niveau des préfectures,
 le pourvoi des postes vacants au niveau des services de contrôle financier régionaux,
préfectoraux et établissements publics administratifs (Universités et institutions
d’enseignement supérieurs, CHU, Hôpitaux régionaux),
 la dotation des services de crédits de fonctionnement et leur installation ;
 la poursuite des actions de formation ciblées des cadres et agents aux procédures et
techniques de contrôle ;
 l’actualisation du manuel de contrôle de la DNCF et l’élaboration d’un manuel pour le niveau
déconcentré et les établissements publics à caractère administratif ;
 la mise à jour du Décret D/98/035/PRG/SGG du 9 mars 1998 fixant les pièces justificatives
des dépenses ;
 la connexion progressive à la chaîne de dépenses les DAAF et contrôleurs financiers ;
 la signature du Décret portant tenu de la comptabilité matière et l’élaboration de son Arrêté
d’application ;
 l’acquisition d’un logiciel de suivi et de contrôle des matériels, équipements et
immobilisation de l’Etat
 l’élaboration semestrielle des bordereaux de prix moyens standard ;

La Direction Nationale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DNTCP)


231. Les attributions, l’organisation et le fonctionnement de la DNTCP sont fixés par l’arrêté
N°5790/MEF/CAB/2001 du 31 décembre 2001.
232. L’effectif en service à la Direction Nationale du Trésor et de la Comptabilité Publique est de
140 au plan central dont 83 de la hiérarchie A, 23 de la hiérarchie B, 9 de la hiérarchie C et 23
contractuels et 177 au niveau déconcentré dont 85 de la hiérarchie A, 69 de la hiérarchie B, 17 de
la hiérarchie C et 6 contractuels.
233. La DNTCP a entrepris depuis 2000 des réformes comptables et institutionnelles qui
s’inscrivent dans le cadre de l’assainissement des finances publiques et la modernisation de la
comptabilité publique. Ce sont notamment :
 la révision du règlement général sur la comptabilité publique en août 2000 ;
 la réorganisation de la Direction Nationale du Trésor et de la Comptabilité Publique en
décembre 2001
234. Les actions en cours portent sur :
 la révision du plan comptable de l’Etat dont le nouveau cadre a déjà fait l’objet de validation
interne et externe ;

52
 l’informatisation du système comptable de l’Etat par le lancement du Projet
d’Informatisation de la Comptabilité du Trésor (PICOT) avec l’appui de la coopération
française ;
 la création du compte courant unique du Trésor ;
 l’organisation d’une série de formation en comptabilité de l’Etat et sur le fonctionnement de
la DNTCP dans le but de vulgariser les acquis de la réforme et de renforcer les capacités des
comptables publics ;
235. En termes de perspectives à court terme, la DNTCP envisage de parachever les actions déjà
engagées :
 approbation par le Ministre chargé des finances du projet du plan comptable de l’Etat validé
par les comptables du réseau et d’autres experts de haut niveau ;
 extension du projet d’informatisation de la comptabilité du Trésor au niveau déconcentré ;
 suppression de la multiplicité des comptes de disponibilités pour un même poste comptable
et transformation des comptes de disponibilités ouverts aux noms des services,
établissements, projets publics et institutions républicaines en avoirs sur le Trésor publics ;
 possibilité de création de postes comptables auprès de certaines communautés rurales de
développement ;
 généralisation de la comptabilité en partie double au niveau des comptables de base.
236. En dépit de ces avancées, la DNTCP est confrontée à un certain nombre de difficultés parmi
les quelles :
 le problème de sécurité et de logistique pour le convoiement des fonds vers les postes
comptables déconcentrés ;
 les difficultés dans la transmission régulière des comptabilités des services déconcentrés du
trésor ainsi que celles des paieries à l’étranger ;
 l’état de délabrement avancé des locaux abritant les postes comptables aggravé par les
évènements de février 2007 ;
 le problème de connexion avec la BCRG pour permettre aux comptables d’accéder
directement aux comptes bancaires afin de surveiller les transactions effectuées sur les
comptes du trésor par les services de la BCRG,
 les problèmes de gestion du compte courant du trésor dus à la multitude des comptes
d’opérations dont les mouvements ne sont pas toujours ordonnés que par les comptables du
Trésor ;
 l’indisponibilité des informations sur les pertes nettes de changes résultants de la réévaluation
des comptes en devises étrangères ;
 l’existence des soldes débiteurs sur les comptes des comptables du Trésor constatés sur l’état
de regroupement des comptes du Trésor élaboré quotidiennement par la BCRG ;
 le manque d’information sur les contrats spéciaux qui sont directement déposés à la BCRG à
l’insu des services du Trésor ;
 la mise à jour tardive des données sur la page de garde du financement monétaire. Les
informations relatives aux engagements et aux créances de l’Etat sur le système bancaire
(engagements et créances de l’Etat sur les banques commerciales et la BCRG) ne ont pas
toujours mises à jour.
53
 l’absence dans la nomenclature des comptes des données concernant le patrimoine de l’Etat ;
 l’existence de nombreuses opérations de dépenses et recettes à régulariser ;
 la nécessité de mettre en place un système de motivation pour rendre plus efficace les
gestionnaires des fonds publics.

La Direction Nationale des Marchés Publics (DNMP)


Attributions et organisation
237. Sous l’autorité du Ministre de l’Economie et des Finances, la Direction Nationale des
Marchés Publics a pour mission l’élaboration et la mise en œuvre de la politique du
Gouvernement en matière de marchés publics.
238. Elle est chargée notamment de :
 préparer la codification et la réglementation des marchés publics et veiller à leur application ;
 assurer le suivi et le contrôle de la passation des marchés publics dans le cadre des
procédures prévues par le code des marchés publics et ses textes d’application ;
 assurer la présidence de la commission interministérielle d’ouverture des plis et de jugement
des offres et celle de la commission nationale des grands marchés publics ;
 participer aux opérations de réception des marchés publics ;
 faire le recensement économique des marchés passés par l’Etat et les collectivités, et évaluer
l’impact des marchés publics sur l’économie nationale ;
 proposer toutes mesures susceptibles d’améliorer le régime des marchés publics et des
procédures de leur exécution ;
239. Les services centraux de la Direction Nationale des Marchés Publics sont composés d’un
Service d’Appui et de Divisions Techniques (Division réglementation et marchés de prestations de
services, la Division marchés des travaux et la Division synthèse et marchés de fournitures).
240. Les services déconcentrés des marchés publics sont chargés d’assurer le contrôle de la
passation des marchés conformément aux seuils de compétence qui leur sont dévolus et de
participer à la réception des marchés de leur ressort.
241. L’efficacité de la dépense publique et la transparence lors des opérations d’achat public
passent par une meilleure responsabilisation des structures dans la gestion de leurs ressources, la
mise en place des procédures appropriées pouvant permettre une utilisation efficiente des
ressources allouées et le respect par les agents de l’administration de ces procédures.
242. Les procédures de passation des marchés publics sont définies d’une part par la Loi N°
L/97/016/AN du 3 juin 1997 portant Code des Marchés Publics (CMP) et les textes d’application
pour le budget de l’Etat et d’autre part par les conventions de financement des projets avec les
bailleurs de fonds qui interviennent dans les projets et programmes.
243. Les textes législatifs et règlementaires portent sur la définition des seuils, des circuits de
passation, des règles de passation, des commissions compétentes pour l’attribution des marchés, la
désignation des personnes responsables de la préparation, de la passation et du suivi de
l’exécution des marchés.
244. L’article 4 du Code des Marchés Publics (CMP) interdit strictement le fractionnement des
dépenses. Les modes de passation des marchés sont : la procédure d’appel d’offres (ouvert,
restreint ou avec concours) ou la négociation de gré à gré.

54
245. Les préoccupations essentielles soulevées par la Direction sont les suivantes:
 Insuffisance du personnel au niveau central et au niveau déconcentré. La direction n’est pas
représentée dans les ministères. Avec la perspective de remplacer la Direction par l’Agence
Nationale des Marché publics avec l’appui de la Banque Mondiale, il y aura davantage de
besoin de personnel pour les ministères et les services déconcentrés ;
 Exiguïté des locaux pour abriter tous les services de la direction et permettre au personnel de
travailler dans un environnement approprié ;
 Insuffisance du matériel informatique et vieillissement du parc existant. La direction n’est
pas connectée à la chaîne de dépenses du Ministère des Finances ;
 Difficulté d’édition du journal des marchés publics. Celui-ci ne paraît pas depuis 3 ans pour
manque de matériels et consommables. Les annonces se font dans les journaux privés ;
 Problème d’archivage de la documentation de la direction ;
 Besoin de formation des cadres et agents de la direction pour s’adapter à l’évolution des
techniques et procédures des marchés publics.
Réformes
246. Dans le cadre de l’amélioration de l’efficacité des dépenses publiques et de l’exécution de
projets de développement, le Gouvernement avec l’appui de la Banque Africaine de
Développement et le PNUD, ont procédé en 2002 à une revue analytique des procédures de
passation des marchés publics.
247. A l’issue de cet exercice, un plan d’action a été adopté et qui comporte trois grands
domaines : la lutte contre la corruption, le renforcement de la concurrence et de la transparence et
l’accroissement de l’efficacité et de la qualité
248. Pour la mise en œuvre de ce plan d’action, le Gouvernement a bénéficié d’une assistance de
la Banque mondiale sous forme d’un IDF pour un montant de 448.000 $US pour le financement
de quelques mesures prioritaires qui s’articulent autour de quatre piliers:
 L’adaptation du cadre législatif et réglementaire des marchés publics aux normes et
exigences requises ;
 Le recentrage du cadre institutionnel dans la dynamique de l’amélioration de la dépense
publique, de la déconcentration et de la décentralisation des marchés ;
 Le renforcement de la capacité des structures de gestion opérationnelle du secteur public et la
performance du secteur privé en matière d’exécution des marchés ;
 Le renforcement de la gouvernance et la transparence dans la passation et l’exécution des
marchés.
249. Les actions envisagées dans le court terme sont :
 la poursuite de la mise à jour de la réglementation et des procédures de passation des marchés
publics, la création de l’Agence de régulation et la formation des intervenants ;
 la finalisation du processus de la redéfinition de la structure décisionnelle : nomination du
personnel complémentaire des cellules de passation des marchés des régions, mise en place
des cellules préfectorales, déconcentration des marchés au niveau des ministères sectoriels et
formation des intervenants ;
 le lancement du processus de mise en place d’un système d’organisation des PME en corps
de métiers et d’association pour faciliter leur accès aux marchés publics ;
55
 le lancement du programme de formation des intervenants sur la réglementation des marchés
des collectivités locales ;
 la réduction du recours aux procédures dérogatoires de passation des marchés publics ;
 la relance du journal des marchés publics en tant qu’outil de transparence de la commande
publique ;
 la connexion de la DNMP à la chaîne de dépenses pour accélérer et qualifier le processus
d’exécution des marchés ;
 la lutte contre le fractionnement des dépenses en vue d’empêcher les départements
ministériels de passer des marchés par entente directe (gré à gré) pour échapper à la passation
des marchés.

C. Gestion des recettes et politiques fiscales


250. La mobilisation des recettes demeure l’une des préoccupations du Ministère de l’Economie,
des Finances et du Plan en vue de couvrir les charges toujours croissantes de l’Etat et de faire face
aux contraintes financières de la mise en œuvre de la stratégie de la réduction de la pauvreté.
251. La pression fiscale en Guinée est l’une des plus faibles de la sous région, laissant donc une
faible marge par l’Etat pour restaurer les équilibres budgétaires et financiers.
252. Si en ce qui concerne la DND, la taxation en vigueur est bonne (conforme à celle de
l’UEMOA), les mesures à envisager pour améliorer la mobilisation et la gestion des recettes
douanières doivent être orientées vers les possibilités d’élargissement des bases taxables et la
promotion de l’éthique en douane.
253. L’autre aspect important à prendre en compte pour l’amélioration des performances de la
Douane est la création d’un environnement de travail adéquat pour les cadres et agents par l’octroi
des moyens de travail et de lutte contre les fraudes et contrebandes. Il s’agit notamment des
ordinateurs, véhicules, motos, vedettes, moyens de communication.
254. S’agissant des recettes des impôts, il est important de souligner le niveau élevé de la fraude
fiscale due à la faiblesse des capacités de la DNI à détecter les manquements aux règles de
facturation, les opérations frauduleuses et les preuves de l’existence d’activités occultes. Aussi,
l’administration fiscale ne maîtrise pas totalement les entreprises privées qui dissimulent ou qui
minorent leurs résultats annuels.
255. Pour permettre à la DNI de relever ces défis, il est important que les efforts soient déployés
au niveau de l’élargissement de la gestion de la TVA, la mise en place d’un fichier national de
contribuables, la dotation de la Direction d’un logiciel de contrôle fiscal, l’amélioration du cadre
et des moyens de travail, la formation continue des agents, etc.
256. Pour le volet recettes non fiscales, leur évaluation et leur mobilisation demeurent faibles et
difficiles à cause notamment de l’insuffisance de la réglementation, la non maîtrise de la gestion
des valeurs inactives, l’utilisation abusive des recettes à la base.
257. Pour y remédier, les mesures à envisager peuvent être entre autres : l’évaluation du potentiel
des recettes, la réglementation et la mise à jour des textes, la suppression des avantages fiscaux
accordés aux entreprises, le suivi de la gestion des valeurs inactives, le respecte des procédures et
mécanismes de cession et de privatisation des biens de l’Etat.
258. Les Directions nationales des Impôts, des Douanes, Trésor et du service financier du cadastre
sont les principales régies de recettes pour le budget de l’Etat.

56
La Direction Nationale des Impôts
259. La Direction Nationale des Impôts (DNI) est chargée de la mise en œuvre de la politique du
gouvernement en matière de fiscalité intérieure. Pour accomplir ses missions, la DNI comprend
des Directions centrales et déconcentrées.
260. La Direction Nationale des Impôts (DNI) compte un effectif total de 938 travailleurs dont
495 de la hiérarchie A, 284 de la hiérarchie B, 150 de la hiérarchie C et 10 Contractuels
permanents
261. Les cadres et agents de la DNI ont bénéficié de diverses formations tant à l’intérieur qu’à
l’extérieur du pays. De 2005 à 2007, 403 Cadres et agents ont suivi des formations sur place et 51
autres dans divers Centres et écoles à l’extérieur du pays. En matière donc de formation, on peut
donc estimer que des efforts importants sont faits.
262. Depuis 1991 la DNI occupe deux immeubles pris en location par le Ministère de l’Economie
et des Finances. Le service des Grandes Entreprise et plusieurs divisions techniques sont logés à
l’immeuble Sonia (R+6) près du marché central de Kaloum. Ledit immeuble est dans les
conditions d’insalubrité indescriptibles et de surcroît, il est inondé chaque année pendant la saison
des pluies. Le nombre total de poste de travail se limite à 15 ordinateurs vieillissants contre un
besoin urgent de trente (30) ordinateurs, et les consommables font cruellement défaut.
263. La Direction générale des impôts a payé un lourd tribut lors de la grève générale du début de
l’année 2007. Quatorze (14) des services préfectoraux et communaux des impôts ont été saccagés,
dossiers et imprimés brûlés.
264. Les principales difficultés recensées par les responsables de la Direction sont notamment :
 L’inadaptation du cadre organique de la DNI ;
 Le vieillissement de la législation fiscale ;
 Le problème d’interconnexion entre la DNI et la Direction Nationale des Douanes pour la
gestion des NIF et la partage de certaines informations ;
 La situation catastrophique des locaux et des équipements de la Direction des Impôts.
 Le manque de moyens de déplacement pour les agents des impôts à Conakry et à l’intérieur
du pays rendant les missions de recensement et de recouvrement difficiles et risquées ;
265. Le Plan d’Action de la Direction Nationale des Impôts est structuré ainsi qu’il suit :
 Amélioration de l’organisation de la Direction Nationale des Impôts (signature du projet
d’arrêté portant création du service des Moyennes Entreprises et redéfinition des attributions
de la section suivi et programmation du contrôle fiscal) ;
 Maîtrise du tissu fiscal par l’élargissement de l’identifiant fiscal unique aux contribuables
recensés dans les Préfectures, le remplacement des numéros d’immatriculation fiscale (NIF)
communaux ou préfectoraux et la publication du répertoire national unique.
 Qualification des Cadres par la mise en place d’un programme de formation continue et la
poursuite de l’évaluation et de la sélection des personnels des structures centrales.
 Maîtrise du secteur informel en définissant des seuils de compétence de la Division des
Petites et Moyennes Entreprises et en introduisant le CGA (Centre de Gestion Agrée) en
République de Guinée.
 Amélioration de la gestion des différents impôts par l’introduction des indicateurs de gestion
adaptés dans les différentes Divisions Gestions et de Recouvrement, l’expérimentation des

57
techniques de management par objectif et de contrôle de gestion dans les différentes
structures, la mise en place d’un protocole de collaboration et d’échanges d’informations
entre la Direction Nationale des Impôts et la Direction Nationale des Douanes et
l’amélioration de la gestion de la CFU avec l’appui de l’Union Européenne et de PDU3 par le
rétablissement d’un fichier fiable des redevables de la fiscalité locale ;
La Direction Nationale des Douanes
266. La Direction Nationale des Douanes a pour mission, la mise en œuvre de la politique du
Gouvernement en matière de douane. Elle comprend un effectif de 1.386 cadres et agents (dont
911 agents dans la zone de Conakry et 475 agents à l’intérieur du pays). La Direction manque
cruellement de moyens d’intervention et ses locaux sont vétustes.
267. La base légale des activités de la Direction Nationale des Douanes est constituée par les
documents suivants : le code des Douanes, le code des Investissements, le code Minier et le Tarif
des Douanes. La mise en œuvre de ces documents légaux permet à l’Administration des Douanes
d’adapter sans cesse la politique douanière de la Guinée aux exigences de son développement
économique et social d’une part, à celle de la fiscalité en vigueur dans les pays de la sous région,
d’autre part. A ces documents légaux viennent s’ajouter d’autres textes législatifs et
réglementaires nationaux et communautaires, lui permettant d’accomplir sa mission et de
satisfaire les recommandations des bailleurs de fonds : la mobilisation accrue des recettes
douanières.

Direction du Service Financier du Cadastre, de la Conservation Foncière et de la Gestion


du Domaine de l’Etat
268. Le Service Financier du Cadastre, de la Conservation Foncière et de la Gestion du Domaine
de l’Etat a pour mission d’assurer l’effectivité du recouvrement des recettes provenant des
prestations du Cadastre, de la Conservation Foncière et de la Gestion du Domaine de l’Etat.
269. A ce titre, il est particulièrement chargé :
 de collecter au niveau des services techniques du Ministère de l’Urbanisme et de l’Habitat,
en vue de les traiter, toutes les données et informations relatives aux opérations :
 d’évaluation et d’expertise des biens immobiliers de l’Etat et des autres collectivités
publiques devant faire l’objet de cession à titre temporaire ou définitif ;
 de constitution et d’aliénation des biens immobiliers de l’Etat ;
 d’élaboration et de mise à jour du Tableau Général des Propriétés de l’Etat (TGPE) ;
 d’assurer le recouvrement de toutes les recettes visées à l’article 1er du décret portant
attributions de ce service ;
 de mettre en place et assurer le fonctionnement des cellules déconcentrées du service au
niveau des Communes de Conakry et des Préfectures.
270. Le Service Financier du Cadastre, de la Conservation Foncière et de la Gestion du Domaine
de l’Etat comprend un effectif de 50 cadres.
271. Le Service Financier du Cadastre, de la Conservation Foncière et de la Gestion du Domaine
de l’Etat en visage à court terme :
 l’élaboration d’un code du domaine de l’Etat qui traitera à la fois des aspects mobilier et
immobilier afin de mobiliser d’importantes ressources financières ;
 la signature d’un Arrêté conjoint Ministère des Finances/Ministère des Mines relatif à la
mobilisation des recettes provenant des substances de carrière ;
58
 la formation du personnel par des exercices de perfectionnement (stages et séminaires), de
voyages d’études ;
 le recensement et l’immatriculation du patrimoine foncier de l’Etat afin de constituer une
base de données et évaluer les opportunités d’accroissement des recettes générées par le
domaine immobilier de l’Etat.

D. Contrôle de la gestion des finances publiques


272. Le système de contrôle des finances publiques repose sur un dispositif de contrôle interne et
externe, exercé à priori et à posteriori par les organes ci-après : la Direction Nationale du Contrôle
Financier (DNCF), l’Inspection Générale des Finances (IGF), la Chambre des Comptes,
l’Inspection Générale d’Etat (IGE), la Commission Financière de l’Assemblée Nationale et
l’Agence Nationale de Lutte contre la Corruption (ANLC).
273. Un ministère en charge du contrôle économique, de l’éthique et de la transparence a été créé,
et qui englobe essentiellement l’IGE et l’ANLC. Ce ministère pourrait jouer un rôle important
dans la gestion et la transparence publique, si on lui donnait les moyens, et surtout si la volonté
politique existait de le laisser faire son travail, ce qui ne semble pas être le cas. En effet, face à la
toute puissance du Ministère de l’économie et des finances, qui dispose de ses propres organes de
contrôle (IGF et DNCF), ce ministère semble marginalisé sur nombres de points.
274. Le ministère veut focaliser son action sur le contrôle des entreprises publiques, car à ce jour,
il n’y a aucun contrôle sur les entreprises publiques en Guinée, les comptes des entreprises
publiques ne sont déposés nulle part. Le ministère estime également qu’il devrait être impliqué
dans le contrôle a priori, le rôle du Contrôle Financier se limitant à la certification du service fait.
Sous l’égide du ministère, un programme national de bonne gouvernance et de lutte contre la
corruption est en cours d’élaboration.
275. Le renforcement des capacités des structures constitue une composante importante de la
politique d’assainissement de la gestion des finances publiques, d’augmentation du niveau des
ressources, de maîtrise et de qualification des dépenses. Le Ministère en charge du contrôle, qui
est de facto le ministère de la « bonne gouvernance », devrait avoir des pouvoirs plus étendus, des
compétences plus larges, et des ressources financières plus importantes, afin de pouvoir mener à
bien sa mission.

L’Inspection Générale des Finances


276. L’Inspection Générale des Finances (IGF) est l’une des structures d’appui au cabinet du
Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan. L’IGF a mandat de vérifier les comptes de
toutes les entités publiques (niveau central et déconcentré), les entreprises et établissements
publics, les ordonnateurs de recettes et de dépenses publiques. En outre, elle participe aux études
et réflexions menées par le département en matière de gestion des finances publiques et assure un
rôle de conseil auprès du Ministre.
277. Pour accomplir ses missions, l’IGF est structurée en services d’appui, cellules de contrôle et
services déconcentrés de contrôle. Elle est dirigée par un Inspecteur Général assisté d’un adjoint et
comprend 65 inspecteurs au niveau central et 7 inspecteurs régionaux.
278. Les missions de l’IGF portent sur l’appréciation du fonctionnement des services, le contrôle
de la régularité des opérations de recettes et de dépenses et devraient être étendues au contrôle de
l’efficacité et de l’efficience des services publics.
279. L’IGF réalise ses missions sur la base d’un plan annuel de contrôle validé par le Ministre
chargé des Finances et couvrant toutes les entités publiques, programmes et projets

59
d’investissement publics. Elle opère également sur instruction du Ministre des finances, sur sa
propre initiative, ou sur demande d’un autre ministère.
280. En dépit de l’importance de ses responsabilités dans la gestion des ressources publiques,
l’IGF est confrontée à d’énormes difficultés. Ce sont entre autres :
 l’insuffisance des moyens mis à sa disposition (frais de mission, moyens de déplacement,
matériels de travail, etc.), d’où la faible exécution de son plan annuel de contrôle ;
 le manque de suites réservées aux rapports de vérification ;
 l’inexistence de manuels de procédures de contrôle ;
 le besoin de formation pour améliorer le professionnalisme des inspecteurs ;
 la faiblesse de coordination avec les autres services de contrôle du Ministère (Inspection des
services du Trésor, Inspection des services des Douanes, Inspection des Impôts) ;

L’Inspection Générale d’Etat (IGE)


281. Placée sous l’autorité du Ministre du Contrôle économique et financier, de l’éthique et de la
transparence, l’IGE est l’organe supérieur de contrôle de l’Etat. Ses missions, définies par l’Arrêté
7153/2004/MPCEF/SGG, sont larges et vont au-delà des aspects financiers et comptables et
couvrent tous les domaines liés à l’organisation, au fonctionnement, au respect de la législation et
de la réglementation administrative et financière, au respect des procédures, aux projets de
réformes de toutes les entités publiques. Elle contrôle également les projets et programmes
publics, les établissements et entreprises publics ainsi que les institutions judiciaires et militaires.
L’IGE compte 25 cadres dont 15 inspecteurs d’Etat et intervient sur la base d’un programme
annuel et des missions ponctuelles.
282. L’examen du fonctionnement des services de l’IGE révèle quelques insuffisances. Il s’agit
principalement :
 l’absence de suivi des rapports de contrôle et de suivi produits par l’IGF,
 l’absence de statuts pour les inspecteurs d’Etat ;
 le manque de synergie dû à la faiblesse de coordination entre l’IGE et les inspections
générales des ministères ;
 la faiblesse des moyens de travail (équipements de bureau, moyens de transport, indemnités
de motivation, etc.)
283. Cependant, il est à noter un début de redynamisation des activités de l’IGE avec les audits
des services publics organisés actuellement par le gouvernement dans le cadre de l’assainissement
des finances publiques. Cinq missions d’audits lui sont confiées.

La Chambre des Comptes de la Cour Suprême


284. Les attributions, l’organisation et le fonctionnement de la Chambre des comptes (CC) de la
Cour Suprême sont régis par la loi N°91/008 du 23 décembre 1991. A ce titre, elle assure le
contrôle à posteriori de l’exécution des lois de finances et des comptes de tous les organismes
bénéficiant du concours financier de l’Etat et produit une déclaration de conformité qui
accompagne les projets de lois de règlement soumis à l’Assemblée Nationale.
285. Cependant, dans la pratique la Chambre des comptes éprouve des difficultés pour remplir ses
missions. Il s’agit notamment :

60
 de la non signature des projets de Décrets relatifs au statut de ses magistrats et aux
attributions, organisation et fonctionnement de la Chambre des comptes ;
 de la faiblesse de ses effectifs (7 magistrats et 1 greffier);
 de sa dépendance de la Cour Suprême ;
 de l’insuffisance de ses moyens matériels (locaux, équipements de bureau) ;
 de la faiblesse des qualifications pour effectuer un contrôle de qualité, exhaustif et
indépendant.
286. Dans ces conditions, le fonctionnement de la Chambre des comptes n’est pas satisfaisant.
 En matière de certification des comptes administratifs et de gestion, le dernier projet de loi de
règlement examiné est celui de 2004 ;
 Aucun rapport annuel au Président de la République statuant en matière de comptabilité
publique n’a été publié depuis une quinzaine d’années ;
 Aucun contrôle sur les comptes des comptables secondaires n’a été réalisé ;
 Les rapports de la Chambre des comptes ne sont pas accessibles au public.

La Commission des Affaires économiques, financières et du Plan de l’Assemblée Nationale


287. En plus de sa mission d’examiner les projets de loi de finances initiale et rectificative, le
parlement exerce son contrôle de la dépense publique au travers du vote de la loi de règlement qui
constate le montant définitif des encaissements de recettes et de paiement de dépenses se
rapportant à une même année. Cette mission est exercée par la commission des Affaires
économiques et financières et du plan qui comprend 12 membres et 4 suppléants.
288. Dans l’exercice de ses fonctions, la Commission est confrontée à des contraintes liées
notamment à :
 L’insuffisance des ressources humaines et moyens matériels ;
 L’absence d’enquêtes parlementaires sur la gestion des finances publiques et la mise en
œuvre des politiques publiques ;
 Le besoin de toilettage des textes organiques, notamment celle relative a la loi de finances,
pour mieux contrôler l’exécutif ;
 Le besoin de renforcement des capacités des membres de la Commission, notamment par
l’instauration de d’assistants parlementaires en matière d’analyse budgétaire ;
289. La commission a déploré le fait que la Chambre des comptes ne faisait pas correctement son
travail, tant et si bien que certains projets de loi de règlements, approuvés par la Chambre des
comptes, étaient purement et simplement rejetés par le parlement tant la qualité et l’exactitude des
comptes laissaient a désirer.
290. Les membres de la commission ont également insisté sur la nécessité de mettre en place une
véritable administration parlementaire, qui appuierait les députés dans leur travail quotidien,
particulièrement pour ce qui concerne les affaires économiques.

Agence Nationale de Lutte contre la Corruption (ANLC)


291. L’Agence Nationale de lutte contre la Corruption (ANLC), placée sou l’autorité du Ministre
du Contrôle économique et financière, de la transparence et de l’éthique, a été créée le 13 juillet
2004.
61
292. Elle a pour principales missions :
 conduire l’élaboration d’un programme national de lutte contre la corruption et la bonne
gouvernance ;
 élaborer un programme de recherches sur les pratiques, les mécanismes et l’ampleur des
phénomènes de la corruption, des détournements des deniers publics et des abus de pouvoir
des agents du service public ;
 concevoir et mettre en œuvre, à partir des résultats des enquêtes, un programme de
vulgarisation du plan d’actions de lutte contre la corruption ;
 entreprendre des actions concrètes concertées et coordonnées avec l’ensemble des
composantes de la société pour prendre conscience des méfaits de la corruption et des
pratiques répréhensibles de la vie publique et de la nécessité de lutter contre ces fléaux ;
 publier les résultats des enquêtes, recherches, stratégies, programmes ainsi que les progrès
réalisés ;
 encourager le contrôle des administrations publiques et procéder à des investigations
ponctuelles.
293. Pour accomplir ses missions L’ANLC comprend les structures suivantes :
 un Comité de pilotage ;
 un Conseil de concertation ;
 un Secrétariat exécutif au niveau central ;
 quatre antennes régionales à Kankan, Kindia, Labé et N’Zérékoré ;
 dix neuf points focaux dans les départements ministériels ;
 un bureau de réception des plaintes des citoyens, usagers et fournisseurs en relation avec
l’administration ;
 une cellule de promotion des droits de l’homme et des droits humains (à mettre en place).
294. Les principales contraintes rencontrées par l’Agence dans l’exercice de ses activités sont :
 l’absence d’équipements et de moyens de communication pour la sensibilisation sur les
méfaits de la corruption ;
 l’insuffisance du personnel du Secrétariat permanent par rapport à ses activités (18 cadres et
agents) ;
 le manque de banque de données sur la corruption et les dossiers de plainte ;
 les effets négatifs des disfonctionnement du secteur judiciaire.
E. Evolutions du système de gestion des finances publiques
295. La gestion des dépenses publiques a connu des évolutions ces dernières années sur le double
plan réglementaire et méthodologique. Ce sont notamment :
 La mise en place d’une chaîne informatisée de la dépense au niveau central qui prend en
charge l’ensemble des opérations réalisées par les différents intervenant dans le circuit de la
dépense (administrateur de crédits, ordonnateurs, contrôleur, comptables du Trésor et
BCRG) ;
 L’instauration des mécanismes de régulation budgétaire fiables ;
62
 Le renforcement de la déconcentration budgétaire avec le transfert des compétences
financières de plus en plus étendues aux autorités chargées de la gestion directe des services
public au niveau des ministères, régions et collectivités ;
 La décentralisation des fonctions d’ordonnateur et de contrôleur afin d’améliorer le
fonctionnement des services à la base et renforcer la qualité de la dépense.
 La révision du règlement général sur la comptabilité publique ;
 La mise à jour du plan comptable de l’Etat ;
 Le démarrage du projet d’informatisation de la comptabilité du Trésor ;
 La formation continue du personnel à l’intention des cadres et agents des services centraux et
déconcentrés du Ministère des Finances.
296. En dépit de ces acquis, de nombreuses contraintes demeurent et peuvent être présentées ainsi
qu’il suit :
Dans le domaine réglementaire:
 Révision de la loi organique relative aux lois de finances pour répondre aux exigences des
CDMT et budgets programmes ;
 Révision de la nomenclature budgétaire pour la rendre conforme aux normes du Manuel de
statistiques des Finances Publiques 2001 du FMI ;
 Révision du règlement général sur la comptabilité publique ;
 Finalisation des travaux de révision du plan comptable de l’Etat ;
 Revue du cadre réglementaire des marchés publics ;
 Révision du Décret portant nomenclature des pièces justificatives des dépenses publiques ;
 Signature du projet de Décret relatif à l’organisation et à la tenue de la comptabilité matière
et l’élaboration de son arrêté d’application
Dans le domaine de la budgétisation
 Conception d’un modèle macroéconomique et des budgets économiques pour améliorer la
qualité des prévisions budgétaires ;
 L’opérationnalisation des CDMT au niveau central et sectoriel ;
 L’introduction progressive des budgets programme ;
 Développement d’une application informatique pour la préparation du budget de l’Etat
Dans le domaine de l’exécution
 Mise en application des dispositions relatives au transfert de la fonction d’ordonnateur et à la
déconcentration du contrôle financier ;
 Suivie de la traçabilité de la dépense dans son exécution en faveur des services
déconcentrés ;
 Connexion à la chaîne de dépenses des départements ministériels ;
 Informatisation de la comptabilité matière ;
 Mise à jour de la réglementation et des procédures des marchés publics ;
 Mise à jour de logiciel de suivi des marchés publics ;
63
 Connexion de la Direction Nationale des Marchés Publics à la chaîne de dépenses ;
 L’interconnexion du Trésor avec la BCRG ;
 Finalisation du projet d’informatisation de la comptabilité du Trésor avec le projet PICOT
297. L’amélioration de la qualité des dépenses publiques nécessitera également la mise en œuvre
d’un certain nombre de mesures parmi lesquelles :
Au titre de l’assainissement de la gestion des dépenses
 La consolidation des dettes de l’Etat et de ses démembrements ;
 Le rétablissement de l’unicité de trésorerie ;
 L’interdiction des débits d’office par la BCRG sur les comptes du Trésor ;
 Le plafonnement des dépenses prévues pour les missions à l’étranger ;
 Création d’un Comité des réformes des finances publiques ;
 Renforcement de la collaboration entre le Trésor public et la BCRG ;
 Le contrôle strict de la position du Trésor vis-à-vis de la Banque Centrale
Au titre du processus de déconcentration budgétaire :
 Formation des cadres et agents impliqués dans le processus budgétaire au niveau
déconcentré ;
 Vulgarisation des manuels de procédures d’exécution des dépenses
Au titre du renforcement du respect des procédures de gestion de la dépense publique :
 Suppression des dépenses extrabudgétaires ;
 Renforcement du cadre de passation des marchés publics ;
 L’interdiction des marchés de gré à gré ;
 Organisation des audits périodiques au sein des administrations économiques et financières.

64
V. GOUVERNANCE, PARTICIPATION ET CAPACITE A GERER LE
DEVELOPPEMENT
Au niveau de l’administration publique
298. Pour introduire plus de transparence dans l'utilisation des ressources publiques, les dirigeants
guinéens et les fonctionnaires du service public devront rendre compte de la qualité de leur
gestion de la chose publique. Ils doivent pour cela : (1) promouvoir la décentralisation, la
participation des bénéficiaires et la concurrence entre les secteurs public et privé, (2) mettre en
œuvre une stratégie de lutte contre la corruption qui repose sur la réduction des possibilités de se
procurer des rentes et sur l'amélioration des moyens de contrôle.
299. Il est également important que le pays soit doté d'un système judiciaire indépendant, capable
de promouvoir l'état de droit, défini comme un ensemble de règles reconnues être en vigueur et
l'existence de mécanismes pour les appliquer. Le système judiciaire doit être capable de jouer un
rôle crédible dans la résolution des conflits, de garantir une protection aux groupes
économiquement et politiquement faibles, et de faire assurer le respect du droit de propriété, des
contrats, etc. Il est nécessaire de mettre en place une approche globale en tenant compte des
règlements, des mécanismes de leur mise en place et la capacité institutionnelle. Le processus
devrait inclure la participation élargie et comprendre un système de contrôle pour évaluer la
qualité et l'impact des réformes légales sur base d'indicateurs spécifiques. Les médias, en tant
qu'institutions responsables de l'information envers le public, ont un rôle à jouer.
300. L'expérience des pays à forte croissance d'Asie de l'Est montre que la qualité de la
gouvernance est déterminante pour une croissance accélérée. Ces pays ont créé une fonction
publique technocratique, basée sur le mérite, avec de indemnités et des incitations de carrière liées
aux performances, et à l'abri de l'ingérence politique. Les technocrates ont réussi à formuler et à
mettre en œuvre des politiques économiques novatrices et cohérentes en faveur du développement
du secteur privé. La bureaucratie a réussi à passer du contrôle à la promotion de développement.
Le succès de ces pays peut aussi être attribué à l'émergence de groupes de pression, qui ont réussi
à contrecarrer le rôle prédominant de l'Etat.
301. La gestion des ressources publiques en Guinée est entravée par un ensemble de défaillances
institutionnelles qui englobent non seulement la corruption mais aussi le déficit de transparence, la
faible responsabilisation des acteurs, la participation insuffisante de la population et le manque
d’indépendance des organes de contrôle dans le processus d’élaboration et de mise en œuvre des
politiques économiques et sociales. Comme dans la quasi-totalité des pays africains, en Guinée les
principales Institutions de la République sont toujours liées au pouvoir en place, et incapables de
le contester.
302. En matière de gouvernance et de lutte contre la corruption, les indicateurs ne sont pas
favorables. Quelque soit l’institution (Banque Mondiale, Transparency International), la Guinée
est particulièrement mal classée en terme de gouvernance. L’ensemble des acteurs que la mission
a pu rencontrer : Syndicats, ONG, Patronats, fonctionnaires de l’Etat, etc., ont tous reconnu que la
corruption est endémique en Guinée et que son éradication une priorité absolue.
303. Les ressources publiques sont mal gérées. Ceci est particulièrement vrai pour la gestion
financière publique à tous les niveaux (Douanes, Trésor, impôts et marché publics). Ceci est
clairement mentionné par la Revue des Dépenses Publiques de la Banque mondiale (http://www-
wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/2004/06/22/
000160016_20040622104603/Rendered/PDF/273470GUI.pdf). Les problèmes sont
particulièrement aigus pour ce qui concerne le suivi des opérations financières.
65
304. 300. Le nouveau gouvernement semble déterminé a s’attaquer au problème général de la
mauvaise gestion publique, et a fait entreprendre des audits des services publics et des entreprises,
sous la supervision du Ministre en charge du Contrôle Economique et Financier, de la
transparence et de l’Ethique (voir le compte rendu donné en conseil des Ministres du 28 novembre
2007 : http://www.guineenews.org/articles/article.asp?num=20071129111633). Les audits
indiquèrent que la situation est calamiteuse a tous les niveaux : déficits financiers, liquidité
manquante, services non fournis ou travaux non achevés pour des paiements déjà faits, prêts non
recouvrés, abus de biens sociaux, gestion laxiste des ressources humaines et non respect des
procédures avec comme résultat, un encouragement a la fraude et au vol. Les rapports citent
nommément les personnes responsables dans chaque cas : chefs de département, chefs de cabinet,
comptables publics, ordonnateurs, administrateurs de crédits, gestionnaires de projets, etc.
Gouvernance locale
305. Dans beaucoup de pays, même si l’administration centrale est gangrenée par la corruption et
la mauvaise gestion, il existe des collectivités locales élues, transparentes, et qui peuvent
efficacement gérer des projets de développement au niveau local. Qui plus est, il a été démontré
que la décentralisation de l’aide a un impact plus important sur le développement humain, que
l’aide gérée par l’Etat central.
306. Selon une étude entreprise par une université italienne de Pise (Scuola Superiore Sant’Anna),
le niveau de décentralisation dans un pays a un important impact sur la mobilisation de l’aide au
développement, ainsi que sur l’accès aux services de base tels que l’eau et l’éducation. Le tableau
1 montre qu’en Afrique sub-saharienne, plus un pays est décentralisé, et plus ce pays peut
mobiliser l’aide au développement, plus aussi les populations dans ce pays ont accès à une eau
potable, et plus enfin les dépenses publiques d’éducation sont élevées. Le tableau 2, qui comprend
un échantillon de 119 pays dans le monde, fait ressortir que les pays qui ont choisi d’avoir une
forte décentralisation territoriale, bénéficient d’un Indice de Développement Humain plus élevé et
d’un plus bas niveau d’analphabétisme.
307. Les conclusions de cette étude sont frappantes. Elles font ressortir que la décentralisation a
une importance dans la réduction de la pauvreté et le niveau de développement humain, et que les
acteurs locaux devraient jouer un rôle de premier plan si nous voulons atteindre les OMD. De ce
fait, le problème de l’efficacité de l’aide ne se pose pas uniquement en termes de capacité de
l’administration centrale, mais il faut considérer aussi les capacités des collectivités locales.
308. En Guinée, le processus de décentralisation n’est qu’a ses débuts. Il est important alors de le
soutenir et d’améliorer les capacités des institutions décentralisées pour atteindre les OMD.

66
Tableau 1: Niveau de décentralisation 3 en comparaison au niveau d’APD reçu, à l’accès à
l’eau, et aux dépenses publiques d’éducation en Afrique sub-saharienne

APD reçue en moyenne en % de la population Dépenses


2002 (millions of dollars) ayant accès a l’eau publiques
potable d’éducation en %
du PIB (1999-
2001)

urbain Rural

Niveau élevé de
décentralisation 647.5 90% 60% 4.97%

Niveau moyen de 589.36 87% 52% n.a.


décentralisation
Niveau faible de 533.05 76% 44% 3.1%
décentralisation
Très faible niveau de
236 66% 46%
décentralisation 2.95%

Source: Scuola Superiore Sant’Anna

Tableau 2: Décentralisation politique et impact sur le développement humain

Indice du Taux
Développement d’analphabétisme
Humain

Pays sans élections 0.575 33.8

Elections nationales
0.644 24.5
uniquement

Elections au niveau
0.746 22.5
Provincial

Elections au niveau des


0.884 1.4
districts

Source: Scuola Superiore Sant’Anna

Participation
309. La gouvernance participative est l’une des nombreuses stratégies institutionnelles de
gouvernance du développement. La participation des citoyens est le résultat attendu ou la
conséquence logique des politiques de gouvernance participative. La participation est non

3
Le niveau de décentralisation s’entend au sens de la décentralisation fiscale, politique et administrative
67
seulement un objectif fondamental mais aussi une valeur en soi, et ce, d’autant que le droit de
participer à la prise de décisions dans la société a été reconnu par la communauté internationale
comme un droit fondamental de la personne humaine. La participation joue elle aussi un rôle
essentiel dans la mesure où elle peut contribuer à la réalisation d’autres objectifs fondamentaux.
En particulier, elle peut aider à renforcer la démocratie, à consolider le capital social, à accroître la
rentabilité, à faciliter la croissance soutenue et à promouvoir les politiques en faveur des pauvres,
ainsi que l’équité et la justice sociale.
310. Une « participation efficace » concourt à l’efficience et à la croissance économique, d’une
part, et à l’équité et à la justice sociale, d’autre part. Les efforts visant à assurer une participation
efficace ne portent pas toujours des fruits. Il convient de déterminer les conditions permettant une
participation efficace. De nombreux travaux de recherche sont actuellement consacrés à ce
domaine en matière de conception des institutions, de structures d’incitation et de mobilisation
sociale, par exemple.
311. Il ressort de certaines études que la démocratie peut permettre de réduire la précarité des
résultats économiques, et donc les incertitudes, d’améliorer l’affectation des ressources et de
permettre à la population de mieux planifier sa vie. La question qui reste posée est celle de savoir
quelles institutions et pratiques démocratiques favorisent mieux le développement.
312. On a constaté que la participation des pauvres aux élections peut avoir un effet positif sur
leurs revenus et ne retarde pas le développement économique. Les études qui se fondent sur des
évaluations subjectives des cadres institutionnels arrivent souvent à la conclusion que la sécurité
des droits de propriété, l’état de droit et un faible niveau de corruption, entre autres, favorisent le
développement. Cependant, il est très difficile de dissocier les effets des mécanismes
institutionnels observables, notamment le régime présidentiel par rapport au régime parlementaire,
les systèmes électoraux, le fédéralisme ou l’indépendance de la justice, des conditions historiques
qui ont présidé à leur création. Aussi, ces études arrivent-elles rarement à des conclusions sans
appel.
313. Dans la plupart des pays en développement, s’appuyer exclusivement sur l’administration
publique pour la prestation des services de base s’est généralement révélé une solution peu
satisfaisante. L’option de rechange consistant à compter entièrement sur le marché s’est également
révélée généralement inacceptable. Le marché n’a été ni efficace, en raison du caractère de « bien
public » que revêtent nombre de ces services, ni équitable, car on s’inquiète du fait que les besoins
des riches sont souvent privilégiés. La participation communautaire peut allier l’efficacité à
l’équité.
314. Il y a cependant des conditions préalables à une participation effective et efficace, notamment
l’institutionnalisation de la participation, les questions de représentativité, la neutralisation des
acteurs puissants etc. Comme cela a été déjà indiqué, la participation a des vertus évidentes, pour
des raisons à la fois intrinsèques et impérieuses. Cependant, elle peut également avoir des
conséquences imprévues. Dans certaines circonstances, la participation peut ne pas être efficace;
dans d’autres, elle peut ne pas être équitable tandis que dans d’autres encore il se peut qu’elle ne
soit ni l’une ni l’autre. Tout comme le marché et le gouvernement, la communauté peut aussi
connaître des échecs.
315. Plusieurs pays qui appliquent des méthodes de gouvernance participative dans différents
domaines offrent de bons exemples de participation citoyenne aux efforts visant à obliger les
autorités publiques à rendre des comptes. C’est ainsi qu’en Afrique du Sud, des groupes de
citoyens participent à présent activement à l’établissement du budget et à l’élaboration de la
politique budgétaire. Certains pays ont aussi adopté le système de « budgétisation populaire »,
c’est-à-dire la participation des citoyens à l’établissement du budget. D’autres pays associent
maintenant les organisations de la société civile à l’obligation pour les responsables de rendre des
68
comptes, notamment par des audits. Parmi les autres réussites, on peut citer : le « Citizen’s Report
Card System » en Inde (un système de suivi et d’obligation redditionnelle axé sur les citoyens mis
en place au niveau des collectivités locales; le programme pilote de vérification des comptes dans
la province d’Abra aux Philippines; et le système de demande d’audit ouvert à tous en Corée).
316. La participation à la prise de décisions n’a jusqu’à présent été envisagée que dans le cadre
d’une représentation directe assurée par voie électorale. En permettant d’élire des personnalités
publiques qui représentent et préconisent des politiques conformes à la façon dont les citoyens
envisagent leurs priorités et leurs besoins, les élections constituent la forme la plus largement
répandue de participation des citoyens à la prise de décisions. Toutefois, l’évolution du rôle joué
par les pouvoirs publics et les attentes grandissantes de la population sont en train de donner
naissance à un nouvel ordre dynamique qui vise à répondre aux besoins des citoyens. Il faudrait se
doter de mécanismes et d’institutions nouveaux et complémentaires qui, tant en dehors qu’à
l’appui du processus électoral, permettent à la population de participer à la prise de décisions.
317. Pour institutionnaliser la participation et la mobilisation de la population aux fins de
l’élaboration de politiques, il faut des structures ou mécanismes consultatifs novateurs. Au milieu
des années 80, l’Irlande a modernisé le Conseil économique et social national dont il est fait
mention plus haut. Ces nouvelles structures offrent un cadre qui permet aux différentes parties
prenantes de participer à la prise de décisions à l’échelle nationale et de contribuer en toute
connaissance de cause et de manière participative à l’élaboration de politiques. Parmi les
nouveaux processus ainsi institués, on citera celui dans le cadre duquel les organisations de la
société civile mènent leurs propres activités de mobilisation sociale et définissent la façon dont
elles voient les problèmes et leurs préoccupations. Ces activités auraient pour but d’inciter les
institutions gouvernementales à engager la concertation en vue d’élaborer des politiques en faveur
des pauvres.
318. Dans le domaine des services publics, de nouveaux instruments sont également nécessaires
pour consulter les gens en tant que « consommateurs », servir les bénéficiaires de services en tant
que « clients » et respecter les citoyens en tant qu’« entités auxquelles des comptes doivent être
rendus ». Le projet Village du Millénaire de l’ONU étudie les meilleurs moyens d’aider les plus
pauvres à réaliser les objectifs du Millénaire pour le développement au moyen de simples
réformes et d’un apport en matériaux de base. Certains villages sont en train d’incorporer, à titre
expérimental, des structures participatives à la conception et à la prestation de services.
319. En Guinée, le Conseil Economique et Social joue le rôle d’Assemblée Consultative, chargée
d’émettre des Avis et Recommandations sur les questions qui lui sont soumises par le Président de
la République ou par l’Assemblée Nationale. Il est supposé représenter de façon générale la
société civile. Mais outre le fait que le CES n’est pas compétent sur les lois de finance, ce qui
limite grandement son champ d’action, il ne serait pas non plus très représentatif selon les
organisations de la société civile ; serait très peu actif et enfin, il dispose de peu de moyens pour
son fonctionnement.
320. Ainsi, le CES n’a même pas de siège, et est présentement dans un immeuble en location avec
des arriérés de loyers de plusieurs mois. Le budget total annuel alloué par l’Etat au CES serait
d’environ 1,2 milliards de Francs Guinéens, soit, au cours actuel, moins de 250.000 dollars US.
Cette institution ne doit son salut qu’au travers des appuis divers qu’elle reçoit des bailleurs de
fonds, notamment le PNUD, la coopération française, etc. Pourtant, la société civile est très active
en Guinée et est le fer de lance de la contestation sociale et même politique. Cette société civile
mériterait certainement un meilleur cadre institutionnel et un soutien plus important dans son rôle
d’acteur incontournable du développement humain en Guinée.

69
VI. GRANDES LIGNES DES AXES D’INTERVENTION

321. A ce stade, nous n’avons pas encore l’ambition de proposer une véritable stratégie de
développement des capacités pour gérer le développement en Guinée, mais simplement de tracer
les grandes lignes du contour que pourrait prendre cette stratégie.
322. Tout d’abord, il est fondamental qu’il y ait une véritable volonté politique pour combattre la
corruption et cela à tous les niveaux. Sans une volonté d’éradiquer, ou à tous le moins, de réduire
fortement ce fléau, tous les autres efforts seront vains. L’exemple doit venir d’en haut, c’est-a-dire
que les plus hauts responsables du gouvernement sont ceux qui doivent donner l’exemple.
L’expérience de la corruption dans beaucoup de pays montre que la corruption est un phénomène
qui va généralement du sommet à la base. Si les plus hautes autorités sont corrompues, alors leurs
proches collaborateurs aussi prendrons l’exemple, et ainsi de suite, jusqu’au plus bas niveau de
l’administration.
323. La volonté politique se traduit également par la mise à la disposition des organes et structures
en charge des contrôles, de moyens financiers et humains, ainsi que de dispositions législatives et
règlementaires, leur permettant de faire leur travail de façon acceptable. Dans ce sens, le Ministère
en charge du contrôle économique et financier devrait recevoir une attention toute particulière.
324. Une autre attention devrait porter sur le soutien et l’amélioration du processus participatif et
de décentralisation. L’expérience a montré que dans les pays ou le processus démocratique
connaissaient beaucoup de ratés, la société civile s’est organisée pour peser sur les choix et la
gestion publique. En Guinée, on peut difficilement admettre que la démocratie fonctionne
normalement. La société civile peut alors pallier ce déficit démocratique. Mais cette société civile
elle-même a besoin d’être organisée, d’être institutionnalisée. Certains pensent que les Conseils
Economiques et Sociaux, si leur rôle, leur compétence, la façon dont les membres sont désignés,
et leurs moyens sont améliorés, pourraient jouer un rôle de premier plan de véritables
représentants de la société civile.
325. La décentralisation est aussi un processus important à soutenir. Comme nous l’avons montré
dans ce rapport, il semble y avoir une corrélation positive entre degré de décentralisation et niveau
de développement humain. Par définition, la décentralisation rapproche l’administré de son élu.
La décentralisation peut également pallier en partie les déficiences d’un Etat central. Mais il
faudra prendre garde aussi aux dérives de ce processus qui sont bien connues. Des expériences du
type « village du Millénaire » ou même « communes du Millénaire » sont des exemples qui
peuvent servir à la Guinée.
326. Mais le renforcement des capacités de l’administration centrale est incontournable. Il faut
une gestion du personnel de l’Etat digne de ce nom. En Guinée, il n’existe même pas une école
d’administration, comme cela est le cas dans la quasi-totalité des pays africains. Des moyens
importants devront être déployés pour soutenir le Ministère en charge de la fonction publique, qui
devrait commencer par se restructurer et s’assainir lui-même, avant de pouvoir soutenir les autres
départements, comme nous l’ont rappelé certains de nos interlocuteurs.
327. La gestion des finances publiques est calamiteuse. Il est inconcevable que les structures qui
mobilisent les ressources pour l’Etat (Impôt, Douanes, etc.) manquent de locaux décents, de
matériel et de fournitures, ainsi que de moyens de communication, etc. La finalisation de
l’informatisation du circuit de la dépense, et son extension est une priorité.
328. En matière d’information économique et sociale, l’appui pour l’élaboration d’une véritable
stratégie de développement statistique, ainsi que des structures en charge de la production et de la

70
dissémination des statistiques est fondamentale. La poursuite de l’amélioration des outils de
prévisions macroéconomiques, ainsi que de la production de tableaux de bords et autres outils de
pilotage de l’économie sont également importants.
329. La réorganisation et la rationalisation des structures impliquées dans la gestion de
l’assistance extérieure est de première importance. Il faut certainement réduire le nombre
d’intervenants, et la réorganisation en cours du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan
semble aller dans le bon sens. Mais il n’y a pas que le Ministère des finances qui soit impliqué, et
il faudra une reforme globale, au niveau du gouvernement, avec des mécanismes de coordination.
330. Enfin, au titre des actions urgentes à mener, il faut développer les moyens de
communication et de télécommunication ; améliorer l’exploitation industrielle et artisanale des
ressources minières ; former les jeunes diplômés à l’autopromotion ; former les associations et les
élus locaux à l’esprit d’entreprise et de partenariat ; renforcer les capacités institutionnelles des
acteurs de la décentralisation et des services déconcentrés ; intensifier la lutte contre la corruption
et l’impunité ; assurer la sécurisation des citoyens et de leurs biens  et des ressources publiques;
moderniser l’administration publique par le recours aux NTIC.
331. Pour la valorisation des ressources humaines, il faudra accorder une attention particulière aux
cadres (toutes hiérarchies confondues) en activités dans les structures déconcentrées (formation,
missions diverses, meilleure écoute, utilisation plus rationnelle des compétences, implication
effective dans les réflexions stratégiques, mais aussi sanctions éventuelles…). Ce sont les
« hommes de terrain », leur rôle dans la réussite de la décentralisation, dans les expériences de
« village du millénaire », mais aussi dans le fonctionnement efficace de l’administration centrale
est crucial. Mais ils ont souvent le sentiment, à tord ou à raison, que leur affectation à l’intérieur
du pays est une « sanction négative ». Ce qui a un impact désastreux sur la motivation et donc le
rendement, voire la bonne gouvernance.
332. L’amélioration du fonctionnement de la Direction des marchés publics et, surtout, le
rétablissement de l’autorité de ses démembrements dans les régions devront être au cœur de la
lutte contre la corruption et l’amélioration de la gestion des ressources publiques.
333. Il faudra permettre à l’autorité monétaire nationale de jouer pleinement son rôle dans la
gestion de la monnaie et du change, créer et renforcer la synergie entre la BCRG et le MEF dans
la gestion macroéconomique.

71
VII. DOMAINES D’INTERVENTION DES PARTENIARES AU
DEVELOPPEMENT

Projets et programmes en cours


La mission a essayé de répertorier les projets en cours d’exécution et portant sur le renforcement des
capacités dans le domaine de la gestion économique et financière. Cette liste n’est pas exhaustive,
mais donne une indication sur les principales actions en cours, ce qui devrait permettre de créer des
synergies dans les interventions futures.

1. Projet d’appui au renforcement des capacités de gestion de la dette et des


investissements publics et des organes de contrôle (PADIPOC)

 Structure de tutelle du projet : Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan (MEFP).


 Montant du financement : 2,5 millions d’UC, don du Fonds africain de développement
(FAD)

 Date signature de la convention de financement : septembre 2006

 Durée du projet : 36 mois

 Objectifs du projet

Objectif global du projet : améliorer la gestion des ressources publiques et promouvoir la bonne
gouvernance afin de mieux lutter contre la pauvreté.

Objectifs spécifiques : (i) renforcer, rationaliser et accroître l’efficacité de la gestion des ressources
publiques à travers la Direction nationale de la Dette et des Investissements Publics (DNDIP) ; et (ii)
améliorer le contrôle a posteriori de la gestion des ressources publiques à travers le contrôle exercé
par l’Inspection Générale des Finances (IGF), la Chambre des Comptes (CC) et la Commission des
Affaires Economiques et Financières de l’Assemblée nationale (CAEF) ; ainsi que la lutte contre la
corruption à travers l’appui à l’Agence Nationale de Lutte contre la Corruption et de moralisation
des activités économiques et financières (ANLC).

 Composantes du projet

Composante 1 : Renforcement de la gestion de la dette et des investissements publics


Composante 2 : Renforcement de la transparence
Composante 3 : Gestion et suivi du projet

2. Programme d’Appui Institutionnel à la Gouvernance (PAIG)

C’est dans le cadre de la nouvelle dynamique créée suite aux événements de janvier et février 2007,
qui a accentué l’urgence d’appuyer une politique de bonne gouvernance dans le pays que la
Commission européenne a inscrit son Programme d’appui institutionnel à la gouvernance (PAIG).

 Structure de tutelle du projet : Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan (MEFP).

 Montant du financement : 6 millions d’euros, IXème FED de la Commission européenne

72
 Date d’entrée en vigueur de la convention de financement 30 octobre 2007

 Durée du programme : 4 ans

 Objectifs du projet

Objectif global du PAIG : contribuer à consolider un Etat de droit plus efficace, transparent et
responsable.

Objectifs spécifiques :

- le redressement de la gestion des finances publiques ;


- les mesures urgentes de redressement dans le secteur de la justice ;
- l’appui à l’élaboration d’un Programme national de bonne gouvernance ainsi que d’un
projet d’un projet d’appui à la gouvernance en Guinée dans le cadre du 10ème FED.

 Composantes du programme 

Composante 1 : Amélioration de la gestion des fiances publiques


Composante 2 : Renforcement du système judiciaire
Composante 3 : Elaboration d’un Programme national de bonne gouvernance

3. Projet « Appui aux administrations économiques et financières »

 Structure de tutelle du projet : Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan (MEFP).

 Montant du financement : 1 128 500 euros, financé sur le Fonds de solidarité prioritaire du


ministère des Affaires étrangères de la République française

 Date de signature de la convention de financement : 30 mars 2003

 Durée du projet : 3 ans

 Objectifs du projet

Objectif principal du projet : amélioration de la gestion des finances publiques dans le cadre de la
mise en œuvre des stratégies de lutte contre la pauvreté issues des CSLP par :

- un accompagnement de la modernisation des services ;


- l’amélioration de la qualification des agents des administrations économiques et
financières ;
- le renforcement des performances des directions chargées du recouvrement des
recettes (DNI, DND) ;
- l’accompagnement du processus de déconcentration budgétaire ;
- le perfectionnement des instruments d’information comptables et statistiques.

Objectifs spécifiques  :

- consolider la fonction de formation professionnelle et la développer à l’intérieur du


pays ;
73
- apporter un appui au contrôle des dépenses ;
- apporter un appui à l’amélioration des recettes.

 Composantes du projet

Composante  1 : Consolidation de la fonction de formation et développement de celle-ci à


l’intérieur du pays.
Composante2 : Renforcement des performances des administrations économiques et
financières.
Composante 3 : Management du projet

4. Projet de Renforcement de la Capacité Institutionnelle de Gestion des Dépenses


Publiques

 Structure de tutelle du projet : Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan (MEFP).

 Montant du financement : 499 140 dollars EU. Subvention Banque mondiale

 Date de signature de la convention de financement :

 Durée du projet : 4 mois

 Objectifs du projet

Objectif principal de la subvention : appuyer les directions du Ministère de


l’Economie, des Finances et du Plan (MEFP) qui ont en charge la préparation,
l’exécution et le contrôle du budget afin de renforcer leurs capacités de gestion
des dépenses publiques.

Objectifs spécifiques  :

- l’amélioration des services offerts ;


- le renforcement du lien entre le processus d’élaboration du budget et la Stratégie de
réduction de la pauvreté (SRP) du pays.

 Composantes du projet

Composante1 : Réviser la nomenclature budgétaire afin d’obtenir des classifications cohérentes,


simples à l’analyse et conformes aux normes internationales.
Composante2 : Préparation budgétaire. Elaboration de manuels de procédures dans un cadre de
moyen terme.
Composante3 : Exécution budgétaire. Révision des textes réglementaires relatifs à l’exécution
des dépenses en prenant en compte la déconcentration budgétaire.
Composante4 : Amélioration du contrôle budgétaire. Révision des documents de support relatifs
au contrôle des dépenses publiques, formation, acquisition de matériel
informatique.
Composante 5 : Incorporation des données conjoncturelles et de l’analyse prévisionnelle dans la
planification budgétaire. Collecte de données annuelles, semi-annuelles et
trimestrielles, élaboration de modèles économiques et de budgets économiques,
formation de base en économétrie.
74
5. Projet d‘Appui à la Stratégie de Réduction de la Pauvreté (ASRP)

 Structure de tutelle du projet : Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan (MEFP).

 Financement de la Coopération Allemande GTZ

 Objectifs du projet : assister les décideurs et experts guinéens dans l’élaborer des concepts,
des méthodes et des instruments appropriés pour la mise en œuvre de la stratégie de réduction de la
pauvreté (SRP).

 Objectifs spécifiques :

- renforcement des capacités des cadres et dirigeants dans le processus de la SRP au


niveau national, régional et sectoriel par la formation et le conseil à travers
l'initiation de nouvelles procédures et de nouveaux instruments d’analyse et de
prévision économiques ainsi que d’un système de suivi évaluation ;
- appui des organisations de la société civile dans le cadre de leur dialogue avec les
- structures étatiques dans la mise en œuvre de la SRP.

 Composantes du projet

Composante 1 : Appui à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la SRP au niveau national et régional.
Composante 2 : Appui à l'élaboration et à la gestion d'un système de suivi-évaluation.
Composante 3 : Développement des capacités des cadres et dirigeants de la SRP.
Composante 4 : Facilitation de la participation des populations et information du public.
Composante 5  : Appui à la réhabilitation d'entreprises.

6. Projet d’appui au processus électoral 2007 de Guinée 

 Financement : Union européenne et PNUD.

 Date de signature : 12 mars 2007.

 Montant du financement : 7.120.000 euros dont


- CE : 6.720.000 euros ;
- PNUD 400.000 euro
CEDEAO : 500.000 USD (février 2008).

Objectifs du projet

La première phase du projet vise à appuyer le gouvernement pour la modernisation de son processus de
révision des listes électorales avec l'objectif de délivrer des cartes d'électeurs personnalisées avec photo et
empreintes digitales infalsifiables. Le PNUD, à travers son organe IAPSO, procédera à l'acquisition du
matériel nécessaire à l'enregistrement des électeurs et la révision des listes.

La seconde phase est envisagée comme soutien au déroulement des élections dans le cadre d’un appui direct à
la CENI de 2 millions d’euros. Cette phase comportera également un projet d’appui de 1 million d’euros à
l’Assemblée Nationale qui aura deux volets i) formation du personnel d’administration et ii) acquisition de
matériel.

75
7. Programme Conjoint SNU en Guinée Forestière : Relance des dynamique Locales de
Développement Economique et Social en Guinée Forestière (REDYLO-GF)

 Durée : 2007 – 2011


 Budget total : 80 millions USD
 SNU 2007 : 6.092.321 dollars US
 SNU 2008 – 2011 : 73.907.679 dollars US

 Composantes du projet :

Composante 1 : Sécurité alimentaire

Composante 2 : Appui contre le VIH SIDA

Composante 3 : Accès aux services sociaux de base

Composante 4 : Gouvernance

8. Projet d’Appui à la Modernisation de l’Administration Publique

 Durée du projet : 3ans (Janvier 2008 – Août 2010)

 Objectif global du projet : Amélioration du Système d’Informatisation de l’Administration


Guinéenne

 Budget estimatif Trust Fund (en USD) : 1.130.000

- Ressources à mobiliser : 250.000 USD (PNUD)

 Partenaire de réalisation :

- Institution de tutelle signature : Cabinet du Primature Ministre


- Partenaire d’exécution : Système d’Information de l’Administration Guinéenne (SIAG)

 Autres Partenaires :

Nationaux : Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan, Ministère de l’Emploi et de la reforme


Administrative, Ministère du Contrôle Economique et Financier, de l’Ethique et de la Transparence,
Ministère de la Communication et de la Nouvelles Technologiques de l’Information, Ministère de
l’Intérieur et de la Sécurité, Secrétariat Général du Gouvernement, secteur Privé, Collectivités.

Internationaux : Banque Mondiale, USAID, Union Européenne, BAD, Coopération Française

 Composante du Programme: Appui à l’amélioration du système d’information de l’Administration


Guinéenne

Objectifs du projet

Le projet permet, par la bonne utilisation de cet outil, de concilier les impératifs de traitement de
l’information, de communication entre les différents intervenants pour rendre l’information utile et
disponible. Il s’agit donc de : 1) faire un état de l’environnement à informatiser et concevoir une stratégie et
des mécanismes nécessaires à l’amélioration de la productivité de l’administration ; 2) élaborer un Schéma
76
directeur national d’information destiné à centraliser et à sécuriser les informations en vue d’une exploitation
cohérente : 3) développer des outils pédagogiques adaptés et organiser des formations de formateurs, de
spécialistes et des utilisateurs ; 4) renforcer les activités des réseaux ouvert d’échange et de partage de
l’information ; 5) faciliter l’accès des Communications Rurales de Développement et des communes urbaines
aux centres d’information et de communication de l’administration.

9. Projet d’Appui à la Riposte nationale dans la Lutte contre le VIH/SIDA et la Promotion du


Genre en République de Guinée

 Durée du Projet : 18 mois (2008 – 2009)

 Budget estimatif 20O7 (en USD) : 600.000

Ressources allouées :
- Ressources ordinaires PNUD : 525.000 USD

 Partenaire de réalisation :

- Institution tutelle  : Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération,


- Partenaires d’exécution : Ministère des Affaires Sociales, Secrétariat exécutif du CNLS

 Autres partenaires :

- Internationaux : FNUAP, ONUSIDA, UNICEF, OMS, PAM, UNIFEM, SURF-WCA


- Nationaux : Areeba, COCO-COLA, INTERCEL, ORANGE, réseau des PVVIH, Minist7re des
Sports, de la Jeunesse et de la Culture, Ministère de la Communication, Direction de la Santé
Scolaire, Direction nationale de la Condition Féminine, ONG et Associations, chambre des
Mines, BHP Billington, Rio Tito, Alcan SIMFER.

 Composantes du Programme : Limitation de la propagation du VIH/SIDA et réduction de son


impact social et économique ; Promotion du Genre

10. Appui à la Lutte contre la Pauvreté et à la Gestion stratégique du Développement


pour ’atteinte des OMD (ALP/GDO)

Bailleur de fonds : PNUD


Durée : 2007 – 2011
Budget : 3.100.000 USD dont 645500 en 2007
Composantes  : Lutte contre la Pauvreté et Progrès vers la réalisation des OMD

Objectif global  : renforcer les capacités productives et les opportunités d’accès à l’emploi et au revenu
notamment pour les populations rurales, les jeunes et les femmes, la sécurité alimentaire des populations
vulnérables, spécialement les femmes et les enfants, est améliorée

Résultats :

1. Les politiques économiques et sociales sont réformées et une planification stratégique est appliquée
pour l’atteinte des OMD
2. Les capacités productives et les revenus sont augmentés, notamment pour les populations rurales, les
femmes et les jeunes dans les régions pauvres ou sinistrées de concentration du SNU

Produits :

77
1.1 Les politiques sectorielles dans les domaines de la protection sociale, du genre, du développement
rural, de l’industrie et des mines revues en accord avec le DSRP révisé et les OMD
1.2 La société civile est mieux organisée et dotée de ressources humaines et financières pour influencer la
prise en compte des préoccupations des pauvres et groupes vulnérables dans les politiques et
programmes de développement, notamment dans les principaux secteurs porteurs de croissance
1.3 Le plaidoyer pour la prise en compte du DHD dans les politiques et stratégies de développement est
assuré, notamment à travers l’élaboration de Rapports Nationaux sur le Développement Humain
(RNDH)
1.4 Le système de suivi évaluation de la SRP est opérationnel au niveau central et régional et les données
sur la pauvreté sont régulièrement actualisées
1.5 Les informations sur l’emploi régulièrement collectées et diffusées, notamment sur le chômage et
l’emploi des jeunes

Plan d’action de la Politique nationale de promotion de l’emploi mis en œuvre pour le développement
des compétences techniques et la création davantage d’opportunités d’emplois et de revenus,
notamment pour les jeunes et les femmes en milieu rural et urbain
La stratégie nationale de micro finance élaborée et mise en oeuvre

Partenaire de réalisation :
 Institution de tutelle signataire : Ministère de l’Économie, des Finances et du Plan
 Structure de réalisation : Secrétariat Permanent chargé de la Stratégie de Réduction de la Pauvreté

Autres partenaires :

Nationaux : Ministère de l’Emploi, de la Fonction Publique et de la Réforme de l’Administration; Primature;


Ministère du Commerce et de l’Industrie; Ministère de l’Agriculture, Ministère des Sports, de la Jeunesse et
de la Culture; Ministère des Affaires Sociales, de la Promotion Féminine et de l’Enfance (MASPFE); Banque
Centrale de la République de Guinée (BCRG); Institutions de microfinance (IMF); ONGs et structures de
coordination des Organisations de la Société Civile
Internationaux : FENU, OIT, PAM, ONUDI, FAO, PREF (Programme Régional Plateforme)

11. GIN 00057457 - Appui à l’amélioration de la gouvernance démocratique et au renforcement des


capacités humaines et institutionnelles

Bailleur de fonds : PNUD

Budget estimatif : 13 436 000 USD, 2007-2011


750.000 USD, 2008

Composantes : Processus de décentralisation consolidé


Transparence et renforcement des capacités de l’administration
Accès renforcé des groupes vulnérables à la justice
Protection et promotion des droits humains, paix et médias, processus électoral
amélioré et respect des règles du jeu démocratique

Partenaires de réalisation : Ministère de l’Intérieur et de la Sécurité


Direction Nationale de la Décentralisation

Partenaires internationaux : SNU, ONUDC, FENU, OHCHR, USAID, BAD, Plan Guinée

Autres partenaires : MEFP, MJDH, MC/NTIC, MASPFE, MJS, Organisations de la société civile,
Collectivités locales.

12. Programme de Développement Local en Guinée II


78
Bailleurs de fonds : FENU/PNUD; SNU, SAG, SEMAFO, Plan Guinée
Tutelle : Ministère de la Sécurité et de l’Administration du Territoire

Budget  : 7,335 000 USD dont


PNUD  : 2000 000 USD
FENU  : 1500 000 USD
Autres : 2875 000 USD
Gvt : 360 000 USD
Population de 880 000 habitants : 600 000 USD

Durée : 2007-2012
Zones d’intervention : Guinée Forestière et Haute Guinée

Objectifs : 1. améliorer durablement et de manière équitable les modes et moyens d’existence des
populations de la Guinée Forestière et de la Haute Guinée
2. assurer l’adoption des pratiques de bonne gouvernance pour le développement local par les
collectivités territoriales et les autres acteurs de la Guinée Forestière et de la Haute Guinée.

13. Facilité pour la Réduction de la Pauvreté et la Croissance 2008- 2010

Approuvé par le CA du FMI le 21 décembre 2007


Montant : 75, 2 millions USD
Complément d’assistance intérimaire au titre de l’IPPTE : 7, 6 millions USD
Taux de croissance économique prévu : 5% en 2008
Taux d’inflation passant de 15% en 2007 à 10% en 2008

79
ANNEXES

80
MISSION D’EVALUATION DES CAPACITES POUR L’ATTEINTE DES OMD
LISTE DES PERSONES RENCONTREES À CONAKRY ET EN REGION

N° STRUCTURES NOM ET PRENOMS FONCTIONS ADRESSES

1 Mme M’Baranga Gasarabwe Coordonnateur Résident du Système des 30 46 88 87


Nations Unies mbaranga.garabwe@undp.org
64 23 35 53
2 PNUD M. Nicolas Kazadi Conseiller Economique
nicolas.kazadi@undp.org
60 21 18 24
3 M. Mamadou Bobo Sow Economiste National
mamadou.sow@undp.org
4 M. Facely II Mara Chargé de la communication 60 59 21 86
facelydeux.mara@undp.org
60 25 75 93
5 M. Daouda Camara Coordonnateur a.i
64 57 88 90
60 25 42 41
6 Mme Bah Aïssatou Diallo Assistante Technique
60 20 67 34
diallo_aissatoubah@yahoo.fr
Staff Projet
60 34 16 64
12 M. Mamadi Karamo Kaba Gestionnaire Comptable
GIN 00051430 64 45 34 60
mamadykaba2003@yahoo.fr
OMD/PNUD
60 55 68 62
14 Mme Magna Camara Assistante Administrative
64 45 42 61
camaramagna10@yahoo.fr
60 27 16 97
15 M. Abdoulaye Barry Consultant national OMD
abarrygold1@yahoo.fr
60 20 20 58
16 M. Joachim Lama Consultant national OMD
joachim.lama@yahoo.fr
60 25 20 31
17 Ministère de l’Economies, M. Karamokoba Camara Secrétaire Général du MEF
mamesadiosow@yahoo.fr
des Finances et du Plan
18 (MEFP) M. Alpha Ousmane Diallo Conseiller Ministère de l’Economie et des 60 21 93 63
Finances aousmanediallo@yahoo.fr
‘Cabinet’

30 41 35 90 / 60 20 44 44
19 Conseiller Technique à la Formation
M. Jacques Burnouf
Assistance Technique
20 Française M. Serge Vera Conseiller Technique auprès des Douanes 64 59 82 08

MEFP
M. René Foncillas
21 Conseiller Technique Dépenses publiques 64 90 81 82

22 Dr. Nagnouma Faro Directrice Nationale 60 25 21 74

23 Direction M. Mamadou Saliou Diallo Direction Nationale Adjoint 60 69 85 23

24 Nationale de M. Emmanuel Sossouadouno Chef Division Conjoncture 60 29 42 08


l’Economie
25 Elhadj Ibrahima Diallo Chef Division Prévision 60 33 93 05

26 M. Abdoulaye Touré Directeur National 60 22 10 44


termesse@yahoo.fr
Direction Nationale du Plan
27 M. Alouise Condé Directeur National Adjoint 60 57 96 02

Direction Nation du M. Ousmane Bah


28 Directeur National 60 43 28 90 / 64 26 86 36
Contrôle Financier
ousbahgn@yahoo.fr

29 Directeur National Adjoint 60 26 46 71 / 64 39 48 73


M. Sâa Joseph Kadouno kasajose@yahoo.fr

M. Diarraké Condé
30 Chef de la Division Comptabilité -Etudes 60 28 61 72 / 64 50 31 19
cdiarrake@yahoo.fr

81
31 Chef de la Division Achats de biens et 60 20 03 03
M. Saïdou Kaloga services
kalogasaidou@yahoo.fr

32 Chef de la Division Dette et Investissement 60 26 04 65 / 64 30 24 34


M. Tatakain Camara
ctatakan@yahoo.fr

33 Hadja Adama Kouyaté Chef de la Division Personnel 64 40 91 87

34 Chef de la Division Coordination 62 22 85 72


M. Mamadou Kann Diallo Réglementation
entadbv@yahoo.fr

35 Division Service fait 60 72 86 16 / 64 22 56 86


M. Mamadou Aliou Baldé,

39 Chef de la Section Informatique 60 52 26 55 / 62 04 00 00


M. Mohamed Kader Traoré
togbakader@yahoo.fr

40 60 21 05 77
Mme Aboukalil Mado Thiam Directrice Nationale
mado-adka@yahoo.fr

41 Directeur National Adjoint 60 22 91 82


Direction Nationale du M. Ahmadou Sylla
amadoupw@yahoo.fr
Trésor et de la
Comptabilité Publique
42 Agent Comptable Central du Trésor 60 21 20 64 / 64 21 20 64
M. Boubakar Barry
barryboubacar@yahoo.fr

43 Chef de la Division Réglementation 64 24 44 22 / 60 27 16 61


M. Koli Mara
kolymara@yahoo.fr

44 60 21 42 57 / 64 29 45 05
M. Fodé Oussou Diané Directeur National Adjoint

45 Direction Nationale des 60 25 46 00 / 64 37 41 81


Marchés Publics Mme Fatoumata Bangoura Chef de la Division Réglementation
fatoukaro1@yahoo.fr

46 Coordinateur du projet de réforme des 60 29 32 22 / 64 35 98 73


M. Alpha Kabiné Keita
marchés publics alphakourallo1956@yahoo.fr

47 64 21 11 44
Elhadj Ibrahima Baldé Directeur National Adjoint baldeibrahima@yahoo.fr

48 60 21 52 88 / 64 26 47 58
M. Amadou Oury Bah, Inspecteur Général des Services Fiscaux
Direction Nationale des
Impôts
49 64 40 79 05 / 62 25 25 25
Chef de la Division Recouvrement et
M. Moustapha Diallo, tomous60@yahoo.fr
Comptabilité

50 M. Youssouf Camara, Chef de service des Grandes Entreprises 60 27 80 90 / 64 25 14 89


youssouf2camara@yahoo.fr

51 M. Mohamed Kindy Bah Chef Service Patrimoine Logistique 60 33 36 77 / 64 26 39 34

52 64 26 27 47 / 60 39 85 75
Chef de la Division Petite et Moyenne
M. Cécé Zogbélémou zogcece@yahoo.fr
Entreprises

53 60 26 08 35
M. Bakary Kaba Division Contrôle Fiscal

M. Sékou Camara
54 Chef de la Division Réglementation et 64 26 45 02
Contentieux

82
55 64 46 76 50
M. Mamadou Alpha Diallo Chef de Service Personnel et Formation
alphadiallo66@yahoo.fr

56 60 26 20 23
Elhadj Alpha Sacko Chef Bureau Immatricule Fiscal
boukasakola@yahoo.fr

57 Inspecteur Général des Services des 60 21 10 69


M. Boubacar Diallo
Douanes
Direction Nationale des
58 Chef du Service Logistique, Personnel et 60 29 87 17
Douanes M. Sitapha Kondé
Formation

59 M. Moussa Camara Division Informatique et Statistique 64 21 08 03

60 M. Mohamed Diaré, 60 29 19 86
Directeur National Adjoint
Direction Nationale du
Budget
61 M. Souleymane Cissé Chef de la Division Solde 60 21 32 46

62 M. Aboubacar Conté Directeur National Adjoint 60 25 58 70

63 Elhadj Sékou Conté Division Quaternaire 64 35 94 20


Direction Nationale de la
Dette et des Investissements
Publics
64 M. Tamba Sylla 60 34 62 15
Division Programmation

65 Elhadj Bano Diallo Division Tertiaire 60 26 72 62 / 64 24 32 82

66 M. Oumar Diallo Directeur National 60 21 33 12


Direction Nationale de la
67 Mme Marie Douala mou Directrice Nationale Adjointe 60 34 61 79 / 60 21 63 89
Statistique
68 M. Chaikou Oumar Baldé Chef Division Statistique Générale 60 57 51 82

69 Mme Baldé Hadja Directrice Nationale 60 29 53 70 / 64 23 83 87


Fatoumata Diop baldefatoudiop@yahoo.fr

70 Direction Nationale de la M. Sylla Kamba Chef Division Programmation 60 34 62 15 / 64 40 09 33


Programmation et des
71 Investissements Publics M. Lansana Condé Division du primaire 60 57 96 14
(DNPIP)
72 M.Sombili Diallo Division du secondaire 60 55 13 27 / 64 83 32 85

73 M. Alpha Amadou Bah Division du tertiaire 60 34 62 02

74 M. Ibrahima Sory Sangaré Président du Secrétariat permanent du 60 21 03 81


DSRP

75 Secrétariat Permanent du M. Ibrahime Cissé Chargé de communication 60 33 65 95


DSRP
76 M. Boiro Chargé des finances 60 54 45 35
isboiro@yahoo.fr

77 M. Ousmane Baldé Directeur 60 54 30 12


Direction Nationale des
ousbalde2002@yahoo.fr
Nouvelles Technologies

78 M. Saïdou Diallo Ministre 60 21 22 92

M. du Contrôle M. Sy Savané Chef de Cabinet 60 25 77 25


Economique, Ethique et
Transparence
80 M. Mohamed Lamine Camara Secrétaire Général 60 21 56 10

81 M. Gabriel Traoré Point focal , Economiste 60 63 14 84

83
Banque Centrale de la
M. Cheik Sylla Directeur de la politique monétaire et des 64 52 25
82 République de Guinée
changes
(BCRG)

83 M. Billy Nankouma Doumbouya Secrétaire Général 60 23 32 30 / 60 29 05 01 /


30 45 37 04
Ministre. de l’Emploi, de la
Fonction Publique et de la
84 Mme Baldé Aïssatou Daff Conseiller Fonction Publique 60 54 41 26 / 62 29 56 04
Réforme de
l’Administration daffaissatou@yahoo.fr

85 M. Maxime Yombouno Directeur Reforme de l’administration 30 41 27 75 / 60 59 77 24

86 Dr Yamori Condé Directeur National 60 58 05 28

87 Dr Sheick Souleymane Diaby Chef Section Coopération 60 59 85 96

88 M. Aly Badra Condé Chef Section planification 60 30 28 29

89 M. Mamadou Landho Barry Assistant Comptable du Programme 60 57 27 30


Direction Nationale de la d’Appui aux Communautés Villageoises
Décentralisation (PACV)

90 M. Djibril Diallo Chef de Section Organisation des 60 29 38 06


collectivités locales

91 Mme Fofana Neu Bourou Diallo Directrice Nationale Administrative de la 63 40 54 91


Décentralisation

93 M. Abdoulaye Kaba Chef de Section Assistant à la gestion 64 75 00 72 / 60 55 27 58


Financière

94 M. Ousmane Camara Chef Section Fiscalité et Recette 64 39 59 37

95 M. Souleymane Satan Samoura Chef Section Contrôle de Légalité et Affaire 60 45 74 82


Juridique

96 Mission Director USAID/Guinea & Sierra 64 31 11 23


M. Clifford H. Brown Leone 60 21 08 06
cbrown@usaid.gov

97 Dr Mariame Ciré Bah Chargée du programme Santé de la 60 40 73 14


Reproduction mbah@usaid.gou

Dr Souleynatou Traoré Conseiller Sida 64 33 73 80


98
sotraore@usaid.gou

99 USAID Mme Elizabette Kilbour Conseillère en Santé


Ekbour@usaid.gou

100 64 45 84 14
Mme Anna Diallo Spécialiste de Démocratie et Gouvernance andiallo@usaid.gou

101 Analyste financier 63 40 41 00


M. Ibrahima Diakité
idiakite@usaid.gou
64 45 30 11
102
M. Alpha Souleymane Diallo Directeur Adjoint des programmes aldiallo@usaid.gov

103 M. Marc Dubernet Directeur


Agence Française de 64 39 59 62
Développement
104 (AFD) M. Abdoulaye Diallo Economiste 64 58 43 31

105 Service de Coopération et M. Salvatore Papamardo Chef SCAC 30 47 10 00


d’Action Culturelle
(SCAC)

Banque
106 M. Engelke Wilfres Economiste 60 21 92 89
Mondiale
84
110 M. Mamadi Coulibaly Economiste 64 64 14 54
mkoulibaly@worldbank.org
64 28 63 37 / 60 21 54 66
111 M. Alvin Hilaire Représentant Résident Guinée/Sierra Leone ahilaire@imf.org
FMI
60 33 09 21 / 64 29 53 22
112 M. Mamadou Diouldé Barry Economiste, FMI
mbarry@imf.org
Union
113 Européenne M. José PUIG Vara, Conseiller Economique, Chargé d’Affaires
a.i.

Banque Islamique pour le 60 21 59 51


114 M. Alpha Ibrahima BAH Représentant Résident
Développement arbah@mindspring.com
(BID)
115 M. Michel Kamano Président 60 26 27 27
Conseil Economique et
Social
116 M. Gérard Coker Coordonnateur Programme Gouvernance 60 26 27 27

117 Jeune Chambre M. Apha Amadou Soumaré Membre Exécutif 60 54 31 81


Internationale
(JCI) www.jci.cc/Guinée
Association des
118 Elhadj Mamadou Aliou Bah Secrétaire Général du Secteur Informel 60 21 23 36 / 64 30 39 21
Commerçants Guinéens du
Secteur Informel
(ACGSI)
119 M. Bangaly Camara Inspection Générale du Travail 64 34 18 68

120 Office National de M. Youssouf Kaba Direction Nationale de l’Emploi et de 64 29 28 33


Formation et de Réglementation du Travail
Perfectionnement
Professionnels
121 M. Albert Dramou Directeur Général Adjoint 30 41 28 13
(ONFPP)

122 M. Joseph Pièrre Touré Superviseur 60 62 68 13

123 Assemblée Nationale M. Yasine Barry Chef de la Commission Economique et 60 25 26 15 / 30 45 51 15


Finance et du Plan
yacinekbarry@yahoo.fr

124 Centre National de M. Jean Paul Lama Chargé des Ressources Humaines de 60 65 66 30
Perfectionnement en Direction du Centre
Gestion (CNPG)

Secrétariat National de
125 M. Amadou Oury Baldé Secrétaire Exécutif 60 25 28 47
Renforcements des
Capacités
(SENAREC)
126 63 40 22 00
M. Youssouf Diallo Président
youssouf@biasy.net

127 60 25 68 98 / 62 66 17 35 /
M. Abdoulaye Dima Dabo Secrétaire Général du Patronat
Conseil National du 64 42 89 92
Patronat Youssouf Diallo
cnpatron@sotelgui.net.gn

128 M. Mamadi Kaba Conseiller chargé des questions


30 43 36 74
économiques et de développement

Confédération Nationale
129 Hadja Kadiatou Sow Secrétaire Générale Fédération du textile et 60 29 53 13
des Travailleurs de Guinée
(CNTG) de l’artisanat

Union Syndicale des


130 Dr Ibrahima Fofana Secrétaire Général 60 59 73 37 / 64 20 84 50
Travailleurs de Guinée

85
fofi1952@yahoo.fr

ustg1993@yahoo.fr
(USTG)
131 M. Thierno Sow Secrétaire administratif Bureau Exécutif 64 51 35 30

132 M. Louis M’Bemba Soumah Secrétaire Général Syndicat Libre des 60 20 27 08


Enseignants et chercheurs de Guinée

Conseil National des


133 M.  Aziz Diop Secrétaire Exécutif 60 54 00 57
Organisation de la Société
Civile
(CNOSC)
134 M. Mamadou Sylla Président du Patronat 60 21 31 41 / 64 33 00 00

135 El Hadj Soulémane Cissé Vice Président 64 53 40 37


Conseil National du
136 Patronat Mamadou Sylla El Hadj Gallé Hann Conseiller 60 29 82 01

64 31 59 60 / 60 33 17 15
137 M. Ansoumane Savané Secrétaire Général asavane@netcourrier.com

cnpgn@yahoo.fr

138 Mme Nanfadima Magassouba Présidente 60 28 11 89

nanfadimah@yahoo.fr

139 Trésorière Adjointe Comité de Gestion du 60 52 45 26


Coalition Nationale de Mme Binta Nabé
CONAG-DCF
Guinée pour le Droits et la
140 Citoyenneté de femmes
Mme Barry Idiatou Bella Diallo Secrétaire Comptable 60 27 74 67
(CONAG-DCF)

141 M. Sékou Bérété Secrétaire Permanant 60 43 15 66

142 Mme Diakagbé Kaba Réseau Economie Solidaire 60 36 50 00

143 Secrétaire Général Chargé des Structures 64 84 00 73


M. Alpha Oumar Diallo
Décentralisées

144 Secrétaire Général chargé des Affaires 64 38 24 35


M. Laye Doré
Administratives

145 M. Sadio Diallo Chef Section Budget 62 27 34 46

146 64 83 57 23
M. Mamoudou Gros Keïta Préfet de Boké

REGION
147 DE Chef Section du Service des Affaires 60 27 34 46
M. Mohamed Camara
BOKE Administratives et Financières

148 M. Soulemane Desiré Diallo Chargé des Ressources Humaines 60 33 72 34

149 M. Sékou Decazi Camara Directeur Micro-réalisations 64 40 12 90

150 Chef de Cellule du Service des Régional 60 61 63 36


d’Appui et de Coordination des
M. Farissa Bangoura Coopératives et ONGs
(SERACCO)

151 60 32 71 31
Chef Département des Ressources
M. Kandet Ibrahima Soumah
Humaines

152 Chef Service des Régional d’Appui et de 60 27 33 59


M. Miller Max Bangoura
Coordination des Coopératives et ONGs

86
(SERACCO)

153 M. Djibril Camara


Directeur Préfectoral Développement / 64 61 04 07
Environnement

154 M. Ibrahima Barry Maire Commune de Boké 60 28 02 89 / 30 31 01 25

155 M. Koulamba Camara Chef de Service Production Agricole 64 61 04 07

156 M. Cécé Loua


Maire 60 21 19 61 / 64 36 17 67

157 M. Pé Mamady Barry 1ier Maire Adjoint 60 58 84 91 / 64 45 85 89

158 M. Charles Louty Kyoghomou Secrétaire Général de la Commune 60 58 86 01

159 Mme Marie Clair Lamah Conseillère Communale 63 92 05 19

160 M. Pépé Bonimy Conseiller Communale 64 46 46 93

161 M. Fassou Lamah Receveur Communal 60 35 52 41

162 M. Ansoumane Balia Camara Directeur Préfectoral Plan 60 36 57 39

163 Mme Bangoura Djénabou


REGION Directrice des Ressources Humaines 60 58 83 73
Doumbouya
DE
164 N’ZEREKORE Chef Section Budget de la Direction 60 29 21 66 / 64 37 60 90
M. Mamadou Saliou Diallo
Préfectorale Economie Finance et Plan

165 Directeur Régional Plan / Coordonnateur


M. Yacouba Bangoura
Programme Conjoint Guinée Forestière

166 Coordonnateur Programme Conjoint Guinée 64 41 02 65


M. Gédeon
Forestière

167 Secrétaire Général chargé des Affaires 60 58 89 84 / 62 29 51 25


M. Amara Kaba
Administrative

168 M. Alpha Ousmane Diallo Directeur du Cabinet 60 58 85 44 / 64 44 95 84

169 Chef Service des Régional d’Appui et de 64 79 20 84


Coordination des Coopératives et ONGs
M. Kemoko Camara
(SERACCO)

170 M. Smith Sandy Inspecteur Régional Finance

171 60 30 58 48 / 60 44 71 66 /
M. Koikoi Koulouba Théoro Directeur Régional Marché Publique
62 32 14 00

172 Mme Lama Directrice Régionale Adjointe

87
Répertoire des documents collectés durant la mission
I. Ministère de l’Economie et des Finances
1. Textes Législatifs et réglementaires
Loi organique N° 91/007 du 23/12/1991 relative aux Lois de finances Décembre 1991

Loi N° 93/021/CTRN/SGG du 6 mai 1993 portant cadre institutionnel Mai 1993


des établissements publics à caractère administratif
Loi N° L/97/016/AN du 3 juin 1997 portant Code des Marchés Publics Juin 1997
Ordonnance N° 010/PRG/90 du 6 mars 1990 portant régime fiscal et Mars 1990
financier de la ville et des communes de Conakry
Décret N° D/93/100/PRG/SGG/89 du 6 mai 1993 fixant les règles Mai 1993
d’organisation et de fonctionnement des établissements publics
administratifs

Décret N° D/97/062/PRG/SGG du 5 mai 1997 portant attributions et Mai 1997


organisation du Ministère de l’Economie et des Finances

Décret N° D/97/178/PRG/SGG du 13 août 1997 modifiant le Décret N° Août 1997


D/82/PRG/SGG/88 du 10 mars 1988 instituant les DAAF au sein des
départements ministériels

Décret N° D/97/256/PRG/SGG du 3 novembre 1997 fixant les Novembre 1997


modalités d’application de la loi portant Code des Marchés Publics de
la République de Guinée
Décret N° D/2000/0061/PRG/SGG du 9 août 2000 portant révision du Août 2000
règlement général sur la comptabilité publique

Arrêté N° A/98/5548/MEF/SGG du 22 juillet 1998 définissant les Juillet 1998


tâches des structures chargées de l’exécution des dépenses publiques

Arrêté N° A/2003/2722/MEF/SGG du 20 mai 2003 modifiant et Mai 2003


remplaçant l’Arrêté A/2002/1970/MEF/SGG du 15 mai 2002 portant
dispositions particulières relatives à la passation des marchés publics
par les services déconcentrés de l’Etat dans les régions, les préfectures
et leurs établissements publics respectifs
Arrêté N° A/2001/5790/MEF/CAB du 31 décembre 2001 portant Décembre 2001
attributions et organisation de la Direction Nationale du Trésor et de la
Comptabilité Publique
Arrêté N° A/2004/145/MEF/SGG du 30 janvier 2004 portant Janvier 2004
attributions et organisation de la Direction Nationale du Contrôle
Financier
Arrêté N° A/2004/146/MEF/SGG du 30 janvier 2004 portant Janvier 2004
attributions et organisation des services du contrôle financier local près
des ministres ordonnateurs délégués
88
Arrêté N° A/2004/147/MEF/SGG du 30 janvier 2004 portant Janvier 2004
attributions et organisation du service du contrôle financier local de la
Direction Préfectorale de l’Economie et des Finances
Arrêté N° A/2004/148/MEF/SGG du 30 janvier 2004 portant Janvier 2004
attributions et organisation des services du contrôle financier local de
la ville et des communes de Conakry
Arrêté N° A/2004/149/MEF/SGG du 30 janvier 2004 portant Janvier 2004
attributions et organisation des services de contrôle financier des
établissements publics à caractère administratif

Arrêté N° A/2004/664MEF/SGG du 19 mars 2004 modifiant l’Arrêté Mars 2004


N° A/8856/MEF/SGG du 22 octobre 1997 portant attributions et
organisation de la Direction Nationale du Budget
Lettre Circulaire N° LC/01/321/MEF/CAB du 8 mai 2001 relative à la Mai 2001
déconcentration budgétaire et à la gestion des crédits délégués
Lettre Circulaire N° LC/01/363/MEF/CAB du 31 mars 2001 relative Mars 2001
aux règles et procédures d’exécution des dépenses publiques
Lettre Circulaire LC /2004/007/MEF/CAB du 5 janvier 2004 relative à Janvier 2004
la constatation et au contrôle du service fait
Instruction N° I/2001/486/MEF/CAB du 4 juillet 2001 modifiant les Juillet 2001
procédures de recouvrement des recettes budgétaires au niveau
préfectoral
Instruction N° I/2002/199/MEF/CAB du 4 février 2002 relative aux Février 2002
sanctions applicables en cas de violation de la réglementation des
marchés publics
Instruction N° I/2003/3373/MEF/CAB du 17 octobre 2003 relatives Octobre 2003
aux modalités de comptabilisation et de centralisation des engagements
de dépenses exécutées sur délégation de crédits
Manuel des procédures de contrôle des dépenses du budget de l’Etat, 2005
services centraux
2. Etudes, Rapports, Notes
Rapport Synthèse Evaluation de la stratégie de réduction de la pauvreté Juin 2006
(2002-2005)
Rapports évaluation fudiciaire Banque Mondiale
Revue des dépenses publiques (RDP 2) N° 27347-Gui Décembre 2003
Revue d’évaluation de la gestion des finances publiques

Rapport PEFA sur la mesure de la performance de la gestion des Novembre 2006


finances publiques en Guinée
Rapport Assistance technique Afritac Ouest Août 2005

89
Réformes budgétaires, comptables et du système de gestion
informatisée de la dépense.
Rapport conjoint FMI/Afritac Ouest (Dominique Bouley) Août 2007
Rapport d’Etude Analytique du cadre institutionnel et réorganisation Mai 2006
du PACV2
Note sur l’état d’avancement de la mise en œuvre du plan d’action Avril 2007
suite à la revue analytique des procédures de passation des marchés
publics (CPAR)

Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP2) Août 2007


Stratégie Régionale de Réduction de la Pauvreté de Boké Décembre 2006
Stratégie Régionale de Réduction de la Pauvreté de N’Zérékoré Décembre 2006

Journal de l’Economie Guinéenne, Guinée 50 ans d’attentes Septembre 2008


3. Documents de politique économique Octobre 2007

Communications Ministres de Finances et Plan à l’Assemblée


Nationale (LF 2006, LFR 2006, LF 2007, PLF 2008)
Communication Gouverneur BCRG à l’Assemblée Nationale PLF
2008
Réponses BCRG au questionnaire de l’Assemblée Nationale PLF 2008 Octobre 2007
Rapport Economique et Financier Septembre 2007
Plan d’actions du MEFP, séminaire gouvernemental Bel air du 24 au Mai 2007
27 mai 2007 (document de synthèse)
4. Documents de projet
Document PADIPOC
Document Projet d’appui à l’efficacité de l’aide
Document d’appui à la modernisation de l’administration publique
Faisons Ensemble
5. Publications et Périodiques
Tableaux de bord mensuels de l’économie guinéenne
Notes de conjoncture de l’économie guinéenne
Tableaux de bord des finances publiques et TOFE sur plusieurs années

Rapports économique et social des dernières années

II. Ministère de la Fonction Publique de l’Administration et de la


Réforme

90
Loi L/2001/028/AN Adoptant et promulguant la loi portant statut 31 décembre 2001
général des Fonctionnaires
Loi L/2001/029/AN Adoptant et promulguant la loi portant principes 31 décembre 2001
fondamentaux de création d’organisation et de contrôle des structures
des services publics
Décret D/2002/108/PRG/SGG portant disposition générale en matière 19 décembre 2002
de recrutement des fonctionnaires
La fiche des tranches d’âges des effectifs de la Fonction Publique par
sexe
Statistiques des effectifs de la Fonction Publique Octobre 2007
III. Coalition Nationale de Guinée pour le Droits et la Citoyenneté des
Femmes (CONAG – DCF)
Code d’éthique
Manuel de normes et procédures de gestion administrative et financière Novembre 2004
Rapport final sur l’Etudes des moyens d’existence intermédiaire dans Février 2007
les zones minières de Guinée
Rapport de la deuxième Assemblée Générale ordinaire de la CONAG- 19 novembre 2007
DCF
Document de présentation de la CONAG-DCF Mai 2004
Plan stratégie de la CONAG-DCF Novembre 2002
Rapport annuel de la CONAG-DCT (mars 2004-avril 2005) Avril 2005
Rapport annuel CONAG-DCT (mars 2005-février 2006) Mars 2006
Tableau récapitulatif du rapport financier de la CONAG-DCF
Tableau récapitulatif des Subvention reçues de Développement et Paix Juin 2005 – février 2006
IV. CNTG – USTG
Procès verbal de négociation suite à la grève générale de l’Inter central 27 janvier 2007
CNTG-USTG élargie à l’ONSLG et l’UDTG déclenchée le 10 janvier
2007
Protocole d’accord de négociation entre le Gouvernement, le Patronat 03 MARS 2006
et l’Inter Central CNTG-USTG

V. Office National de Formation et de perfectionnement


Professionnels (ONFPP)
Programme de formation /perfectionnement 2005
VI. Région Administrative de Boké
Document d’information sur le Bilan des deux (2) exercices Octobre 2007
91
2006- 2007
Situation Ressources Humaines
Situation mensuelle des dépenses du budget national (personnel) 31 décembre 2006
arrêtée au 31 décembre 2006
Situation mensuelle des dépenses du budget national (matériel) arrêtée 31 décembre 2006
au 31 décembre 2006
Situation des recettes budget national Exercice 2006 4 octobre 2007
Situation des recettes du budget national Exercice 2007 du 1 er janvier 4 octobre 2007
au 31 décembre 2007
Situation mensuelle des dépenses du budget préfectoral arrêtée au 31 31 décembre 2006
décembre 2006
Situation dépenses du budget national Personnel arrêtée au 30
novembre 2007
VII Région Administrative de N’Zérékoré
Projet de Budget Préfectoral de Développement de N’Zérékoré 13 Août 2007
Exercice 2007
Janvier 2008
Compte Administratif de la Commune de N’Zérékoré, Exercice 2007
Janvier 2008
Situation Ressources Humaines, Préfecture de N’Zérécoré
Direction régionale du Plan : Présentation et Planning d’Activités Août – Décembre 2007
Canevas de l’Evaluation des Actions au niveau des Collectivités
Décentralisées
Information sur le Bureau de l’Etat Civil Janvier 2008
Répertoire des ONG Nationales évoluant dans la Région
Administrative de N’Zérékoré
Université pour le Développement Communautaire de Guinée
N’Zérékoré (UDECOM)
Rapport sur les destructions des infrastructures administratives de la
Guinée Forestière, Union Européenne
Rapport de réalisation du Service Préfectoral de Développement (SPD) Mai 2007
et Elaboration du Plan de développement communautaire de la
Commune Urbaine de N’Zérécoré, 2007-2011 – Plan Guinée/INADER
Bilan du Conseil Communal de N’Zérécoré, 10 novembre 2000 – 31
décembre 2004
Rapport de mission sur le renforcement des capacités de la Guinée Septembre 2007
Forestière, Aloise Condé, Directeur National Adjoint du Plan

92
Rapports de mission Région Administrative de Boké

Rapports de mission Région Administrative de N’Zérécoré

93

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