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Les tableaux de bord de gestion commerciale

Les tableaux de bord de gestion commerciale sont un outil essentiel du contrôle de l'activité
des vendeurs, de l'analyse de leurs résultats et de la prévision des ventes.

Ils assistent le manager dans son travail avec son équipe et dans ses rapports avec sa direction.
Il fait partie intégrante de la motivation des commerciaux sachant que le principal outil de
motivation des commerciaux est : le contrôle et le suivi de leur activité.

1.Sujet des tableaux

Nous verrons 4 types d'activité :

1. Prospection téléphonique
2. Prospection terrain
3. Visite de portefeuille
4. Performance commerciale

2.Déclinaison des tableaux

Un tableau de bord peut être décliné en plusieurs versions :

journalière

hebdomadaire
mensuelle
trimestrielle

annuelle
par
vendeur par
équipe
4

Il existe 3 types de tableaux, quelquefois combinés les uns dans les autres :

Matrice de recueil des résultats

Tableau de présentation des résultats et ratios

Courbe ou schémas d'illustration

Leur disposition est surtout au format paysage, avec les totaux en bas de colonne.

Ses outils existent sous plusieurs formes :

 papier
 tableau EXCEL ou autre
 logiciel spécifique à la gestion commerciale (QUICK BUSINESS)
Tableaux de bord Prospection téléphonique

TB Journalier

La prospection téléphonique peut être réalisée par 4 types d'acteurs :

les commerciaux eux-mêmes


l'assistant(e) commercial(e)
une téléactrice dédiée
un cabinet extérieur.

Dans le cas de l'utilisation d'un cabinet extérieur,


le suivi et le contrôle de l'activité n'incombe pas, en principe,
au manager de l'entreprise donneuse d'ordre.

Quand elle est pratiquée par le vendeur lui-même,


elle ne constitue pas son activité principale (environ 2 heures par semaine).
Elle ne nécessite pas un suivi et un contrôle serré.

Quand elle est pratiquée par l'assistante commerciale ou une téléactrice dédiée,
le contrôle et la suivie sont indispensables.

Le suivi journalier permet d'identifier, dans la journée,


les périodes fortes et les périodes creuses.
Il permet d'aménager l'activité de l'assistant commercial
pour ne lui faire prendre le téléphone que dans les périodes les plus rentables.

En cas de téléactrice vacataire, il permet de ne faire venir - et de ne payer – la téléactrice


que dans les créneaux où elle pourra joindre des clients.
6

Tableau de bord journalier


de prospection téléphonique

Date : Téléacteur :

9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 Total

Numéros
A
composés

B Contacts aboutis

Contacts
C
argumentés

D Rendez-vous pris

Ratio B/A

Ratio C/B

Ration D/C
Tableau de bord journalier (rempli)
de prospection téléphonique

Date : 07/09/2010 Téléacteur : Sandrine

9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 Total

Numéros 22 11
A 3 19 15 1 11 24 18 23 147
composés

B Contacts aboutis 3 20 19 14 1 10 23 18 22 10 140

Contacts
C 2 15 14 7 1 8 13 17 15 5 97
argumentés

D Rendez-vous pris 0 3 3 1 0 2 3 4 2 1 19

E Ratio B/A en % 100 90,91 100 93,33 100 90,91 95,83 100 95,65 90,91 95,24

F Ratio C/B en % 66,67 75 73,68 50 100 80 56,52 94,44 68,18 50 69,29

G Ration D/C en % 0 20 21,43 14,29 0 25 23,08 23,53 13,33 20 19,59


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Analyse et préconisations

Nous pouvons tirer les enseignements suivants :

 Le ratio E (contacts aboutis / numéros composés) est de 95 % environ.


Les numéros non aboutis sont en général des faux numéros.
Il se trouve à la proportion de 5 % dans ce fichier.
Donc le fichier n'est pas de très bonne qualité.

 Le ratio F (contacts argumentés / contacts abouti est de 70 % environ.


Cela signifie que 30 % des personnes n'ont pas accepté l'argumentaire
ou que la personne contactée n'était pas la bonne.

 Les heures de 12:00 et 18:00 reflètent une faible acceptation de l'argumentaire 50 %.


Il ne sera peut-être pas nécessaire de passer des appels pendant ce créneau.
En revanche, on constate une grande disponibilité à 16:00.

 Le ratio G (rendez-vous pris / contact argumenté) est le plus important dans l'analyse de
l'activité du commercial. Il est ici de 20 % environ, soit 1 rendez-vous sur 5 appels.

Il est nécessaire bien sûr de le comparer avec les résultats des autres téléacteurs.

Ces résultats permettent aussi de tracer une courbe horaire de l'activité efficace :

Diagramme des heures


18

16

14 09:00
10:00
11:00
12 12:00
13:00
10 14:00
15:00
8 16:00
17:00
18:00
6

0
Ligne 2

Cela permet de mieux organiser les plages horaires de prospection.

TB hebdomadaire

Il regroupe le résultat de chacune des journées.


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Tableau de bord hebdomadaire


de prospection téléphonique

Semaine N° : Soit du ........... au ............... Téléacteur :

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi TOTAL


Numéros
A
composés

B Contacts aboutis

Contacts
C
argumentés

D Rendez-vous pris

Ratio B/A

Ratio C/B

Ratio D/C
10

Tableau des objections téléphoniques

Il répertorie, chaque semaine, ou chaque mois, les raisons de refus de rendez-vous.

Janvier 2010

Vendeur
Objections Équipe
MARTIN
Ça ne m’intéresse pas 30 % 25 %

Je n’ai pas le temps 17 % 18 %

Envoyez-moi une brochure 20 % 15 %

J’ai déjà un fournisseur 14 % 20 %

Je n’ai pas de budget 16 % 17 %

Divers 3% 5%

Analyse et préconisations
Ce tableau de bord permet d’identifier les objections les plus courantes
Pour intervenir en argumentation ou en formation afin de les faire diminuer.

Les résultats, comparés à ceux de l’équipe, permettent d’identifier, sur le tableau exemple,
une faiblesse du commercial MARTIN :
faiblesse en réponse à l’objection « Ça ne m’intéresse pas » et « Envoyez-moi une brochure ».
Il permet également une analyse de l’évolution des remèdes mis en place.

2010

Objections Janvier février


Ça ne m’intéresse pas 33 % 25 %

Je n’ai pas le temps 17 % 18 %

Envoyez-moi une brochure 20 % 15 %

J’ai déjà un fournisseur 14 % 20 %

Je n’ai pas de budget 16 % 17 %


Il faut que j’en parle à mon
0% 5%
comptable

La formation semble efficace sur l’objection 1 et 3.

Il convient de poursuivre les efforts et de s’attaquer aux autres.


Tableaux de bord Prospection terrain

Fiche prospect

C’est la fiche qui accompagne le prospect, c'est-à-dire le client potentiel,


À partir du moment où le vendeur a ses coordonnées
jusqu’au moment où il signe.

Il devient alors client, et fait l’objet d’une fiche client.

Client Suspect
Susceptible d’acheter Client Prospect

Prospection Vente
Client

La création et l’utilisation d’une fiche prospect est indispensable au bon management.

Elle permet au vendeur de toujours savoir où il en est avec le prospect.

Elle permet au manager de :

Suivre l’activité d’un commercial sur ses clients, grâce à l’historique client
Transférer le prospect d’un commercial à un autre sans perdre d’information
Évaluer, grâce à des ratios, l’efficacité de son vendeur, en la comparant à la moyenne
de l’équipe.
Estimer le chiffre d’affaires prévisionnel.

La fiche prospect récolte des informations qui pourront être exploitées


dans d’autres tableaux de bord.

La fiche suivante présente 2 versions du modèle de construction d’une fiche prospect.


À gauche : la fiche par « aires » d’information.
À droite, la même fiche avec des idées de champs.
FICHE PROSPECT 13

Code
Zone exploitation vendeur :
Code source :
Raison sociale : Code postal :
NOM : VILLE :
Prénom : Téléphone :
Zone coordonnées Adresse : Fax :

Dernier équipement du client, budget,


date d’achat, fournisseur habituel,
Zone situation souhaits particuliers, …

Date Action Commentaire

1/05 Le client part en séminaire


Tel au Canada. Rapp dans 15 j .
16/05 Tel Prise de RV le 21
21/05 Le client recherche des
RV1 subventions
Zone historique 1/06 Tel Veut un devis
Devis fait sur place. Le clien t
4/06 RV veut comparer.
RV pris le 10/06
10/06 RV + Vente X45 : 3.500 €

Date Montant Prévisions


Zone prévisions
15/01 5.000 € 50 %
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Explications

ZONE COORDONNÉES

Nom de l’entreprise
Non du client ou des contacts dans l’entreprise
Adresse
Téléphone – fax – e-mail
Cette liste n’est pas limitative

ZONE RELANCE

Rédigée à la main et au crayon, elle porte la date de relance prévisionnelle


du prospect.
Placée en haut et à droite de la fiche, elle permet un classement par date de
relance et facilite au commercial la relance groupée.

ZONE D’EXPLOITATION

Elle comprend des éléments statistiques


N° d’ordre de la fiche
Code vendeur
Code source (origine du contact)

ZONE D’ÉTAT L’état du client au moment où vous le rencontrez.

Ex. : équipé d’un photocopieur Minolta 2100, acheté en leasing fin du


contrat juillet 200x.
Budget

ZONE HISTORIQUE Date – Action – Commentaire


Voir page suivante

ZONE PRÉVISIONNELLE

Elle permet de calculer le chiffre d’affaires prévisionnel


sur les 6 à 12 mois suivants.

Cette zone permet de pratiquer le SEPREV : Système Expert de Prévisions des Ventes.
Détails sur la zone historique

Cette zone est composée globalement de la manière suivante :

Date Action Commentaire


2/01/ RF Réception de la fiche contact
Appel téléphonique.
5/01/ Tel Le prospect doit partir 15 jours
en séminaire.
Appel téléphonique.
20/01/ Tel
RV est pris pour le 27/5.
27/01/ RV1 Le prospect veut réfléchir.
3/02/ Tel RV est pris pour le 10/02
Le prospect est convaincu de la
10/02/ RV+
solution. Il doit chercher un
financement.
Le prospect a trouvé un
17/02/ Tel
financement. RV pris pour le 25/02.
Signature d'un bon de
25/02/ RV+V
commande pour un modèle
V57.
Le prospect passe ensuite en fiche client.

Les abréviations : RF remise de la fiche au vendeur


Tel appel téléphonique
RV1 premier rendez-vous
RV+ rendez-vous suivants
V vente

Chacun adopte son propre système.

Heureusement, aujourd'hui, toutes ces fiches sont gérées par ordinateur avec des programmes
spécifiques du style : Quick Business.

Rien n'empêche cependant de les suivre avec une base de données ou avec EXCEL.
Utilité de la zone historique

elle permet au vendeur de retrouver facilement où il en est

il peut dire à son client, par exemple, lors du rappel du 20/01 : Comme s'est
passé votre séminaire ?

elle permet de transférer la fiche à un autre vendeur en cas de maladie

ou de départ
elle permet surtout au manager de suivre l'activité de son vendeur

De plus en plus, ce style d'informations, est hébergé sur un serveur intranet.

Exploitation de la zone historique par le manager

Il constate les informations suivantes :

le SCAC du vendeur est de 56 jours

il met 3 rendez-vous pour conclure une vente


ces 2 informations sont à comparer avec les moyennes de l'équipe

Il peut préconiser que :

le 05/01, un rendez-vous de principe soit pris, pour éviter un rappel et un


temps si long avant le premier rendez-vous qui aura lieu le 27/01 (22 jours
plus tard)

le 27/01, le prospect veut réfléchir.


Le vendeur sait-il exactement à quoi ?
A-t-il travaillé assez avec son client sur l'objection ˝ Je veux réfléchir ˝

le 27/01, aucun RV n'est pris.


Le vendeur attend 1 semaine avant de rappeler.
Il aurait pu prendre un deuxième rendez-vous sur place.

Idem pour le 10/02

Le 10/02, le prospect, d'accord pour acheter, se bloque à cause


d'un financement.
Le vendeur lui a-t-il proposé des solutions ?

On voit très bien que cette fiche prospect, bien travaillée, est un outil puissant de
management.
Détails sur la zone prévisionnelle

Ce système est basé sur la loi des grands nombres.

Le commercial remplit :

un budget estimé montant du devis ou de l’estimation de la


vente

une date date à laquelle il estime que l’affaire se signera

une probabilité pourcentage de chance de concrétisation


évalué par le vendeur

La probabilité est souvent estimée par des adjectifs :

Très froid – Froid – Tiède – Chaud – Très chaud.

Le programme informatique, gérant le SEPREV, affecte des pourcentages aux adjectifs :

Très froid : 5 % Froid : 10 % Tiède : 50 % Chaud : 75 % Très chaud : 95 %

Au fur et à mesure des concrétisations et des « sans suite »,


le programme rectifie, en temps réel,
les différentes appréciations des vendeurs afin qu’elles soient au plus proche de leur réalité.

Pour le vendeur DUPONT, les pourcentages sont :


Très froid : 3 % Froid : 12 % Tiède : 51 % Chaud : 68 % Très chaud : 98 %
Alors que pour un autre commercial, ils sont différents.

Exemple de fonctionnement sur 4 fiches prospect :

Nom Client Montant Date Chances


DURAND 50.000 Juillet 50 %
MARTIN 40.000 Août 25 %
LEFEVRE 60.000 Août 75 %
JEAN 30.000 Juillet 95 %

Le CA prévisionnel sera donc de : juillet = (50.000 x 50 %) + (30.000 x 95 %) = 53.500 €


Août = (40.000 x 25 %) + (60.000 x 75 %) = 55.000 €

On peut compter sur une fiabilité de la méthode à 5 % d’erreur,


à partir de 6 mois et alimentée de 20 contacts minimum par semaine.
Feuille de route

C’est un document mensuel.

Elle répertorie tous les déplacements du commercial, journée par journée.

Elle a 3 utilités :

1. Permettre au manager de contrôler le volume d’activité du commercial

2. Permettre au manager de contrôler la qualité des tournées du commercial

3. Constituer une justification en cas de contrôle fiscal et de remboursement des frais par
indemnité kilométrique.

Vous pouvez obtenir plus d’information sur le sujet en lisant les e-books :
Prospection de Nouvelles Clientèles et Salaires et Frais.

Les informations importantes sont :

Jour de la semaine
Trajets (Montpellier – Nîmes A/R)
Le nombre de kilomètres parcourus
Les clients visités

En cas de contrôle fiscal, l’inspecteur peut recalculer les distances et appeler les clients.
Feuille de route

Vendeur : PIRON Mois : Février Année : 2010

Jour Déplacements Total

Montpellier / Nîmes A/R


Ets LEDUC Monsieur GARON 120 km
Lun- 2 248
Montpellier / Nîmes A/R
ARTIX Madame SANJA 128 km

Montpellier / Béziers
CLAPAREDE Monsieur CLAPAREDE 75 km

Mar- 3 Béziers / Narbonne 228


Le Temps qui Passe Madame WILFRIED 38 km

Narbonne / Montpellier 125 km


Tableau de bord hebdomadaire d'activité des vendeurs

C’est la base du reporting.

Il récapitule, de façon quantitative, l’activité du commercial.

Il est conçu en fonction des différentes actions que comportent la prospection


ou le travail commercial du vendeur.

Imaginons un cycle de prospection qui se passe de la manière suivante :

Appels téléphoniques

Premiers rendez-vous

Rendez-vous suivants (appelés R2 ou

R+) Devis

Vente

Le tableaux de bord peut :

Témoigner des résultats dans chacune des actions et en tirer des ratios.
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Tableau de bord hebdomadaire d’activité

Semaine N° : Soit du ........... au ............... Vendeur :

Appels RV pris RV faits R1 R+ Devis Commandes CA

Lundi

Mardi

Mercredi

Jeudi

Samedi

TOTAL

Ratio RV pris/Appels

Ratio R1 / Devis

Ratio Devis /
Commandes
Tableau de bord hebdomadaire d’activité (rempli)

Semaine N° : Soit du ........... au ............... Vendeur :

Appels RV pris RV faits R1 R+ Devis Commandes CA

Lundi 72 8 1 1 0 0 0

Mardi 0 0 4 1 3 2 27.500 €

Mercredi 0 0 5 0 4 2 31.800 €

Jeudi 5 1 5 1 3 1 15.500 €

Vendredi 1 0 3 2 1 1 22.000 €

Samedi 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 96.800 €

Ratio RV pris/Appels 11,5 %

Ratio R1 / Devis 61,1 %

Ratio Devis /
54,5 %
Commandes
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Analyse et préconisations

D’un coup d’œil, ce tableau permet de voir l’activité du commercial.

Les ratios - par exemple taux de prise de rendez-vous 11,5 % - vont permettre au manager de
fixer des objectifs pour les semaines suivantes : 15 %, puis 20 %, etc.

Ces ratios sont intéressants à comparer à ceux de l’équipe.

Exemple :

Vendeurs
ÉQUIPE
PIRON DAQUET HENRIET MASSÉ
RV
11,5 % 20 % 25 % 22 % 21 %
pris/Appels
R1 / Devis 61,1 % 47 % 63 % 49 % 58 %
Devis /
54,5 % 33 % 60 % 49 % 53 %
Commandes

 Le vendeur PIRON apparaît comme habile en transformation de devis en commande,


en revanche, il est très faible dans ses résultats de prise de rendez-vous téléphoniques.

 Le vendeur HENRIET présente de bons taux de transformation.


Il faut espérer que le chiffre d’affaires suive et qu’il ne signe pas des « petites
ventes ».

 Le vendeur DAQUET présente des difficultés à convertir ses devis en commande.


Tableau de bord annuel d'activité

Il reprend les mêmes indices que le tableau précédent mais les synthétise sur une année
entière.

Il donne une vision plus globale et permet de mettre en évidence des baisses d’activité
saisonnières chez un vendeur en particulier.
(Si elles sont différentes de l’ensemble de l’équipe).
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Tableau de bord annuel d’activité

Année : Vendeur :

Appels RV pris RV faits R1 R+ Devis Commandes CA


janvier
février
mars
avril
mai
Juin
Juillet
août
septembre
octobre
novembre
décembre
TOTAL
Ratio RV pris/Appels
Ratio R1 / Devis
Ratio Devis / Commandes
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Tableau de bord de suivi des objectifs

Si vous avez lu l’ABBC du Management, vous savez que la fixation d’objectifs est un des
outils indispensables au management d’une équipe.

La fixation d’objectifs est efficace si elle est suivie par le manager


et partagée avec son équipe.

Le moment idéal du partage et du suivi des objectifs est la réunion commerciale


hebdomadaire.

Même, et surtout, un objectif annuel a besoin d’être suivi et contrôlé chaque semaine.

Afin d’effectuer un contrôle efficace, vous allez concevoir un tableau de suivi des objectifs.

Prenons l’hypothèse d’un objectif trimestriel.

Un trimestre comprend 13 semaines.

Informations importantes :

L’objectif rapporté à la semaine.


Le cumul de cet objectif.
Le chiffre d’affaires réel par semaine.
Le cumul du chiffre d’affaires réel.
Le manager prévoira une case « commentaire ».

Prenons comme hypothèse également un objectif de 1.300.000 € à réaliser sur le trimestre.

Et un réel de : 89.000 € la semaine 1


75.000 € la semaine 2
138.000 € la semaine 3
Tableau de suivi des objectifs trimestriels

Semaines Objectif Objectif Réel Réel


Écart Commentaire
N° Période Semaine Cumulé Semaine Cumulé
Tableau de suivi des objectifs trimestriels (rempli)

Semaines Objectif Objectif Réel Réel


Écart Commentaire
N° Période Semaine Cumulé Semaine Cumulé
Attention,
31/12 au nous ne
1 06/01
100.000 € 100.000 € 89.000 € 89.000 € -11.000 €
collons pas à
l’objectif
ALERTE !
07/01 au
2 13/01
100.000 € 200.000 € 75.000 € 164.000 € - 36.000 € Reprise
immédiate
Bravo
14/01 au
3 20/01
100.000 € 300.000 € 138.000 € 302.000 € 2.000 € Vous avez
rattrapé
21/01 au
4 27/01
100.000 € 400.000 €

28/01 au
5 03/02
100.000 € 500.000 €

04/02 au
6 10/02
100.000 € 600.000 €

11/02 au
7 17/02
100.000 € 700.000 €

18/02 au
8 24/02
100.000 € 800.000 €

25/02 au
9 02/03
100.000 € 900.000 €

03/03 au
10 09/03
100.000 € 1.000.000 €

10/03 au
11 16/03
100.000 € 1.100.000 €

17/03 au
12 23/03
100.000 € 1.200.000 €

24/03 au
13 30/03
100.000 € 1.300.000 €
Analyse et préconisations

 La colonne « Écart » se calcule toujours


sur la différence entre le réel cumulé et l’objectif cumulé.

 Elle montre, en semaine 1, un retard par rapport à l’objectif


et incite le manager à mettre la pression sur son équipe.

 La semaine 2 fait état d’une aggravation de ce retard.


Le manager va prendre des mesures.
Il peut mettre en place un challenge ou un concours, raffermir sa pression.

 La semaine 3 montre que les efforts du manager ont porté ses fruits.
Il est autorisé à manifester son contentement auprès de son équipe,
par un déjeuner en commun par exemple.

 La colonne « Commentaires » donne une explication au retard (ou à l’avance).


Le manager doit toujours être capable de justifier, auprès de sa direction,
les écarts éventuels avec les objectifs.
Dans l’exemple précédent, la colonne commentaire indique
le discours tenu par le manager à son équipe.

 On se rend tout de suite compte que le manager qui ne suit pas « au jour le jour » ses
objectifs, risque d’arriver en fin de trimestre avec un retard trop difficile à rattraper.
Courbe des objectifs

Il est intéressant, pour l’impact visuel, de transformer ces informations en courbe.

Nous superposerons 2 courbes : les objectifs cumulés et le réel cumulé.

Conservons l’exemple précédent sur les 6 premières semaines.

Variations saisonnières

Dans cet exemple, nous avons pris comme hypothèse que l’objectif (1.300.000 €.) était réparti
de façon linéaire sur les 13 semaines : 100.000 € par mois.

Dans la réalité, c’est rarement le cas. Il existe toujours des variations saisonnières.

Pour les calculer, établissez un calcul moyen sur les 5 à 10 dernières années d’exercice
pour évaluer la part de chaque semaine dans le trimestre.

Prenons comme hypothèse que ce calcul donne les résultats suivants :

La semaine 1 représente (en moyenne sur les 5 dernières années) : 5,2 % du CA du trimestre.
La semaine 2 représente (en moyenne sur les 5 dernières années) : 6,8 % du CA du trimestre.
La semaine 3 représente (en moyenne sur les 5 dernières années) : 15,9 % du CA du trimestre.
Vous êtes alors en droit, et en devoir, d’appliquer les objectifs suivants :

1 : 1.300.000 x 5,2 % = 67.600 €


2 : 1.300.000 x 6,8 % = 88.400 €
3 : 1.300.000 x 15,9 % = 206.700 €

Objectifs Objectifs
Semaine en progression pondérés par
linéaire les variations
1 100.000 € 67.600 €
2 100.000 € 88.400 €
3 100.000 € 206.700 €

Cela nous donne un nouveau tableau, plus juste :

Semaines Objectif Objectif Réel Réel


Écart Commentaire
N° Période Semaine Cumulé Semaine Cumulé
31/12 au Bravo
1 06/01 67.600 € 67.600 € 89.000 € 89.000 € 21.400 €
Continuez
C’est bien
07/01 au
2 13/01 88.400 € 156.000 € 75.000 € 164.000 € 8.000 € mais
attention
ALERTE !
14/01 au
3 20/01 206.700 € 362.700 € 138.000 € 302.000 € - 60.700 € Le bateau
coule

On peut remarquer que le langage du manager est différent


entre les 2 systèmes de suivi de l’objectif.
Un circuit de commercialisation est l’ensemble des actions commerciales destinées à mettre
en contact une offre et son acquéreur potentiel dans le but de le vendre directement.

Exemples : point de vente – distributeur automatique – force de vente – publipostage ...

Un circuit génère des coûts et des recettes.

Un circuit est composé de différentes étapes :

Par exemple :

Suspect : le client est identifié mais n’a pas encore été contacté

Contact : le client a été contacté, par courrier, téléphone, catalogue. Il devient prospect.

Vente : le prospect a acheté le produit.

Exemple de coûts

Point de vente Force de vente Publipostage


Amortissement du
Salaires Location d’un fichier
droit au bail
Charges sociales Edition des
Location
Frais de déplacement documents
Salaires
.......... Affranchissements
Consommations
............
Taxes,...
Nous prendrons l’exemple d’une opération de publipostage sur 20.000 contacts,
loué à l’entreprise CHARTER .

Coût du fichier : 200 € le mille

Frais d’édition : 0,43 € par courrier

Affranchissement en nombre : 0,21 € l’envoi.

Sur cette opération, 387 courriers sont revenus avec la mention NPAI
(n’habite pas à l’adresse indiquée).

Cette campagne a généré 523 commandes, pour un chiffre d’affaires global de 80.000 €.

Vous trouverez, page suivante, le tableau d’analyse de cette opération, ou de ce circuit de


commercialisation.
Tableau de bord d’analyse de circuit de commercialisation

Tableau de bord d’analyse d’opération de mar keting direct

Indices Détail calcul Valeur


Nombre d’envois 20.000

Coût total 16.800 €

Enveloppes NPAI 387

Nombre de commandes 523

Chiffres d’affaires 80.000 €

Nombre de NPAI /
Taux de NPAI 1,9 %
Nombre d’envois

Coût total /
Coût au contact 0,84 €
Nombre de contacts

Coût total /
Coût à la commande 32,12 €
Nombre de commandes

Chiffre d’affaires /
Panier moyen 152,96 €
Nombre de commandes

Rapport à l’euro investi Chiffre d’affaires / Coût 4,75

Il est aussi possible de faire des tableaux comparatifs des différents circuits de
commercialisation entrant dans la stratégie de l’entreprise.

Exemple, page suivante, d’une entreprise de fourniture de bureau qui vendrait grâce à un
point de vente, un commercial prospecteur et un petit catalogue.
Indices Point de vente Commercial Catalogue

Nombre de contacts

Coût total

Nombre de commandes

Chiffres d’affaires

Coût au contact

Coût à la commande

Panier moyen

Rapport à l’euro investi


Tableau de bord d’analyse d’origine des con tacts

Quand un manager multiplie ses techniques de prospection,


il est impératif qu’il évalue leur efficacité.

Exemple d’origine de contact :

Publicité presse
Parrainage
Recommandation
Salon
Prospection directe
Fichier des anciens clients
Etc.

Pour pouvoir connaître l’origine de ces contacts, il convient de les « marquer » :

 Clé sur coupon-réponse presse : Ex200510


pour un coupon sur une publicité parue dans l’Express le 20 avril 2010.

 Relevé de l’origine au moment de la création ou sondage.

Le traçage de l’origine permet d’optimiser ses efforts de communication et/ou de prospection.


37

Tableau de bord d’origine des contacts

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Fichier ancien
client 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Recommandation 15 % 17 % 13 % 9% 7% 2%

Passage à
l’agence 51 % 48 % 52 % 50 % 51 % 49 %

Pub dans le
Midi-Libre 0% 32 % 2% 25 % 0% 49 %

Salon 34 % 3% 33 % 16 % 42 % 0%
38

Analyse et préconisations

Les résultats présentés sur le tableau précédent permettent d’émettre les avis suivants :

 Le fichier ancien client n’est pas assez exploité.

 Les contacts provenant de recommandations diminuent.


Le manager doit inciter ses vendeurs à davantage rechercher, auprès de leurs clients,
de nouvelles recommandations.

 Les passages à l’agence sont stables. Cependant, leur proportion (50 %) ne devrait pas
être majoritaire. Le passage à l’agence est naturel, il ne provient pas d’un effort des
commerciaux. Essayer d’inverser la tendance.

 Il conviendrait de mieux cerner les contacts « Passage à l’agence » en faisant, de


temps en temps un sondage : « Comment avez-vous connu mon entreprise ? »
Tableau de bord de Performance des commerciaux

Ce tableau de bord est directement issu des tableaux de bord d’activité hebdomadaire et de
rentabilité du circuit de commercialisation.

Exemples d’indicateurs :

 (Résultats de la semaine en) Chiffre d’affaires

 (Résultats de la semaine en) clients

 Nombre de prospects en cours de traitement

 Valeur devis en attente

 (Pourcentage des contacts obtenus en) prospection

 Taux de transformation : prise de rendez-vous téléphonique

 Taux de transformation : prospects / clients

 Encours facturé

 Pourcentage d’annulations de commandes


40

Tableau de bord de Performance Hebdomadaire des commerciaux

Moyenne
HENRIET DAQUET VERNIER MASSÉ BERRIAT BRIAUD Équipe

CA 96.800 € 56.400 € 50.000 € 61.200 € 125.000 € 25.000 € 69.066 €

Clients 8 5 4 5 9 2 5,5

Prospects 5 7 15 3 14 25 11,5

Devis 100.000 € 120.000 € 225.000 € 80.000 € 100.000 € 28.000 € 108.833

Prospection 18 % 10 % 8% 21 % 25 % 5% 14,5 %

Tt Rendez-vous 33 % 19 % 20 % 30 % 33 % 15 % 25,83 %

Tt Clients 30 % 32 % 26 % 35 % 32 % 20 % 29,16 %

Encours 27.000 € 86.000 € 52.000 € 15.000 € 18.000 € 54.000 € 42.000 €

Annulations 21 % 15 % 12 % 15 % 10 % 8% 13,5 %
41

Analyse et préconisations

 On pourrait également déduire un ratio de panier moyen


(Chiffres d’affaires / Nombre de clients)

 Le vendeur BRIAUD présente beaucoup trop de prospects en attente.


Voir l’organisation de son travail.

 Le vendeur VERNIER présente un montant de devis en attente trop important.


L’aider à conclure ou à classer certains de ses prospects.

 Le vendeur BERRIAT apparaît comme un bon prospecteur et devrait donner des


conseils à BRIAUD. Lui mettre la pression. Envisager un concours du meilleur
prospecteur.

 Le vendeur BRIAUD présente des difficultés


dans sa prise de rendez-vous téléphonique.
L’écouter travailler et le former.

 Il connaît également des problèmes de concrétisation d’affaires.

 En revanche son taux d’annulation est faible.


C’est une bonne chose.

 Le vendeur HENRIET connaît un taux d’annulation important.


Travailler avec lui sur la finesse de la conclusion, sur la consolidation
et sur le suivi client.
Tableau de bord d’analyse du cycl e de p rospection

Le cycle de prospection est le temps compris entre :


La réception des coordonnées du client potentiel par le vendeur
et la signature du bon de commande. (ou le classement de la fiche)

Un des modèles utilisés est le SCAC 40.

Suspect : client susceptible d’acheter


Contact : prise de contact avec le client (généralement appel téléphonique)
Argumentation : visites successives avec le client pour le convaincre d’acheter
Conclusion : signature du bon de commande.
40 pour une moyenne de 40 jours.

La durée du cycle est variable selon les entreprises et les produits.

Elle peut être de 5 jours pour une vente d’adoucisseurs d’eau,


de 40 jours pour la vente d’un véhicule et de 70 jours pour la vente d’une maison.

En général, plus le prix est élevé, plus la durée de vie du produit est élevée
et plus le SCAC est long.
Prenons l’exemple d’une prospection :

Date Action Commentaire

2/01/ RF Réception de la fiche contact

Appel téléphonique.
5/01/ Tel
Le prospect doit partir 15 jours en séminaire.

Appel téléphonique.
20/01/ Tel
RV est pris pour le 27/5.

27/01/ RV1 Le prospect veut réfléchir.

3/02/ Tel RV est pris pour le 10/02

Le prospect est convaincu de la


10/02/ RV+
solution. Il doit chercher un
financement.
Le prospect a trouvé un
17/02/ Tel
financement. RV pris pour le 25/02.

RV Signature d'un bon de


25/02/
+ commande pour un modèle
V V57.
Sommaire L’essentiel des Tableaux de bord 44

Analyse et préconisations

 le SCAC du vendeur est de 56 jours

 il met 3 rendez-vous pour conclure une vente


ces 2 informations sont à comparer avec les moyennes de l'équipe

Il peut préconiser que :

 le 05/01, un rendez-vous de principe soit pris, pour éviter un rappel et un temps si long
avant le premier rendez-vous qui aura lieu le 27/01 (22 jours plus tard)

 le 27/01, le prospect veut réfléchir.


Le vendeur sait-il exactement à quoi ?
A-t-il travaillé assez avec son client sur l'objection ˝ Je veux réfléchir ˝

 le 27/01, aucun RV n'est pris.


Le vendeur attend 1 semaine avant de rappeler.
Il aurait pu prendre un deuxième rendez-vous sur place.

 Idem pour le 10/02

 Le 10/02, le prospect, d'accord pour acheter, se bloque à cause d'un financement.


Le vendeur lui a-t-il proposé des solutions ?

Un tableau de bord spécifique va nous aider à synthétiser ces informations


et à les comparer avec celles de l’équipe.

Les informations prises en compte peuvent être :

 Délai entre suspect et contact

 Délai entre contact et vente

 Nombre de rendez-vous pour faire une vente

 Durée du SCAC
Sommaire L’essentiel des Tableaux de bord 45

Tableau de bord comparatif d’analyse du cycle de prospection

Moyenne
HENRIET DAQUET VERNIER MASSÉ BERRIAT BRIAUD Équipe

Suspect 3 7 7 5 4 9 5,8

Vente 40 55 60 41 50 45 48,5

Rendez-vous 2,5 3 3,2 2,4 2,7 3,6 2,9

SCAC 43 62 67 46 54 54 54,33
Sommaire L’essentiel des Tableaux de bord 46

Analyse et préconisations

 Le taux d’attente moyenne d’un suspect avant contact est de 5,8 jours.
Cependant, certains vendeurs contactent plus tôt. C’est donc possible.
Il convient de sensibiliser l’équipe sur l’urgence de traiter un nouveau contact.

 Le vendeur BRIAUD met plus d’une semaine, en moyenne, avant de contacter ses
clients. C’est beaucoup trop. Il faut le sensibiliser sur les risques pris de la perte d’un
client et lui mettre la pression.

 Le vendeur VERNIER met 60 jours à traiter un client, alors que la moyenne est de
48,5.
Il faut travailler avec lui sur l’organisation de son suivi prospect et sur les techniques
de conclusion.

 Il apparaît également, à la vue du nombre de rendez-vous nécessaires pour faire une


vente, que le vendeur VERNIER est assez lent.
Idem pour BRIAUD.

 Le SCAC de cette entreprise est de 54,33 jours.


Là encore, on voit qu’il est possible de traiter plus vite. (HENRIET, 43 jours en
moyenne)
 Il faut travailler avec l’équipe sur l’organisation de son suivi prospect et sur les
techniques de conclusion.

 Le vendeur VERNIER présente un cycle de 67 jours, trop long par rapport à la


moyenne de l’équipe.
Analyser ses méthodes de vente, le conseiller, le motiver à faire mieux et exercer une
légère pression.
Tableau de bord général

Il regroupe les informations les plus importantes pour le dirigeant.

Donc, tout dirigeant doit décider, avant de faire son tableau, quelles sont les informations
les plus importantes pour lui.

Ce tableau est hebdomadaire, mensuel ou annuel.


On peut imaginer que l’actionnaire ait le tableau annuel, le PDG le mensuel et le directeur
l’hebdomadaire.

Je fournirai 2 exemples :

1. Le premier sur un tableau de bord que chaque manager peut réaliser lui-même.
2. Le deuxième, plus graphique, réalisé avec un logiciel spécialisé.

Dans l’exemple réalisé par moi-même, je prends une durée de 1 mois et une comparaison
d’évolution du même mois sur l’année précédente.

STOCK signifie : estimation du chiffre d’affaires à réaliser sur le mois prochain.


Sommaire L’essentiel des Tableaux de bord 48

Tableau de bord général mensuel comparatif

Chiffre Encours Part de Taux


STOCK Tt vente SCAC
d’affaires clients marché Marge

MOIS 127.000 € 189.000 € 98.000 € 27 % 30 % 54,33 35 %

M. an – 1 111.000 € 108.000 € 121.000 € 25 % 25 % 45 34,9 %

14,41 % 75 % - 19 % 7,4 % 20 % 20,7 % 0,2 %


Sommaire L’essentiel des Tableaux de bord 49

Analyse et préconisations

Chaque dirigeant, en fonction de sa sensibilité, de sa culture, de son expérience et surtout de


ses objectifs, trouvera le moyen d’enrichir ce modèle de tableaux et d’en tirer tous les
enseignements.

 Le chiffre d’affaires a progressé. Bon signe !


Quoi qu’il fasse se baser sur ce qu’étaient les objectifs.

 L’encours client a très fortement progressé.


Les clients payent-ils plus mal ou le contentieux de l’entreprise est-il défaillant ?

 Les affaires à signer sont en baisse. Peu logique avec le chiffre d’affaires qui a
augmenté.
Motiver l’équipe à prospecter.

 La part de marché a progressé. Très bon signe. Surtout si le tissu concurrentiel est le
même.

 Le taux de transformation en ventes et la durée du SCAC se sont améliorés de 20 %.


Félicitons la force de vente.... et son manager.

 Le taux de marge est constant. Rester vigilant.


50

Tableau de bord graphique

Voici un exemple réalisé par le logiciel QlickView :

Le principe est le même, sauf que le logiciel vous demande de définir des seuils critiques, en
dessous desquels les résultats seront portés en zone rouge.

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