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République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université Kasdi Merbah Ouargla


Faculté des Sciences Appliquées
Département : Génie Mécanique
Spécialité: Fabrication mécanique et productique
Niveau Master S3
Cours: Gestion de la production

GESTION
DE LA PRODUCTION

Réalisé par Dr. KHEIREDDINE Abdelaziz

Année universitaire: 2019-2020


AVANT PROPOS

Le cours de gestion de la production a pour but d’initier le future cadre de productique à


comprendre les concepts de gestion de production et les différentes méthodes de planification
afin de prendre la décision concernant les différents problèmes de gestion.

J’ai enseigné ce module pendant les années universitaires 2013-2014, 2014-2015, 2015-2016
(Master II, Génie productique).
Cours: Gestion de la production

Spécialité: FMP

Niveau: Master

Semestre : 3

Unité d’enseignement: U.E.D

Matière: Gestion de la production

VHS: 22h30 (Cours 1h30)

Crédits: 02

Coefficient:02

Objectifs de l’enseignement:
- Connaître les structures de l’entreprise.
- Comprendre les concepts de gestion de production.
- Comprendre l’organisation et les modèles de gestion de production.
- Apprendre la terminologie, les éléments de production et leurs définitions.
- Evaluer les niveaux de stocks.
- Effectuer la liaison entre les commandes, les stocks et la capacité de production.
- Gestion de la production assistée.
- Applications et études de cas.

Connaissances préalables recommandées


Notions de base en gestion de la production.
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ………………………………………………………………………………………………………………..... 04
CHAPITRE I : CONCEPTS FONDAMENTAUX
I.1. Définition de la gestion de production ……….…………………………………………………….……………... 05

I.2. Evolution de la production ……………………………….……………….………………………………….………… 06


I.3. La fonction et les objectifs de la gestion de production………………………………………….…………... 07
I.4. Niveaux de décisions ………………………………………….………………………………………….………………. 08
I.4.1. Les décisions stratégiques ………………………………………….…………………………………………... 08

I.4.2. Les décisions tactiques ………………………………………….………………………………………………... 08


I.4.3. Les décisions opérationnelles………………………………………….…………………………….…………. 08
I.5. Typologie des systèmes de production………………………………………….………………………………….. 11
I.5.1. Stratégie de procédé ………………………………………….…………………………………………………..…….. 11
I.5.2. Classification les systèmes de production………………………………………….……………………………11

CHAPITRE II: INTRODUCTION A LA GESTION DES STOCKS

II.1. Introduction ………………………………………….……………………………………………………….……………..17

II.2. Les coûts liés aux stocks………………………………………….…………………………………………………….. 18


II.3. Les indicateurs de la gestion des stocks………………………………………….……………………………….. 18
II.4. Le suivi des stocks………………………………………….……………………………………………………….…….. 19
II.4.1.Comptabilité physique………………………………………….…………………………………………………. 19
II.4.1. Comptabilité financière………………………………………….………………………………………………. 20
II.5. L'analyse des stocks………………………………………….…………………………………………………………… 20

CHAPITRE III: MODELES DE GESTION DES STOCKS

III.1. Quantité économique ………………………………………….………………………………………………..……. 26


III.2. Remises sur quantités ………………………………………….………………………………………………………. 28
III.3. Gestion de réapprovisionnement…………………………….…………………………………….………….……. 29
III.3.1. Méthode de réapprovisionnement à date fixe, quantité fixe …………………………….………. 30
III.3.2. Méthode de recomplètement périodique (quantité variable, date fixe)………………….…… 31
III.3.3. Méthode du point de commande (quantité fixe, date variable) …………………………….…... 32
III.3.4. Méthode à quantité et date variables …………………………….…………………………………….…. 34
III.4. Gestion des commandes groupées…………………………….…………………………………….…………….. 34

CHAPITRE IV : PREVISION DE LA DEMANDE

IV.1. Introduction…………………………….…………………………………….…………………………………….………. 36
IV.2. Techniques de prévision de la demande…………………………….…………………………………….…….. 36
IV.2.1. Techniques qualitatives…………………………….…………………………………….…………………….. 36
IV.2.2.Techniques quantitatives…………………………….…………………………………….……………….…… 37
IV.3. Séries chronologiques…………………………….…………………………………….………………………………. 39
IV.3.1. Représentation graphique…………………………….…………………………………….………………….. 39
IV.3.2. Méthode de décomposition…………………………….…………………………………….……………….. 40
IV.3.3. Méthode des moyennes mobiles…………………………….…………………………….……………….. 42

CHAPITRE V: PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

V.1. Introduction à la planification…………………………….…………………………………….………………….… 44


V.2. Méthode MRP (Material Requirements Planning)…………………………….……………………………... 45
V.3. Architecture générale (Structure hiérarchisée)…………………………….……………………………………46
V.3.1.Le plan industriel et commercial (PIC)…………………………….………………………………………. 48
V.3.2. Le business plan (plan financier) …………………………….………………………………….….………. 51
V.3.3. Le programme directeur(PD) et le programme directeur de production(PDP)….…….…… 52

CHAPITRE VI: JUSTE A TEMPS (JAT)

VI.1. Introduction…………………………….…………………………………….…………………………………….………. 55
VI.2. Origine et principe du JAT…………………………….…………………………………….…………….…………. 55
VI.3. Les gaspillages en production…………………………….…………………………………….………….……….. 56
VI.4. Objectifs et approches du JAT…………………………….…………………………………….…………..……... 56
VI.5. Facteurs clés du JAT…………………………….…………………………………….………………………….…….. 57

CHAPITRE VII. INTRODUCTION A LA GESTION DE PROJET

VII.1. Définition…………………………….…………………………………….……………………………………….……… 59
VII.2.Caractéristiques d’un projet…………………………….…………………………………….………………..…….. 59
VII.3. Objectifs d'un projet …………………………….…………………………………….………………………….…… 59
VII.4. Les acteurs de projet…………………………….…………………………………….…………………………..…… 60
VII.5. Fonctions de gestion de projet…………………………….…………………………………….……………...….. 61
VII.6. But de la gestion de projet…………………………….……………………………………….….………………….62

CHAPITRE VIII. PLANIFICATION DE PROJET

VIII.1. Introduction …………………………….…………………………………….……………………………………...….. 63


VIII.2. Définition …………………………….…………………………………….…………………………………….…..….. 63
VIII.3. Objectifs de la planification…………………………….…………………………………….………………..….. 63
VIII.4. Processus de planification d’un projet…………………………….…………………………………….…..… 63
VIII.5. Découpage du projet…………………………….…………………………………….……………………………… 64
VIII.5.1. Objectifs…………………………….…………………………………….……………………………………..… 64
VIII.5.2. L'organigramme technique WBS (Works Breakdown structure) ………………………….. 64
VIII.5.2.3. Structure de découpage…………………………….…………………………………….……………….. 64

-1-
VIII.5.3. Critères de découpage…………………………….…………………………………….…………………….. 65
VIII.6. Estimation de la durée des tâches …………………………….…………………………………….………... 66

VIII.6.1. Objectifs…………………………….…………………………………….…………………………………….…. 66
VIII.6.2. Méthodes d'estimation …………………………….…………………………………….……………….….. 66
VIII.7. Méthodes d’ordonnancement de projet…………………………….…………………………………….…… 67
VIII.7.1. Méthode des potentiels (MPM)…………………………….…………………………………….………. 67
VIII.7.2. Méthode PERT…………………………….…………………………………….……………………………… 68

CHAPITRE IX: GESTION DES RISQUES DE PROJET

IX-1. Définition…………………………….…………………………………….…………………………………….…………. 71
IX-2. Types de risques …………………………….…………………………………….…………………………………….. 71
IX-3. Caractérisation des risques du projet …………………………….……………………………………...………. 71
IX.4. Elément de gestion des risques …………………………….…………………………………….……….……….. 72
IX.5. Estimation quantitative des risques …………………………….…………………………………….….………. 73
IX.5.1. Méthode d'AMDEC …………………………….…………………………………….…………………….. 73
IX.5.2. Différents types d'AMDEC…………………………….…………………………………….……… 74
IX.5.3. Etapes de l'AMDEC…………………………….…………………………………….……….……….. 74

EXERCICES CORRIGES………………………………………………………………………………………………………... 75

REFERENCES………………………………………………………………………………………………………………………... 85

-2-
INTRODUCTION GENERALE

De tous temps, les entreprises ont dû gérer leurs productions pour imposer leur efficacité.
Aujourd'hui, la concurrence mondialisée et les marchés ouverts ont, en effet, intensifié la
compétition entre les entreprises manufacturières, ce qui est affirmé par Giard [1], il exhorte les
entreprises industrielles à réadapter leurs systèmes de production en vue d’augmenter leurs
flexibilités, de diminuer leurs coûts de revient, d’améliorer la qualité de leurs produits ou de
leurs services et de mieux gérer leurs ressources. En résume, il les incite à être plus compétitifs.
La gestion de production apparaît donc comme étant le guide précieux de l’entreprise
industrielle ou de service ; pour l'accomplissement de cet objectif, le gestionnaire de production
représente le pont entre le système d'opération et les autres fonctions de l’entreprise telles: les
finances, la comptabilité, les ressources humaines. Il est en outre, chargé de la planification
stratégique et tactique de la production et des services, de la gestion de la technologie, de la
gestion des stocks, de la gestion des chaînes d’approvisionnement ainsi que de la conception des
systèmes d’assurance qualité.
La gestion de la production constitue donc une discipline primordiale dans le cheminement
de l’étudiant en Management et en production, qui lui permet de développer un esprit critique,
d’analyse et de synthèse.

Organisation de cours
Ce cours est composé de deux parties:

La première partie s'intéresse à l'étude du système de production, elle comporte six chapitres,
- On présente dans le premier chapitre les concepts fondamentaux de la gestion de production
permettant de comprendre les fonctions et les objectifs des entreprises.
- Dans le deuxième chapitre, on donne une vision globale sur la gestion des stocks, tel que ses
suivis, ainsi leurs analyses.
- Les modèles de gestion des stocks sont présentés dans le troisième chapitre.
- Le quatrième chapitre est consacré à l'étude des techniques de prévision.
- Une vision globale sur la planification et ses méthodes est donnée au cinquième chapitre.
- Le sixième chapitre est dédié à l'étude de la technique de JAT.

- La deuxième partie s'intéresse à la gestion des projets, elle contient trois chapitres et elle est
débutée par le septième chapitre, à travers lequel, on présente les notions générales concernant
la gestion du projet,

- Dans le huitième chapitre, on a présenté une vision globale sur la planification du projet et son
processus,
-3-
- Le neuvième chapitre est consacré à la gestion des risques d'un projet.

A la fin du cours, des exercices corrigés sont établis.

OBJECTIFS PEDAGOGIQUES

- Connaître les structures de l’entreprise.


- Comprendre les concepts de gestion de production.
- Comprendre l’organisation et les modèles de gestion de production.
- Connaître l'importance de la gestion de production dans l’entreprise
- Evaluer les niveaux de stocks.
- Connaître les techniques de prévision
- Connaître les méthodes de planification des opérations
- Effectuer la liaison entre les commandes, les stocks et la capacité de production.
- Connaître les concepts de gestion d'un projet
- Avoir une idée générale sur la gestion el la planification des projets
- Avoir une idée générale sur la gestion des risques d'un projet.

-4-
Chapitre I: Concepts fondamentaux

CHAPITRE I: CONCEPTS FONDAMENTAUX

I.1. Définition de la gestion de production

Afin de donner une définition à la gestion de production, il est indispensable d’abord de


déterminer le sens de la production;

Selon Blondel [2], la production est un acte de transformation de ressources (humaines ou


matérielles) en vue de la création des biens ou des services :
- La production d’un bien s’effectue par une succession d’opérations consommant des ressources
et transformant les caractéristiques de la matière.
- La production d’un service s’effectue par une succession d’opérations consommant des
ressources sans qu’il n’y ait nécessairement transformation de matière. Des exemples
classiques sont: la mise à disposition de produits aux consommateurs (la vente), le traitement
de dossier (par un notaire), et la maintenance d’équipements.
On peut alors définir la gestion de production comme suit.
La gestion de la production consiste en la recherche d’une organisation efficace de la production
des biens et des services.
La gestion de production consiste donc à l’obtention d’un produit donné dont les
caractéristiques sont connues en mettant en œuvre un minimum de ressources. [3]
En gestion de production, on considère, généralement comme données, les caractéristiques du
produit suivantes :
 la définition du produit;
 le processus de fabrication;
 la demande à satisfaire.
Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques d’analyse et de
résolution des problèmes de manière à produire au moindre coût.
[5] résume la définition du fonction de la gestion de production comme suit : « elle consiste à
produire, en temps voulu, les quantités demandées par les clients dans des conditions de coût de
revient et de qualité déterminés en optimisant les ressources de l’entreprise de façon à assurer sa
pérennité, sa compétitivité et son développement ».

-5-
Chapitre I: Concepts fondamentaux

I.2. Evolution de la production


Selon Pillet [4] et Gratacap [5], on distingue quatre périodes qui marquent chacune évolution
de la production industrielle :
1ère période : les débuts de l'industrie (à partir de la fin du 19ème siècle), la production est alors
proche de l'artisanat : faibles quantités, grande diversité, personnel très qualifié.
2ème période : de la première guerre mondiale à 1975, période incluant les fameuses "Trente
glorieuses" de l'industrie de 1945 à 1975, pendant laquelle la demande est très importante, et
même supérieure à l'offre. Les marges sont confortables et les principales caractéristiques de la
production sont les suivantes : fabrication en très grandes séries, faible diversité (on connaît la
phrase d'Henry Ford " le client qui désire une Ford T peut demander n'importe quelle couleur,
pourvu qu'elle soit noire"), personnel peu qualifié, travail découpé en tâches élémentaires
simplifiées et rapides pour garantir un enchaînement rapide des opérations.
Dans ce contexte, pour que l'entreprise existe, il suffit de produire puis vendre.
3ème période : durant cette période transitoire, de 1975 à 1985, l'offre et la demande s'équilibrent,
le client à le choix du fournisseur. C'est l'après choc pétrolier, qu’il était nécessaire de faire des
prévisions commerciales, d'organiser les approvisionnements et de réguler les stocks. Il faut alors
produire ce qui sera vendu.
4ème période : depuis la fin des années 70, les marchés sont devenues fortement concurrentiels et
surtout se sont mondialiser. L'offre est supérieure à la demande et de nouvelles contraintes
apparaissent : maîtrise des coûts, qualité, délais de livraisons courts et fiables, produits
personnalisables et à faible durée de vie,....Les séries sont toujours importantes, mais très
diversifiées.
Des pays comme le Japon sont les précurseurs de l'utilisation de nouvelles méthodes dont le mot
clé est le "juste a temps" . L'entreprise doit tendre à produire ce qui est déjà vendu.

Dans le contexte de la 4ème période définie précédemment, l'entreprise est face à plusieurs
difficultés :
- Evoluer dans un marché volatile, mal maîtrisé, ou les clients sont imprévisibles, infidèles à une
marque et sensibles au délai ou à son respect, à la qualité, au service après-vente.
- Trouver des compromis entre stocks minimums, délais minimums et aléas minimums.
- Réduire les coûts de production, limiter les investissements, et disposer de ressources flexibles.

-6-
Chapitre I: Concepts fondamentaux

I.3. La fonction et les objectifs de la gestion de production


Selon BLONDEL [2], la Gestion de Production comme la fonction qui permet de réaliser les
opérations de production en respectant les conditions de qualité, délai, coût qui résultent des
objectifs de l'entreprise et dont le but est d'assurer l'équilibre entre :
 le taux d'emploi des ressources,
 le niveau des encours et des stocks,
 les délais.

D’après Georges [6], MOLET, remarque justement que cet équilibre est très difficile à obtenir
puisque l'on veut réduire en même temps les stocks, les délais et les pannes tout en accroissant la
flexibilité, la variabilité des produits,... autant d'objectifs complexes, multiples mais souvent
contradictoires et dont l'importance relative peut varier à chaque moment. Il en conclut d'ailleurs
que "la gestion de production reste, malgré les apports des outils, la gestion des compromis".

Selon Chapeaucou [7], l'objectif principal de la Gestion de Production est de gérer les flux de
matières et d'informations par rapport aux objectifs prioritaires définis par la Direction Générale
de l'entreprise. La figure (1-1) montre l'ensemble des flux que gère la gestion de production.
On sépare généralement le système de gestion où circule un flux d’informations, du système de
production par lequel transite un flux de matières.
Les interactions entre le système de gestion, le système de production et son environnement
extérieur peuvent être schématisée par la figure suivante :

Fig.I-1. Interactions entre système de production, système de gestion


et environnement [6]

-7-
Chapitre I: Concepts fondamentaux

I.4. Niveaux de décisions

Les décisions dans une entreprise peuvent être classées en trois niveaux:
- Stratégique
- Tactique
- Opérationnel

Ces trois niveaux répondent au degré de répercussion de la décision pour l'entreprise et l'horizon
de temps de la décision. Ces trois niveaux vont être présentés ci-après comme suit :

I.4.1. Les décisions stratégiques:


Dans ces décisions, Il s’agit de la formulation de la politique à long terme pour l’entreprise.
A ce niveau, sont prises toutes les décisions qui visent à diriger l'organisation d'une entreprise.
Elles répondent à des objectifs clairs qui sont établis afin d'atteindre la "Vision" de l'organisation.
Elles définissent la relation de l'entreprise avec son environnement. Ces décisions concernent le
long terme. L'horizon de planification de ces décisions est généralement supérieur à deux ans.
Cependant il peut varier selon le type de production. [4].
Ce niveau de décision est s’intéresse par les taches suivantes : [1]
 la définition du portefeuille d’activités,
 définition des ressources stables : aussi bien humaines (engagement, licenciement,
préretraite, …) que matérielles (décisions d’investissement, de cession, de fermeture,..).

I.4.2. Les décisions tactiques:


Ces décisions sont orientées vers les actions qu'il faut prendre pour atteindre les objectifs
stratégiques. Elles traduisent les objectifs exprimés dans la " Vision " de l'entreprise en des
actions concrètes. Ces décisions concernent le moyen terme, lequel peut être entre 6 et 24 mois.
A ce niveau appartiennent les décisions telles que la planification de la production, la définition
des règles d'approvisionnement, le dimensionnement des ressources, le pilotage de la production,
la localisation des stocks, etc. [2].
Il s’agit de produire au moindre coût pour satisfaire la demande prévisible en s’inscrivant dans le
cadre fixé par le plan stratégique de l’entreprise ou les à ressources matérielles et humaines sont
connues.
I.4.3. Les décisions opérationnelles:
Il s’agit des décisions de gestion quotidienne pour faire face à la demande au jour le jour, Il
tient compte des décisions au plus bas niveau. L'horizon de planification de ces décisions peut
être compris entre une heure à 6 mois [4].
-8-
Chapitre I: Concepts fondamentaux

Ces décisions sont liées aux activités quotidiennes de l'entreprise, par exemple l'affectation
des tâches aux opérateurs, l'ordonnancement de tâches dans un atelier, la réduction de la
consommation d'énergie, la gestion de stocks, la gestion de la main d’œuvre, la gestion des
équipements ...etc.
Selon Chapeaucou [7], jusqu'à présent, il n'existe pas une délimitation claire dans le temps
entre ces niveaux de décisions. Cependant, le niveau de responsabilité ainsi que le niveau de
difficulté sont clairement associés au niveau de décision (stratégique, tactique ou opérationnel).
Ainsi, les décisions stratégiques impliquent un plus grand degré de responsabilité et de difficulté
que les décisions au niveau tactique et à la fois les décisions tactiques sont plus difficiles et
exigent une plus grande responsabilité que les décisions au niveau opérationnel.

Les problématiques abordées dans les travaux de notre thèse appartiennent principalement au
niveau de décision tactique.

Fig.I-2. Structure décisionnelle à trois niveaux [5]

-9-
Chapitre I: Concepts fondamentaux

Chaque niveau de décision a des objectifs associés, lesquels sont définis par rapport à la stratégie
de l'entreprise.

Par ailleurs, Dallery [8] propose une classification plus fine en quatre niveaux que nous
adoptons. La figure (1-3) représente les quatre niveaux de décision dans la chaîne logistique ainsi
que des exemples de décisions.

Fig.I-3.Différents niveaux de décision dans la chaîne logistique [4]

Ces classes de décisions de gestion de production se différencient par au moins trois


éléments [1]:
 par l’horizon de temps considéré, et là :
• les décisions opérationnelles se prennent au jour le jour,
• les décisions tactiques concernent la planification à 18 mois,
• les décisions stratégiques concernent la planification à long terme.
 par le niveau d’agrégation, et là:
• les décisions opérationnelles se prennent au niveau d’un atelier,
• les décisions tactiques se prennent au niveau d’une usine,
• les décisions stratégiques se prennent au niveau de l’ensemble de l’entreprise.

- 10 -
Chapitre I: Concepts fondamentaux

 par le niveau de responsabilité, et là :


• les décisions opérationnelles sont prises par les agents de maîtrise,
• les décisions tactiques sont prises par les cadres,
• les décisions stratégiques sont prises par la direction générale.

I.5. Typologie des systèmes de production

Les entreprises industrielles sont caractérisées par la transformation physique d’un input
matériel en output (produit). On les différencie selon le produit qu’elles fabriquent ou la méthode
de production (process) qu’elles utilisent.

I.5.1. Stratégie de procédé


D'après Gaspart [3] On distingue trois grandes classes de stratégies au niveau du procédé de
fabrication:

I.5.1.1. Job Shop:


C'est le cas d'un atelier général, destiné à fabriquer une grande variété de pièces. Les produits
circulent de machines en machines suivant un routage correspondant à leur gamme de
fabrication, les équipements de production sont groupés fonctionnellement en départements
(exemples: fraisage, soudage, assemblage, ..); le job shop est capable de fabriquer une gamme
étendue de produits qui, en lots, suivent un chemin spécifique dans l’atelier ;

I.5.1.2. Flow Shop:


Tous les articles suivent le même cheminement. C'est le cas des lignes transférées dédiées où
les articles "visitent" systématiquement chaque poste de travail implanté sur la ligne, et toujours
dans le même ordre, les équipements de production sont organisés en fonction des produits;
chaque équipement ne fabrique qu’un produit (ou une famille de produits) et est intégré à une
ligne de production dédicacée à ce produit (ou cette famille de produits) (exemple : l’assemblage
d’automobiles); la conception d’un flow shop implique le regroupement d’opérations au sein de
stations de travail installées en ligne avec l’équilibrage de ligne;

I.5.1.3. Fixed site :


Qui correspond au cas où le volumineux produit fabriqué est fixe tandis que les équipements
de production viennent à lui (exemple : construction navale).

I.5.2. Classification les systèmes de production

Selon G.Javel [6], il existe plusieurs façons de classifier une entreprise:


 suivant sa forme juridique:
 suivant sa taille;
- 11 -
Chapitre I: Concepts fondamentaux

 suivant sa structure;
 suivant son secteur d’activité;
 suivant la nature de sa production;
 suivant son mode de production;
 suivant son type de production;
 Suivant sa relation avec le client.

En gestion de production, il est plus courant d’étudier une entreprise suivant les quatre
dernières classifications.

I.5.2.1. Classification selon la nature de la production


➤ Entreprise fournissant des services
L’activité de l’entreprise est orientée vers la production d’un service, ou d’une prestation
intellectuelle, non matérialisée par un produit. Dans ce type d’entreprise, l’outil de production,
de type machine-outil, est inexistant. Exemple : bureaux d’études…

➤ Entreprise fabriquant des produits par montage


Pour réaliser ses produits, l’entreprise achète tout d’abord des éléments manufacturés qu’elle
assemble ensuite pour fabriquer les produits finis destinés aux clients. Cette entreprise se
caractérise par un outil de production dont les postes de travail n’impliquent pas spécialement
des investissements très lourds. Exemples : industries de l’électronique,
➤ Entreprise fabriquant des produits après transformation de la matière
La fabrication des produits finis de ce type d’entreprise, nécessite une transformation de la
matière première (apport, enlèvement, déformation…).
L’outil de production est constitué de postes de travail (machines-outils) de coûts généralement
très élevés. La part d’investissement est, de ce fait, très importante.
Exemples: industries de mécanique, industries de l’électronique (fabrication de composants)…

I.5.2.2. Classification selon le mode de production

Le mode de production caractérise le processus de réalisation d’un produit, on distingue:

➤ Production continue
La production continue concerne des produits dont le processus de transformation des matières
ne doit pas s’interrompre entre deux postes de travail consécutifs, c’est-à-dire sans stockage
intermédiaire entre les postes. On parle souvent dans ce cas « d’industrie de procès».

- 12 -
Chapitre I: Concepts fondamentaux

Les procédés de transformation mis en œuvre dans ce type de production imposent des
investissements considérables qui ne sont rentabilisés que grâce à un taux élevé d’utilisation et à
une très forte automatisation. Dans ce type de production les postes de transformation sont
disposés en lignes de produits qui nécessitent un bon équilibrage, c’est-à-dire :
• une vitesse régulière de transformation et de transfert,
• un système d’approvisionnement efficace.
On a recours à ce type de production lorsque l’on a un volume important de production et une
bonne stabilité de la demande.
Exemple : raffineries de pétrole, cimenteries…

 Production discontinue
Dans cette production, également appelée « production discrète », chaque produit est réalisé
suivant un processus de production qui peut être fractionné pour permettre la reprise de produits
semi-finis. La production discontinue peut-être séquentielle ou non.
L’optimisation d’une telle production vise à minimiser les en-cours, les retards… et à maximiser
l’occupation des moyens de production.
Exemple : industries manufacturières…

➤ Production hybride
La plupart des systèmes de production actuels sont de plus en plus organisés autour d’une
chaîne de production fortement automatisée. Un tel système peut alors se décomposer en trois
sous-systèmes :
- un sous-système de production discontinue, en amont de la chaîne automatisée de production,
chargé de la préparation des composants nécessaires à la production de la chaîne;
- un sous-système de production continue représenté par la chaîne de production;
- un sous-système de production discontinue en aval de la chaîne, chargé de la personnalisation,
du conditionnement et de l’expédition des produits finis réalisés par la chaîne. Ces trois sous-
systèmes communiquent, entre eux, par un stock suivant le principe suivant :

Fig.I-4. Modèle d'une production hybride [6]

- 13 -
Chapitre I: Concepts fondamentaux

➤ Production en flux poussé / flux tiré


Dans une production à flux poussé, on fabrique les produits à partir de prévisions de ventes,
ou de commandes fermes, et les ordres concernant la fabrication sont transmis de façon à réaliser
progressivement les produits.
Dans une production à flux tiré, on fabrique les produits pour remplacer les produits qui ont été
vendus. Les ordres concernant la fabrication sont transmis de façon à terminer les produits ou les
sous-ensembles déjà en cours de fabrication en fonction de la demande réelle.

I.5.2.3. Classification selon le type de production

Le type de production d’un produit se caractérise par la quantité de produits à fabriquer lancée
en une fois et s’applique uniquement dans le cas de production discontinue.

➤ Production par lot


Dans ce type de production, le même outil de production est utilisé pour fabriquer une grande
variété de produits analogues mais non identiques. Le lot de fabrication peut-être composé de
quelques unités à quelques centaines d’unités. Chaque changement de lot de fabrication nécessite
un nouveau réglage qui peut aller jusqu’à une reconfiguration complète du poste. Ceci se traduit
par un abaissement du taux d’occupation des postes entraînant certainement une augmentation
du prix de revient des produits fabriqués.
Malgré ces inconvénients, ce mode de production est utilisé par le plus grand nombre
d’entreprises, déterminé en terme de main-d’œuvre directe ou en terme de capital investi, car il
offre une plus grande souplesse de réaction face aux demandes des clients.
Exemple : équipements industriels…

➤ Production unitaire
C’est un cas particulier de la fabrication par lot. Dans ce type de production, le produit est
fabriqué à l’unité, ou en très petite série, conformément à un besoin spécifique. La réalisation de
tels produits nécessite généralement beaucoup de main-d’œuvre impliquant un cycle de
production relativement long.
Exemple : bâtiments, construction navale, aéronautique…
➤ Production de masse
Dans un tel mode, les produits sont fabriqués en très grande quantité. Ce sont des produits
standards ou similaires qui nécessitent l’utilisation d’un outil de production spécialisé constitué
de machines « transfert ». Ce sont des machines très onéreuses qui, du fait de leur spécificité,
doivent être amorties sur la durée de la fabrication.
Exemple : électroménager, automobiles…

- 14 -
Chapitre I: Concepts fondamentaux

I.5.2.4. Classification selon la relation avec le client

Cette typologie distingue deux catégories de relation avec le client selon Crama [9] et
Pillet[4], qui sont la production sur stock et la production sur commande, ou mixte.

 Production sur Stock:


Une production sur stock est déclenchée par anticipation d'une demande s'exerçant sur un
produit dont les caractéristiques sont définies par le fabriquant. Ce type de production s'applique
dans les cas suivants où :
 l'éventail des produits finis est restreint ;
 la demande des produits est prévisible;
 le délai de fabrication est supérieur au délai admissible par le client;
 la saisonnalité du produit est trop forte pour justifier le maintien de ressources en
hommes et machines qui seraient excédentaires une bonne partie de l'année.
L'équation qui régit le stock de produits finis est :

Stock de produits = stock de + quantité de produits - quantité de produits


finis sécurité fabriqués vendus
Le stock de sécurité permet d'amortir les variations de ventes par rapport aux prévisions.
L'objectif est de minimiser ce stock, soit à partir de prévisions de ventes très précises, soit
grâce à une très grande réactivité du système de production lui permettant de se réguler par
rapport aux ventes effectives
Si les ventes diminuent ralentir la production.
Si les ventes augmentent accélérer la production.

La production sur stock repose donc sur une prévision très fine de la demande. L'inertie du
système de production pouvant être très importante, il est primordial d'avoir une boucle de retour
des ventes effectives très rapide.
On peut assimiler un tel système à une boucle de régulation figure.II-2. Le système de
production est piloté par l'écart entre les ventes effectives et les prévisions :

Prévisions
Système de production Client
Ventes +
effectives

Fig.I-5. Boucle de régulation du système de production [1]

- 15 -
Chapitre I: Concepts fondamentaux

- Si l'écart est positif, l'excédent des ventes est tiré du stock de sécurité.
- Si l'écart est négatif, il faut ralentir ou même arrêter le système afin de ne pas augmenter le
stock de produits finis.

Dans les deux cas, il est nécessaire d'augmenter ou de ralentir la cadence de production afin de
tendre vers un écart nul entre prévisions et ventes effectives.

 Production sur commande :

Cette situation semble être la plus favorable à l'entreprise car elle lui permet de produire
uniquement sur commande, mais à condition que le délai du cycle (achat + fabrication +
assemblage + livraison) soit inférieur ou égal au délai acceptable par le client. En théorie, si la
condition précédente est remplie, aucun stock n'est nécessaire.

Dans certains cas où le délai de fabrication est trop long, il est possible d'anticiper l'achat et la
fabrication des composants, et de procéder à l'assemblage dès que l'on a une commande ferme.
Ceci implique aussi d'avoir de bonnes prévisions de ventes afin de ne pas constituer de stocks
excessifs de composants.

On parle alors de Production MIXTE, qui est de plus en plus rencontrée. En effet, dans ce
type de production, le produit fini peut être personnalisé le plus en aval possible, tout en étant
constitué de composants et sous-ensembles standards.

La différence avec la production sur stock réside dans la chronologie des opérations de ventes et
de production :
 Production sur stock : production puis vente,
 Production sur commande : vente puis production.

- 16 -
Chapitre II: Introduction à la gestion des stocks

CHAPITRE II: INTRODUCTION A LA GESTION DES STOCKS

II.1. Introduction
Le succès d'une organisation est déterminé, entre autres, par sa capacité de proposer le bon
produit (ou service) au bon moment et au bon endroit. Un stockage intelligent contribue de
manière décisive à cet objectif stratégique.
On distingue, en général, différents types de stockage :
- Stocks de produits finis,
- Stocks d'entrants de fabrication (matières premières, pièces sous-traitées),
- Stocks de pièces de rechange et de produits pour la maintenance des équipements de
production,
- Stocks d'outillages et d'accessoires,
- Stocks des en-cours.
Donc une production sans stock est quasi inconcevable vu les nombreuses fonctions que
remplissent les stocks. En effet, la constitution de stocks est nécessaire s’il y a :

1. Non coïncidence dans le temps et l’espace de la production et de la consommation : le stock


est indispensable dans ce cas car il est impossible de produire là et quand la demande se
manifeste. Les exemples classiques sont les jouets et la confiserie pour la non coïncidence dans
le temps, et les supermarchés pour la non coïncidence dans l’espace.

2. Incertitude sur le niveau de demande ou sur le prix : s’il y a incertitude sur la quantité
demandée, on va constituer un stock de sécurité qui permet de faire face à une pointe de
demande. S’il y a incertitude sur le prix, on va constituer un stock de spéculation. Par exemple,
les compagnies pétrolières achètent plus que nécessaire en pétrole brut lorsque le prix de celui-ci
est relativement bas.

3. Risque de problèmes en chaîne: il s’agit ici d’éviter qu’une panne à un poste ne se répercute
sur toute la chaîne ; un retard d’exécution au poste précédent ou une grève des transports
n’arrêtera pas immédiatement l’ensemble du processus de production s’il y a des stocks tampons.

4. Présence de coûts de lancement : dans ce cas, travailler par lots permet une économie
d’échelle sur les coûts de lancement mais, en revanche, provoque une augmentation des coûts de
possession du stock.

- 17 -
Chapitre II: Introduction à la gestion des stocks

II.2. Les coûts liés aux stocks


 Coût de stockage (possession)
Ces frais recouvrent :
- Valeur du capital inutilisé (immobilisé);
- Frais de magasinage (frais de manutention, de personnel, entretien des locaux, loyer et
assurances);
- Frais de détérioration et du dommage des équipements;
- Risques d’invalidation;
- Rentabilisation des bâtiments et des équipements;

Le coût de stockage est déterminé selon la formule suivante:


Cstockage = p a(Q/2) ……………………….………………………………………… (II-1)
Où :
P = taux de possession, il peut valoir jusqu'à 30% du prix d'article, selon Gaspart [4],

 Coût de lancement

Lors du lancement d'un ordre de fabrication ou un ordre d'achat, des dépenses associées se
manifestent, pour chaque commande tel que:
- Dépenses de gestion des commandes;
- Dépenses de lancement en fabrication;

Clancement = L N/Q …………………………………………………………… (II-2)


Où :
L = frais de lancement d'un ordre de fabrication ou un ordre d'achat
N = nombre d'articles fabriqués ou commandés par an

II.3. Les indicateurs de la gestion des stocks


Pour une bonne maîtrise des stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs de gestion des
stocks:
- Stock minimum : niveau du stock correspondant au délai normal de livraison.
- Stock maximum : limite supérieure à ne pas dépasser.
- Stock de sécurité: c’est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas descendre
- Stock d’alerte: c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la commande, en
fonction du délai habituel de réception.

- 18 -
Chapitre II: Introduction à la gestion des stocks

II.4. Le suivi des stocks


Cette fonction a pour objectif de connaître à tout moment les articles disponibles dans
l’entreprise. Pour cela, elle doit assurer une comptabilité physique et financière des articles.
II.4.1.Comptabilité physique
Elle doit prendre en compte les réceptions et les délivrances des articles (en nombre) pour
pouvoir fournir, à tout moment, un état des stocks à jour.
 Réception des produits
Comme son nom l’indique, cette opération consiste à prendre en compte les entrées des produits
dans le magasin. Ces produits peuvent être :
• Fabriqués : produits finis ou semi-finis.
Lorsqu’il existe un bon d’entrée, le magasinier est chargé de vérifier l’exactitude des quantités,
sinon il se contente de dénombrer les articles qu’il réceptionne. Dans cette opération, il n’est
jamais effectué de contrôle des produits.
• Achetés : matières premières, composants, ébauches…
Une première étape consiste à s’assurer de la conformité de la livraison par rapport à la
commande. Ce contrôle est effectué tant du coté quantitatif que qualitatif. Si cette réception
s’avère bonne, le magasinier rédige un bon d’admission qu’il envoie aux services administratifs
et avertit, si nécessaire, les utilisateurs de l’arrivée des produits (produits affectés ou en rupture
de stock).
En final de cette opération, le magasinier est chargé de réactualiser les quantités afférentes des
produits concernés. À cette occasion, il sera peut être amené à effectuer un reconditionnement du
produit (cf. choix de l’unité de gestion).
➤ Délivrance des produits
Lors de la délivrance des produits, ceux-ci sont affectés à des commandes clients. Cette
opération consiste donc à retirer du stock les produits demandés (directement par les clients ou
par la production) conformément à une commande ou un bon de sortie.
Comme pour les entrées, le magasinier doit mettre à jour les quantités afférentes aux produits
concernés.
➤ Etat des stocks
À tout moment, le gestionnaire du stock doit être capable de fournir l’état des stocks de
l’entreprise. Cet état doit faire apparaître, à un instant donné pris pour référence, la situation
détaillée, en quantité et en emplacement, du stock.

- 19 -
Chapitre II: Introduction à la gestion des stocks

Pour cela, le gestionnaire doit effectuer régulièrement l’inventaire de son stock : opération qui
consiste à compter les articles dans les rayons du magasin et d’en vérifier l’exactitude avec la
comptabilité administrative. En cas d’écart, il est nécessaire d’effectuer les régularisations
comptables qui s’imposent. À cette occasion, il s’assurera de la bonne localisation des produits
(le lieu de magasinage d’un produit s’appelle le « gisement »).
Il est possible de faire :
• un inventaire intermittent (Généralement annuel) : la législation oblige toute société à établir
un inventaire au moins une fois par an, à la fin de l’exercice comptable. Cette technique entraîne
une grosse charge de travail qui perturbe généralement l’activité de l’entreprise;
• un inventaire permanent : cette technique consiste à tenir à jour en permanence les quantités
en stock de chaque article;
• un inventaire tournant : cette méthode consiste à examiner le stock par groupes successifs
d’articles et à vérifier l’exactitude des quantités de ces produits. Il est possible de définir des
périodes d’inventaire différentes suivant l’importance des produits mais il faut, à tout moment,
connaître la dernière date d’inventaire.

II.4.2. Comptabilité financière


Elle doit prendre en compte les entrées et les sorties du stock (en valeur) pour pouvoir fournir,
à tout moment, la valeur de l’immobilisation financière.

II.5. L’analyse des stocks


La méthode ABC est la plus connue des méthodes de classification et d'analyse. Elle est
également connue sous le nom de loi 80-20 ou sous le nom de loi de Pareto.
Cette méthode permet de déterminer l’importance relative des éléments d’un ensemble dans un
contexte donné en les répartissant en trois classes d’importance :
• classe A : éléments de forte importance;
• classe B : éléments d’importance normale;
• classe C : éléments de faible importance.
Remarque: La notion d’importance d’un élément n’a de sens que dans un contexte donné. En
effet un produit de faible importance de consommation peut avoir une forte importance en
immobilisation financière.
➤ Principe de base
Afin de déterminer la classification des éléments d’un ensemble, la méthode ABC propose les
démarches suivantes :
- Identification du problème à résoudre et identification de la classification désirée;

- 20 -
Chapitre II: Introduction à la gestion des stocks

- Recherche du critère d’analyse correspondant à la classification désirée. Ce critère peut


exister en tant que valeur connue, ou doit être calculé à partir de valeurs connues;
- Classification des articles par valeur décroissante du critère d’analyse;
- Calcul des valeurs de classification (pourcentages cumulés du critère d’analyse);
- Tracé de la courbe des pourcentages cumulés du critère d’analyse où :
- les abscisses représentent les éléments à classifier;
- les ordonnées représentent les pourcentages cumulés du critère d’analyse;
- interprétation de la courbe et détermination des classes d’importance.
Exemple d’analyse ABC
➤ Présentation de l’exemple
Étant données les informations suivantes concernant un ensemble de 10 éléments.

Elément Critère
1 4 000
2 25 000
3 8 000
4 7 500
5 700
6 14 000
7 11 000
8 2 500
9 10 000
10 2 000

Tableau.II-1. Elément-Critère
➤ Recherche du critère
Comme nous l’avons vu ci-dessus, il est très important de définir le critère d’analyse qui nous
permettra de déterminer la classe de chaque élément. Pour cela, il faut :
• Tout d’abord connaître l’objectif visé par la classification : Quel est le problème à résoudre.
Il est très important de souligner qu’un produit n’a pas une classe dans l’absolu, mais a une
classe en fonction d’un problème bien précis. Exemple : définition du système de gestion de
chaque article en stock…
• Ensuite, trouver les critères quantifiables permettant d’effectuer l’analyse.
Exemple d’analyse :
– Consommation physique des produits.
– Mouvements de trésorerie (Consommation × Prix unitaire).
– Valeur immobilisée en stock.
- 21 -
Chapitre II: Introduction à la gestion des stocks

– Espace consommé.
– Manutentions (réorganisation d’un magasin)…
Dans notre exemple, nous analyserons l’ensemble de valeurs sur le critère qui nous est fourni.

Calculs préliminaires
• Tri des produits par valeur décroissante du critère d’analyse (Xi).( dans notre exemple, Xi est la
consommation)
• Calcul du cumul des valeurs du critère d’analyse.
• Calcul, pour les n produits, de (pour i = n nous trouvons Xtotal).
𝑛
𝑖=1 𝑋 𝑖
• Calcul du pourcentage d’importance : Pour chaque produit, on calcule
𝑋 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Elément Critère Cumul Cons Importance


2 25 000 25 000 30%
6 14 000 39 000 46%
7 11 000 50 000 59%
9 10 000 60 000 71%
3 8 000 68 000 80%
4 7 500 75 500 89%
1 4 000 79 500 94%
8 2 500 82 000 97%
10 2 000 84 000 99%
5 700 84 700 100%

Tableau.II-2. Importance-Elément
➤ Traçage de la courbe
Dans un système d’axes où :
• les abscisses représentent les éléments à classifier (produits);
• les ordonnées représentent les pourcentages cumulés du critère d’analyse.
On trace la courbe des pourcentages cumulés du critère d’analyse.
Remarque : Afin de faciliter la détermination des classes et d’habituer l’œil à différentes formes
de courbes, il est préférable de choisir des échelles qui permettent de représenter les courbes
dans un carré.

- 22 -
Chapitre II: Introduction à la gestion des stocks

100%
90%
80%
70%
60%
Critère
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0 2 6 7 9 3 4 1 8 10 5
Elément

Fig.II-1. Critère-élément

➤ Interprétation de la courbe
Dans une répartition se représentant par la courbe théorique de Pareto :
• 20 % des articles correspondent à 80 % de la valeur du critère;
Produit Consommation Cumul conso Importance
 Les 20 % suivants correspondent à 10 % supplémentaires;
 Les 60 % suivants correspondent aux 10 % restants.

Fig.II-2. Courbe théorique de Pareto

Toute courbe de répartition d’importance de notre population étudiée est à interpréter par rapport
à trois courbes :
• la courbe théorique de Pareto;
• la courbe extrême 1;

- 23 -
Chapitre II: Introduction à la gestion des stocks

• la courbe extrême 2.
Courbe extrême 1
• Un produit correspond à 100 % de la valeur du critère.
Courbe extrême 2

• Tous les produits ont la même importance.

Fig.II-3. Critère-élément (trois courbes)

Afin de pouvoir déterminer les classes de répartition des produits, nous déterminons le ratio de
discrimination :

Longueur du segment CB
RD = --------------------------------- (qui correspond à la valeur lue pour le point d’intersection C
Longueur du segment AB sur l’axe des ordonnées)

Les bornes de définition des classes des éléments sont fixées de manière arbitraire.
Généralement, chaque tranche est un multiple de 10 et la somme est égale à 100.
Les tranches de détermination des classes sont des triplets qui correspondent chacune à une zone
définie par un faisceau de courbes :

Valeur du ratio de discrimination Zone A B C

1 > RD  0.90 1 10 10 80
0.90 > RD  0.85 2 10 20 70
0.85 > RD  0.75 3 20 20 60
0.75 > RD  0.65 4 20 30 50
0.65 > RD 5 Non interprétable

Tableau.II-1. Répartition des classes en fonction de RD [6]


- 24 -
Chapitre II: Introduction à la gestion des stocks

Par exemple, si le ratio de discrimination RD = 0.76


La courbe se situe dans la zone 3, et correspond à une répartition 20, 30, 50 ce qui nous donne:
Classe A : 20% soit les éléments 2 et 6;
Classe B : 20%, soit les éléments 7et 9
Classe C : 60%, soit les éléments 3, 4, 1, 8, 10 et 5.

- 25 -
Chapitre III : Modèles de gestion des stocks

CHAPITRE III: MODELES DE GESTION DES STOCKS

III.1. Quantité économique

On a vu que le coût de stockage total est:


Ct = Cstockage + Clancement
= p a Q/2 + L N/Q

Le calcul de la quantité économique est relatif à la détermination du coût total minimum.

On considère Ct une fonction dont la variable est Q

Fig.III-1. Courbe des coûts. [4]

Pour que le coût total (Ct ) atteint sa valeur minimale, sa dérivée par rapport à Q doit être
nulle, d'où on détermine la valeur de la quantité économique (Qe).
C
L'équation  0 nous donne la formule de Wilson :
Q
D'où:

C pa LN 2 LN
  0  Q2 
Q 2 Q2 pa

2 NL
La quantité économique: Qe  ……..…………………….……………..(III - 1)
pa

- 26 -
Chapitre III : Modèles de gestion des stocks

On note que la supposition de la réception instantanée est justifiée, où on a un ordre d'achat.


Mais si on a un ordre de fabrication, où les articles sont produits au fur et à mesure, la réception
des commandes ne sera pas éventuellement instantanée, alors dans ce cas, l'évolution du stock
est diversifie suite à la figure suivante:

Q
Quantité

Q’

PP Temps
PC

Fig.III-2. Evolution du stock avec une réception non instantanée


Avec:
PC : temps de consommation;
PP : temps de production;
RP : rythme de production= Q / PP;
DC : débit de consommation= Q / PC.
C = LN/Q + paQ’/2
Et:
/Q = (PC - PP)/PC = (1 – PP/PC).
On déduit que :
Q’ = Q (1 – DC/RP).
Il vient :
C = LN/Q + paQ (1-DC/RP)/2.

C
L'équation  0 nous donne :
Q
2 LN
Qe  …………………….…………………..(III-2)
D
pa(1  C )
RP

- 27 -
Chapitre III : Modèles de gestion des stocks

III.2. Remises sur quantités


Lors d’un approvisionnement, il est possible qu’un fournisseur propose une remise pour un
achat en grande quantité.
Remarque importante: Dans une entreprise, un achat en plus grande quantité augmente
considérablement les coûts de possession. Il faut donc accepter une
remise lorsque le coût total baisse, et non lorsque le coût apparent (prix
unitaire) baisse.
Si on considère que : R: la remise sur quantité
Cu: Coût de revient unitaire = ( Prix d'achat unitaire + Coût de lancement unitaire + Coût de
stockage unitaire)
L. N Q
Q p. a. 2
𝐶𝑢 = a + +
N N

L p. a. Q
𝐶𝑢 = a + + (𝐼𝐼𝐼 − 3)
Q 2. N

Il ne faut accepter une remise qui procrée un coût de revient unitaire non admissible par
l'entreprise.
Si on considère que (Cu)ad : Coût uni taire max admissible  Cu ≤ (Cu)ad
L p. a. Q
a+ + ≤ 𝐶𝑢 𝒂𝒅 (III − 4)
Q 2. N

𝐿 𝑝. 𝑎 1 − 𝑅 . 𝑄
𝑑′ 𝑜ù: 𝑎 1 − 𝑅 + + ≤ 𝐶𝑢 𝑎𝑑
𝑄 2𝑁

𝑝. 𝑎. 𝑄 𝐿
1−𝑅 𝑎+ ≤ 𝐶𝑢 𝑎𝑑 −
2𝑁 𝑄

𝐿
𝐶𝑢 𝑎𝑑 −
𝑄
1−𝑅 ≤
𝑝. 𝑎. 𝑄
𝑎+
2𝑁

- 28 -
Chapitre III : Modèles de gestion des stocks

Donc la remise acceptable doit être :

𝐿
𝐶𝑢 𝑎𝑑 −
𝑄
𝑹≥1− (III − 5)
𝑝. 𝑎. 𝑄
𝑎+
2𝑁

III.3. Gestion de réapprovisionnement

La gestion de stock s'intéressent à trouver une réponse aux deux grandes questions après la
réponse à la première question "quoi?":

a. Quand lancer le réapprovisionnement du stock?


La réponse à cette question est déterminée suivant le modèle de politique de gestion de stock
appliqué par le système de production.
 En politique de gestion par point de commande, le déclenchement de réapprovisionnement
du stock, se fait lorsque le niveau du stock atteint le niveau du point de commande (PC).
 En politique de gestion calendaire, le déclenchement de réapprovisionnement du stock, se
fait à chaque intervalle régulier T.
 En politique de gestion calendaire conditionnelle, le déclenchement de réapprovisionnement
du stock, se fait à chaque intervalle régulier T, mais seulement lorsque le niveau du stock
atteint une valeur inférieure ou égale le niveau du point de commande (PC).

b. Combien de quantité commander ?


La réponse à cette question est liée également au modèle de politique de gestion de stock
suivie :
 En politique de gestion par point de commande, la quantité commandée est fixe, et
nommée quantité économique (Qe).
 En politique de gestion calendaire, on commande une quantité égale à la différence entre
le niveau à atteindre (S) et le niveau du stock à l'instant de commande.

La combinaison entre les réponses aux deux questions précédentes, nous donne quatre méthodes
différentes, qu'on peut classer dans le tableau suivant:

- 29 -
Chapitre III : Modèles de gestion des stocks

Quand? Date fixe Date fixe Date variable Date variable

Quantité
Combien? Quantité fixe Quantité variable Quantité fixe
variable

Nom de la Réapprovisionnem Recomplètement Point de


méthode ent fixe périodique périodique commande

Tableau.III-1. Différentes politiques d'approvisionnements [4]

Il est évident que l'application d'une politique de gestion est convenable à un type ou à un
ensemble de produits, et est inadaptable pour d'autres produits, ce qui oblige les entreprises à
utiliser plus qu'une méthode simultanément.

Le choix de sélectionner une telle méthode par rapport aux autres, est basé sur son adaptation
pour le produit désigné, qui permet l'empêchement de la rupture de stock avec le moindre coût
financier. Cela nous incite à chercher les avantages et les inconvénients de chaque méthode,
mettre en évidence particulièrement la simplicité des procédures comme avantage, le risque de
rupture et le coût de procédure comme inconvénients.

chaque méthode n'est pas toujours idéale, il est préférable d'appliquer la méthode de
réapprovisionnement la plus optimale pour le produit le plus adéquat.

III.3.1. Méthode de réapprovisionnement à date fixe, quantité fixe

Le principe de cette méthode, est qu'une quantité fixe (voisine de la quantité économique) est
commandée chaque date fixe ( par exemple le début de chaque semaine).

Il est sûr que dans le temps, on peut étaler les quantités commandées.

➤Avantages
• Elle est caractérisée par sa forte simplicité

➤Inconvénients
Si la quantité d'approvisionnement commandée est mal estimée, ou s'il y a une irrégularité de
consommation, il y a risque de:
•existence des quantités en surplus en stock en cas d'abaissement de consommation;
•ruptures de stock inévitable en cas d'augmentation importante de consommation.

- 30 -
Chapitre III : Modèles de gestion des stocks

Fig.III-3. Réapprovisionnement à dates fixes et quantités fixes [4]

En conclusion
Vu ses avantages et ses inconvénients, cette méthode est recommandée dans les cas où la
consommation est régulière.

III.3.2. Méthode de recomplètement périodique (quantité variable, date fixe)

Le principe de cette méthode, est qu'à chaque unité de temps (période), on lance un ordre
d'approvisionnement qui permet de ramener le stock de chaque article au niveau économique
(maximum) simultanément.

Fig.III-4. Méthode du recomplètement périodique. [4]

- 31 -
Chapitre III : Modèles de gestion des stocks

➤ Avantages

On constate que cette méthode est caractérisé par:


- Simplicité de la gestion des stocks même en cas de plusieurs articles différents;
- Absences des quantités en surplus à celle du niveau de recomplètement;
- Un faible capital financier immobilisé ou maîtrisé.
➤Inconvénients
- A certains moments, lorsqu'il y a un abaissement de consommation important, on est obligé de
commander des quantités plus éloignées à celle économique, et surtout quand il s'agit des
quantités très faibles en présence du coût de lancement,

- Lors d'une augmentation considérable de consommation imprévisionnelle et irrégulière, on ne


peut pas éviter la rupture de stock.
En conclusion, l'application de cette méthode est généralement conseillée pour:
- La consommation régulière ( pour empêcher le risque de rupture);
- Les articles dont les ruptures ne gênent pas le bon fonctionnement du système de production;
- Les articles coûteux;
- Les articles encombrants.

III.3.3. Méthode du point de commande (quantité fixe, date variable)

Dans cette méthode, le lancement d'un ordre de fabrication ou d'achat se fait quand le stock
d'un article atteint un seuil nommé le point de commande.

La détermination du niveau du point de commande est basée sur la consommation d'un article
le long de la durée comprise entre l'instant de lancement l'ordre d'achat ou de fabrication, et la
réception de la commande correspondante sans compter le stock de sécurité.

La quantité commandée est calculé suivant la formule de Wilson, elle est nommée quantité
économique (Qe).

La figure suivante explique le principe de cette méthode en cas d'une réception instantanée
de la commande.

- 32 -
Chapitre III : Modèles de gestion des stocks

Stock

Point de commande

Stock de sécurité

Temps
Lancement de l’ordre Réception

Fig.III-5. Evolution du stock avec réception instantanée

Le niveau du point de commande (PC) est donné par la formule suivante:

PC = SS + (Cmoy×LTmoy) ………………………………………………… (III-6)


Où:
SS: Stock de sécurité
Cmoy: Consommation moyenne;
LTmoy: lead time moyen est le délai moyen entre le lancement et la réception d'une commande, il
se compose de plusieurs délais:
- Le délai administratif d'ordonnancement et de transmission d’une commande;
- Le délai de livraison par le fournisseur;
- Le délai administratif de réceptionner la commande.

➤Avantages

Cette méthode est spécifiée par une propriété d'adaptation. Tous les différents aléas et les
formes d'irrégularité avant le lancement l'ordre d'approvisionnement n'on aucune influence sur le
stock et en conséquence sur le système de production, mais jusqu'au moment de lacement la
commande de fabrication ou d'achat, la régularité est indispensable ainsi le respect de délai de
livraison, ce qui permet d'empêcher la rupture de stock.

➤Inconvénients
- Cette méthode exige un suivi continu de stock, ce qui peut procréer des coûts supplémentaires
élevés.

- La constitution d'un stock de sécurité est indispensable pour cette méthode.

- 33 -
Chapitre III : Modèles de gestion des stocks

En conclusion:
Cette méthode est appliquée particulièrement pour les produits de classe A, parce qu'elle
impose un suivi continu de stock, provoquant une dépense de gestion importante.

III.3.4. Méthode à quantité et date variables

Cette méthode nécessite une concentration persistante, elle est utilisée généralement pour:

- Les articles onéreux (très coûteux);

- Le prix d'achat de l'article varie fortement;

- La disponibilité de l'article n'est pas incessante;

- Les articles pour la fabrication ou l'assemblage unitaires sont sur commandes.

III.4. Gestion des commandes groupées


Généralement, ces modèles sont compliqués et exigent beaucoup de temps de calcul pour
obtenir une solution exacte.
Mais le modèle de Loves (1979) [11] appelé "Can-Order", reste le plus réaliste dans cette
catégorie de modèle. Il consiste à déterminer dans un premier temps la période de
réapprovisionnement, puis à attribuer pour chaque article deux seuils de commande; le premier
pour lancer la commande et le deuxième pour inclure l'article dans une commande déjà lancé.

Sj

cj

sj

Fig.III-6. Illustration de la méthode Can-Ordre [11]

- 34 -
Chapitre III : Modèles de gestion des stocks

Ainsi à chaque fois que le niveau de stock d'un article j descend au dessous du niveau de stock sj
( pré calculer par le modèle) qui est déterminé selon le niveau de service désiré, on lance une
commande et tous les articles k dont le niveau de stock est en dessous de C k seront commandés
en même temps. Cette méthode malgré sa simplicité, constitue l'une des meilleures dans sa
catégorie.

- 35 -
Chapitre IV : Prévision de la demande

CHAPITRE IV : PREVISION DE LA DEMANDE

IV.1. Introduction

Une bonne estimation de la demande future est indispensable pour avoir un pilotage des flux
efficace dans une chaîne d'approvisionnement, basé sur la réponse immédiate à une demande
d’un client. Il est donc nécessaire de développer des prévisions de la demande et de les intégrer
dans les modèles de pilotage des flux, en particulier dans les contextes où la demande est très
variable.

Pour la plupart des entreprises, l'établissement de prévision est un préalable pour une gestion
efficace des stocks. Les prévisions sont la base de tous les systèmes de gestion de production.
Toute la chaîne de production s'articule à partir des données issues des modèles de prévisions. Le
choix d'une méthode de prévision peut donc influencer le choix d'une politique de gestion des
stocks et l'estimation de ses paramètres. Mais le niveau et la fiabilité des stocks vont également
influencer d'autres secteurs clés de l'industrie tels que les décisions d'investissements, l'achat
d'équipements, la gestion des capacités ou encore la gestion financière de l'entreprise.

IV.2. Techniques de prévision de la demande

Selon Pillet [4], il existe deux grands types de technique de prévision : les techniques
qualitatives et les techniques quantitatives.

IV.2.1. Techniques qualitatives


Les techniques qualitatives font appel à une méthodologie non mathématique (mais elles
peuvent impliquer des valeurs numériques).
Ce sont des projections basées sur des jugements, des intuitions ou des avis d’experts. Elles sont
donc par définition subjectives.
Ces techniques sont utilisées généralement pour prévoir les tendances globales d’une activité,
mais aussi la demande potentielle de grandes familles de produit sur une période assez grande.
On les utilise aussi dans le cas d’une non disponibilité de données historiques (introduction d’un
nouveau produit).

Elles comprennent quatre principales méthodes.

- 36 -
Chapitre IV : Prévision de la demande

IV.2.1.1. Méthode DELPHI


Basée sur l’opinion d’experts, elle vise l’obtention d’un consensus. Le premier consiste à
recueillir en premier lieu l’opinion de chaque expert. Les opinions transcrites sont ensuite
distribuées aux mêmes experts pour discussion. Une deuxième série d’opinion en ressortira.
Souvent une troisième série sera nécessaire afin d’obtenir le consensus. Ce consensus peut être
représenté par un intervalle plutôt que par un seul nombre ; dans ce cas, l’avantage majeur est
l’étendue des facteurs considérés, tandis que l’inconvénient est la tendance des extrêmes à se
rapprocher du centre.

IV.2.1.2. Les études de marché


En testant des produits spécifiques auprès des clients potentiels, on tente de déterminer la
disposition des clients à payer le produit, donc de déterminer les ventes possibles.

IV.2.1.3. Les opinions des gestionnaires et des vendeurs


Elles sont souvent basées sur la préparation de prévisions par les vendeurs. Tant les
gestionnaires que les vendeurs connaissent bien le marché et peuvent fournir rapidement des
prévisions peu coûteuses. Ils tiennent souvent compte de facteurs divers qui peuvent influencer
les ventes des différents produits. Le danger majeur provient du biais qui est souvent introduit :
ils doivent alors en déterminer la direction. En général, ce type de prévision est souvent
optimiste, sauf lorsque les vendeurs ou les gestionnaires obtiennent des bonis si les chiffres réels
dépassent les prévisions.

IV.2.1.4. L’analogie avec des situations passées


L’évolution des ventes d’un nouveau produit peut bien correspondre à celle de produits passés
semblables.

IV.2.2.Techniques quantitatives.
Les techniques quantitatives au contraire seront fondées sur des modèles mathématiques. De
plus, ces techniques sont dites intrinsèques si les données manipulées sont celles du produit
considéré. Elles sont extrinsèques s’il s’agit de données appartenant à des événements relatifs à
l’article mais qui ne le concernent pas directement.
Ce sont des techniques basées sur la statistique. Elles sont utilisées dans le cas où l’on dispose
des données sur plusieurs périodes passées et quand ces données présentent des tendances et des
relations évidentes et stables.

- 37 -
Chapitre IV : Prévision de la demande

La figure (IV.1) résume les différentes techniques de prévision:

TECHNIQUES DE PREVISION

TECHNIQUES QUALITATIVES TECHNIQUES QUANTITATIVES

- Moyen à long terme - Méthode Delphi


- Absence de données - Etude de marché
- Enquête sur les
- Nouveaux produits intentions d’achat
- Opinions d’experts - Nouveaux produits

TECHNIQUES STATISTIQUES TECHNIQUES STATISTIQUES


INTRINSEQUES EXTRINSEQUES

- Court terme
- Plusieurs années de données disponibles - Données passée disponibles
- Tendances saisonnalités, cycle relativement - Moyen à court terme
stable - Relation avec les variables
- Facilement informatisables - Modèles plus complexes
- Simple d’utilisation

Fig.IV-1. Différentes techniques de prévision [12]

- 38 -
Chapitre IV : Prévision de la demande

IV.3. Séries chronologiques

IV.3.1. Représentation graphique


C’est un préalable simple et explicite aux autres méthodes. Elle présente l’énorme avantage
d’être très visuelle car d’un coup d'œil elle permet de résumer la prévision et de mettre le bon
sens en éveil. De plus, par extrapolation de la courbe des consommations passées, on peut
obtenir une estimation de la demande à venir.
Le tableau IV.1 et la figure.IV.2. donnent un relevé de valeurs (nombre de produits vendus) sur
un an, et sa représentation graphique.

Période N° période Demande


Janvier 1 22 000
Février 2 20 500
Mars 3 21 000
Avril 4 15 000
Mai 5 22 000
Juin 6 25 000
Juillet 7 20 000
Août 8 16 500
Septembre 9 21 000
Octobre 10 16 500
Novembre 11 20 000
Décembre 12 16 000
Total 235 500

Tableau.IV-1. Relevé des valeurs de la demande pendant un an

- 39 -
Chapitre IV : Prévision de la demande

Historique de la demande

30 000

25 000

20 000
Demandes

15 000

10 000

5 000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Périodes

Fig.IV-2. Représentation graphique de l’historique de la demande

IV.3.2. Méthode de décomposition

Le niveau de base de la demande est la moyenne de la série de données prévues à une date
déterminée. C’est une loi stationnaire qui sera complétée avec les éléments suivants :
- Une tendance T donnant l’évolution à moyen terme de la demande ;
- Des variations saisonnières S dues à des modifications périodiques de la demande liées à
la nature du produit et à son utilisation ;
- Des éléments résiduels R dus à de nombreuses causes autres que les précédentes
(modifications climatiques inattendues, épidémies, grève, apparition d’un nouveau client
sur le marché, mode...).
La demande pour une période n peut alors s’exprimer sous deux formes :
 Une forme additive de ces différents éléments où:
Dn = Tn + Sn + Rn ;
 Une forme multiplicative de ces éléments avec:
Dn = Tn × Sn × Rn.
Nous avons choisi de développer ici la forme multiplicative qui est la plus fréquente.

Estimation de la tendance T

On peut définir une droite de tendance par la méthode des moindres carrés. Cela consiste à
retenir parmi toutes les droites du plan étudié celle qui minimise la somme des carrés des écarts
des points observés à la droite.
- 40 -
Chapitre IV : Prévision de la demande

L’équation de cette droite, exprimant la demande D en fonction du numéro de la période n, est


du type D = a × n + b

𝑁 𝑛 𝐷𝑛 − 𝑛 𝐷𝑛
Avec 𝑎=
𝑁 𝑛2− 𝑛 2

et
𝐷𝑛 𝑛
𝑏= −𝑎
𝑁 𝑁
Où:
N: est le nombre de périodes de l’historique des données.
Facile à calculer à partir d’un tableur, cette droite est représentée sur la figure 3.4 en
comparaison des valeurs historiques précédentes. On pourra donc représenter l’évolution de la
tendance par l’équation :
Dt = 327 n + 21 750

Dt: représente la prévision de la demande en tenant compte la tendance
n : le numéro de la période considérée.
Le coefficient R2 de 0,154 signifie que 15.4 % de la variance (carré de l’écart type) de la
demande peuvent être expliqués par l’équation de la droite. Les 84.6 % restants doivent être
expliqués par d’autres éléments (variations saisonnières, caractère aléatoire…).

30 000 y = -326.9x + 21750


R² = 0.154

25 000

20 000
Demandes

15 000

10 000
Série1
5 000 Linéaire (Série1)

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

n (périodes)

Fig.IV-3. Droite de tendance et données historiques

- 41 -
Chapitre IV : Prévision de la demande

On notera que des données historiques tronquées peuvent conduire à une droite de tendance
mathématiquement correcte, mais ne représentant pas la demande réelle (notamment lorsqu’il y a
des variations saisonnières).
Pour éviter cela, il faut disposer de suffisamment de données dans le temps (deux ou trois ans).

IV.3.3. Méthode des moyennes mobiles


Cette méthode a deux utilisations :
- Elle permet d’établir une prévision de la demande ;
- Elle sert également à lisser des données utilisées avec d’autres méthodes de prévision.
On estime la prévision de la demande pour une certaine période à partir des valeurs connues pour
les quelques périodes précédentes. Prenons le cas d’une moyenne mobile à trois périodes.
Dans ce cas, la demande de la période 7 est calculée à partir des consommations des périodes 4,
5 et 6 selon :
P7 = (D4 + D5 + D6)/3
Puis de période en période on estimera P8 à partir de D5, D6 et D7, puis P9... (d’où le nom de la
méthode). Le tableau suivant illustre un exemple de prévision par cette méthode

Périodes Demande réelle Moyenne mobile


1 27
2 23
3 30
26.67
4 31
28.00
5 32
31.00
6 33.5
32.17
7 36
33.83
8 22
30.50
9 20
26.00
10 19
20.33
11 24
21.00
12 25
22.67
13 17
22.00
14 19
20.33
15 30
22.00
16 28
25.67
17 25
27.67
18 18
23.67
19 19
20.67
20 22

Tableau.IV-2. Exemple de prévision par moyenne mobile à trois périodes

- 42 -
Chapitre IV : Prévision de la demande

Utilisation de la moyenne mobile


La méthode des moyennes mobiles implique un stockage important de données et un certain
nombre de calculs, mais elle est simple à mettre en œuvre sur un ordinateur et elle est peu
coûteuse. Son inconvénient est de « traîner » derrière l’évolution de la consommation passée
puisque, à tout instant, on ne prend en compte que des moyennes de valeurs antérieures. Ce
phénomène est illustré sur la figure.IV.4 qui correspond aux valeurs du tableau.IV.2

Valeurs réelles
40
Moyenne mobile
35

30

25
Demandes

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Périodes

Fig.IV-4. Moyenne mobile « traînant » derrière les valeurs réelles

- 43 -
Chapitre V : Planification de la production

CHAPITRE V: PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

V.1. Introduction à la planification

La planification a pour objet de déterminer un programme prévisionnel de la production.


Ces décisions imposent la prise en compte, au niveau de l’ordonnancement, de contraintes sur le
processus de production (enchaînement des opérations de fabrication) et sur les ressources
(contraintes de capacité).
La planification est une décision tactique qui permet une programmation prévisionnelle de la
production en s’appuyant sur une démarche d’optimisation des moyens de production dans le but
de satisfaire les demandes aux moindres coûts. Elle constitue un lien entre les décisions
stratégiques à long terme et les décisions opérationnelles à court terme.
La planification industrielle est un processus qui consiste à élaborer et à réviser un ensemble
de plans interdépendants (ventes, fabrication, achats, trésorerie…) et qui doit permettre de
garantir le meilleur équilibre possible entre l’offre et la demande en tout point de la chaîne
logistique à tout moment.

Demande Offre
(besoins du marché) (ressources entreprise

- Commandes fermes - Stocks : produits finis, semi-finis,


- Prévisions de vente (marketing) matières premières, composants
- Promesses de vente (vente) - Main d’œuvre
- Nouveaux produits (responsables de - Moyens de production
projet) - Fournisseurs
- Objectifs d’inventaire commerciaux - Finances

Equilibre

Ce qui implique la nécessité d'u planification des besoins en composants qui cherche à établir la
programmation de la production sur base d’un système d’information. Partant des données
physiques (stocks disponibles, livraisons attendues, demandes prévisionnelles, capacités de
production,. . . ) et des données comptables (coûts de production, d’approvisionnement, de
rupture), on établit un plan de production qui d´détermine pour chaque période:

- 44 -
Chapitre V : Planification de la production

- Les quantités à produire par produit;


- Les quantités fabriquées dans chaque centre productif;
- Le niveau de stock en produits semi-finis et finis;
- L’utilisation des facteurs travail et machines.

V.2. Méthode MRP (Material Requirements Planning)

Selon Giard [1], la politique MRP est développée depuis les années 70. Elle se base sur trois
points essentiels, à savoir :

-Le Plan Directeur de Production (PDP): qui spécifie les quantités à produire dans chaque
période et pour chaque produit;
- La nomenclature: qui spécifie les différents composants intervenant aux différentes étapes de la
fabrication des produits;

- Les délais de production, supposés constants, à chaque étape du processus.


Le principe de fonctionnement de la politique MRP peut être résumé par les deux notions
suivantes :

• Eclatement des besoins: Les besoins en produits finis, donnés par le plan directeur de
production, sont transformés en besoins de produits semi-finis et de composants en utilisant la
nomenclature.

• Décalage des besoins : Les besoins calculés sont transmis à tous les niveaux de la chaîne avec
un décalage dans le temps suivant le principe de lancement "au plus tard" en tenant compte des
délais de production. Ces décalages sont faits de façon à avoir les composants dans chaque étage
et les produits finis juste à temps.

La mise en œuvre de la politique MRP peut être faite en utilisant des tableaux permettant
d'une façon simple de déterminer les décisions de lancement prévisionnelles pour chaque produit
et à chaque période de l'horizon. Un tableau MRP se présente comme suit :

- 45 -
Chapitre V : Planification de la production

Périodes 0 1 2 3 4 5 6 …..
Besoins bruts
Réceptions à venir
Stock disponible
Besoins nets
Réceptions prévisionnelles
Lancement prévisionnels

Tableau.V-1.Tableau MRP [3]


Les éléments du tableau MRP sont définis de la manière suivante:
- Besoins Bruts : demande totale en début de chaque période donnée par le PDP.
- Réceptions à venir : quantité déjà lancée et qui sera disponible en début de période
- Stock disponible : quantité disponible à la fin de chaque période
- Besoins nets : quantités effectivement requises en début de chaque période. Elles correspondent
aux besoins bruts moins les réceptions à venir et le stock disponible.
- Réceptions prévisionnelles : quantités à mettre à disposition en début de chaque période. elles
sont déduites directement à partir des besoins nets en utilisant une méthode de groupage des
commandes (commandes par lots).
- Lancement prévisionnel : quantités à lancer en début de chaque période. Elles sont déterminées
en appliquant le principe de décalage des réceptions prévisionnelles.

La politique MRP consiste à déterminer, pour chaque produit et à chaque période de l'horizon,
les différents éléments du tableau MRP en appliquant les deux principes énoncés précédemment
et ce, dans l'objectif d'avoir les produits finis disponibles juste à temps. Ainsi, en présence de
délais de production constants et en l'absence d'aléas, nous remarquons que la politique MRP
peut être considérée comme un cas particulier d'une politique JAT. Par ailleurs, en présence
d'aléas dans le système, la politique MRP nécessite la mise en place de paramètres de sécurité.

V.3. Architecture générale (Structure hiérarchisée)

Dans son principe, la méthode MRP a une structure hiérarchisée dans laquelle chaque niveau
correspond à un horizon temporel donné (de 1mois à la minute). Cette structure MRP peut être
intégrée à la gestion de production dans son ensemble.

- 46 -
Chapitre V : Planification de la production

Réunion de direction générale Période : 1 mois

Plan industriel et commercial (PIC) Unité temporelle : 1 mois


Horizon : 6 mois

Réunion de direction de production Période : 1 semaine

Programme directeur de production Unité temporelle : 1 semaine


(PDP) Horizon : 10 semaines

Période : 1 semaine
Calcul des besoins
Calcul des charges

Ordre d’achat Ordre de fabrication

Ordonnancement Période : 8 heures

Plan d’opérations Unité temporelle : 1 heure


Horizon : 24 heures

Période : max 15 minutes


Gestion des flux physiques Evènement : fin d’exécution
d’une action

Listes d’actions à exécuter Unité temporelle : 1 minute


Horizon : 15 minutes

Exécution des actions Evènement : fin du travail


d’une ressource

Ordres aux ressources

Fig.V.1. Structure d’un MRP [3]

- 47 -
Chapitre V : Planification de la production

V.3.1.Le plan industriel et commercial (PIC)

Ce plan définit l'activité globale de l'entreprise par familles de produits. Il est établi lors d'une
réunion mensuelle entre le PDG et les directeurs opérationnels (production, commercial, achats
et logistique). Son objet est de prévoir l'évolution liée des ventes, de la production et du stock.
Un objectif fréquemment poursuivi dans ce plan est soit la stabilisation du stock à un niveau
constant raisonnable, soit le maintien d’une production constante (en nombre de produits/jour)
malgré des ventes saisonnières. La relation entre les diverses grandeurs est :

Production ( t ) = Ventes ( t ) + Stock désiré ( t ) - Stock ( t -1 )…..……….. (V-1)

Le PIC est un premier outil permettant à l'entreprise de planifier ses capacités de production.
La production prévisionnelle est convertie en heures de travail dans le but de vérifier
l'adéquation entre la charge et la capacité globales par atelier et pour toutes les familles de
produits.
En cas de surcharge, on peut utiliser les moyens suivants :
- Recours aux heures supplémentaires
- Mutation de personnel depuis les ateliers en sous charge
- Recours à la sous-traitance
- Recours au personnel intérimaire
- Embauche
- Investissement en ressources de production supplémentaires
En cas de sous charge, on le choix entre :
- Suppression des heures supplémentaires
- Chômage technique
- Rapatriement de la sous-traitance
- Suppression du travail intérimaire
- Licenciements.
Le tableau.V-2 donne un exemple de PIC pour une famille de produits (en make-to-stock) avec
un objectif de stock constant; les données du problème sont représentées en grisé

- 48 -
Chapitre V : Planification de la production

M-3 M-2 M-1 M1 M2 M3 M4 M5 M6


Ventes
Prévisionnelles 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800
Réelles 1690 1805 1980
Ecart 110 -5 -180
Ecart cumulé 110 105 -75
Production
Prévisionnelle 1620 1420 1820 2166 1700 1700 1800 1800 1800
Réelles 1790 1305 1534
Ecart -170 115 286
Ecart cumulé -170 -55 231
Stock
Prévisionnelles 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1500 1500 1500
Réel 2180 2280 1780 1334
Ecart -280 120 466

Tableau.V-2. Exemple de PIC [3]

Le tableau suivant montre un PIC avec un objectif de production constante pour une famille de
produits saisonniers.
M-1 M1 M2 M3 M4 M5 M6
Ventes prévisionnelles 100 50 50 100 100 50
Production prévisionnelle 75 75 75 75 75 75
Stock prévisionnelle 25 50 75 50 25 50
Stock réel 50

L’établissement du PIC est souvent un compromis à vocation optimale entre un fonctionnement


à faible stock constant (qui minimise les coûts d'exploitation des stocks) et un fonctionnement à
production constante (qui minimise les coûts de changement de débit de production).
Pour fixer les idées, considérons l’exemple d’une famille de produits destinés à un marché
relativement fluctuant.

- 49 -
Chapitre V : Planification de la production

Le PIC est un premier outil permettant à l'entreprise de planifier ses capacités de production. La
production prévisionnelle est convertie en heures de travail dans le but de vérifier l'adéquation
entre la charge et la capacité globales par atelier et pour toutes les familles de produits.
Supposons que l'entreprise ait défini quatre familles de produits à fabriquer, séquentiellement,
dans un atelier d'usinage puis dans un atelier d'assemblage.
Les PICs des quatre familles sont donnés par le tableau suivant:
M1 M2 M3 M4 M5 M6
Famille A 2166 1700 1700 1800 1800 1800
Famille B 520 500 490 500 500 550
Famille C 990 850 1100 1000 1000 1020
Famille D 150 120 130 100 150 100

La charge correspondant aux différentes familles, est représentée dans le tableau suivant.

Famille A Famille B Famille C Famille D


Usinage (en h / pc ) 2 1 2 4
Assemblage (en h / pc) 1 0.5 0.5 2

Sachant que les capacités sont :


M1 M2 M3 M4 M5 M6
Capacité en usinage (en heures) 7000 6500 7500 7000 6000 7000
Capacité en assemblage (en heures) 3600 3600 3600 3400 3600 3600

Un calcul élémentaire nous permet de dresser le tableau suivant:


M1 M2 M3 M4 M5 M6
Charge en usinage (en heures) 7432 6080 6610 6500 6700 6590
Capacité en usinage (en heures) 7000 6500 7500 7000 6000 7000
Charge en assemblage (en heures) 3221 2615 2755 2750 2850 2785
Capacité en assemblage (en heures) 3600 3600 3600 3400 3600 3600

Tableau.V.3. Calcul des charges

- 50 -
Chapitre V : Planification de la production

Notons qu'il est possible d'augmenter la précision du calcul, dans le cas de longs délais
(supérieurs à notre résolution temporelle d'un mois) de fabrication, en avançant les opérations
d'usinage d'un mois (ou plus) par rapport aux opérations d'assemblage.

En cas de surcharge, on peut utiliser les moyens suivants :


- recours aux heures supplémentaires
- mutation de personnel depuis les ateliers en sous-charge
- recours à la sous-traitance
- recours au personnel intérimaire
- embauche
- investissement en ressources de production supplémentaires

En cas de sous-charge, on a le choix entre :


- suppression des heures supplémentaires
- chômage technique
- rapatriement de la sous-traitance
- suppression du travail intérimaire
- licenciements.

Il est également possible, à ce stade, de procéder à une planification financière. En effet, il est aisé
de comparer, dans l'horizon du PIC, l'évolution des coûts de vente (comprenant main d'œuvre,
matières et composants achetés à l'extérieur, dépréciation de l'équipement de production, frais de
vente et d'administration), de la valeur des stocks et du revenu des ventes.

V.3.2. Le business plan (plan financier)

Cette planification financière consiste, par mois et sur un horizon de 6 mois également, à prévoir
par famille de produits l'évolution du coût des ventes, du revenu des ventes et de la valeur du
stock.
Le tableau suivant montre le business plan du mois M1 pour les familles de produits A, B, C et D.

- 51 -
Chapitre V : Planification de la production

M-1 M1 D.A
A 1 325.00
famille

B 450
Prix de revient
C 925
D 3 105.00
A 1 500.00
famille

B 550
Prix de vente
C 1 150.00
D 3 750.00
Production

A 2 166 2 869 950.00


Coût de 234 000.00
B 520
C 990 production 915 750.00
D 150 465 750.00
A 2 000 3 000 000.00 2 650 000.00
275 000.00 Coût des
Vente

B 500 Revenu des 225 000.00


C 900 ventes 1 035 000.00 ventes 832 500.00
D 145 543 750.00 450 225.00
A 250 416 551 200.00 350 000.00
Stock initial

Stock final
Stock

B 50 70 31 500.00 50 000.00
Valeur du stock Profit
C 100 190 175 750.00 2 0250.00

D 10 15 46 575.00 93 525.00

Tableau.V-8. Business plan

V.3.3. Le programme directeur(PD) et le programme directeur de production(PDP)

Le programme directeur est un échéancier des produits finis à fabriquer compte tenu des
prévisions de vente, des commandes clients et du stock disponible; il s'agit en fait de détailler le
PIC pour tous les produits finis avec une résolution temporelle plus grande (de l'ordre de la
semaine) sur un horizon plus court (de l'ordre d'une dizaine de semaines).
Le programme directeur de production est le sous-ensemble du PD qui ne reprend que les
ordres de fabrication. Selon la structure des produits, la mise en œuvre du PD se fait de la
manière suivante :
 structure convergente (MTS): PD des produits finaux basé sur des prévisions de vente;
 structure à points de regroupement (ATO): PD des produits finaux basé sur des
commandes fermes; PD des sous-ensembles basé sur des prévisions d’utilisation;
- 52 -
Chapitre V : Planification de la production

 structure divergente (MTO) : PD des produits finaux basé sur des commandes fermes;
PD des matières premières et composants basé sur des prévisions d’utilisation.

Le tableau.V.9 montre un exemple de PD pour un produit fabriqué sur stock, par lots de 200
pièces en 1 semaine; le stock de sécurité est fixé à 100 pièces; les données du problème sont
représentées en grisé

PD S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
Prévisions de ventes 30 35 40 50 60 60 70 70 80
Commandes clients 40 20 15 10
Stock prévisionnel 200 160 310 260 210 160 300 240 170 300 220
PDP
Fin 200 200 200
Début 200 200 200

Tableau.V-9. Exemple d'un PD


Il faut noter que le PD ( à la différence du calcul des besoins ) n'est pas établi automatiquement.
C'est le responsable du planning qui positionne ces ordres considérés, par conséquent, comme
étant fermes
Le PD est réactualisé à chaque période en utilisant toutes les informations disponibles.
Supposons, par exemple, qu'en semaine 2 les prévisions de ventes ne se réalisent pas et soient
reportées, en partie, en semaine 3et 4.

Dans ce cas, le PD correspondant est donné par le tableau suivant:

PD S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11
Prévisions de ventes 35 40 50 60 60 70 70 80 50
Commandes clients 40 35 30 10
Stock prévisionnel 160 120 250 180 120 260 200 130 260 180 130
PDP
Fin 200 200 200
Début 200 200 200 200

Tableau.V-10. PD réactualisé

- 53 -
Chapitre V : Planification de la production

Le PD est, en général, complété par le calcul du disponible à la vente. Ce disponible permet de


donner aux futures commandes des délais de livraison précis et fiables. Le disponible instantané
se calcule de la manière suivante :
- Pour les périodes où aucune production n'est planifiée, le disponible est nul;
- Pour les périodes où une production est planifiée, le disponible vaut la quantité produite
moins les commandes clients prévues jusqu'à (non compris) la période où une
production est, à nouveau, planifiée.
A partir du Tableau.V-9, on peut établir le tableau suivant:

PD S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
Commandes clients 40 20 15 10

PDP fin 200 200 200

Disponible instantané 0 0 155 0 0 0 200 0 0 200 0

Disponible cumulé 80 80 280 280 280 280 480 480 480 680 680

Tableau.V-11.

Le PDP doit faire l'objet d'un contrôle de capacité plus fin que celui qui concerne le PIC.
En effet, si le PDP dépasse les capacités de production, on assiste à une désastreuse
augmentation des stocks de matières premières et des en-cours12 avec la conséquence immédiate
d'un accroissement du lead-time13. Il s'agit d'une validation vitale par produit, on dispose de la
charge induite dans les différents postes de travail.

- 54 -
Chapitre VI : Introduction à la Gestion de Projet

CHAPITRE VI: JUSTE A TEMPS (JAT)

VI.1. Introduction
Comme on l'a vu, nous sommes maintenant entrés dans une période dans laquelle les
entreprises sont amenées à fonctionner en Juste à Temps, avec des productions très diversifiées,
sur commande ou mixtes.

Bien que ce contexte semble plus favorable à l'entreprise vis à vis de sa trésorerie, il implique
une gestion très précise, une forte réactivité de l'entreprise, une grande rationalisation des
équipements de production, une grande maîtrise des flux physiques et informationnels, ...

VI.2. Origine et principe du JAT


Comme le souligne Baglin et al [13], les techniques de juste à temps trouvent leur origine
dans les nouvelles exigences du marché :
 La variabilité de la demande : l’augmentation du nombre de modèles et la diminution
de la durée de vie des produits nécessitent une adaptation plus rapide des produits.
 Le délai admissible par les clients est plus court : on ne peut donc plus produire à la
commande.
 La concurrence internationale impose de produire une bonne qualité à un prix très
bas.
En conclusion, il faut produire à la demande du client, sans délai et en comprimant au
maximum le coût de fabrication. Il y a donc conflit entre la gestion en grande série (qui permet
de réduire les coûts de fabrication) et la gestion à la carte (qui est beaucoup plus souple).

L’idée du JAT est de chercher à concilier les avantages de la grande série (flux rapides et
importants) avec ceux de la petite série (grande adaptabilité).
La logique fondamentale du JAT est la suivante : Production = Demande
Autrement dit, on produit la quantité strictement nécessaire aux besoins immédiats du client. Le
principe est appliqué de proche en proche jusqu’aux fournisseurs.
Ceci entraîne la suppression des stocks intermédiaires, on parle de gestion en flux tendus. La
suppression des stocks apparaît donc comme une conséquence de la logique du JAT.

Ceci va à l’encontre des politiques traditionnelles d’organisation de la production. Le mode


d’organisation traditionnel a pour objectif essentiel la recherche de la plus grande productivité du
système. Ses conséquences sont citées en suivant:

- 55 -
Chapitre VI : Introduction à la Gestion de Projet

VI.3. Les gaspillages en production


1. Pour raison d’économie d’échelle, on a des unités de fabrication de grande taille organisées en
ateliers spécialisés. On a donc des flux importants et discontinus entre ces unités nécessitant des
stocks intermédiaires.

2. Pour raison de coût, on met en place des capacités de production correspondant à la demande
moyenne qui sont saturées en permanence : la variabilité de la demande nécessite donc des
stocks de produits finis.
3. On lance de grandes séries pour amortir le coût de lancement. Ce qui entraîne aussi des stocks
importants.

4. Pour diminuer le coût de manutention, on transporte en grande quantité (camions, containers


complets). Ce qui occasionne également des stocks élevés de matières qui ne sont pas
immédiatement consommées.

5. Pour découpler les problèmes, on constitue des stocks intermédiaires.

6. A chaque stade du produit, on ajoute un délai d’obtention pour tenir compte des arrêts
fréquents (contrôle, maintenance,. . . ).

On conclut que chacun à tendance à gonfler les stocks.

Le JAT, devant ce constat, plutôt que d’essayer de gérer l’ingérable, propose de supprimer les
stocks. Le fonctionnement en JAT appelle cependant les remarques suivantes :

1. Souvent, les usines ne fonctionnent que partiellement en flux tendus : en flux tendus au
moment où l’on personnalise le produit, avec des stocks d’approvisionnement pour les pièces
standards.

2. Les flux de production peuvent être tirés non par des commandes clients mais par le plan
directeur de production.

3. Le JAT nécessite tout de même l’établissement d’un plan directeur de production et le calcul
des besoins.

VI.4. Objectifs et approches du JAT


Le JAT a donc un double objectif avec les approches suivantes :
 augmenter la réactivité du système logistique: diminuer le délai, diversifier la production,. .

 diminuer le coût global de production : en éliminant les gaspillages inutiles.

- 56 -
Chapitre VI : Introduction à la Gestion de Projet

Augmenter la réactivité du système logistique

Le but est ici de pouvoir répondre rapidement aux variations quantitative et qualitative de la
demande. Le moyen utilisé est le suivant : pour raccourcir le cycle de fabrication, on réduit les
stocks.
 Pour réduire les stocks de matière première, les fournisseurs doivent livrer plus souvent.
 Pour réduire les stocks d’en-cours de production, on doit réduire le temps entre ateliers.
 Pour réduire les stocks de produits finis, on doit pouvoir changer souvent de fabrication.

Remarquons que, pour réduire les stocks, il faut s’attaquer à leur cause : les pannes machines,
les temps de réglage longs, etc. . .

La rationalisation de la production

Le but est d’améliorer la performance globale en éliminant les gaspillages. Le principe


fondamental est que les seuls temps utiles sont ceux pendant lesquels le produit voit sa valeur
s’accroître. Ainsi, les opérations suivantes sont non productives : déplacer, stocker, grouper,
contrôler,. . . Pour pouvoir diminuer ces opérations improductives, il faut s’attaquer à leurs
causes : les défauts de fabrication, les retards, les pannes, les lenteurs administratives,. . .

On peut ici citer l’image donnée par Taichi Ohno (de Toyota) qui dit que, pour traverser une
rivière sans encombre, dans l’approche traditionnelle : on augmente le niveau de l’eau et on
passe au dessus des épaves, dans l’approche JAT : on drague le fleuve, ce qui permet un niveau
d’eau plus faible.

En conclusions, en s’attaquant aux causes de dysfonctionnement, on améliore la productivité


globale du système et on améliore la qualité des produits.

VI.5. Facteurs clés du JAT

La réussite du passage d’une organisation classique à une organisation JAT nécessite des
méthodes de gestion très réactives ainsi que la maîtrise des aléas.

 Recherche d’une plus grande réactivité

On atteindra une plus grande réactivité en augmentant la flexibilité de la production. On peut


définir la flexibilité comme la capacité du système de production à s’adapter en permanence à la
demande. On distingue deux types de flexibilité :

 La flexibilité quantitative qui est la capacité de faire face aux pointes des demandes:
 il faut surdimensionné la capacité, par exemple, en gardant les anciennes machines
lors d’un renouvellement.

- 57 -
Chapitre VI : Introduction à la Gestion de Projet

 il faut faire appel à la flexibilité de la main d’œuvre : appel aux temporaires, à la


sous-traitance, aux heures supplémentaires,. . .

 La flexibilité qualitative qui est la capacité de traiter une grande variété de produits :
 il faut pouvoir passer rapidement d’un produit à l’autre en utilisant des machines à
commandes numériques.
 la polyvalence du personnel est également souhaitable.

 Maîtrise des aléas

Il faut ici se prémunir contre les causes des stocks que sont les pièces reçues défectueuses, les
pannes machine, ainsi les retards de livraison. On visera ici le zéro défaut pour les pièces
fabriquées. En effet, en l’absence de stock, le défaut d’une pièce livrée interrompt la chaîne de
montage. Le zéro défaut sera recherché par la prévention plutôt que par le contrôle à posteriori.
Il faut également assurer la fiabilité des équipements. En effet, l’arrêt d’une machine entraîne
l’arrêt de toutes les machines en aval faute d’approvisionnement.

De même pour les machines en amont qui, autrement, constitueront des stocks. La fiabilité est
obtenue par des procédures de maintenance préventive.

Enfin, il existe relation plus étroite entre le client et le fournisseur car le fournisseur d’une
usine JAT est généralement plus conscient des conséquences de l’envoi d’une pièce défectueuse
pour le client.

- 58 -
Chapitre VII : Introduction à la Gestion de Projet

CHAPITRE VII. INTRODUCTION A LA GESTION


DE PROJET
VII.1. Définition:
D'après (AFNOR): « Un projet est une démarche spécifique, qui permet de structurer
méthodiquement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse
au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à
entreprendre avec des ressources données. »

Selon la Norme ISO 10006 (version 2003): « Un projet est un processus unique qui consiste en
un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des
contraintes de délais, de coûts et de ressources. ».

Suivant (PMI-PMBOK): « Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer
un résultat unique, produit ou service ».

De ces définitions, il ressort qu'un projet est un objectif à réaliser, par des acteurs, dans
un contexte précis, dans un délai donné, avec des moyens définis.

VII.2.Caractéristiques d’un projet


Les caractéristiques d’un projet sont :
- Des objectifs clairement définis et un travail planifié
- Un début et une fin définissant un cycle de vie
- Un travail en équipe spécialisée ou pluridisciplinaire encadrée par un manager
- Un livrable unique (produit ou service), qui n’a jamais été réalisé auparavant
- Des ressources allouées
- Des exigences précises en matière de temps, de couts et de performances

VII.3. Objectifs d'un projet


La définition de l'objectif général doit permettre de répondre à la question suivante :
"Quel besoin doit satisfaire le produit fini du projet ?".
Cet objectif général peut être décliné en objectifs spécifiques qui vont préciser quels sont les
résultats observables attendus du projet.
Il est pertinent de distinguer les objectifs stratégiques des objectifs opérationnels.

- 59 -
Chapitre VII : Introduction à la Gestion de Projet

Les objectifs stratégiques sont ceux formulés par la personne ou l'entité à l'origine du projet.
Le chef de projet doit se les approprier pour les traduire en objectifs opérationnels, c'est-à-dire en
résultats concrets à atteindre.

VII.4. Les acteurs de projet


 Maître d'ouvrage: Personne ou entité à l'origine du projet : exprime un objectif, un
problème à résoudre au moyen d'une conduite de projet.
Rôles:
- Sélectionne le projet
- Précise les objectifs
- Détermine sa faisabilité
- Évalue le budget
- Rédige un cahier des charges
- Nomme le chef de projet
- Valide les résultats
- Assure l'exploitation du produit fini

 Comité de pilotage: Instance décisionnelle représentative du niveau stratégique du projet.

Rôles:
- Valide les résultats intermédiaires
- Tranche les points durs non résolus au niveau de l'équipe projet
- Recadre les objectifs en cas de dérive

 Maîtrise d'œuvre ou chef de projet: Personne chargée de l'encadrement de la réalisation


opérationnelle du projet.
Rôles:
- Organise la gestion du projet
- Évalue les facteurs de risques
- Suit l'avancement des travaux
- Formalise les documents intermédiaires et finaux
- Suit les budgets et les délais
- Fait remonter au comité de pilotage les décisions de son ressort
- Rend compte de l'avancement du projet au maître d'ouvrage

- 60 -
Chapitre VII : Introduction à la Gestion de Projet

 Équipe projet: Ensemble des personnes chargées de la réalisation du produit du projet.

Rôles:
- Réalise les travaux
- Rend compte de leur avancement au chef de projet

 Experts: Personnes compétentes dans un domaine spécifique qui vont remplir un rôle de
conseil / formation et/ou d'évaluation.
Rôles:
- Interviennent de façon ponctuelle à la demande du chef de projet
- Donnent des avis techniques, méthodologiques...

 Utilisateurs : Personnes qui seront en interaction avec le produit du projet lors de l'usage de
celui-ci.
Rôles:
- Interviennent en tant que conseil
- Testent le produit

VII.5. Fonctions de gestion de projet


Dans la gestion de projet, on peut distinguer trois fonctions principales :
1- Planification des différentes opérations à réaliser sur la période déterminée ; des moyens
matériels et humains à mettre en œuvre pour réaliser le projet…
2- Exécution, c’est-à-dire mise en œuvre des différentes opérations prédéfinies et suivi de
celles-ci.
3- Contrôle par comparaison de la planification et de la réalisation.

Calcul d’écarts et analyse de ceux-ci, ce qui peut entraîner certaines modifications dans la
réalisation du projet.
Pour assurer correctement la réalisation de ces fonctions, il est nécessaire de :
- Définir de manière très précise le projet ;
- Définir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de l’avancement du projet
et qui prendra les décisions importantes ;
- Analyser le projet par grands groupes d’opérations à réaliser pour avoir une idée relativement
précise de son étendue et de toutes ses ramifications ;
- Détailler les différents groupes d’opérations et préciser leur enchaînement et leur durée ;
- Rechercher les coûts correspondants, ce qui peut remettre en cause certains éléments du
projet qu’on va être amené à modifier ;

- 61 -
Chapitre VII : Introduction à la Gestion de Projet

- Effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas et prendre
les mesures qui s’imposent.

VII.6. But de la gestion de projet


Pour chaque projet, il va s’agir de déterminer le programme optimal d’utilisation des moyens
de conception-fabrication permettant de satisfaire au mieux les besoins des clients.
On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et matériels soient utilisés de la
meilleure façon possible tout en essayant de respecter autant que faire se peut les délais.
Pour établir ce programme, il faudra par ailleurs tenir compte d’un certain nombre d’éléments
auxquels l’entreprise est soumise dans le cadre de sa politique en matière de production comme :
- La minimisation de tous les types de stocks ;
- La minimisation des coûts ;
- La diminution des délais de fabrication ;
- La qualité des produits ;
- Le plein emploi des ressources…
Certains éléments sont contradictoires ; il faudra savoir arbitrer et prendre les bonnes décisions.

- 62 -
Chapitre VIII : Planification de projet

CHAPITRE VIII. PLANIFICATION DE PROJET


VIII.1. Introduction
La planification est l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet, à
estimer leurs charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.

La planification est souvent considérée comme difficile, cela peut être le cas en management
de projet. Mais en réalité, nous faisons sans cesse des plans dans notre vie quotidienne : qui n’a
jamais dû déménager ou organiser une fête ou un voyage ? Dans ces aspects de notre vie comme
dans de nombreux autres, nous devons planifier ce que nous voulons faire et avec qui, quelle
procédure suivre et ce dont nous avons besoin pour y parvenir.

VIII.2. Définition
La planification du projet est une phase très importante du management de projet et au bon
déroulement de ce même projet, car elle permet de :
- Définir les travaux à réaliser.
- Définir les objectifs.
- Coordonner les actions.
- Maitriser les moyens.
- Diminuer les risques.
- Un bon suivi des actions en cours, et rendre compte de l’état d’avancement du projet.

VIII.3. Objectifs de la planification


Les objectifs du planning sont les suivants :
- déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés
- suivre et communiquer l’avancement du projet
- affecter les ressources aux tâches

VIII.4. Processus de planification d’un projet


Le processus de planification d’un projet s’appuie sur quatre dimensions du management de
projet qui sont :
- Le management de contenu du projet.
- Le management des délais du projet.
- Le management des couts
- L’ordonnancement des ressources (humaine ou matériel)

- 63 -
Chapitre VIII : Planification de projet

VIII.5. Découpage du projet


La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en
précisant
· Ce qui doit être fait (tâches);
· Par qui cela doit être fait (Ressources);
· Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés;
· Comment les valider (Jalons)

VIII.5.1. Objectifs:
Découper un projet permet de:
- Mieux gérer la complexité et le risque de projets;
- Estimer le coût et la durée des projets, répartir dans le temps la production et les
ressources.
- Assurer que toutes les tâches sont identifiées

VIII.5.2. L'organigramme technique WBS (Works Breakdown structure)


La décomposition structurée des activités (Works Breakdown Structure) permet de recenser
des activités du projet et de les décomposer, cette décomposition apparaît sous forme
arborescente. Il s’agit d’une décomposition purement statique : elle ne tient pas du compte du
temps, et par conséquent ne s’attache pas à l’ordonnancement des activités.
Elle permet une présentation analytique : on doit décomposer jusqu’à obtenir des activités qui
soient bien définies et facile à gérer c’est-à-dire dont les entrées et résultats sont parfaitement
identifiés et dont la responsabilité est confiée à une ou des personnes précise(s).
La WBS (Works Breakdown structure) est la structure hiérarchique des tâches du projet.
La conception de la WBS passe par:
- L’établissement d’une liste des résultats de travail (livrables) les plus importants du
projet
- La division (si nécessaire) de ces livrables en sous-ensembles
- Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activités qui sont nécessaires à sa
réalisation
- La possibilité de diviser ces activités en sous-activités
Elle peut se présenter sous forme d’organigramme ou de tableau. [11]

VIII.5.2.3. Structure de découpage


Un projet est divisé en sous projet ou encore en phase lorsqu’une maitrise supplémentaire
s’avère nécessaire au management efficace de l’achèvement d’un livrable majeur

- 64 -
Chapitre VIII : Planification de projet

Les phases du projet sont généralement en séquence mais peuvent, dans certains cas, se
chevaucher.
La structure en phases permet une segmentation du projet en sous ensemble logiques facilitant le
management, la planification et la maitrise.

VIII.5.2.4. Décomposition arborescente du projet

PROJET X

Sous-Projet Sous-Projet Sous-Projet


X1 X2 X3

Phase Phase Phase Phase Phase Phase Phase


X1-1 X1-2 X1-3 X2-1 X2-2 X3-1 X3-2

Activité Activité Activité Activité Activité Activité Activité


X1-1-1 X1-2-1 X1-3-1 X2-1-1 X2-2-1 X3-1-1 X3-2-1

Fig. .Décomposition arborescente du projet

VIII.5.3. Critères de découpage:


Le découpage d'un projet se fait selon deux critères:

 Structurel:
On découpe le projet selon la structure du résultat attendu.
Le produit final est décomposé en plusieurs entités : composants -> unités -> parties.
Ce découpage permet d'organiser le travail en se basant sur la structure du produit final.
L'utilisation du découpage structurel requiert une visibilité suffisante sur le résultat à produire.

 Temporel:
On découpe le projet selon l'enchaînement des tâches à réaliser.
C'est le premier pas vers la planification, et cela permet d'organiser et de répartir le travail dans
le temps. On détermine les liens d'enchaînement entre les phases/étapes/tâches.

- 65 -
Chapitre VIII : Planification de projet

On définit les dates de chaque phase/étape/tâche :


- Chaque phase/étape/tâche a une date de début prévue et une date de fin visée
- Chaque date représente un jalon permettant de marquer les points de décision du
parcours.

VIII.6. Estimation de la durée des tâches


VIII.6.1. Objectifs:
Estimer le temps nécessaire à l'accomplissement de chaque tâche pour déterminer:
- La durée totale du projet
- La date de terminaison
- Les besoins en ressources humaines et matérielles

VIII.6.2. Méthodes d'estimation


Parmi les méthodes utilisées, nous citons les plus courantes:
- Activités similaires
- Données historiques
- Technique Delphi
- Méthode des 3 points

VIII.6.2.1. Méthode d'activité similaire :


Cette méthode est basée sur la mémoire ou des discussions
Exemple: L'activité du projet P1 similaire à des activités réalisées dans des projets Pi => durée
de l’activité de P1 identique ou extrapolée des activités similaires des Pi

VIII.6.2.2. Méthode des données historiques :


Cette méthode est basée sur des enregistrements systématiques, durant et à la fin des projets, des
informations relatives à la durée des tâches.
Pour chaque tâche, on possède des informations sur :
- Estimation de la durée
- Durée réelle

VIII.6.2.3. Méthode de Delphi :


Basée sur l’opinion d’experts, elle vise l’obtention d’un consensus. Le premier consiste à
recueillir en premier lieu l’opinion de chaque expert. Les opinions transcrites sont ensuite
distribuées aux mêmes experts pour discussion. Une deuxième série d’opinion en ressortira.
Souvent une troisième série sera nécessaire afin d’obtenir le consensus.

- 66 -
Chapitre VIII : Planification de projet

VIII.6.2.4. Méthode « Des Trois Points »


La durée est considérée comme une variable aléatoire
On ne connaît pas la durée, mais la probabilité des différentes durées

𝑇𝑂 + 4𝑇𝑀 + 𝑇𝑃
Temps espéré =
6
TO: temps optimiste (conditions idéales, pas d'obstacles, temps minimum pour accomplir la
tâche)
TM: temps moyen estimé (travail dans des conditions normales)
TP: temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tâche dans les pires conditions)

VIII.7. Méthodes d’ordonnancement de projet


Les techniques d’ordonnancement dans le cadre de la gestion d’un projet ont pour objectif
de répondre au mieux aux besoins exprimés par le client, au meilleur coût et dans les meilleurs
délais, en tenant compte des différentes contraintes.

Parmi les méthodes utilisées, on mentionne :

VIII.7.1. Méthode des potentiels (MPM)


La méthode des potentiels Métra a été Crée en 1958 par le chercheur français Bernard Roy, sous
le nom de méthode MPM (Méthode des Potentiels Métra) elle utilise systématiquement des
relations d’ordre initiales (Début- Début).
Elle fait partie des méthodes dites "potentiel-tâches" où les Activités (tâches) sont représentées
par les sommets et les relations d’ordre entre activités successives par des liaisons (arcs).

Principe :
Les tâches sont représentées par des sommets et les contraintes de succession par des arcs
Chaque tâche est renseignée par la date à laquelle elle peut commencer (date au plus tôt) et celle
à laquelle, elle doit se terminer (date au plus tard).
Chaque arc est associé par une valeur numérique, qui représente soit une durée d’opération, soit
un délai.
d(A)
A B

Pour bien clarifier cette méthode, on donne l'exemple suivant:


La rénovation du séjour d’un appartement se décompose en plusieurs tâches décrites dans le
tableau ci-dessous. Ce dernier donne également les précédences à respecter lors de la
planification des travaux ainsi qu’une estimation de la durée de chacune des tâches.

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Chapitre VIII : Planification de projet

Tâches Durée (en jours) Antériorité


A Enlèvement des portes 1 -
B Ponçage et peinture 3 A
C Pose des portes 1 A
D Tirage des fils électriques 1 A
E Pose des prises 1 B,D
F Ragréage des murs 3 B,C
G Peinture du plafond 2 B
H Peinture des cadres 1 F,G
I Peinture du balcon 2 E,H

Tableau.VIII-1. Exemple de planification des tâches

A partir des données illustrées dans le tableau précédent, on obtient le diagramme suivant:

1 3
C F H
1 3 2

1 3 1
A B G

3
1

1 1
D E I

N0 N1 N2 N3 N4

Fig.VIII-1. Exemple du graphe MPM

VIII.7.2. Méthode PERT


PERT signifie : Program Evaluation and Review Technique. C.à.d. Technique d’organisation et
de contrôle des projets.
PERT est une méthode d’ordonnancement de projets importants à long terme, permettant la
coordination optimale des taches constituant ce projet.

- 68 -
Chapitre VIII : Planification de projet

VIII.7.2.1. Principe

Dans un graphe PERT :


– Chaque tâche est représentée par un arc, auquel on associe un chiffre entre parenthèses qui
représente la durée de la tâche.
– Entre les arcs figurent des cercles appelés événement ou « sommets » qui marque
l’aboutissement d’une ou plusieurs tâches. Ces cercles sont numérotés afin de suivre l’ordre de
succession des divers évènements.
Si A une tache de durée d=5 on la représente comme suit :

(A,5)

Si A et B deux taches de durée respectivement 5 et 9 et A est une tache qui précède B, on obtient
la représentation suivante

(A,5) (B,9)

Si A, B et C trois taches de durée respectivement 5, 9 et 3 et que C ne peut pas être réalisé


qu’après la réalisation de A et B, dans ce cas la représentation nécessite des arcs imaginaires de
durée nulle. On peut représenter cette situation de la manière suivante :

(A,5)
(X,0)

(C,3)

(B,9) (Y,0)

VIII.7.2.2. Réalisation du réseau PERT

Pour construire un graphe PERT, on utilise la méthode des niveaux :


– On détermine les tâches sans antécédents, qui constituent le niveau 1.
– On identifie ensuite les tâches dont les antécédents sont uniquement du niveau 1.
Ces tâches constituent le niveau 2, et ainsi de suite. . .

- 69 -
Chapitre VIII : Planification de projet

VIII.7.2.3. Avantages de PERT


La construction d’un réseau PERT fournit une illustration graphique de:
- Toutes les activités du projet
- Leur durée et ordre séquentiel
- Leur interdépendance
- Facilité la coordination et le contrôle.
- Améliorer les prévisions de durée et de coût.
- La prise en compte des différentes tâches à réaliser et des antériorités à respecter entre
ces tâches.
- Connaître le chemin critique et par conséquent :
 La durée totale du projet.
 Les tâches pour lesquelles tout retard entraîne l’allongement du projet.

VIII.7.2.4. Exemple :

Avec le même exemple précédent illustré dans le tableau (VIII-1), on obtient le graphe suivant :

3
(C,1) (F,3)
(X,0)
(A,1) (B,3) (G,2) (H,1) (I,2)
X0 1 2 5 6 Xn

(Y,1)

(D,3) (E,1)

Fig.VIII-2. Exemple du graphe PERT

- 70 -
Chapitre X: Exercices corrigés

CHAPITRE IX: GESTION DES RISQUES DE PROJET


IX-1. Définition
Le risque est un danger éventuel plus ou moins prévisible qui peut affecter l'issue du projet.
Giard [1 ], indique que le risque d'un projet peut être défini comme étant: « la possibilité qu'un
projet ne s'exécute pas conformément aux prévisions de date d'achèvement, de coût et de
spécifications, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement
acceptables, voire inacceptables » Cette définition souligne que le risque est non seulement lié à
sa probabilité d'apparition mais aussi au degré de gravité de son impact sur les objectifs et la
finalité du projet.
En gestion de projet, le risque zéro n'existe pas. Il est fort probable qu'un projet ne se réalise pas
selon les prévisions. L'idée est donc d'anticiper et de limiter au maximum les risques qui
pourraient survenir pour tenter de réduire leurs impacts sur le bon déroulement du projet.

IX-2. Types de risques


On distingue différents types de risques :

- Financiers : coût supérieur à l'estimation, manque de budget, etc.

- Humains : manque de compétences, absentéisme, démission au cours du projet, conflits au


sein de l'équipe, etc.

- Temporels : retards des sous-traitants ou des fournisseurs, mauvaise estimation des délais.

- Techniques : logiciel inadapté, pannes, matériel obsolète, etc.

- Juridiques : réglementations et lois à respecter, faillite d'un fournisseur, etc.

- Environnementaux: impacts négatifs du projet sur l'environnement, ou environnement ayant


un impact sur le projet (inondation, sécheresse, tempête...).

- Organisationnels: changement dans la politique de l'entreprise, changements économiques, etc.

IX-3. Caractérisation des risques du projet


Les éléments qui semblent caractériser les risques associés à un projet sont:

 Nature des risques


Qui peuvent être d'ordre technique, financier, humain, organisationnel et managérial.

- 71 -
Chapitre X: Exercices corrigés

 Origine des risques:


Qui peut provenir du pays récepteur, du produit, des fournisseurs et des sous-traitants, des
pouvoirs publics, de l'entreprise, etc.

 Facteur de probabilité
Le risque fait partie de ce que l'avenir peut nous réserver. Un risque qui se produit n'a plus de
probabilité, puisqu'il est devenu une certitude; il appartient non plus à l'avenir, mais plutôt au
passé. Chaque risque a donc un facteur de probabilité. Cette probabilité peut être qualitative ou
quantitative, selon le niveau de connaissances que nous possédons à propos de ce risque en
particulier. Cette probabilité, qu'elle soit quantitative ou qualitative, porte le nom de
«vraisemblance ». [6]

 Impact du risque ou l'effet produit (Gravité):


Nous définissons l'impact du risque comme les conséquences prévues d'un risque sur une activité
en particulier. On doit aussi exprimer l'impact faisant appel à certaines unités. On peut utiliser
des unités de mesure qualitatives et quantitatives. À nouveau, le degré de connaissances à propos
d'un risque dicte la forme selon laquelle nous en évaluons l'impact.

IX.4. Elément de gestion des risques (étapes de gestion des risques)


Pour une excellente gestion des risques, la mise en œuvre d’une étude particulière s’avère
indispensable. Le respect de ces quelques étapes permet à l’entreprise d’assurer la gestion des
risques de sorte qu’ils ne puissent pas constituer de barrières pour les projets de l’entreprise.

 Identification des risques


L’identification consiste à recenser toutes les parties exposées au risque. Dans cette optique,
l’entreprise doit établir une liste contenant tous les risques potentiels. Elle doit distinguer les
risques les plus importants d’un côté et les moins importants d’un autre côté. Grâce à cette liste,
elle peut analyser leur corrélation.

 Évaluation des risques


Cette étape consiste à évaluer les risques en fonction de leur gravité, déterminer leur impact
potentiel et l’étendue des préjudices y afférents. À part cela, elle permet de mesurer les coûts
associés aux risques identifiés. Pour la réaliser, il faut procéder à une collecte de données et à des
analyses statistiques.

 Définition des solutions


L’entrepreneur dispose de plusieurs solutions envisageables pour trouver la plus adaptée. Il peut
définir la solution en fonction du risque lui-même en étudiant la possibilité d’une élimination ou

- 72 -
Chapitre X: Exercices corrigés

d’une limitation de ses effets. Il peut tenir compte des caractéristiques du projet et y appliquer
quelques modifications afin d’esquiver les risques.

 Mise en œuvre des solutions


Après avoir déterminé la solution la plus adaptée, il faut procéder à sa mise en application. Il
s’avère important de définir le coût de mise en œuvre de la solution en fonction des moyens dont
dispose l’entreprise. Il faut réduire les coûts y afférents, à défaut, ils pourraient générer des
dépenses supplémentaires à l’entreprise.

 Contrôle
La gestion des risques nécessite un suivi régulier. Ce suivi vise à garantir la fiabilité de chaque
étape. Cela permet de mettre en place des solutions à moyen et à long terme.

IX.5. Estimation quantitative des risques


Les approches d'évaluations quantitatives des risques peuvent varier entre des évaluations
préliminaires qui comportent des estimations ponctuelles simples et des évaluations probabilistes
de risques qui comprennent une analyse d'incertitude.
La variabilité et l'incertitude font régulièrement partie des évaluations probabilistes approfondies
(c.-à-d., modèles stochastiques). Elles sont incorporées à l'aide des distributions statistiques des
paramètres d'entrée dans le modèle d'évaluation de risques, en fonction des données disponibles
sur le système.

IX.5.1. Méthode d' AMDEC


L'acronyme AMDEC signifie Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur
Criticité.
Cette méthode est à vocation préventive. C'est un précieux outil pour s'assurer de la faisabilité
d'un cahier des charges en respect des spécifications clients et des exigences réglementaires.
L’AMDEC permet ainsi de prévenir ou de réduire les risques liés à un produit, un projet ou à un
processus de production dans une multitude de domaines et d’en mesurer les risques potentiels.
La méthode AMDEC est l'Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité.
L'AMDEC est un outil utilisé dans la démarche qualité et dans le cadre de la sûreté de
fonctionnement.
L'AMDEC consiste à analyser :
- les défaillances,
- leurs causes,
- leurs effets.

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Chapitre X: Exercices corrigés

L'AMDEC est réalisée grâce à des contrôles :


- de différents points de la chaîne de production,
- du produit ou du service fini.

IX.5.2. Différents types d'AMDEC

Types d'AMDEC Rôle Document de travail associé

AMDEC Analyse des défaillances et de ses causes - Plan de construction


Fonctionnelle à l'étape de la conception. - Brevet

Analyse les demandes des clients en


AMDEC Produit Plan de fiabilisation
termes de fiabilité.

Analyse des risques liés aux défaillances - Plan de surveillance


AMDEC Procès
d'un produit. - Contrôle qualité

AMDEC Moyen de Analyse les risques liés aux défaillances


Guide de maintenance
Production de la chaîne de production.

Analyse les risques liés à


- Plan de gestion des stocks
AMDEC Flux l'approvisionnement, le temps de réaction
- Procédure de sécurité
et de correction et leurs coûts.

IX.5.3. Etapes de l'AMDEC


Une analyse de type AMDEC se déroule en un mode participatif. Il s'agit de profiter de
l'expérience de tous. La méthode se déroule en 5 temps majeurs selon le processus ci-après :
1. Préparation
2. Analyse fonctionnelle et Préparation de l'étude de défaillance
3. Identification
4. Valorisation
5. Actions Correctives

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Références bibliographiques

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

[1]. Giard, V. (2003). Gestion de la production et des flux. Paris: Economica. 3ème édition.

[2]. François Blondel, Gestion de la production - Comprendre les logiques de gestion industrielle
pour agir, Collection: Fonctions de l'entreprise, Dunod, 2007.

[3]. P.Gaspart. Gestion des stocks et de la production, Cours GEST 075. Université libre de
Bruxelles, 2006.

[4]. Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, Pascal Bonnefous, Alain Courtois, Gestion de
production - Les fondamentaux et les bonnes pratiques, Editeur(s) : Editions d'Organisation,
2011.

[5]. Anne Gratacap, Management de la production: Concepts - Méthodes – Cas,


Editeur(s): Dunod Collection : Management sup, 2013.

[6]. Georges, J. A. V. E. L. (2010). Organisation et gestion de la production. Paris, 2ème édition


Danod.

[7]. Robert Chapeaucou, Techniques d'amélioration continue en production : 33 méthodes et


outils pour développer les savoir-faire, Editeur(s) : Dunod, 2003.

[8]. Dallery, Y. (2000). Notes de cours de logistique industrielle. Ecole Centrale Paris.

[9]. YVES CRAMA. Eléments de gestion de la production, Ecole d'Administration des Affaires,
Université de Liège, Notes de cours année académique 2002-2003.

[10]. Loves, (1979) Inventory Control, McGraw-Hill, New York, p. 273

[11]. Swamidass, P. M. and Newell, W. T. (1987). Manufacturing strategy, environmental


uncertainty and performance: a path analytic model. Management science, 33(4), pp. 509-524.

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