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ERP, une rigidité apparente pour une flexibilité latente des systèmes de
Les
contrôle pratiqués

Pr. Mounaïm TAKI, FSJES, Agdal Rabat, MAROC (mounaim.t.2010@gmail.com)

Résumé Abstract

Le but de cet article est d'explorer la liaison ERP- The purpose of this article is to explore the
systèmes de contrôle et ses différentes control of ERP - systems and link its various
répercussions sur l'organisation de l'entreprise impacts on the organization of the company as a
dans son ensemble. whole.

Pour cela, en se référant à la littérature qui relie For this , referring to the literature that links the
la flexibilité aux formes organisationnelles, et flexibility to organizational forms , and as part of
dans le cadre d'une approche qualitative a comprehensive qualitative approach , we show
approfondie, nous allons montrer comment les how the management control requirements can
besoins en contrôle de gestion peuvent évoluer evolve with the changing organizational forms
avec l'évolution des formes organisationnelles et and up to what extent the use of new ERP
jusqu'à quel degré l'usage de nouveaux outils de management tools could meet these new
gestion de type ERP pourrait répondre à ces requirements.
nouvelles exigences.
Our reasoning will be consolidated by an
Notre raisonnement sera consolidé par une étude empirical study of large companies in two
empirique réalisée sur des grandes entreprises different contexts that are the French and
dans deux contextes différents qui sont celui Moroccan .
français et marocain.

Mots clefs : Key-words :

ERP, Technologies de l’information, Systèmes ERP, Information Technology, Control Systems,


de Contrôle, flexibilité. flexibility.

1
Introduction:

Dans un monde fortement concurrentiel, la réalité des systèmes de contrôle actuels suscite de plus
en plus de remises en cause des pratiques du model traditionnel du contrôle dans leur capacité à
appuyer une réelle prise de décision. Plusieurs critiques leurs ont été infligés et qui concernent ses
pratiques Hofstede (1981), ses modes d'analyse Bouquin (1994) et Guedj (2003), son univers Maeder
(1991), ses rôles Simons (1995) et enfin ses techniques et son idéologie véhiculée Burlaud et al.
(2009).

Par ailleurs, l’organisation se trouve présente dans des environnements dynamiques et changeants,
ce qui l’oblige à s’adapter à ces changements tout en modifiant ses comportements. Le contrôle est
concerné par les processus par lesquels l’organisation s’adapte elle-même à son environnement
(Emmanuel et al., 1990). Ainsi, de nouveaux modes de management orientés processus ont été
imposés au entreprises. Une telle vision processuelle de l’organisation a renforcé d’une part les
interdépendances au sein des organisations et par là une logique de transversalité, et d’autre part, elle a
fait évoluer les SI traditionnels pour fonctionner en réseau et devenir de plus en plus intégrés.

Cependant, malgré les différents apports de ces derniers, de manière générale, les TI (en
l’occurrence les ERP) sont vues comme facteurs de rigidité imposant aux organisations une structure
organisationnelle fondée sur des paramètres préétablis prenant la forme de standards. Ce qui impose au
sein des organisations un certain formalisme et un climat de respect des normes instaurées, d’où il y a
moins de liberté, moins de réactivité et donc peu de flexibilité. Toutefois, cette vision n’est pas
partagée par tout le monde. Ainsi, Reix (1999), a souligné qu’un SI comme l’ERP peut être source de
flexibilité par l’amélioration de la fluidité des ressources et l’élargissement des réponses potentielles
surtout avant sa mise en place. Par ailleurs, dans la littérature empirique, l’étude menée par Bidan et al.
(2002) a mis en évidence certaines flexibilités que l’outil ERP est susceptible de générer telles la
flexibilité stratégique, organisationnelle et opérationnelle. Cette même étude révèle l’existence d’une
certaine flexibilité technique même après la mise en place de l’outil ERP.

Dans la même lignée des travaux de recherche; cités précédemment; qui considèrent que les TI (en
l'occurrence les ERP) peuvent apporter aux structures qui l'adoptent une certaine flexibilité sous des
formes variées et à des niveaux différents, nous allons montrer comment l'utilisation de l'outil ERP
pourrait engendrer une certaine souplesse et réactivité organisationnelle en l'occurrence dans la
fonction contrôle de gestion malgré la rigidité dont ses outils sont suspectés. Une telle flexibilité
devient, selon notre considération, plus affaire de choix, de possibilités et d’alternatives dans les
modes de fonctionnement que souplesse dans les procédures et les applications.

Pour présenter cette recherche exploratoire empirique (Charrière et Durieux,1999) dont le caractère
exploratoire émane du fait qu'elle aborde un point particulier dans la liaison ERP-Organisation de
l'entreprise, et plus précisément les apports de l'outil ERP en flexibilité organisationnelle à la fonction
contrôle de gestion, nous exposons dans un premier temps la littérature qui relie les systèmes de
contrôle à la flexibilité organisationnelle dans son ensemble et aux TI en particulier. Dans un second,
nous évoquons le cadre conceptuel adopté dans cette recherche et sur la base de la littérature étudiée et
de notre modèle de recherche, nous formulons un ensemble d’hypothèses susceptibles de nous aider à
étudier les situations de terrain. Dans un troisième et dernier point, nous dévoilons la méthodologie
suivie, les modes de recueil de données analysées et les résultats trouvés.
I. Approche théorique et revue de littérature
1. Systèmes de contrôle face à la flexibilité organisationnelle
1.1 La quête de la flexibilité via de nouvelles formes organisationnelles
a. Le passage d'une logique verticale à celle horizontale
L'évolution de l'environnement et son instabilité ont imposé aux entreprises de nouveaux modes de
management orientés processus. Ces derniers sont marqués par le souci de transversalité et de
coopération à travers l’articulation des différentes compétences localisées dans diverses parties de
l’entreprise (Tarondeau, Wright, 1995 ; Fulk, DeSanctis, 1995).
En effet, à l’opposé du modèle taylorien et pour éviter les limites des centres de responsabilités, les
entreprises se trouvent obliger d’opérer des regroupements d’activités selon des processus
transversaux. La transversalité produite ainsi chez les entreprises est la conséquence d’un processus
continu de la mise en place des TI facilitant le décloisonnement des unités fonctionnelles (Alsène,
Gamache, 1997). Elle représente un des effets attendus de la mise en place des systèmes intégrés (Al-
Mashari, 2003).

b. Vers de l'intégration organisationnelle


Les premiers bénéficiaires de cette situation sont essentiellement les Directeurs Généraux ainsi que
les contrôleurs de gestion qui arrivent désormais à avoir un meilleur contrôle de l’activité et la
possibilité de réaliser des comparaisons de performances entre les différentes unités et filiales (El
Amrani, 2004). Ainsi, avec cette unification de règles de gestion autour d’une base de données
communes et partagées, la réduction des délais de production des états de gestion et financiers passée
de 15 à 20 jours après la clôture à 1 ou 2 jours avec l’ERP. De même, les différents responsables
travaillent avec les mêmes indicateurs ce qui leur a permis un bon suivi de leur activité. Ces
différentes évolutions ont permis au contrôle de gestion de passer d’un état de vérification et de
comparaison de « chiffres » à un état d’analyse de business et de proposition de solutions
organisationnelles (Besson, 1999).

1.2 Évolution du contrôle de gestion dans les organisations


a. Un contrôle de gestion fondé sur les activités et les processus
L’optimisation des performances d’une activité ou d’une division isolée peut nuire aux
performances des autres activités impliquées dans le même processus (rechercher à réaliser des
économies au niveau des activités d’approvisionnement risque d’entraîner des surcoûts pour les
activités de retouches ou d’après-vente). C'est ainsi que la vision transversale de l’entreprise s’oppose
à la structure traditionnelle, cloisonnée verticalement, où l’on cherche à optimiser les coûts et,
éventuellement les résultats, de chaque atelier et service, considérés séparément (Burlaud, 2009,
p.169)
.

Figure 1: Vision transversale de l’entreprise (Burlaud, 2009, p.169)

b. Le contrôle promeut la flexibilité organisationnelle


Les succès de l'économie japonaise dans les années soixante-dix, en partie attribués à une
meilleure capacité des entreprises à une "flexibilité dynamique", se traduira par le développement de
formes spécifiques du métier : contrôle de gestion de la qualité, contrôle de gestion commercial,
mesure de performance des activités de conception.

Par ailleurs, la généralisation, dans les années quatre-vingt, des personal computers facilitera
l’abondance de systèmes de mesure parallèles : dans de grandes organisations, chaque service (ou
parfois même chaque individu d'un service) développe son propre tableau de bord, ses propres
indicateurs, etc.

2. ERP et flexibilité
2.1 L’ERP : de la standardisation des processus à l’intégration organisationnelle
Les ERP sont désormais des outils de normalisation, de standardisation des processus de gestion
des entreprises. Ils proposent des fonctionnalités riches et éprouvées, fondées sur les meilleurs
pratiques. « L’ERP réalise un rêve d’universalité : que chacun travaille dans sa langue et que tous se
comprennent » (Mourlon et Neyer, 2002).

En effet, Partager les


informations entre les
différents acteurs permet
de mieux rassembler les
membres du groupe et de
mettre en œuvre un
management plus
collectif et collégial
(Datawarehouse,
Datamining, …)
(Corfmat et al., 2000).

2.2 L’ERP : outil de la flexibilité multidimensionnelle


L’étude réalisée par Bidan et al., en 2002 a mis en évidence deux types d’effets:
 La flexibilité de l’outil ERP: résultante de ses caractéristiques techniques (la rapidité de
reparamétrage , les ajustements de l’ERP avec des déploiements spécifiques , mais également des
choix de déploiements ou couverture fonctionnelle).
 La flexibilité de l’entreprise : opérationnelle puis, structurelle et stratégique. La même étude
(Bidan et al., 2002) a mis en évidence la contribution positive de l’évolutivité de l’ERP (portabilité
et modularité) à la flexibilité structurelle et opérationnelle de l’entreprise. Elle affirme que la
cohérence informationnelle permise par la base de données unique compense les charges
supplémentaires supportées sur la consultation et la saisie.

I. Cadre conceptuel de la recherche et hypothèses


1. Modèle conceptuel
L’objectif de notre étude est d’établir des relations d'interdépendance entre la mise en place d’un
système ERP et les différents effets organisationnels qui peuvent se nouer, en l’occurrence dans la
fonction contrôle de gestion. Ces différentes interactions que nous avons construites, à travers
l’examen de plusieurs pans de la littérature théorique et empirique, feront l’objet d’une évaluation et
seront testés empiriquement dans le cadre de la seconde partie de notre travail de recherche.

Notre modèle théorique mis le point sur la standardisation des processus qui s’instaure avec
l'introduction de l'outil ERP. Cette dernière renforce l’intégration organisationnelle à travers les
mécanismes de coordination qu'elle impose, elle impacte également les mécanismes du contrôle
formels tout en proposant en standard de nombreux états du contrôle. En revanche, une telle
standardisation est impactée à son tour par l’intégration qu’elle génère au sein de l’organisation car
cette dernière contribue à l’élaboration des standards les plus appropriés. De même, les mécanismes de
coordination informels alimentent l’élaboration de standards. Par ailleurs, cette intégration créée d’une
telle normalisation des processus pourra agir étroitement sur les mécanismes de coordination du
contrôle de gestion (formels et informels) tout en agissant sur les différents processus de l’organisation
dont la logique est devenue horizontale et transversale. Ce modèle est présenté en figure 2.
ERP

H1 Mieux Bien H1
informer structurer

H2 Flexibilité H2

Organisationnelle

H2 Mieux Bien H2
alterner administrer

Contrôle

Interaction directe
Interaction indirecte
Figure 2 : Modèle théorique
2. Hypothèses
Sur la base de la littérature étudiée et de notre modèle de recherche, nous formulons un ensemble
d’hypothèses susceptibles de nous aider à étudier les situations de terrain.

Hypothèses 1 : L’ERP, outil de flexibilité même pour les systèmes de contrôle appliqués marqués
par leur attachement à l'historique et au passé.
"Les ERP sont paradoxalement à la fois rigides et flexibles. Flexibles, parce qu'ils permettent de
prendre en compte un très grand nombre de paramètres et de s'adapter aux exigences versatiles des
marchés et des clients. Rigides, parce qu'ils imposent des formes de réorganisation du travail «
préfabriquées », largement dérivées du taylorisme, et qu'ils favorisent la centralisation des décisions.
Le cas des ERP ravive ainsi le débat sur le déterminisme technologique" Valenduc Gérard (2000).

La flexibilité se manifeste également à travers la rapidité et la réactivité de ces outils. En effet, dès
qu'une donnée est saisie, authentifiée et incorporée dans un module, elle devient instantanément
disponible pour les autres modules liés. Par-là, les utilisateurs des différents modules (comptabilité,
achats, stock, production, ventes, etc.) disposent d'une information qui est mise à jour quasiment en
temps réel, pour toutes les localisations de l'entreprise. Les décideurs peuvent ainsi s'appuyer sur une
information consolidée et actualisée en permanence. Chose qui va leur permettre d'être plus réactivité
dans les prises de décisions aussi bien à des niveaux opérationnels (faire des achats groupés, exécuter
des paiements, modifier un échéancier de production) qu'à ceux stratégiques (notamment sur les
marchés financiers).

Pour une meilleure adaptation de cette notion à notre recherche, et dans le cadre de la continuité de
ce qui est déjà fait sur le sujet, on va se baser sur cette hypothèse pour vérifier les possibilités de l’outil
ERP d’engendrer une certaine flexibilité surtout au sein de la fonction contrôle de gestion.

Hypothèse 2 : Les systèmes de contrôle pratiqués deviennent plus souples et plus réactifs avec la
présence des ERP.
La littérature en matière de contrôle de gestion en environnement ERP semble mettre en évidence
une influence faible de l’intégration informationnelle sur les concepts et les outils de celui-ci et une
influence plus significative sur les pratiques et la fonction des contrôleurs de gestion. En effet, une
étude approfondie réalisée par Meyssonnier et Pourtier (2006) sur dix entreprises, ciblant l’impact de
la mise en place des ERP sur les fondements du contrôle de gestion et sur la fonction contrôleur de
gestion, a conforté l’idée que l’innovation technologique des ERP n’a que peu d’incidences sur
l’innovation managériale en matière d’outils de contrôle et de pilotage de gestion. Les outils,
procédures et modèles sous-jacents antérieurs sont très largement reconduits, bénéficiant au mieux
d’un affinage. Les résultats de la même étude relativisent le possible impact sur les pratiques même
des contrôleurs de gestion.

À propos de la flexibilité, Meyssonnier et Pourtier (2006), constatent sur la base de cette même
étude, que leurs résultats concordent avec ceux de Bidan et Alii (2004), selon lesquels les ERP
développent le couplage entre les sous-systèmes de l’organisation sans qu’on puisse dire qu’il y ait un
total couplage fort, notamment au niveau stratégique…ils considèrent cela comme une bonne chose
pour la flexibilité. Cette dernière pourrait apparaître aussi à un niveau supérieur du contrôle qui
confronte plus de complexité qui est celui des firmes multinationales. En effet, pour une meilleure
adaptation aux conditions locales une certaine décentralisation et délégation du pouvoir s’impose
souvent aux firmes multinationales. Une décomposition du contrôle de gestion s’impose, et les
contrôleurs de gestion ne sont plus les seuls qui exercent le contrôle de gestion car les opérationnels y
participent. C’est pourquoi il se peut qu’un contrôleur suive les performances au niveau de
l’entreprise, qu’un autre suive plutôt une des filiales et qu’enfin un troisième, au sein de la filiale,
suive de manière opérationnelle les projets mis en place. C'est cette flexibilité dans les pratiques du
contrôle et à des niveaux hiérarchiques différents, qui pourrait être renforcée lorsque l'outil ERP est
présent au sein des organisations, qu'on va vérifier dans la présente recherche.

II. Méthodologie de recherche et résultats


1. Méthodologie suivie
Vu les particularités de notre recherche et son caractère innovant1, nous avons opté pour une "étude
exploratoire empirique" Charreire et Durieux (1999)2, car on cherche à généraliser nous hypothèses et
non pas leur test (Cooper et Schindler, 2003). Notre approche de la recherche est une approche
qualitative approfondie car elle représente une flexibilité dans la conduite d’un travail de recherche
(Dubé, Paré, 2003). Notre stratégie de la recherche est l’étude de cas à cause de la nature exploratoire
de la recherche, le respect des conditions de pertinence de Yin (1994) et la force de l’étude de cas. Par
ailleurs, afin de rassembler le matériel empirique utile pour répondre à notre problématique de
recherche, et pour préserver la richesse du terrain via une analyse fiable nous étions forcés à recueillir
des données sur des cas concrets d'entreprises qui ont déjà adopté l'outil ERP, ou bien était en cours de
son implémentation. Dans notre recherche, nous avons réalisé des entretiens semi-directifs avec des
hauts responsables du service contrôle de gestion dont certains prennent aussi la charge du système
d’information de leur groupe. Nous avions au total 22 entreprises de structures variées
(Multinationales, Filiales et Holding), exerçant dans des secteurs différents (Industrie et Services), qui
sont présentes dans des contextes divers (8 en France, à Paris, et 14 au Maroc, majoritairement à
Casablanca). Pour éviter qu’une situation momentanée ne soit prise comme référence à notre étude,
nous avons collecté des données chez des entreprises qui ont implanté des outils ERP différents dans
des périodes différentes, vu le fait que les entreprises faisant l’objet de notre étude ont des ERP étalés
sur des périodes variées, entre la planification du projet ERP, son étude, sa mise en œuvre et son
utilisation.

2. Recueil et analyse de données


2.1 Présentation des entreprises étudiées

1
Aucune étude à notre connaissance qui s’est intéressée précisément aux apports de l’outil ERP aux mécanismes du contrôle de gestion dans
le cadre d’une vision transversale.
2
Charreire et Durieux (1999) : « sans faire table rase de ce qui a été écrit, notamment dans des domaines connexes, mais sans non plus
mobiliser initialement de cadre conceptuel rigide, nous nous proposons d’étudier des phénomènes mal connus et de tirer des régularités des
observations et adoptons une démarche inductive ».
Variables
Nature de Nature de Personnes
Activité Secteur Taille l'ERP l'entité interviewées
Société
106 122 salariés, CA : 10,78 Siège/France Contrôleur de
Air-France Transport Aérien Services SAP
Mds € gestion
Industri Oracle et Contrôleur de
Air-Liquide Oxygène Liquide 43000 salariés, CA : 13 Mds € Siège/France
e SAP gestion
Industri Directeur
Filiale "Alpha" Oxygène Liquide 250 salariés NAVISION Filiale/Maroc
e administratif
Ingénierie et Industri Contrôleur de
Société d'Ingénierie 420 salariés, CA : 995 M € Oracle, SAP Filiale/France
Construction e gestion
Industri 70 000 salariés (dont 600 au Contrôleur de
Alcatel-Lucent Télécommunication SAP Siège/ France
e siège),17 Mds € gestion régional
Directeur
Industri SAP Business
Alcatel-Lucent Télécommunication 160 salariés, CA : 16 Mds € Filiale/Maroc Administratif et
e One (SBO)
Financier
Directeur du
Base de Contrôle de
Industri
Al Omrane Habitat données en Siège/ Maroc Gestion et du
e
réseaux Système
d’Information
Directeur de
MOVEX et
Produits Laitiers et Industri Département
Centrale Laitière CA : 5264 M Dhs autres Siège/ Maroc
Dérivés e Contrôle de
logiciels
Gestion
Industri Contrôleur de
Ciments du Maroc Production du Ciment 22000 salariés, CA: 2951 M Dhs SAP Siège/ Maroc
e Gestion
Industri Contrôleur de
187000 salariés (100000 en ESSBASE et
France Télécom Télécommunication e, Siège/ France Gestion Central
France), CA : 49684 M € Oracle
Services Groupe
Assurasse, Co- Industri Contrôleur de
Holmarcom 3600 salariés, CA : 4 Mds Dhs J.D Edwards Siège/ Maroc
industrie, Textile, e, Gestion

8
Industrie Services
papier/carton,
Logistique portuaire
(poste, silos : gros
cylindres pour stocker
les céréales dans les
navires), Transport
Aérien, Immobilier
Chef du
Matériaux de Industri Département
Lafarge J.D Edwards Siège/Maroc
Construction e Contrôle de
Gestion
Directeur du
LFB Industri
Pharmaceutique 1500 salariés, CA : 360 M € QUALIAC Siège/France Contrôle de
Biomédicaments e
Gestion
Distribution de l’eau,
de l’électricité et les Contrôleur de
Lydec Services 3500 salariés, CA : 5 Mds Dhs SAP Filiale/Maroc
missions Gestion
d’assainissement
Ventes au Gros aux Contrôleur de
Métro Services 1000 salariés SAP Filiale/Maroc
Professionnels Gestion
Mines,
Agroalimentaire,
Contrôleur de
ONA Distribution, Activités Services 2570 salariés, CA : 37 Mds Dhs COGNOS Siège/Maroc
Gestion
Financières, Relais de
Croissance
BTP, Manutention, Contrôleur de
Premium Services 350 salariés, CA : 52 M Dhs MISTRAL Siège/Maroc
Agriculture et Industrie Gestion
Télécommunication,
EVOLAN
Logistique,
PACK, Contrôleur de
SAHAM Distribution, Services 4474 salariés, CA : 4 Mds Dhs Siège/Maroc
MASSAI, gestion
Téléservice, Offshoring
CODA
et Autres

9
Responsable du
Distribution des Biens ERP non
SMAC Services 200 salariés, CA : 360 M Dhs Filiale/Maroc Département
d’Equipement identifié
Financier
Hôtelière, Industrie,
Pêche Maritime, Contrôleur de
SOMED Services 1500 salariés, NAVISION Siège/Maroc
Négoce, Immobilisé et Gestion
l’Industrie export
Logiciels :
Contrôleur de
Unibail-Rodamco Location Services 1673 salariés, 1,15Mds € ALTAIX et Filiale/France
Gestion
CODA
Matériels,
Photocopieurs,
Directeur Planning
XEROX imprimantes, Services 2500 salariés, CA : 650 M € SAP Filiale/France
et Contrôle
Numérisation
documentaire

2.2 Analyse des données


Pour une analyse fine des réponses des répondants, entretien par entretien et thème par thème nous avons utilisé l’analyse manuelle de contenu et plus
précisément une analyse thématique. Nous visons à travers cette dernière à inclure une multitude d’avis différents de responsables du contrôle provenant
d’entités différentes, de zones géographiques différentes et appartenant à des secteurs d’activité différents mais qui concernent un même thème. Dés que la
grille

d’analyse parachevée et les cases remplies, nous avons réalisé deux types d’analyses qui sont conclues par deux types de synthèses, l’une verticale et l’autre
horizontale. À travers l’analyse horizontale nous cherchons à comprendre les réponses de chaque responsable du contrôle pour l’un des thèmes abordés, c’est
ce qui explique notre exploitation transversale des études de cas dans les deux contextes français et marocain. Tandis qu'à travers celle verticale nous visons à
appréhender ce qui a été dit par chacun de nos interlocuteurs pour les différents thèmes choisis, c’est ce qui justifie notre exploitation entreprise par entreprise
des études de cas dans les deux

contextes français et marocain. Ces différentes analyses ont donné automatiquement naissance à deux synthèses l’une est horizontale et l’autre est verticale. La
synthèse horizontale nous a permis de savoir ce que l’ensemble des individus a répondu à chacun des thèmes abordés et par-là nous avons pu déceler les
éléments partagés par les différents responsables du contrôle et là où ils divergent. Tandis que celle verticale nous a accordé la possibilité de synthétiser ce que
chaqu’un de nos interlocuteurs pense isolément sur l’ensemble des thèmes traités. C’est ces différentes synthèses qui nous ont permis d’analyser nos différents
résultats et de les interpréter.

10
3. Résultats
Les résultats obtenus dans la présente recherche représentent la matière première indispensable pour répondre aux interrogations posées et corroborer les
hypothèses choisies. Le tableau 1 permet d’apprécier le degré de validité des hypothèses H1 et H2, qui sont formulées respectivement comme suit :
Hypothèse 1 : L’ERP, outil de flexibilité même pour les systèmes de contrôle appliqués marqués par leur attachement à l'historique et au passé.
Hypothèse 2 : l’ERP permet d’assurer une certaine souplesse et une réactivité des systèmes de contrôle pratiqués malgré la rigidité dont ils sont suspectés
Corroborées Non corroborées Ne pas conclure

du fait des standards qu’ils utilisent. Hypothèses


H3 H8 H3 H8 H3 H8
H1 H2 H1 H2 H1 H2
Sociétés
Hypothèse H1
Une vue globale de l’ensemble des cas étudiés (tableau1), à propos de l’hypothèseAir-France
H1, nous évoque que la majorité
(Siège) ±
des
+
entreprises sont réservées à l’égard
de l’outil ERP comme source de flexibilité organisationnelle ce qui justifie la corroboration
Air-Liquide partielle
(Siège) de cette hypothèse.+En revanche, elles partagent0 presque
majoritairement l’idée selon laquelle la mise en place des ERP est une opportunité Alcatel-Lucent
de changement (Siège) majeur pour ± les organisations. Ainsi, l’hypothèse H1 est
Société d'Ingénierie (Filiale) ± 0
+
validée partiellement chez plusieurs entreprises pour différentes raisons. France Télécom (Siège)
LFB Biomédicaments (Siège)
±
±
+
±
Pour le cas de « Air-France », notre interlocuteur nous a indiqué que l’ERP est rigide comme outil
Unibail-Rodamco mais capable d’évolutionner toute une organisation
(Filiale) 0 s’il y
0
a des personnes dédiées. Pour la « Société d’Ingénierie », notre interlocuteur nous aXEROXparlé d’une
(Filiale)
légère
Alcatel-Lucent (Filiale)
perte de+
flexibilité
+
+
de l’outil

ERP à cause de l’usage
d’Excel dans le suivi des projets multidevises, vu la souplesse de ce dernier. Quant à «"ALPHA"(Filiale)
Filiale Alcatel-Lucent (siège)± », vu la + diversité des outils utilisés dans le

groupe, notre interlocuteur nous a informé que l’usage d’un même outil au sein du groupeCentrale va permettre
Al Omrane (Siège)
Laitière (Siège) de rendre± l’activité bien structurée– et donc
0
l’entreprise
0

parvient à gérer ses réorganisations (flexibilité stratégique), en revanche, il va minimiser


Cimentsle du
degré
Marocde flexibilité organisationnelle
(Siège) ± + accordée.
Holmarcom (Siège) + 0
Lafarge (Siège) + ±
Tableau 1 : Corroboration des hypothèses pour l’ensemble des cas étudiés concernant les hypothèses H1 et H2.
Lydec (Filiale)
Métro (Filiale)
+
±
±
0
Omnium Nord Africain (Siège) ± 0
Premium (Siège) – 0
SAHAM (Siège) + ±
SMAC (Filiale) + ±
SOMED (Siège) 0 0

Corroboration des hypothèses ± +

11
À propos de « France Télécom », notre interlocuteur nous a précisé que la souplesse de l’ERP est liée à la nature de l’activité et au paquet d’ERP (il y a des
ERP plus flexibles que d’autres). De ce fait, grâce à la nature de l’activité de France Télécom elle a besoin d’un ERP plus flexible. Pour « LFB
Biomédicaments », notre interlocuteur nous a énoncé que l’outil ERP permet certaines flexibilités techniques et organisationnelles à l’entreprise qui restent
limitées pour deux raisons : d’une part, toute erreur dans les Masters Data (données qui structurent l’ERP) pourra avoir des répercussions directes sur les
Données Vivantes (données de gestion), d’autre part, l’entretien de l’outil est moins flexible qu’un logiciel. Concernant la « Filiale "Alpha" », notre
interlocuteur nous a justifié la souplesse limitée de l’outil ERP à travers son incapacité de supporter un
volume important d’information au sein de l’entreprise. De ce fait, la lourdeur de l’extraction de l’information a imposé aux responsables d’utiliser le Business
Intelligence (BI) pour des requêtes rapides des différents indicateurs de gestion.

Relatif à la « Centrale Laitière », de son côté, pour combler le manque de flexibilité de l’outil ERP lié à sa maintenance qui est trop lourde, selon notre
interlocuteur, elle a opté pour une base de données décisionnelle comme outil complémentaire. Concernant la « Ciments du Maroc », notre interlocuteur nous
a révélé que l’outil ERP est très sollicité par le sommet de la hiérarchie à cause d’une maîtrise technique et sa contribution informationnelle dans la direction et
la prise de décision. En revanche, l’outil n’est pas trop admet au niveau opérationnel à cause de problèmes d’utilisation d’une part, et de l’absence de
restitution des résultats d’autre part. C’est ce qui rend les opérationnels indifférents à l’égard de cet outil.
Quant à « Métro », notre interlocuteur ne nous a parlé que de la flexibilité stratégique matérialisée par plus de visibilité et de détails, éléments essentiels
dans la prise de décision. Pour la société « Omnium Nord Africain », selon notre interlocuteur, la flexibilité technique n’est pas applicable pour l’entreprise car
elle a opté pour un ERP avec un seul module. Quant aux autres types de flexibilités, selon lui, l’outil a permis une certaine flexibilité organisationnelle. En
revanche, il n’avait aucun impact ni sur la flexibilité opérationnelle ni sur celle stratégique.
De ce qui précède, nous pouvons conclure que notre hypothèse H1 n’est pas corroborée par deux entreprises pour des raisons qui ne sont pas les mêmes.
Pour « Xerox », l’ERP ne lui permet pas d’avoir une certaine flexibilité au niveau de ses filiales en Europe, car pour le besoin de basculement vers le nouveau
système et afin d’en faciliter l’adaptation les filiales étaient contraintes d’abandonner une partie de leurs contrats avec leur clients et de ne garder que les types
de contrats qui peuvent être adaptés à l'SAP. En plus, le mode de déploiement de l’outil qu'elles ont adopté en Europe a été selon le mode "big-bang", chose

12
qui leurs a exigé un changement radical et a imposé aux différentes unités une black période (elles sont restées 15 jours sans aucun système d’information sur
la partie distributeur). Quant à « Premium », notre interlocuteur nous a souligné que l’outil ERP n’est pas flexible, et que c’est un outil figé pour être
exploitable de manière optimale. Ce constat provient du fait que les utilisateurs des différents services de l’entreprise en l’occurrence les services financiers,
ont rencontré pas mal de problème liés à l’utilisation de l’outil, ce qui a obligé à chaque fois les responsables financiers à recourir au concepteur afin de
demander le développement des programmes susceptibles de faciliter les modifications sollicitées. Toutefois, il y a un module "Imam" qui n’est jamais utilisé
faute de formation des utilisateurs. D’autres entreprises avaient un rôle neutre dans la corroboration de nos hypothèses faute de réponses concluantes : ce sont
« Air-Liquide (siège) », « Unibail-Rodamco », « Al Omrane » et « SAHAM ».

Malgré la pénurie des études sur les apports en termes de flexibilité de l’outil ERP à l'organisation des entreprises dans son ensemble et aux systèmes de
contrôle en particulier, une lecture synthétique de données recueillies à partir de nos différentes études de cas nous a permis de ressortir des constats
importants dans ce sens qui sont :
 le premier est lié à la capacité de l’outil ERP de générer une certaine flexibilité surtout à partir des retombées de la structure qu’il impose aux
organisations;
 le seconde est fondé sur les possibilités offertes aux systèmes de contrôle de gestion de produire de la flexibilité dans les modes de fonctionnement
lorsqu'il y a une forte structuration des processus, chose devenue possible avec la présence des ERP.

i. L’ERP créé de la flexibilité à travers la structure organisationnelle qu’il impose aux organisations : Standardisation des processus de gestion.
La mise en place de l’outil ERP a des incidences sur l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise. Il affecte deux éléments majeurs qui sont le système
d’information et les processus organisationnels. Ainsi, les entreprises ont recours à l’ERP afin de faire face aux problèmes de dispersion et de fragmentation
de l’information dont elles souffrent. Il représente pour elles une opportunité pour mieux structurer leur processus de gestion, maîtriser leurs informations et
donc être efficace dans les prises de décisions.

Les systèmes organisés autour d’un ERP utilisent une technologie client-serveur intégrée et mettent en place de grandes bases de données qui modifient
considérablement la mise à disposition et la circulation de l’information dans l’organisation : toutes les informations sont saisies une seule fois, elles sont
accessibles à tous les niveaux de l’organisation et sont disponibles en temps réel. Cette capacité structurelle de l’ERP est remarquable chez la plupart des
différents cas étudiés. C’est cette standardisation des processus de gestion, fondée sur l’utilisation d’un référentiel unique, imposée par ce dernier qui a rendu
le mode de fonctionnement des entreprises plus souple avec plus de solutions et d'alternatives.

Ainsi, si on prend l’exemple de « SOMED », notre interlocuteur nous a confirmé que la flexibilité de l’outil ERP octroie à l’entreprise la possibilité de
prendre le module Finance de SAP et l’interfacer avec le module Trésorerie du logiciel SAGE et le module Ressources Humaines du logiciel AGIRH. Cela va
permettre de créer des interfaces entre les différents systèmes d’information et donc consulter la même information. Dans le même sens, nous pouvons
évoquer l’exemple de « Premium », dont certaines difficultés dans l’utilisation de l’outil après son adoption n’ont pas obligé l’entreprise à abandonner l’outil,
il lui a suffi de s’adresser au concepteur afin de solliciter des développements spécifiques. Un autre exemple est celui d’« Air-France (siège) », dont l’outil a
facilité, selon notre interlocuteur, pour qu’une direction rejoigne une autre, un département rejoigne un autre…Un quatrième exemple qui est celui de

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« Centrale Laitière » dont le responsable du contrôle nous a certifié que l’outil ERP, du point de vue structurel, a consenti à l’entreprise certaine flexibilité liée
au rajout de dépôts, d’établissements nouveaux, de suppression de certains ancien établissements, etc.

De ce fait, l’ERP renforce la flexibilité organisationnelle à travers la panoplie de fonctionnalités qu’il offre. Ceci est confirmé par ailleurs par notre
interlocuteur d’« Alcatel-Lucent » qui nous a informé que la souplesse de l’ERP se manifeste dans la recherche multicritère. Selon lui, lorsque la maison mère
demande un nouvel état de synthèse spécifié par individu (contrôleur, comptable ou financier), ou par métier, il est devenu possible de le faire au lieu de
procéder communément par une analyse par centre de coût.

Donc, à titre de complément des recherches précédentes dans le domaine, nous pouvons dire que la flexibilité de l’outil ERP, dans ses différentes formes
(structurelle, opérationnelle et stratégique) ne provient pas de lui-même, mais des différentes possibilités et alternatives qu’il rend possible chez les différentes
organisations qui ont choisi de l’adopter. Ces possibilités, choix et alternatives restent étroitement liés à la capacité de l’outil ERP d’étendre le concept de
standardisation à tous les départements au sein de l’organisation. Qui dit standardisation dit partage d’un même langage, basé sur la même codification,
désignant la même chose et donc veillant au même usage. C’est cette structure basée sur un langage commun et partagé qui permet la possibilité d’échanger
des données de natures différentes, de sources différentes, à des moments différents avec plusieurs possibilités et alternatives de choix.

Hypothèse H2
Faisant une lecture synthétique de l’ensemble de cas étudiés (tableau1), nous pouvons constater que l’hypothèse H2 est corroborée par la majorité des
entreprises de notre échantillon. Cela n’empêche pas qu’il existe certaines entreprises pour lesquelles l’hypothèse est corroborée partiellement pour plusieurs
raisons.

Ainsi, pour « LFB Biomédicaments », notre interlocuteur a souligné que la flexibilité dans les processus de gestion de l’entreprise, en présence de l'ERP, se
manifeste à travers la facilité pour chaque service de saisir ses propres données dans le système. En revanche, d’après lui, de telles saisies représentent une
certaine lourdeur pour l’entreprise.

Pour « Lydec », notre interlocuteur nous a parlé uniquement de la traçabilité apportée par l’outil ERP concernant les opérations, leurs auteurs, leurs
montants et qui sont ceux qui les ont validé sans aucune indication sur les autres formes possibles de flexibilités. Quant au « SMAC », notre interlocuteur a
qualifié l’outil ERP de surtout rigide. Pourtant, il nous a signalé que dans le module décisionnel de l’ERP, le contrôleur de gestion peut établir n’importe quel
reporting, n’importe quel état de synthèse car leur production se fait désormais automatiquement par le système, il suffit de rafraîchir. Enfin, pour le cas de
« SAHAM », le responsable du contrôle nous a qualifié l’outil ERP de moins flexible surtout dans certaines pratiques du contrôle de gestion.

Pour une seule entreprise « Centrale Laitière », l’hypothèse H2 n’est pas corroborée, pour la même raison que le cas précédent, c’est-à-dire que l’ERP est
un élément de rigidité pour les systèmes de contrôle appliqués (en l’occurrence pour le reporting). Il est à signaler que l’entreprise utilise une base de données
décisionnelle pour accélérer les requêtes qui restent longues dans l’ERP vu la masse de données saisies. D’autres entreprises n’ont pas donné des réponses
concluantes qui sont : « Société d’Ingénierie », « Unibail-Rodamco », « Al Omrane », « Holmarcom », « Métro », « Omnium Nord Africain », « Premium » et
« SOMED ».

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ii. Les systèmes de contrôle fonctionnent avec plus de souplesse et de réactivité lorsque l’environnement informationnel est favorable à cause de la
standardisation exigée.
Dans un environnement informationnel prospère comme celui des ERP, la mise en place de ces derniers est souvent l’occasion de redéfinir les missions et
les fonctions des systèmes comptables et des hommes en charge de ce domaine (Henson H., 1997). De ce fait, le besoin en hommes chargés, au niveau de la
fonction contrôle de gestion, de la collecte d’informations managériales et de l’établissement des documents pour le reporting financier va être
significativement réduit (Wagle D., 1998). L’évolution de la fonction des contrôleurs de gestion les rend de plus en plus des auditeurs internes et conseillers de
gestion (Anastas M., 1997). Une telle évolution revient essentiellement à la standardisation des processus imposée par l’ERP, source d’automatisation des
processus de gestion. En effet, beaucoup de tâches qui étaient accomplies jusque-là par le contrôleur de gestion sont automatisées et effectuées par le progiciel
intégré. Une telle standardisation a permis des choix précis, un équilibre dans la répartition des tâches et une meilleure orientation des actions vers des
objectifs unifiés et donc la garantie d’un pilotage efficace.

Cette souplesse dans les systèmes de contrôle de gestion appliqués, induite d'un environnement informationnel propice engendré par l'outil ERP et son
importante capacité structurelle, est confirmée par plusieurs de nos répondants lors des entretiens réalisés. En effet, pour le cas de « Lafarge », notre
interlocuteur nous a montré que l’ERP représente un élément de souplesse des systèmes de contrôle appliqués à cause de son paramétrage, car il permet
d’avoir l’information en temps réel avec un paramétrage bien précis ce qui ouvre la voie à plusieurs alternatives au bon moment. Pour « Ciments du Maroc »,
notre interlocuteur nous a informé que la souplesse des systèmes de contrôle est vu à travers le va et vient des informations financières ouvertes échangées
avec tous les services. Selon lui, l'ERP leurs a permis d’avoir les paramètres de la fonction budgétaire. Par contre la simulation pour des périodes à venir se
fait à l'aide d'autres outils que l'ERP et ce dernier servira plus pour la consolidation et la restitution des résultats.

Pour « Alcatel-Lucent (filiale) », l’usage des standards leur a permis de mieux structurer les requêtes et de les rendre plus rapide. En effet, notre
interlocuteur nous a affirmé que la souplesse des systèmes de contrôle est matérialisée par des requêtes bien ciblées (par mois, par individu, par produit, par
client, …) au lieu des données comptables dont les requêtes se font sur des fichiers peu catégorisés. En plus de requêtes, la structuration des données joue un
rôle important dans les comparaisons entre les différentes entités et la réalisation des prévisions. De ce fait, nous pouvons évoquer l’exemple de « Xerox »,
dont notre interlocuteur nous a signalé que l’intégration des résultats dans l’ERP à travers des états de synthèses uniformes et standards, a permis une lecture
facile des résultats des différentes filiales ainsi que la possibilité de faire le Benchmarking entre ces dernières grâce à des approches communes et l’utilisation
de références comparables. Par ailleurs, selon lui, l’intégration de l’ensemble de la chaîne (de la commande jusqu’à l’encaissement) dans un seul système
permet une meilleure réactivité et offre la matière première pour la construction des prévisions.

Un dernier exemple est celui d’« Alcatel-Lucent (siège) », qui représente la flexibilité en terme d’analyse rendue possible lorsque les données sont
structurées. En effet, notre interlocuteur nous a signalé que l’ERP a permis de rendre flexible les systèmes du contrôle grâce à une information disponible,
fiable facilitant une gestion de plusieurs angles avec la possibilité de croisement entre axes.

De ce qui précède, et à titre de complément des recherches sur les rapports qui unissent l'outil ERP aux systèmes de contrôle appliquées, nous pouvons dire
que le contrôle de gestion en soi ne génère pas de flexibilité vu son incapacité de réaliser des changements conceptuels profonds. En revanche, garder les

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mêmes outils traditionnellement connus, signifie peu de changements sur la manière de procéder ainsi que les modes de fonctionnement. C’est pour cela que
les contrôleurs de gestion ont compris l’origine du problème et ont eu recours à d’autres outils externes capables d’améliorer la fonction contrôle de gestion et
ses modes de fonctionnement, tels les progiciels de gestion intégrés de type ERP.

Par conséquent, et à travers les différents cas analysés, nous avons pu constater que le contrôle de gestion parvient à instaurer une certaine flexibilité dans
les organisations lorsqu’il trouve un environnement informationnel favorable, c’est ce que l’ERP lui offre. La capacité du contrôle d’assurer une meilleure
maîtrise de la gestion des activités et en même temps assurer une certaine souplesse dans celles-ci reste étroitement liée à la disponibilité de données bien
structurées, ayant les mêmes formes, les mêmes sources et partagées par tout le monde. Une telle flexibilité devient plus affaire de choix, de possibilités et
d’alternatives dans les modes de fonctionnement que de souplesse dans les procédures et les applications. Par ailleurs, les différents cas étudiés nous ont révélé
que des données bien structurées, fiables et disponibles sont capables de faciliter les échanges des informations bien paramétrées et précises entre les différents
services, de faires des simulations et des prévisions bien fondées, de faire des requêtes bien ciblées et plus catégorisées, de faire des comparaisons entre filiales
ainsi que des Benchmarking, de faire la gestion de plusieurs angles ainsi que les possibilités de croisement entre axes, etc. Ces nouvelles opportunités offertes
par les NTIC en l'occurrence les ERP aux contrôleurs de gestion représentent une grande avancée dans leur exercice de la fonction contrôle de gestion et un
pas en avant pour faire face aux insuffisances des outils traditionnellement utilisés marqués par une grande rigidité et une faibles adaptabilité aux nouvelles
exigences de l'environnement.

Conclusion:
Considérer les technologies de l’information en tant que facteur de flexibilité suscite certaines interrogations. L’ERP en tant que tel n’est pas facteur de
flexibilité, mais la mise en place des ERP est une opportunité de changement majeur pour l’organisation (Bidan et al., 2002).

Notre motivation à la présente recherche était double, et émane d’un phénomène qui nous a paru comme paradoxal: D’une part, les insuffisances et les
critiques infligées à la fonction du contrôle de gestion traditionnel dans sa globalité et aux contrôleurs de gestion en particulier, fondés sur l’historique et le
passé, et qui se trouvent déconnecté de l’environnement et de son évolution, alors que de nouveaux paramètres et variables en interaction peuvent intervenir à
tout moment et donc changer la donne. D'autre part, le recours massif des entreprises aux NTIC de type ERP quel que soit leur taille, leur secteur d’activité ou
leurs contexte malgré les risques qu’elles encourent en s’engageant dans de tels projets d’envergures et qui peuvent être liés aux moyens, à la structure ou aux
personnes dédiées .

Une telle contradiction nous a interpellés sur la possibilité d’existence d’une certaine interdépendance entre les systèmes d’information fondés sur ce type
de progiciels et les procédures de gestion au sein des organisations. Pour cela, l’objectif de notre recherche était d'explorer les possibilités offertes en terme de
flexibilité chez les grandes entreprises qui ont implanté l'outil ERP au sein de leur organisation et qui ont cherché à travers aussi bien l'intégration de leur
systèmes d'information que la flexibilité de leurs différentes fonctions (en l'occurrence la fonction contrôle de gestion).

À l’issue de cette réflexion, l’étude empirique réalisée auprès de 22 cas d’entreprises au Maroc et en France, principalement par entretiens approfondies, a
permis d’éprouver notre jeu d’hypothèses, et de prendre en compte les profonds changements des processus organisationnels (en l’occurrence ceux du contrôle
de gestion) liés à la mise en place de l’outil ERP.

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En effet, nous avons pu apporter à travers la présente recherche un éclairage sur les objectifs attendus et les résultats escomptés par les entreprises qui ont eu
le courage de s’engager dans un tel projet. Pour la plupart des cas analysés, les entreprises se servent de plusieurs outils, y compris l’ERP, ce qui leur permet
d’assurer une meilleure adaptation des systèmes d’information basés sur ces outils à leurs secteurs d’activité, taille, contexte, structure, etc. Elles parviennent
donc à assurer un échange et une coordination orientée par le top management même pour les organisations ayant une structure décentralisée. C'est ainsi que
ces dernières ont été obligé de remonter leurs états de synthèses en permanence au central. Chez la majorité des entreprises étudiées, la mise en place de l’outil
ERP a renforcé la vision transversale de l’organisation en créant une certaine interdépendance entre services et départements fonctionnels à travers la facilité
d’être interfacé avec d’autres outils ou bases de données d’une part, et d’autre part grâce à une information fiable et standard provenant de la même source et
facilement échangeable. Les états de synthèse ne représentent plus désormais de problème et sont fournis dans les délais.

Dans une perspective managériale, il est très apparent que les changements dans le champ du contrôle de gestion restent encore assez flous et relativement
lents. Cela représente l’une des principales limites du contrôle de gestion traditionnel, qui est de ne pas pouvoir évoluer conceptuellement. Pour combler une
telle insuffisance, les entreprises recourent souvent aux technologies de l’information comme alternative. Le contrôle de gestion ne pourra subsister inchangé
dans un environnement en évolution permanente et dont le recours aux technologies de l’information est devenu systématique. Il nous apparaît ainsi possible
que le contrôle de gestion sauvegarde ses outils traditionnels et essaye de les adapter aux nouvelles exigences imposées par un tel environnement évolutif tout
en ayant recours aux nouvelles technologies telles que les ERP. Une telle possibilité nous apparait forte dans la mesure où dans la quasi-totalité des cas étudiés
l’outil ERP a permis plusieurs améliorations à tous les niveaux, y compris la fonction contrôle de gestion. Les contrôleurs de gestion trouvent désormais plus
de facilité dans l’exercice de leurs fonctions et donc parviennent à réaliser des résultats meilleurs et des réponses flexibles et appropriées aux exigences de
l’environnement. En effet, l’avènement des ERP a permis d'évolutionner la fonction contrôle de gestion à travers la possibilité d’exercer un pilotage
transversal, de nouvelles méthodes de mesure de la performance, de nouveaux rôles du budget et du reporting et une meilleure présentation des budgets,
tableaux de bord et indicateurs de performances.

Comme tout autre travail, notre recherche n’a pas échappé à quelques limites. Ces limites prennent deux volets :
 Limites liées au terrain : de notre point de vue, les limites liées au terrain se matérialisent par certains événements qui se sont produits, surtout lors des
entretiens réalisés. Pour l’une des entreprises, en plus du contrôleur de gestion il y avait une autre personne présente dans la même salle où l’entretien s’est
déroulé, ce qui pourrait éventuellement influencé notre interlocuteur dans son discours voire même qu’il devient plus méfiant et compte donc ses mots. Un
autre événement s’est produit avec deux de mes interlocuteurs chez deux entreprises différentes qui ont été appelé pour réunion et donc ils n’ont pas pu me
répondre à mes dernières questions. Un troisième événement est lié à l’un de nos interlocuteurs qui a été recruté qu’après l’implémentation de l’outil ERP,
de ce fait il n’a pas pu me répondre sur les questions liées au projet ERP lui-même (implantation, financement…). Pour autant la richesse de ces cas, et
cohérence des informations apportées nous a conduits à les conserver dans l’échantillon. Un quatrième événement est lié au fait qu’on a gardé parmi les
entretiens analysés deux cas d’entreprises n’ayant pas l’outil ERP mais qui ont trouvé d’autres manières alternatives. Notre objectif était de savoir
comment les entreprises n’ayant pas adopté l’outil ERP pour des raisons particulières peuvent parvenir à créer une certaine intégration et travailler en
réseaux. On a pu retirer des leçons dans ce sens car on a pu détailler ces deux cas dans notre analyse cas par cas. En revanche, le fait de ne pas les
considérer dans notre analyse transversale limite la richesse des informations qu’on en a pu induire faute de la présence effective de l’outil ERP chez elles,
éléments fondamental parmi nous critères de choix des cas étudiés.

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 Limites méthodologiques : Notre choix de faire une recherche de nature exploratoire était liée à nos objectifs poursuivis, qui étaient tout d’abord
d’approfondir la compréhension de l’objet de recherche, la modernisation de la fonction contrôle de gestion dans les grandes entreprises et plus
particulièrement dans des contextes différents. Un tel objectif est en grande partie atteint, vu la richesse des informations qu’on a eues de nos répondants
et leurs meilleure exploitation dans ce sens, ainsi que la corroboration de la majorité de nos hypothèses. Cependant, les limites de notre étude, à l’instar de
toute étude qualitative, c’est le fait qu’elle s’est basée sur le déclaratif. Ceci fait déjà l’objet de certains critiques de la part d’auteurs comme Kwortnik
(2003), qui a qualifié les méthodes qualitatives comme des outils imparfaits et que les interprétations personnelles de chercheurs pourraient constituer un
biais des résultats trouvé. Étant déjà conscient de la gravité d’un tel problème, nous avons essayé d’être vigilant aussi bien au cours des entretiens à travers
un certain rapprochement qu’on a créé avec les interlocuteurs en leur laissant un certain degré de liberté, élément essentiel pour aller plus loin dans la
discussion et en même temps, en orientant la discussion et en posant les mêmes interrogations de différentes manières. Tout cela est prouvé par la richesse
de nos entretiens et la qualité des informations fournies par la majorité de nous répondants.

Certaines voies de recherche peuvent être proposées à la suite de ce travail envisagent des prolongements connexes tels que: la confirmation de notre
modèle ainsi que les résultats établis via des hypothèses à une échelle plus large, qui aborde les effets induits de l'outil ERP (en l'occurrence la flexibilité
instaurée) de manière plus globale mais qui dépasse les contextes et les délimitations géographique pourrait donner à notre modèle un aspect généralisable. Il y
a également la possibilité de consolidation de notre travail par une étude quantitative d’envergure capable de justifier de manière plus pratique avec des
résultats chiffrés ce qu’on a pu constater dans le cadre de notre recherche exploratoire.
La présente recherche ouvre par ailleurs la voie vers d’autres perspectives à explorer aussi concernant l’introduction d’autres variables dans notre modèle,
qui restent étroitement liées à l’usage de l’outil ERP comme une solution internationale capable de gérer les différences culturelles, linguistiques, comptables,
économiques… Il s’agirait donc d’élargir la sphère de cette interaction du contrôle de gestion avec l’ERP à d’autres dimensions qui prenne en compte les
différences (contextes, indicateurs utilisées, normes comptables…) mais qui respecte aussi la normalité exigée par ces nouveaux outils, et par-là vérifier la
flexibilité induite à des échelles plus élargies.
Une autre voie à explorer, mais qui représente un grand défit aux dirigeants de l'entreprise, est celle liée à la capacité des outils informatiques (en particulier
les progiciels de gestion intégrés de type ERP) de révolutionner les systèmes du contrôle dans leur fondement conceptuel, c’est-à-dire changer les outils du
contrôle par d’autres plus adaptés à l’évolution de l’environnement et qui évoluent avec. Car créer une certaine automatisation des processus et en déduire
certains effets organisationnels demeure insuffisant pour répondre aux nouvelles exigences d’une fonction contrôle de gestion qui était et qui reste toujours la
pierre angulaire du management des entreprises et en général des organisations.

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