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Les cessions internes

Réduire le coût du contrôle et le rendre plus


efficace en élargissant l’espace du contrôle au
marché, et en limitant l’effet des structures
juridiques (statuts et frontières)

Manuel Garcia, professeur de gestion,


IUT, UJM, Université de Lyon
Les principes
• Chaque service devient un prestataire de services
• Développer l’autonomie de gestion
– Les achats
– La gestion du personnel
– Le choix des clients
– Les investissements
• Accroître la responsabilité des chefs d’unité
– Encadrement des décisions
• Limiter le coût du contrôle de gestion
Manuel Garcia, professeur de gestion,
IUT, UJM, Université de Lyon
Évolution du centre d’analyse, comme élément déterminant
du contrôle de gestion
Centre de responsabilités
Centre d’analyse Unités d’œuvre + autres
indicateurs + objectifs à atteindre
Unités d’œuvre (reporting indicateurs, objectifs)
DPO, DPPO

• Compte de regroupement de charges par


nature en charges par destination, l’activité
est caractérisée par une unité d’œuvre, ou
par une assiette de frais
• Centre de responsabilité pour un cadre
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Évolution du centre d’analyse, comme élément déterminant
du contrôle de gestion
Centre de profit
Centre de ressources
en services indicateurs + objectifs à atteindre
(reporting dont un résultat financier
ressources based)

• Centre de ressources en services


(consommation et facturation interne)
• Centre de profit (contrôle sur le résultat)

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Le passage à un système de
cession interne entraîne
• L’abandon des processus de contrôle habituels en
privilégiant les résultats (suppression des contrôles
budgétaires ou des contrôles de procédures
(moyens mis en oeuvre)
• Les cadres responsables gèrent des intérêts qui
peuvent être divergents (conflits groupe/filiale,
compétences à long terme/bénéfice à court terme)
• Les cadres responsables développent leur propre
système de contrôle de gestion (tableau de bord
personnalisé)
Manuel Garcia, professeur de gestion,
IUT, UJM, Université de Lyon
Quatre questions doivent être résolues
par le système mis en place
• Comment fixer les prix de cession internes
pour sauvegarder l’intérêt et la motivation?
• Comment contrôler la liberté
d’approvisionnement des responsables?
• Comment arbitrer les conflits?
• Comment évaluer la performance du
système de contrôle de gestion (pertinence
des décisions et rapidité) ?
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Trois méthodes et trois approches de
calcul du prix
• Dispositifs observés
– Les prix du marché
– (dans 60% des cas, en Grande Bretagne, 25% en France)
– Les coûts
– (dans 30% des cas Grande Bretagne, 75% France)
– Des prix négociés
– (dans 10% des cas Grande Bretagne, majoritaire aux Etats-Unis
et au Japon)
• Les approches
– Micro-économique
– Stratégique
– organisationnelle
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Le contrôle de la liberté des
responsables
• Limites budgétaires
• Limites d’engagements
• Obligations d’approvisionnement
• Choix dans des listes
• Politique d’approvisionnement centralisé

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Arbitrage des conflits
• Méthode de calcul des coûts et des prix
• Audit
• Choix négocié et/ou arbitré

Manuel Garcia, professeur de gestion,


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Performance du système de
contrôle de gestion
• Les résultats
• La productivité
• Flexibilité des unités
– Par rapport à l’environnement
– Par rapport aux décisions stratégiques
• Rapidité de détection des difficultés
• Pertinence et rapidité pour la prise de décision

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Les avantages
• Meilleure allocation des ressources
• Création de centres de profit
• Transmission de la pression du marché à
toute l’organisation
• Mise en concurrence interne et externe
• Développement de l’autonomie et de la
responsabilité des dirigeants
• Rémunération indexée sur le résultat
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Les inconvénients
• Abandon des processus non vendables sur le
marché en interne ou en externe (maintenance,
formation…)
• Risque de baisse de la qualité des produits, de
l’information inter-service (horizontale) et
hiérarchique (verticale)
• Risque de perte d’énergie en concurrence interne
• Limitation de la portée des projets à long terme
(réflexion stratégique)

Manuel Garcia, professeur de gestion,


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