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UNIVERSITE SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

FES

Elaboré par: Encadré par :


DOBLI BENNANI Khaoula M. EDDAKIR Abdellatif

Année Académique : 2015


Remerciements :

Je tiens à remercier de prime à bord, toute l’équipe


pédagogique de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
de Fès et les intervenants responsables de la formation « Audit
et Contrôle de Gestion».

J’adresse également mes profonds remerciements à


M. EDDAKIR Abdellatif, mon encadrant au sein de
l’ENCGF, qui, sans sa disponibilité, ses conseils et
recommandations, ce travail n’aurait pas vu le jour.

Je tiens à remercier tout particulièrement et à


témoigner toute ma reconnaissance à M. MOUNCEF, M.
CHOUKRI et M. AKIF pour l’expérience enrichissante et
pleine d’intérêt qu’ils m’ont fait vivre durant ce mois au sein
de la société AL OMRANE FES.

Enfin, je remercie l’ensemble du personnel d’AL


OMRANE FES qui a fait preuve de disponibilité et
d’engagement afin de répondre à mes besoins et mes
demandes tout au long de ce stage.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 2


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Sommaire :
Introduction générale :

Chapitre I : Utilité de la fonction contrôle de gestion

Section 1 : Définition et Evolution de la conception contrôle de gestion

Section 2 : Les missions et activités du contrôle de gestion

Section 3 : Le contrôle de gestion : Une fonction indispensable au pilotage de la


performance

Chapitre II : La fonction contrôle de gestion au sein de la


SAO Fès
Section 1 : Secteur immobilier au Maroc
Section 2 : Présentation générale de la SAO Fès

Section 3 : Organisation de la fonction « contrôle de gestion au sein de la SAO


Fès

Chapitre III : Cas pratique sur la mise en place d’un tableau


de bord prospectif

Section 1 : Tableau de bord : Définition, objectifs, méthodologie

Section 2 : Elaboration du tableau de bord prospectif

Section 3 : Recommandations pour le déploiement du TBP

Conclusion générale :
Bibliographie :

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 3


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Introduction générale :

Le stage de perfectionnement constitue une fenêtre sur le monde


professionnel permettant de découvrir l’autre rive et de tester l’applicabilité de
certains concepts ou certaines théories acquises tout au long du processus de
notre formation de base à L’ ENCG. Cet avant-goût professionnel permet aux
étudiants de s’arrêter sur la réalité de l’entreprise et de se préparer dans ce sens.

L’apparition d’une concurrence de plus en plus accrue à l’échelle mondiale


ces dernières années a confronté les entreprises à des problèmes économiques
nécessitant l’élaboration et la mise en œuvre de nouvelles stratégies par le
management de l’entreprise. Dès lors que celui-ci est directement responsable
des performances produites par l’activité de son entreprise, il doit pouvoir
disposer d’outils de pilotage et d’anticipation lui permettant une réactivité rapide
et une maîtrise instantanée des conséquences des décisions prises.

L’activité contrôle de gestion a pour mission d’aider le Manager dans cette


tâche de pilotage de l’entreprise à travers un recensement des réalisations. Pour
cela, il existe un certain nombre d’outils du processus de contrôle de gestion tels
que la comptabilité analytique, le contrôle ou la gestion budgétaire des cycles de
l’entreprise ou encore le tableau de bord. Ce dernier représente un outil
privilégié de ce processus. Le mécanisme des tableaux de bord est en
l’occurrence l’outil du contrôle de gestion, visant la mise en œuvre d'un système
d'information permettant de connaître le plus rapidement possible les indicateurs
pertinents, indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise. En effet, il
fournit toutes les informations concernant la réalisation des objectifs aux
différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 4


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Ceci étant, concevoir un tableau de bord, et le faire vivre de manière à remplir
les vocations qui lui sont propres nécessite une réflexion poussée intégrant à la
fois des éléments de la stratégie globale de l’entreprise, voire de son secteur
d’activité et de son environnement et d’autres éléments extraits de ses activités
opérationnelles.

Au cours de mon stage au sein de la SAO Fès, j’ai été amené à travailler sur le
projet de conception d’un tableau de bord prospectif pour l’évaluation de la
performance de l’entreprise au sein du service Contrôle de Gestion, Ce stage de
perfectionnement me donne l'opportunité de traiter le thème plus large du
pilotage de la performance d'une entreprise et de présenter les moyens qui sont
à la disposition d'un manager pour piloter son activité.

Le choix de la conception du tableau de bord stratégique (Balanced Scorecard)


au sein de la SAO Fès a pour objectifs :

 Aider les différentes entités à comprendre la stratégie et les objectifs qui


en découlent ;
 Aider à préparer leurs engagements de performances en s’alignant sur les
objectifs stratégiques ;
 Donner une mesure multidimensionnelle de la performance (plus
exhaustive) prenant en compte des aspects autres que financiers ;
 Mettre à la disposition de la direction générale un système intégré de
management pour mieux suivre la mise en œuvre de la stratégie.

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Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
La démarche que nous présenterons s'appuie sur la méthode du tableau de
bord prospectif développée par Robert S. Kaplan et David P. Norton.

La mise en place des tableaux de bord doit se dérouler selon un processus de


conception et de mise en application qui se compose de plusieurs étapes, qui
sera articulé autour de trois chapitres : le premier chapitre est consacré à
l’approche théorique du contrôle de gestion et du pilotage de la
performance .Quant au deuxième chapitre, on va traiter l’utilité de la fonction
contrôle de gestion au sein de la SAO Fès.
Enfin, le dernier chapitre sera consacré à la mise en œuvre pratique du nouveau
tableau de bord prospectif ; Une section sera réservée pour traiter nos
recommandations et les initiatives stratégiques que nous allons proposer pour le
déploiement de la stratégie.

L’objectif de notre étude est alors de procéder à une identification des


indicateurs de performance pour les quatre perspectives, à savoir : la perspective
« financière », la perspective « client », la perspective « processus interne » et
enfin la perspective « apprentissage organisationnel ».

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 6


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Chapitre I: Utilité de la fonction du contrôle de gestion:
Section 1: Définition et Evolution de la conception contrôle de gestion :

1. Contrôle de gestion ?

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on


cite parmi: R. N. Anthony ; A. Khemakhem ; H. Bouquin.

 La définition de R. N. Anthony :

Selon Anthony (1965) : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de
manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».

En 1988, il ajoute une autre définition : «le contrôle de gestion est le processus
par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour
appliquer les stratégies».

Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des
objectifs préalables que le manager est chargé de réaliser à travers l'action
d'autre individus tout en s'assurant la mise en oeuvre de stratégies définies et
l'utilisation des ressources de manière efficace et efficiente.

 La définition d’A. Khemakhem :

« Le contrôle de gestion est le processus mis en oeuvre au sein d'une entité


économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des
énergies et des ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité ».

A. Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de


gestion pour tenir compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque
situation, il insiste aussi sur la mobilité des énergies et des ressources pour
atteindre les objectifs prévus de l'entité.

 La définition de H. Bouquin :

« On conviendra d'appeler contrôle de gestion : les dispositifs et processus qui


garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes ».

Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont
besoin de dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 7


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
individus est cohérente avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un
régulateur des comportements.

 En outre, Le contrôle de gestion est un vecteur plus actif de la gouvernance1 externe pour
les actionnaires et une technologie de la gouvernance interne pour les managers et les
dirigeants.
Toutefois, le contrôle de gestion vit une période paradoxale vu qu’il doit réaliser à la fois :
 La performance financière : Réaliser la rentabilité souhaitée des actionnaires en
termes de part de marché, du CA…
 La performance technico-économique : qui justifie et consolide la performance
financière et qui se concrétise par la bonne maîtrise des facteurs clés de succès sur
lesquels repose la stratégie dans un domaine d’activité tels que la qualité, les coûts et
les délais.
 La performance socio-économique

Face à un environnement hostile, plus variable et plus complexe, il y’a nécessité de


disposer d’un système de contrôle de gestion à la fois : Différencié et Interactif.

2. Evolution du concept contrôle de gestion :

Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la


comptabilité de gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de
gestion sans maîtrise de la comptabilité de gestion, cette notion de contrôle est
née avec la révolution industrielle, elle est imposée dans l'entreprise lors de
l'application de la division du travail et de la répartition de tâches. La mise en
place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque fonction
s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre les objectifs
prévus.

Dans sa forme initiale, le contrôle de gestion a un caractère quantitatif basé sur


le contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été
adopté par les entreprises américaines (Dupont de Nemours ; General Motors),
européennes et internationales. Ses principales caractéristiques peuvent être
résumées comme suite :

1
Gouvernance : Ensemble de dispositifs permettant de délimiter le pouvoir. C’est « l’art de faire faire
les choses par les autres ». Elle gère les relations entre les dirigeants et les actionnaires (gouvernance
externe) et entre les dirigeants et les managers (gouvernance interne)

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Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Une mesure financière de la performance : L'utilisation des ratios ROI
(return on investissement) en contrôle de gestion trouve son origine chez
Dupont de Nemours et General Motors. Le ROI rapproche le résultat
d'exploitation de la valeur des actifs utilisés et constitue en fait une
expression de la rentabilité des capitaux engagés. Ce ratio est décomposé
en plusieurs ratios pour démontrer que la performance dépend à la fois du
niveau de résultat et de la rotation des capitaux. Dans l'esprit des modèles
classiques de contrôle de gestion, toute décision doit être prise sur la base
de ce ratio, on définit un taux de rejet au delà duquel aucun projet
d'investissement n'est retenu et on définit un taux minimal qui permet
d'évaluer la performance de différents centres de responsabilité.
 Existence de centres de responsabilité : Pour que les objectifs de
l'organisation soient atteints à travers l'action des unités décentralisées, il
convient non pas d'exercer un contrôle tatillon de leurs tâches
quotidiennes mais de leur déléguer l'autorité de gestion nécessaire sous la
forme d'objectifs précis. Cette délégation d'autorité nécessite d'organiser
l'entreprise en centre de responsabilité.
 La nécessité de la planification : Le processus de la planification
nécessite d'identifier différents horizons : Un objectif à long terme pour
les objectifs stratégique, un horizon à moyen terme pour l'identification
des moyens à mettre en œuvre et la définition des objectif plus tactique,
enfin un horizon à court terme pour la planification des actions concrètes
dans le cadre de la préparation du budget annuel.
 La boucle de contrôle : Le contrôle de gestion est perçu comme système
de pilotage autorégulé qui s'articule autour de trois phases :

- La prévision qui débouche sur la planification des objectifs et des moyens à


chaque niveau de responsabilité

- Les réalisations qui sont mesurées à intervalles réguliers, et confrontées à la


prévision afin de mettre en évidence des écarts.

- Les mesures correctives qui découlent de l'analyse des écarts.

Au milieu de la décennie 80, une nouvelle approche cybernétique du contrôle de


gestion (avec l'association des sciences informatiques et de télécommunication)
vient d'apparaître qu’Hugues BOISVERT qualifie de « contrôle de gestion
renouvelé ». Elle tente de dépasser les limites de l'approche traditionnelle. Elle
propose de passer du contrôle de gestion par l'amont au contrôle de gestion par
l'aval et du coût de revient classique au coût de revient par activité. Les objectifs
et les outils d'analyse sont à la fois quantitatifs et qualitatifs. Aussi, le contrôle
de gestion implique une complémentarité permanente entre gestion stratégique
et gestion opérationnelle.
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Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Le tableau ci-dessous nous donne une comparaison entre les deux
modèles de contrôle de gestion :

Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelé


· Surveiller · Motiver

· Programmer · Orienter

· A posteriori · A priori

· Passif · Actif

· Méfiance · Confiance

· Exécutants · Décideurs

· Subalternes · Collègues

· Directif · Participatif

· Flux descendant · Flux ascendant

· Indicateurs financiers · Indicateurs physiques

· Normes internes · Cibles externes

· Système fermé · Système ouvert

· Plus opérationnel · Plus stratégique

· Activité de transformation · Activité de cycle de vie

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Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Section 2 : Les missions et activités du contrôle de gestion :
1. Missions du contrôle de gestion :

 Analyser la performance des activités afin d’optimiser leur pilotage :


dans cette optique, le contrôle de gestion doit essentiellement apporter les
outils de connaissance des coûts, des activités et des résultats permettant
d’améliorer le rapport entre les moyens engagés et l’activité ou les
résultats obtenus ;

 Nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux de


responsabilité (responsables de programmes, responsables de budgets
opérationnels de programme, responsables d’unité opérationnels,
opérateurs) : le cadre de gestion implique la mise en oeuvre d’un
dialogue de gestion favorisant l’expression des acteurs les plus proches
du terrain et la diffusion des bonnes pratiques. Le contrôle de gestion
vient documenter et objectiver ce dialogue.

2. Activités du contrôle de gestion :

 Aider au pilotage stratégique et opérationnel, et à la prise de


décision :
 Formaliser les objectifs et indicateurs de performance des programmes et
garantir leur déclinaison opérationnelle ;
 Organiser le dialogue de gestion autour de la recherche de la performance
(moyens, objectifs, résultats) et contribuer au processus budgétaire (dans ses
différentes phases : Prévision, budgétisation, contrôle) ;
 Produire les rapports de gestion et les tableaux de bord, à partir des données
provenant des services des gestionnaires, pour aider à la prise de décision et
contribuer à l’efficacité et l’efficience des processus de management.
 Assurer la mesure des activités, des produits, des coûts et des
résultats :
 Définir les nomenclatures des activités et des produits ;
 Mesurer les activités, les produits, les coûts et les résultats ;
 Définir et mettre en œuvre les méthodes de comparaison entre unités ;
 Développer les outils de justification « au premier euro » et de programmation
des activités.
 Organiser et animer la fonction de contrôle de gestion :

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Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Structurer la fonction, définir et documenter l’organisation, les outils et les
procédures de contrôle de gestion ;
 Assurer la maîtrise d’ouvrage des systèmes d’information nécessaires au
contrôle de gestion (collecte de données élémentaires, consolidation, analyse) ;
 Mutualiser les bonnes pratiques (réunions, séminaires..) ;
 Définir les profils de poste et les référentiels de compétence liés à la fonction
contrôle de gestion ; conduire le changement autour de la mise en œuvre de
cette fonction ;
 Définir les besoins de formation en contrôle de gestion et valider les contenus
pédagogiques des stages proposés ;
Section 3 : Le contrôle de gestion : Une fonction indispensable au pilotage
de la performance :

1. La théorie du pilotage de la performance :

 Définition :

Etymologiquement, la performance vient de l’ancien français parformer qui


signifiait« accomplir, exécuter », au XIII ème siècle. Le verbe anglais to perform
apparaît au XVème siècle avec une signification plus large. C’est à la fois
l’accomplissement d’un processus, d’une tâche, mais aussi des résultats obtenus
ainsi que le succès dont on peut se prévaloir !2

Le Larousse adopte une définition qui renvoie à la physique (« ensemble des


qualités qui caractérisent les prestations dont un véhicule automobile, un
aéronef, sont capables »).Mais c’est surtout le domaine sportif qui utilise le plus
le terme avec, à la fois, une référence à la mesure à travers la compétition et une
autre au résultat avec la victoire obtenue.
Le mot est donc « attrape tout », car il comprend à la fois l’idée d’action et celle
d’état (étape ou résultat final).

2
Stéphane Jacquet : Management de la performance : des concepts aux outils

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Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Dans une approche « gestionnaire » et classique, la performance contient une
triple idée :

 C’est un résultat qui représente le « niveau de réalisation des objectifs»


(Burlaud, 1995) ;
 C’est une action, qui implique une production réelle, donc un
processus ;
 Ce peut être un succès, comme attribut de la performance, ce qui induit
un jugement, donc de la subjectivité.

La performance organisationnelle serait alors un enchaînement entre allocation


et récupération.
On pourrait donc définir la performance comme la capacité à agir selon des
critères d’optimalité très variés, afin d’obtenir la production d’un résultat. Mais
la performance désigne aussi bien le résultat que les actions qui ont permis de
l’atteindre (Bourguignon, 1996).

Le management de la performance, dans cette approche, peut alors être


défini comme« la mise en place d’actions et moyens susceptibles de conduire à
la rentabilité » (Cohanier, Lafage et Loiseau). C’est plutôt une approche
situationnelle qui pourrait être complétée par une approche plus processuelle,
comme celle de l’US Navy : « processus de définition de la mission et des
outputs escomptés, de détermination des standards de la performance, de mise
en relation du budget avec la performance, de reporting des résultats ainsi que de
l’assurance que les managers sont comptables des résultats ».

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 13


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Cette approche privilégie également les concepts d’efficacité et d’efficience, qui
apparaissent comme des synonymes de la performance, mais parfois aussi des
résultats à atteindre. Il est d’ailleurs préférable de se référer à ces notions plutôt
qu’à la productivité qui renvoie à une approche industrielle et reste donc
connotée.
 L’efficacité pourrait être définie comme « la capacité à réaliser des
objectifs » (de la Villarmois, 2001). Il s’agit de faire ce que l’on a prévu,
même si on doit y affecter des ressources supplémentaires.

 L’efficience introduit la notion d’optimisation. Ainsi, pour Drucker,


l’efficacité consiste à faire les bonnes choses et l’efficience consiste à
faire les choses de la bonne façon (Drucker).
L’efficacité représente la conformité de l’atteinte de l’objectif résultat alors que
l’efficience implique le respect des contraintes de ressources, c’est à dire des
moyens négociés (Commarmond et Exiga, 1998). Etre performant impliquerait
alors d’être à la fois efficace et efficient, dans une situation donnée. Car la
performance reste relative et dépendante du contexte. Ce qui sera performant
dans une situation pourra ne plus l’être si la situation change (objectifs revus à la
hausse, contexte différent…). On retrouve un exemple simple dans la prévision
des ventes en unité commerciale, qui se fait par rapport aux chiffres de l’année
précédente. Il suffit de faire varier le contexte (météo, événement extérieur…)
pour ne pas atteindre le résultat de référence. Pour résumer cette approche, un
modèle global peut-être présenté, il s'agit du modèle de Gilbert (1980) qui se
décline à travers le triangle de la performance.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 14


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Objectifs

Performance
Pertinence Efficacité

Moyens Efficience Résultats

Figure n°1: Le triangle de la performance


Source : Stéphane Jacquet : Management de la performance : des concepts
aux outils
Modèle de Gilbert (1980)

Le segment entre objectifs et résultats définit l’efficacité et permet de


savoir si l'entreprise est suffisamment efficace pour atteindre ses objectifs.

Le segment entre résultats et moyens défini l’efficience et permet de


savoir si l'entreprise arrive à atteindre ses objectifs avec moins de coûts et
de moyens.

Le segment entre moyens et objectifs désigne la pertinence et permet de


savoir si l'entreprise s'est munie des bons moyens pour atteindre ses
objectifs.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 15


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Objectifs :

L’objectif primordial du pilotage est de contribuer à l’amélioration de la


performance de l’entreprise et en assurer le contrôle.

Le système de pilotage doit donc donner de la visibilité sur les objectifs


stratégiques et opérationnels et sur le niveau d’atteinte au fil du temps pour :

 Eclairer et faciliter la prise de décision ;


 Rétablir le lien entre le terrain et la vision à long terme ;
 Rendre lisible le plan de mobilisation des ressources ;
 Favoriser la progression ;
 Savoir exploiter l’information au sein de l’entreprise ;
 Disposer d’un dispositif de mesure de la performance du management.

3. Comment pilote-t-on la performance :

L’instabilité de l’environnement et la complexité des organisations ont rendu


nécessaire une nouvelle approche de la performance, avec des angles d’analyse
nouveaux (prise en compte de l’humain et des parties prenantes…). Le modèle
classique a montré ses limites, ce qui a conduit les chercheurs à s’interroger sur
le pilotage de la performance pour répondre à la problématique essentielle : «
comment piloter la performance ? ».

Dans les années 90, on a cherché à mieux mesurer la performance, en


étendant son champ d’analyse bien au-delà des simples limites financières et en
développant son champ temporel pour éviter de simples analyses à court terme.
Certains auteurs proposent d’élargir le champ des informations publiées aux

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 16


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actionnaires pour y inclure de nouveaux critères (Eccles, 1991). D’autres
montrent les limites d’une analyse financière à court terme (Hayes, 1980 et
Bouquin, 1997). L’approche multidimensionnelle va donner naissance à de
nombreuses méthodes qui se proposent de mesurer et analyser la performance,
mais dont il faut surtout chercher à comprendre les fondements. Elles prennent
appui sur un constat : celui de l’inefficacité des outils classiques du contrôle de
gestion. Certains auteurs ont largement insisté dessus (Lorino, 1989 et Kaplan,
1984). Plus que mesurer, il s’agit de savoir comment piloter la performance,
dans un contexte incertain.3
On a donc assisté à une redéfinition de la performance et de ses caractéristiques.
Parce qu’on confond souvent la performance et sa mesure, certains auteurs
proposent une définition beaucoup plus fine (Ernult, 2005). Il faut éviter de la
confondre avec des notions proches mais restrictives, comme l’efficacité ou
l’efficience, ou bien encore la marge. Ernult propose de la représenter par le
couple valeur/coût. On cherchera à savoir quelle valeur est créée et pour quel
coût, donc savoir quel besoin de la clientèle est satisfait.En allant plus loin, on
peut aussi postuler que la performance est la contribution à l’amélioration du
couple valeur/coût (Lorino, 2003). Ainsi la performance produit-elle de la valeur
utile pour ses clients à un coût minimum.

En termes de caractéristiques, la performance est mesurable, relative et elle se


construit globalement. La première caractéristique est essentielle, « la
performance n’existe que si on peut la mesurer » (Lebas, 1995). Sans la réduire
aux mesures adoptées pour la décrire, il faut quand même mettre en place un
ensemble d’indicateurs fiables, dans des domaines élargis (et pas seulement
financiers).
3
Stéphane Jacquet : Management de la performance : des concepts aux outils

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Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Au total, pour entrer dans une logique de pilotage de la performance, l’entreprise
doit chercher des activités créant de la valeur dans le futur et penser à être
réactive en cas d’évolution des marchés et des besoins. Les activités doivent
ainsi être combinées en processus et plus analysées de manière isolée.

L’entreprise peut être alors vue comme un réseau d’activités tendu vers un
objectif global de performance.

Le pilotage de la performance s’appuie sur des méthodes, des outils et sur


l’expérience acquise au cours des missions réalisées. Dans un secteur fortement
concurrentiel, l’amélioration de la performance crée une valeur ajoutée
directement mesurable. L’image de l’entreprise est renforcée tant en interne
qu’en externe, le pilotage stratégique devient plus efficient.

Le pilotage de la performance, mesure du degré de réalisation d'un objectif, de


mise en œuvre d'une stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une
activité, s’inscrit alors dans la vision à court et moyen terme de l’entreprise.

Le pilotage est donc impossible sans un travail préalable de discernement et de


hiérarchisation des axes de performance recherchés. C’est une des raisons pour
lesquelles un système de contrôle de gestion doit nécessairement être construit
de façon spécifique à chaque entreprise. De même que les règles et les objectifs
peuvent être différents, le système de contrôle d’une entreprise doit être cohérent
avec la performance globale recherchée, qui dépend d’un choix spécifique à
chaque entreprise.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 18


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Le système de pilotage de l’entreprise est composé de différents supports
d’information, nous distinguons généralement trois catégories d’outils de
pilotage :

 Les outils prévisionnels : ils permettent d’étudier le futur et s’y


intéresser en fonction des opportunités et de son savoir-faire ;
 Les outils comparant les résultats aux objectifs : ils permettent
d’interpréter les écarts et prendre les décisions correctives ;
 Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent
à fournir des explications.

 Les systèmes prévisionnels :

Il existe trois grandes catégories de systèmes prévisionnels :

 Le plan stratégique : il a pour objectif de définir à long terme (5 à 10


ans) de façon concise et confidentielle, l'objectif global de la société, ses
métiers, les stratégies qu'elle a adoptées vis à vis des concurrents
(acquisition, fusion, partenariat, ...).

 Le plan opérationnel : ce document à une vision à moyen terme et


comprend :

 Une valorisation de façon détaillée du programme des


investissements techniques et financiers ;
 Les modes de financement retenus pour compléter
l’autofinancement ;
 Des comptes de résultats prévisionnels.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 19


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Le budget : constitue la liste des objectifs, à court terme, retenus pour
l’exercice suivant au travers des investissements et de l’exploitation.

 Les outils de suivi de réalisation :

Afin de constater et d’analyser a posteriori les performances de


l’organisation, il existe différents moyens :

 La comptabilité générale : elle rend compte globalement du


résultat d’une période grâce au compte résultat et de la situation du
patrimoine en fin de période par l’intermédiaire du bilan. D’un
point de vue du pilotage de la performance, on peut reprocher à cet
outil qu’il est lourd et souvent peu compréhensible pour les
opérationnels.

 La comptabilité analytique : chaque responsable suit ainsi ses


coûts de revient, ses charges, son chiffre d’affaires, sa marge, sa
rentabilité.

 Le contrôle budgétaire : il permet, pour une unité de gestion, de


suivre ses frais de fonctionnement (salaires, frais de déplacement,
invitations…) afin de les comparer au budget et d’analyser les
écarts.

 Le reporting : c’est un système de diagnostic qui doit fournir des


images exhaustives et stables dans le temps afin de pouvoir faire
des analyses comparables d’une période à l’autre.

 Le tableau de bord : c’est un système dédié à l’action en


orientant les comportements collectifs et individuels.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 20


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
En effet, Le contrôle de gestion est une composante managériale permettant le
pilotage des services, en les orientant vers leur performance, et la restitution des
éléments d’appréciation des coûts, des activités et des résultats pour améliorer le
rapport entre les moyens engagés et l’activité ou les résultats. Il s’inscrit dans le
cadre d’un meilleur pilotage opérationnel des politiques publiques.
Cette démarche de pilotage de la performance vise à renforcer l’autonomie et la
responsabilité des gestionnaires publics s’engageant sur des résultats au regard
d’objectifs et de moyens clairement définis au préalable, et à répondre à
l’exigence accrue d’efficacité des résultats (par rapport aux objectifs assignés) et
d’efficience des moyens engagés pour la réalisation de l’action publique.
Il s'agit donc de maîtriser à la fois :
 l’atteinte des objectifs de performance, notamment par la tenue de tableaux de
bord de pilotage ;
 le bon rapport entre les coûts et l’activité déployée ainsi que les résultats,
notamment par le dialogue de gestion et l’analyse comparative.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 21


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Chapitre II : La fonction contrôle de gestion au sein de la SAO Fès :
Section 1 : Secteur immobilier au Maroc :

L’immobilier, un secteur d’activité spécifique et corrélé à une multitude de


facteurs économiques, politiques, sociaux et même culturels. C’est un marché à
la fois réel et spéculatif que les experts considèrent comme étant l’un
des baromètres de la réalité macroéconomique de tout un pays. Le secteur
immobilier marocain est l’un des plus actifs du tissu économique vu sa
contribution importante dans le PIB et dans la création d’emplois.

Il a connu récemment une montée spectaculaire après une période de


stagnation prolongée du en entre autres à la méfiance des investisseurs vis-à-vis
de l’économie interne, à la propagation du phénomène de l’habitat insalubre et
irrégulier et également à l’absence d’actions de maintenance et d’entretien du
parc de logement.

De ce fait, L’année 2014 a vu les prix de l’immobilier repartir à la hausse,


après quelques signaux baissiers, concentrés notamment sur le foncier et les
maisons et sur les biens situés à Casablanca et Marrakech.
Entre la croissance qui reste − relativement − soutenue et les projets
d’investissements publics, les prévisions d’emploi dans la construction repartent
à la hausse. Car si 85 % de l’investissement immobilier est d’origine privée, les
15 % du public jouent un rôle déterminant, parmi lesquels on trouve la politique
de villes nouvelles. D’autant qu’un certain nombre de projets à usage mixte
encouragés par la puissance publique ont un rôle levier sur le marché immobilier
de plusieurs villes, selon Aymeric Robert, directeur Maroc du promoteur
immobilier CBRE, cité par The Oxford Business Group

En effet, cette ascension marquée par une augmentation générale du prix


de l’immobilier s’est manifestée d’une part, par la croissance de la valeur
ajoutée sur le BTP « bâtiments et travaux publics »et par l’élévation de la
consommation des ciments et d’autre part, par la progression de l’encours des
crédits immobiliers ces dernières années. D’un point de vue financier, l’essor
que connaît le secteur de l’immobilier est exprimé par la croissance de la

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 22


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
demande des crédits à l’habitat, celle-ci est expliquée par la conjonction d’un
certain nombre de facteurs tels l’assouplissement des conditions d’octroi de
crédit (baisse des taux d’intérêt et baisse des exigences en matière de garantie) et
l’allongement de la durée des logements.
Par ailleurs la maîtrise du développement social urbain est, pour le Maroc,
un des enjeux majeurs des dix prochaines années, la production et la gestion du
logement social seront les conditions incontournables d’un équilibre et d’une
stabilité du milieu urbain, la ville marocaine , depuis plusieurs décennies , subit
un accroissement d’habitation salubre multiforme, ce phénomène , dû aux effets
conjugués de la poussée démographique et de l’exode rural , s’est accompagné
de mutations socio–économiques et culturelles profondes imposant des
changements radicaux dans l’organisation sociale et spatiale des agglomérations,
cela s’est traduit, notamment, par le développement de noyaux d’habitat non
réglementaire, construits sans plan d’ensemble, dépourvus de toute
infrastructure de base et de tout équipement socioculturel, constituant ainsi de
larges secteurs d’habitat insalubre mettant en péril la sécurité et la santé
publique.

Bref, Le secteur de l'immobilier reste un des piliers de l'économie


marocaine où d'importantes opportunités sont offertes à ceux qui savent s'y
prendre de manière méthodique et professionnelle.

Dans le même sens, Le groupe AL OMRANE est un leader du secteur, un


pilier du développement urbain et une promesse d’une nouvelle qualité de vie
pour les citoyens, son but essentiel est la lutte contre les bidonvilles, la
requalification urbaine, le traitement de l’habitat menaçant ruine, l’ouverture de
nouvelles perspectives pour la promotion de grands aménagements fonciers
(création de villes nouvelles) et le développement du partenariat public et privé.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 23


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Section 2 : Présentation générale de la SAO Fès :

1. Historique de la société :
 Fiche signalétique :

Dénomination sociale: AL OMRANE FES


Forme juridique: Société anonyme
Capital social: 31.854.100 DH
Directeur général: M. SEBTI Mehdi
Siège social: Place bir anzarane route d’immouzar
Atlas Fès
Activité principale: Promotion immobilière
Effectif: 109 personnes
N° de registre de commerce: 28047
N° de patente: 13251041
E-mail: alomranefes@alomranefes.ma
Site: www.alomranefes.com

 Historique:

Face au dysfonctionnement que connaissent les OST au niveau de


l’accomplissement de la mission qui leur est assignée par les pouvoirs publics,
l’Etat décide de faire face aux problèmes du secteur en entrant dans une
nouvelle étape de consolidation, de la régionalisation et de la décentralisation à
travers le regroupement des Organismes Sous Tutelle (OST) ; ce qui a donné
naissance du Holding d’aménagement en vue de contrôler et de diriger toute
l’activité du secteur.
Ce projet de regroupement est passé par quelques étapes :

 Juillet 2004 : le Holding d’aménagement AL OMRANE voit le jour avec


la fusion des trois sociétés publiques (ANHI, SNEC et
ATTACHAROUK).

 Courant 2006 : création des trois premières filiales régionales du


Holding. Il s’agit d’AL OMRANE Boughaz pour la région de Tanger-
Tétouan et AL OMRANE Janoub pour les provinces du Sud. la troisième
filiale est AL OMRANE Tamesna.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 24


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Courant 1er semestre 2007 : publication de la loi n° 27-03 portant sur la
transformation des ERAC en sociétés anonymes.

 Juillet 2007 : les ERAC sont transformés en sociétés AL OMRANE


filialisés au Holding d’aménagement AL OMRANE.

L’intégration de ces établissements dans le groupe Al Omrane s’est par la


transformation, en premier lieu, des sept ERAC :

Avant Actuellement
ERAC Sud Al Omrane Agadir S.A
ERAC Tensift Al Omrane Marrakech S.A
ERAC Oriental Al Omrane Oujda S.A
ERAC Centre Al Omrane Casablanca S.A
ERAC Nord Ouest Al Omrane Rabat S.A
ERAC Centre Sud Al Omrane Meknès
ERAC Centre Nord Al Omrane Fès S.A

2. Missions et objectifs de la société :

 Ses missions :

La création du groupe AL OMRANE s’inscrit dans le cadre du processus de


la reforme engagé par le gouvernement dans le secteur d’habitat visant à doter le
pays d’un opérateur public performant en mesure de relever le défi de la mise à
niveau et le développement des villes.
La refonte et la réorientation de ces missions lui ont permis, selon les
responsables d’AL OMRANE -FES de s’investir davantage dans le domaine social
avec des actions portant sur la résorption des bidonvilles, la requalification urbaine,
le traitement de l’habitat menaçant ruine, et l’ouverture de nouvelles perspectives
pour la promotion de grands aménagements fonciers (création de villes nouvelles)
et le développement des partenariats publics et privés dans la production de l’habitat
social.
Le ministère délégué chargé de l’habitat et de l’urbanisme a crée 9 sociétés
régionales d’aménagement et de construction dénommées AL OMRANE dédiées au
développement du secteur de l’habitat.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 25


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Ces dernières ont pour mission:

1. L’initiation et la réalisation des projets d’aménagement de construction et


d’équipement pour son propre compte.

2. La réalisation pour le compte de l’état de projets de développement et


d’aménagement en vue de la promotion de l’habitat et de l’activité.

3. La réalisation en partenariat, avec les collectivités locales et les entreprises


publiques, d’action d’aménagement, de construction et d’équipement en maîtrise
d’ouvrage délégué.

4. Le lancement de projets immobiliers en partenariat avec le secteur privé.

 Ses objectifs :

AL OMRANE, premier promoteur immobilier de la région centre nord


cherche à accroître ses activités et programmes d’action pour répondre le plus
possible aux besoins d’une clientèle très diversifiés. Pour y parvenir, AL OMRANE
trace divers objectifs :

 Social :
L’objectif, d’Al OMRANE est de contribuer au défit national en matière de
logement, et la lutte contre l’habitat insalubre et la résorption des bidonvilles de la
région centre nord.

 Economique :
L’Etablissement a pour fonction externe de mettre à la disposition des
consommateurs des biens et des services dont ils ont besoin.
Elle contribue au développement du pays, en tant qu’un instrument régulateur du
marché immobilier.

 Financier :
Le profil est un mobile déterminent dans l’Etablissement, c’est une mesure de
succès dans une activité économique connue par une concurrence importante.
Conscience de son rôle social AL OMRANE place le développement humain et la

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 26


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
préservation de la dignité humaine au centre de ses préoccupations, et en
collaboration avec ses employés, elle cherche à améliorer la productivité du groupe
afin de remplir les missions confiées aux services publics par :

rationalisation des choix des investissements ;


La maîtrise des coûts d’exécution des opérations ;

Cela, afin de permettre aux citoyens les plus vulnérables d’accéder au logement
pour lutter contre l’habitat insalubre, et avoir droit au logement et au bonheur.

3. Fournisseurs et concurrents de la SAO Fès :

 Ses fournisseurs :

Etant une société anonyme sous le contrôle de l’Etat. AL OMRANE contribue au


financement, en tant qu’associé, à la réalisation des projets lancés.

Lorsque l’établissement réalise des projets pour le compte de l’Etat, une convention
entre les deux parties détermine les conditions à respecter, enfin lorsque
l’établissement lance des programmes à « caractère social », l’Etat est tenu de lui
accorder des subventions, qui vont être remboursées par la suite sous forme
d’impôts.

 Ses concurrents :

 Groupe ADDOHA : côté en bourse sous le nom DOUJA promotion


ayant la certification ISO 9001- version 2000 couvrant la conception, le
développement, la production et la commercialisation de logements.
 Chaâbi Lil Iskane : qui couvre plusieurs segments et présente un rapport
qualité-prix convenable et répond aux besoins de chaque type de clientèle.
 Groupe Jamai : présent grâce à son expérience et son savoir faire dans le
domaine des différentes zones de la capitale économique.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 27


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
4. Départements de la SAO Fès :

 Organigramme de la société :

Directeur Général
Directeur Général Adjoint

Contrôle de gestion

Qualité et
Développement durable Juridique

Conception &
Support Réalisation
Développement

Finance et comptabilité Marketing & Prospectives Opérations foncières

Ressources humaines Montage & Programmation Réseau commercial

Achat & Moyens généraux Partenariat Agences territoriales

Système d'information

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 28


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Ses départements :

A part la direction générale de la société, on peut distinguer quatre périmètres au


sein de l’organisation de la société Al Omrane Fès ; à savoir :

 Périmètre « Contrôle & Aide au pilotage »


 Périmètre « Support »
 Périmètre « Conception & Développement »
 Périmètre « Réalisation »

1- Périmètre « Contrôle & Aide au pilotage » :

a- Division « Contrôle de gestion » :

Elle est responsable d’apporter l’appui nécessaire, à la direction générale et à


l’ensemble des structures opérationnelles, dans le pilotage et la maîtrise des
activités.

b- Division « Juridique » :

Elle est responsable d’apporter le conseil et de garantir la couverture des risques


juridiques et la gestion des contentieux, en conformité avec les dispositions
réglementaires, en concertation avec la direction juridique du Holding.

c- Division « Qualité & Développement durable » :

Elle est responsable du portage et de la mise en place de la politique, des normes


et des dispositifs qualité définis et/ ou adoptés, en concertation avec le groupe.
Elle est également le garant de la sensibilisation des acteurs par rapport au
respect du système de management de qualité et du contrôle de la qualité des
réalisations et des chantiers de la filiale, notamment par rapport aux dispositions
réglementaires et bonnes pratiques.

2- Périmètre « Support » :

Elle est responsable d’apporter un appui fonctionnel à l’ensemble des structures


et d’assurer une gestion optimale des ressources humaines, matérielles,
informatiques et financières.
Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 29
Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
a) La division financière et comptable :

Elle est responsable de l’optimisation des financements et de la qualité de gestion de


la trésorerie et le garant de la régularité et l’intégrité de l’information comptable et
fiscale produite.
Cette dernière se compose quant à elle du :
Service comptable :
Il comporte trois volets à savoir :
Volet comptabilité général :

Il s’occupe du :
 Suivi des ordres d’imputations en recettes ;
 Rapprochements périodiques des états comptables avec les relevés bancaires ;
 Travaux de fin d’exercice (bilan, CPC…) ;
 Analyse des comptes comptables ;
 Etablissement et suivi des déclarations fiscales (TVA, IS…) ;
 Suivi de la comptabilité budgétaire

Volet ordonnancement et gestion fiscale :

 Analyse des comptes tels que : comptes d’immobilisation et d’amortissement,


comptes de provisions, comptes de stock, comptes fournisseurs, comptes TVA,
comptes de charges et comptes de produits.
 Participer à l’établissement de bilan de la société ;
 Veiller à ce que toutes les déclarations fiscales de la société soient faites dans les
délais fixés.
Volet contrôle des dépenses :

 Contrôle de la régularité des décomptes et factures par rapport aux Marchés ou


Bons de commandes tout en respectant les clauses du règlement du HAO ;
 Contrôle de la complémentarité des dossiers reçus pour paiement.
 Contrôle de la régularité des dépenses de remboursement
 Mise à jour des dossiers des Marchés et Bons de Commandes ;
 Classement dans une boîte d’archive relative à une opération, les Marchés et
Bons de commande ayant fait l’objet d’une réception définitive.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 30


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Service financier :
Il contient deux volets à savoir :
Volet recouvrement :

Ce volet permet l’utilisation des documents comme: autorisation de versement /


tâches de banque et la validation des recettes au système ainsi que la vérification et
la régularisation. Il a une relation avec la direction commerciale qui fait
l’enregistrement de chaque demande d’achat avec des informations sur les clients,
alors le service de recouvrement vérifie chaque jour les demandes pour faire une
autorisation de versement au compte de la société.
Volet gestion de trésorerie :

 Contrôle de la situation de trésorerie : les dépenses et les recettes


 Spécialisation du paiement soit par chèque ou virement.
 Paiement par chèque :
- S’il s’agit d’un ordre de paiement provisoire le personnel doit faire la
vérification des relevés bancaires et le système.
- Pour les projets de S.A.O (société d’aménagement Al Omrane) il a un numéro
de compte 52 est le crédit agricole
- Pour les projets de H.A.O (holding d’aménagement Al Omrane) le numéro de
compte 53, crédit agricole.
- Pour les recettes 51 au crédit agricole.
 Paiement par virement :
- S’il s’agit de l’opération de paiement définitif le personnel doit faire la
vérification de marché et d’acte d’investissement.
Ce service a aussi les tâches de paiement ,de fonctionnement, d’investissement et
de remboursement des clients.

 Paiement de fonctionnement :
Par la banque BMCI, il s’agit de fonctionnement de la société comme l’électricité,
téléphone, formation professionnel, rémunération des personnels…
 Paiement d’investissement :
Par le crédit agricole, est pour les opérations de la société comme les travaux voirie,
paiement des fournisseurs des projets…
Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 31
Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Paiement du remboursement client :
Retour de l'argent aux acheteurs renoncé des morceaux de terre ou des services
fournis par la société avec un pourcentage déduit.

b) La division des ressources humaines :

Elle s’occupe du volet administratif des opérations menées par l’établissement :


Elle prend en charge en plus de la coordination des entités qui lui sont attachés,
la participation à l’élaboration des objectifs de l’établissement.
Elle veille à la réalisation des objectifs qui lui sont assignés, ensuite à la gestion
rationnelle du patrimoine de l’établissement, c’est-à-dire les moyens matériels et
humains.

Elle comprend deux services :

 Service gestion des ressources humaines et formation :

Il se charge des tâches suivantes :

s;

la réglementation etc.

de formation en collaboration avec les autres


entités ;

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 32


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Service social :

Ses missions principales sont :

maladie et mutuelle ;

Gestion des états de retraite.


c) La division « Achat et moyens généraux »:

Elle est garante de la conformité des achats et la disponibilité des


approvisionnements. Elle est également responsable d’une gestion optimale des
ressources matérielles.

Elle comprend deux services :


 Service gestion budgétaire :

Il élabore des dossiers de préfinancement, des contrats de prêt du personnel et des


tableaux d’amortissement avec les entités concernées de l’établissement. Ainsi, ce service
a pour tâche le suivi des prêts de préfinancement et des remboursements des prêts,
l’établissement des plannings des déblocages des OPF « Offices à Prix Ferme », les
demandes des mainlevées des hypothèques et des attestations de solde de tout compte.

 Service logistique :

Ses missions sont :

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 33


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
matériel et les consommables au niveau de l’achat ou de la location, l’entretien
et les réparations ;

aboration et suivi des commandes des travaux et des services nécessaires au


fonctionnement et équipement.

d) La division « Système d’information » :

L’informatique constitue un élément essentiel du développement, alors on doit maîtriser


cet outil afin de réaliser les objectifs de l’entreprise. Dans ce sens, la SAO Fès a procédé
à la mise en place de toute une division et non pas seulement un service pour se charger
de l’informatique vu son importance. La division informatique permet à la direction et
aux autres responsables de disposer et d’avoir accès aux informations qu’ils souhaitent.
Elle permet aussi de leur fournir tous les indicateurs et les données dont ils auront besoin
dans leur prise de décision. Elle est garante dans ce sens, de la stabilité et de la
performance du système d’information, et de la qualité de gestion du parc informatique
(logique et physique).

3- Périmètre Conception & Développement :

Elle est le responsable des montages des projets. Elle est également le garant de
la qualité des concepts et des programmes et du nouement de partenariats réussis.

a) La division « Marketing & Prospectives »:

Elle est le responsable de l’écoute du marché, de la qualité des concepts définis


et de la pertinence des besoins en produits et de leurs attributs. Elle est
également le garant de l’adaptabilité et de l’attractivité du produit.
Elle s’occupe de :

 L’élaboration du plan d’action marketing qui comprend : l’étude de


marché, le choix de la politique de prix, la politique de recouvrement, la
détermination des poids de vente et le plan de communication ;

 Gestion des contrats ;

 Etude de la faisabilité des projets pour détecter les points forts et les
points faibles de la commercialisation.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 34


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
b) La division « Montage & Programmation » :

Elle est le responsable de la définition des programmes, sur la base des besoins
du marché et des concepts proposés, et de la pertinence du montage des projets.
Elle est également le garant de la qualité de conception du projet et de
l’optimisation de son coût.

c) La division « Partenariat » :

Elle est responsable du nouement des partenariats, de suivi de la concrétisation


des engagements et de l’évaluation des performances.

4- Périmètre « Réalisation » :

Elle est responsable du pilotage de la performance des agences, notamment en


termes de production et de commercialisation, par rapport aux coûts, aux délais
et à la qualité. Elle est également le garant du respect des concepts définis, de la
qualité de la gestion du foncier et de l’administration des ventes.

a) La division « Opérations foncières » :

La division foncière veille à la réalisation des objectifs qui lui sont assignés
et coordonne entre les différents services qui lui sont rattachés. Dans le but
d’une meilleure gestion foncière, la division établit des études foncières sur le
marché immobilier (enquêtes, prix pratiques…), elle synthétise et diffuse les
situations foncières. Pour réaliser tous ces objectifs, la division a mis en place
deux services : service prospection et acquisitions et service suivi des affaires
foncières.
 Service des acquisitions :

Parmi les tâches de ce service, on trouve :

l’établissement.
- directions en matière foncière.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 35


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Service de la topographie :

Ce service est chargé de l’accomplissement des formalités d’éclatement des


titres fonciers, de la réception des travaux de bornages, d’études et de la
régularisation des assiettes foncières. Il se préoccupe également du suivi des
dossiers cadastraux et des opérations topographiques.

b) Réseau commercial & MOS :

Elle est responsable de l’administration des modalités de commercialisation


arrêtés, de la mise en œuvre des promotions et du pilotage de l’accompagnement
social, conformément aux directives et politiques arrêtés.

c) Direction d’agences territoriales :

Elle est une fonction de « Project Management », responsable du pilotage des


investissements et de la concrétisation des réalisations commerciales.

d) Chef de projet :

Elle est responsable de la gestion des projets en terme de qualité, de coût et de


délais, conformément aux cahiers de charges des programmes et des montages de
référence.

e) Délégué commercial :

Elle est responsable de la force de vente et de la commercialisation des produits


conformément à la politique arrêtée.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 36


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Section 3 : Organisation de la fonction « contrôle de gestion » au sein de la
SAO Fès :

1. Utilité de la fonction de contrôle de gestion au sein de la


SAO Fès :
Fonction :

 Contrôle de gestion

Rattachement hiérarchique :

 Direction Générale

Liaison fonctionnelle :

 Direction générale, en termes d’aide au pilotage ;


 Ensemble de structures internes en termes de collecte des données,
d’analyse des activités et de reporting ;
 Ensemble des structures internes en termes de collecte des besoins
budgétaires et de communication des lignes budgétaires validées ;
 Fonction « Achats & moyens généraux » en termes de contrôle
budgétaire ;
 Fonction « Montage & Programmation » en terme de collecte des
prévisions annuels d’investissement et de commercialisation ;
 Direction Contrôle de gestion du Holding, en termes de mise en place des
approches de contrôle de gestion, de coordination, de reporting et
d’assistance.

Missions permanentes :

Elle responsable d’apporter l’appui nécessaire, à la direction générale et à


l’ensemble des structures opérationnelles, dans le pilotage et la maîtrise des
activités, et ce à travers les missions ci-après :

 Préparation, contrôle et suivi budgétaire ;


 Mise en place et exploitation de la comptabilité analytique ;
 Détermination et analyse des coûts de réalisation des projets et de gestion
des activités ;
 Suivi des indicateurs de gestion et de performance liés aux activités et aux
projets, y compris les projets spéciaux ;
 Elaboration, consolidation et communication des états de reporting.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 37


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Domaines d’activités :

 Domaine « gestion budgétaire » :

 Cadrage du processus
d’élaboration budgétaire ;
 Consolidation, analyse, et
challenge des besoins
budgétaires ;
 Elaboration des projets de
budgets d’investissement,
d’équipement et de
fonctionnement, sur la base des
données communiqués ;
Préparation budgétaire  Vérification de la cohérence
des budgets par rapport au
programme pluriannuel ;
 Challenge des priorisations,
optimisations,
ordonnancements budgétaires ;
 Présentation des budgets à la
validation de la direction et/ou
aux instances de gouvernance ;
 Communication des budgets
validés aux structures
concernées.
 Vérification des disponibilités
budgétaires avant engagement ;
 Centralisation des virements
Contrôle budgétaire budgétaires et actualisation des
budgets ;
 Administration des dérogations
budgétaires.
 Suivi des engagements ;
 Suivi des épuisements
budgétaires ;
Suivi budgétaire  Etablissement d’état de
reporting du suivi budgétaire ;
 Etablissement des forecast
(projection à fin d’année)
budgétaires.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 38


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Domaine « Comptabilité analytique » :

 Implémentation d’une
comptabilité analytique (axes
analytiques, imputation
analytique, clés de répartition,
logique de déversement…) ;
 Alimentation et / ou
exploitation du dispositif de
comptabilité analytique ;
Suivi analytique des coûts et des  Analyse des coûts (en fonction
performances de la méthode retenue) ;
 Analyse des performances ;
 Challenge des structures
métiers par rapport à leurs
coûts et leurs performances,
notamment par rapport aux
standards arrêtés ;
 Explication des coûts et des
performances.

 Domaine « Gestion du reporting » :

 Définition des indicateurs de


suivi des activités ;
 Consolidation des données
métiers et financiers ;
 Alimentation des dispositifs de
reporting « Filiale » et/ou
« Groupe », notamment par
rapport aux projets spéciaux
et/ou stratégiques ;
Reporting  Etablissement des tableaux de
bord ;
 Challenge des structures
métiers par rapport à leurs
indicateurs ;
 Explication des indicateurs ;
 Etablissement des rapports
d’activité et plans d’actions ;

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 39


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Suivi de la mise en œuvre des
décisions des instances de
gouvernance.

 Domaine « Management » :

 Définition des objectifs


opérationnels de l’activité
« contrôle de gestion » en
adéquation avec les
orientations stratégiques et en
alignement avec ses
responsabilités ;
 Amélioration des dispositifs de
contrôle de gestion (relatifs aux
processus budgétaires,
Management & Pilotage analytique et/ou de reporting) ;
 Mise en œuvre des
dispositions, des procédures et
des notes internes ;
 Communication fluide et à
temps des informations, en
conformité avec les missions
de la fonction et avec les
procédures ;
 Contribution à l’alimentation
de tout dispositif de suivi
d’activité.

Critères de performances :

 Optimisation de la préparation budgétaire ;


 Qualité de contrôle et de suivi budgétaire ;
 Pertinence des analyses des coûts et de la performance des activités ;
 Qualité des reporting (structurés, fiables et à temps) ;
 Qualité relationnelle avec l’ensemble des structures ;
 Apport d’aide au pilotage à la direction générale et réactivité dans le suivi
des traitements.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 40


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Bref, l’utilité de la fonction de contrôle de gestion au sein de la SAO Fès se voit
dans les éléments suivants :
- Etablissement des tableaux de expliqués entre prévisions et réalisations
bord permettant de savoir l’état d’avancement du plan d’action annuel ;
- Etablissement des écarts détaillés et expliqués entre prévisions et
réalisations permettant à la direction générale de savoir quels sont les
motifs de retard ou de blocage ainsi que les décisions à prendre ;
- Elaboration du plan d’action en collaboration avec les différents entités
concernés ;
- Reporting sur certains indicateurs (hors de ceux existant en tableau de
bord) adressé à la direction générale, permettant ainsi de savoir l’état
d’avancement : par exemple, le recouvrement des recettes des
bidonvilles ayant démoli leurs baraques et ayant acquis des lots ;
- Le contrôle de gestion est une sonnette d’alarme pour tout risque qui
peut affecter la société ;
- Le contrôle de gestion est une interface entre la direction générale et les
différentes entités.

2. Description du tableau de bord existant à la SAO Fès :


Le tableau de bord utilisé par la SAO Fès est un tableau établi mensuellement
qui contient un certain nombre des indicateurs liés aux objectifs stratégiques de
l’entreprise à travers lesquels le contrôle de gestion vise à maîtriser la conduite
de l’organisation et le suivi des indicateurs de performance de l’entreprise.

C’est un tableau dont la forme et le contenu ont été élaborés par le groupe pour
permettre une standardisation des indicateurs au niveau des différents centres de
responsabilité d’Al OMRANE.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 41


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Description des indicateurs utilisés à la SAO Fès :
- M.E.C P.N : La mise en chantier pour la production nouvelle implique
l’évolution d’activité.
- M.A.N.U : Il s’agit généralement de la mise à niveau urbaine
(reconstruction des quartiers démunis), de la restructuration (construction
des voiries et l’assainissement des quartiers existants), du recasement
(Démolition des baraques tout en les recasant vers des quartiers équipés),
de la réhabilitation (Restauration des bâtiments en ruine)
- M.E.C Partenariat : Il s’agit généralement des conventions avec des
promoteurs privés dont l’objectif est de diminuer le coût de construction
d’où la baisse du déficit en logement social.
- Achèvt P.N :
- Achèvt Partenariat :
- Démolitions des baraques :
- Plantation d’arbres :
- Titres fonciers : vérifie est-ce-que la commercialisation et
l’assainissement du lotissement sont en bon état ou non ?
- Chiffre d’affaire commercial :
- Contrats de vente :
- Livraisons :
- Nouvelles ventes :
- Investissements : Ce sont les règlements des prestataires effectués durant
l’année tels que les études.
- Subventions : Il s’agit de la contribution de l’Etat pour réaliser un projet
en logement social. Généralement, le pourcentage de contribution est de
7%.
- Cellule du passif : Elle concerne l’apurement des opérations du passif4.

4
Apurer le foncier : le rendre au nom de la société

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 42


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Chapitre III : Cas pratique sur la mise en place d’un tableau de bord
prospectif

Section 1 : Tableau de bord/ Définition, objectifs, méthodologie


Le tableau de bord est un outil de gestion complet car il permet de comprendre
et de suivre toutes les dimensions de la performance. Il comporte un nombre
limité d’indicateurs qui sont, non seulement financiers, mais aussi physique,
voire qualitatifs.

Au-delà de la nature des indicateurs, le tableau de bord est un instrument de


pilotage présentant une puissance réactivité et forte flexibilité.

Il existe deux catégories de tableaux de bord :

Le tableau de bord financier Les tableaux de bord de gestion


S’appuyant sur des données Ils sont établis au niveau de chaque
comptables, il regroupe un certain centre de responsabilité de l’entreprise
nombre d’indicateurs caractéristiques selon une périodicité beaucoup plus
de la situation financière de courte (semaine, mois).
l’entreprise : ratios, soldes de gestion, Ils comportent un certain nombre
etc. d’indicateurs caractéristiques de la
Il fournit une information globale sur performance du centre.
l’entreprise que la périodicité de En tant qu’outils du contrôle de
certains traitements comptables ne gestion, ces tableaux de bord peuvent
permet généralement d’obtenir qu’une venir en complément du contrôle de
ou deux fois par an. gestion.

1. Objectifs du tableau de bord :


 Obtenir des informations dans un délai très court :

Les informations fournies dans le tableau de bord doivent pouvoir être


obtenues très rapidement pour permettre aux responsables de réagir
immédiatement aux évolutions de l’environnement de l’entreprise.

 Mettre en évidence certains paramètres de la compétitivité de


l’entreprise :

La comptabilité ne met pas en évidence tous les éléments de la compétitivité.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 43


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Prendre en compte des éléments non monétaires : quantités, durées,
etc. On parle alors d’indicateurs physiques.

Ce qui n’est pas le cas dans le contrôle budgétaire qui ne raisonne que sur des
valeurs.

 Echanger des informations et interagir entre des acteurs appartenant


à différents niveaux hiérarchiques ou à différents fonctions de
l’entreprise :

Le tableau de bord est donc alors un système de coordination entre les


différents acteurs de l’entreprise.

 Contrôler des actions, vérifier que tout s’est passé conformément aux
standards, prévisions ou objectifs et, dans une optique de reporting,
rendre compte des performances des différents centres de
responsabilité.

 Le tableau de bord constitue une aide à la décision :

L’analyse des indicateurs permet en effet d’être alerté sur des


dysfonctionnements, et de prendre la mesure des risques, d’évaluer les effets des
décisions qui ont été prises.

2. Méthodologies de construction des tableaux de bord :

Trois méthodes de conception à suivre :

a. Méthode générale de tableaux de bord de gestion :

Dans cette méthode, il faut choisir, pour chaque centre de responsabilité, les
indicateurs qui traduisent des données utiles pour l’action.

Les étapes à suivre sont :

1ère étape : Définir la mission du responsable du


système à piloter, quels sont les
objectifs assignés à son centre de
responsabilité, la nature des besoins
qu’il doit satisfaire au sein de
l’organisation, auprès des clients

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 44


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
externes ou internes.
ème
2 étape : Identifier les principaux facteurs clés
de succès de la mission et les points
clés de la gestion du système à piloter.
Il s’agit notamment de définir les
variables essentiels sur lesquels
reposent le succès ou l’échec de la
mission ainsi que les différentes
variables que peut actionner le
responsable en vue d’atteindre les
objectifs fixés ou de corriger
d’éventuels dérivés ou des
dysfonctionnements.
3ème étape : Traduire les FCS et les variables
d’actions précédemment identifiés en
indicateurs de performance. Il s’agit
de passer du concept à la mesure.
Exemple : La qualité est un facteur
clés de succès d’un atelier. Il s’agit de
traduire ce critère de performance en
indicateur mesurable tel que le taux de
non-conformité ou le nombre de
pièces rebutées divisé sur le total des
pièces fabriquées de la période.
4ème étape : Définir la fréquence d’édition des
tableaux de bord. Il s’agit d’adopter
une fréquence pertinente, permettant
de suivre les données dans le temps,
mais également de pouvoir corriger à
temps des dysfonctionnements.
5ème étape : Mettre en forme les tableaux de bord
avec les utilisateurs concernés. Il s’agit
de faire un mode de présentation des
données : graphiques, données brutes,
pourcentages, ratios, etc. Un tableau
de bord doit être clair et synthétique, il
doit permettre une analyse rapide de la
situation et permettre aux acteurs
d’interagir.
6ème étape : Tester le fonctionnement du système
auprès des utilisateurs.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 45


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Cette méthode est utile au stade d’un centre de responsabilité. Cependant,
dans une entreprise, les tableaux de bord s’articulent au sein d’un système
global de mesure et de management des performances. Différents tableaux
sont conçus à l’échelon de chaque niveau hiérarchique, au stade de chaque
centre de responsabilité opérationnel ou fonctionnel, et des
interdépendances existent.
 Il est alors opportun d’adopter une méthodologie qui prenne en compte
ces interdépendances et qui assure la cohérence globale du système. La
méthode OVAR a été conçue à cet effet.
b. Méthode OVAR :

Il s’agit d’une méthode qui s’inscrit dans la préoccupation de conjuguer


pertinence et cohérence.

 Pertinence, dans la mesure où les indicateurs sont sélectionnés en


fonction d’objectifs et de variables d’action, bien différenciés en fonction
de la problématique spécifique du centre de responsabilité pour lequel on
conçoit des tableaux de bord ;
 Cohérence, dans la mesure où la définition des objectifs opérationnels,
des tableaux de bord et indicateurs, s’inscrit dans un redéploiement
organisationnel qui vise à décliner les objectifs stratégiques définis au
sommet de l’organisation, aux niveaux opérationnels des centres de
responsabilité.

 OVAR signifie « Objectifs / Missions », « Variables d’Action »,


« Responsables ».

La méthode consiste à partir du niveau hiérarchique le plus élevé, pour


ensuite redéployer la méthode en « descendant » l’organigramme. On
définit ainsi des objectifs et des missions en partant du niveau, on précise
les variables d’action qu’il convient de mobiliser pour atteindre ces
objectifs.

Ces objectifs et ces variables d’action seront traduits en indicateurs de


performance. En fin pour chaque variable d’action, on identifie un ou
plusieurs responsables. Ce qui permet de répéter la méthode à l’échelon de
chaque responsable.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 46


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Entité A

Objectifs,missions d'une entité

Variables d'action

Responsabilités

Sous entité 1 Sous entité 2 Sous entité 3

Objectifs, missions d'une entité Objectifs, missions d'une entité Objectifs, missions d'une entité

Variables d'action Variables d'action Variables d'action

Responsabilités Responsabilités Responsabilités

c. Le tableau de bord équilibré / prospectif (ou balanced scorecard) de


R.KAPLAN et D.NORTON :

Pour mettre en œuvre la stratégie, les dirigeants se heurtent souvent à trois


difficultés ;

- Les objectifs stratégiques sont insuffisamment traduits en objectifs


opérationnels.
- Les ressources ne sont pas toujours allouées en fonction des objectifs
stratégiques.
- Les dirigeants sont incités à se préoccuper du court terme au détriment de
la stratégie.

Selon R.KAPLAN et D.NORTON, ces obstacles peuvent être surmontés en


créant un système de mesure « équilibré » de la performance globale.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 47


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Le tableau de bord prospectif a été initié à la fin des années 1980 par
R.KAPLAN et D.NORTON. Rompant avec les systèmes traditionnels
excessivement focalisés sur des indicateurs financiers et comptables de court
terme. Le balanced scorecard se présente comme un modèle équilibré de
mesure et de pilotage des performances.

Le modèle est une représentation équilibré de la performance globale


dans laquelle, autour du centre de gravité que constituent la vision et la
stratégie des dirigeants, s’articulent quatre axes ou perspectives :
financiers ou actionnaires, clients, processus interne, apprentissage et
innovation.

Les quatre axes (perspectives) du tableau de bord prospectif :

 Traduire la stratégie selon 4 perspectives (financière, client, processus


internes et apprentissage et croissance) en objectifs et mesures.
 Le tableau de bord prospectif, un support de traduction de la stratégie en
objectifs opérationnels :
Perspective financière:
Que faut-il apporter aux
actionnaires ?

Perspective client : Processus internes:


Vision et Processus essentiels à la
Que faut-il apporter aux
clients? stratégie satisfaction des clients et des
actionnaires ?

Apprentissage et croissance:
Comment piloter le changement et
l'amélioration ?

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 48


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Les indicateurs retenus se limitent aux aspects stratégiques clés.

Indicateurs financiers : Les indicateurs pertinents dépendent


de la stratégie adoptée.
Par exemple, une entreprise en
croissance placera le taux
d’augmentation du CA, le pourcentage
des ventes sur de nouveaux produits
ou de nouveaux marchés parmi les
indicateurs essentiels.
Indicateurs « clients » Les indicateurs de mesure du résultat
sont : part de marché, niveau de
satisfaction et taux de fidélité des
clients, nombre de nouveaux clients,
rentabilité par catégorie de client.
Indicateurs « processus internes » KAPLAN & NORTON proposent de
se limiter aux processus clés. Par
exemple, si la rapidité d’innovation est
essentielle, la firme peut choisir de
suivre le temps de développement et le
pourcentage de ventes réalisé avec de
nouveaux produits.
Le processus de développement du
produit et de service après vente sera
étudié avec soin, car ils ont un rôle de
plus en plus important dans le contexte
concurrentiel actuel.
Indicateurs Trois domaines sont privilégiés : le
« apprentissage organisationnel » niveau de satisfaction et la compétence
du personnel, les fonctionnalités et le
niveau de performance du système
d’information et la qualité des
systèmes de management.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 49


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Section 2 : Elaboration du tableau de bord prospectif :

 Les raisons de mise en place d’un tableau de bord prospectif :

La décision de mettre en place un tableau de bord prospectif pour le


provient tout simplement du cheminement du déploiement de la stratégie.
C’est-à-dire qu’après avoir déployé les plans d’action, il est important de
disposer d’un outil de pilotage de la performance. Le tableau de bord prospectif
a été choisi afin de quantifier la performance des activités réalisées de façon plus
globale, c’est-à-dire selon les différentes perspectives. D’un autre côté, cet outil
permet d’écarter la possibilité qu’un critère cache l’impact d’un autre critère
aussi important.

En principe, l’élaboration des tableaux de bord prospectifs repose entièrement


sur les dirigeants, puisqu’ils sont porteurs de la vision de la structure qu’ils
dirigent et sont donc les mieux à même de traduire cette vision en stratégie; cet
outil requiert néanmoins une motivation et une mobilisation de tout le personnel
dont l’adhésion à la stratégie de l’organisation est essentielle pour l’amélioration
des processus internes et l’apprentissage organisationnel.

D’un côté, le fait que chaque département ait développé ses propres indicateurs
est un avantage ; d’abord, cela signifie que la déclinaison de la stratégie en
termes opérationnels a été initiée et que la stratégie est devenue l’affaire
quotidienne de tout le monde. Mais, d’un autre côté, la notion de performance
est changeante selon le contexte économique ou selon l’entreprise elle-même.
C’est pour cette raison qu’il est nécessaire d’introduire d’autres indicateurs
concernant l’axe apprentissage ou l’axe client.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 50


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif :

1) Axe financier :

L’axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres
axes du TBP. Chaque indicateur sélectionné doit faire partie d’une chaîne de
relations de cause à effet dont le but ultime est d’améliorer la performance
financière, car cette dernière reste un objectif permanent de toutes les entreprises
ainsi que la création de la valeur pour les actionnaires de la SAO Fès devra être
atteinte par les objectifs stratégiques suivants :

 Rester leader sur le marché par l’accroissement du CA ;


 Réduction des coûts;
 Augmenter le retour sur investissement ;
 Stratégie d’utilisation de l’actif et de l’investissement.

a. Croissance du Chiffre d’affaires :

La stratégie de la SAO Fès consiste à créer de la valeur d’où l’atteinte d’une


croissance optimale du chiffre d’affaires par la poursuite du processus de
réduction des coûts. Cette stratégie nous permet d’attirer l’attention sur les
facteurs contribuant à la croissance financière de l’entreprise, à savoir la
croissance du Chiffre d’Affaire par le maintien de la part de marché du secteur
immobilier, et l’amélioration de cette dernière pour les autres secteurs
d’activités. En outre, cet objectif stratégique peut être réalisé par l’augmentation
du résultat d’exploitation.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 51


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
b. Réduction des coûts :
.
La réduction des coûts est l’une des actions que doit placer la SAO Fès parmi
ses premières préoccupations.
Dans une concurrence acharnée, la stratégie de réduction des coûts est une
condition pour mieux résister. La mise en œuvre de cette stratégie passe par une
maîtrise permanente du processus de production.

 Réduire les frais d’exploitation:


Cela peut être mesuré par le montant en terme absolus des dépenses de :
 Frais commerciaux ;
 Frais généraux ;
 Frais administratifs.

c. Augmenter le retour sur investissement :

Le retour sur investissement permet de comparer des investissements en prenant


en compte l'argent investi et l'argent gagné (ou perdu). Il permet d'orienter ses
choix en matière d'investissements pour choisir le plus rentable. Même si le
paramètre temps n'intervient pas directement dans la formule, les sommes
gagnées ou perdues sont considérées sur une période annuelle. Il consiste à
mesurer la durée de rentabilisation des projets et apprécier l'effort déployé pour
augmenter le retour sur investissement.

d. Stratégie d’utilisation de l’actif et de l’investissement :

En effet, l’utilisation des actifs se base sur la maîtrise du besoin en fond de


roulement et du flux de trésorerie optimal. Et ce, afin de suivre les décisions
opérationnelles de gestion en matière de la gestion des stocks, de la politique

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 52


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
commerciale et de la négociation des délais de paiement. Sa détérioration peut
entraîner des difficultés de trésorerie.
2) Axe client :

L’axe client du tableau de bord prospectif identifie les segments de marché sur
lesquels l’entreprise souhaite se positionner. Les indicateurs de cet axe
permettent d’établir des mesures-clés de la performance concernant les clients.
Les objectifs stratégiques de cet axe se définissent comme suit :

 Part de marché ;
 La fidélisation de la clientèle ;
 Image d’entreprise citoyenne.

a. Part de marché :

Elle permet de préciser l’importance d’un produit, d’une marque ou d’une


société sur son marché pour une période donnée.
C’est la comparaison entre le chiffre d’affaire de l’entreprise par rapport au
même critère calculé sur un segment donné.

b. La fidélisation de la clientèle :

Elle résulte d’un ensemble de moyens et d’actions mis en synergie pour élaborer
une véritable stratégie d’entreprise visant à produire de la valeur ajoutée tant
pour l’entreprise que pour ses clients. Les gains retirés seront bien sûr des profits
pour l’entreprise, mais aussi des améliorations d’image de marque, de qualité
des produits, de valorisation vis-à-vis de la concurrence, de satisfaction ressentie
par le client, et donc de pérennisation du lien avec celui-ci. Il s’agit de
l’amélioration des relations avec la clientèle à travers le taux de rétention.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 53


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
c. Véhiculer une image d’entreprise citoyenne :

Une entreprise « citoyenne » est une entreprise qui accepte de mettre l'intérêt de
la Société (au sens large) et de l'Humanité au même niveau que son intérêt
propre. Ce qui implique qu'elle reconnait devoir supporter les conséquences de
ses actes, et d'autre part avoir le souci de l'intérêt général. Et si l'on évoque
aujourd'hui par exemple le souci de l'emploi et de la défense de l'environnement,
cela induit qu'elle prend en compte effectivement et concrètement pour ce faire,
les dimensions sociales et environnementales dans ses activités et dans ses
relations avec ses partenaires (salariés, clients, fournisseurs et sous-traitants,
actionnaires…), cela se concrétise par : Budget ,actions sociales, nombre de
manifestations…
3) Axe processus internes :

Pour créer l’axe Processus interne, il faut identifier les processus essentiels
à la réalisation des objectifs concernant les clients. Les objectifs et les
indicateurs de cet axe sont développés généralement après ceux des axes «
Financiers » et « clients ».
L’objectif de cet axe est d’améliorer l’ensemble des processus, depuis
l’innovation jusqu’à la livraison. Ses indicateurs se focalisent sur les processus
qui auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients et la réalisation
des objectifs financiers de l’entreprise.
Procéder dans cet ordre permet de se concentrer sur les indicateurs
correspondant aux processus véritablement essentiels. Les objectifs stratégiques
de cet axe se définissent comme suit :
 Efficacité opérationnelle
 Bonne gestion de la clientèle
 Bon système d'analyse des risques et des contrôles :

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 54


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
a. Efficacité opérationnelle :

L’efficacité opérationnelle repose sur la réduction des coûts, amélioration des


délais de livraison, gestion de la qualité, prévision des ventes.

b. Bonne gestion de la clientèle :

Il s’agit essentiellement du service commercial de l’entreprise qui doit répondre


aux différentes prestations des clients à savoir : respect des délais de livraison...

c. Instaurer un système d'analyse des risques et des contrôles :

Travaux d'audit effectués pour l'analyse des zones à fort risque ainsi que les
contrôles mis en place.
4) Axe apprentissage organisationnel :

Le dernier axe du tableau de bord prospectif est celui de l’apprentissage


organisationnel. Les objectifs établis sur les axes « financiers », « clients » et «
processus internes » identifient les domaines dans lesquels l’entreprise doit
exceller pour améliorer sa performance. Les objectifs de l’axe « apprentissage
organisationnel » sont les moyens, les facteurs qui permettent d’atteindre ceux
des trois autres axes.
On peut cerner quatre objectifs stratégiques dans cet axe à savoir :

 Promouvoir le potentiel des salariés ;


 La motivation et responsabilisation des salariés ;
 Capacité des systèmes d’information ;
 Gestion prévisionnelle des carrières.
Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 55
Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
a. Promouvoir le potentiel des salariés :

La mise en œuvre de cette stratégie nécessite la combinaison entre plusieurs


facteurs importants à savoir :

 Satisfaction des salariés :

La satisfaction des salariés doit être mesurée par une enquête annuelle ou par un
sondage mensuel auprès d’un échantillon représentatif des salariés. Les
paramètres retenus de l’enquête de satisfaction comprennent :

 La participation aux décisions ;


 La reconnaissance des bons résultats ;
 L’accès à l’information permettant d’effectuer un travail de qualité ;
 Des encouragements actifs à la créativité et à l’initiative ;
 La satisfaction globale à l’égard de l’entreprise

 La fidélité des employés :

Elle permet de mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les salariés. Le


taux de rotation du personnel est l’indicateur généralement retenu pour mesurer
la fidélité des employés.

b. La motivation et responsabilisation des salariés :

Les effets de la motivation et la responsabilisation des salariés peuvent être


mesuré par le nombre de suggestions par salarié qui traduit la contribution des
salariés dans l’amélioration des performances de l’entreprise.
Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 56
Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
c. La capacité des systèmes d’information :

Nous apprécions ici la capacité du système d’information à assurer un retour


d’information sur le travail des salariés. Il s’agit de mettre à la disposition du
personnel toutes les informations permettant d’accroître la performance dans les
processus internes en mesurant par exemple le taux d’informatisation des
salariés.

SAP un ERP métier dédié aux professionnels de la SAO Fès. Ce Progiciel de


Gestion Intégrée couvre l’ensemble des processus métier : support, conception,
réalisation. Nous pouvons résumer ses apports comme suit :

d. Gestion prévisionnelle des carrières :

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences : c'est la conception, la


mise en œuvre et le suivi de politiques et des plans d'action cohérents visant à
réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines
de l'entreprise (en terme d'effectif et de compétences) en fonction de son plan
stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés), en
impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. Cet
aspect se mesure notamment par l’existence d’un plan de carrière.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 57


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Le choix des indicateurs de performance :

1. Les indicateurs de l’axe financier :

a) Indicateurs de la création de la valeur pour l’actionnaire :

 Taux de croissance du chiffre d’affaire :

Cet indicateur exprime le taux de progression ou de diminution du chiffre


d’affaires entre deux périodes données, c’est un indicateur pertinent pour suivre
l’objectif de croissance de l’entreprise. Maintenir la part de marché de la SAO
Fès suppose avoir un taux de croissance soutenue au moins égale à celui du
secteur. C’est pour cela le suivi de cet indicateur est désormais primordial.

Il se calcule de la manière suivante :

Taux de croissance du CA = CA n – CA n-1 / CA n-1

 Résultat d’exploitation :

Exprime le résultat réalisé par une entreprise à travers l'exploitation habituelle


de ses seuls facteurs de production. Cet indicateur est fréquemment employé
pour apprécier la performance économique d'une entreprise puisqu'il n'est pas
influencé par les modalités de financement de l'entreprise, qui ont pu affecter
son résultat net comptable.

Il se calcule de la manière suivante :

Résultat d’exploitation = Produits d’exploitation – Charges d’exploitation

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 58


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Le taux de rendement des capitaux investis (ROI) :

Le taux de rendement des capitaux investis ou le ROI (return on investment) est


le rapport entre une évolution comptable du résultat et une évaluation comptable
des capitaux investis. C’est la méthode la plus utilisée pour incorporer les
capitaux investis dans un indicateur de performance. Il est conceptuellement
séduisant car on y trouve en une seule valeur numérique, les principaux
ingrédients de la rentabilité (chiffre d’affaires, coûts et capitaux investis).

R.O.I = Résultat net comptable / capitaux investis

b) Indicateurs de l’optimisation de l’utilisation de l’actif :

 Le Besoin en Fond de Roulement d’exploitation (BFRE) :

Le volume du besoin en fonds de roulement d’exploitation est un indicateur pour


suivre les décisions opérationnelles de gestion en matière de la gestion des
stocks, de la politique commerciale et de la négociation des délais de paiement.
Sa détérioration peut entraîner des difficultés de trésorerie. Il renvoie à
l’utilisation des actifs par l’intermédiaire de sa couverture par le fonds de
roulement.

BFRE = (Actif circulant d’exploitation – Passif circulant


d’exploitation)*360/ CA

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 59


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Objectifs stratégiques Indicateurs de performance Méthode de calcul
de l’axe financier
Création de la valeur pour Taux de croissance du chiffre CA n – CA n-1 / CA n-1
l’actionnaire d’affaires

Résultat d’exploitation Produits d’exploitation –


Charges d’exploitation
Taux de rendement des Résultat net comptable /
capitaux investis (ROI) capitaux investis

Optimisation de l’utilisation de Besoin en fond de roulement (Actif circulant


l’actif d’exploitation d’exploitation – Passif
circulant
d’exploitation)*360/ CA

Figure n°2 : Tableau relevant les indicateurs de performance de l’axe financier du TBP

2. Les indicateurs de l’axe client :

Nous avons choisis trois (3) mesures-clés de la performance concernant les


clients. Elles se répartissent entre les objectifs suivants :

 Part de marché ;
 Satisfaction et fidélisation de la clientèle des clients ;
 Image d’entreprise citoyenne.

a) Indicateurs pour promouvoir la part de marché :

 Part de marché :

La part de marché sera calculée sur le segment principal de la SAO Fès : il


s’agit du segment immobilier :

Part de marché = CA de la SAO Fès / CA total du segment

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 60


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
b) Indicateurs de conservation et de satisfaction des
clients :

 Taux de rétention :

Le taux de rétention exprime la proportion de clients qui reste clients d’une


période à l’autre. Le plus souvent la période prise en compte est l’année
d’exercice. Le système d’information est capable de déterminer les informations
et données nécessaires pour cet indicateur.

taux de rétention + taux d’attrition5 = 1 ou 100%

c) Indicateurs pour véhiculer une image d’entreprise


citoyenne

 Image d’entreprise citoyenne

Ce critère consiste à apprécier la présence de l'entreprise dans les différentes


manifestations et le degré de ces derniers à lui donner l'image de l'entreprise
citoyenne. Il se mesure par le nombre de participation dans les manifestations à
caractère culturel, les fonds consacrés aux actions sociales.

Taux d’image d’entreprise citoyenne= Nombre de manifestation+ Budget


consacré

5
Le taux d’attrition est la perte de clientèle, de substance ou d'autres éléments non forcément
matériels. C'est l'inverse du taux de rétention.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 61


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Objectifs stratégiques Indicateurs de performance Méthode de calcul
de l’axe Client

Promouvoir la part de Part de marché CA du segment/ CA global


marché

Conservation et satisfaction Taux de rétention 1-taux d’attrition


des clients -
Nombre de manifestation +
Image d’entreprise citoyenne Taux d’image d’entreprise Budget consacré
citoyenne
Figure n°3: Tableau relevant les indicateurs de performance de l’axe client du TBP

3. Indicateurs de l’axe processus interne :

a) Indicateurs de l’efficacité opérationnelle :


 Taux de livraisons ponctuelles :

Il se calcule on subdivisant l’ensemble des livraisons ponctuelles par rapport aux


livraisons totales de la SAO Fès.

Le suivi de cet indicateur est important dans la mesure où il permet à l’entreprise


de contrôler les retards de livraisons afin de les minimiser d’une part, et
d’améliorer le niveau de satisfaction de ses clients d’autre part.

Taux de livraisons ponctuelles = livraisons ponctuelles/ livraisons totales

 La sécurité du SI :

Il détermine le nombre des informations confidentielles qui sont diffusés dans


les médias avant leur publication officielle.

b) Analyse des risques et des contrôles :

Il s’agit d’instaurer un système d'analyse des risques et des contrôles notamment


par la programmation des missions d’audit.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 62


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Objectifs stratégiques Indicateurs de performance de Méthode de calcul
l’axe processus interne
Efficacité opérationnelle
Taux de livraisons ponctuelles livraisons ponctuelles/
livraisons totales
La sécurité du SI Nombre de diffusion des
informations confidentielles
dans les médias avant leur
publication officielle.

Analyse des risques et des Travaux d'audit effectués


contrôles
pour l'analyse des zones à
fort risque ainsi que les
contrôles mis en place.

Figure n°4: Tableau relevant les indicateurs de performance de l’axe processus interne du
TBP

4. Indicateurs de l’axe apprentissage organisationnel :

Cet axe identifie les domaines dans lesquels l’organisation doit exceller pour
que ces processus internes soient les meilleurs, ceci afin de créer de la valeur
pour les clients et pour les actionnaires.

a) Indicateurs de la stratégie de promouvoir le potentiel et la satisfaction des


salariés :

 Taux de formation :

La formation du personnel permet à l’entreprise de :

 Mettre les salariés en état d’assurer avec compétence leurs fonctions


actuelles ;
 Adapter le personnel aux changements structurels et aux modifications
des conditions de travail impliquées par l’évolution technologique et
l’évolution du contexte économique.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 63


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Le taux de formation se calcule en divisant le nombre de jours de formation sur
l’ensemble des employés.

Taux de formation = Nombre de jours de formation / Employés

 Indice de satisfaction des salariés :

Des salariés satisfaits produisent plus et assurent la satisfaction des clients. Cet
indice mesure le moral du personnel. Une enquête annuelle par questionnaire
auprès des salariés déterminera l’indice de satisfaction.

b) Indicateurs de motivation et de responsabilisation des salariés :

 Taux d’absentéisme :

L'absentéisme est un indicateur très souvent utilisé dans les entreprises pour
mesurer l'implication et la satisfaction du personnel au travail, il informe sur
l’assiduité des employés.

Le taux d'absentéisme est le quotient du nombre d'heures d'absence par rapport


au nombre d'heures théoriques de travail (c'est-à-dire le nombre d'heures qui
auraient été travaillées sans absence).

Taux d’absentéisme = Heures d’absence / Nombre d’heures théoriques du


travail

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 64


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Taux de rotation du personnel :

Il vise à mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les employés. Chaque


départ non voulu est une perte de capital intellectuel pour la SAO Fès. De plus
l’ancienneté est source d’expérience, de partage et de savoir au sein de
l’entreprise.
Ce taux est égal à :

Taux de rotation du personnel = nombre de départs/ Effectif moyen

 Nombre de suggestions par salariés :

Pour que les employés puissent apporter une contribution positive à la


réalisation des objectifs de l’entreprise. Cet indicateur mesurera la participation
du personnel dans l’amélioration de la performance au sein de la SAO Fès.
Le nombre de suggestion par salarié est défini par :

Nombre de suggestions par salarié = nombre de suggestions / Effectif


moyen

c) Indicateurs d’Optimisation de l’utilisation du système d’information

 Taux d’informatisation : (feed-back)

Le feed-back sera mesuré par un sondage mensuel :


L’information des employés concernés par les réclamations des clients. Il est
quantifié par :

(Salariés informés /salariés concernés) * 100

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 65


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Le nombre de salariés informés est inférieur ou égal à celui des salariés
concernés. Ces derniers sont les personnes n’ayant pas fait leur travail et celles
qui pouvaient éviter le mécontentement du client (superviseurs, coéquipiers…).

 Nombre de plan de carrière :

Cet aspect se mesure notamment par l’existence d’un plan de carrière

Objectifs stratégiques Indicateurs de performance Méthode de calcul


de l’axe apprentissage
organisationnel
Taux de formation Nombre de jours de
Promouvoir le potentiel et formation / Employés
la satisfaction des salariés Indice de satisfaction des Enquête de satisfaction
salariés

Taux d’absentéisme Heures d’absence / Nombre


Motivation et d’heures théoriques du travail
responsabilisation des Taux de rotation du nombre de départs/ Effectif
salariés personnel moyen
Nombre de suggestions par nombre de suggestions /
salarié Effectif moyen

Taux d’informatisation (Salariés informés /salariés


Optimisation de concernés) * 100
l’utilisation du système
d’information

Gestion prévisionnelle des plan de carrière Nombre de plan de carrière


carrières

Figure n°5: Tableau relevant les indicateurs de performance de l’axe apprentissage


organisationnel du TBP

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 66


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Résultat : Canevas du TBP :

Axe Objectif Indicateur Base de calcul Périodicité Département


Financier La croissance  Taux de (CA n – CA n-1)/CA Trimestrielle Service
financière croissance n-1 commercial
du CA
 Return on Résultat Net Annuelle Division
investment Comptable/ financière
(ROI) Capitaux investis
 Résultat Produit Annuelle Division
d’exploitati d’exploitation- financière
on charges
d’exploitation
L’utilisation de  le BFRE en (Actif circulant Annuelle Division
l’actif nombre de d’exploitation - financière et
jour CAHT Passif circulant comptable
d’exploitation)
*360 / CA
Client Satisfaction des  La part de CA réalisé par la Annuelle Service
clients marché SAO Fès / CA total commercial/
du segment Contrôle de
gestion
Indicateur de  Taux de Taux de rétention Semestrielle/ Service
conservation des rétention Trimestrielle commercial
+taux d’attrition=1
clients
ou 100

 Image Nombre de Annuelle Service


d’entreprise manifestation+ commercial
citoyenne budget consacré
Processus Efficacité  Taux de Livraisons Mensuelle Réseau
opérationnelle livraison ponctuelles/ commercial
interne livraisons totales
ponctuelle

La sécurité du SI  Sécurité du Nombre de Annuelle Système


SI diffusion d’information
d’information
confidentielle

Système  Travaux L’organisation des Annuelle Qualité et


d’analyse des d’audit missions d’audit développement
risques et des durable
contrôles
Apprentissag Promouvoir le  le taux de Nombre de jours Trimestrielle Division des
e potentiel et la réalisation de formations/ les ressources
organisation satisfaction des du planning employés humaines
salariés des
nelle
formations

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 67


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
 Satisfaction Enquête de Annuelle Division des
des salariés satisfaction ressources
humaines
Motivation et  Taux Heures d’absence/ Mensuelle Division des
responsabilisatio d’absentéis nombre d’heures ressources
n des salariés me théorique de humaines
travail

 Taux de Nombre de Annuelle Division des


rotation départs/effectif ressources
moyen humaines

 Nombre de Nombre de Mensuelle Division des


suggestion suggestion/ effectif ressources
par salarié moyen humaines

Optimisation de  Taus (Salariés informés/ Trimestrielle Système


l’utilisation des SI d’informati salariés concernés) d’information
sation x 100

Gestion  Plan de Nombre de plan de Trimestrielle Division des


prévisionnelle carrières carrières ressources
des carrières humaines

Figure n°6 : Canevas du Tableau de bord prospectif

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 68


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Section 3 : Recommandations pour le déploiement d’un tableau de bord
prospectif :
Nous venons d'exposer les principes de conception d’un tableau de bord
prospectif. L’utilisation de l’outil de pilotage pour évaluer les performances
individuelles, du moins celles des managers, présente de nombreuses
perspectives et recommandations aussi bien pour le manager que pour
l’entreprise elle-même :

 Actuellement l’entreprise utilise un tableau de bord de gestion fondé sur


la base des indicateurs techniques sans prendre en compte les autres
aspects : financier, commercial, ressources humaines… c’est pour cette
raison qu’on a mis à sa disposition un nouveau tableau de bord prospectif
qui répond aux différents besoins stratégiques comme un outil de pilotage
de la performance de l’entreprise ;

 Le système de tableau de bord prospectif repose sur une décentralisation


des centres de responsabilités. Les enjeux de l’entreprise doivent donc
être partagés par tous les acteurs et une communication permanente doit
être instaurée afin de coordonner les actions pour atteindre les objectifs
visés ;

 Nous recommandons que tous les acteurs concernés par un indicateur


doivent être associés à son élaboration et chacun des indicateurs doit être
clairement défini et communiqué via des réunions afin que tout le monde
ait la même compréhension de la grandeur qu'il mesure, cela peut
engendrer un rafraîchissement du tableau de bord. En d’autres termes, la
mise en place d’un tableau de bord doit être un dialogue de gestion établit
au sein des groupes de travail. L’outil de pilotage cherche à orienter le

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 69


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
comportement des acteurs dans le sens de l’accomplissement des
objectifs. En outre, le tableau de bord doit être évalué périodiquement afin
de le confirmer ou de l’adapter à la stratégie fixée ;

 Impliquer et faire adhérer les équipes dans le projet de la conception des


tableaux de bord prospectifs ;

 Utiliser l’outil de pilotage à chaque fois que l’on désire introduire un


changement dans une activité ou en évaluer rapidement les résultats ;

 C’est ainsi que chaque collaborateur doit comprendre son rôle et la façon
dont il contribue au succès de la stratégie telle qu’elle a été définie
préalablement. Une simple description des postes se serait suffisante.
Nous recommandons ainsi d’élargir cette dernière aux objectifs et moyens
dont les salariés disposent. Une présentation concrète et bien détaillée
nous permet de créer une motivation à tous les niveaux de l’entreprise et
constitue en cela un levier essentiel.

En effet, la mise en place d'un outil de pilotage comme le TBP nécessite


une très bonne connaissance des activités de l'entreprise, de son organisation et
de sa stratégie. Ainsi, il est nécessaire que les responsables opérationnels
s'impliquent et participent au processus d'élaboration d'un tableau de bord afin
d'apporter leur vision « métier ». Mais il faut également que les contrôleurs de
gestion soient présents dans cette démarche. En effet, trop souvent catégorisé
comme des « spécialistes des Chiffres », ils sont en réalité des « spécialistes »
des spécificités du secteur d'activité et de l'organisation de l'entreprise.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 70


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Conclusion générale :

L’objectif de notre réflexion au sein de la SAO Fès était de présenter la


notion de Tableau de Bord Prospectif, d’en comprendre l’utilité, la démarche et
d’émettre notre avis sur le sujet. Cette étude nous a permis de mettre en parallèle
la théorie de Norton et de Kaplan avec une mise en place pratique.
Le TBP permet de suivre une stratégie claire et connue de tous. Les
principaux fondements de la démarche sont la définition, la communication de la
stratégie et ses objectifs. Il repose essentiellement sur le leadership et
l’implication des dirigeants, directeur ou comité de direction.

Grâce à des indicateurs, il permet de piloter au fur et à mesure les résultats et


l’influence des moyens mis en œuvre en rapport avec la stratégie. Aux
indicateurs financiers s’ajoutent d’autres indicateurs mesurant, par exemple, la
satisfaction clients. Les entreprises aménagent le TBP en fonction de leurs
besoins. Certaines ne se limitent pas à la démarche prônée par Kaplan.

Les tableaux de bord actuellement utilisés au sein de la SAO sont des outils
purement financiers faisant le constat de ce qui vient de se passer. Cependant,
dans un environnement instable, l’analyse de l’existant et surtout l’anticipation
s’avèrent indispensables. Le TBP qui est basé sur les principes du tableau de
bord financier a donc été créé dans ce nouveau contexte économique. Il s’agit
d’un document d’information, de synthèse orienté vers le contrôle et la prise de
décision. Il doit permettre aux responsables d’analyser les situations, d’anticiper
les évolutions et de réagir dans de brefs délais.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 71


Réalisé par DOBLI BENNANI Khaoula – ENCG de Fès, Filière : « Audit et Contrôle de Gestion ».
Conscients du caractère important et crucial du TBP et des changements
dans les pratiques managériales que son utilisation implique, nous avons apporté
des recommandations pour accompagner AL OMRANE FES dans son
déploiement. Celle-ci dispose à présent d’un outil de pilotage stratégique
moderne comportant les quatre perspectives du TBP et qui peut lui assurer un
avantage concurrentiel pour faire face à l’intensification de la concurrence dans
son secteur et aux exigences de la compétitivité dans une économie mondialisée.

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 72


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Bibliographie :
Ouvrages :

 Stéphane Jacquet : Management de la performance : des concepts aux outils, Edition


2011 ;
 Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, contrôle de gestion, 2éme Edition DUNOD,
Paris, 2010 ;
 Henri Bouquin, Contrôle de gestion, Edition 2010.

Documents :

 Document interne et officiel de la SAO Fès ;


 Tableau de bord mensuel de la SAO Fès.

Webographie :

http://www.alomrane.ma/

http://www.challenge.ma/

Rapport de Stage sous le thème: « L’élaboration d’un tableau de bord prospectif ». 73


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Table des matières
Introduction générale :............................................................................................................................. 3
Chapitre I: Utilité de la fonction du contrôle de gestion: ........................................................................ 7
Section 1: Définition et Evolution de la conception contrôle de gestion : .......................................... 7
1. Contrôle de gestion ? ............................................................................................................... 7
2. Evolution du concept contrôle de gestion : ............................................................................ 8
Section 2 : Les missions et activités du contrôle de gestion : ........................................................... 11
Section 3 : Le contrôle de gestion : Une fonction indispensable au pilotage de la performance :... 12
1. La théorie du pilotage de la performance : ........................................................................... 12
3. Comment pilote-t-on la performance : ................................................................................. 16
Chapitre II : La fonction contrôle de gestion au sein de la SAO Fès : .................................................... 22
Section 1 : Secteur immobilier au Maroc : ........................................................................................ 22
Section 2 : Présentation générale de la SAO Fès : ............................................................................. 24
1. Historique de la société : ....................................................................................................... 24
2. Missions et objectifs de la société : ....................................................................................... 25
3. Fournisseurs et concurrents de la SAO Fès : ......................................................................... 27
4. Départements de la SAO Fès : ............................................................................................... 28
Section 3 : Organisation de la fonction « contrôle de gestion » au sein de la SAO Fès : ................. 37
1. Utilité de la fonction de contrôle de gestion au sein de la SAO Fès :.................................... 37
2. Description du tableau de bord existant à la SAO Fès : ........................................................ 41
Section 1 : Tableau de bord/ Définition, objectifs, méthodologie .................................................... 43
Section 2 : Elaboration du tableau de bord prospectif : ................................................................... 50
 Les raisons de mise en place d’un tableau de bord prospectif :................................................. 50
 Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif : ............................................................ 51
 Le choix des indicateurs de performance : ................................................................................ 58
 Résultat : Canevas du TBP : ...................................................................................................... 67
Section 3 : Recommandations pour le déploiement d’un tableau de bord prospectif : ................... 69
Conclusion générale : ……………………………………………………………………………………………………………………72

Bibliographie :……………………………………………………………………………………………………………………………….73

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