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TRAVAUX DIRIGES: MODULES COQ ET MORP

CAS DU CABINET « IRMA »

Intervenants Professeur
- Aude-Bénédicte YOULOU-YOULOU Aboubacry BARO
- Mbaye GUEYE
- Olivier Sahid Abdoul LASIS
- Lamine THIAM
- Etienne Cedrick Ogou KOFFI
- Youssouf MOHAMED

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*L’étude a été réalisée sur un cabinet d’architecture local, le nom est fictif.
SOMMAIRE

PARTIE 1 : Coûts d’obtention de la Qualité ............................... 3

1. Présentation ......................................................................... 3
2. Analyse .................................................................................5
3. Ratios ...................................................................................10
4. Synthèse et Interprétations ................................................11
5. Conclusion ..........................................................................12

PARTIE 2 : Méthodes et Outils de Résolution des Problèmes... 13

2.1. Périmètre ................................................................................13


2.2. Méthodologie ........................................................................14
Figure 1 : Diagramme d’ISHIKAWA et occurrences notées dans la recherche
des causes
Figure 2 : Fréquences cumulées et Diagramme de PARETO
Figure 3 : Diagramme d’ISHIKAWA, recherche des solutions

2.3. Plan d’action ..........................................................................21


2.4. Conclusion ....................................................................... .... 23

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*L’étude a été réalisée sur un cabinet d’architecture local, le nom est fictif.
PARTIE 1 : Coûts d’obtention de la Qualité

1. Présentation

Créé depuis 1996, l’Atelier d’architecture « IRMA » met à disposition ses


compétences, son savoir-faire et son professionnalisme.
L’atelier a su capitaliser ses années d’expérience avec la réalisation de tous
types de projets au Sénégal et dans la sous-région : immeubles de logements
et de bureaux, bâtiments industriels, complexes hôteliers, restaurants,
bâtiments administratifs, résidences privées, hôpitaux, foyers de jeunes…
A ce jour, il comptabilise près de 961 dossiers en terme de réalisations, de
travaux en cours et de projets. Son objectif étant de fournir chaque jour à sa
clientèle, un travail satisfaisant réalisé avec une équipe qui en plus de ses
compétences et de son expérience fournit à sa clientèle des idées innovantes
et des conseils adaptés.

Ses diverses prestations sont :


• Architecture
• Décoration intérieure
• Aménagement d’espaces verts et paysages
• Réhabilitation

Souhaitant combler au mieux les besoins de ses clients, il propose une large
gamme de services :
• Elaboration du dossier préliminaire
• Elaboration des avant-projets sommaires
• Dépôt du Permis de construire
• Assistance technique à l’élaboration des avant-projets détaillés
• Réalisation des plans d’exécution architecte
• Lancement des dossiers de consultation, dépouillement et remise des offres
des entreprises
• Coordination et Suivi de l’exécution des travaux
• Réception des travaux, plan de recollement, vérification des garanties

Pour cela, il souhaite :


• Etre à l’écoute des besoins et des désirs.
• Etablir, en collaboration avec le maître d’ouvrage, le cahier des charges.
• Apporter des solutions astucieuses.
• Optimiser la fonctionnalité des lieux.

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*L’étude a été réalisée sur un cabinet d’architecture local, le nom est fictif.
• Maîtriser et coordonner les différents corps d’état.
• Maintenir les coûts d’objectifs.
• Respecter les délais d’exécution.

En 2016, l’atelier s’est lancé dans la mise en place d’une démarche qualité
basée sur la Norme ISO 9001 : 2015, le but étant d’accroitre sa compétitivité
mais aussi et surtout, de baisser ses différents coûts par la maitrise des couts de
non-qualité en optimisant ses services : technique, administratif et comptable,
dont l’effectif total est de 33.

Ainsi la maîtrise des coûts d’obtention de la qualité, dans le contexte de


l’Atelier IRMA équivaut à réaliser des ouvrages en étroite collaboration avec le
client, qui correspondent à son besoin, d’apporter l’expertise et les
connaissances réglementaires en matière de construction. Mais également
d’apporter à chacun de ses employés un désir de performance et
d’efficience.

Cette analyse se base sur les données de l’année 2016. Le Chiffre d’affaires
était de 1 799 700 000 Francs CFA pour 10 projets avec une durée de projet
estimée à 3 ans.

2. Analyse

Afin de répondre aux objectifs déclinés par l’Atelier IRMA pour chacun de ses
services, celui-ci a engagé des actions qui se traduisent par des dépenses :
pour la prévention et pour l’évaluation, mais également, des dépenses liées
aux défaillances dont il est directement responsable appelées défaillances
internes. Sont aussi concernées, les défaillances allant de la responsabilité de
ses parties intéressées : les défaillances externes. Ensembles, ces dépenses
représentent les Coûts d’obtention de la qualité.
Le tableau ci-dessous nous présente les différents coûts estimés pour chaque
libellé.

COÛTS DE PREVENTION

N° FONCTIONS COÛTS (FCFA)

1.0 Service technique

1.1 Suivi des projets 39 600 000

1.2 Description des méthodes d'exécution 1 500 000

1.3 Contrôles des réceptions des travaux exécutés 1 500 000

1.4 Contrôles des documents (plans) entrant l’exécution 1 000 000

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Sous Total – 01 43 600 000

2.0 Service Administratif

2.1 Maintenance préventive 4 000 000

2.2 Suivie des annonces publicitaires 250 000

2.3 Inventaire des équipements dépréciés 200 000

2.4 Relations avec le client 5 400 000

Sous Total - 02 9 850 000

3.0 Service comptabilité

3.1 Suivi de la documentation, législation 500 000

3.2 Suivi du registre de pertes et profits, bilan 900 000

3.3 Etablissement des budgets 2 500 000

Sous Total – 03 6 000 000

TOTAL 57 350 000

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*L’étude a été réalisée sur un cabinet d’architecture local, le nom est fictif.
COÛTS D'EVALUATION

N° FONCTIONS COÛTS (FCFA)

1.0 Service technique

1.1 Vérification des plans, des dessins 28 000 000

1.2 Contrôle formel des dossiers d’études 8 000 000

Sous Total – 01 36 000 000

2.0 Service Administratif

2.1 Vérification des moyens informatiques (contrôle périodique) 19 000 000

Contrôle du respect des règles d’écriture relatives aux données


2.2 émises ou reçues (numérotation, codification, classification, 800 000
références)

2.3 Contrôle des factures et des acomptes 7 500 000

Sous Total - 02 27 300 000

3.0 Service comptabilité

3.1 Suivi des entrées de commandes 2 800 000

3.2 Vérification des comptes 7 400 000

3.3 Suivi des dépenses générales 6 600 000

Sous Total – 03 16 800 000

TOTAL 80 100 000

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*L’étude a été réalisée sur un cabinet d’architecture local, le nom est fictif.
COÛTS DES DEFAILLANCES INTERNES

N° FONCTIONS COÛTS (FCFA)

1.0 Service technique

1.1 Modification de conception 10 000 000

1.2 Coût des reprises d’études techniques 15 000 000

Coût entraîné par des retards amont (les cahiers des charges-
1.3 5 000 000
les moyens, les approbations administratives ou autres)

1.4 Reprises de contrôle de lots architecturaux 23 000 000

1.5 Temps passé à refaire le travail 1 000 000

1.6 Coût dû aux équipements endommagés 10 000 000

1.7 Réimpression de la documentation mal établie 700 000

Sous Total – 01 66 500 000

2.0 Service Administratif

2.1 Reprise de travaux administratifs 2 400 000

2.2 Réimpression de la documentation mal établie 950 000

2.3 Coût engendré par le manque d’écoute du personnel 1 200 000

2.4 Maintenance curative 16 000 000

Sous Total - 02 20 550 000

3.0 Service comptabilité

3.1 Mauvaises créances/arriérés 10 000 000

Sous Total – 03 10 000 000

TOTAL 97 050 000

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COÛTS DES DEFAILLANCES EXTERNES

N° FONCTIONS COÛTS (FCFA)

1.0 Service technique

1.1 Changement ou modifications de plan suite au client 23 000 000

Nouvelle rédaction de CCTP ou autre document relatif au


1.2 9 000 000
projet

1.3 Voyages, visites aux chantier pour résoudre les problèmes 2 500 000

1.4 Pénalité de retard 30 000 000

1.5 Appel aux consultants externes pour cas graves 1 000 000

1.6 Pertes de clientèle dues au comportement 1 300 000

Sous Total – 01 66 800 000

2.0 Service Administratif

2.1 Travaux non facturables 10 000 000

2.2 Frais de reprise et réexpédition des documentations erronées 200 000

Coût des accidents du travail (cotisations complémentaires


2.3 360 000
externes
Contentieux administratif (banque, administration,
2.4 1 000 000
propriétaires, tiers…)

2.5 Réclamations du personnel 500 000

Sous Total - 02 12 060 000

3.0 Service comptabilité

3.1 Redressements légaux (erreurs d’affectation – TVA…) 1500 000

3.2 Demande de changement de la part du client 500 000

3.3 Changement de documentation, de bordereau 250 000

3.4 Erreurs de facturation 200 000

Sous Total – 03 2 450 000

TOTAL 81 310 000

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*L’étude a été réalisée sur un cabinet d’architecture local, le nom est fictif.
3. Ratios

Pour rappel,
 Le Coût d’obtention de la conformité représente la somme des
coûts de prévention et d’évaluation :
COC = CP + CE
 Le Coût de non-qualité représente la somme des défaillances :
CNQ = DI + DE
 Le Coût d’obtention de la Qualité est la somme des coûts
d’obtention de la conformité et des coûts de non-qualité :
COQ = COC + CNQ

Aussi les variables pertinentes, leurs coûts et pourcentages ont été ajoutés dans
le tableau qui suit :

Rubriques Coûts et Pourcentages

COC 137 450 000

CNQ 178 360 000

COQ 315 810 000

CNQ/COQ x 100 56,5%

Prévention/COC x 100 42%

Evaluation/COC x 100 58%

CNQ/CA x 100 10%

CNQ/Effectif 5 404 849 FCFA

COQ/CA x 100 18%

DI/CNQ x 100 54%

DE/CNQ x 100 46%

VA=CA-Charges
1 483 890 000 FCFA
(Charges= COQ)

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*L’étude a été réalisée sur un cabinet d’architecture local, le nom est fictif.
4. Synthèse et Interprétations

 Le ratio CNQ/COQ x 100 représente 56,5%. Sachant qu’un système


n’est performant que si ce rapport est inférieur à 50%, il démontre
que le Système de Management de la Qualité du cabinet IRMA
est à améliorer, soit baisser les défaillances ;

 Le ratio Prévention/COC x 100 signifie que le cabinet IRMA investit


à hauteur de 42% dans l’obtention de la conformité, dans le but
de prévenir les défaillances internes et externes.

 Le ratio Evaluation/COC x 100 signifie que le cabinet IRMA investit


à hauteur de 58% du coût d’obtention de la conformité. Ce qui
démontre que le cabinet est plus réactif que proactif dans le
contrôle des non-conformités.

 Le ratio CNQ/Effectif représente le coût de non-conformité sur


l’effectif du cabinet soit 5 404 849 FCFA. Des coûts qui permettent
de visualiser en moyenne ce que coûte la non-conformité par
agent et de mobiliser ceux-ci dans l’amélioration du système.

 La valeur ajoutée (VA) représente le bénéfice réalisé durant la


période de 2016 par l’effectif de 33 personnes, soit 1 483 890 000
FCFA.

 Le ratio CNQ/CA x 100 représente 10% du chiffre d’affaires, soit


179 970 000 FCFA que l’entreprise perd dans les coûts de non
qualité.

 Le COQ/CA x 100 représente 18% du chiffre d’affaires, soit


323 946 000 FCFA. Ce montant est la somme que l’entreprise
gagne dans la maîtrise de la qualité de ses services.

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*L’étude a été réalisée sur un cabinet d’architecture local, le nom est fictif.
5. Conclusion

De manière générale, les coûts d’obtention de la qualité dans les


entreprises sont bases et remparts.
Bases, car ils permettent de partir de réaliser une vision à partir d’objectifs
spécifiques, mesurables, atteignables, réalisables et inscrits dans le
temps, de respecter des méthodes de travail prédéfinies et adaptées à
chaque situation, afin d’optimiser les coûts.
Remparts, car ils permettent de gérer les modifications, de fixer des
limites et de faire d’une bonne fois dès le premier coup, afin d’éviter les
reprises car ils donnent conscience des coûts qu’elles engendrent.

Pour l’atelier d’architecture IRMA, ces coûts permettent de mettre en


évidence ses dysfonctionnements pendant longtemps routiniers. Ils
mettent en lumière les gaspillages, pertes et écarts dus aux mauvaises
pratiques des employés.
Ils donnent les outils nécessaires de management à tous les acteurs de
ses processus et particulièrement à sa Direction, qui à l’avenir pourra
davantage mettre à disposition des ressources nouvelles pour
augmenter la productivité du personnel et la satisfaction de ses clients.

Enfin, la mise en place du système de surveillance des coûts d’obtention


de la qualité a permis de souligner la valeur ajoutée de celle-ci au sein
de son organisation depuis la période de 2016.

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*L’étude a été réalisée sur un cabinet d’architecture local, le nom est fictif.
PARTIE 2 : Méthodes et Outils de Résolution des Problèmes

2.1. Périmètre

Selon le dictionnaire Le Robert, un problème est défini comme étant une


« Difficulté qu'il faut résoudre pour obtenir un résultat ; situation instable ou
dangereuse exigeant une décision ».

Or, il existe deux types de problèmes :


1. Les problèmes sporadiques ce sont des situations irrégulières. Ils sont
reconnaissables à l’écart entre la première fois que le problème se
produit et la seconde, il est généralement grand.
2. Les problèmes chroniques sont quant à eux, des situations régulières,
récurrentes, reconnaissables à l’écart faible entre la première survenue
du problème et les fois suivantes répétées.

Ce second type est l’objet de notre étude, sa résolution nécessite une


méthodologie appropriée.
Dans le cas de l’atelier IRMA, que l’on ne vous présente plus, il a été constaté
que les projets étaient livrés quelques temps après les dates prévues, voire des
mois après.

Cette étude porte sur la résolution de ce problème de retard de livraison de


projet, toujours dans le but de contribuer à l’amélioration du système de
l’atelier, car il concerne directement la non-qualité et pèse lourdement dans
les pertes réalisées.

2.2. Méthodologie et analyse des causes

A noter que, pour cette étude, un groupe de six (6) personnes a été constitué.
Celles-ci ont procédé à un remue-méninges (Brainstorming) donnant chacune
six idées de causes possibles. Ces causes ont ici été restituées et classées selon
le diagramme d’affinité et représentées selon le diagramme d’ISHIKAWA (les
7M).

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*L’étude a été réalisée sur un cabinet d’architecture local, le nom est fictif.
Figure 1 : Diagramme d’ISHIKAWA et occurrences notées dans la recherche
des causes

-Absence de
formations
-Manque d’esprit
d’équipe
-Mauvaise
communication x2
-Grèves
-Défauts de
-Clients insatisfaits
conception
-Manque
-Lenteur des sous- -Mauvaise
d’implication du
traitants évaluation du
personnel x3
-Manque de projet x3
-Dévalorisation du
qualification des -Mauvaise
personnel x2 -Stress
salariés organisation de
-Retard de -Crise sanitaire de
-Incompétence du travail x5
paiements COVID-19
personnel x2

MANAGEMENT ENVIRONNEMENT MAUVAISE


DEFAILLANT DEFECTUEUX MAIN D’OEUVRE COORDINATION

Retard de
livraison
de projet

INSUFFISANCE RUPTURE DE MATERIEL


DES RESSOURCES MATERIAUX DEFAILLANT
FINANCIERES
-Matériaux de -Equipements
-Détournement de mauvaise qualité obsolètes x2
fonds x2 -Indisponibilité de -Insuffisance des
-Retard de matériaux x2 moyens matériels x3
financement x2 -Retard de livraison
de matériaux x2

40 idées en sont ressorties.

A la suite de ce diagramme et de l’affinage des résultats par le diagramme


d’affinités, l’objectif étant de hiérarchiser les causes, un diagramme servant à
mettre en évidence les problèmes essentiels a été établi : le diagramme de
PARETO.
Celui-ci permettra également de prioriser les actions à mettre en œuvre pour
améliorer les délais de livraison des projets pour le cabinet IRMA.

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*L’étude a été réalisée sur un cabinet d’architecture local, le nom est fictif.
Figure 2 : Fréquences cumulées et Diagramme de PARETO

Fréquences
Causes Occurrences Fréquences (%)
cumulées
Management défaillant 12 30% 30%
Mauvaise coordination 9 22,5% 52,5%
Matériel défaillant 5 12,5% 65%
Insuffisance des Ressources
Financières 4 10% 75%
Rupture des matériaux
4 10% 85%
Main d'œuvre 4 10% 95%
Environnement délétère 2 5% 100%
TOTAL 40 100%

Figure 2: Histogramme PARETO


120 35

100 30
25
80
20
60
15
40
10
20 5
0 0

Fréquences (%) Fréquences cumulées

Il en est ressorti que les problèmes à traiter en priorité concernent : le


Management défaillant, la Mauvaise coordination, le Matériel défaillant,
l’Insuffisance des ressources financières et en partie la rupture des matériaux.

Sachant à présent sur quels problèmes agir en priorité, le groupe de travail


composé de 6 personnes s’est à nouveau réuni dans le but de rechercher les

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*L’étude a été réalisée sur un cabinet d’architecture local, le nom est fictif.
solutions. L’outil utilisé a été une fois de plus un brainstorming axé sur les 7M,
chaque personne a de nouveau été invitée à fournir 6 idées.

Figure 3 : Diagramme d’ISHIKAWA, recherche des solutions

-Mettre en place
un planning de
communication et
en améliorer les
canaux
-Mettre en place
un politique
qualité
-Etablir un plan de
formation
-Définir des tâches
-Etablir une -Mettre en place -Sélectionner les et attribuer des
politique de une politique de sous-traitants selon responsabilités
motivation de gestion des risques des critères -Veiller à
personnel psychosociaux préétablis l’attribution des
-Etablir des cahiers -Réadapter les -Prioriser la fonds
des charges des tâches, les horaires sélection du -Assurer le suivi et
clients et les conditions personnel l’évaluation des
-Planifier la selon le contexte expérimenté selon projets
certification ISO sanitaire le projet
9001

AMELIORATION ENVIRONNEMENT AMELIORATION DES OPTIMISATION


DU SYSTEME DE FAVORABLE COMPETENCES DE DE
MANAGEMENT LA MAIN D’OEUVRE COORDINATION

Respect
des
délais de
livraison
de projet

PERENNISATION GESTION DES GESTION ET


DES RESSOURCES STOCKS DES MAINTENANCE
FINANCIERES MATERIAUX DU MATERIEL

-Réaliser des audits -Evaluer la qualité -Procéder à des


financiers des matériaux maintenances
périodiquement -Diversifier les préventives
-Etablir une fournisseurs -Acheter du
politique anti- -Assurer la gestion matériel
fraude, anti- des stocks -Faire
corruption -Collaborer avec l’amortissement du
-Prendre un prêt les meilleurs matériel
bancaire fournisseurs selon -Prévoir la location
-Assurer un suivi des critères du matériel
des fonds préétablis

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*L’étude a été réalisée sur un cabinet d’architecture local, le nom est fictif.
A la suite de ce diagramme, des durées estimées pour les principaux
domaines mis en évidence en bleu dans le diagramme précédent ont été
données, ainsi que les antériorités des différentes tâches.
Le Diagramme de GANTT a ainsi été établi.
(ou accédez directement au fichier en cliquant ici)

Figure 4 : Tableau des antériorités et DIAGRAMME DE GANTT

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*L’étude a été réalisée sur un cabinet d’architecture local, le nom est fictif.

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