Vous êtes sur la page 1sur 46

Analyse de données

Proposition de recherche
La diversité et la performance des entreprises
16 Décembre 2016

GROUPE 125
Laura ARNAULT
AlaaEddine AROUI
Pierre BONDANT
Chris CAMALON

1
Sommaire :

Remerciements ……………………………………………..3
Résumé………………………………………………………4
Introduction…………………………………………………5
Revue de littérature…………………………………………7
Contexte Théorique…………………………………………9
Modèle conceptuel du groupe………………………….
Modèle conceptuel commun………………………….
Définition des variables………………………………
Annonce des hypothèses……………………………….
Méthodologie et choix de méthodologie……………………13
Méthodologie de recherche…………………………….
Analyse Qualitative…………………………………….
Analyse Quantitative……………………………………
Analyse de données…………………………………………23
Résultats : observations et explications……………...……29
Conclusion…………………………………………………..41
Bibliographie………………………………………………..42

2
Remerciements :

Dans le cadre de cette recherche, nous tenons à remercier les professeur d’ICN Business School
qui nous ont accompagné soigneusement lors de notre travail. Merci à Madame Aziza
GARSAA, Monsieur Silvester IVANAJ ainsi que Monsieur Hareesh MAVOORI.

Nous tenons aussi à remercier les entreprises qui ont participé à notre enquête. Sans les
informations qu’elles ont apporté à notre disposition, nous n’aurions pas pu aboutir à une
recherche aussi complète que celle-ci.

3
Résumé

Ce projet de recherche a pour but d’étudier le lien entre la diversité et la performance au sein
d’une entreprise. La revue de littérature nous a permis de nous renseigner sur les recherches
antécédentes. Cette recherche en amont nous a aussi aidé à trouver un ongle d’attaque pour
élaborer notre problématique : Le lien entre la diversité culturelle et la performance de
l’entreprise : Causalité ou bien corrélation ?
Se basant sur un raisonnement hypothético-déductif, nous avons commencé par rédiger une
revue de littérature pour en soustraire un modèle conceptuel. Ce dernier a été d’une grande aide
pour formuler des hypothèses à valider ou à rejeter.
Le processus suit une méthodologie qui comporte un volet qualitatif et un autre quantitatif.
Dans l’analyse qualitative, nous avons conduit une enquête à l’aide d’un entretien semi-directif
que nous avons administré auprès de directeurs de ressources humaines et de responsables en
gestion de ressources humaines. Les réponses nous ont servi à mieux cerner la relation entre la
diversité et la performance en entreprise.
Dans l’analyse quantitative, à l’aide du logiciel SPSS, nous avons analysé des données
nécessaires pour étudier nos hypothèses. Plusieurs méthodes ont été appliqué : La régression
linéaire simple, la régression linéaire multiple, la corrélation selon Pearson pour les variables
métriques distribuées normalement et finalement la corrélation selon Spearman pour les
variables paramétriques distribuées de manière anormale.
La validation ou le rejet des hypothèses ont mené à une conclusion globale sur le lien entre la
diversité et la performance au sein des entreprises.

4
Introduction :

Avant en France, nous parlions d’anti-discrimination. Ce n’est qu’au début des années deux
milles que cette notion se voit remplacer par la « diversité culturelle ». Cette mouvance prend
l’image d’une mobilisation au niveau du milieu patronal ; c’est à dire l’ensemble des patrons
des entreprises signataires qui se sont mis d’accord sur une même charte de diversité en 2004
par Claude Bébéar et Yazid Sabeg (Bereni, L. 2009). C’est alors rapidement que les entreprises
françaises ont réagi pour amplifier cette course à la diversité, notamment en nominant des
« responsables diversité » ou encore en créant le Label Diversité en 2010.

Cette mobilisation en France s’influence du modèle anglo-saxon. Même si la diversité en


France est de l’ordre des politiques internes des entreprises - alors qu’elle fait le sujet de
législations dans le modèle anglais (Bereni, L. 2009) - les deux modèles s’intéressent à l’analyse
des impacts des politiques de gestion de la diversité sur la gestion de l’entreprise (Garner-
Moyer, H. 2006). Le but étant de transmuer la diversité en levier de performance, les
organisations sont invitées à concevoir des politiques diversités rigoureuses afin de tirer le
maximum conséquences positives du groupe hétérogène et de minimiser les négatives (Bruna,
M. G., & Chauvet, M. 2013). Un exemple concret est fourni par Cox et Smolinski (1994), le
fait d’avoir des femmes au sein d’une organisation permettrait à cette dernière de mieux
d’adapter aux caractéristiques démographiques de leur clientèle et donc de mieux comprendre
leurs préférences et pourvoir remédier à leurs besoins latents. Dans le même courant, Harvey
et Allard (1995) pensent que gérer la diversité signifierai que l’organisation réalise que les
différences individuelles peuvent créer de la valeur en termes de créativité, de meilleure
compréhension des besoins des usagers et des marchés.

Dans ce document, nous cherchons à comprendre le lien entre la diversité culturelle et la


performance de l’entreprise. S’inscrivant dans la thématique de la gestion des ressources
humaines, cette recherche exposera les liens entre la structure d’une main d’œuvre et son impact
sur la performance de cette dernière.

5
Les recherches sur ce sujet sont très nombreuses. Ces recherchent convergent ou divergent sur
le rôle de la diversité culturelle dans l’entreprise et son lien avec la performance. Pendant que
certain croient en l’impact positif de la diversité sur les performances commerciales et
économiques des entreprises les mettant en œuvre (Bruna, M. G., & Chauvet, M. 2013),
d’autres préfèrent dire que ce n’est pas forcément une causalité mais plutôt une corrélation :
Une étude de l’organisme Catalyst (2007) sur 520 compagnies Américaines en mobilisant des
indicateurs financiers tels que : ROS, ROIC montrent qu’une corrélation est évidente entre la
mixité et la performance financière d’une organisation. Il existe aussi Les nombreux travaux
académiques sur les liens entre RSE et performance présentent des résultats mitigés. Selon
l’ACFCI (2006), La majorité des PME engagées dans une démarche RSE ne sait évaluer ni le
coût global de leur démarche ni l’éventuel retour sur investissement.

Notre groupe d’étude s’est intéressé à ces différentes opinions. Tout en gardant en esprit les
analyses du sujet dans les études précédentes, nous avons tenté de former une opinion sur la
diversité et son lien avec la performance d’une entreprise. C’est pourquoi notre étude va essayer
de répondre à la problématique suivante : Le lien entre la diversité culturelle et la performance
de l’entreprise : Causalité ou bien corrélation ?

Nous pouvons dès à présent émettre l’hypothèse que la diversité d’une main d’œuvre ne signifie
pas forcément l’accroissement de sa performance. Il s’agit d’un processus complexe à étudier
avec sensibilité. Il s’agit aussi de traiter objectivement les informations relayer par les études
précédentes entre celles qui avancent que la diversité cause la performance, et d’autres qui
plutôt pensent qu’il existe une corrélation entre les deux.

6
Revue de littérature :
Les études précédentes qui se sont intéressé au sujet de la diversité culturelle et son lien avec
la performance de l’entreprise ont dressé deux modèles de réflexions sur le sujet. D’une part,
La gestion de la diversité renvoie à « cette autre manière de se comporter qui fait la richesse de
l’entreprise. » IMS-Entreprendre (2007). D’une autre part, d’autres recherches préfèrent ajouter
une variable à l’équation pour concrétiser cette corrélation entre la diversité et la performance.
Par exemple, Rosabeth Kanter (1977) affirme qu’il faut qu’un groupe social atteigne une taille
critique de 35% pour être efficace sur la performance de son organisation sinon le phénomène
de féminisation représente juste du « Social Window Dressing » pour ses parties prenantes. En
effet, dès qu’un groupe atteint une taille critique, son comportement change car il n’est plus
marginalisé et ose s’affirmer ce qui lui permet d’avoir un impact sur la performance de
l’entreprise. Une troisième catégorie pense que la diversité peut être aussi la raison de
nombreuses conséquences négatives. Nous pouvons prendre comme exemple l’étude d’Adams
et Férreira (2008) qui porte sur les effets de la présence des femmes qui augmente l’intensité
du contrôle exercé par le conseil d’administration. Cette étude montre une corrélation négative
(mesurée par le Q de Tobin) entre la présence des femmes au conseil d’administration et la
performance. Une pression intense exercée par ces femmes décourage les dirigeant et est
contre-productif.

La première catégorie d’études a mis un lien de causalité entre la diversité culturelle et la


performance de l’entreprise. Les travaux de Cox et Blake (1991), expliquent que la diversité
dans une équipe de travail crée de la créativité, de l’innovation, une plus grande flexibilité ainsi
qu’une plus grande facilité à résoudre des problèmes. Ou encore chez Habib (2006), la diversité
est un moteur de la créativité et innovation. Elle pousse à explorer de nouvelles possibilités.
Ces études ont aussi analysé le comportement interculturel. Le but étant de souligner
l’importance de la compétence interculturelle dans la mesure où elle permet une adaptation à
un environnement culturel autre que le sien pour maximiser les conséquences positives et
minimiser les négatives (Bartel-Radic, A. 2009)

La seconde catégorie d’études est plus sceptique devant ce lien de causalité et préfère parler

7
d’une corrélation. Même en absence de réelle étude pour mesurer la diversité en entreprise ainsi
que son impact sur la performance, les chercheurs ne nient pas le levier de performance crée
par la diversité. Mais, pour eux diversité n’est pas synonyme de performance. Elle y contribue
en respectant une pondération qui incluent plusieurs variables. Dans un contexte de
mondialisation, ce qui signifie un monde devenant de plus en plus divers, « La diversité
culturelle est une des conditions d’un bon développement à l’international pour des grandes
entreprises » (argumentaire de l’IMS en 2004). Mais, il faut aussi mettre en évidence le revers
de la médaille. Parce que cette même diversité peut générer les conséquences négatives. Selon
Anthony Jurkus (2008), la prise en compte de l’environnement est importante : un impact positif
de la féminisation sur la performance est visible mais significatif si l’environnement est à
majorité masculine. Il faut donc que la ressource “femme” soit rare.

La troisième catégorie d’études est celle qui croit que la diversité ne veut pas forcément dire
augmentation de la performance. La théorie de l’identité sociale stipule qu’un groupe homogène
peut permettre d’augmenter la satisfaction et la coopération de tous, tout en réduisant les
conflits émotionnels. (Tajfel & Turner, 1985 ; Williams et O'Reilly, 1998). D’autres recherches
ne sont pas d’accord avec l’importance de la mixité au sein de l’entreprise. En effet,
« l’approche des contributions complémentaires » (Adler & Izraeli, 1988), ne suggère pas que
les femmes ou les hommes soient fondamentalement meilleurs managers, mais peuvent être
meilleurs respectivement dans certaines taches managériales. A moins que l’entreprise ne
détienne une politique de gestion de la diversité impliquée, réelle et sérieuse, investir en
diversité ne conduira pas à la performance.

8
Contexte Théorique
1-Modèle conceptuel proposé par le groupe :
Après avoir parcouru les articles de littérature, notre groupe propose le modèle conceptuel
suivant pour répondre à notre problématique.

Team Process :
Lien de causalité
ou bien
corrélation ?

Diversité Performance de
culturelle l’entreprise

Effets modérateurs
La taille de l’entreprise
Le métier de l’entreprise
Le positionnement géographique
La stratégie de l’entreprise

Figure 1 : Le modèle conceptuel proposé par notre étude.

La littérature nous a permis de distinguer les différentes opinions au sujet du lien entre la
diversité et la performance en entreprise. Des chercheurs comme Cox et Blake (1991), (Bartel-
Radic, A. 2009) ou encore Habib (2006) la diversité mène automatiquement à l’amélioration
de la performance en entreprise. D’autres restent encore sceptiques au sujet de cette causalité.
L’argumentaire de l’IMS en 2004 dit que la diversité est une condition pour le bon
développement en entreprise. Mais il ne faut pas négliger le revers de la médaille, la diversité
peut générer des conséquences négatives dans les milieux de travail. Une dernière partie des

9
chercheurs rejette les vertus de la diversité en entreprise. Ils argumentent cela par la théorie de
l’identité sociale qui stipule que les individus du même groupe homogène ont tendance à
travailler efficacement, tout en réduisant les conflits émotionnels Tajfel & Turner, 1985 ;
Williams et O'Reilly, 1998).
2-Modèle conceptuel commun :
Afin de donner un sens à notre travail de recherche, les professeurs ont fait le choix de concevoir
un modèle conceptuel harmonisé. Le but étant de procéder à une analyse quantitative qui servira
à valider ou rejeter nos hypothèses, il était nécessaire d’avoir une base de données de répondant
assez conséquente. En l’occurrence, nous avons réussi à récolter 513 réponses pour analyser le
modèle conceptuel suivant :

Figure 2 : Le modèle conceptuel commun.

10
3-Explications des variables :
Dans le modèle conceptuel nous retrouvons les variables suivantes :

HERFIND_NAT : Indice de diversité culturelle par rapport à la nationalité


HERFIND_AGE : Indice de diversité culturelle par rapport à l’âge
HERFIND_EDU : Indice de diversité culturelle par rapport au niveau d’éducation
Ces variables représentent les aspects de la diversité culturelle en entreprise.
La diversité culturelle influe sur le fonctionnement des équipes et entraine une variation des
paramètres suivant :

TRUST : Le taux confiance entre les membres en fonction de si l’équipe est diversifiée ou pas.
COMCOST : Le mesure du cout de communication en fonction de si l’équipe est diversifiée ou
pas.
CONFLICT : La mesure du niveau de conflits entre les membres en fonction de si l’équipe est
diversifiée ou pas.
OPENESS : Le degré d’ouverture d’esprit des employés en fonction de si l’équipe est
diversifiée ou pas.
Ces paramètres ci-dessus qui sont issu de la diversité entrainent une variation des résultats des
différentes équipes et par conséquent impactent la performance de l’entreprise.

PERF_ROI : Retour sur investissement.


PERF_ROE : Rentabilité financière
PERF_Sales : Ventes par employés en euros
Ces variables sont destinées à mesurer la performance, ce sont les résultantes du lien entre les
composantes de la diversité et les composantes du Team Process.

Chaque entreprise est soumise à des facteurs internes et externes qui vont modérer la relation
entre la diversité et la performance :
En interne :
HR_POLICY : La politique RH et son efficacité en termes de diversité

11
LEGAL_SCAN : Le degré de connaissance de la législation en termes de diversité sur le lieu
de travail.
FIRM_SIZE : Le nombre d’employé de l’entreprise
PCT_FACTOR : La proportion d’employés étrangers
PCT_MGR : Proportion des employés qui réalisent des taches managériales
PRC_WOMEN : Proportion d’employées femmes
AVR_AGE : La moyenne d’âge des employés
En externe :
HR_SUPPLY : Le taux de capital humain disponible dans la zone géographique de l’entreprise
PROX_BOARD : La proximité géographique de l’entreprise par rapport aux frontières (en KM)

12
4-Annonce des hypothèses

Hypothèse 1 : L’éducation, étant une variable de la diversité, a une influence sur le taux de
rendement des capitaux investis, ce qui permettrait une meilleure performance.

Hypothèse 2 : La nationalité, étant une variable de la diversité, à une influence sur la confiance
(entre les collaborateurs, ce qui permettrait une meilleure performance.

Hypothèse 3 : Le retour sur équité, étant une variable de la performance, est impacté par l’âge,
l’éducation et la nationalité.

Hypothèse 4 : Les performances de vente, étant une variable de la performance, est impacté
par le coût de communication, la confiance, les conflits et l’ouverture des employées.

Hypothèse 5 : Plus la diversité dans l’éducation est élevée, plus la proportion d’employés
étrangers est grande

Hypothèse 6 : Plus il y a d’employées femmes dans une organisation, plus le taux de rendement
sur capitaux investis (ROI) est élevé.

Hypothèse 7 : L’âge moyen des employés de l’entreprise a un impact sur le retour sur équité.

Hypothèse 8 : Les compagnies avec une connaissance de la législation ont une politique RH
plus efficace

Hypothèse 9 : Les compagnies qui sont géographiquement proches des frontières ont une
connaissance de la législation en termes de diversité sur le lieu de travail.

Hypothèse 10 : Les compagnies avec une connaissance de la législation ont une grande
proportion d’employés étranger.

13
Méthodologie et choix de méthodologie
1-Méthodolobie de recherche

Pour valider ou rejeter les hypothèses annoncées ci-dessus, nous avons opter pour une
méthodologie hypothético-déductive. Cette technique consiste à annoncer une hypothèse (H1)
par raisonnement hypothétique, puis à tester les résultantes pour confirmer ou rejeter
l’hypothèse annoncée.
Si les résultats confirment l’hypothèse, nous gardons l’hypothèse H1. Sinon, nous la rejetons et
nous la remplaçons par l’hypothèse H0.
Pour se faire, nous avons eu recours au logiciel « SPSS Statistics », Version 22.0.0.0 conçu par
IBM.
Ce logiciel nous a permis d’opérer les manipulations nécessaires pour bien catégoriser les
informations recensées des questionnaires dans les différentes variables du modèle conceptuel.
Ensuite, selon nos choix de méthodologies pour confirmer ou rejeter les hypothèses, nous avons
mis en relations les variables concernées pour obtenir des résultats. Ces derniers serviront
analyser et discuter l’hypothèse.

2-Analyse Qualitative

Dans le volet d’analyse qualitative, notre démarche était de contacter des directeurs de
ressources humaines ou bien des assistants dans le département de ressources humaines. Après
avoir construit un questionnaire semi-directif pour l’administrer, par téléphone ou bien par e-
mail, aux différents responsables de ressources humaines que nous avons réussi à contacter.
Notre questionnaire se présente comme ceci :
Selon vous, qu’est-ce que la diversité ? Et qu’est-ce que la performance d’une entreprise ?
Qu’est-ce que la culture pour vous ?
Pouvez-vous préciser votre vision de la diversité en définissant la diversité culturelle ?
Pour vous, quels secteurs du marché mondial actuel sont le plus diversifiés au niveau culturel ?
Quelle entreprise française relativement connue représente pour vous l’image d’une diversité
forte au sein de son organisation ?

14
Comment la diversité peut, selon vous, influer sur l’entreprise ?
Pensez-vous que la diversité en entreprise a un lien avec la performance de cette entreprise en
général ?
La diversité est-elle pour vous absolument nécessaire à la création de performance dans une
entreprise ?
Si oui, par quels moyens pensez-vous pouvoir intégrer la performance dans une entreprise ?
A partir de quel moment la diversité d’une entreprise peut influer sur la performance de celle-
ci ?
Pensez-vous qu’une entreprise très diversifiée sera (beaucoup) plus performante qu’une
entreprise « homogène » ? Oui/Non, Expliquez.
Voyez-vous la diversité dans une entreprise plutôt comme une chose positive ou négative pour
celle-ci ? Développez.
Préférez-vous travailler dans une entreprise « diversifiée » ? Pourquoi ?
Comment le gouvernement d’un Etat peut-il influer sur la diversité des entreprises au sein de
celui-ci ?
Pensez-vous qu’il y a une réelle corrélation entre performance et diversité dans l’entreprise, ou
juste une relation entre ces deux points ?

Pensez-vous qu’une équipe constituée de personnes de cultures différentes sera plus


performante qu’une équipe de culture homogène ?

Encore une fois, pour une finalité d’harmonisation, nous avons choisi d’administrer le même
questionnaire à tous les responsables de ressources humaines qui ont été contacté par les
étudiants concernés par la recherche.

15
Critères Répondant n°1 Répondant n°2 Répondant n°3
Qui? Nom : Jacques Lebrat Nom : Myriam Bondant Nom : Claude Camalon
Entreprise : EDF Entreprise : Socotec Entreprise : DRIEA
Employés : 1500 Employés : 5000 Employés : 6000 (spécialité des
Région : Rhone-Alpes Région : France routes)
Région : Ile de France
Quand? (date de l’interview) Mardi 18 octobre Jeudi 20 Octobre Lundi 24 Octobre
Comment? Par téléphone Par Skype Par téléphone
Nom du membre du groupe qui a Laura Arnault Pierre Bondant Chris Camalon
réalisé cet entretien
1/Comment les membres de On voit de plus en plus de femmes, des gens Comme dans la vie courante Pas le choix, obligé de faire avec,
l’entreprise aperçoivent-ils la de tous niveaux sociales, de toutes origines, certains sont très ouverts pas de discrimination à faire, les
diversité culturelle sur le lieu de de tous âges, de plus en plus de seniors d’autres pas du tout. personnes sont censées pouvoir
travail? Dans quel cadre placent-ils Droit simplement au travail pour tous, droits Droits de l’homme. collaborer avec toutes personnes.
cette question (politique, droits de de l’homme. Communication.
l’homme, communication, etc.)?

16
2/Comment qualifierez-vous les Note de 4 Il n’y a pas d’efforts particuliers 4/5
efforts fournis dans le cadre de la mais pas de tri dans les
gestion de la diversité culturelle de candidats également.
la main d’œuvre au sein de votre Note 3
entreprise? (note sur une échelle de
1 à 5, avec 1 la note la moins
importante)
3/ Ces efforts ont-ils porté leurs Oui, de nombreuses nouvelles embauches Pas d’efforts. Oui, cela permet d’élargir la
fruits? de jeunes d’horizons et de cultures et d’âges compréhension des usagers de la
différents route et d’avoir des échanges plus
enrichis.

4/ Qui soutient le management de la Le groupe Edf tout entier : La DRH. La DRH, le service des actions
diversité culturelle au sein de votre sociales (qui fait parti de la
En 2001, le 23 mai fut déclarée « Journée
entreprise? direction des ressources humaines)
mondiale de la diversité culturelle pour le
dialogue et le développement » par l’ONU

17
Depuis 2008, EDF a crée le Diversity Day
pour valoriser la diversité sous toutes ses
formes à travers le Groupe. Cette année, la
journée aura pour thème « Diversité, source
d'innovation et de progrès ». De nombreuses
activités seront organisées sur chacun de vos
sites !

5/ A votre avis, qui doit soutenir La société française en générale et les La DRH et la Direction Au niveau du ministère, mais
cette démarche pour que ça soit entreprises et les syndicats d’entreprises. Générale. également la société française.
efficace?

6/Dans quelle mesure votre Note 4 Note 4. Note de 3/5


entreprise évalue et tire profit des Exemple pour les femmes Plusieurs évolutions possibles, Les talents ne sont pas totalement
talents de tous ses employés? (note plusieurs métiers différents. exploités. Les résultats escomptés
L'accord 2012-2014 « égalité
sur une échelle de 1 à 5, avec 1 la Entretien annuel, entretien ne sont pas atteints et il y aurait
professionnels >s'est fixé avec six axes de
note la moins importante). Donnez professionnel avec souhaits comme un certain blocage.
progrès :
un exemple.

18
-féminiser les embauches statutaires d’évolution ou de mobilité
exprimée par le salarié.
-recruter une proportion de femmes
cadres supérieure au taux de sortie du
système éducatif (33% en cible pour EDF
en 2014)

-atteindre un % de femmes stagiaires,


ayant suivi une formation
professionnelle, égale ou supérieure au
taux de féminisation des Directions

-accroitre la féminisation des comités de


direction (cible de 23% pour EDF en
2014)

-maintenir une égalité salariale sur la


rémunération principale (<1%)

19
-communiquer et sensibiliser les salariés
à l'enjeu de l'égalité professionnelle entre
-hommes et femmes.
7/Comment votre entreprise gère-t- Quels que soient son sexe, son origine, son Elle ne gère pas spécialement la Il n’y a pas de réelle gestion de la
elle la diversité culturelle de ses handicap, son âge, son orientation sexuelle, diversité culturelle, elle gère ses diversité culturelle, car il n’y a pas
effectifs? chaque collaborateur doit pouvoir apporter ressources humaines. de l’imite, peu importe le sexe,
le meilleur de lui-même et en tirer une l’origine, l’âge...
reconnaissance.
8/Existe-t-il des règles tacites (non Non, il n’y a pas de règles spécifiques, le Le respect des uns et des autres Pas de réelle règle afin d’aider à
écrites) à respecter pour qu’ils règlement intérieur s’applique à tous les est une règle tacite. l’intégration, fonctionnement
puissent s’intégrer et trouver leur agents EDF d’un site. Ne pas montrer de équitable pour tous.
place au sein de l’entreprise? signes religieux au travail (prosélytisme).
Quelles sont ces règles?

20
9- Comment évaluez-vous la Il existe une formation d’un jour pour les La formation n’est pas fonction Formation pour faire une
formation proposée par votre managers sur la diversité :<< Prévenir les de la diversité culturelle mais de évaluation du personnel qui
entreprise afin de gérer les risques de discrimination et vivre la la diversité technique. permet d’évaluer la différence
différences existantes entre ses diversité >>, ceci afin de lutter contre les entre les gens sans que cela soit
employés? (note sur une échelle de aprioris : exemple les hommes courent plus discriminatoire.
1 à 5, avec 1 la note la moins vite que les femmes, les hommes conduisent
importante). Pourquoi? Quelles mieux que les femmes…etc. Note de 4 sur 5.
questions / difficultés avez-vous
Note 5
constaté?

10- Qui sont les principaux Directeur d’Unité et Service Gestion des La direction des ressources Le service d’action sociale et le
défenseurs de la diversité de la main Ressources Humaines, Syndicats humaines. service de sécurité prévention.
d’œuvre et des politiques
d’intégration au sein de votre
entreprise? (exemples: PDG,
Conseil d’administration,
département de Gestion de
Ressources Humaines, employés,

21
consommateurs, etc.)

11- Vers quels groupes les efforts et Femmes et Employés Handicapés. Employés handicapés. Il n’y a pas de groupe visés mais
les politiques d’intégration sont-ils tout le personnel est concerné.
essentiellement destinés?
(exemples: minorités ethniques,
femmes, employés handicapés,
employés âgés).
12- A votre avis, quels sont les Femmes et Employés Handicapés Il n’y a pas de type plus Pas de type de diversité précis, car
types de diversité les plus important qu’un autre. C’est la tout le monde fait partie de cette
importants à avoir parmi les diversité du personnel qui fait la diversité, il faut que les gens
effectifs de l’entreprise? force d’une équipe. prennent conscience de cela.
La complétude des compétences
permet de voir plus large sur un
bon nombre de domaines.

22
13- Dans quelle mesure les groupes L’intervenant n’a pas compris la question Je ne comprends pas la - Minorité ethnique = 3/5
suivants (minorités ethniques, question : « mesure » ? - Femmes = 3/5
femmes, employés handicapés, Ce sont des Hommes avec des - Pour les employés handicapés, il
employés âgés) sont-ils pensées/idées ils peuvent y a un sérieux travail à faire = 2/5
représentatifs de la population amener leur pierre à l’édifice. - Et pour les employés âgés = 2/5
générale dans votre pays?
14- A votre avis, quels sont les plus Crainte, manque d’engagement des hauts Craintes, manque d’engagement Les obstacles les plus importants
importants obstacles à cadres EDF est une entreprise avec de hauts cadres. Les profils sont :
l’accroissement de la diversité au beaucoup d’emplois techniques ce qui atypiques ne sont pas toujours - l’engagement des hauts cadres ;
sein de votre entreprise ? (Exemples ralenti forcement l’intégration des femmes. souhaités sauf peut-être par des - les coûts engendrés
: indifférence, crainte, manque esprits ouverts ou des profils - la formation particulière
d’engagement des hauts cadres, atypiques. - ce travail demande des
coûts engendrés, etc.) conditions physiques optimales.
Cette analyse nous a permis d’avoir une première impression sur l’interaction de la diversité et de la performance en entreprise. Pour approfondir
nos conclusions, nous élargirons notre recherche en opérant à une analyse quantitative des relations entre les variables dont la signification nous
intéresse.
3-Analyse Quantitative
Pour une analyse précise des variables, et grâce au logiciel SPSS, nous avons soustrait les données nécessaires pour pouvoir étudier le lien de

23
significativité entre les composantes de nos hypothèses. Ces données seront analysées selon l’une des méthodologies suivantes :
-Corrélation Pearson pour les variables métriques (Distribuées normalement).
-Corrélation Spearman pour les variables paramétriques (Qui ne sont pas distribuées normalement).
-Régression linéaire simple : Impact d’une variable indépendante sur une variable dépendante.
-Régression linéaire multiple : Impact de plusieurs variables indépendantes sur une variable dépendante.

24
Dans ce volet d’analyse, nous allons nous intéresser à des indicateurs chiffrés pour confirmer
ou rejeter, selon les résultats, nos hypothèses initiales.
Choix de méthodologie :
Hypothèses Choix de méthodologie

L’éducation, étant une variable de la diversité, a une Régression linéaire simple


influence sur le taux de rendement des capitaux investis
(ROI), ce qui permettrait une meilleure performance.
La nationalité, étant une variable de la diversité, à une Régression linéaire simple
influence sur la confiance (trust) entre les
collaborateurs, ce qui permettrait une meilleure
performance.
Le retour sur équité, étant une variable de la Régression Linéaire Multiple
performance, est impacté par l’âge, l’éducation et la
nationalité.
Les performances de vente, étant une variable de la Régression Linéaire Multiple
performance, est impacté par le coût de communication,
la confiance, les conflits et l’ouverture des employées.
Plus la diversité dans l’éducation est élevée, plus la Corrélation Pearson (Variables métriques)
proportion d’employés étrangers est grande
Plus il y a d’employées femmes dans une organisation, Corrélation Pearson (Variables métriques)
plus le taux de rendement sur capitaux investis (ROI) est
élevé
L’âge moyen des employés de l’entreprise a un impact Corrélation Pearson (Variables métriques)
sur le retour sur équité.
Les compagnies avec une connaissance de la législation Corrélation Spearman (Variables paramétriques)
ont une politique RH plus efficace
Les compagnies qui sont géographiquement proches des Corrélation Spearman (Variables paramétriques)
frontières ont une connaissance de la législation en
termes de diversité sur le lieu de travail.
Les compagnies avec une connaissance de la législation Corrélation Spearman (Variables paramétriques)
ont une grande proportion d’employés étrangers

25
Analyse de données
1-Analyse factorielle en composante principale :

Facteur Items Coefficient KMO Variable Fiabilité


factoriel expliquée (Alpha de
(%) Cronbach)
TRUST TRUST_1 0,790 0,837 55,135 0,795
TRUST_2 0,749
TRUST_3 0,748
TRUST_4 0,720
TRUST_5 0,703
COM_COST COM_COST__R_1 0,859 0,760 59,900 0,772
COM_COST_R_2 0,750
COM_COST_R_3 0,747
COM_COST_R_4 0,733
CONFLIT CONFLICT_R_1 0,842 0,763 60,001 0,774
CONFLICT _R_2 0,768
CONFLICT _R_3 0,743
CONFLICT _R_5 0,740
OPEN_PROB OPEN_PROB_1 0,875 0,841 60,070 0,824
OPEN_PROB_2 0,816
OPEN_PROB_3 0,787
OPEN_PROB_4 0,762
OPEN_PROB_5 0,609

26
2-Descriptive de normalité

Variables SIG Normalité


Return on Investment ,547 OUI
Return on Equity ,326 OUI
Sales per employee (euros) ,390 OUI
Herfindahl Index of cultural diversity (Nationality) ,805 OUI
Herfindahl Index of cultural diversity (Age) ,305 OUI
Herfindahl Index of cultural diversity (Education) ,052 OUI
What is the number of employees? ,749 OUI
Proportion of foreign employees ,559 OUI
Proportion of employees performing managerial tasks ,961 OUI
Proportion of female employees ,854 OUI
What is the average age of your employees? ,088 OUI
HR policy and its effectiveness ,000 NON
Is the company aware of the legislation on diversity within the
,000
workplace?
NON
How would you rate the availability of human capital in the area
where the company is located? ,000
NON
Proximity to the border (km) ,000 NON

27
3-Matrice de corrélation Pearson (Variables distribuées normalement) métrique

28
4-Matrice de corrélation Spearman (variables qui ne sont pas distribuées normalement) paramétrique

29
5-Régression linéaire simple :
Variable dépendante Variable indépendante R² ajusté F Signification B0 Sb0 Sig B0 B1 Sb1 Sig b1
PERF_ROI HERFIND_EDU 0,053 24,069 0,000 -0,144 0,082 0,081 1,042 0,212 0,000
PERF_ROI HERFIND_NAT 0,091 42,178 0,000 -0,241 0,078 0,002 1,843 0,284 0,000
PERF_SALES HERFIND_AGE 0,076 34,805 0,000 4029,158 235,849 0,000 8256,635 1399,530 0,000
PERF_SALES COMCOST -0,002 0,242 0,623 5326,687 88,680 0,000 43,636 88,788 0,623
PERF_SALES CONFLICT 0,035 15,945 0,000 5326,687 87,030 0,000 347,947 87,135 0,000
PERF_SALES HERFIND_EDU 0,065 29,479 0,000 3822,377 290,008 0,000 4060,473 747,856 0,000
PERF_SALES HERFIND_NAT 0,094 43,836 0,000 3585,056 276,234 0,000 6644,489 1003,570 0,000
PERF_SALES OPEN_PROB_FACT_5 0,007 3,945 0,048 5326,687 88,282 0,000 175,555 88,390 0,048
PERF_SALES TRUST_FACT_5 0,069 31,681 0,000 5326,687 85,465 0,000 481,634 85,569 0,000
COM_COST HERFIND_NAT 0,010 5,143 0,024 -0,347 0,161 0,031 1,323 0,583 0,024
PERF_ROE HERFIND_EDU 0,068 30,972 0,000 -0,137 0,051 0,008 0,738 0,133 0,000
PERF_ROI HERFIND_AGE 0,066 29,866 0,000 -0,099 0,067 0,139 2,171 0,397 0,000
PERF_ROE HERFIND_NAT 0,116 54,685 0,000 -0,205 0,048 0,000 1,303 0,176 0,000
PERF_ROE HERFIND_AGE 0,086 39,514 0,000 -0,107 0,042 0,010 1,555 0,247 0,000
TRUST_FACT_5 HERFIND_AGE 0,037 16,899 0,000 -0,513 0,134 0,000 3,266 0,794 0,000
TRUST_FACT_5 HERFIND_EDU 0,039 17,614 0,000 -0,656 0,163 0,000 1,769 0,422 0,000
TRUST_FACT_5 HERFIND_NAT 0,049 8,080 0,000 -0,803 0,173 0,000 1,708 1,149 0,138
CONFLICT_FACT_4 HERFIND_AGE 0,002 1,754 0,186 0,168 0,136 0,218 -1,071 0,809 0,186
CONFLICT_FACT_4 HERFIND_EDU -0,002 0,023 0,880 -0,024 0,167 0,885 0,065 0,431 0,880
CONFLICT_FACT_4 HERFIND_NAT 0,002 1,695 0,194 0,200 0,161 0,216 -0,763 -0,586 0,194
OPEN_PROB_FACT_5 HERFIND_AGE 0,028 12,881 0,000 -0,450 0,135 0,001 2,865 0,798 0,000
OPEN_PROB_FACT_5 HERFIND_EDU 0,007 3,997 0,046 -0,317 0,166 0,057 0,857 0,428 0,046
OPEN_PROB_FACT_5 HERFIND_NAT 0,017 8,302 0,004 -0,439 -0,160 0,006 1,675 0,581 0,004
COM_COST_FACT_4 HERFIND_AGE 0,002 1,738 0,188 -0,168 -0,136 0,220 1,066 0,809 0,188
COM_COST_FACT_4 HERFIND_EDU -0,002 0,310 0,578 -0,089 0,167 0,595 0,240 0,430 0,578
PERF_ROE COM_COST_FACT_4 -0,001 0,451 0,502 0,137 0,016 0,000 0,011 0,016 0,502
PERF_ROE CONFLICT_FACT_4 0,053 24,125 0,000 0,137 0,015 0,000 0,075 0,015 0,000
PERF_ROE OPEN_PROB_FACT_5 0,009 4,652 0,032 0,137 0,016 0,000 0,034 0,016 0,032
PERF_ROE TRUST_FACT_5 0,092 42,595 0,000 0,137 0,015 0,000 0,098 0,015 0,000
PERF_ROI COM_COST_FACT_4 -0,001 0,697 0,404 0,242 0,025 0,000 0,021 0,025 0,404
PERF_ROI CONFLICT_FACT_4 0,054 24,232 0,000 0,242 0,024 0,000 0,120 0,024 0,000
PERF_ROI OPEN_PROB_FACT_5 0,019 8,773 0,003 0,242 0,025 0,000 0,073 0,025 0,003
PERF_ROI TRUST_FACT_5 0,118 56,224 0,000 0,242 0,023 0,000 0,176 0,024 0,000

30
6-Régression linéaire Multiple :

Variable Dépendante (0) Variables Indépendantes (X) R² ajusté F Signification B0 Sb0 Sig. B0 Bx Sbx Sig. Bx
COM_COST_FACT_4 HERFIND_AGE 0,012 2,662 0,048 -0,249 0,176 0,159 2,907 1,172 0,013
COM_COST_FACT_4 HERFIND_EDU 0,012 2,662 0,048 -0,249 0,176 0,159 -1,395 1,447 0,336
COM_COST_FACT_4 HERFIND_NAT 0,012 2,662 0,048 -0,249 0,176 0,159 -0,794 0,589 0,179
CONFLICT_FACT_4 HERFIND_AGE 0,002 1,338 0,262 0,092 0,177 0,604 -1,149 1,177 0,329
CONFLICT_FACT_4 HERFIND_EDU 0,002 1,338 0,262 0,092 0,177 0,604 -0,704 1,454 0,629
CONFLICT_FACT_4 HERFIND_NAT 0,002 1,338 0,262 0,092 0,177 0,604 0,864 0,592 0,145
OPEN_PROB_FACT_5 HERFIND_AGE 0,023 4,281 0,005 -0,435 0,175 0,014 -0,142 1,165 0,903
OPEN_PROB_FACT_5 HERFIND_EDU 0,023 4,281 0,005 -0,435 0,175 0,014 3,049 1,439 0,035
OPEN_PROB_FACT_5 HERFIND_NAT 0,023 4,281 0,005 -0,435 0,175 0,014 -0,019 0,586 0,974
TRUST_FACT_5 HERFIND_AGE 0,049 8,08 0 -0,803 0,173 0 1,708 1,149 0,138
TRUST_FACT_5 HERFIND_EDU 0,049 8,08 0 -0,803 0,173 0 0,466 1,42 0,743
TRUST_FACT_5 HERFIND_NAT 0,049 8,08 0 -0,803 0,173 0 0,763 0,578 0,188
PERF_SALES HERFIND_AGE 0,095 15,413 0 3422,105 303,658 0 4240,24 2016,229 0,036
PERF_SALES HERFIND_EDU 0,095 15,413 0 3422,105 303,658 0 1939,619 2491,035 0,437
PERF_SALES HERFIND_NAT 0,095 15,413 0 3422,105 303,658 0 1318,124 1014,267 0,194
PERF_ROE HERFIND_AGE 0,113 18,483 0 -0,223 0,053 0 1,052 0,355 0,003
PERF_ROE HERFIND_EDU 0,113 18,483 0 -0,223 0,053 0 0,181 0,438 0,68
PERF_ROE HERFIND_NAT 0,113 18,483 0 -0,223 0,053 0 0,151 0,178 0,398
PERF_ROI HERFIND_AGE 0,088 14,213 0 -0,267 0,086 0,002 1,546 0,571 0,007
PERF_ROI HERFIND_EDU 0,088 14,213 0 -0,267 0,086 0,002 0,165 0,706 0,815
PERF_ROI HERFIND_NAT 0,088 14,213 0 -0,267 0,086 0,002 0,211 0,287 0,464
PERF_SALES COM_COST_FACT_4 0,085 10,555 0 5326,687 84,745 0 -102,153 90,722 0,261
PERF_SALES CONFLICT_FACT_4 0,085 10,555 0 5326,687 84,745 0 286,786 92,018 0,002
PERF_SALES TRUST_FACT_5 0,085 10,555 0 5326,687 84,745 0 419,808 89,937 0
PERF_SALES OPEN_PROB_FACT_5 0,085 10,555 0 5326,687 84,745 0 36,64 89,02 0,681
PERF_ROI COM_COST_FACT_4 0,144 18,28 0 0,242 0,023 0 -0,03 0,025 0,226
PERF_ROI CONFLICT_FACT_4 0,144 18,28 0 0,242 0,023 0 0,094 0,025 0
PERF_ROI TRUST_FACT_5 0,144 18,28 0 0,242 0,023 0 0,153 0,025 0
PERF_ROI OPEN_PROB_FACT_5 0,144 18,28 0 0,242 0,023 0 0,023 0,024 0,338
PERF_ROE COM_COST_FACT_4 0,119 14,904 0 0,137 0,015 0 -0,2 0,16 0,2
PERF_ROE CONFLICT_FACT_4 0,119 14,904 0 0,137 0,015 0 0,063 0,16 0
PERF_ROE TRUST_FACT_5 0,119 14,904 0 0,137 0,015 0 0,085 0,16 0
PERF_ROE OPEN_PROB_FACT_5 0,119 14,904 0 0,137 0,015 0 0,005 0,16 0,748

31
Résultats : observations et explications
Hypothèse 1 :
L’éducation, étant une variable de la diversité, a une influence sur le taux de rendement des
capitaux investis (ROI), ce qui permettrait une meilleure performance.
Résultat :
D’après la régression linéaire de la variable dépendante « PERF_ROI » avec la variable
indépendante « HERFIND_EDU » nous obtenons les informations suivantes :

Signific
ation
Variable de F
Variable R² F (Tableau
indépendant (Sig B0 Sb0 Sig B0 B1 Sb1 Sig B1
dépendante ajusté ANOVA)
e tableau
ANOVA
)
HERFIND_ED
PERF_ROI 0,053 24,069 0,000 -0,144 0,082 0,081 1,042 0,212 0,000
U

Analyse :
Une valeur de F élevée (24,069) et un sig. = 0,000 montrent que statistiquement parlant,
PERF_ROI est une fonction linéaire de la variable HERFIND_EDU.
Cependant R2 ajusté (la régression) n’explique que 5,3% de la variance de la variable
dépendante (PERF_ROI).
Avec Sigb0=0,082>0,05 et SigB1=0,000, les deux coefficients Beta0 et Beta1 ne sont pas
significatifs pour toute la population
Donc nous ne pouvons pas obtenir la fonction linéaire suivante :
HERFIND_EDU (Éducation) = -0,144 + 1,042*PERF_ROI

Conclusion :
L’hypothèse est donc rejetée : l’éducation n’a pas un impact positif sur le taux de rendement
des capitaux investis.

32
Hypothèse 2 :
La nationalité, étant une variable de la diversité, à une influence sur la confiance (trust) entre
les collaborateurs, ce qui permettrait une meilleure performance.
Résultat
D’après Régression linéaire de la variable dépendante « trust » avec la variable indépendante
« nationalité » nous obtenons les informations suivantes :

Signifi
cation
Variable de F
Variable R² F (Tableau
indépendan (Sig bo Sbo Sig bo B1 Sb1 Sig b1
dépendante ajusté ANOVA)
te tableau
ANOV
A)
HERF_NA
TRUST 0,049 22,366 0 -0,709 0,157 0 2,704 0,572 0
T

Analyse :
Une valeur de F élevée (22,366) et un sig. = 0,000 montrent que statistiquement parlant,
Trust est une fonction linéaire de la Nationality.
Cependant R^2 ajusté (la régression) n’explique que 4,9% de la Variance de la variable
dépendante (trust).
Avec un SIGBo=0 et SIGB1=0 (<0,05), les deux coefficients Beta0 et Beta1 sont
significatifs pour toute la population
Donc nous pouvons obtenir la fonction linéaire suivante :
Nationality = -0,709 + 2,704*TRUST

Conclusion L’hypothèse est donc validée : la nationalité à un impact positif sur la confiance
(fonction croissance).

33
Hypothèse 3 :
Le retour sur équité, étant une variable de la performance, est impacté par l’âge, l’éducation et
la nationalité.
Résultat :
Récapitulatif des modèles
Erreur standard
Modèle R R-deux R-deux ajusté de l'estimation
1 ,346a ,120 ,113 ,30086

ANOVAa
Somme des
Modèle carrés ddl Carré moyen F Sig.
1 Régression 5,019 3 1,673 18,483 ,000b
Résidus 36,931 408 ,091
Total 41,950 411

Coefficientsa
Coefficients
Coefficients non standardisés standardisés
Modèle B Ecart standard Bêta t Sig.
1 (Constante) -,223 ,053 -4,181 ,000
(Nationality) 1,052 ,355 ,277 2,968 ,003
(Age) ,181 ,438 ,035 ,413 ,680
(Education) ,151 ,178 ,054 ,846 ,398

34
Analyse :
F=18,483 (Selon Fischer) et sig = 0, statistiquement parlant la nationalité, l’âge et l’éducation
sont une fonction linéaire du retour sur équité
Nationalité, âge et éducation explique 11,3% du retour sur équité
Nous rejetons Age et Education parce que :
Sig_Beta_AGE=0,680>0,05
Sig_Beta_EDU=0,398>0,05
On retient SIG Nationalité
ROE = 1,052Nationalité -0,223
Parce que
Sigb0 = 000 et Sig_Beta_NAT=0,003

Conclusion :
Donc hypothèse acceptée sauf qu’il n y a que la nationalité qui a impact positif significatif sur
le retour sur équité.

35
Hypothèse 4 :
Les performances de vente, étant une variable de la performance, est impacté par le coût de
communication, la confiance, les conflits et l’ouverture des employées.
Résultat :
Récapitulatif des modèles
Erreur
standard de
Modèl R-deux l'estimatio
e R R-deux ajusté n
1 1720,1373
,307a ,094 ,085
8
ANOVAa
Somme Carré
Modèle des carrés ddl moyen F Sig.
1 Régressi 124925340 31231335,
4 10,555 ,000b
on ,852 213
Résidus 120426114 2958872,5
407
6,221 95
Total 132918648
411
7,073

Coefficientsa

Coefficients
Coefficients non standardisés standardisés t Sig.
Modèle B Ecart standard Bêta
1 (Constante) 5326,687 84,745 62,855 ,000
COM_COST -102,153 90,722 -,057 -1,126 ,261
CONFLICT 286,786 92,018 ,159 3,117 ,002

TRUST 419,808 89,937 ,233 4,668 ,000


OPEN_PROB 36,640 89,020 ,020 ,412 ,681

36
Analyse :

F=10,555 (Selon Fischer) et sig = 0, statistiquement parlant la confiance, le conflit,


l’ouverture des employés et les coûts de communication sont une fonction linéaire du retour
sur équité.

La confiance, le conflit, l’ouverture des employés et les coûts de communication explique


8,5% du retour sur équité

Nous rejetons Ouverture d’esprit et Cout de communication parce que :


Sig_Beta_Com_Cost=0,261>0,05
Sig_Beta_Open_Prob=0,681>0,05

On retient Confiance et Conflit


ROE = 286,786Conflit+5326,687
Et
ROE = 419,808 Confiance + 5326,687
Parce que
Sig_Beta_Confiance=0,000<0,05
Sig_Beta_Conflit =0,002<0,05

Conclusion :

Donc hypothèse acceptée sauf qu’il n y a que la confiance et le conflit qui ont un impact
positif significatif sur le retour sur équité.

37
Hypothèse 5 :
Plus la diversité dans l’éducation est élevée, plus la proportion d’employés étrangers est grande
Résultat :

Herfindahl Index of cultural


diversity (Education)
Proportion of foreign Corrélation de Pearson
employees ,197**

Sig. (Bilatérale)
PCT_FOR ,000

N 412

Explication :

Sig=0,000 < 0,01 d’après Fischer, le modèle est statistiquement significatif avec un risque
d’erreur de 1%
Corrélation de Pearson 0,197 entre les deux variable Education et Pourcentage des employés
étrangers, ce qui veut dire qu’il y a une corrélation positive significative

Conclusion :

Donc L’hypothèse est validée : il y a une relation positive entre la diversité dans l’éducation et
la proportion d’employés étrangers

38
Hypothèse 6 :
Plus il y a d’employées femmes dans une organisation, plus le taux de rendement sur capitaux
investis (ROI) est élevé.
Résultat :

Return on Investment
Proportion of employees Corrélation de Pearson
,386**
performing managerial tasks

Sig. (Bilatérale) ,000

N
412

Explication :

Sig=0,000 < 0,01 donc d’après Fischer, le modèle est statistiquement significatif avec un risque
d’erreur de 1%.

La corrélation de Pearson est de 0,386 entre les deux variables % d’employées femmes et le
taux de retour sur investissement, ce qui veut dire qu’il y a une corrélation positive significative.

Conclusion :

Donc L’hypothèse est validée : il y a une relation positive entre la proportion d’employées
femmes et le taux de rendement des capitaux investis.

39
Hypothèse 7
L’âge moyen des employés de l’entreprise a un impact sur le retour sur équité.

Résultat :

Return on Equity
What is the average age of Corrélation de Pearson
-,037
your employees?

Sig. (Bilatérale)
,459

N 412
Explication :

Sig=0,459> 0,01 donc d’après Fischer, le modèle n’est statistiquement pas significatif avec un
risque d’erreur de 1%.

La corrélation de Pearson est de -0,037 entre les deux variables âge moyen des employés et le
retour sur équité, ce qui veut dire qu’il n’y pas une corrélation positive significative.

Conclusion :

Donc L’hypothèse est rejetée : il n’y a pas une relation positive entre les deux variables âge
moyen des employés et le retour sur équité.

40
Hypothèse 8 :
Les compagnies avec une connaissance de la législation ont une politique RH plus efficace

Résultat :

HR policy
and its
effectiveness
Is the Coefficient
company de ,238**
aware of corrélation
the Sig.
,000
legislation (Bilatéral)
on diversity N
within the 412
workplace?

Explication :
Sig=0,000 < 0,01 d’après Fischer, le modèle est statistiquement significatif avec un risque
d’erreur de 1%
Coefficient de Spearman 0,238 entre les deux variables Connaissance de la législation
(Legal_Scan) et Politique RH et son efficacité (HR_Policy), ce qui veut dire qu’il y a une
corrélation positive significative

Conclusion :
Donc L’hypothèse est validée : Les compagnies avec une connaissance de la législation tendent
à avoir une politique RH plus efficace.

41
Hypothèse 9 :
Les compagnies qui sont géographiquement proches des frontières ont une connaissance de la
législation en termes de diversité sur le lieu de travail.

Résultat :

Is the company aware of the


legislation on diversity within
the workplace?
Proximity to the border (km) Coefficient de corrélation ,277**
Sig. (Bilatéral) ,000
N 412

Explication :

-Sig=0,000 < 0,01 donc d’après Fischer, le modèle est statistiquement significatif avec un risque
d’erreur de 1%

Le coefficient de Spearman est de 0,277 entre les deux variables proximité des frontières et
connaissance de la législation en termes de diversité sur le lieu de travail ce qui veut dire qu’il
y a une corrélation positive significative

Conclusion :

Donc L’hypothèse est validée : Les compagnies proche géographiquement des frontières
tendent à avoir une connaissance de la législation à propos de la diversité sur le lieu de travail.

42
Hypothèse 10 :
Les compagnies avec une connaissance de la législation ont une grande proportion d’employés
étrangers
Résultat :

Proportion of foreign
employees
Is the company aware of the Coefficient de corrélation
,080
legislation on diversity within
the workplace? Sig. (Bilatéral) ,104
N 412

Explication :
-Sig=0,104> 0,01 donc d’après Fischer, le modèle est statistiquement non significatif avec un
risque d’erreur de 1%

Le coefficient de Spearman est de 0,080 entre les deux variables connaissance de la législation
en termes de diversité sur le lieu de travail et grande proportion d’employés étrangers. Ce qui
veut dire qu’il n’y a pas une corrélation linéaire significative

Conclusion :
Donc L’hypothèse est rejetée : Les compagnies qui ont une connaissance de la législation en
termes de diversité sur le lieu de travail ne tendent pas forcément à avoir une grande proportion
d’employés étrangers.

43
Conclusion :

Pour conclure, il est intéressant de rappeler le déroulement de notre recherche. Pour


étudier la relation entre la diversité et la performance en entreprise, nous avons suivi un
raisonnement hypothético-déductive. En se basant sur une recherche en amont pour construire
une revue de littérature très essentielle pour récapituler les travaux de recherches précédentes.
Ensuite, nous avons construit un modèle conceptuel qui respecte les exigences de notre
problématique et qui permet d’élaborer des hypothèses

D’après l’analyse de nos hypothèses, nous pouvons tirer des conclusions concernant la
relation entre la diversité et la performance. En effet, nous avons validé certaines de nos
hypothèses : nous avons notamment vu que la diversité de nationalité des employés avait un
impact positif sur la confiance au sein des équipes, et sur le retour sur équité. Ce même retour
sur équité est également en corrélation positive avec la confiance au sein de l’équipe et le taux
de conflit au sein de l’équipe et de l’entreprise. On observe également une relation positive
entre la diversité dans l’éducation et la proportion d’employés étrangers dans l’entreprise, et
une autre relation positive entre la proportion d’employés de sexe féminin et le taux de
rendement des capitaux investis. De plus, nous avons pu remarquer que les compagnies avec
une bonne connaissance de la législation sur la diversité tendent à avoir une politique RH plus
efficace et une meilleure gestion de la diversité. Il est enfin apparu que les compagnies proches
géographiquement des frontières ont une meilleure connaissance de cette législation qui porte
sur la diversité sur le lieu de travail.

Ces éléments qui découlent de notre analyse nous permettent alors d’apporter une
réponse à la réflexion que nous avons mené tout au long de cette étude, qui portait sur la
question « Le lien entre la diversité culturelle et la performance de l’entreprise : Causalité ou
bien corrélation ? » : la diversité culturelle est bien en corrélation, par le biais des différents
facteurs et relations cités ci-dessus, avec la performance de l’entreprise, dans un sens autant
humain que financier.

44
Bibliographie : (APA)
Belghiti-MAhut, S., & Lafont, L. (2009). Présence des femmes dans le top management et
performance financière des entreprises : une étude exploratoire. XXe congrès annuel de
l’ARGH, Toulouse.

Ferrary, M. (2010). Les femmes influencent-elles la performance des entreprises ? Travail,


genre et sociétés, (1), 181-190.
Doi :10.3917/tgs.023.0181

Landrieux-Kartochian, S. (2010). Femmes aux commandes, entreprises performantes ? Travail,


genre et sociétés, (1), 171-179.

Chalaye, S., & Massard, N. (2009). Les clusters : Diversité des pratiques et mesures de
performance. Revue d'économie industrielle, (128), 153-176.

BrunA, M. G., & ChAuvET, M. (2013). La diversité, un levier de performance : plaidoyer pour
un management innovateur et créatif. Management international/International
Management/Gestiòn Internacional, 17, 70-84.

Garner-Moyer, H. (2006). Gestion de la diversité et enjeux de GRH.Management & Avenir,


(1), 23-42.

Bereni, L. (2009). Faire de la diversité une richesse pour l'entreprise. Raisons politiques, (3),
87-105.

Bartel-Radic, A. (2009). La compétence interculturelle : état de l’art et perspectives.


Management international/Gestiòn Internacional/International Management, 13(4), 11-26.

Point, S. (2006). La charte de la diversité regards sur le discours des entreprises signataires.
Management & Avenir, (2), 61-85.

45
Bereni, L. (2009). Faire de la diversité une richesse pour l'entreprise. Raisons politiques, (3),
87-105.

Vatteville, É. (2009). La stratégie de la diversité au fondement de la confiance et de la


performance. Management & Avenir, (8), 408-421.

Robert-Demontrond, P., & Joyeau, A. (2010). La performance des politiques de diversité en


question : une étude des représentations des acteurs. Management & Avenir, (1), 71-91.

PERETTI, J. M. (2007). Richesses de la diversité des salariés pour l’entreprise. et al., Tous
Différents, Editions des Organisations, 17-29.

Berger-Douce, S. (2009). La diversité en PME : une philosophie managériale au service de la


performance ? Management & Avenir, (9), 258-274.

Berger-Douce, S. (2009, December). Management de la diversité et performance en PME.


International « La diversité : questions pour les sciences sociales–Egalité dans l’emploi,
Discrimination au travail et Management de la Diversité ». Ecole de Management de
Strasbourg.

46