Remerciement

Avant tout, je remercie DIEU TOUT PUISSANT de m’avoir aidée à porter ce

travail à son terme.

Je tiens à remercier le Doyen de la faculté des sciences juridiques, économiques et

sociales de Meknès, et tous les cadres de l’université Moulay Ismail.

Mes remerciements sont particulièrement destinés à mon encadrant : M.

LAHRECH ABDELAli, pour l’aide, la collaboration, les précieuses consignes et la

compréhension qu’il a montrés à mon égard, ainsi pour toutes les informations utiles
qu’il n’a cessé de nous fournir avant même le début de la période consacrée à la
réalisation de ce travail.

J’adresse également mes remerciements à mon encadrant de stage Mr. ALOUI

ABDESSALAM qui m’a orienté avec ses conseils et son expérience à EL ATTI

METAL.

Enfin, je remercie tous ceux qui ont partagé avec moi des ressources
cognitives, plus généralement, tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la
réalisation de ce travail.

1
 Sommaire
Introduction générale

Premier chapitre : approche conceptuel de la performance

Section1 : Généralité sur la performance

I. Définition …………………………………………………………………………….6

II.Les types de la performance …………………………………….………………..…6

A. Financier ……………………………………………………………….6

B. Commerciale …………………………………………………………...7

C. Sociale ………………………………..……………………………..…7

Section 2 : Les indicateurs de performance

A. Financier …………………………………………………………….…9
B. Commerciale……………………………………………………….……10
C. Sociale…………………………………………………………………...11

Deuxième chapitre : approche pratique des indicateurs de performance chez

la société EL ATTI METAL

Section 1 : Présentation de la société étudiée ………………….…..……..17

Section 2 : analyse du Résultat ………………………………..………..22

Les recommandations …………………………………………………….……………28

Conclusion Générale …………………………………………………………………30

 Introduction

Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis tels que la

concurrence intensive, la mondialisation des marchés, les turbulences de

l’environnement, auquel leur performance est très sensible. La performance n’existe

pas si on peut la mesurer ; c’est l’évaluation des résultats atteints par rapport aux

résultats souhaités à fin de mieux gérer, contrôler et surveiller.

La mesure de la performance d’une entreprise est une question toujours

d'actualité pour les dirigeants. En effet, l’évaluation de la performance financière,

sociale ….d'une entreprise est devenu de plus en plus importante.

Pour mieux évaluer donc la performance d’une entreprise, il nous apparait

nécessaire d’apercevoir la performance dans sa globalité afin de l’appréhender. Cette

Démarche exige d’identifier antérieurement les facteurs qui contribuent à mesurer cette

performance, c'est-à-dire des déterminants de la performance.

Pour cela, le 1er chapitre a été consacré pour élucider les différentes questions

posées : après avoir présenté un panorama des approches théoriques et conceptuelles

des indicateurs de performance, le deuxième sera consacré à l’analyse des résultats de

l’étude de cas. Ces résultats permettront de répondre à notre interrogation principale : «

Quel est le degré de performance pour la société EL ATTI METAL ? ».

CHAPAITRE I : CADRE CONCEPTUEL
DE LA PERFORMANCE
Introduction

La performance des entreprises est au cœur des préoccupations de plusieurs

chercheurs en Gestion. Depuis plusieurs années, on étudie les différents liens entre des

variables contextuelles comme la stratégie, la structure ou encore l’incertitude perçue

de l’environnement, l’utilisation des systèmes de gestion plus ou moins sophistiqués et

l’effet combiné de ces facteurs sur la performance de l’entreprise évolue dans un

environnement de plus en plus complexe. La performance définie en terme financier ne

suffit plus, À une ère où la concurrence s’exerce sur plusieurs facteurs et où les risques

d’entreprise se multiplient, la réussite de l’entreprise ne se traduit plus strictement en

termes d’augmentation du bénéfice ou du rendement sur capital investi.

 SECTION 1 : Généralités sur la performance
I. Définition de la performance

L’origine du mot performance remonte au milieu du 19e siècle dans la langue

française. A cette époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de
course et le succès remporté dans une course. Puis, il désigna les résultats et l’exploit
sportif d’un athlète. Son sens évolua et au cours du 20ème siècle, il indiquait de
manière chiffrée les possibilités d’une machine et désignait par extension un
rendement exceptionnel.

La performance peut se définir « comme la réalisation des objectifs

organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette
réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large
du processus qui mène au résultat (action)...».

D’une manière générale la performance est la capacité de l’entreprise à

atteindre ses objectifs d’une façon efficace et efficience

II. Les types de la performance

A. La performance financière
Généralement évaluée à partir des documents comptables, la performance
financière peut en outre être entendue, comme les revenues issues de la détention des
actions. Les actionnaires étant le dernier maillon de la chaîne à profiter de l’activité de
l’entreprise.

La mesure de la performance financière est primordiale. En effet, certaines

Organisations doivent produire, à la fin de chaque exercice comptable, des documents
de synthèse : le bilan et le compte de résultat. Ces documents et leurs annexes
contiennent les informations de base pour mesurer la performance financière.
 B. La performance commerciale
Les marchés sont de plus en plus concurrentiels et le comportement des clients a
changé radicalement. Le consommateur se renseigne sur les performances des
produits, il compare les services, et il négocie systématiquement les prix.

Paradoxalement, la fonction commerciale a évolué moins vite que d'autres

métiers. Le développement de l'entreprise dépend fortement de sa performance
commerciale, sa capacité à prospecter, à négocier et à vendre, à fidéliser ses clients.

La performance commerciale de l’entreprise largement, est une notion qui

semble faire relativement peu débat. Ainsi, une entreprise performante sur le plan
commercial doit-elle enregistrer un niveau de ventes et de marges élevées, une
augmentation du nombre de client recrutés et fidélisés…

D’une manière claire et simple La performance commerciale peut être définie

comme la capacité de l'entreprise à satisfaire sa clientèle en offrant des produits et des
services de qualité répondant aux attentes des consommateurs.

C. La performance sociale
La performance sociale est un des centres d'intérêt de chaque entreprise. C'est
une notion qui sert à mesurer le comportement “social” des cadres et managers dans
une entreprise. Elle est difficilement chiffrable puisque c'est une notion abstraite.

En effet La performance sociale désigne le niveau quantitatif et qualitatif des

résultats obtenus par une entreprise en matière de climat social, comme le bien-être au
travail des différentes catégories de salariés et le comportement des dirigeants et des
cadres à l’égard de leurs subordonnés.

Les travaux de recherche montrent depuis plusieurs années que bien-être au

travail est synonyme d’efficacité de l’entreprise ; des salariés satisfaits de leur travail
et de leur entreprise sont également des salariés performants.

La performance sociale peut donc être définie comme la résultante des

interactions des salariés d’une organisation, dans l’atteinte des objectifs de celle-ci.
 Section II : les indicateurs de performance
A. Définition
Un indicateur est un instrument statistique qui permet d'observer et de mesurer un
phénomène. C’est un outil du contrôle de gestion permettant de mesurer le niveau de
Performance atteint selon des critères d'appréciation définis.

i. Caractéristiques d’un bon indicateur

Les caractéristiques d'un bon indicateur ou de tout autre instrument de mesure
sont :

La pertinence : l’indicateur doit permettre de mesurer, il doit être Spécifique au

contexte étudié et avoir une signification pour l’utilisateur et pour l’objet.

La qualité et la précision se mesure : L’indicateur doit être précis, claire et bien

Formulé. En outre il doit faire ressortir toute variation significative de l’objet de
mesure dans le temps et dans l’espace.

La faisabilité ou disponibilité des données : Cela signifie qu’on doit avoir les
Informations nécessaires pour produire l’indicateur, et il doit être facile à déterminer et
au moindre coût.

La convivialité : Elle représente la possibilité opérationnelle, visuelle et

cognitive D’utiliser correctement et confortablement l’indicateur. C'est-à-dire
accessible, simple, clair et bien illustré

ii. Le tableau de bord

Le tableau de bord est un outil de pilotage d’une entreprise constitué de

plusieurs indicateurs de performance et qui a pour principales vocations d’anticiper les
évolutions prévisibles et d’inciter le chef d’entreprise à prendre des décisions.

Un bon tableau de bord doit :

 • Permettre aux décideurs d’identifier les écarts le plus rapidement possible et
d’effectuer des actions correctives ;
• Etre un outil de communication en interne ;
• Etre également un outil de motivation au sein de l’entreprise, en mettant en
lumière les objectifs de l’entreprise et sa stratégie ;
• Favoriser l’apprentissage continu en recherchant constamment à améliorer la
performance de l’entreprise

Les types différents tableaux de bord

Il est possible de distinguer 3 types de tableau de bord :

• Le tableau de bord stratégique, également appelé balanced scorecard, comme son

nom l’indique, sur la stratégie de l’entreprise. C’est donc un outil de pilotage à LT;
• Le tableau de bord budgétaire, qui consiste à comparer les prévisions budgétaires
et les chiffres réels. Ce tableau de bord est un outil de pilotage à moyen terme ;
• Le tableau de bord opérationnel, qui permet de suivre l’avancement des plans
d’actions mis en place par le chef ou la direction de l’entreprise, c’est donc un outil
de pilotage à court terme.

B. Les indicateurs de performance financière

i. La rentabilité
La rentabilité est un indicateur qui représente la capacité d'une entreprise à
réaliser des bénéfices à partir des moyens mis en œuvre.
La rentabilité représente l'évaluation de la performance des ressources investies
par des apporteurs de capitaux, On distingue deux types de rentabilité : la rentabilité
économique et la rentabilité financière.

En effet la rentabilité économique exprime la capacité des capitaux investis à

créer un certain niveau de bénéfice. Elle est donc une mesure de la performance
économique de l'entreprise dans l'utilisation de son actif : elle détermine quel revenu
l'entreprise parvient à générer en fonction de ce qu'elle a.
  La rentabilité financière et l’effet de levier financier

La rentabilité financière mesure la capacité de la société à rémunérer ses

actionnaires. Elle se calcul en faisant le rapport du résultat obtenu lors de l’exercice
sur les capitaux propres de la société.

Ce ratio correspond à ce que la comptabilité anglo-saxonne appelle le « Return on

equity » ou encore « ROE »

Si la rentabilité financière est supérieure à la rentabilité économique, alors on

dira que l’entreprise bénéficie d’un effet de levier.

ii. La profitabilité
La profitabilité d'une entreprise est sa capacité à générer des profits à partir de
ses ventes. Elle compare le résultat net comptable (bénéfice ou perte) au chiffre
d'affaires hors taxes de l'exercice comptable.

Taux de profitabilité= (résultat net comptable/chiffre d'affaires) × 100.

La profitabilité peut être définie comme l’aptitude de l’entreprise à sécréter un

certain niveau de résultat ou revenu pour un volume d’affaire donné.

iii. L’autofinancement

Les dirigeants sont en attente d'autofinancement. En effet, celui-ci représente

une ressource de financement stable (détenue à long terme), gratuite (pas d'intérêts) et
sans remboursement (à la différence des emprunts bancaires).

La décision d'affectation des bénéfices devra donc permettre un équilibre entre le

financement futur de l'entreprise et la volonté de rassurer les propriétaires de
l'organisation.

C. Les indicateurs de performance commerciale

Une entreprise ou une organisation au sens large, sitôt qu’elle a une activité
productive ou commerciale, propose des produits ou services. L’évaluation de la
performance de cette proposition se mesure à l’aide de des indicateurs
i. Le chiffre d’affaires (CA)
L’activité se mesure en volume et en valeur. Dans le cas d’une entreprise,
l’activité en volume est représentée par les ventes c'est-à-dire par la quantité de biens
ou services vendus. Les ventes en valeur correspondent au chiffre d’affaires.

ii. . La part de marché (PDM)

Comme son nom l’indique, la part de marché représente la part de ventes d’une
entreprise comparée aux ventes totales de tous les offreurs du marché. La PDM
s’exprime en volume ou en valeur.

L’augmentation de la part de marché d’une entreprise est la traduction d’une

plus grande compétitivité de cette entreprise sur le marché. Cela signifie que ses ventes
sont relativement plus importantes d’une année sur l’autre par rapport à ses
concurrents.

iii. Taux de fidélisation

Cet indicateur est un peu plus difficile à mesurer sans outils de gestion de la
relation client. Il s’agit ici de déterminer le nombre des clients qui vont recommander
au moins une deuxième fois.

Généralement, le taux de fidélisation se mesure simplement, sur une période de

temps donnée :

Taux de fidélisation = (nbr clients ayant commandé 2 fois et plus / nbr clients total) x
100

iv. Taux de transformation

Cet indicateur est essentiel car il indique le niveau de performance commerciale
effectif de la structure de vente. Il s’agit tout simplement du nombre de ventes par
RDV prospect. Autrement dit : sur 100 prospects combien deviennent clients.

Taux de Transformation = (Nbr de Ventes / Nbr de RDV Prospects) x 100

D. Les indicateurs de performance sociale

La performance sociale des entreprises sert à évaluer le bien-être des salariés
dans l'entreprise et s'inscrit dans une optique de développement durable. L'amélioration
de ce bien-être passe par la résolution des problèmes existants au sein de l'entreprise,
tels que l'absentéisme, les arrêts maladie, le stress, les problèmes relationnel.

Le bilan social
Un bilan social est à considérer comme un état des lieux de la situation sociale
des salariés de votre entreprise. le bilan social renvoie à une situation instantanée du
personnel.

Le bilan social doit contenir l’ensemble de l’indicateur suivant

i. L'emploi
L’emploi est mesuré par différents indicateurs :
• les effectifs : l’effectif total, le nombre de contrats à durée déterminée, la
répartition par âge et par sexe…
• les départs avec en particulier le turnover. Un taux de rotation du personnel
• l’absentéisme avec le nombre de journées d’absence.
ii. La rémunération
La rémunération est mesurée par deux principaux indicateurs :
• le montant des rémunérations avec par exemple la rémunération mensuelle
moyenne
• la hiérarchie des rémunérations avec la mesure de l’écart entre les rémunérations
les plus basses et les plus élevées de l’organisation.
iii. La santé et la sécurité du travail
Deux indicateurs sont principalement utilisés par les entreprises pour mesurer la
sécurité du cadre de travail. Ils figurent dans le bilan social annuel. .

iv. La formation
Sur le plan collectif, l’organisation veille à l’adaptation des compétences de ses
salariés, rendue nécessaire par les évolutions économiques et technologiques. Sur le
plan individuel, chacun doit avoir conscience de la nécessité de veiller à la continuité
de son évolution professionnelle. L’évaluation des compétences du salarié est réalisée
annuellement, au sein de l’entreprise, par le biais d’un entretien individuel. Le salarié
peut aussi bénéficier d’un bilan de compétences effectué dans un centre spécialisé.
La formation est mesurée par différents indicateurs :
• le pourcentage de la masse salariale consacrée à la formation,

• le nombre d’heures de formation,

• Le pourcentage de salariés ayant bénéficié d’une formation

 Conclusion.
Les indicateurs jouent un rôle de surveiller, mesurer, analyser la performance

environnementale et sociale, financier à fin de déterminer les points de forces, les

point faibles et saisir les opportunités, l’importance de ce rôle est issue à prévenir et

limiter les risques des volets (financier, social, environnemental) et de l’amélioration

de la réputation et de l’image de l’entreprise et des relations avec les parties prenantes.

A partir de l’ensemble d’information entour sur les indicateurs de performance

permettant de conclure que ce concept est encore marginalisé principalement dans les

PME, ces dernières voir aussi des obstacles pour le mesurer, cela nous conduire à

éclairer ce concept à travers une étude sur la société EL ATTI METAL

 CHAPITRE II : APPROCHE PRATIQUE
DES INDICATEURS DE PERFORMANCE
CHEZ EL ATTI METAL
INTRODUCTION

Les indicateurs de performance sont des mesures permettant de représenter les

progrès, et les points faibles d’une entreprise. Il est donc primordial de choisir
correctement les indicateurs qui permettront de corriger la situation actuelle et de
planifier pour le futur de la société en assurant sa pérennité.

En effet l’objectif de le présente chapitre et de déterminer les indicateurs de

performance de El ATTI METAL à fine de mieux saisir les résultats ainsi que
l’apport de notre travail il nous faudra tout d’abord prendre connaissance de
l’historique et le contexte de la société dans une première section, une seconde section
sera consacré à l’analyse des résultats de notre travail.
 SECTION 1 : Présentation de la société étudié EL
ATTI METAL
A. LE GROUPE BELLMEKKI
Le groupe BELMEKKI est un groupe d’entreprises familiales opérant
essentiellement dans le secteur de BTP. Ces entreprises sont spécialisées dans la
commercialisation des matériaux de construction. Toutes ces entités constituant le
groupe opérant en synergie et en coordination afin d’offrir le meilleur service à leur
clientèle. Les dizaines de filiales du groupe sont concentrées sur l’industrialisation du
bâtiment au niveau régional et national, et cela, en offrant des articles répondant aux
standards internationaux en matière sidérurgique.

L’histoire de famille BELMAKI, comme pour les Chaâbi ou les Bensalah.

Créé en 1990. Hommes d’affaires de père en fils, les racines des Belmekki plongent
dans le sud-est marocain. Dans la région d’Errachidia plus exactement. Là où la petite
ville de Rissani conserve jalousement son histoire portée par le mausolée de Moulay
Ali Cherif, fondateur de la dynastie Alaouite. Un carrefour caravanier majeur par où
transitait jadis le commerce subsaharien. La terre et son histoire imprègnent ses
hommes. «Dans les années 1970, Belmekki s’est lancé dans le négoce du fer en
s’approvisionnant dans le port de Casablanca. La famille de Belmekki ont pris le relais
en investissant dans les carrières, le BTP et le transport et ainsi de suite. En 2015,
Meski Holding a réalisé un chiffre d’affaires consolidé de 4,3 milliards de DH. Il a
quasiment doublé en cinq ans.

Du négoce de matériaux de construction à l’industrie lourde. Les Belmekki travaillent

d’arrache-pied pour faire leur preuve : en deux ans seulement (2013-2015), le pôle
industrie est passé de 21% de leur activité à 60%. Riva Industrie est le dernier né de la
«fratrie» : Rivera Metal, EL ATTI METAL, Mekprefat et carrière Biladi. Frères et
cousins s’activent dans le négoce. La holding qui emploie plus 2000 personnes n’a pas
jugé utile de développer une franchise de distribution comme celle de Mawadis. La
logistique amont et aval du groupe renforce de plus en plus sa situation vis-à-vis des
concurrents..

B. EL L ATTI METAL
AL ATTI METAL est une société à responsabilité limite, filiale du Groupe
BELMEKKI (MESKI HOLDING), elle à été créée en 2015, spécialiser dans la
commercialisation des matériaux de construction notamment le fer et ses produits
dérives.

Depuis sa création, EL ATTI METAL joue un rôle important dans la promotion

de LA Région DARRA TAFILAT, puisqu’il offre des opportunités de travail pour les
jeunes diplômés dont des conditions très confortables et des perspectives de carrières
impressionnantes, il n’épargne aucun effort à développer les compétences de son
personnel par des cycles réguliers de formation en faisant appel à des experts.

En effet, la société est devenue le leader régional de fer sous toutes ses formes. Il
satisfait plus de 60% de la demande régionale ; dans une démarche de satisfaction des
clients par des produits de bon qualités en respectant les normes avec un prix bas par
rapport aux concurrents.

i. Fiche Signalétique :
Raison sociale : EL ATTI METAL
Date de création : Février 2015
Forme juridique : S.A.R.L
Domaine d’activité : vente de matériaux de construction, le fer et ses produits dérivés
Capital sociale : 5000000 MAD
IF : 15170560
RC : 10365
CNSS : 4017829
Patente N : 19271398

Siège sociale : PK 6 Route principale de MEKNES, ERRACHIDIA MAROC

Tel : 05 35 573819
 ii. Organigramme de la société :

Directeurr générale

Responsable administratif et Directeur commercial

financier

Opératrices Responsable
Magasinier Agents commerciaux
De saisie logistique

iii. Les différent poste et services

 Le Directeur Générale

Il intervient au nivaux des décisions ayant un attrait stratégique engagent la

société dans le long terme compte tenu de son pouvoir et sa vision stratégique.

Contrôler le bon fonctionnement de la société, gérer les relations de la société du coté

financier et administratif.

 Directeur commerciale

Il responsable de l’élaboration et de l’application de l’ensemble de la politique

commerciale, Directement rattacher a la direction générale, le directeur commerciale
supervise l’ensemble des activités commerciales de l’entreprise. Il est le lien entre la
direction générale et les équipe commerciales dont il a la charge

Sa mission consiste à développer le chiffre d’affaires, à augmenter la

productivité et le rendement de ses équipes. Il forme ces équipes commerciales dont il
fixe les objectifs et suit les réalisations.
  Agent commerciaux

Sont chargés de la prospection commerciale selon une zone géographique

prédéfinie et le suivi de la clientèle et il charge de la rédaction des rapports
commerciaux. Aussi Gérer la caisse centrale : facturation reporting prendre en charge le
registre journalier du bilan

 Responsable fournisseur

Etablissement et envoie des bons de commande aux fournisseurs : suivie des

fournisseurs ; tenue du registre des entrées acier ; pointage du stock et rapprochement
avec magasinier ; suivie la caisse des charges ; saisie des recommandations
commerciales

 Responsable banque

Ventilation des règlements clients ; saisir des opérations bancaires ; classement

des bordereaux du versement

 Responsable logistique

Etablissement des bons de livraison ; établissement et saisie des pièces des

recettes ; saisir des bons de pièce de rechange ; établissement et saisie des bons de
gasoil ; suivi des départ chauffeurs ; saisie des entrées pièces de rechange

 Magasinier

Vérification de l’adéquation entre le bon de commande et celui de livraison ; le

contrôle du tara et du tonnage des entrées et sorties ; appointement et paiement des
ouvriers ; appointement des entrées et sorties ; observation du stockage ; vérification du
stock.

iv. Les taches effectuées

• La Saisie les bons de livraison concernant les marchandises sur le système
• La Saisie des bons de commande et des bons de services
• Vérifier l’état du stock avec le Magasinier
• La saisie des charges sur le système
• L’encaissement des dépenses routières (gasoil vidange)
• La Vérification du solde caisse à la fin de la journée
• Le Remplissage manuel des fiches client
• Le Remplissage manuel des fiches fournisseurs
• Le Remplissage manuel de registre banque
• Le Classement et pointage des bons de livraison
• Le Classement de dossier
• La gestion des bons de fournisseurs,
• La Contribution a l’ensemble des tâches administratives
 SECTION 2 : Analyse du résultat
A. Au niveau financier :

Les sources d’information sur lesquelles nous sommes basés pour calculer les
Indicateurs d’évaluation de la performance financière sont les états synthèse de la
société.

Tableaux 1 : Les indicateurs d’équilibres financiers

Eléments Formules EXERCICE VARIATION

2017 2016
FR Ressources durables - 5063721 4963790 4%
Actifs immobilisés net

BFR Actif circulants – Passif 33805712 2729859 11.38%

circulant

Source : Nous-mêmes à partir des états financiers

Le Fond de Roulement :

C’est l’indicateur essentiel, de la règle de l’équilibre financier : les emplois à

long terme sont financés par des ressources à long terme. Nous avons constaté que le
Fond Roulement de ELATTI METAL est positif pour les années 2016 et 2017 ce qui
signifie que l’ensemble de l’actif Immobilisé net de la société est financé par les
ressources durables. En effet ce FR s’est augmenté de 4 % entre ces deux années.

Le Besoin en fond de roulement

Une entreprise qui gère son cycle d’exploitation, elle gère ces décalages. Pour
EL ATTI METAL, les besoins sont supérieures aux ressources ce qui entraine un BFR
positif pour les années 2017 et 2016.

TABLEUX 2 : Les ratios de rentabilité

Eléments Formule Exercice n Résultat
Rentabilité 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡 𝑛𝑒𝑡 0,5
commerciale 𝐶𝐴

Rentabilité 0,44
financier
Source : Nous-mêmes
mêmes à partir des états financiers

• La rentabilité financière mesure la capacité de la société à rémunérer ses

actionnaires. Nous constatons qu’elle est : 0 ,44
• Ils traduisent la capacité de l’entreprise à générer de la rentabilité à partir du
chiffre d’affaire mais aussi permettent d’appré
d’apprécier
cier le dynamisme de l’activité
commerciale, La rentabilité commerciale est égale à 0,5

Tableau 3 : Variation des indicateurs de solvabilité

Eléments Formules Exercice Résultat
Solvabilité 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐴𝐶𝑇𝐼𝐹 1,23
générale 𝐷𝑀𝐿𝑇

Autonomie 𝐶𝐴𝑃𝐼𝑇𝐴𝑈𝑋 𝑃𝑅𝑂𝑃𝑅𝐸 0,34

financiers 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸 𝑃𝐴𝑆𝑆𝐼𝐹
Source : Nous-mêmes
mêmes à partir des états financiers
La solvabilité générale :

Le ratio de solvabilité générale présente un solde 0 ,35 en 2017

L’autonomie financière :

Le ratio d’autonomie financière est évalué en 2017 à 1,23

B. Au niveau commercial
Tableaux 4 : les indicateurs commerciaux
Indicateurs

CA par client 100000

Nombre de client 1200

nouveaux clients 40
Client prospects 35

Délais règlement clients 1 mois à 3 mois

Délais règlement fournisseur 4 mois

Source : Nous-mêmes
mêmes à partir des états financiers

C. Au nivaux sociale
Différents facteurs ont été retenus comme indicateurs de la motivation du
personnel. Les graphes suivant montrent ce qui motive le potentiel humain de EL ATTI
METAL .

Figure 1: présentation de la motivation des salaries par

56,5% des salariés sont motivé par La rémunération et le profil de poste en deuxième
temps avec un pourcentage de 26%

Figure 2 : la conception du travail pour les salaries

56,5% des salarier considère le travail comme utilité

Figure 3 : less facteurs de motivations des salaries

Le facteur qui encourage les salaries a augmenter sa productivité et d’être actif c’est la
crainte de perdre l’emploi avec un pourcentage de 41,9%

Figure 4 : Les freins ou l’obstacle

Parmi les obstacles qui frein la motivation du personnel on trouve le temps trop chargé
du 31,9 %
 ANALYSE GLOBAL
D’après l’analyse globale de la performance de la société EL ATTI METAL ont
dégagé les résultats suivants :

Au niveau financier ,la société dégagée une situation financière équilibrée

manifeste dans un fond de Roulement positives pour les deux années 2017, 2016
avec une variation de 4 %. Pour ce qui besoin en fond de Roulement la société affiche
un besoin d’exploitation varier de 11 %.

En effet, la rentabilité financière est de 0.44 c’est-à-dire pour chaque 1 dh

investi permet de dégagé 0.44 comme bénéfice.

Au niveau commercial l’analyse des indicateurs commerciaux est important pour

suivre et piloter l’efficacité commerciale de El ATTI METAL En effet le CA de la
société est de 80000000 dh ; cela montre la force commercial de celle-ci, cette force
est dû au nombre important des clients fidèle 1200 clients, au nombre des prospects 40,
et au nombre de nouveaux clients qui de 25 clients.

El ATTI METAL adopte des stratégies marketing bien défini à fin d’attirer plus
de clientèle et fidéliser les anciennes à travers les facilites offert aux clients et aux
fournisseurs au niveau des délais de règlement.

Au niveau social. Et d’après L’analyse du questionnaire réalisé au sein de la

société EL ATTI METAL on a bien constaté quel que soit le genre du salarié, homme
ou femme et de n’importe quelle tranche d’âge et du statut (cadre, ouvrier, employé), la
motivation a un impacte très important sur le travail.

Le travail constitue pour la majorité 56% juste une utilité. Le système

managérial doit procurer les ressources de motivation au personnel de la société en
évitant un style de commandement autoritaire et en recourant vers un style participatif.

Les ressources humaines représente un facteur clé de succès pour El ATTI

METAL cela est dû au regroupement des expert, aussi au savoir-faire .Cependant il Ya
 des facteurs impacte négativement la motivation de ces ressources humaines comme la
faiblesse des rémunérations le temps trop charges par conséquent, sur leur cohésion au
profit de l’entreprise.

ANALYSE SWOT

Forces Faiblesse
• La prise en compte du côté environnementale par • Manque de manuelle procédure
Le recyclage des déchets • Des clients douteux ou insolvables
• Optimiser l’utilisation des papiers, l’énergie l’électricité, • Manque de formation continue à fin de
l’eau développer les compétences de
• Politique bien défini en amont et en aval en amont par personnel
l’approvisionnement auprès du fournisseur du groupe • Augmentation des charges d’intérêt
exemple RIVA • Manque d’intranet à fin de faciliter la
• Stratégie de différentiation par la domination par les communication au sien de la société ou
coûts à fin d’augmenter de plus sa marge de bénéfice avec les autres membres du groupe
• Une équipe commerciale performante permet • Manque de rotation de poste
d’attirer et de fidéliser la clientèle
• Des produits certifiés et de bons rapports qualité
prix
• Une bonne image de marque et bonne réputation
• Un système de traitement d’information efficace avec
une haute technologie

Opportunité Menace
• L’appartenance au groupe BELMEKKI • Concurrence acharnée au niveau
• Se situer dans une région où les concurrents sons national
nombreux • Les exigences de clientèle
• Augmentation de la demande ces dernières années • Augmentation du prix du gasoil
• Augmentation du prix de matières
premières
 LES RECOMMANDATIONS
L’analyse de la performance de EL ATTI METAL nous a permis de mieux
comprendre le fonctionnement de l’entreprise. A cet effet, nous avons noté quelques
remarques au niveau de sa situation qui entraînent des contres performances. C’est
pourquoi nous formulons quelques recommandations à la société qui pourront être
profitable à l’entreprise.

 Aux nivaux financiers

EL ATTI METALE doit suivre les recommandations financières suivantes

• Optimiser l’utilisation des facilités de caisse à fin de réduire les charges intérêt
• assurer la qualité des effets et des chèques offerts par les clients
• Alléger les délais de règlements fournisseur et réduise les délais offrent aux clients
• Recourir à l’utilisation du chèque certifié pour éviter ou minimiser les Impayés
• Recourir à des crédits a long terme a fin de financier les investissements de la
société et par la suite augmenter le Fond de roulement.
• Financier les besoins d’investissement par des ressources a long termes et les
besoins d’exploitation par des crédits a très court termes a fin de sauvegarder
l’équilibre financier de la société .

En effet, El ATTI METAL souffre de la taille de ses comptes des tiers (trop de dettes à

Rembourser, trop de créances à recouvrer). La combinaison de ces deux comptes

traduirait un solde satisfaisant pour améliorer le niveau de performance de la société de

façon significative.

 Au niveau commercial

• Augmenter les nombres des visites de fidélisation de la clientèle

• Assurer des relations de confiance entre la société et les clients
 29

• Respecter les délais de livraison, aussi les délais de paiement fournisseur

• offrir des avantages des remises a fin de fidéliser la clientèle (ex transport sur achat)

• Réduire les nombres de réclamations clients

• Essayer de résoudre les problèmes d’une façon amiable son faire recourt au tribunal

de commerce.

• Améliorer de plus les stratégies marketing en ce qui concerne la publicité le ciblage

des clients.

• Au niveau sociale

En ce qui concerne la motivation du personnel, l’étude des facteurs a laissé transparaître

un certain nombre d’éléments sur lesquels les dirigeants peuvent jouer. Ainsi, il est
suggéré à la direction de :

• tenir compte des facteurs de motivation, mais également de leur niveau de

contribution à la performance lors des prises de décisions liées à la motivation.

• Elaborer des plans de formations pour les employés recrutés.

• Encourager la formation des anciens employés à la pratique de nouveaux outils de

gestion, une mise à niveau ou d’adaptation au changement des pratiques.

• Faire participer certains salariés à des colloques, des ateliers de formation sur La

culture d’entreprise regroupe l’ensemble des valeurs, règles, normes, mythes ou

rites qui font l’identité propre d’une entreprise. Instaurer l’esprit d’équipe ;

Susciter L’intérêt collectif.

 30

Conclusion générale

L’amélioration des performances d’une organisation n’est possible que si

l’organisation est capable de créer les conditions de son propre succès. Par ailleurs,
avec le rythme d’évolution des outils de management des entreprises, le pilotage des
activités et les prises de décisions doivent de plus en plus être basée sur des critères
scientifiques. Il est paru dès lors important de nous pencher sur cet aspect en procédant
à une étude empirique des déterminants de la performance d’une entreprise. Ainsi, pour
être beaucoup plus pratique nous avons décidé d’appliquer cette étude sur la société EL
ATTI METAL.

Ce stage au sein de la société EL ATTI METAL a été très enrichissant d’un

point de vue humain et technique. Il m’a permis de développé mes compétences en
communication professionnelle et améliore de plus en plus mon savoir-faire savoir être.
Du point de vue technique, il m’a permis de développer des connaissances sur les
indicateurs, outils d’entreprise. Il m’a permis également d’accompagner un changement
organisationnel au sein d’une grande structure et d’avoir des échanges très
enrichissants avec des talentueux collaborateurs.
 31

Bibliographie
Triptyque marketing Se Faciliter la vente : http://triptyque-marketing.fr/

Pilotage de la performance dans une grande entreprise Industrielle Chloé

Menon

Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer

Hélène Bergeron

Bilan social et tableaux de bord – collection « les diagnostics de l’emploi territorial » -

hors-série n°9

REPORTING – ANALYSE DE RATIOS – TABLEAUX DE BORD W. NIESSEN

Les tableaux de bord RH Joëlle Imbert

PILOTER LA PERFORMANCE COMMERCIALE Olivier Condamines

MESURE DE LA PERFORMANCE GLOBALE DES ENTREPRISES

La notion de performance globale Yvon Pesqueux

Evaluation des performances des systèmes de production (Traité IC2, série Productique de
TAHON Christian

Webographie
https://www.bing.com/search?q=les+indicateur+de+performance&form=EDGEAR&qs=PF&cvid=7fbc4c2a1fde4
48ca003e6cd429dcf98&cc=FR&setlang=fr-FR

https://www.boutique-formation.afnor.org/2019/qualite/methodes-et-outils-de-la-qualite/pilotage-de-laperformance/c0113

https://www.bing.com/search?q=la+performance+sociale+d%27une+entreprise+def&qs=n&form=QBRE&sp=-
1&pq=la+performance+sociale+d%27une+entreprise+&sc=0-
40&sk=&cvid=BF6E687E11CA4111A676E4A3DDF70F1E
 32

Table des matières

Table des matières

Remerciement ..................................................................................................... 1

Sommaire ................................................................................................................. 2

Introduction générale ........................................................................................ 2

II. Les types de la performance 2

Introduction .............................................................................................................. 3

CHAPAITRE I : CADRE CONCEPTUEL DE LA PERFORMANCE.................. 4

SECTION 1 : Généralités sur la performance ........................................................ 6

I. Définition de la performance .................................................................... 6

II. Les types de la performance ...................................................................... 6

A. La performance financière............................................................................ 6

B. La performance commerciale ....................................................................... 7

C. La performance sociale ................................................................................ 7

Section II : les indicateurs de performance .............................................................. 8

A. Définition ...................................................................................................... 8

B. Les indicateurs de performance financière...................................................... 9

i. La rentabilité 9

 La rentabilité financière et l’effet de levier financier 10

ii. La profitabilité 10

iii. L’autofinancement 10

C. Les indicateurs de performance commerciale ............................................... 10

i. Le chiffre d’affaires (CA) 11

ii. . La part de marché (PDM) 11

 33

iii. Taux de fidélisation 11

iv. Taux de transformation 11

D. Les indicateurs de performance sociale ..................................................... 11

i. L'emploi 12

ii. La rémunération 12

iii. La santé et la sécurité du travail 12

iv. La formation 12

CHAPITRE II : APPROCHE PRATIQUE DES INDICATEURS DE

PERFORMANCE CHEZ EL ATTI METAL .................................................................. 15

SECTION 1 : Présentation de la société étudié EL ATTI METAL .................... 17

A. LE GROUPE BELLMEKKI ...................................................................... 17

B. EL L ATTI METAL ................................................................................... 18

i. Fiche Signalétique : 18

ii. Organigramme de la société : 19

iii. Les différent poste et services 19

SECTION 2 : Analyse du résultat ......................................................................... 22

A. Au niveau financier : 22

B. Au niveau commercial 23

C. Au nivaux sociale 24

ANALYSE GLOBAL ............................................................................................ 26

ANALYSE SWOT ............................................................................................. 27

LES RECOMMANDATIONS .......................................................................... 28

 Aux nivaux financiers 28

 Au niveau commercial 28

• Au niveau sociale 29
 34

Conclusion générale ........................................................................................... 30

Bibliographie ...................................................................................................... 31

Webographie ...................................................................................................... 31

Annexe ……………………………………………………………………………32