TP - VD - HOUDAJ Abdellatif - Promo10

GROUPE INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE
ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
GESTION DE LA PERFORMANCE STRATEGIQUE

PAR LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF :
Cas de la BU Richbond Hospitality & Contract
THESE PROFESSIONNELLE PRESENTEE POUR

L’OBTENTION DU DIPLÔME DE L’EXECUTIVE MBA
Par HOUDAJ ABDELLATIF

PROMOTION 10 Edition 2016-18
JURY :
PRESIDENT : Pr. « Nom et Prénom »
SUFFRAGANTS : Pr. CHARAF KARIM
Directeur de la thèse professionnelle.

: Mme BENNIS LOUBABA
Qualité de l’encadrant professionnel
Casablanca – 2020
L’ISCAE n’entend donner ni approbation ni improbation aux
opinions émises dans le cadre de ce mémoire.
Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs
auteurs.
1
« Ce qui ne se mesure pas ne peut pas se gérer. Mesurer est donc essentiel.
Le système de mesure d’une entreprise influe fortement sur le
comportement de ceux qui participent à sa vie, à l’intérieur comme à
l’extérieur. »
— David P. NORTON ET Robert S. KAPLAN, le tableau de bord prospectif
2
REMERCIEMENTS
Je tiens à exprimer toute ma gratitude à mon directeur de la thèse professionnelle Pr.

Karim CHARAF. Il a été d'un support déterminant tout au long des sciences
d’encadrement Ses conseils et critiques m'ont permis de prendre la bonne voie et de
s'améliorer sans cesse.
Je remercie également Mme Loubaba BENNIS directeur de la BU RH&C et encadrant

professionnel sur son soutien et son encadrement,
Je tiens à remercier aussi tous les responsables de la RH&C et tous les directeurs des
différents services du groupes Richbond qui ont bien voulu m'accorder de leur temps pour
réussir cette thèse professionnelle.
Ma reconnaissance va également à mes évaluateurs.

Un merci spécial et toute ma reconnaissance à mon épouse, Halima BACHCHAR
ELKHIR qui a fait preuve d'un soutien indéfectible, tout au long de mon programme. Je
n'y serais certainement pas arrivé sans elle.
J'aimerais dédier ce mémoire à mes défunts : père, Ahmed HOUDAJ, et mère, Saadia
HARCHICH dans l'espoir de les rendre fiers à titre posthume.
3
Liste des abréviations et des sigles
AO : Apprentissage Organisationnel
BSC : Balanced Scorecard
BI : Business Intelligence
CA : Chiffre d’affaires
CRM : Customer Relationship Management (ou Gestion de la Relation Client)
CS : Carte stratégique (ou Strategy Map)
DMP : Délai moyen de paiement des clients,
ERP : Entreprise Resource Planning (ou Progiciel de Gestion Intégré)
FF&E : Furniture, Fixtures & Equipment (les objets mobiliers nécessaires à l'ameublement de
l'hôtel)
FCS : Facteurs clés de succès
JDE : JD Edwards d’oracle progiciel de gestion intégré du groupe Richbond .
IP : Indicateur de performance
MP : Matière première
OS&E : Operating Supplies and Equipment (accessoires et petit matériel)
PDM : Part de marché
PI : Processus Internes
PME : Petites et moyennes entreprises
PS : Processus
ROI : Return On Investment (Retour Sur Investissement)
SAV : Service Après-Vente
RH&C : Richbond Hospitality & Contract
R&D : Recherche et développement
SI : Solutions intégrées.
SMQ : système de management qualité
SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats (Forces Faiblesses Opportunités &
Menaces)
TB : Tableau de Bord
TBP : Tableau de Bord Prospectif
VA : Valeur Ajoutée
4
Liste des figures
Figure 1: Taille des entreprises qui travaillent avec le tableau de bord ....................................................... 11
Figure 2: Utilisation du TBP ........................................................................................................................... 11
Figure 3: Démarche de la thèse..................................................................................................................... 14
Figure 4: Ouvrage de référence de la thèse .................................................................................................. 15
Figure 5: Périmètre et limites de la recherche .............................................................................................. 16
Figure 6: Composants de la performance ..................................................................................................... 18
Figure 7: La perte de précision ...................................................................................................................... 26
Figure 8: La déclinaison d la stratégie selon le TBP ....................................................................................... 28
Figure 9: Rôle du Balanced scorcard (TBP) .................................................................................................... 29
Figure 10: Schéma original de la boucle reliant les 4 axes du TBP ................................................................ 32
Figure 11: Le TBP cadre stratégique de l’action ............................................................................................ 33
Figure 12: Les différentes stratégies selon l'axe financier ............................................................................ 35
Figure 13: L'axe client-stratégie de supériorité de produit ........................................................................... 36
Figure 14: L'axe client -stratégie d'intimité client ......................................................................................... 36
Figure 15: L'axe client -stratégie d'excellence opérationnelle ...................................................................... 36
Figure 16: La chaine des processus ............................................................................................................... 38
Figure 17: L'axe apprentissage organisationnel ............................................................................................ 38
Figure 18: Relation causse à effet de la carte stratégique ............................................................................ 41
Figure 19: Schéma du triangle stratégie traduite en objectifs/processus d’action/acteur (collectif) .......... 44
Figure 20: Deux types d’interprétation ......................................................................................................... 45
Figure 21: L’indicateur, outil d’apprentissage ............................................................................................... 46
Figure 22: Chronologie des moments forts ................................................................................................... 48
Figure 23: Les pôles d’activités groupe Richbond ......................................................................................... 49
Figure 24 : Carte des Implantations .............................................................................................................. 50
Figure 25: Chiffres clés .................................................................................................................................. 51
Figure 26: Contribution des secteurs d’activité en CA .................................................................................. 51
Figure 30 : Organigramme BU RH&C............................................................................................................. 53
Figure 31: Activités BU RH&C ........................................................................................................................ 53
Figure 32: Evolution du CA de la BU RH&C Figure 33: Répartition du CA de la BU RH&C ...................... 55
Figure 27: Organigramme société Richbond ................................................................................................. 56
Figure 34: Carte stratégique FERRE'S FURNITURE ........................................................................................ 65
Figure 35: Démarche et outils du diagnostic stratégique ............................................................................. 66
Figure 36: Facteurs d’influence de la méthode PESTEL ................................................................................ 68
Figure 37: Schéma des 5 (+1) forces de porter ............................................................................................. 69
Figure 38: Schéma de représentation de la chaine de valeur ....................................................................... 72
Figure 39: Schéma de la matrice SWOT ........................................................................................................ 73
Figure 40: Tableau de confrontation de la matrice SWOT ............................................................................ 74
Figure 41: Segmentation du marché de l’aménagement hôtelier ................................................................ 78
Figure 42: Capacité marché de l’aménagement hôtelier .............................................................................. 81
Figure 43: Points forts et faibles des principaux concurrents catégorie 2 .................................................... 83
Figure 44: Points forts et faibles des principaux concurrents catégorie 3 .................................................... 84
Figure 45: Mapping concurrentiel SI ............................................................................................................. 84
Figure 46: Concurrents renouvellement catégorie2 ..................................................................................... 86
Figure 47: Concurrents renouvellement catégorie 3 .................................................................................... 86
Figure 48: Mapping renouvellement ............................................................................................................. 87
5
Figure 49: Analyse des forces concurrentielles ............................................................................................. 90
Figure 50: Chaine de valeur BU RH&C ........................................................................................................... 91
Figure 51: Cartographie des processus RH&C ............................................................................................... 96
Figure 52: Démarche mise en place Du TBP de la BU RH&C ......................................................................... 98
Figure 53: Valeurs RH&C ............................................................................................................................... 99
Figure 54: Carte stratégique de la BU RH&C ............................................................................................... 105
Figure 55: FCS de l'axe financier de RH&C .................................................................................................. 106
Figure 56: Les trois étapes clés du cycle de décision d’un prospect et les outils d'aide à la vente ............ 107
Figure 57: FCS de l'axe clients de RH&C ...................................................................................................... 110
Figure 58: FCS de l'axe processus de RH&C ................................................................................................ 112
Figure 59: Cycle des achats ......................................................................................................................... 113
Figure 60: Organisation actuelle achats/logistique interne/externe RH&C................................................ 114
Figure 61: Organisation cible Achats/Appro/Sourcing RH&C ..................................................................... 114
Figure 62: FCS de l'axe apprentissage organisationnel de RH&C ................................................................ 117
Liste des tableaux

Tableau 1 : tableau de bord prospectif de FERRER'S FURNITURE ................................................................. 65
Tableau 2: Méthodes & sources recueil des données du diagnostic stratégique......................................... 67
Tableau 3: Capacité litière au Maroc en 2018............................................................................................... 78
Tableau 4 : Segmentation offre hôtelier ....................................................................................................... 79
Tableau 5: Estimation CA renouvellement consommables .......................................................................... 80
Tableau 6: Estimation CA rénovation des hôtels .......................................................................................... 81
Tableau 7: Estimation CA aménagement nouveaux hôtels .......................................................................... 81
Tableau 8: Résultat de l'analyse des forces concurrentielles........................................................................ 89
Tableau 9: SWOT RH&C ................................................................................................................................. 94
Tableau 10: Tableau de confrontation TOWS RH&C ..................................................................................... 95
Tableau 11: Enjeux et plans d'action............................................................................................................. 97
Tableau 12: Méthodes et échéancier pour mise en place du TBP RH&C...................................................... 98
Tableau 13:Déclinaison des orientations stratégiques ................................................................................. 99
Tableau 14: Objectif CA ............................................................................................................................... 102
Tableau 15: Objectif CA activité solutions intégrées................................................................................... 103
Tableau 16: Objectifs stratégiques des 4 axes du TBP ................................................................................ 104
Tableau 17: mesure d’équilibre pour satisfaire les employés .................................................................... 118
Tableau 18: liste des indicateurs du TBP RH&............................................................................................. 123
Tableau 19: Liste des initiatives stratégiques de la BU RH&C ..................................................................... 125
6
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS ET DES.............................................................................................................................. 4
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................................................... 5
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................................... 6
POSITIONNEMENT DE LA THESE ET PROBLEMATIQUE ........................................................................ 10
CONTEXTE GENERAL DE LA THESE : ........................................................................................................................... 10
INTERET DU SUJET DE LA THESE : ............................................................................................................................... 11
LA PROBLEMATIQUE ET LES SOUS QUESTIONS DE LA RECHERCHE : ............................................................................ 12
LES OBJECTIFS DE LA THESE :.............................................................................................................................................. 12
LES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE : ........................................................................................................................ 13
DEMARCHE ET METHODOLOGIE DE DEVELOPPEMENT DE LA THESE : .......................................................................... 13
PERIMETRE ET LIMITES DE LA RECHERCHE : ............................................................................................................... 15
PERSPECTIVES : .......................................................................................................................................................... 16
PLAN DE REDACTION DE LA THESE : ........................................................................................................................... 16
PREMIERE PARTIE ........................................................................................................................................... 17
1 CHAPITRE I : GESTION DE LA PERFORMANCE ..................................................................................................... 17
1.1 Définition de la performance : ................................................................................................................. 17
1.2 Système de gestion de la performance : .................................................................................................. 20
1.2.1 Le contexte historique : .........................................................................................................................................20
1.2.2 La littérature et le processus de gestion de la performance : ...............................................................................22
1.3 La mesure de la performance : ................................................................................................................. 23
1.3.1 Pertinence du système de mesure de la performance : ........................................................................................23
1.3.2 Problèmes de mesure de la performance : ...........................................................................................................24
1.3.3 Tableaux de bord et mesure de la performance : .................................................................................................25
1.3.4 Alignement de la stratégie et mesure de la performance : ...................................................................................27
1.3.5 Pourquoi le TBP pour la mesure de la performance ? ...........................................................................................28
CONCLUSION CHAPITRE I :.......................................................................................................................................... 29
2 CHAPITRE II : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF .......................................................................................................... 30
2.1 Histoire du Tableau de Bord Perspectif : .................................................................................................. 30
2.2 Principes du TBP : ..................................................................................................................................... 31
2.3 L’architecture du TBP : ............................................................................................................................. 32
2.3.1 Les quatre axes du TBP : ........................................................................................................................................33
2.3.1.1 L’axe financier : ............................................................................................................................................34
2.3.1.2 L’axe client : .................................................................................................................................................35
2.3.1.3 L’axe processus internes : ............................................................................................................................37
2.3.1.4 L’axe apprentissage organisationnel :..........................................................................................................38
2.3.1.5 La notion d’équilibrage entre les axes du TBP : ...........................................................................................40
2.3.2 La démarche de conception et déploiement du TBP.............................................................................................40
2.3.2.1 Les objectifs stratégiques : ..........................................................................................................................40
2.3.2.2 La carte stratégique : ...................................................................................................................................41
2.3.2.3 Les facteurs clés de succès :.........................................................................................................................42
2.3.2.4 La notion d’indicateur de performance : .....................................................................................................43
CONCLUSION CHAPITRE II : ........................................................................................................................................ 46
CONCLUSION PARTIE I : .............................................................................................................................................. 46
DEUXIEME PARTIE : ........................................................................................................................................ 47
3 CHAPITRE III : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL :........................................................................................ 47
3.1 Groupe RICHBOND ................................................................................................................................... 47
3.1.1 Présentation du groupe : .......................................................................................................................................47
3.1.2 Historique du groupe ............................................................................................................................................48
3.1.3 Les pôles d’activités groupe Richbond : ................................................................................................................ 49
7
3.2 Présentation BU RH&C : ........................................................................................................................... 52
3.2.1 Organigramme BU RH&C :.....................................................................................................................................52
3.2.2 Présentation des activités de la BU : .....................................................................................................................53
3.3 Le système de pilotage au niveau du groupe Richbond : ......................................................................... 55
3.3.1 Présentation de la fonction Contrôle de Gestion ..................................................................................................55
3.3.1.1 Rattachement hiérarchique : .......................................................................................................................55
3.3.1.1 Rôle et fonction du Contrôle de Gestion : ...................................................................................................56
3.3.1.2 Les outils de pilotage de la performance de Richbond : ..............................................................................57
3.3.1.3 Les faiblesses du système de gestion de la performance au sein de RH&C : ...............................................59
3.4 Benchmark des bonnes pratiques : cas de l’entreprise international Ferrer’s Furniture : ........................ 61
3.4.1 Aperçu de FERRER’S FURNITURE : ......................................................................................................................... 61
3.4.2 Problématique : .....................................................................................................................................................62
3.4.3 Vision : ...................................................................................................................................................................62
3.4.4 Diagnostic stratégique : .........................................................................................................................................62
3.4.5 PESTEL : .................................................................................................................................................................63
3.4.6 5 forces de porter : ................................................................................................................................................64
3.4.7 Objectifs stratégiques :..........................................................................................................................................64
3.4.8 Carte stratégique : .................................................................................................................................................65
3.4.9 Les indicateurs de performance : ..........................................................................................................................65
3.5 Méthodologie et démarche du diagnostic stratégique : .......................................................................... 66
3.5.1 Outils de recueil :...................................................................................................................................................66
3.5.2 Méthodologie d’application des outils : ................................................................................................................ 68
3.5.2.1 PESTEL :........................................................................................................................................................68
3.5.2.2 Les 5(+1) forces de porter : ..........................................................................................................................68
3.5.2.3 La chaîne de valeur de Porter : ....................................................................................................................71
3.5.2.4 Analyse SWOT : ............................................................................................................................................73
CONCLUSION CHAPITRE III : ....................................................................................................................................... 74
4 CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE LA BU RH&C............................................................................ 75
4.1 Objectifs du diagnostic : ........................................................................................................................... 75
4.2 Résultats du diagnostic stratégique ......................................................................................................... 75
4.2.1 PESTEL : .................................................................................................................................................................75
4.2.2 Estimation du marché de l’aménagement hôtelier : .............................................................................................77
4.2.2.1 Segmentation de l’offre hôtelière :..............................................................................................................77
4.2.2.2 Estimation du Marché du renouvellement consommable :.........................................................................79
4.2.2.3 Dimensionnement du marché de la rénovation des hôtels : .......................................................................80
4.2.2.4 Dimensionnement du marché de l’aménagement des nouveaux hôtels : ..................................................81
4.2.3 5 (+1) forces de porter :.........................................................................................................................................82
4.2.3.1 L’intensité de la concurrence sur le secteur : ..............................................................................................82
4.2.3.2 La menace de l’arrivée de nouveaux acteurs :.............................................................................................87
4.2.3.3 Le pouvoir de négociation des fournisseurs : ..............................................................................................88
4.2.3.4 Le pouvoir de négociation des clients : ........................................................................................................88
4.2.3.5 La menace des produits de substitution : ....................................................................................................88
4.2.3.6 Lee rôle des pouvoirs publics : .....................................................................................................................89
4.2.4 Chaine de valeur : ..................................................................................................................................................90
4.2.4.1 Activités principales de la chaine de valeur RH&C : .....................................................................................91
4.2.4.2 Les activités de support de la chaine de valeur de RH&C : ..........................................................................92
4.3 Synthèse de l’analyse stratégique - SWOT ............................................................................................... 93
4.3.1 Enjeux et plan d’actions : ......................................................................................................................................95
4.4 Mise en place du TBP BU RH&C : .............................................................................................................. 97
4.4.1 Méthodes et échéancier pour mise en place du TBP RH&C : ................................................................................98
4.4.2 Définition des objectifs stratégiques liées aux axes du TBP : ..............................................................................103
4.4.3 Elaboration de la carte stratégique : ................................................................................................................... 104
4.4.4 Identification des facteurs clés du succès : .........................................................................................................106
4.4.5 Choix des indicateurs du TBP RH&C : ..................................................................................................................120
4.4.6 Les Initiatives stratégiques du TBP RH&C : ..........................................................................................................124
4.5 Plan de conduite du changement pour l’accompagnement de l’implémentation du TBP RH&C : ......... 126
4.5.1 Définir le changement ensemble – le pourquoi : ................................................................................................126
8
4.5.2 Trouver des solutions ensemble – le comment : .................................................................................................126
4.5.3 Accompagner les équipes : ..................................................................................................................................127
4.5.4 Rassurer les équipes : ..........................................................................................................................................127
4.5.5 Marquer la fin du changement : .......................................................................................................................... 128
4.5.6 Recommandations :.............................................................................................................................................128
CONCLUSION CHAPITRE IV : ..................................................................................................................................... 129
CONCLUSION PARTIE II :........................................................................................................................................... 129
CONCLUSION GENERALE :........................................................................................................................... 129
PERSPECTIVES : .............................................................................................................................................. 130
ANNEXE 1 :........................................................................................................................................................ 131
ANNEXE 2 :........................................................................................................................................................ 132
ANNEXE 3 :........................................................................................................................................................ 135
BIBLIOGRAPHIE : ........................................................................................................................................... 140
WEBOGRAPHIE : ............................................................................................................................................. 141
9
POSITIONNEMENT DE LA THESE ET PROBLEMATIQUE
Contexte général de la thèse :

Dans un environnement de plus en plus complexe et vulnérable les entreprises se trouvent obligées
de développer une stratégie adaptée pour garder leurs avantages concurrentiels et pérenniser leurs
activités et si la majorité des entreprises réussissent à développer leur stratégie seulement une
minorité parviennent à la mettre en place. Cependant, plusieurs entreprises trouvent des difficultés
dans l’élaboration et la mise en place d’un système de pilotage de la performance qui permet de
réussir le déploiement de la stratégie. En effet, ces entreprises reconnaissent que les mesures
traditionnelles qui sont adoptées comportent quelques difficultés puisqu'elles ne tiennent pas compte
de l'ensemble des facteurs conjoncturels et environnementaux pouvant influencer la performance1.
Ces mesures sont fondées sur des indicateurs de nature financière (objective comme le profit ou le
rendement). Alors que la nouvelle réalité économique oblige les entreprises modernes de tenir
compte d’autres facteurs externes tels que clients, fournisseurs, partenaires, employés et autres, qui
ont un effet considérable sur la survie et la pérennité des activités de toute entreprise.
Ainsi, l’élaboration d’un plan stratégique basé juste sur les indicateurs financiers comme moyens
essentiels de mesure de la performance, ne permet pas aux entreprises d’obtenir les résultats
souhaités à moyen et long terme.
Cette situation particulière a conduit plusieurs entreprises à revoir et ajuster leur système de mesure
de la performance en intégrant une variété d'indicateurs non financiers qui sont essentiels à la
réussite des organisations dans l’environnement économique actuel et futur.
Face à cette problématique les deux gourous du management Robert S. Kaplan et David Norton ont
mené une étude de douze mois, pour observer la mesure de la performance dans les entreprises du
futur. Ils ont alors créé l’un des meilleurs outils dans le management pour aider les sociétés à mieux
piloter et suivre la performance stratégique d’une manière équilibrée basée non seulement sur l’axe
financier mais aussi sur d’autres axes comme la satisfaction du client, l’amélioration des processus
interne et l’apprentissage organisationnel, il s’agit du tableau de bord prospectif. Le maitre de la
mesure de performance.
C’est dans ce contexte que la Business unit Richbond Hospitality & Contract (RH&C) a choisi
d’initier cette étude pour pouvoir mettre en place un système de mesure et de pilotage de la
performance permettant de réussir sa stratégie de concentration sur la niche de l’hôtellerie et le
développement de son portefeuille à travers l’ouverture à l’international.
Cette thèse a pour vocation de donner une feuille de route aux décideurs de la BU RH&C pour
réussir le déploiement de cette stratégie en apportant des réponses aux différentes questions liées au
pilotage et à la mesure de la performance. En parallèle elle peut servir également de point de départ
à d'autres réflexions sur le même sujet en vue d'un approfondissement comme elle peut servir d'étude
de cas aux formateurs.
1
(Périgny,1999)
10
Intérêt du sujet de la thèse :
Le choix du TBP comme outil de mise en œuvre de la stratégie RH&C n’est pas un hasard, puisque
depuis son introduction au début des années 1990, le TBP devient l'un des top-dix des outils de
management et le numéro un pour la gestion de la performance. D’ailleurs, le dernier rapport (2018)
de l’enquête réalisée par le cabinet internationale 2GC active management et Intractus sur
l’utilisation du TBP révèle que 76% des entreprises l’utilisent comme moyen pour le management
stratégique, il est aussi considéré comme outil de reporting sur la mise en œuvre et l'exécution de la
stratégie
Figure 2: Utilisation du TBP Figure 1: Taille des entreprises qui travaillent

avec le TBP
Par ailleurs 51% des organisations des répondants avaient moins de 500 employés et 17%
comptaient plus de 500 employés ce qui signifie que le TBP devient très répondu dans les moyens
et grandes entreprises ;
11
La problématique et les sous questions de la recherche :
L’élaboration d’un plan stratégique dépourvu d’outils de mesure de la performance, ne permet pas
d’obtenir qu’une infime fraction des résultats espérés. En effet, l’absence de mesure pousse le
management à se préoccuper des enjeux du quotidien faute de signaux d’alarme sur l’avancement
de la stratégie. Ainsi, l’entreprise a besoin d’un outil de mesure de la performance tel que le tableau
de bord prospectif permettant d’assurer l’alignement de l’organisation autour de sa stratégie.
De ce constat nous pouvons formuler notre problématique par la question suivante :
Comment se servir du modèle de tableaux de bord prospectifs comme moyen de mesure de la

performance pour réussir les enjeux stratégiques de l’entreprise ?
Les sous questions qui en découlent sont :

1. Quelle sera la valeur de la stratégie si elle n’est pas liée à un plan d’exécution et de mesure
des performances ?
2. Les systèmes traditionnels de mesure de la performance sont-ils suffisants pour guider la

stratégie de l'entreprise ou a-t-on besoin d’autres systèmes complémentaires ?
3. Comment évaluer et surveiller la performance de l’entreprise en tenant compte des objectifs

et enjeux stratégiques ?
4. Qu’il est le lien entre la mesure de la performance et aux problèmes d'amélioration des
opérations liés à la qualité, à la flexibilité, à l'innovation, au service à la clientèle, à la
satisfaction des clients, au cycle de production et à la motivation des employés ?
5. Le TBP (ou tableau de bord équilibré) est-il suffisant pour mesurer et piloter la performance
stratégique ?
6. Comment le TBP peut-il réduire l'écart entre la stratégie de l’entreprise et son exécution ?
À travers ces sous questions nous allons apporter des réponses à la problématique de la thèse.
Les objectifs de la thèse :
Le but de ce travail est de donner aux managers et au lecteur intéressé une étude à la fois théorique
et pratique permettant de :
1- Montrer que la mesure de la performance est indispensable pour atteindre les objectifs
stratégiques.
2- Montrer l’importance du TBP comme l’outil le plus approprié pour le pilotage de la

performance stratégique dans l’entreprise.
3- Proposer une démarche de conception et déploiement d’un TBP pour piloter la

performance stratégique.
4- Offrir un cadre méthodologique pour généraliser l’approche du TBP à l’ensemble des

filiales du groupe étudié.
12
Les hypothèses de la recherche :
1- Le tableau de bord prospectif aiderait les organisations à surmonter les problèmes liés à la
gestion de la performance stratégique
2- Les 4 axes équilibrés du TBP suffiraient pour garantir la réussite de la stratégie d’une
entreprise.
3- L’amélioration des indicateurs non financiers (liés à la qualité, à la flexibilité, à

l'innovation, au service à la clientèle, à la satisfaction des clients, au cycle de production et
à la motivation des employés) augmenteraient significativement la performance
stratégique.
Après avoir présenté les questions fondamentales, les objectifs et les hypothèses de recherche,
nous abordons dans la suite la démarche à suivre pour mener à bien la thèse.
Démarche et méthodologie de développement de la thèse :
La réponse aux questions de la recherche va être menée suivant deux approches :
• Une approche théorique, à travers l’analyse de la revue de littérature et des bonnes pratiques
du milieu professionnel.
• Une approche empirique, à travers une étude qualitative basée sur l’observation et sur des
entretiens face à face avec les différents directeurs et responsables des services en relation
avec la BU agencement. Ce type d’étude est souvent préférable et plus efficace puisqu’il
permet de saisir la richesse des données2, pour une meilleure compréhension des
phénomènes qui se réalisent dans leur contexte naturel3. La compréhension concerne le
pourquoi et le comment des phénomènes dans des situations concrètes4
La sélection
sélection de l’échantillon :
Les directeurs : Directeur général, directeur financier, directeur BU RH&C, directeur commercial,
directeur industriel, directeur RH,
Les responsables BU RH&C : responsable études, achat, production, qualité, maintenance et
logistique
2
(Bédard et Gendron, 2004 ; Ahrens et Chapman, 2006)
3
(Berry et al. 2004)
4
(Wacheux, 1996).
13
Méthodologie :
• 1.1. Délimiter le sujet: "gestion de la performance stratégique par le Tableau de bord prospectif cas de
la BU RH&C"
1 • 1.2. Débroussailler la documentation
CHOIX DU THEME
• 2.1. Effectuer la recherche documentaire sur le concept du TBP

• 2.2. Établir la problématique
2
• 2.3. Formuler la question générale et l’objectif
DEMARRAGE • 2.4. Formuler les questions et les hypothèses
• 3.1. Effectuer la collecte des données document interne et externe

• 3.2. Entretiens avec les acteurs de l'entreprise
3 • 3.3. Diagnostic stratégique
MISE EN OEUVRE
• 4.1. Carte stratégique RH&C

4
• 4.2. Indicateur de performance et TBP RH&C
CONCEPTION
• 5.1. Recommandation pour le déploiment du TBP

5
• 5.2 Conduite du changement
MISE EN PLACE
Figure 3: Démarche de la thèse
Recherche
Recherche documentaire :
Cette phase a commencé par une revue de littérature managériale à travers la lecture de plusieurs
ouvrages qui traitent de la thématique de gestion de la performance stratégique et du tableau de bord
prospectif.
Ces derniers sont concentrés sur trois catégories de sources bibliographiques :
Ouvrages généraux :
o Gerry Johnson, Richard Whittington, KevanScholes, 2014 « Stratégique »,
Pearson
o Jim Collins, 2013 : « De la performance a l'excellence », Pearson France
Ouvrages spéciaux :
o David P. Norton et Robert S. Kaplan, Mai 2003 : « Le tableau de bord prospectif »,
Editions d'Organisation
o David P. Norton et Robert S. Kaplan, février 2007 : « L'alignement stratégique »,
o Philippe Lorino, juillet 2003 : « Méthodes et pratiques de la performance »,
14
Rapports officiels :
o Rapports et données internes du groupe Richbond
o Rapports du ministère de tourisme
L'ALIGNEMENT STRATEGIQUE
Ce livre propose une méthodologie complète
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
pour réaliser un alignement et une synergie au
Cet ouvrage est un guide complet et riche, qui sein des organisations avec l'aide du tableau de
permet la maitrise du concept du TBP comme levier bord prospectif : Il s'appuie sur de nombreux
de pilotage de performance stratégique basé sur un
équilibre entre les quatre axes (financier, client, cas réels que les auteurs ont pu suivre de près.
processus internes, apprentissage organisationnel) qui
se complètent parfaitement les uns aux autres.
MÉTHODES ET PRATIQUES DE LA PERFORMANCE DE LA PERFORMANCE A L'EXCELLENCE

fonder la conduite stratégique, le contrôle de gestion L'ouvrage propose une démarche structurée
et le pilotage de performance de l'entreprise sur le qui permet de booster les résultats et de
triangle magique "valeur, processus, compétences", transformer les entreprises ordinaires en
et mettre activité et connaissance au coeur de la entreprises leaders ou plutôt excellentes.
gestion.
DE LA PERFORMANCE A L'EXCELLENCE
L'ouvrage explique d’une manière complète et détaillée
comment réussir le management stratégique qu’est l’un des
véritables défis que peuvent affronter les managers. il » permet
aux lecteurs d’être capable d’appréhender les problèmes
complexes auxquels les organisations sont confrontées dans leur
développement à long terme.
Figure 4: Ouvrage de référence de la thèse
Planning :
Ce travail a été réalisé conformément à un planning5 détaillé avec un ensemble d’actions et leurs
délais, il y avait malheureusement plus qu’une année d’arrêt lié principalement à des circonstances
personnelles et aussi professionnelles
Périmètre et limites de la recherche :
Le périmètre de la recherche dans cette thèse se limite à la modélisation d’un TBP qui permet la
mesure et le pilotage de la performance stratégique de la BU RHC et qui propose des indicateurs
de performance permettant de réussir l’alignement entre le sommet stratégique et la base
opérationnelle.
Notre recherche, étant limitée dans le temps, et ainsi notre travail n’abordera pas la partie de mise
en place du TBP
Les enquêtes et les entretiens face à face ont été focalisé sur les services qui ont un impact direct
sur le fonctionnement de la BU RH&C.
Les résultats de l’évaluation de la BU agencement ne peuvent pas être publiés en détail vu leur
caractère confidentiel. Seuls les traits généraux seront abordés.
5
Voir Annexe 1
15
MISSION &
VISION & OBJECTIFS
VALEURS CLES DE ANALYSE SWOT
STRATEGIE STRATEGIQUE
PHASE 1 L’ORGANISATION
Identification
De la stratégie
FACTEURS CLE DE CHOIX DES

CIBLES
SUCCES INDICATEURS
PHASE 2
Elaboration Du TBP
CHOIX DE LA DEVELOPPEMENT
SOLUTION DE LA SOLUTION TESTS DEPLOIMENT
PHASE 3 D’AUTOMATISATION D’AUTOMATISATION
Mise en place
de la solution d’automatisation
Figure 5: Périmètre et limites de la recherche
Perspectives :
Nous comptons, après avoir proposé un certain nombre d’indicateur de mesure et pilotage de la
performance au sein de la BU agencement de Richbond, continuer l’automatisation de ce TBP. et
choisir la solution informatique adéquate et mettre en place les moyens nécessaires qui permettent
d’en faire un modèle à suivre pour réussir l’alignement des différentes filiales autour de la stratégie
et la vision globale du groupe, en d’autre terme : constituer une base pour la généralisation de ce
concept dans les différentes départements et filiales du groupe.
Plan de rédaction de la thèse :

Cette thèse est scindée en deux parties, composées chacune de deux chapitres. La
Première partie, d’ordre théorique, est consacrée à l’analyse de la littérature relative à notre sujet.
Elle est composée de deux chapitres théoriques.
Le Chapitre 1, aborde la problématique de mesure de la performance à travers les revues de
littératures
Le Chapitre 2, met en lumière le concept du tableau de bord prospectif, il propose une
conceptualisation du contenu du TBP sur la base des travaux de Kaplan et Norton. Cette
conceptualisation est une étape importante de notre étude car elle nous permettra, dès le départ, de
cerner notre objet de recherche.
La Deuxième partie concerne la confrontation du modèle conceptuel au terrain de recherche. Elle
s’articule autour de deux chapitres.
Le Chapitre 3 présente le groupe RICHBOND, en l’occurrence la BU RH&C, qui est pris pour
cadre de cette étude, et fait un tour d’horizon sur le marché dans lequel elle opère, ses activités, son
organisation et ses outils de pilotage et de productions ainsi qu’un benchmark d’une entreprise
américaine opérant dans le même domaine d’activité de l’organisme d’accueil.
Le Chapitre 4 présente les différents volets du diagnostic stratégique de la BU RH&C à travers
divers outils, et met en exergue la démarche de conception et de mise en place du TBP de la BU
RH&C, les impacts de l’implémentation de cet outil et les recommandations nécessaires pour
conduire ce changement
16
PREMIERE PARTIE
La gestion de la performance stratégique est l’un des défis actuels majeurs pour les organisations. En
l’occurrence dans un environnement de plus en plus complexe et vulnérable. Cet impératif explique
certainement le développement accéléré des systèmes de pilotage de la performance. Cependant, même si les
initiatives sont nombreuses, rares sont celles qui permettent de trouver la bonne façon de mesurer les résultats
attendus, la définition d’un système de mesure de performance permettant d’aligner toute organisation sur sa
stratégie est un levier de création de valeur qui facilitera l’évaluation de l’efficacité et de l’efficience des
actions menées par l’organisation,
1 Chapitre I : Gestion de la performance

L’objectif de ce premier chapitre est d’explorer la notion de performance. Pour commencer notre voyage,
nous devons d'abord identifier ce que l'on entend par la performance d’une manière générale et déterminer
les différences et les liens entre les principales notions qui lui sont liées (objectifs, résultats, efficacité,
efficience, moyens) ? Ensuite définir le système de gestion de la performance et parcourir son évolution
dans l’histoire Et enfin se poser la question des critères et indicateurs, ce qui renvoie à définir
comment mesurer la performance ?
1.1 Définition de la performance :
Dans un contexte économique complexe et difficile, et avec l’ère de l’information et du digital,

l’enjeu de la performance devient de plus en plus indispensable dans le quotidien de chaque
organisation. L’utilisation corpulente du terme, nous amène à la question de sa définition et nous
renvoie au problème de son aspect relatif. Il convient donc de la définir clairement afin de s’accorder
sur l’objet de la réflexion.
En revenant aux origines étymologiques, on constate que le mot performance, puise ces origines
soit de l’anglais (1839) : performance, issu soit du moyen anglais to perform (accomplir, réaliser)
avec le suffixe d’origine française « -ance » de l’ancien français parfomer, dérivé de former ; soit
directement du moyen français parformance, de même origine (attesté vers 1571-72). Par contre, le
Grand dictionnaire Larousse, définit la performance comme étant un mot d’origine anglais qui
signifie « exécution, achèvement », par contre le dictionnaire Oxford propose une définition de la
performance qui met plutôt l’accent sur les moyens : « the accomplishment, execution, carrying out,
working out of anything ordered or undertaken; the doing of any action or work; working, action ».
Parler de performance, et ainsi, selon ces définitions, réfléchir à la fois sur les résultats que l’on
cherche à réaliser et aussi sur les moyens appropriés pour y parvenir.
Du point de vue de la littérature, plusieurs chercheurs ont mis l’action sur la notion de
performance :
Albanes (1978) : la performance est la raison des postes de gestion, elle implique l'efficience et
l'efficacité6.
Gibert (1980) : positionne la performance au centre du triangle : le triangle de la performance
6
A. PAYETTE, « Efficacité des gestionnaires et des organisations », p.157
17
Figure 6: Composants de la performance
La pertinence est le rapport entre les moyens engagés et les objectifs. La pertinence relève
typiquement d’une décision politique. La pertinence conditionne donc la performance à
l’amont : si les moyens définis au départ pour atteindre les objectifs sont insuffisants,
pléthoriques ou inadéquats, la performance s’en ressentira.
L’efficience est le rapport entre résultats et les moyens. L’efficience constitue la première
dimension de la performance. Elle est liée au rendement que l’on devrait améliorer avec
l’expérience et le choix d’outils appropriés.
L’efficacité mesure le rapport entre les résultats et les objectifs initialement fixés. Ces
réalisations concernent notamment le résultat final de l’action des administrations (ou
impact) et le niveau de qualité atteint, qui sont avec l’efficience les deux autres dimensions
de la performance.
Ce système est dit en « boucle courte » et permet une représentation simplifiée de l'approche
rationnelle en accordant une place importante aux notions de base de l'analyse classique.
Miles (1986) : la performance est la capacité de l'organisation à réaliser une satisfaction minimale
des attentes de sa clientèle stratégique7.
Machesnay (1991) : la performance de l'entreprise peut se définir comme le degré de réalisation du

but recherché8.
Chandler (1992) : la performance est une association entre l'efficacité fonctionnelle et l'efficacité
stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les processus de
production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité
stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou
en se retirant d'un marché en phase de déclin9.
Lebas (1995) : la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut en aucun
cas se limiter à la connaissance d’un résultat
Morin et al. (1994) : la performance est liée à quatre dimensions :
7
A.Y. LEVIN et J.W. MINTON, « Determinig organizationnal performance: another look, and an agenda for research»,
Management Science, Vol 32, n°5, 1986.
8
MACHESNAY, « Economie d'entreprise », Eyrolles, 1991, p.38.
9
A.D. CHANDLER, « Organisation et performance des entreprises », T1, Editions de l'organisation, 1992, p.21
18
Une dimension sociale représentant la valeur des ressources humaines : mobilisation,
motivation et enthousiasme du personnel mesuré par le rendement et le développement du
personnel.
Une dimension économique représentant l'efficience économique mesurée par l'économie
des ressources et la productivité.
Une dimension politique représentant la légitimité de l'entreprise auprès de ses partenaires
mesurée par la satisfaction des bailleurs de fonds, la satisfaction de la clientèle, la
satisfaction des organismes de contrôle et de régulation et la satisfaction de la communauté.
Et, une dimension systémique représentant la pérennité de l'entreprise mesurée par la qualité
du produit, la rentabilité et la compétitivité.
Lorino (1997) : « performance dans l’entreprise tous ce qui et seulement ce qui, contribue à
atteindre les objectifs stratégiques… »10.
Evoquer la performance induit donc que le jugement est porté sur : l’efficacité ou l’aptitude à
atteindre les objectifs et l’efficience ou économie des couts.
La performance : atteinte d’objectif est fortement liée à la notion de pilotage stratégique Lorino
définit le verbe piloter par : « définir et mettre en œuvre des méthodes qui permettent d’apprendre
ensemble, d’agir ensemble de manière performante, d’agir de manière de plus en plus performante
». Ceci consiste en pratique à mettre à la disposition de la direction de l’entreprise un outil adapté
qui permet de piloter les objectifs stratégiques.
Bourguignon (2000) : la performance peut se définir « comme la réalisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se
comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au
résultat (action) »11.
Toutes ces définitions nous amènent à affirmer que la performance n'est pas absolue, donc il n'y a
pas une définition universelle de la performance. Néanmoins nous pouvons la résumer dans la
littérature en quatre notions :
• La performance résultat qui représente le « niveau de réalisation des objectifs »,

• La performance action qui implique une production réelle, donc un processus
• La performance succès qui induit un jugement, donc de la subjectivité.
• La performance capacité qui renvoie alors au potentiel.
La performance résultat est mesurée en comparant le résultat obtenu à l’objectif fixé. Cette
approche est celle retenue jusqu’alors en contrôle de gestion où la mesure de la performance est «
l’évaluation expose des résultats obtenus »12. La performance financière de l’organisation est
mesurée à partir de critères tels que la rentabilité, la profitabilité, la productivité, le rendement des
actifs et l’efficacité13. Si la performance résultat « n’est que le résultat de l’action »14, la performance
action est appréhendée à partir des moyens, des processus, des compétences, et des qualités mis en
œuvre pour atteindre ces résultats. La performance en tant que succès n’existe pas en soi. Elle est
10
P. LORINO, « Méthodes et pratiques de la performance, le guide du pilotage », Editions de l'organisation, 1997, p.18.
11
Bourguignon-annick, (Performance et contrôle de gestion Contrôle de gestion et Audit, Economica, 2000, p.934).
12
(H. Bouquin, 1986 p. 202)
13
(J. Richard, 1993 p. 33)
14
(A. Bourguignon, 1998)
19
fonction des représentations de la réussite et varie selon les entreprises et les acteurs. La
performance, résultat d’une action, ne contient pas de jugement de valeur, contrairement à la
performance-succès. La performance-action est un processus et non un résultat qui apparaît à un
moment donné dans le temps. Cette performance contient et dépasse largement la performance-
résultat. En effet, elle « inclut les résultats mais aussi les activités, les tâches à accomplir15. La
performance peut être définie aussi comme la capacité à agir selon des critères d’optimalité très
variés, afin d’obtenir la production d’un résultat.
Plus concrètement, parler de performance d’entreprise, c’est de s’intéresser aux résultats produits
par l’organisation (son profit, ses parts de marché, etc.) et aux moyens incorporels qu’elle utilise
pour produire ces résultats (ses modes de production, sa structure formelle, ses ressources humaines,
matérielles, ses systèmes d’information, sa culture etc.).
1.2 Système de gestion de la performance :

1.2.1 Le contexte historique :
Pour mieux comprendre la gestion de la performance, il est très utile de revenir au contexte
historique des approches de gestion et d'organisation.
Nous pouvons considérer que le premier sens réel d'une formalisation de la gestion de la
performance revient à FW Taylor (1856-1917) et à l'école de gestion scientifique. Taylor croyait
que la performance efficace viendrait d'une approche très structurée de la conception du travail, les
travailleurs ayant des tâches très spécifiques à accomplir, avec des objectifs spécifiques à atteindre
et une récompense financière clairement identifiée. La motivation était motivée par une simple
transaction économique avec les travailleurs qui remplissaient leur rôle de la manière la plus efficace
possible pour atteindre les salaires les plus élevés possibles. Bien que nous reconnaissions que la
gestion de la performance est une activité beaucoup plus complexe aujourd'hui, il est important de
ne pas perdre de vue le fait que de nombreuses relations de travail dépendent de la livraison d'une
transaction de base pour une performance efficace.
L'école des relations humaines a permis de mettre davantage l'accent sur les facteurs sociaux au
travail et sur le comportement des employés au sein d'une organisation. Plutôt la gestion de la
performance est concentrée sur le rationnel, la complexité des humains - leurs besoins
psychologiques et sociaux - ont été reconnus comme des facteurs importants dans la performance
de l'organisation. Les célèbres expériences Hawthorne menées à la fin des années 1920 à la Western
Electric Company, près de Chicago, ont souligné l'importance des relations humaines sur le lieu de
travail.
Dans une expérience, appelée salle d'observation du câblage bancaire, un groupe d'hommes s'est vu
offrir une incitation financière pour gagner plus d'argent en fonction d'une plus grande productivité.
Dans le monde de Taylor, nous nous serions attendus à voir une augmentation des niveaux de
performance à la suite de cette incitation ; Cependant, cela ne s'est pas produit. La pression du
groupe a été exercée pour s'assurer que les niveaux de performance n'étaient pas augmentés. Le
pouvoir des soi-disant « normes de groupe » a été exercé. Ces expériences ont généré de nouvelles
idées relatives à la gestion des performances, en particulier l'importance des groupes de travail
informels, mais aussi le rôle vital des managers dans la gestion de la motivation et de la performance.
Malgré l'impact de l'École des relations humaines, la plupart des systèmes formels de surveillance
précoce des performances ont évolué à partir du taylorisme. Dans les années 1800, il y avait des
systèmes de bâton dans certaines usines, où à la fin de la journée, la super-visière plaçait un bâton
coloré sur le banc de travail de l'ouvrier pour indiquer comment ils avaient exécuté pendant cette
session ; par exemple, bleu pour de bon, jaune pour satisfaisant et noir pour mauvais, indiquant que
15
(Bourguignon 1995, p.62)
20
vos services pourraient ne pas être appelés pour le prochain quart de travail ! J'espère que les choses
ont bougé un peu depuis lors ! L'évaluation du mérite était populaire aux États-Unis et au Royaume-
Uni dans les années 1950 et 1960 et comportait une évaluation de la performance fondée sur un
système de tarification en fonction de qualités ou de traits particuliers.
Depuis ce temps-là le processus de gestion de la performance a évolué en plusieurs phases.
Première phase : Lorsque les systèmes d’évaluation de la performance étaient en pratique. Au cours
de cette période, des rapports annuels confidentiels (RAC), ont été mis à jour pour contrôler le
comportement des employés. Ces rapports fournissent des informations importantes sur le
rendement des employés.
Tout commentaire négatif ou toute remarque dans le RAC avait pour effet de nuire aux perspectives
de croissance de carrière d’un employé. Les évaluations ont généralement été effectuées pour dix
caractères sur une échelle de notation de cinq ou dix points. Ces caractéristiques étaient la
connaissance du travail, la sincérité, le dynamisme, la ponctualité, le leadership, la loyauté, etc. Les
remarques de ces rapports n’ont jamais été communiquées aux employés et une stricte
confidentialité a été maintenue tout au long du processus. Les employés avaient l'habitude de rester
dans l'obscurité absolue en raison de l'absence d'un mécanisme transparent de retour d'information
et de communication. Ce système avait souffert de nombreux inconvénients.
Deuxième phase : Cette phase s’est poursuivie de la fin des années 1960 au début des années 1970.
La principale caractéristique de cette phase était que les remarques défavorables incorporées dans
les rapports de performance étaient communiquées aux employés afin qu’ils puissent prendre des
mesures correctives pour remédier à ces insuffisances. Lors de ce processus d’évaluation de la
performance, le réviseur jouissait d’un pouvoir discrétionnaire lui permettant d’annuler les notations
attribuées par le notateur. Les employés avaient généralement l'habitude de recevoir une
communication écrite formelle sur les domaines d'amélioration identifiés si la note attribuée à un
caractère spécifique était inférieure à 33%.
Troisième phase : Dans cette phase, le terme RAC a été remplacé par une évaluation de la
performance. L'un des principaux changements introduits à cette étape est que les employés sont
autorisés à décrire leurs réalisations dans des rapports de performance confidentiels. Les employés
ont été autorisés à décrire leurs réalisations dans les formulaires d’auto-évaluation à la fin de l’année.
Outre l'inclusion des caractéristiques dans l'échelle de notation, de nombreuses organisations ont
envisagé plusieurs nouvelles composantes permettant de mesurer la productivité et les performances
d'un employé en termes quantifiables, telles que les objectifs atteints, etc. Cependant, l'élément de
confidentialité était toujours maintenu et l'ensemble du processus continuait d'être axé sur le contrôle
au lieu d'être axé sur le développement.
Quatrième phase : Cette phase a débuté au milieu des années 70 et avait pour origine l’Inde, de
grands hommes d’affaires comme Larsen & Toubro, suivis de la State Bank of India et de nombreux
autres pays ayant introduit des réformes appréciables dans ce domaine.
Au cours de cette phase, le processus d'évaluation était davantage axé sur le développement, basé
sur la cible (basé sur la performance), participatif et ouvert au lieu d'être traité comme un processus
confidentiel. Le système était axé sur la planification des performances, la révision et le
développement d’un employé en suivant une approche méthodique.
Au cours de l'ensemble du processus, la personne évaluée (l'employé) et le notateur ont décidé

mutuellement des domaines de résultats clés au début de l'année et les ont revus tous les six mois.
Au cours de la période considérée, divers problèmes tels que les facteurs affectant la performance,
21
les besoins en formation d'un employé, les nouvelles cibles ainsi que les notations ont été discutés
avec l'évaluée dans un environnement collaboratif.
Cette phase a constitué un changement positif dans le domaine de la gestion de la performance et

de nombreuses organisations ont mis en place un nouveau service des ressources humaines pour
prendre en charge les problèmes de développement de l'organisation.
Cinquième phase : Cette phase a été caractérisée par la maturité avec laquelle on aborde les
problèmes des personnes. C'était davantage axé sur la performance et l'accent était mis sur le
développement, la planification et l'amélioration. Une importance primordiale a été accordée au
développement de la culture, des évaluations d’équipes et des cercles de qualité ont été mis en place
pour évaluer l’amélioration de la productivité globale des employés.
Dans l’histoire moderne, l’expression « gestion de la performance » a pris son importance à partir
du moment où la pression concurrentielle sur le marché a commencé à augmenter et où les
entreprises ont ressenti le besoin d'introduire un processus complet de gestion de la performance
dans leur système afin d'améliorer la productivité globale et l'efficacité de la performance.
L'avènement de la mondialisation a mis en évidence la nécessité de disposer d'un système de gestion
des performances efficace et efficient.
Le système de gestion de la performance évolue toujours et nous pouvons s’attendre dans un proche
avenir à un système beaucoup plus objectif et transparent.
1.2.2 La littérature et le processus de gestion de la performance :
Le management, ou gestion, de la performance comprendrait alors les processus, actions et moyens

susceptibles de permettre la rentabilité.
La gestion de la performance est composée de nombreuses activités qui, lorsqu'elles sont gérées de
manière holistique, peuvent mener à une gestion efficace des personnes. Le défi particulier de
fournir une définition claire et complète de la gestion de la performance est qu'elle couvre une telle
gamme d'activités. Il est également difficile de le définir avec précision, car la nature de la gestion
de la performance variera et dépendra du contexte de l'organisation. Le secteur, la structure, la taille,
la culture, la stratégie et le leadership de l'organisation influenceront tous la nature de la gestion du
rendement. L'une des définitions les plus utilisées est celle d'Armstrong (2009) : « La gestion des
performances est un processus systématique pour améliorer la performance organisationnelle en
développant la performance des individus et des équipes ». Une des raisons pour lesquelles cette
définition s'est avérée si populaire Le cœur est la question cruciale du lien entre la performance des
ressources humaines d'une organisation et la réalisation des objectifs de l'organisation. L 'alignement
est un ingrédient clé des systèmes de gestion de la performance réussis : l'alignement de la
performance d'un individu sur les objectifs de l'organisation.
La notion de performance est relative à la définition des objectifs. L’organisation peut alors se
concevoir comme un ensemble finalisé « à faire quelque chose ».
C’est une coordination rationnelle des activités, en vue de poursuivre des buts et des objectifs
implicites communs (Schein). La poursuite d’un objectif est même la condition d’existence d’une
organisation (Chester et Barnard, 1968). Dans les années 50, on a cherché classer les organisations
en fonction de leurs buts, ce qui a conduit à mettre en avant une approche fonctionnaliste. Parsons
considère ainsi l’entreprise comme un organisme vivant et différencie les organisations en fonction
des buts qu’elles poursuivent et des fonctions qu’elles remplissent. Quatre grandes fonctions sont
mises en avant (reproduction, adaptation, exécution et intégration) qui structurent l’organisation.
22
Cette approche a été critiquée et délaissée au profit d’une analyse plus classique et globale renvoyant
à plus de réalisme. L’objectif unique de l’entreprise serait la maximisation du profit. Fayol
n’envisageait qu’un seul objectif, ce qui permettait la mise en place d’un système administratif très
cartésien tourné vers la performance.
1.3 La mesure de la performance :
1.3.1 Pertinence du système de mesure de la performance :
“When you can measure what you are speaking about and express it in numbers, you know
something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers,
Your knowledge is of a meagre and unsatisfactory”16
Cette citation célèbre du physicien britannique William Thomson, aussi connu sous le nom de Lord
Kelvin (1824–1907), peut être traduite comme suit : « Quand vous pouvez mesurer ce dont vous
parlez et que vous l’exprimez en chiffre, vous en savoir quelque chose ; mais quand vous ne pouvez
pas le mesurer, quand vous ne pouvez pas l'exprimer en chiffres, votre connaissance est maigre et
insatisfaisante ». Elle montre bien que la mesure est en fait à la base de tout processus de
connaissance et de savoir.
« Une mesure précise vaut plus que mille avis d'experts » - Admiral Grace Murray Hopper (1906 -
1992) La mesure est l'aspect le plus important de la gestion de la performance ;
« Ce qui ne se mesure pas ne peut pas se gérer. Mesurer est donc essentiel. Le système de mesure
d'une entreprise influe fortement sur le comportement de ceux qui participent à sa vie, à l'intérieur
comme à l'extérieur. Pour survivre et prospérer dans l'environnement concurrentiel de l'ère de
l'information, les entreprises doivent utiliser des systèmes de mesure et de management compatibles
avec leur stratégie et leurs capacités »17.
D’ailleurs les entreprises n’obtiennent qu’une infime partie de la performance espérée. Lorsqu’elles
s’appuient sur un plan stratégique dépourvu d’outils de mesure des résultats, En effet, l’absence de
mesure laisse le management noyé dans le quotidien, sans alertes ou signaux d’alarme sur
l’avancement de la stratégie. Dans ce cas, les moyens à prendre pour arriver à exécuter les stratégies
ne sont pas clairement communiqués et définis, l’alignement des secteurs de l’organisation devient
ainsi déficient, de ce fait le système de mesure de la performance constitue un outil comportemental
puissant pour réussir l’alignement stratégique. Il devrait guider les dirigeants dans leurs actions à
travers des indicateurs de performance qui permettent d'évaluer l’entreprise dans son état actuel et
le degré d'atteinte de ses objectifs. Ces indicateurs diffusent dans toute l'entreprise un message sur
ce qui est important à savoir :
Communiquer jusqu'aux niveaux hiérarchiques inférieurs la stratégie définie par la

direction ;
Remonter vers l'équipe dirigeante la performance de la base ;
Refléter le résultat des contrôles et des améliorations au sein d'un processus ;
16
(Cf. Lord KELVIN (1891), "Lecture to the Institution of Civil Engineers", in Popular Lectures and Addresses, vol. 1, Macmillan
and Co., London & New York, p. 80).
17
(Norton & Kaplan, Balanced Scorcard, Harvard Business School, 1996)
23
Exprimer en terme quantitatif les résultats de différentes activités d'un processus ou du
processus lui-même en fonction d'un objectif donné18.
Pour sa part, Voyer (1999) affirme que la mesure de la performance attire l'attention des employés
et qu'elle est perçue comme un stimulus et un outil dynamique d'amélioration continue. Elle permet
aussi de baliser et de surveiller l'évolution de l'organisation vers la performance en fournissant de
l'information de rétroaction pour un apprentissage dynamique.
Tous ces florilèges montrent bien l’importance de la mesure d'une manière générale dans la gestion
de la performance et d'une manière particulière dans le pilotage de la stratégie.
1.3.2 Problèmes de mesure de la performance :
S'il est relativement aisé de mesurer des coûts, des quantités et des minutes, ce ne sont pas toujours
les unités les plus adéquates pour évaluer la performance. La mesure de la performance est en effet
toujours étroitement liée à la stratégie poursuivie. Présenté ainsi le propos semble parfaitement
logique, pourtant dans les entreprises la métrique n'est pas toujours choisie avec la justesse
nécessaire. Autrement dit, bien souvent on mesure n'importe quoi. D’ailleurs les dirigeants eux-
mêmes ont du mal à cerner la performance. Aux USA, selon une étude publiée en 2012 et présentée
en 2015 à l’Annual Meeting AOM à Vancouver (repris sur le journal proceeding), avec un
échantillon de 100 dirigeants parmi les CEO des TOP 500 entreprises américaines, 67% ont déclaré
avoir des difficultés à cerner et présenter la performance de leurs entreprises.
En Europe, selon une étude publiée en 2016 par European Journal of Business and Management,
sur un échantillon de 647 entreprises de 9 pays européens, 71% des décideurs européens déclarent
que la performance est un construit complexe.
Au Maroc une étude sur «La performance dans l’entreprise marocaine», menée par la Chambre
française de commerce et d’industrie au Maroc (CFCIM), l’Observatoire marocain des pratiques de
management (OMPM) et le cabinet Immersion, avec un échantillon de plus de 400 dirigeants
d’entreprise (directeurs généraux, directeurs industriels, marketing, financiers, RH, achats,
commerciaux, SI…), de toute taille des petites entreprises de moins de 10 personnes jusqu’aux
grandes entreprises de plus de 500 personnes, réparties sur tout le territoire du royaume. 25% ont
été des femmes et les 75 % qui restent sont des hommes. Cette étude était une occasion pour mettre
le point sur les problèmes qui entravent la mesure de performance dans l’entreprise marocaine, en
fait la mesure de la performance s’avère une opération très simple mais ce qui peut se décréter
simplement rencontre, et ce n’est pas rare, des complications régulières dans la vraie vie. Comme
l’étude le fait ressortir, la complexité de la performance peut émaner de facteurs internes (non-
mobilisation des moyens financiers suffisants, turn-over des collaborateurs qui se traduirait par de
la déperdition de compétences, mauvaises décisions au niveau du management, absence de focus de
l’organisation…) ou externes (actions concurrentielles, évolutions du marché, de la législation…).
Pour les dirigeants ayant participé à l’étude, les principaux freins à la performance sont :
• Les moyens et ressources (25%)
• Le marché et la conjoncture (23%)
• Le top management (17%)
18
Hronec, S. (1995). Vital signs : des indicateurs - coûts, qualité, délais - pour optimiser la performance de l’entreprise. Editions
d’Organisation
24
• Les collaborateurs (10%) et le middle-management (10%)
• La réglementation (9%)
• La concurrence (6%).
Moyens et ressources, marché et conjoncture, déficience du top management ou des collaborateurs,
mutations réglementaires et concurrentielles…, les freins à la performance des entreprises sont
nombreux.
Cela nous ramène donc à l’importance d’avoir un outil efficace permettant aux organisations de
dépasser les éventuels freins rencontrés et suivre leur performance à l’aide de bons indicateurs
générés à la bonne fréquence et traités par les bonnes instances.
1.3.3 Tableaux de bord et mesure de la performance :
Dans le monde turbulent et instable qui est le nôtre aujourd’hui, il est assez délicat de fonder le
pilotage de l’entreprise sur des prévisions et des planifications à plus ou moins long terme. Avec la
rapidité du changement et la constance des imprévus, les plans se révèlent rapidement inadéquats et
le pilotage de l’entreprise actuelle se rapproche plus d’une navigation « aux aguets ». Classiquement,
les instances dirigeantes visent une finalité pour l’entreprise, bâtissent une stratégie et la déclinent
en un certain nombre de plans tactiques, matérialisés par des procédures d’action. Le changement
actuel, avec les approches traditionnelles, porte principalement sur le déroulement des actions
tactiques qui ne sont plus référencées par des procédures prédéterminées mais fondées sur une plus
grande autonomie des acteurs de terrain, aptes à agir et réagir selon les événements.
Mais pour que le pilotage s’effectue dans de bonnes conditions, le décideur doit disposer d’un
instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance : le tableau de bord
Le tableau de bord a vu le jour au début du vingtième siècle, particulièrement à l'avènement de l'ère

industrielle. À cette époque, la première mission des TB fut de répondre aux 68 exigences
opérationnelles pour piloter les activités d'usine, notamment celle de la production (Zian, 2013).
Dans les années 1950, l’expansion des méthodes de gestion américaines, introduisant entre autres
la notion de centre de responsabilité, a augmenté la variété des TB. Chaque centre possède un TB
contenant des données budgétaires. Jusqu'aux années 1980, cette tendance permet au tableau de bord
d’assurer son rôle en tant qu’un outil de reporting. Cependant, au début des années 1990, le TB
évolue vers un suivi détaillé du plan d'actions qui a donné naissance à la méthode OVAR (Objectifs,
Variables d’Action, Responsables).
En outre, le tableau de bord est défini comme « un ensemble d’indicateurs construits pour permettre
au décideur d’être informé sur l’état passé et actuel des activités sous sa responsabilité et lui permettre
de repérer les tendances qui pourraient affecter ces activités dans le futur »19. Comme il peut couvrir
un large éventail de données, il est nécessaire, dans une perspective d’opérationnalisation, de mieux
circonscrire les éléments à étudier à l’intérieur du tableau de bord. Bouquin (2001), définit le
système de tableau de bord comme un instrument d’action dans lequel un « ensemble d’indicateurs
peu nombreux (cinq à dix) [sont intégrés] pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance
de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront
sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions »20). Pour Selmer (2003), les TB rassemblent
plusieurs « indicateurs et informations essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les
perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus
de la stratégie ».
19
(Bergeron, 1996)
20
(Bouquin, 2001, pp. 397-398)
25
D’après Lebas (1995), la performance n’existe que si on peut la mesurer, c’est-à-dire qu’on peut la
présenter par un ensemble de mesures (ou d’indicateurs) plus ou moins complexes. La mesure est
un des fondements du développement scientifique des TB, elle devient ainsi indissociable à la «
bonne gestion »21
Le tableau de bord est l’un des instruments de mesure de la performance indispensable et nécessaire
pour la prise de décision pour tous les acteurs de l’entreprise, néanmoins la conception classique
des tableaux de bord présente 4 défauts majeurs :
1. La perte de précision ;
2. La durée de la boucle de mesure en retour ;
3. L’incomplétude de l’information ;
4. La recherche d’une présentation standardisée et universelle de l’information.
Dans l’entreprise classique à structure pyramidale, les centres de décision sont placés dans la partie
haute.
Avant d’atteindre le centre de décision, l’information de terrain (coûts de production, rapports
d’activité, prévisions de ventes) subit une série d’agrégations successives (le reporting) effectuée
par chaque niveau de la pyramide. Le décideur dispose donc d’une information globale présentant,
par exemple, l’activité d’une division sous forme de ratio.
Bien entendu, qui dit information globale dit perte du détail. Mais ce n’est pas là le principal défaut
de l’information agrégée. Les systèmes modernes décisionnels sont capables de fournir le détail de
l’agrégat. Il est plus important de noter qu’à force de globalisation, l’information est dénaturée et
ne porte pas toujours un sens significatif suffisamment riche pour susciter une prise de décision
dépassant le simple constat.
Il ne suffit pas de placer sur le bureau du directeur ou sur son microordinateur, pour les plus «
modernes » d’entre eux, un beau document de synthèse en couleur avec des graphiques, mais très
pauvre en termes de sens. Bien que globalisée, l’information fournie n’est pas synthétique et les
décideurs ne pourront que difficilement s’y référer.
Figure 7: La perte de précision

Dans l’autre sens, en redescendant la pyramide, les décisions stratégiques traversant les différents
étages risquent d’être déformées ou mal interprétées par des cadres intermédiaires, loin de la vision
stratégique et loin du terrain.
21
(Berland, 2008).
26
Chaque décideur a ses propres préoccupations, ses propres objectifs. Ceux-ci ne sont pas universels.
Chaque décideur à sa manière personnelle d’aborder le pilotage. En fonction de son vécu, de son
expérience et de sa sensibilité, il portera son attention sur telle ou telle information. L’information
pertinente universelle n’existe pas. Partir d’une présentation standard de l’information, telle qu’elle
est pratiquée le plus généralement, ne conduit pas à une perception universelle. Chaque information
sera perçue de manière différente par chaque décideur. Pour être efficace, le tableau de bord doit
apporter à l'ensemble des décideurs les moyens de piloter leurs unités, leurs équipes, leurs tâches en
fonction de la stratégie de l'entreprise.
1.3.4 Alignement de la stratégie et mesure de la performance :
Les entreprises sont habituées de mesurer la performance en termes de coûts et de productivité. Il

est important de dépasser aujourd'hui cet héritage de l'entreprise industrialo-Taylorienne. Il ne s'agit
plus de constater à échéance fixe les résultats financiers filtrés par la comptabilité, mais bien
d’aligner tout le personnel de l’entreprise sur la mission et la stratégie à travers des indicateurs de
performance qui forment la base d’un système de pilotage de la stratégie. De ce fait, de nombreuses
études ont recommandé le lien entre la stratégie et les indicateurs de la performance (Eccles, 1991 ;
Gosselin, 1997 ; Epstein et Mindoza, 1997 ; Kaplan et Norton, 1993, 1996, 2000, 2007). Bouquin
(1982, 1996), souligne que la stratégie est l’un des facteurs, entre autres, qui peuvent influencer la
mesure de la performance. Selon l’auteur, les systèmes de pilotage ne peuvent en aucun cas être
déconnectés de la stratégie, mais doivent au contraire être reliés à elle par des liens forts, explicites
et systématiques. Dorénavant, les chefs d’entreprises soucieux d’avoir une gestion orientée vers le
futur devront disposer d’un système d’information intégré à la stratégie plutôt que d’outils isolés
qui, pour l’instant, ont surtout servi à retracer le passé (Drucker P.F., 1999).
À cette nouvelle conception de tableau de bord, Lorino (1997) paraît associer une logique de
pilotage différente de la logique financière associée au tableau de bord classique et traditionnel.
Dans cette optique, « il ne s’agit plus de partir d’un objectif financier global pour aboutir à des objectifs
financiers analytiques, par désagrégation, mais de partir d’objectifs stratégiques pour aboutir à des
objectifs opérationnels par l’analyse causes-effets » 22 .En outre, plusieurs écrits se basent sur le
modèle de tableau de bord prospectif (Rharmili, 2007). Les deux fondateurs de cet outil, Kaplan et
Norton, présentent les diverses caractéristiques de ce tableau de bord : ils soulignent notamment ses
contributions à traduire la stratégie, à communiquer, à fixer des objectifs, à mettre en cohérence les
initiatives des acteurs et stratégie d’une organisation et la validation de ses choix stratégiques. Ainsi,
les indicateurs ont pour objectif de décliner la stratégie (Kaplan et Norton, 2004, p. 32). C’est
pourquoi l’exécution de la stratégie consiste à introduire les mesures de la création de valeur et à
communiquer aux opérationnels les objectifs à atteindre en relation avec la stratégie23.
Cette démarche d’alignement stratégique s’établit au travers de ce que Kaplan et Norton intitulent
des Cartes Stratégiques2 (Poincelot E. et Wegmann G., 2005). Pour cela, le TBP a été conçu d’une
façon permettant de piloter quatre axes de performance ; le dernier est celui de la performance
financière qui dépend de la satisfaction des clients, liée elle-même à la bonne réalisation des
processus de l’entreprise, et qui dépend finalement de la mobilisation efficiente de l’actif immatériel
tel que les ressources humaines et la qualité du système d’information de l’entreprise, comme le
présente la figure 8.
Les objectifs de l’organisation (Zian, 2013). Le tableau de bord prospectif ou équilibré fait ressortir
l’insuffisance des indicateurs financiers à piloter l’activité de l’entreprise (Norton et Kaplan,
1992,1996). Il présente quatre dimensions de la performance. Chaque dimension est construite sur
la base de la vision et la stratégie de l’entreprise. Les indicateurs de performance dans chaque
22
(Lorino, 1997).
23
Mularski Philippe (2009), « Comment évaluer la performance de l'entreprise ? »,
27
dimension doivent être fondés sur la stratégie et liés entre eux afin de permettre à l’organisation
d’atteindre la performance financière et créer de la valeur aux actionnaires.
En revanche, Johnson et Kaplan (Chapitre 11 : Des systèmes de mesure des performances pour le
futur, 1987) avancent l’idée, que les critères non financiers peuvent faciliter la déclinaison de la
stratégie en objectifs opérationnel.
Figure 8 : La déclinaison d la stratégie selon le TBP
1.3.5 Pourquoi le TBP pour la mesure de la performance ?
Tout comme les grands navires déterminent leur position avant de commencer un voyage, les
organisations doivent mesurer leur position actuelle avant de déterminer leur orientation future (Nair
2004 p. 2). Kaplan et Norton (1996 p. 21) soutiennent que le système de mesure d’une organisation
influe grandement sur les actions des personnes internes et externes à l’organisation. Ils vont jusqu’à
dire : « Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le gérer ». La mesure de la
performance des entreprises est une technique de gestion de base ;
L’une des caractéristiques des organisations de pointe, qu’elles soient publiques ou privées, a été
l’application réussie de la mesure de la performance afin de mieux comprendre et de juger
l’organisation, ainsi que l’efficacité et l’efficience de ses programmes, processus et personnes.
Le BSC réussit très bien à établir une norme réaliste et une approche standard de la mesure de la
performance stratégique (Srimai, Radford & Wright 2011 p. 668-669). Le TBP apporte une valeur
ajoutée car elle fournit aux gestionnaires des informations pertinentes et équilibrées de manière
concise (Mooraj et al. 1999 p. 481), sur la gestion de la performance de leurs entreprises :
Drury (2008 p. 576) est d'avis que le concept de TBP a été conçu pour répondre à la nécessité d'un
cadre intégré permettant de clarifier, de communiquer et de gérer la mise en œuvre des stratégies de
l'organisation.
Norton (1996 p. 7) soutient que la TBP a vu le jour à cause du conflit entre la nécessité de développer
des capacités concurrentielles à long terme et le "modèle de comptabilité financière aux coûts
historiques" bien ancré. Alors que les mesures financières historiques étaient suffisantes pour les
organisations de l'ère industrielle, l'ère de l'information appelle des mesures créatrices de valeur
future. Selon Kaplan et Norton (1996 p. 8), l’intérêt du TBP réside dans le fait qu’il conserve les
mesures financières de la performance passée, mais ajoute des mesures qui créent de la valeur future.
Grâce à l'application du TBP, un cadre complet est créé, dans lequel tous les aspects sont intégrés.
Cela amène les dirigeants des entreprises de l'ère de l'information à mesurer : comment la valeur est
créée pour les clients actuels et futurs, comment ils devraient améliorer les capacités internes et
comment investir dans les employés, les processus, la technologie et l'innovation. Cela pourrait
améliorer les performances organisationnelles futures pour atteindre la mission et atteindre les
objectifs stratégiques de l'organisation (Kaplan & Norton 1996 p. 8).
Alors que beaucoup de gens pensent que la mesure est un outil de contrôle du comportement, les
mesures sur le TBP sont utilisées pour exprimer et communiquer la stratégie de l’organisation, puis
pour aligner les initiatives individuelles, intersectorielles et organisationnelles en vue d’atteindre un
28
objectif commun (Kaplan & Norton 1996 p. 56). Certains spécialistes suggèrent qu'une organisation
devrait baser ses mesures de performance sur ses responsabilités, objectifs et stratégies (Weil &
Maher 2005: 664). D'autres chercheurs font valoir qu'à l'ère de l'information, il est essentiel que la
mission, les stratégies et les capacités servent de base aux systèmes de mesure des organisations où
tous les aspects doivent être mesurés et pas uniquement des mesures financières (Kaplan & Norton
1996 p. 21). Le TBP répond à ce besoin en reliant les mesures de divers points de vue couvrant des
mesures financières et plus générales telles que les clients, les employés et les processus et systèmes
internes (Kaplan & Norton 1996 p. 25). Bien que l’importance de lier la mesure de la performance
à la planification stratégique ait été bien documentée, aucun outil de cette nature n’existait
auparavant, mais le TBP est un outil de gestion performance stratégique officiellement documentée
La figure 9 montre clairement que le TBP peut aligner les objectifs, les mesures, les cibles et les
initiatives sur les stratégies. Le TBP peut donc résoudre le problème du désalignement entre la
stratégie considérée comme exécutée par la direction et les actions exécutées à différents niveaux
de l'organisation (Niven 2003 p.38-39 ; Nair 2004 p. 10-11). L'alignement des opérations actuelles
sur des objectifs stratégiques est essentiel au succès à long terme des organisations (Weinstein 2009
p.46).
Figure 9: Rôle du Balanced scorcard (TBP)
Conclusion chapitre I :
La performance est un concept flou et polysémique et la littérature regorge de dissertations,
Evoquer la performance induit que le jugement est porté sur : l’efficacité ou l’aptitude à atteindre
les objectifs et l’efficience ou économie des coûts.
La performance : atteinte d’objectif est fortement lié à la notion de pilotage stratégique qui consiste
en pratique à mettre à la disposition de la direction de l’entreprise un outil adapté qui permet de
piloter les objectifs stratégiques. Cet outil ne peut être que le TBP vu les avantages qu’il présente
pour les entreprises qui cherchent un alignement autour les objectifs stratégiques.
29
2 Chapitre II : Le Tableau de Bord Prospectif
À la suite de la turbulence de l’environnement économique, technologique et concurrentiel, les

entreprises ont été confrontées à de nouveaux défis. Afin de suivre cette mutation, le tableau de bord
perspectif a construit un nouveau pont entre le langage opérationnel et sa traduction financière.
Dans cette partie, nous allons tout d'abord parler de l’histoire du TBP ensuite nous allons présenter
ces fondements et axes et enfin nous détaillerons le concept de la carte stratégique et les différents
liens de causalités qui existent entre ces quatre principaux axes.
2.1 Histoire du Tableau de Bord Perspectif :

Au début des années 1990, les deux professeurs de Harvard Kaplan et Norton écrivaient un article
qui parlait de la perte de pertinence du contrôle de gestion due à la concentration des mesures de la
performance sur l’aspect financier. De ce contexte de rejet des approches classiques et de d’analyse
globale de la performance, Kaplan et Norton ont introduit une nouvelle approche appelée Balanced
Scorcard, en français le Tableau de Bord Prospectif ou bien équilibré (TBP), pour mieux rendre
compte des différentes facettes de la performance d’une organisation, il était primordial de
compléter l’utilisation des indicateurs financiers par des indicateurs non financiers. Ainsi, en se
basant sur des études empiriques menées entre 1984 et 1992, ils intégraient dans ce nouveau concept
les dimensions financières et non financières d’une manière équilibrée, aucune de ces deux
dimensions n’était privilégiée par rapport à l’autre.
Les mesures financières permettaient plutôt d’appréhender les effets d’actions déjà entreprises
(indicateurs de performance retardés ou a posteriori), alors que les mesures non financières
permettaient à la fois d’élargir la vision de la performance de l’entreprise dans une approche
multidimensionnelle et de mieux anticiper ce que pourrait être la performance future de l’entreprise
(indicateurs de performance avancés ou prédictifs dont le lien avec la mesure financière finale n’était
toutefois pas étudié précisément).
Le tableau de bord prospectif a connu 5 étapes d’amélioration et d’évolution :

1ère étape : Le concept du TBP a été présenté pour la première fois en une série d'articles
publiés par la Harvard Business Review en 1992 : "The Balanced Scorecard, Measures that
drive performance" comme un outil de gestion synthétique pour les dirigeants regroupant
les quatre perspectives (finance, marchés, processus, savoirs), censées mesurer au mieux la
performance actuelle et futur de l’entreprise., il portait plus sur le choix d'un nombre limité
d’indicateurs dans chacune des quatre perspectives. Il suggérait d’effectuer le choix de ces
mesures par référence aux buts de l’entreprise.
2ème étape : Les deux auteurs Robert Kaplan et David Norton ont ensuite complété cette
étude d'expériences de terrain et ont publié chez Harvard Business Press le best seller : «
The balanced scorecard ». Selon certains auteurs, cette « première génération » du TBP (qui
se réduit à un outil isolé) était développée d’une manière très élémentaire, et elle constitue
presque la grande majorité des implémentations sur le terrain. A cette étape, Kaplan et
Norton s’intéressaient plus à l’aspect logique au détriment de l’aspect opératoire et
fonctionnel de l’outil. Ils donnaient peu d’informations sur la façon dont le TBP pouvait être
développé en pratique.
3ème étape : Afin de préciser la méthode de conception et de mise en œuvre de la stratégie
d'entreprise, Robert Kaplan et David Norton ont complété leur étude avec un deuxième
ouvrage :
« The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the
30
New Business Environment » édité par Harvard Business Press. L’objectif était de répondre
à la question fondamentale qui interpellait les gestionnaires comment le TBP pouvait, une
fois mis en place, améliorer concrètement la performance de l’entreprise
4ème étape : Au fil des écrits, la méthode, orientée mesure de la performance, a naturellement
évolué et couvre à présent l'expression de la stratégie et plus spécifiquement, l'établissement
des diagrammes de cause à effet : Les « Strategy Maps » traduites par « cartes de stratégie »
ou « feuilles de route stratégiques ». Il s'agit là de la clé de voûte de la méthode. Les Strategy
Maps facilitent la description des liens de cause à effet afin de mieux apprécier le processus
de création de valeurs. Point particulièrement ardu, la qualité de la conception Strategy
Maps conditionnant la viabilité de l'ensemble du système.
5ème étape : L’évolution qui s’est produite à cette 5ème et dernière étape a été caractérisée par
le passage d’un système de mesure amélioré à un système de gestion global. Ils plaçaient
désormais le TBP au cœur du « strategic management system », avec une conscience accrue
de son rôle crucial dans l'alignement stratégique des comportements des unités de gestion.
Les conséquences de ce changement ont été multiples. Robert Kaplan et David Norton
expliquent dans leur nouvel ouvrage « Alignment » (ou alignement stratégique) la meilleure
manière de décliner les TBP au niveau corporate. Il s'agit en effet de fédérer et de coordonner
les efforts des différentes entités afin de ne manquer aucune opportunité de développement.
2.2 Principes du TBP :

Au contraire des idées reçues, le Balanced Scorecard De Robert Kaplan et David Norton n’est pas
une nouvelle méthode de conception des tableaux de bord. Le Balanced Scorecard propose une
dimension bien plus globale du pilotage en définissant un cadre rigoureux d’élaboration de la
stratégie et une méthodologie pour la décliner sur le plan opérationnel.
Le thème de la conception des tableaux de bord tend à occuper une place prédominante assez
représentative des attentes insatisfaites des entreprises en matière de pilotage.
Jusqu’à ces dernières décennies, la question de l’aide au pilotage était en effet moins présente.
Lorsque le contexte était stable et la concurrence particulièrement faible, rechercher l’augmentation
continue de la productivité, ainsi que la diminution des coûts de revient, était encore la meilleure
des stratégies. Les tableaux de bord de cette époque, limités à des mesures exclusivement
économiques et productivistes, étaient tout à fait adaptés.
Aujourd’hui, le contexte a fortement changé. Pour garantir une réelle rentabilité des capitaux investis, il faut
élaborer des stratégies bien plus conséquentes. Suivre uniquement les mesures financières n’est pas
suffisant. La boucle est trop lente et ne permet pas de réagir à temps.
Il faut donc suivre plus précisément le progrès continu selon les axes choisis par l’équipe de
direction lors de l’élaboration de la stratégie.
Comment l’entreprise voit-elle son avantage concurrentiel ?
Par des délais toujours plus rapides ?
Par un meilleur service client ?
Par un renouvellement constant des produits et des offres ?
Quel que soit l’avantage concurrentiel choisi, une fois la stratégie élaborée et déclinée sur le terrain,
chacun des axes concernés doit être mesuré précisément afin d’assurer un véritable progrès continu.
31
2.3 L’architecture du TBP :
La démarche TBP propose d’élaborer la stratégie en respectant l’équilibre des 4 perspectives
suivantes :
• L’axe financier : quels sont les résultats attendus pour satisfaire nos actionnaires et assurer
la pérennité financière à notre entreprise ?
• L’axe client : que doit-on faire pour satisfaire nos clients ? Répondons-nous à leurs attentes ?
Bâtissons-nous des relations durables avec les bons clients ?
• L’axe processus interne : quels sont les processus sur lesquels devons-nous s’appuyer pour
exceller ? Offrons-nous une prestation de service de haute qualité ?
• L’axe apprentissage organisationnel : comment piloter les investissements dans la
réorientation et l'amélioration des procédures et des compétences des salariés ? Comment
doit-on attirer de nouveaux talents, fidéliser et former les employés ?
Figure 10: Schéma original de la boucle reliant les 4 axes du TBP

Source: Robert S. Kaplan & David P. Norton “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard
Business Review (January-February 1996) p.76
Cette approche contribue à dépasser les indicateurs financiers pour s'intéresser aux relations cause
à effet entre les clients, les processus et l’apprentissage organisationnel dans l'entreprise pour
pouvoir améliorer les performances.
Il est important d’équilibrer les quatre axes de performance. Il ne faut en aucun cas favoriser ou
donner plus d’importance à un axe au détriment des trois autres. Un manager décideur doit, en
utilisant le concept du TBP, veiller à l’équilibre des 4 axes d’amélioration pour garantir la réussite
de la mise en œuvre de la stratégie et de piloter tous les déterminants de la performance à court et à
long terme24.
Le TBP devient donc un moyen de communication de la stratégie aux différents salariés de
l’entreprise et ainsi la mise en œuvre de cette dernière devient la préoccupation de tous les acteurs.
24
(Norton & Kaplan, Balanced Scorcard, Harvard Business School, 1996)
32
Le TBP est un outil de mesure de la performance tactique ou opérationnel. Des entreprises
innovantes l’utilisent comme un véritable système de management stratégique pour déployer leur
stratégie à long terme, les indicateurs du TBP leur permettent de :
1- Clarifier la stratégie et réunir un consensus autour d'elle

2- Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques et les articuler
3- Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques
4- Renforcer le retour d'expérience et le suivi stratégique
Figure 11: Le TBP cadre stratégique de l’action

Source: Robert S. Kaplan & David P. Norton “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard
Business Review (January-February 1996) p.76
Les TBP insistent de manière importante sur l’apprentissage organisationnel, dans une logique de
performance future. Ils constituent une véritable démarche de management stratégique à trois
dimensions :
o Instrumentale : ils comprennent de véritables indicateurs d’analyse ;
o Procédurale : ils sont utilisés d’une certaine manière et il convient d’en fixer les règles de
pilotage ;
o Managériale : ils constituent un levier de management, en termes de prise de décision mais
aussi de fonctionnement des équipes et des groupes de projet.
2.3.1 Les quatre axes du TBP :
Kaplan et Norton proposent une vision multidimensionnelle basée sur quatre axes équilibrés :
1- L’axe financier
2- L’axe client
3- L’axe processus internes
4- L’axe apprentissage organisationnel
33
Ces axes associent les indicateurs à posteriori (mesure des résultats financiers) et les indicateurs
avancés (déterminants de performance).
2.3.1.1 L’axe financier :

Piloter une entreprise seulement à l’aide des indicateurs financiers dans un environnement complexe
n’est plus envisageable, en effet les objectifs financiers ont un lien direct avec le type de stratégie
adopté, ils varient très sensiblement en fonction du choix stratégique de l’entreprise ayant une
relation de corrélation avec le cycle de vie du secteur où évolue l’entreprise.
Nous isolons en pratique deux stratégies de base pour parvenir à la performance financière25 :
La croissance
La productivité
La stratégie de croissance comporte généralement deux volets :
1. Créer la franchise : Il faut créer de nouvelles sources de revenus provenant de nouveaux

marchés, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. C'est cet aspect de la stratégie qui
requiert le plus de changements et qui prend le plus de temps à exécuter ;
2. Accroître la valeur pour le client : Il s'agit de travailler avec les clients acquis pour
resserrer leurs relations avec l'entreprise. Cet aspect se situe généralement à moyen terme et
se concentre sur des processus tels que les ventes croisées et le développement de solutions
pour approfondir ses relations avec le client.
La stratégie de productivité recouvre deux volets :
1. Améliorer la structure de coût : Il s'agit d'abaisser les coûts directs des produits et
services, réduire les coûts indirects et partager les ressources communes avec d'autres unités ;
2. Améliorer l'utilisation des actifs. Ceci consiste à réduire le capital fixe et le fonds de
roulement nécessaires pour entretenir un certain niveau d'activité grâce à une plus grande
utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des capitaux circulants et des
immobilisations.
Les entreprises choisissent l'une ou l'autre des stratégies ou parfois les deux26, la Figure 12 résume
les différentes stratégies selon l'axe financier
25
Robert S.Kaplan et David P.Norton « Comment utiliser le tableau de bord prospectif » Editions d’Organisation
2001.
26
Robert S. Kaplan et David P. Norton- « Comment utiliser le tableau de bord prospectif » « La stratégie de productivité
donne généralement des résultats plus rapidement que la stratégie de croissance. Mais l’apport significatif des
tableaux de bord prospectifs est de mettre en exergue les possibilités d’amélioration de la performance financière
grâce à la croissance du chiffre d’affaire et pas seulement en réduisant ou en gérant de façon optimum ces couts. Les
indicateurs financiers tels que les couts de processus (cf. méthode ABC) et les ratios de productivité, offrent les moyens
et le cadre adéquat pour une stratégie fondée exclusivement sur la productivité ».
34
Figure 12 : Les différentes stratégies selon l'axe financier
Tous les objectifs et tous les indicateurs des autres axes du tableau de bord prospectif doivent être
articulés à un ou plusieurs objectifs de l’axe financier, chaque indicateur retenu doit faire partie
d'une chaîne de relation de cause à effet aboutissant aux objectifs financiers
2.3.1.2 L’axe client :

Au cœur de toute stratégie d'entreprise où il s'agit de lier les processus internes avec de meilleurs
résultats pour le client se trouve la « proposition de valeur » faite aux clients. Robert S. Kaplan et
David P. Norton distinguent trois stratégies pour se différencier du marché27 :
1. La supériorité produit : l'entreprise pousse ces produits dans le domaine de l'inexpérimenté, de

l'inconnu.
2. L'intimité client : l'entreprise connait les clients à qui elle vend et les produits et les services
dont elle a besoin.
3. L'excellence opérationnelle : l'entreprise cherche à atteindre une combinaison de qualité, prix et

facilité d'achat que nul ne peut égaler.
La théorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui réussissent sont
excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux autres.
L'axe client permet à l'entreprise de définir les clients à cibler. Comme la plupart des marchés sont
composés de clients hétérogènes donc sensibles à différents critères, l'entreprise doit choisir parmi
les sept perspectives celles les plus prioritaires dans les quelle elle va exceller28. C'est sur les clients
que vont se concentrer les indicateurs du tableau de bord prospectif. Ainsi en choisissant de ne pas
satisfaire certains clients, l'organisation décide de ne pas développer certains services. L'axe client
choisi est relié par sa partie supérieure à l'axe financier et par sa partie inférieure à l'axe des processus
internes de la carte stratégique. Les différentes figures suivantes représentent les différentes
stratégies selon l'axe client, les parties en vert (ou claires) correspondent aux éléments de base et les
parties en bleu (ou sombres) correspondent aux éléments de différentiation.
27
2001.
28
M. Porter « What is Strategy? » « La stratégie c’est choisir »
35
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Produit et service unique qui font « Le meilleur produit »

augmenter le « panier moyen »
Figure 13: L'axe client-stratégie de supériorité de produit
Service personnalisé pour « Marque de confiance»

satisfaire le client et créer une
relation à long terme
Figure 14: L'axe client -stratégie d'intimité client
Qualité et assortiments dans des catégories Relations « Acheteur malin»

clés à des prix imbattables
Figure 15: L'axe client -stratégie d'excellence opérationnelle
L’axe client du tableau de bord prospectif identifie les segments de marché sur lesquels l'entreprise
souhaite se positionner les indicateurs de cet axe permettre aux entreprises d'établir des mesures
pour la performance concernant les clients (la satisfaction, la fidélité, la conservation, l'acquisition
et la rentabilité)
Les responsables d’unité doivent segmenter précisément leur base de clientèle existante. Le but est
d'identifier les segments sur lesquels ils souhaitent se positionner.
Ils doivent aussi cerner les caractéristiques qui ont de la valeur aux yeux des catégories de clients
ciblés pour élaborer les objectifs et les indicateurs de l'axe client.
Après avoir identifié les segments de marché visés les objectifs et les indicateurs correspondant à
ces segments peuvent être définis.
En général on peut distinguer deux séries d'indicateurs sur l'axe client. En effet, la première série
est composée de mesure générique que tout le monde utilise, ils sont appelés aussi les indicateurs
clés :
36
Part de marché
Acquisition de nouveau client
Fidélité de la clientèle,
Satisfaction des clients
Rentabilité par segments
La deuxième série est composée des déterminants de la performance, les facteurs de différenciation.
Ils sont destinés à répondre aux attentes des clients (produits et services conformes à leurs attentes)
dans l'objectif de parvenir à des taux de satisfaction élevés, fidéliser la clientèle, gagner de nouveaux
clients, in fine la part de marche. Les déterminants de la performance vis-à-vis le client :
La réactivité
La qualité
Le prix
Les entreprises peuvent utiliser différents indicateurs pour surveiller les composantes : réactivité,
qualité et prix de l'axe client de leur tableau de bord prospectif.
2.3.1.3 L’axe processus internes :
Nous distinguons deux catégories de processus internes29 :
Les processus opérationnels qui représentent la chaîne de valeur de l’entreprise, leur but
est de donner une valeur ajoutée aux clients, leur efficacité permet d’améliorer la
compétitivité de l’entreprise elle dépend aussi à l’intégration de la chaîne de valeur et aussi
aux évolutions de l’environnement (production, marché) de l’entreprise.
Les processus supports qui permettent d’optimiser le fonctionnement de l’entreprise. Pour
ces processus, l’entreprise vise à rentabiliser l’investissement et à réduire les coûts.
L’objectif derrière l’axe processus internes (figure 16)30 est de prendre en compte l’ensemble des
processus internes, en l’occurrence, l’innovation, la production ainsi que le service après-vente
(SAV).
Le tableau de bord prospectif a connu certaines évolutions dont la plus récente est
l'incorporation de l'innovation de l'axe processus interne. Cela souligne l'importance que
revêt la capacité de l'entreprise non seulement à identifier les caractéristiques des segments
de marché auquel il destine ses produits et services futur, mais aussi à créer ces produits et
services. Cette démarche permet à l'entreprise de promouvoir les activités recherche et
développement qui crée de nouveaux produits et services de nouveaux marchés
29
2001.
30
Robert S.Kaplan et David P.Norton «Le tableau de bord prospectif » Mai, 2003
37
Le processus de production conserve toute son importance, les entreprises doivent identifier
les paramètres de coût, de qualité, de délai et de performance qui leur permettront d'offrir
des produits et services plus attractifs à leurs clients ciblés.
Le processus du SAV permet aussi à l’entreprise de définir les caractéristiques des services
à offrir à leur client après l’achat.
Figure 16: La chaine des processus
2.3.1.4 L’axe apprentissage organisationnel :
Le quatrième et dernier axe du TBP est celui de l'apprentissage organisationnel. Il contient les
moyens et les facteurs qui permettent d’améliorer les critères des trois autres axes. La réussite de
toute stratégie dépond de l’engagement de l’implication du personnel de l’entreprise, En effet, il est
important de ne pas investir uniquement dans les équipements, dans la recherche et développement.
Les investissements sont indispensables mais ils ne sont pas une fin en soi. Les entreprises doivent
aussi investir dans leurs infrastructures (ressources humaines et systèmes de procédures) pour
pouvoir atteindre l'objectif de croissance financière à long terme.
Nous distinguons trois composantes de l'apprentissage organisationnel :
1. Les compétences stratégiques : les capacités et la connaissance nécessaires pour que le

personnel soutienne la stratégie.
2. Les technologies stratégiques : les systèmes d'information, les bases de données, les outils
et le réseau nécessaires pour promouvoir la stratégie.
3. L'ambiance favorable à l'action : les modifications culturelles nécessaires pour motiver,
responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la stratégie.
Figure 17: L'axe apprentissage organisationnel
Pour pouvoir maintenir son niveau de performance, les entreprises doivent adopter l’amélioration
continue cependant elles ne doivent pas se limiter sur ce concept pour atteindre le niveau de
38
performance financière souhaité, elles doivent aussi prendre en considération le facteur humain et
les systèmes d’information.
Il faut augmenter les investissements dans les déterminants de l’apprentissage organisationnel :
La réorientation des compétences

Les capacités des systèmes
L'alignement des objectifs individuels de l'entreprise
Les investissements dans les ressources humaines peuvent être suivis par les trois principaux
indicateurs qui favorisent la récolte des fruits :
La satisfaction des salariés

La fidélisation du personnel
La productivité
On considère généralement que la satisfaction des salariés est le facteur déterminant des deux autres
mesures
L’objectif derrière cet axe est d'obtenir un retour d'expérience qui favorise l'apprentissage et
l'amélioration de la stratégie
Les entreprises doivent disposer d'un système d'apprentissage à deux boucles qui permette aux
managers d'analyser leurs hypothèses et de déterminer si les principes qui guident leurs actions sont
toujours conformes aux résultats et adaptés aux observations et à l’expérience.
Les niveaux intermédiaires de la hiérarchie sont souvent les premiers à prendre conscience des
nouvelles opportunités. Mintzberg et Simons ont identifié les caractéristiques de cette nouvelle
forme de la stratégie
Les stratégies sont évolutives et se dessine dans le temps

Les stratégies peuvent être rapidement déphasées
La formulation et la mise en place de la stratégie vont de pair
Tous les acteurs de l'entreprise peuvent enrichir la stratégie par leur idée ou leurs
suggestions
La stratégie est un processus continu
Pour avoir plus d’efficacité un processus d’apprentissage organisationnel doit être basé sur trois
éléments fondamentaux :
Un cadre stratégique commun qui communique la stratégie globale et montre à chaque acteur
en quoi ces activités contribuent à sa réalisation
Un processus de retour d'informations sur les effets de la stratégie qui permette de tester les
hypothèses sur les relations de cause à effet entre les objectifs des initiatives stratégiques
Un processus de résolution de problèmes qui analyse et tire les leçons et qui adapte la
stratégie en fonction de l'évolution des conditions et des problèmes.
39
2.3.1.5 La notion d’équilibrage entre les axes du TBP :
Le mot important est « équilibre ». La traduction française en « tableaux de bord prospectifs » ne

met pas assez en évidence cette caractéristique essentielle. Il est préférable d’utiliser l’expression
« Tableaux de bord équilibrés » qui, quoique toujours incomplète, est malgré tout plus proche de
l’esprit d’origine des concepteurs. L’équilibre des 4 perspectives est en effet primordial. Il ne faut
jamais pénaliser un axe pour en favoriser un autre, mais au contraire mettre en évidence les liens de
causalités des 4 perspectives. C’est ainsi que selon les auteurs Norton et Kaplan, la rentabilité des
capitaux investis sera effective.
2.3.2 La démarche de conception et déploiement du TBP

L’objectif de cette section est de présenter les pistes proposées par Norton et Kaplan permettant de
construire la TBP comme système de pilotage d’une organisation, depuis son élaboration jusqu’à sa mise
en œuvre.
Le processus proposé par Norton et Kaplan : Sur le plan conceptuel, tel qu’il a été initié par Kaplan
et Norton, cinq principes régissant l’utilisation du TBP en vue de créer une « organisation orientée
stratégie » :
Traduire la stratégie en termes opérationnels ;
Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie ;
Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous ;
Transformer la stratégie en un processus continu ;
Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants
2.3.2.1 Les objectifs stratégiques :
Comment fixer des objectifs ? Il existe des principes de base pour construire des indicateurs
motivants et impliquants : clarté des seuils à atteindre, objectivité de la mesure, etc.
Pour plus de facilité certaines méthodes mnémotechniques soulignent les points essentiels à ne pas
oublier. C'est le cas de la méthode en question : un objectif doit être SMART ! C'est-à-dire :
• Spécifique : personnalisée selon la personne en charge de le réaliser. Il doit être en lien

direct avec son travail et ce dernier doit avoir les moyens de le réaliser. La simplicité est
synonyme d'efficacité. La complexité ralentit, voire brouille l'action. Faites simple !!
• Mesurable : un objectif ne peut exister que s'il est mesurable. Il faut être capable de mesurer
les avancées de la tâche à accomplir et le résultat final. Il est donc nécessaire de définir des
indicateurs de performance.
• Atteignable (acceptable) : pour obtenir l'implication, la cible à atteindre doit nécessiter un
effort conséquent. Sans ambition pas de challenge, sans challenge pas de résultats
marquants. "Accepté" car fixer un objectif signifie conclure un contrat. La mesure et le seuil
retenu résultent d'un accord entre le managé et le manager. Un point très important à ne pas
oublier.
40
• Réaliste : l'ambition ne doit pas être inaccessible. Si l'objectif est perçu par le collaborateur
comme impossible à atteindre, il part décourager dès le début.
A noter que dans la version anglaise de l’acronyme, le R signifie « Relevant » (pertinent). Il
est plutôt question ici d’insister sur le fait que l’objectif doit faire sens et être en alignement
avec les autres objectifs de l’entreprise.
• Temporellement défini : Afin de ne pas s’enliser, il est important de déterminer en amont

quand l’objectif doit être atteint. Un objectif qui ne serait pas limité dans le temps serait
toujours relégué au second plan, après les « urgences ».
2.3.2.2 La carte stratégique :
Une « Strategy Map », terme traduit en français par carte de stratégie de préférence à carte
stratégique ou feuille de route stratégique, constitue un diagramme de type cause à effet présentant
les relations entre les différents objectifs stratégiques selon les 4 axes. La Strategy Map, carte de
stratégie, est la clé de voûte du cadre de travail du projet TBP, autrement dit c’est le point central
du système. Elle permet de concrétiser le passage de l'expression des hypothèses de la stratégie à la
création de valeurs proprement dite, notamment, la définition des relations de cause à effet entre les
mesures de résultats retenus et les déterminants de la performance. La figure 20 illustre cette relation
de cause à effet.
Figure 18: Relation causse à effet de la carte stratégique
41
Il est clair que les résultats de l’axe apprentissage vont avoir des effets sur l’axe processus qui aura
lui-même des effets sur l’axe client pour enfin avoir des effets sur l’axe financier la finalité de
l’entreprise31.
Il faut noter que l'axe d'apprentissage figure tout en bas de la carte stratégique afin de signifier que
c'est le fondement de toute organisation
L'établissement de la Strategy Map nécessite un travail de fond plus que conséquent. La qualité du
système de pilotage est directement dépendante de la pertinence et de la vraisemblance de la Strategy
Map. Selon les auteurs la « Strategy Map » ou la « Carte de Stratégie », est un outil essentiel
assurant :
La Clarification de la stratégie et facilitant la communication de la dite stratégie auprès de

chaque employé ;
L’identification des processus clés du succès de la mise en œuvre stratégique ;
L’alignement des investissements humains, technologiques et organisationnels afin qu'ils
œuvrent dans le sens de la stratégie ;
La détection des écarts de mise en œuvre de la stratégie et ainsi en faciliter la correction.
Recommandations :
Il est fortement recommandé que la Strategy Map tienne en une seule page.
La perspective financière ne s'exprime pas nécessairement dans la même unité
de temps que les autres axes de performance. Cette boucle est à plus long terme.
Elle est en fait la résultante des 3 autres perspectives.
La réussite des objectifs stratégique est directement dépendante des hommes, de
la culture et du management, bref de la qualité organisationnelle. Rappelons que
la réussite des objectifs stratégiques est aussi fortement liée à la fluidité de
l'information (SI).
Si la Strategy Map est un outil d'expression concrète de la stratégie, elle est aussi
un instrument d'information au sein de l'entreprise.
2.3.2.3 Les facteurs clés de succès :
Le terme facteurs clés de succès ou FCS est utilisé pour désigner les éléments clés permettant
d’atteindre un objectif ou un but déterminé. Ils sont très utilisés dans les domaines de la stratégie et
du marketing car ils permettent d’identifier les éléments à mettre en œuvre pour atteindre un objectif
défini (par exemple : être concurrentiel sur le marché) ou une cible de clients déterminée (par
exemple : pénétrer un segment de marché spécifique). En fait, ils expriment ce que l’entreprise doit
faire ou obtenir pour atteindre les objectifs fixés dans son plan stratégique.
Les facteurs clés de succès peuvent être de nature très diverse, cela peut être :
• Des qualités que l’entreprise doit atteindre (agilité, fiabilité, diversité, …) ;

• Des caractéristiques produit (prix, taille, image, fonctionnalités, …) ;
• Des compétences à maîtriser (technicité, savoir-faire, …) ;
31
F.GIRAUD et al. « le contrôle de gestion et pilotage de la performance », P.102, collection business, 2004
42
• Des relations spécifiques avec les tiers (fidélisation des clients, exclusivité fournisseur, …) ;
Chaque entreprise dispose de ses propres facteurs clés de succès qui changent avec le temps ainsi
que l’évolution du secteur économique.
Pour définir les facteurs clés d’une entreprise, il est nécessaire de prendre en considération le
fonctionnement de l’entreprise et les spécificités du marché visé et/ou du segment marketing ciblé.
En effet, pour faire partie de la stratégie d’une entreprise le facteur clé de succès doit à la fois
correspondre à :
• Une réponse spécifique de l’offre commerciale de l’entreprise par rapport aux

caractéristiques d’une demande du marché,
• Une ressource ou une force qu’une entreprise peut fournir ou mettre en œuvre.
2.3.2.4 La notion d’indicateur de performance :
Nous définirons un indicateur de performance (IP) comme « une information devant aider un acteur,
individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un
objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat. »32 Avec cette définition, on voit d’emblée
que l’indicateur n’est pas une mesure objective attribut du phénomène mesuré indépendant de
l’observateur, mais il est construit par l’acteur en relation avec les objectifs qu’il poursuit et avec le
type d’action qu’il conduit. (Lorino, 95)
L’indicateur doit avoir une pertinence opérationnelle :
De manière générale, l’indicateur de performance n’a d’utilité que relativement à une action à piloter
(à lancer, à ajuster, à évaluer), donc il est étroitement lié à un processus d’action précis
opérationnelle. L’indicateur est-il correctement associé à une action à piloter ? Cette condition, la “
pertinence opérationnelle ” de l’indicateur, est loin d’être systématiquement assurée. Elle soulève
notamment le vieux problème, délice des manuels de gestion depuis des décennies, de la “
contrôlabilité ” de la performance : le manager, ou l’entité concernée, doivent avoir en mains les
leviers d’action qui leur permettent d’influer de manière décisive sur le niveau de performance
atteint et mesuré par l’indicateur.
L’indicateur doit avoir une pertinence stratégique :
Il doit correspondre à un objectif, qu’il mesure l’atteinte de cet objectif (indicateur de résultat) ou
qu’il informe sur le bon déroulement d’une action visant à atteindre cet objectif (indicateur de
pilotage). L’indicateur est-il correctement associé à un objectif à atteindre ? Cette condition, la “
pertinence stratégique ” de l’indicateur, doit être systématiquement assurée. Kaplan et Nortan
affirment que la stratégie doit être formulée comme “ integrated set of objectives and measures, that
describe the long term drivers of success ” (“ ensemble intégré d’objectifs et d’indicateurs, qui
décrivent les facteurs de succès à long terme ”) et ils rappellent la nécessité de relier la stratégie aux
objectifs des départements et des individus33.
32
Extrait de Gouvernance des entreprises, « Actionnariat et performances » de C. LAHLOU Maitre de conférence à l’université de
Tlemcen – Algérie
33
(Kaplan et Norton, 1996-1)
43
L’indicateur doit avoir une efficacité cognitive
L’indicateur doit avoir une efficacité cognitive Il est destiné à l’utilisation par des acteurs précis,
généralement collectifs (équipes, y compris équipe de direction), qu’il doit aider à orienter leur
action et à en comprendre les facteurs de réussite. L’indicateur est-il correctement associé à un
acteur ? Cette condition, “ l’efficacité cognitive ” ou ergonomique de l’indicateur, signifie que celui-
ci doit pouvoir être lu, compris et interprété aisément par l’acteur auquel il est destiné.
L’indicateur de performance se trouve en quelque sorte au centre d’un « triangle stratégie traduite
en objectifs/processus d’action/acteur (collectif) » représenté schématiquement ci-dessous.
Figure 19 : Schéma du triangle stratégie traduite en objectifs/processus d’action/acteur (collectif)34
« Compte tenu de la définition donnée ci-dessus, au centre du triangle stratégie traduite en

objectifs/processus d’action/acteur (collectif), la qualité de l’indicateur de performance dépend
de la manière dont il remplit les trois conditions suivantes :
1 – L’indicateur de performance est-il correctement associé à un objectif à atteindre ?
2 – L’indicateur de performance est-il correctement associé à une action à piloter ?
3 – L’indicateur est-il correctement associé à un acteur ?
De nos jours nous ne pouvons imaginer d’activité économique – productive, marchande ou
financière – réalisée sans que ses effets soient mesurés à l’aide d’indicateurs de performances »35.
L’indicateur de performance n’est pas nécessairement un chiffre. Il peut prendre toute forme
informationnelle répondant à l’une ou l’autre des deux fonctions évoquées dans la définition
(conduite de l’action, évaluation de résultats) : jugement qualitatif, signe binaire oui/non,
graphique...Les indicateurs font système. Par exemple, les indicateurs de pilotage jalonnent des
actions dont les résultats sont mesurés par les indicateurs de résultat. Les indicateurs de résultat de
certaines actions sont des indicateurs de pilotage pour d’autres actions inscrites sur un horizon de
temps plus long.
34
Triangle stratégie traduite en objectifs/processus d’action/acteur (collectif) – Les indicateurs de performance – Chantal
BONNEFOUS, Alain COURTOIS – Editions PRODUCTIQUE (Chapitre rédigé par Philippe LORINO)
35
Les indicateurs de performance –Chantal BONNEFOUS, Alain COURTOIS – Editions PRODUCTIQUE (Chapitre sur la
performance rédigé par Philippe LORINO)
44
La nature cognitive de l’indicateur de performance :
L’IP résulte donc de deux types de jugements subjectifs portés par les acteurs :
1. Si l’IP est en place, c’est que certains acteurs ont jugé qu’il constitue une mesure pertinente
du déroulement ou du résultat d’une action. Or la mesure n’est jamais “ donnée ” par la réalité
observée, elle est construite par l’acteur : elle résulte d’une interprétation (le taux de réclamations
des clients est jugé offrir une appréhension pertinente de la qualité du service, alors même qu’on
pourrait y voir, dans des interprétations alternatives, plutôt le reflet de la dureté des temps pour les
clients ou l’effet dépressif des conditions climatiques hivernales…). On a là un jugement “
métrologique ” fondant le choix de l’indicateur comme “ indicatif ” de ce que l’on veut suivre et
mesurer.
2. Par ailleurs, le choix d’un indicateur de pilotage renvoie nécessairement au choix d’une
action comme moyen pertinent d’atteindre un objectif. On a là un second jugement “ subjectif ”, de
type cause-effet. Le lien de l’indicateur de pilotage avec un objectif stratégique1 n’est jamais direct.
On ne choisit pas des indicateurs de pilotage pour poursuivre un objectif, on choisit des actions par
rapport auxquelles on construit ensuite des indicateurs de pilotage. Implicitement ou explicitement,
le choix d’un indicateur de pilotage renvoie au choix préalable d’une action, donc à un jugement
cause-effet, réalisé ou ratifié par l’acteur. Le lien de l’indicateur avec l’objectif se fait donc à travers
un double processus d’interprétation par les acteurs (schéma 20), résumé par les deux questions
suivantes :
• pour atteindre cet objectif, quelle action faut-il engager (interprétation causes-effets) ?
• pour évaluer le déroulement ou le résultat de cette action, quelle information faut-il utiliser
(interprétation de type “ mesure ”) ? Le premier type d’interprétation s’appuie sur un modèle causes-
effets, proche de ce que les théoriciens de l’apprentissage organisationnel (Argyris, Schön) appellent
“ théorie de l’action ”, du type : “ si nous faisons cela dans tel contexte, nous obtenons tel type de
résultat ; pour obtenir tel type de résultat, nous devons faire cela ”. L’indicateur repose sur une
connaissance collective de l’action, mais, une fois en place, il doit contribuer à faire évoluer cette
connaissance. Il constitue une base d’apprentissage sur les enchaînements causes-effets de l’action.
C’est même là sa principale fonction (schéma 21)
Figure 20 : Deux types d’interprétation
45
Figure 21: L’indicateur, outil d’apprentissage
Le caractère subjectif des indicateurs (ils reposent sur des interprétations par les acteurs) est inhérent
à l’action humaine et croît avec la complexité de cette action (les seuls indicateurs “ objectifs ”
seraient relatifs à des actions totalement mécanisables). Certes, comme le suggèrent Kaplan et
Norton (Kaplan et Norton, 1996-1), on peut essayer de réduire la part d’incertitude et de subjectivité
en développant l’analyse statistique systématique des corrélations entre performances, en tentant,
en quelque sorte, de “ fonder scientifiquement ” les relations causes-effets entre performances. Mais,
répétons-le, ce type de tentative ne peut avoir qu’une portée limitée (ne serait-ce que parce que les
conditions techniques, commerciales et humaines changent et les corrélations observées sur le passé
ne sont pas extrapolables sur l’avenir). La subjectivité est fondatrice des capacités d’apprentissage
et n’est pas une “ scorie ” liée à l’imperfection des systèmes, comme semblent le penser Kaplan et
Norton : “ On the short term, managers’assessment of strategic impact may have to rest on subjective
judgments. Eventually, however, as more evidence accumulates, organizations may be able to
provide more objectively grounded estimates of cause-and-effect relationships. (A court terme, les
managers devront peut-être fonder l’évaluation des impacts stratégiques sur des jugements
subjectifs. Mais finalement, toutefois, au fur et à mesure qu’elles accumulent des observations, les
organisations peuvent peut-être fournir des analyses des relations causes-effets fondées sur des bases
plus objectives) ”.
Conclusion chapitre II :
Le TBP joue un rôle clé dans le pilotage opérationnel. C’est un outil qui permet de piloter les
différents déterminants de la performance à tous les niveaux de l’entreprise. Il est défini autour de
4 grandes axes centrés autour de la stratégie de l’entreprise cette stratégie est l’élément centrale et
la plaque tournante de ce type de tableau de bord et autour de laquelle nous allons avoir les 4 grandes
axes du tableau de bord prospectif d’une unité opérationnelle qui décrivent la manière dont celle-ci
crée de la valeur pour les actionnaires pour une relation renforcée avec le client et piloté par
l’excellence des processus internes ces processus sont constamment amélioré en alignant les
employés, les systèmes et la culture. Ainsi le but derrière l’utilisation du TBP est de décliner les
objectifs stratégiques en un ensemble d’actions opérationnelles et d’indicateurs de performance.
Conclusion partie I :
L’objectif de cette partie consistait en premier lieu à éclaircir la notion de mesure de la performance
et son rapport avec le TBP et en second lieu à donner une approche théorique sur la manière avec
laquelle le tableau de bord prospectif peut constituer une véritable démarche pour la gestion de la
performance stratégique de toute entreprise.
46
DEUXIEME PARTIE :
Cette partie porte sur la présentation de l’organisme d’accueil et sur son mode de gestion de
performance à travers l’analyse du fonctionnement du service contrôle de gestion. Elle propose aussi
la démarche à suivre permettant la conception et la mise en œuvre du TBP de la BU RH&C. Nous
concentrons notre attention sur le déploiement stratégique, la fixation et la formulation des objectifs,
la sélection des indicateurs et des initiatives ainsi que le plan de conduite de changement.
3 CHAPITRE III : Présentation de l’organisme d’accueil :

Dans ce chapitre nous allons décrire le contexte dans lequel s'inscrit cette thèse professionnelle.
Nous allons, d’abord présenter le groupe Richbond et la BU RH&C, et en ensuite nous allons mettre
l'accent sur le service contrôle de gestion et les outils de pilotage de la performance utilisés au sein
du groupe et de RH&C et par la suite nous allons faire un benchmark sur l’utilisation du TBP comme
outil de mise en place de la stratégie et enfin nous allons conclure avec la méthodologie à suivre
pour entamer l’étude de notre cas.
3.1 Groupe RICHBOND

3.1.1 Présentation du groupe :
Le groupe Richbond, est né, il y a plus de 50 ans, de la vision du Feu Abdelaziz TAZI qui a créé
une première unité industrielle baptisée Atlas Plastics et spécialisée dans la production d’articles
variés en plastique. Cinq ans plus tard, Richbond SA vient s’ajouter à cette première unité et connait,
elle aussi, un franc succès.
L’intégration verticale de Richbond SA lui a permis de couvrir, dès les années 80, diverses activités
allant de la filature au matelas en passant par le tissage et la fabrication de mousse.
Ensemble, Atlas Plastics et Richbond SA ont formé le noyau dur de ce qui deviendra plus tard
Richbond Group. Ce dernier a ensuite élargi son activité pour couvrir plusieurs branches, allant de
l’ameublement à l’immobilier en passant par l’industrie agroalimentaire ou encore l’agencement
hôtelier.
47
3.1.2 Historique du groupe
2018
Richbond-Côte d’Ivoire, unité spécialisée dans la fabrication de
mousse de polyuréthane, de matelas et de linge de maison.
Richbond Group s’implante en Afrique de l’Est 2016
Richbond Group débute son activité de distribution et compte un
réseau de plus de 20 magasins propres, sous les enseignes Expert
du Sommeil et Simmons. Un réseau est appelé à croître pour
2015 atteindre 30 magasins en 2018.
50 ans après la création de Richbond, le groupe enchaîne les
produits et la rentabilité sur ses métiers essentiels que sont
l’équipement de la maison 2013
Fort de son expérience en développement du foncier industriel
et professionnel, le groupe s’est lancé en 2013 dans le secteur
immobilier en créant Moline Edifoncia.
1999
Richbond Group fait l’acquisition de Simmons Maroc et
entreprend de relancer la marque au Maroc. l’équipement
de la maison
1995
Richbond Group ouvre ses premiers magasins en
Belgique, Canada, France, Pays Bas et Suisse.
1988
Création de Baltimar,
Aujourd’hui, principal producteur de graisses végétales
hydrogénées et non hydrogénées au Maroc.
1984
Karim et Nacer Tazi rejoignent le groupe après la fin de leurs études..
1973
En dépit de la crise ayant suivi le choc pétrolier, feu Abdelaziz
Tazi créé de nouvelles usines et de nouveaux produits.
1971
Richbond SA contribue à démocratiser le matelas à
ressort en introduisant une gamme à la portée du pouvoir
d’achat des classes moyennes
1965
Création de Richbond SA, principale filiale du groupe, spécialisée
dans l’ameublement et la décoration.
1960
Feu Abdelaziz Tazi crée une première unité industrielle baptisée
Figure 22: Chronologie des moments
Atlas forts
Plastics et spécialisée dans la production d’articles variés
48
3.1.3 Les pôles d’activités groupe Richbond :
ORGANISATION EN POLE MULTIMETIERS
RICHBOND GROUP
POLE VALORISATION
POLE INDUSTRIEL POLE INTERNATINAL
FONCIERE
STE DE GESTION RICHBOND COTE

RICHBOND
APPART HOTELS D'IVOIRE
MOLINE SIMEC COTE

SIMMONS EDIFONCIA D'IVOIRE
STE AGENCEMENT
SIMEC HOTELLERIE
SILENT NIGHT
BALTIMAR KENYA
Figure 23: Les pôles d’activités groupe Richbond
Initialement spécialisé dans la création, la fabrication et la distribution des produits plastiques et

textiles de maison, le groupe a réussi à faire face à l’évolution des exigences économiques de son
temps, en s’adaptant aux changements et en anticipant les enjeux de l’avenir. Il a diversifié ses
activités à travers l’ouverture à l’international et par le développement de grands projets touristiques
et immobiliers tout en continuant à se développer dans l’industrie.
Le pôle industriel :
Richbond group articule son développement du pôle industriel autour d’une vision basée sur le
renforcement de son leadership dans le marché marocain à travers le développement de ces filiales
industrielles :
Richbond (6 départements : Mousse, Matelas, Ameublement et Agencement hôtellerie,
Filinge, Tramextyl et Extrusion) ;
Simmons ;
Simec (Atlas Plastic) ;
Baltimar (Agroalimentaire).
Ces quatre filiales opèrent dans différents secteurs d’activités à savoir : la laiterie, la plasturgie,
l’ameublement et l’agroalimentaire.
Le pôle valorisation foncière :

Fort de son expérience en développement du foncier industriel et professionnel, le groupe s’est
lancé en 2013 dans le secteur immobilier et l’agencement hôtellerie.
L'activité immobilière est portée par la société Edifoncia. Le groupe se lance sur le segment
du logement moyen standing. il développe également sa propre chaine d’appart-hôtel, destinée au
tourisme familial et au tourisme d’affaires. Là encore, le groupe reste fidèle à sa philosophie de
49
proximité et de qualité en offrant des unités spacieuses et très bien équipées, à des prix très
compétitifs.
Le groupe a signé un contrat avec le spécialiste des apparts hôtels Adagio pour la gestion de 4
apparts hôtels dont son premier établissement qui ouvre ses portes en 2019 à Casablanca et qui
comporte 96 appartements, sous la signature « le Cercle ».
Le pôle international :
Dans le cadre de la politique d’ouverture du Maroc sur le continent africain, Richbond-Côte
d’Ivoire a vu le jour en 2018 comme unité spécialisée dans la fabrication de mousse de
polyuréthane, de matelas et de linge de maison. La présence de Richbond-Côte d’Ivoire sous
forme de hub sous-régional est un atout considérable pour le développement du groupe dans les
pays voisins. Ces produits de Richbond-Côte d’Ivoire seront également commercialisés dans deux
grands pays de cette région, à savoir le Burkina Faso et le Mali.
Richbond Group a conclu en mars 2018 l’acquisition d’une part majoritaire dans «Silentnight
Kenya», entreprise spécialisée dans la production du matelas à ressort et basée à Nairobi. Ce choix
d’implantation s’explique principalement par la position du Kenya en tant que principale économie
de la Communauté est-Africaine, véritable zone d’intégration économique en Afrique. Via cette
filiale kenyane, Richbond Group aura également un accès privilégié aux marchés voisins à savoir,
la Tanzanie, l’Ouganda, le Rwanda et le Burundi.
Figure 24 : Carte des Implantations
50
Chiffres clés :
Richbond Group est aujourd’hui l’un des fleurons de l’économie marocaine, avec un chiffre
d’affaires consolidé de 1, 5 milliards de Dh.
Le groupe emploie quelque 3000 collaborateurs en plus de 5000 emplois indirects, répartis entre
11 sites de production dont 2 en Afrique le premier en côte d’Ivoire et le deuxième au Kenya.
Figure 25: Chiffres clés
Répartition CA par secteur d'activité
8% 14%
10%
68%
Plasurgie Literie & Ameublement Immoblier Agroalimentaire
Figure 26: Contribution des secteurs d’activité en CA
51
Fiche signalétique société Richbond :
Raison sociale RICHBOND

Forme juridique SA.
Propriétés juridiques Privée
Date de création 1965
Capital social 230.000.000 Dhs
Chiffre d’affaire 949 212 950 (Année 2018)
Effectif Plus que 1700
Secteur d’activité Textile, Literie et Ameublement
Adresse Km 11,7 Autoroute Casa Rabat
Registre de commerce 32097
Identité fiscale 01640312
Patente 30700330
Téléphone +212-22 75 48 88
Fax +212-22 75 48 00
Site web www.richbond.ma
Dirigeant(s) : M. Nascer Tazi P.D.G.
3.2 Présentation BU RH&C :

RH&C, filiale spécialisée en agencement hôtelier du Groupe Richbond, est aujourd’hui un
partenaire privilégié de l’agencement hôtelier au Maroc avec des références de renom tel que Accor,
Sofitel, Noaora Barrière et bien d’autres.
Fort de ses deux grandes marques spécialisées SIMMONS et RICHBOND, respectivement dans la
literie et la fabrication d’ameublement, RH&C a su conjuguer des savoirs faire distincts pour offrir
une solution hôtelière globale, capable de répondre aux besoins spécifiques des entités hôtelleries,
qu’il soit de style ancien ou rustique, contemporain ou d’avant-garde RH&C fait rimer innovation
et savoir-faire artisanal avec technologie et noblesse des matériaux , des meubles et articles de
décoration aux solutions d’agencement et d’ameublement clé en main, RH&C propose une gammes
extrêmement diversifiée, avec des modes de productions, des styles et des produits très variés pour
les projets touristiques, qu’ils soient au Maroc, en Afrique ou au Moyen-Orient.
3.2.1 Organigramme BU RH&C :

L’équipe pluridisciplinaire d la BU RH&C aborde chaque projet avec le plus haut niveau de
compétence, d’expérience et d’intégrité, avec la ferme réelle volonté de satisfaire tous les désirs de
ses clients l’équipe couvre l’ensemble de la chaine de réalisation de l’étude et mise sur plan à
l’installation sur site, en passant par la conception sur mesure, le sourcing, la fabrication et la
livraison
La BU dispose d’une équipe de professionnels composé de :
- Designers et architectes d’intérieurs spécialisés en agencement hôtelier
- Bureau d’étude chargé de l’industrialisation des modèles
- D’unité de production menuiserie, vernis confection, tapisserie…
- D’une équipe commerciale qui assure le contact avec le client et le suivi de la réalisation
- D’une équipe de mise en place et pose spécialisée en agencement hôtelier
Doté de ses propres bureaux d’étude et unités industrielles, RH&C propose, avec l’aide de ses
architectes d’intérieur et décorateurs, des solutions d’agencement et d’ameublement globales
52
Figure 27 : Organigramme BU RH&C
3.2.2 Présentation des activités de la BU :
Les activités de la Bu RH&C sont divisés en 2 axes complémentaires mais ayant des business model
et des modes opératoires très différents :
1. Une activité d’aménagement pour des établissements hôteliers et para-hôteliers ainsi que les
administrations.
2. Une activité liée aux chambres à coucher (CAC) destinée au réseau propre (EXPERT DU
SOMMIEL) et au réseau moderne
Activités BU RH&C
B to B : Aménagement pour les hôtels, riads B to C : CAC pour les clients des réseaux
, résidences hôtelières et administrations propre, moderne et classique
Figure 28: Activités BU RH&C
53
Activité B to B
L’activité B to B aménagement pour hôtels est divisée en deux segments :
Segment de renouvellement des consommables ou revolving :

L’activité de renouvellement des consommables se compose de plusieurs familles de produits à
savoir les matelas, les oreillers, linge de lit, linge de bain et autres se sont des produits standards en
catalogue, achetés dans le cadre d’un accord de coopération cadre (référencement préalable dans le
cas des chaines internationales).
Les commandes généralement lancées par les entités en charge de l’hébergement dans les hôtels
(gouvernantes, …). Cette activité nécessite une démarche commerciale de proximité.
Le renouvellement des matelas et sommiers est réalisé dans le cadre de commandes spot de produits
(matelas, sommiers, …) ou à travers des achats de solutions intégrées globales (ensemble du
mobilier de la chambre).
Périmètre géographique revolving :
Le CA renouvellement est réalisé essentiellement au Maroc. La stratégie de la RH&C implique de
ne pas mettre en place une organisation spécifique pour couvrir les autres pays de la région.
Toutefois, cela n’empêcherait pas de répondre à d’éventuelles sollicitations si elles venaient à se
présenter
Segment solutions intégrées :
Cette activité propose des solutions complètes (et complexes) pour les établissements hôteliers et
para-hôteliers soit en construction (nouveaux hôtels) ou en rénovation.
Les solutions intégrées se composent de produits spécifiques ou bien sur-mesure.
Les achats sont faits sur consultations ou par appels d’offres
Ce genre d’activité nécessite un effort commercial de longue haleine et plus complexe pour la
construction d’offres
Périmètre géographique solutions intégrées :

Le territoire commercial est régional ou continental. En l’absence de données fiables et facilement
accessibles, l’estimation de la taille du marché de l’Afrique est difficile à réaliser.
Activité B to C :
Cette activité propose aujourd’hui une large gamme de chambres à coucher (CAC) (tête de lit,
sommier, matelas, chevets, commodes et miroirs …) qui répondent aux attentes de la clientèle sous
le nom des deux marques Richbond et Simmons.
Périmètre géographique CAC :

Les ventes se font à travers trois réseaux :
- Réseau propre celui des magasins Experts du sommeil (plus que 30 magasins réparties dans
les grandes villes du royaume) ;
- Réseau moderne représenté par les magasins KITEA ;
- Réseau classique qui est celui des magasins franchisés dans les différentes régions du
royaume.
54
Evolution CA RH&C REPARTITION CA RH&C 2018
100 000
87 739
80 000 CAC; 7% sommiers;
CA EN KDHS
65 058 19%
60 000 matelas;
47 266 32%
revolving;
40 000 SI; 29% 64%
20 000
linge de
0 linge de lit; 13%
2016 2017 2018 bain; 1%
Figure 29: Evolution du CA de la BU RH&C Figure 30: Répartition du CA de la BU RH&C
3.3 Le système de pilotage au niveau du groupe Richbond :

Le groupe Richbond est une entité économique formée par un ensemble de plusieurs sociétés. Elle
comprend des sociétés filles (filiales) et une société mère (holding) dont le rôle consiste à détenir le
contrôle et la gestion des filiales.
Sa mission principale est de structurer l’ensemble des filiales et les aligner autour d’une stratégie
commune en les dotant avec les moyens humains et financiers nécessaires à leur développement.
Mais comment le groupe Richbond pourrait-il assurer le pilotage de ces filiales ?
En effet, c’est grâce à un service Contrôle de Gestion effective que n’importe quel holding pourra
mener à bien sa mission.
En théorie, la fonction Contrôle de Gestion dans un groupe devrait assurer la collecte, la

consolidation, la production et l’analyse de l’information pour assurer une meilleure gestion de la
performance des différentes filiales.
Nous allons faire un état des lieux de la fonction Contrôle De Gestion du groupe Richbond ainsi que
les différents moyens et outils de pilotage qui y sont mis en place.
3.3.1 Présentation de la fonction Contrôle de Gestion
3.3.1.1 Rattachement hiérarchique :

L’organigramme du groupe Richbond se présente comme suit :
55
DIRECTION MAINTENANCE
DIRECTION RH
DIRECTION SECURITE
BU DISTRIBUTION
DIRECTION QUALITE ET
DIRECTION INDUSTRIEL METHODES
DIRECTIONS PRODUCTION
DIRECTION MARKETING
DIRECTION
GENERALE DIRECTION ACHAT
DIRECTION COMMERCIALE
BU RHC DEPARTEMENT
COMPTABILITE
DIRECTION FINANCIERE
DEPARTEMENT
DIRECTION SI CONTROLE DE GESTION
Figure 31: Organigramme société Richbond
Le département Contrôle de Gestion est rattaché à la direction financière du groupe.
L’équipe Contrôle de Gestion se compose de trois contrôleurs de gestion, qui dépendent du directeur
financier.
Les contrôleurs de gestion sont organisés par portefeuille « métier ».
Avant de mettre l’accent sur les différents outils de pilotage mis en place au niveau du groupe nous
allons d’abord définir les principales tâches et opérations effectuées par le département du contrôle
de gestion.
3.3.1.1 Rôle et fonction du Contrôle de Gestion :
Dans une entreprise, la pertinence du contrôle de gestion repose sur son système d’information. Il
doit par conséquent permettre de mesurer les résultats réels et de les comparer aux prévisions, tout
en étant en phase avec la structure des métiers de l’organisation.
A cet égard, la fonction contrôle de gestion du groupe Richbond a procédé à l’organisation du
processus budgétaire et de reporting, c'est-à-dire la remontée d’informations comptables, financières
mais aussi de production, ou commerciale vers d’abord, la direction financière et ensuite, vers la
direction générale , selon des normes et des délais prédéfinis ; et ce grâce à la définition de
procédures de gestion communes à l’échelle des servies de l’entreprise, et de modèles de liasses
budgétaires et de reporting uniformisés.
Ainsi les principales missions incombant au contrôleur de gestion du groupe Richbond sont :
L’élaboration des prévisions budgétaires pour garantir un maximum de fiabilité

prévisionnelle ;
Le pilotage de la performance par le suivi de l’exécution des budgets, qui font l’objet de re-
prévisions trois fois par an ;
L’analyse mensuelle des performances des filiales par l'étude des écarts des résultats entre
les données prévisionnelles issus du processus budgétaire et les données réelles ;
La réalisation d’études financières concernant la rentabilité de certains projets, produits…
56
La transmission d’informations importantes susceptibles de servir les objectifs du groupe ;
L’analyse des couts et des charges industriels
3.3.1.2 Les outils de pilotage de la performance de Richbond :
Le système de pilotage actuel au sein de Richbond s'appuie sur certains d'outils répartis en trois
catégories :
Les outils prévisionnels qui sont principalement le plan stratégique, le plan opérationnel et
le budget ;
Les outils d'appui et de suivi des réalisations comme la comptabilité générale et le contrôle
budgétaire ;
Les outils de remontée et d’analyse de l’information qui sont les reporting et les tableaux de
bord.
Les informations financières remontées des différentes filiales font l’objet, au niveau du groupe
d’un reporting consolidé permettant une vision globale et transversale
Un document de synthèse est ainsi établi périodiquement présentant les principaux résultats du
groupe (évolution chiffre d’affaires, marges réalisées, résultat d’exploitation…)
Le plan stratégique :
Le plan stratégique a pour objet de définir à moyen et long terme (5 ans) les grandes orientations
stratégiques du groupe.
Les grandes rubriques du plan de développement stratégique actuel sont :
Les orientations stratégiques ;
Définition du marché ;
Analyse de l’environnement ;
Analyse de l’entreprise ;
Définition de la stratégie à mettre en œuvre et des axes de développements ;
Le plan d’opérationnel annuel :

Le plan opérationnel annuel, s’appuie sur la stratégie définie préalablement, et constitue en quelque
sorte sa mise en application sur l’année. En effet, la définition d’une stratégie a permis de savoir
comment parvenir à atteindre des objectifs, mais il reste à réfléchir plus précisément aux moyens à
mettre en œuvre.
Le plan opérationnel permet ainsi d’identifier les aspects pratiques, les priorités, et permet de les
structurer de façon cohérente autour de délais réalistes.
Le Budget :
Le budget est un contrat d’objectifs annuel liant le management à l’entreprise et mettant en évidence
l’adéquation des moyens aux objectifs.
La procédure budgétaire mise en place par le contrôle de gestion précise un cadre de fonctionnement
pour le système prévisionnel du groupe. Elle met à la disposition des filiales des canevas communs
de liasses budgétaires leur servant de base pour la préparation de leurs prévisions budgétaires,
reposant sur des hypothèses de ventes et des conditions de production bien définis et réajustés en
fonction de l'évolution de la conjoncture.
Cette procédure budgétaire décrit les différents supports à utiliser et définit les grandes lignes
concernant les informations opérationnelles (non financières) devant accompagner les prévisions
chiffrées (informations sur l’environnement économique de la filiale, état de la concurrence, …etc.)
Ces informations tendent d'apporter un éclairage sur les résultats réalisés et d'expliciter les
57
hypothèses retenues pour les prévisions budgétaires.
Le Forecast :
Le Forecast représente une re-prévision et une actualisation du budget initiale établi par les
différents domaines d’activité.
Ce processus se fait trois fois par an à l’occasion des reportings trimestriels :
Premier Forecast en Avril

Deuxième Forecast en Juillet
Troisième Forecast en Octobre
Il permet d’anticiper sur les clôtures annuelles, au vu des réalisations sur les mois écoulés, afin de
piloter les résultats de la société et de dresser éventuellement les plans d’actions appropriés.
Il tient compte des performances réalisées, des nouvelles hypothèses sur certaines variables pour
une meilleure anticipation exhaustive de la clôture annuelle.
La comparaison entre le Réalisé, Budget et Forecast permet à la direction de la société de :
Identifier les dépassements budgétaires devant faire l’objet d’analyse et de suivi ;
S’assurer que tous les postes sensibles sont contrôlés ;
Mesurer l’effet des actions correctives antérieurement engagées.
La Comptabilité Générale :
Elle communique sur la position financière celle du patrimoine de la société au moyen de relevés
financiers émis périodiquement à l'attention d'utilisateurs externes. En matière de pilotage.
Le Reporting :
Le Reporting est un ensemble d’informations et d’indicateurs relatifs aux réalisations d’une période,
construit a posteriori, de façon périodique, il a pour principales missions :
Le suivi de synthèse des réalisations ;
L’analyse ;
Coordination des éventuelles actions correctives à entreprendre pour atteindre les objectifs
fixés ;
La mesure de la performance.
Il y a deux types de reportings au niveau du groupe Richbond :
Le Reporting Opérationnel :
C’est un reporting mensuel, formé d’un ensemble d’indicateurs opérationnels qui informe sur les
réalisations commerciales et de production du mois
Au niveau de la BU RH&C, ces indicateurs d’activité sont regroupés en trois grandes rubriques :
o L’activité commerciale (chiffre d’affaires, marges brutes) ;
o L’actif circulant ;
o La production (productivité, respect des délais) ;
Le Reporting Financier :
C’est un reporting trimestriel, constitué d’un ensemble d’informations comptables et financières
selon un modèle de liasse uniformisée à l’échelle du groupe
L’objectif est d'analyser les écarts entre les données prévisionnelles issus du processus budgétaire
et les données réelles.
58
Les Tableaux de Bord :
Le contrôle de gestion de Richbond traite une masse importante d’information, traduite
mensuellement en indicateurs pertinents.
Ces indicateurs sont regroupés dans des tableaux de bord qui en assurent une présentation lisible et
interprétable, avec une périodicité régulière adaptée aux besoins de pilotage.
Le but étant de mettre la lumière sur les évolutions et écarts par rapport aux standards et de fournir
les éléments pertinents pour des actions correctives et des améliorations.
On distingue principalement :
Chiffre d’affaires et Marges :
Le CA global
Le CA par Domaine d’activité et par famille de produits (Tissus, mousse,
matelas, banquette, oreiller, couette, tête de lit, sommiers ...) ;
Le CA par gamme ;
Le CA par région ;
Le prix unitaire moyen de vente ;
Taux de marge
Production :
Production en kg pour la mousse, en nombre de place pour le matelas, en
mètre linéaire pour la banquette et les tissus et en pièce pour les articles
linge de lit et ameublement ;
Détail de la main d’œuvre ;
Prix de Revient des produits ;
Disponibilité des machines
Déchets et pertes
Actif Circulant :
Indicateurs de l’actif circulant : créances, clients douteux et trésorerie
moyenne ;
Top 10 des clients ;
Stock en valeur
Charge d’exploitation :
Charges de personnels globales
Publicité et marketing
Voyages et déplacements
Investissements :
Les investissements par catégorie d’immobilisation
Cet outil permet au contrôleur de gestion de diriger l’attention des responsables sur les points de
vigilance, sur lesquels, devront agir pour éviter les risques
Le but est de suivre la réalisation des objectifs, tirer la sonnette d’alarme quand il le faut et pouvoir
détecter facilement les anomalies et de prendre les bonnes décisions afin de les corriger.
3.3.1.3 Les faiblesses du système de gestion de la performance au sein de RH&C :
Les principales critiques portant sur les tableaux de bord RH&C peuvent être résumé comme suit :
Le manque de réactivité :
Certains indicateurs permettent l’obtention rapide des informations mais ne permettent pas
d'anticiper les situations en ciblant avec précision les actions de progrès ou en identifiant les causes
59
de dysfonctionnement. En plus la diffusion des résultats et prend beaucoup de temps ce qui ralenti
le lancement des actions d'amélioration.
Le manque d’exhaustivité et :
Les indicateurs ne couvrent pas toujours l’ensemble du domaine où le manager exerce sa
responsabilité.
Au niveau individuel, les objectifs des salariés sont liés aux objectifs tactiques à court terme sans
pour autant tenir compte du développement du potentiel qui permettrait d'atteindre les objectifs
stratégiques à long terme ;
La description des effets, mais rarement des causes des dysfonctionnements :

Les différents outils présentés ci-dessus ne font pas ressortir, de façon claire, les points clés pour
agir sur les leviers d’action afin d’atteindre les objectifs. Ils ont une vocation de reporting plutôt
que de pilotage de la performance globale ;
Pour être vraiment efficace il faut aller au-delà du simple constat sur les éléments visibles pour
rechercher les causes profondes de dysfonctionnement et trouver ainsi des leviers pour agir.
Domination des indicateurs financiers :

La gestion s’appuie en permanence sur des mesures portent sur des éléments financiers. Cette
prééminence des indicateurs financiers peut parfois privilégier les actions à court terme (avec un
retour sur investissements rapide) au détriment d’actions plus porteuses d’avenir, mais moins
immédiates et surtout moins mesurables
Les tableaux de bord en vigueur servent uniquement au contrôle du réalisé. La performance reste
alors strictement évaluée sur la capacité à respecter les budgets prévisionnels.
Manque de liens avec la stratégie de RH&C :

L’absence d’un lien explicite avec la stratégie RH&C. Ces outils tels qu’ils sont exploités
actuellement ne permettent pas une évaluation et un retour sur la stratégie ;
Par ailleurs, et dans un souci d’amélioration du système de pilotage de la performance au sein de

RH&C il s’avère nécessaire aujourd’hui d’adapter ces outils de pilotage dans le but d’assurer une
meilleure compréhension et application de la stratégie.
Dans ce cadre, l’approche du tableau de bord prospectif (ou balanced scorecard) de Norton et
Kaplan peut fournir une véritable démarche pour une meilleure gestion de la performance
stratégique de RH&C étant donné qu’il est considéré comme l’un des meilleurs outils pour
l'élaboration et le déploiement de la stratégie sur le plan opérationnel.
60
3.4 Benchmark des bonnes pratiques : cas de l’entreprise
international Ferrer’s Furniture :
Dans le cadre de cette étude nous tentons de répondre à la question de recherche :

« Comment se servir du modèle de tableaux de bord prospectifs comme moyen de mesure de
la performance pour réussir les enjeux stratégiques de l’entreprise ? »
Et aussi de trouver des réponses au sous questions suivants :
1. Quelle sera la valeur de la stratégie si elle n’est pas liée à un plan d’exécution et de mesure
des performances ?
2. Les systèmes traditionnels de mesure de la performance sont-ils suffisants pour guider la

stratégie de l'entreprise ou a-t-on besoin d’autres systèmes complémentaires ?
3. Comment évaluer et surveiller la performance de l’entreprise en tenant compte des objectifs

et enjeux stratégiques ?
4. Qu’il est le lien entre la mesure de la performance et aux problèmes d'amélioration des
opérations liés à la qualité, à la flexibilité, à l'innovation, au service à la clientèle, à la
satisfaction des clients, au cycle de production et à la motivation des employés ?
5. Le TBP (ou tableau de bord équilibré) est-il suffisant pour mesurer et piloter la performance
stratégique ?
6. Comment le TBP peut-il réduire l'écart entre la stratégie de l’entreprise et son exécution ?
Pour ce faire, il est pertinent de réaliser un benchmark sur l’utilisation du TPB et ces concepts de
base, nous avons choisi ainsi une entreprise qui opère dans le même domaine d’activité de la BU
RH&C à savoir l’ameublement il s’agit d’une entreprise américaine qui s’appelle FERRER’S
FURNITURE36.
3.4.1 Aperçu de FERRER’S FURNITURE :

FERRER’S FURNITURE a ouvert ses portes en 2002, à Boston, dans le Massachusetts, en tant que
fabricant de meubles contemporains haut de gamme. FERRER'S FURNITURE est devenu très
reconnu pour sa qualité supérieure et son service à la clientèle, étant l'une des gammes de meubles
les plus chères pour les consommateurs de la classe moyenne supérieure, l’entreprise a élargi ses
activités en investissant sur la vente en ligne à travers son site web elle expédie ces produits vers
plus de 48 états elle dispose de deux grand showroom à Phoenix et à Boston; elle dispose de cinq
usines de fabrication et elle dispose d’une équipe de designers qui répondent rapidement aux
changements de conception demandés par le marché.
36
LAURA V. JENKENS- POUGH (11,2017) Ferrer custom furniture global expansion recommendation-Colorado Technical University
61
3.4.2 Problématique :
L’entreprise perd des parts de marché et ses revenus ont chuté à cause de la forte concurrence, des
campagnes marketing agressives et des nouvelles collections populaires dans les grands magasins
de détail, rendant les meubles haut de gamme plus abordable pour le public. Pour faire face à cette
situation, FERRER’S FURNITURE a adopté une stratégie de croissance via une expansion
nationale et internationale et pour se faire elle a décidé d’adopter le modèle du BSC (TBP) pour
assurer l’alignement et réussir sa stratégie
3.4.3 Vision :
La vision de FERRER’S FURNITURE est d'élargir sa gamme de produits pour offrir plus de choix
à ces clients, de couvrir plus de régions dans le territoire des états unies, de se développer dans la
fabrication et de s’ouvrir au marché international en vue de booster les ventes, de maximiser les
profits et d’améliore son image de marque.
3.4.4 Diagnostic stratégique 37:

L’équipe chargée du projet BSC a réalisé un diagnostic de l’environnement externe et interne de
l’entreprise pour savoir est-ce que le choix de l’ouverture à l’international serait-elle une évolution
positive ou non ? Après des recherches approfondies sur l’industrie et les concurrents, l’équipe est
parvenue à la conclusion que l’ouverture au marché international ne serait pas seulement une
évolution positive pour FERRER’S FURNITURE, mais aussi une évolution naturelle pour leur
entreprise.
En effet, de nombreuses entreprises ont étendu leurs activités à l'étranger pour compléter leur
production et leurs ventes nationales, ces entreprises n'ont pas abandonné leur marché local face à
la baisse des revenus. L’expansion à l’international offre de nombreuses opportunités, notamment :
accroître la présence, la qualité et l’image de marque, la capacité de production et les revenus.
La plupart des entreprises de meubles ont choisi d’étendre leurs activités dans le monde entier dans
le but de créer la croissance, d’améliorer la qualité et l’image de marque, de booster les ventes et
d’augmenter les revenus, l’ouverture au marché international entraîne une concurrence accrue, ce
qui crée des règles du jeu plus équitables et oblige les fabricants de meubles à appliquer les méthodes
de fabrication les plus efficaces, les plus rentables et les plus rationalisées pour conserver un
avantage concurrentiel.
Le diagnostic stratégique révèle aussi que de nombreux pays comme l’Italie et l’Angleterre sont
réputés pour leur qualité et leur savoir-faire, et leurs prix élevés, ce qui constituent leur avantage
concurrentiel. Le résultat de leurs efforts est un marché mondial hautement durable et disposé à
payer les prix les plus élevés pour les meubles les plus recherchés au monde.
Après des recherches et un examen approfondi, l'équipe a formulé plusieurs recommandations. Au
niveau national, FERRER'S FURNITURE doit développer ses activités et inclure dans le plan
d'expansion ce qui suit :
• Favoriser la franchise pour ouvrir des magasins Ferrer's Furniture dans les grandes régions
métropolitaines, avec de grands marchés de consommation à revenu élevé, notamment :
Manhattan, San Diego, Los Angeles, San Francisco, Dallas, Chicago, Miami, Palm Beach ;
37
Peng, M. (2013). Global Strategy. Cengage Learning.
62
• Offrir des forfaits de chambres ; Exécution des ventes saisonnières durant la période de la
basse saison ;
• Créer de nouvelles lignes de produits comprenant : des meubles d'extérieur haut de gamme,
une collection d'accessoires pour la maison (éclairage, carpettes, vases, sculptures et
protecteurs de table personnalisés), une collection de linge pour chambre et salle de bain,
comprenant des ensembles de couettes de haute qualité, des serviettes de bain et tapis ;
• Se développer dans le nord de l'Italie, ce qui leur apporterait un avantage concurrentiel
important.
L'expansion par la franchise minimisera la charge financière et les risques associés aux plans
d'expansion de FERRER’S FURNITURE, en plaçant la majeure partie de la charge financière et
des risques sur les entrepreneurs qui recherchent un investissement dans FERRER’S FURNITURE,
ET FERRER’S FURNITURE recevrait des honoraires et des redevances à vie.
Offrir des offres de chambres packagées et organiser des ventes saisonnières et à faible période de
vente offrirait au client plus de valeur pour le prix et encouragerait les clients indécis à acheter.
L'ajout de meubles d'extérieur, d'une collection de linge de chambre et de salle de bain, d'accessoires
pour la maison, d'éclairage et de protecteurs de dessus de table personnalisée fournirait à FERRER'S
FURNITURE un moyen simple et peu coûteux d'élargir sa gamme de produits, avec un coût et un
risque minime.
3.4.5 PESTEL38 :
L’étude PESTEL révèle que l'Italie est un site viable pour la production et la distribution à l'étranger.
En effet, les relations amicales, les lois et les directives d'importation et d'exportation des États-
Unis; L’accès à des agents et groupes d'achat bien connectés, et leur accès aux marchés et aux
consommateurs haut de gamme dans toute l'UE, la Méditerranée, les Amériques et l'Asie; L’accès
aux partenaires de l'UE pour les fournitures; Permettront une expansion supplémentaire dans de
nouveaux territoires de l'UE avec des nouvelles installations de production et de distribution, et
créeront des opportunités d'emploi indispensables à tous les niveaux, y compris: la gestion, les
ventes, le marketing, la production, la distribution, etc. et donneront accès aux technologies de
conception et de production les plus récentes et les plus efficaces, et permettront aux systèmes
d'organisation et de gestion, et à la capacité de tirer parti de leur succès et de leur avantage
concurrentiel;
Et inciteront les consommateurs concernés et fidèles à rechercher et acheter les produits FERRER’S
FURNITURE, ce qui fournira aux Ferrer un environnement idéal pour réussir leur vision, en
s’appuyant sur la haute qualité de leurs produits et pouvoir vendre avec des prix élevés afin de
maximiser les profits.
Par ailleurs FERRER’S aura dans la zone de libre-échange dans le nord de l'Italie la liberté d'utiliser
les énergies renouvelables pour réduire les coûts et la dépendance aux combustibles fossiles étant
donné que cette zone ne perçoit aucun droit sur les importations utilisées dans la production de
produits exportés et bénéficiera de la disponibilité d’une infrastructure logistique très variée (routes,
aéroports, ports maritimes et chemins de fer) dans tout le pays, et notamment la disponibilité d’une
main d’œuvre très qualifiée et expérimentée des artisans italiens. En effet, les coûts de main-d’œuvre
de l’industrie du meuble en Italie s’élèvent en moyenne à 27,40 euros et se situent dans la moyenne
des salaires de l’UE. Les hommes et les femmes sont traités sur un pied d’égalité et collaborent bien
38
Tony, MCLENDON (2018) Impact on global strategy and its ressources. Colorado Technical University
63
ensemble, mais peu de femmes occupent des postes de haut niveau. Les Italiens sont hautement
qualifiés et éduqués, apprécient l'art de haute qualité et sont très fiers du travail.
Étant donné que l'industrie du meuble de l'UE est très compétitive, l'Italie investit massivement dans
les technologies, et les fabricants de meubles européens et italiens investissent massivement dans la
formation professionnelle des employés, l'amélioration de la qualité, les technologies de conception
générées par ordinateur et les innovations en matière d'efficacité de production. Les investissements
dans les technologies aident les fabricants de l'UE à attirer et à former des employés plus jeunes et
hautement qualifiés.
3.4.6 5 forces de porter39 :

La menace des nouveaux entrants : est minimisée, car l'industrie est à forte intensité de main-
d'œuvre, dépend d'une main-d'œuvre hautement qualifiée, des technologies de production et de
conception les plus récentes, de la recherche et du développement intensifs, de normes
environnementales, de durabilité et techniques élevées, de coûts de production élevés, les droits sur
les produits importés et les tarifs sur les produits finis. Tous ces facteurs combinés créent une
industrie dont l'entrée est coûteuse ;
Le pouvoir de négociation des fournisseurs : est fort, car la plupart des membres de l'UE n'ont
pas leurs propres ressources naturelles et doivent importer des fournitures d'Allemagne, de France,
des États-Unis, du Royaume-Uni et d'Espagne ;
Le pouvoir de négociation des acheteurs : n'est pas fort, car il y a 130 000 fabricants de meubles
dans toute l'UE, y compris l'Italie, qui dépendent fortement de leurs partenaires de l'UE pour
l’approvisionnement ;
La menace des substituts : est forte et l'augmentation des importations chinoises à moindre coût
crée une menace encore plus grande. Pour réduire la menace de substitution et les coûts, et attirer
les jeunes travailleurs qualifiés, de nombreuses entreprises investissent dans la formation
professionnelle des employés, les technologies de conception et la recherche et l'innovation pour
réduire les coûts, s'adapter rapidement aux goûts changeants des clients, appliquer des structures
commerciales plus rentables, bâtir des relations loyales avec les clients, et utiliser des ressources
durables ;
Les rivalités concurrentielles : ne sont pas un vrai problème, mais les importations chinoises, qui
représentent plus de 50% des importations de l'UE, le sont. Pour compenser, les fabricants mettent
en œuvre des systèmes de production plus efficaces pour être compétitifs sur le marché de l'UE et
recherchent de nouveaux marchés pour leurs produits de haute qualité.
3.4.7 Objectifs stratégiques :

Les objectifs du plan quinquennal de l’entreprise FERRER’S FURNITURE comprennent :
• Augmenter de 300% la reconnaissance du nom et la présence mondiale

• Augmenter la base de clients de 300%
• Augmenter les revenus d'au moins 300%
39
Williams, J. (2005). Analysis and Evaluation. Elsevier.
64
3.4.8 Carte stratégique :
Figure 32 : Carte stratégique FERRE'S FURNITURE
3.4.9 Les indicateurs de performance :

PERSPECTIVE KPIs TARGET PROJECT
Net profit +5% per year
Introduce a new lines of product
Financial Operating cost +3% per year including
Revenue +25% per year The franchising of Ferrer’s Furniture
stores in major metropolitan areas
% market share index +3% per year Develop a linen collection for bedroom
Customer % customer satisfaction index +85% this year and bathroom
Invest in technologies
Brand awareness score +5% per year
invest heavily in employee skills
Internal Cost eficiency index >90 every reporting period training
processes New products as % of sales +12% this year Use renewable energy including: hydro-
Employee developement plans +95% in place electric, solar, wind power, bioenergy
Learning &
and geothermal
growth Technology training index +95% efficient
Tableau 1 : tableau de bord prospectif de FERRER'S FURNITURE
Ce benchmark de FERRE’S FURNITURE nous a donné une idée sur les difficultés qu’a rencontré
cette structure et comment elle a su les surmonter en adoptant la démarche du BSC pour élaborer
une nouvelle stratégie permettant de garder la survie de l’entreprise en saisissant les opportunités
qu’offre le marché pour améliorer son image de marque et reprendre sa notoriété parmi les meilleurs
fabricants de meuble aux états unis et dans le monde entier.
65
3.5 Méthodologie et démarche du diagnostic stratégique :
Le benchmark de l’entreprise américaine FEERER’S FURNITURE ainsi que l’analyse des revues
de littérature nous ont permis d’avoir une idée sur la démarche et les bonnes pratiques à suivre pour
entamer l’étude du cas : BU RH&C.
Notre démarche s’étale ainsi sur 2 volets :
Le 1er volet concerne le diagnostic stratégique de RH&C, il comporte 2 étapes :
L’analyse externe dans laquelle nous avons utilisé le Modèle PESTEL ; pour l’analyse du
macro-environnement et méso-environnement et le modèle des 5 Forces de Porter pour
l’analyse du microenvironnement ou l'environnement concurrentiel,
L’analyse interne avec La Chaîne de valeur de Porter
Et pour faire la synthèse nous allons utiliser la Matrice SWOT qui représente une méthode globale
et synthétique, elle repose à la fois sur l’analyse externe de l’environnement de l’entreprise en
mettant en exergue les opportunités qu’elle peut saisir et les menaces qu’elle doit esquiver et sur le
l’analyse interne faisant ressortir les forces majeures et les faiblesses de l’entreprise.
5 FORCES DE CHAINE DE MATRICE

PESTEL
PORTER VALEUR SWOT
Figure 33 : Démarche et outils du diagnostic stratégique
3.5.1 Outils de recueil :
Pour le recueil des données nécessaires au diagnostic stratégique nous avons diversifié les méthodes afin
de collecter les données de différentes sources (entretiens, archives, documents, observation non
participante etc.) En effet, nous avons opté pour des entretiens semi directifs afin de ne pas enfermer le
discours de l’interviewé dans des questions prédéfinies, ou dans un cadre fermé et de lui laisser la
possibilité de développer et d’orienter son propos, les entretiens semi directifs permettent de recueillir
des informations de différents types : des faits et des vérifications de faits, des opinions et des points de
vue, des analyses, des propositions…
La démarche adoptée est répartie sur quatre étapes :
Etape 1 : Identifier les personnes à interviewer :
Directeur générale du groupe
Directeur BU RH&C
Directeur Commerciale BU RH&C
Directeur industriel
Directeur Financier
Directeur Achat
Directeur DSI
Directeur Marketing
Responsable logistique
Responsables de production
Responsable contrôle de gestion
Responsables magasins
Etape 2 : Elaborer les guides d’entretien :
66
Nous avons réalisé des entretiens avec guide d’entretien (voir annexes). Ce guide n’est pas une simple
liste d’interrogations, il a pour but de fournir un cadre général ordonné à l’entretien visant à référencer
les principales thématiques à aborder et les questions à poser aux personnes interviewées.
Etape 3 : Planifier les entretiens :

Plusieurs entretiens ont été planifiés entre septembre 2017 et avril 2019.
Des séances de 30 à 45 minutes, ont été consacrées à chaque personne interviewée pour
acquérir une connaissance approfondie de la fonction, de son organisation et de ses modes
de fonctionnement.
Etape 4 : Analyser les résultats

Cette étape consiste à collecter et traiter les informations de chez les différents interlocuteurs
interrogés et les analyser afin de répondre aux objectifs préalablement fixés.
En plus des entretiens, nous avons procédé par observation non participante, par recueil de documents
internes, par examens de comptes rendus de réunions ou encore par consultations de la base de données
de la direction du contrôle de gestion. Notre travail dans la BU en tant que responsable bureau industriel
et technique nous a permet aussi d’identifier de manière précise et exhaustive l’ensemble des données
quantitatives d’une part (flux) et des données qualitatives d’autre part.
Le tableau ci-dessous présente les différentes sources de recueil des données sur lesquels nous nous
sommes basées pour faire diagnostic stratégique.
Méthodes de Observation non
recherche Entretiens semi-directifs Etude documentaire participante
Nombre/Nature 18 entretiens Les 4 principaux documents Présence dans l'entreprise
9 entretiens avec : Directeur

générale du groupe ; Directeur
industriel ; Directeur Financier ;
Directeur Achat ; Directeur RH ;
Directeur DSI ; Directeur
Marketing ; Directeur - Compte rendu Des réunions
maintenance ; Responsable - Rapport Projet de création de la - Prise de notes
contrôle de gestion BU d’Aménagement hôtelier
Source de données - Consultation de la base de
5 entretiens en profondeur avec : - Compte rendu codir RH&C données de la DCG
Directeur BU RH&C et
Directeur Commerciale BU - Feuille de route RH&C
RH&C
4 entretiens avec : Responsable
logistique ; Responsables de
production ; Chefs d'équipe et
magasiniers
La Direction générale ; métiers La Direction générale ; métiers

Directions ou
BU et les directions support du BU et les directions support du DCG
fonctions concernées
groupe groupe
Entre septembre 2017 et avril Entre septembre 2017 et

Dates et échéanciers 2019 Entre mars 2018 et avril 2019 avril 2019
Tableau 2: Méthodes & sources recueil des données du diagnostic stratégique
67
3.5.2 Méthodologie d’application des outils :
3.5.2.1 PESTEL :
L'environnement dans lequel évolue une entreprise influe sur toute décision stratégique. Or
l'environnement est par nature complexe et ne peut en aucun cas se résumer à l'étude des seules
dimensions économiques, cependant d'autres variables sont aussi cruciales comme les
évolutions technologiques, la réglementation ou les normes écologiques ou encore les nouvelles
tendances sociétales. En d'autres termes le macro-environnement conditionne en partie la
rentabilité d'une firme ou d'un ensemble de firmes appartenant à un même champ concurrentiel,
et pour décrire l’impact de ce micro-environnement nous allons utiliser un modèle qui s’appelle
PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal).
L’objectif de cet outil est d’anticiper les influences directes ou indirectes qui touchent le marché
analysé. Le PESTEL doit servir de liste de contrôle. Peu importe où on classe une influence
environnementale du moment qu’on ne l’oublie pas. Chaque fois qu’un des facteurs évolue,
l’environnement concurrentiel est modifié.
L’analyse PESTEL se compose de trois étapes :

1) Réaliser la liste des différents facteurs qui peuvent influencer l’environnement macro-
économique de l’entreprise.
2) Extraire les tendances structurelles actuelles et futures.
3) Analyser ces informations ce qui va permettre de faire ressortir les différents scénarios
d’évolution de l’environnement grâce auxquels nous pourrons adapter la stratégie de
développement de l’entreprise.
Figure 34 : Facteurs d’influence de la méthode PESTEL
3.5.2.2 Les 5(+1) forces de porter :
Les performances économiques et financières d'une entreprise sont d’une certaine manière la
résultante d'un ensemble de rapports de force.
La notion de concurrence doit donc être élargie non seulement aux compétiteurs directs mais aussi
à l'ensemble des forces qui influe sur l'environnement d'une entreprise et donc sa capacité à être
profitable. Conçu comme un véritable système pour préserver ses marges sur la base des travaux
d'économie industrielle le modèle des cinq forces de Michael Porter professeur à la Harvard business
school a été théorisé en 1979 et y est restée au centre de la réflexion stratégique tout en étant
combiner avec d'autres concepts chers à l'auteur comme la chaîne de valeur, l'avantage concurrentiel
où les facteurs clés de succès. Un groupe d'entreprises en concurrence directe pour la vente d'un
produit ou d'un service est plus ou moins contraint dans son action par cinq forces externes que l'on
représente en général à partir du schéma ci-dessous :
68
Figure 35 : Schéma des 5 (+1) forces de porter
Source : adapté de M.E. Porter, choix stratégiques et concurrence, Economica 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté)
Il synthétise les facteurs influant sur la performance d'une entreprise par ces cinq forces 40
1- L'intensité de la concurrence sur le marché
2- La menace d’arrivée de nouveaux acteurs ;
3- Le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
4- Le pouvoir de négociation des clients ;
5- La menace des produits de substitution ;
6- Le rôle des pouvoirs publics.
Chacune de ces forces concurrentielles représente pour l'entreprise une menace qui risque de peser
sur ses performances. Ainsi, si les fournisseurs et les clients sont peu nombreux et très concentré
alors leur pouvoir de négociation va être élevé et peser sur les marges de même face à la menace de
nouveaux entrants l'entreprise est amenée à élever des barrières à l'entrée pour tenter de limiter le
nombre de concurrents en se protégeant par exemple par des brevets des marques ou des
investissements importants.
Quant à la menace de produits de substitution elle est renforcée par le rythme des innovations
technologiques mais aussi par les nouveaux usages, par exemple : les moyens de transport qui sont
de plus en plus en concurrence dans une économie dite de la fonctionnalité ;
Par ailleurs certains n'hésitent pas à évoquer une sixième force concurrentielle oublié par porter, il
s'agit des pouvoirs publics dont l'influence ne peut être négligée en raison de son impact sur la
législation la fiscalité ou alors capacité à favoriser tel ou tel type d'entreprise.
40
Gerry JOHNSON, Richard WHITTINGTON, Kevan SCHOLES, 2014 « Stratégique », Pearson
69
1- L'intensité de la concurrence sur le marché :
La lutte interne dépend d'un certain nombre de facteurs caractérisant le marché étudié tels que :
Le nombre d'acteurs en présence et leur taille : plus ils sont nombreux, plus la
concurrence est élevée. De même, des firmes de taille importante exercent une domination
forte.
Des coûts fixes prépondérants : cette caractéristique entraîne une vulnérabilité face à un
ralentissement conjoncturel dû à des charges de structures lourdes. Pour subsister, ces
entreprises vont se livrer de violentes guerres des prix.
Des offres peu différenciées : un autre facteur provoquant d'intenses rivalités sur les prix.
Des fortes barrières à la sortie : c'est le cas avec des outils de production fortement
spécialisés ayant nécessité des investissements considérables. Les acteurs en place ne peuvent
pas sortir du marché. Ils vont défendre chèrement leur place.
Connaître ses concurrents est un préalable indispensable pour alimenter ces réflexions stratégiques.
2- La menace d’arrivée de nouveaux acteurs :
La menace d’arrivée de nouveaux acteurs est déterminée par la taille des barrières à l’entrée dans
l’industrie
Voici une liste des principaux types de barrière à l’entrer qui peuvent exister :
Les économies d’échelle

La différentiation des produits
Les besoins de capitaux
L’accès aux canaux de distribution
Les désavantages de coût indépendant de la taille
3- Pouvoir de négociation des fournisseurs :

Le pouvoir de négociation des fournisseurs correspond à leur capacité à influencer l’industrie, en
termes de prix et de qualité des produits ou services qu’ils fournissent.
Comme pour les marchés en aval, un fournisseur qui détient l'unicité d'une source
d'approvisionnement possède un fort pouvoir de domination sur ses clients. En effet, il est un
fournisseur incontournable et possède de ce fait un fort pouvoir de négociation. D'autres raisons
peuvent par ailleurs lui conférer ce pouvoir : juridiques, financière, commerciales...
4- Le pouvoir de négociation des clients :

La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier.
Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associés)
détermine la rentabilité du marché.
La concentration des clients crée des situations de dépendance pesant sur la rentabilité des
entreprises. Cette dépendance octroie un pouvoir de négociation à ces clients
70
Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des
produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas). Le pouvoir
des clients est fort lorsque :
Ils sont concentrés
Les fournisseurs sont nombreux et dispersés
Il existe des sources d'approvisionnement de substitution
Le cout de transfert est faible et prévisible (lorsque le client change de fournisseur)
Il existe une menace d'intégration vers l'amont de la part des clients
5- La menace des produits de substitution :
La menace des produits de substitution est liée au fait qu’un besoin consommateur peut être satisfait
par plusieurs solutions (produits ou service). Ex : la voiture peut être un produit de substitution à un
voyage en train ou en avion
La menace que représente cette force est d’autant plus grande que :
Les coûts de transfert supportés par les clients sont faibles
Le rapport prix /performance est similaire
6- Le rôle des pouvoirs publics :
Bien que les pouvoirs publics (État, commissions, collectivités locales, etc.) ne figurent pas
explicitement dans le modèle proposé par M. Porter, son influence est prise en compte et peut
affecter chacune des cinq forces. La politique et la législation mises en œuvre conditionnent en effet
la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple, l'entrée sur le marché peut
être soumise à un agrément ou à l'inverse être l'objet de subventions.
3.5.2.3 La chaîne de valeur de Porter :
La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique interne mis au point par M. Porter en 1986
dans son ouvrage « L'avantage concurrentiel ». C’est un outil fondamental pour faire un diagnostic
de l'avantage concurrentiel ou pour découvrir les moyens d'en acquérir un et de le conserver.
« La chaîne de valeur permet de décomposer l'activité de l'entreprise en Séquence d‘Opérations Elémentaires et

d'identifier les Sources d‘Avantages Concurrentiels Potentiels ». 41
La chaîne de valeur d'une entreprise comporte neuf catégories d'activités liées les unes aux autres :
5 activités principales : (logistique entrantes et sortantes, production, commercialisation et
services) assurent l'offre de produit ou de service de l'entreprise. Elle participe directement à la
construction de l'avantage concurrentiel (coût/ différenciation).
4 activités de soutien : (R&D, gestion des ressources humaines et systèmes et

infrastructures) ont pour rôle d'améliorer l'efficacité et l’efficience des activités primaires.
41
Porter, Michel. « L’avantage concurrentiel » Pages 49-82 Edition 2006
71
Le concept de chaîne de valeur peut être associé à l'approche par les ressources et les
compétences cela permet notamment de se questionner sur les activités qui sont réellement
déterminantes au regard de la capacité stratégique de l'entreprise. Seront conservées alors en
interne les fonctions sur lesquelles reposent les ressources rares et les compétences
fondamentales de l'entreprise et pourront être externalisées par exemple les activités
banalisées ou subsidiaires qui ne génèrent pas de valeur pour l'entreprise oui qui peuvent
éroder la rentabilité de l'entreprise.
Figure 36: Schéma de représentation de la chaine de valeur
L'analyse de la chaîne de valeur consiste à décomposer l'entreprise en activités stratégiquement

importantes pour comprendre leur impact sur le comportement des coûts et la différenciation. Ce
n'est qu'après avoir effectué cette analyse que la firme est en mesure de choisir une stratégie
générique pour chaque produit et de choisir le positionnement concurrentiel qui convient à chaque
produit. Porter propose donc d'identifier les sources de différenciation compétitive d'une firme en la
décomposant en activités de base économiquement significatives.
Les activités de l'entreprise doivent être analysées de manière à parvenir à un module de base d'une
homogénéité satisfaisante. Pour faire un diagnostic de l'avantage concurrentiel, il faut définir la
chaîne de valeur nécessaire pour concurrencer dans le secteur choisi.
Il faut identifier, à partir de la chaîne type, les activités créatrices de valeur et par la suite il faut
distinguer les activités ayant des technologies et des mécanismes économiques propres. Il faut
subdiviser en activités les grandes fonctions que sont notamment la production et la
commercialisation. Le degré adéquat de désagrégation dépend des bases économiques des activités
et des finalités qui motivent l'analyse de la chaîne de valeur.
Il faut identifier, à partir de la chaîne type, les activités créatrices de valeur et par la suite il faut
distinguer les activités ayant des technologies et des mécanismes économiques propres. Il faut
subdiviser en activités les grandes fonctions que sont notamment la production et la
commercialisation. Le degré adéquat de désagrégation dépend des bases économiques des activités
et des finalités qui motivent l'analyse de la chaîne de valeur.
72
3.5.2.4 Analyse SWOT :
L’analyse SWOT42 est l’acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, soit forces,
faiblesses (de l’entreprise), opportunités, menaces (de l’environnement). En réalité il s’agit d’une
analyse multicritère :
Elle est qualitative et ne tente pas de déboucher sur des mesures objectives ;
Elle définit de manière différente les concepts d’attractivité et de compétitivité.
Une analyse SWOT résume un audit interne en « forces et faiblesses » relatives de l’entreprise (sa
compétitivité) et synthétise en « opportunités et menaces » l’audit externe de l’environnement (son
attractivité).
L’analyse « forces-faiblesses » permet d’identifier les ressources et compétences dont l’entreprise

dispose et de vérifier si leur combinaison permet de relever les défis de l’environnement.
Elle peut être déterminée à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de
valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. On peut comparer avec profit :
La perception des forces et faiblesses de l'entreprise par elle-même La perception des forces et
faiblesses de l'entreprise par ses clients, concurrents, fournisseurs, et autres acteurs externes
L’analyse « opportunités/menaces » conduit ainsi à l’identification des facteurs clés du succès à

maîtriser pour saisir les opportunités qui se présentent.
Elle peut être déterminée à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que le modèle
PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence de Michael Porter ou encore une analyse de
scénarios. Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une
nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de nouveaux
marchés, etc.
Figure 37: Schéma de la matrice SWOT
La confrontation des résultats de l’analyse externe et du diagnostic interne vous permet ensuite de
formuler des options stratégiques. C’est ici qu’intervient la matrice TOWS souvent négligée.
Les quatre stratégies complémentaires de la matrice TOWS
En combinant les opportunités et les menaces de l'environnement externe aux forces et faiblesses
de l'organisation interne, vous obtiendrez quatre axes stratégiques :
42
Kotler, Keller, Manceau « Marketing management » 15 édition, nouveaux horizons
73
La stratégie S-O dite "offensive" (opportunités x forces) : Situation idéal qui permet de
maximiser ses forces internes et les opportunités du marché. Vous pouvez alors envisager
de vous développer à l'international ou de diversifier votre portefeuille de produits afin
d'accroître vos revenus.
La stratégie S-T dite « de veille » (menaces x forces) : Cette stratégie consiste à s’appuyer
sur ses forces internes pour minimiser l’impact des menaces externes. Exemple : une
entreprise dotée de solides capacités financières et de compétences en matière de réduction
des coûts pourrait baisser ses prix pour éliminer la concurrence.
La stratégie W-O à long terme (opportunités x faiblesses) : Vous avez des vulnérabilités
mais votre environnement offre de nombreuses opportunités pour y remédier.
L’externalisation d’activités ou l’acquisition d’une autre entreprise disposant des bonnes
ressources pourrait être une option.
La stratégie W-T dite "défensive" (menaces x faiblesses) : Vous opérez dans un
environnement hostile et vous n’avez pas d’atouts significatifs. Dans ce cas, votre option
stratégique prioritaire consiste à éviter les menaces et minimiser vos faiblesses. Une telle
formule vise souvent à assurer la survie de l’entreprise.
Figure 38:Tableau de confrontation de la matrice SWOT
Conclusion chapitre III :

Dans ce chapitre, nous avons présenté d’une part le groupe Richbond et en particulier la BU
d’accueil RH&C et nous avons décrit en quelque sorte le département du contrôle de gestion en
mettant l’accent sur les points forts et les points faibles de son système de pilotage, ce qui a justifié
par la suite notre choix du TBP comme l’un des meilleurs outils permettant d’apporter des réponses
à cette préoccupation, et d’autre part la présentation d’un benchmark d’une entreprise américaine
opérant dans le même domaine d’activité que RH&C dans le but d’en apprendre les bonnes pratiques
sur l’utilisation du TPB et ces concepts de base, ce qui nous a éclaircit le chemin pour tracer la
méthodologie de notre étude dont les résultats seront abordés en détail dans le chapitre suivant.
74
4 Chapitre IV : Diagnostic stratégique de la BU RH&C
Dans ce chapitre, nous présentons en premier lieu, les résultats du diagnostic stratégique, en second
lieu nous abordons la conception du Tableau de bord prospectif de la BU RH&C et en troisième
lieu nous clorons par le plan de conduite de changement.
4.1 Objectifs du diagnostic :

L’objectif du diagnostic de la BU RH&C est d’analyser le fonctionnement et l’organisation de cette
BU au sein de Richbond, de détecter ses points forts et ses points faibles, dans le but de proposer un
plan d’actions permettant de développer l’activité dans cette BU et booster son CA et ses résultat
financiers d’une manière équilibrer en s’inspirant du modèle du tableau de bord prospectif.
Les objectifs de ce diagnostic se présentent comme suit :

Rencontrer les différents acteurs afin de bien comprendre la gestion des flux
physiques et administratifs ;
Etudier le fonctionnement actuel et problèmes rencontrés ;
Analyser le dysfonctionnement dans la BU RH&C ;
Analyser les résultats obtenus en vue d’établir un bilan.
4.2 Résultats du diagnostic stratégique

4.2.1 PESTEL :
Nous commençons donc avec l’outil PESTEL qui permet d’identifier et de classifier les opportunités
et les menaces de l’environnement selon les composantes politiques, économiques, socioculturelles,
technologiques, écologiques et légales.
Le PESTEL va nous permettre de repérer toutes les sortes de l’évolution de l’environnement

qui peuvent avoir un impact (positive ou négative) sur le secteur dans lequel opère la BU RH&C
qui est le secteur de l’ameublement.
Facteurs Politiques :
La stabilité politique du Maroc offre un climat favorable pour les nouveaux
investissements notamment dans le secteur de l’hôtellerie
Une volonté politique pour la promotion de l’offre touristique : 20 Millions de touristes
en 2020 (Plan Azur).
La déréglementation aérienne avec le ciel marocain deuxième pays au monde à avoir
ouvert son ciel après les Etats-Unis d’Amérique
Un marché Africain de proximité avec des accords bilatéraux avec des pays d’Afrique
subsaharienne portant sur le volet commercial et sur l’investissement. Ces derniers
prennent la forme d’accords commerciaux, d’accords de promotion et de protection des
investissements (APPI)43
o Le Maroc a conclu avec les pays de l’Afrique subsaharienne 14 accords
commerciaux bilatéraux de type nation la plus favorisée (NPF), dont 8 pays
43
Les APPI signés par le Maroc accordent aux investisseurs des pays partenaires le traitement national, la clause de la nation la plus favorisée et
un traitement juste et équitable. Ils garantissent la convertibilité monétaire intégrale pour les opérations en capital, le libre transfert des
bénéfices et le libre rapatriement des capitaux investis. source « Direction des Etudes et des Prévisions Financières Ministère de l’économie et
des finances ».
75
d’Afrique de l’Ouest et 6 pays d’Afrique Centrale. (voir détails annexe)
o Le Maroc a conclu des accords commerciaux et tarifaires avec certains pays de
l’Afrique subsaharienne qui prévoient l’octroi de préférences tarifaires
réciproques pour certains produits. Les dispositions de ces accords prévoient
aussi des avantages fiscaux dans le cas où "la règle du transport direct'' est
respectée. (Voir détails annexe)
o Le Maroc négocie actuellement des accords de partenariats stratégiques, incluant
la mise en place progressive de zones de libre-échange, avec la Communauté
économique des Etats de l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO) et la Communauté
économique et monétaire des Etats de l'Afrique Centrale (CEMAC).
Facteurs Economiques :
Economie ouverte
Investissement : le Maroc le pays le plus attractif d’Afrique en 2017 (indice d’attractivité
« AAI » émis par le cabinet Ernst & Young)
Concurrence accrue
Pouvoir d’achat en évolution
Le démantèlement douanier et la libéralisation du commerce extérieur
Une croissance économique dynamique 3,1 en 2018
Augmentation continue du nombre de touristes (11,35 Millions en 2017, soit une hausse
de +10% par rapport à 2016) et de la capacité litière (251 206 lits en 2017 en progression
de près de 8 499 lits supplémentaires par rapport à 2016)
Le chômage (9.8%), statistiques 2018, touche particulièrement la tranche d'âge des
jeunes de 15 à 29 ans (65.7%) et les jeunes diplômés (17.2%)
Facteurs Sociaux et Culturels :

4 villes à plus d’un million d’habitants (Casablanca, Rabat-Salé, Fès et Marrakech)
Le taux d’urbanisation augmente
La population citadine du Maroc a fortement progressé (+150% en 50 ans)
Le nombre de ménages atteindrait 13,7 millions au lieu de 7,3 millions, soit 177 mille
ménages additionnels par an et ainsi un potentiel de développement urbain consistant
Evolution du mode de vie et de consommation de la clientèle marocaine
La population en âge d’activité (15-59 ans) en augmentation
Facteurs Technologiques :
L’environnement technologique évolue très vite et il est difficile à prévoir. on peut
considérer comme remarquable la fièvre qui s'est emparée des industriels dans la
recherche de nouveaux matériaux et nouveaux composites, l’utilisation renouvelée de
matériaux connus depuis des décennies, l’utilisation de matériaux détournés et de
techniques aléatoires, de matériaux sensibles à la chaleur, de matériaux à mémoire de
forme, de nouvelles techniques de sérigraphie, personnalisation des produits et même
modification possible de leur aspect ou couleur selon l'humeur de l'utilisateur.
Facteurs Ecologiques :
Un intérêt accru pour les aspects écologiques et pour le tourisme écologique : Le
programme Eco & développement durable qui prévoit la diffusion, au niveau des 8
territoires, de nouvelles structures touristiques haut de gamme, respectueuses de
l’environnement et intégrées dans leur environnement socioculturel, sous forme
d’écostations, d’éco - resorts, de stations vertes, de resorts du désert et de bivouacs de
luxe.
76
Incitation de tous les acteurs de développement économique de sauvegarder
l’environnement et toutes les ressources naturelles, dans la perspective d’une croissance
saine et continue et durable, à même de satisfaire équitablement les besoins et les
aspirations des générations présentes et futures.
Les entreprises marocaines sont contraintes de chercher un label écologique important
de nouvelles méthodes de production plus respectueuses de l’environnement naturel,
mais devenant aussi un argument de vente
L'Etat marocain intervient en fixant les normes permettant de préserver l'environnement
et en favorisant les investissements écologiquement propres par des subventions ou des
désavantages fiscaux
Facteurs Légaux :
Au cours de la dernière décennie, le Maroc s’est engagé, avec succès, dans un vaste
programme de réformes structurelles. Ces réformes ont plus particulièrement porté sur :
o La libéralisation du commerce extérieur : accords de libres échanges,
notamment avec l’Union Européenne (signé en 1996 et mis en application en
2000), les Etats-Unis (signé en 2004 et mis en application en 2006) et d’autres
pays de la région, comme la Turquie ou la Jordanie.
o L’ouverture du système financier,
o Les réformes institutionnelles telles que celles des douanes, de la justice
commerciale
En parallèle des mesures visant l’amélioration du climat des affaires dans le secteur du
tourisme ont été prévues, à savoir :
o L’accélération de la mobilisation du foncier ;
o La simplification de plusieurs procédures administratives ;
o L’exonération du TVA pour les projets de l’hôtellerie.
La protection de l’industrie de l’ameublement par la généralisation de la taxe de 12% ad
valorem à l’import aux produits finis en bois importés.
4.2.2 Estimation du marché de l’aménagement hôtelier :

4.2.2.1 Segmentation de l’offre hôtelière :
Avant de passer à l’analyse concurrentielle il serait judicieux d’estimer la taille du marché de

l’aménagement hôtelier au Maroc :
Pour se faire nous l’avons segmenté en trois sous marchés :
1. Le marché du renouvellement du linge (plat et matelassé), sommiers et matelas auprès des
hôtels en exploitation ;
2. Le marché de la rénovation des chambres et locaux communs pour les hôtels en exploitation ;
3. Le marché de l’aménagement des nouveaux hôtels.
77
Rénovation
Hôtels
Renouvellement Aménagement
consommables Nouveaux Hôtels
Marché de
l'amenagement
hôtelier
Figure 39: Segmentation du marché de l’aménagement hôtelier
Capacité litière au Maroc
Type d'établissement Capacité litière 2018 Var 18/17 part 2018
Hôtel 1* 16472 1% 6%
Hôtel 2* 16564 2% 6%
Hôtel 3* 34120 3% 13%
Hôtel 4* 51344 2% 20%
Hôtel 5* 39715 2% 13%
Résidence Hôtelière 23914 7% 9%
Clubs Hôtels 20975 1% 8%
Maison d'Hôtes 30553 4% 12%
Autres44 27599 6% 11%
Total 261256 3% 100%
Tableau 3: Capacité litière au Maroc en 201845
Afin de simplifier le traitement des données, nous avons regroupés les types d’établissement en
trois catégories d’offres hôtelières :
- La catégorie 1 représentant les offres hôtelières de type 1 et 2 étoiles ;
- La catégorie 2 représentant les offres hôtelières de type 3 à 4 étoiles ;
- La catégorie 3 représentant l’offre hôtelière de type 5 étoiles.
44
Auberges, Pensions, Motels et Gites,Camping, Résidences immobilières
45
Données du Ministère du Tourisme, de l’Artisanat, du Transport Aérien et de l’Economie Sociale
78
Catégorie Type Capacité litière Capacité par
d'établissement d'établissement 2018 catégorie
Hôtel 1* 16 472
Hôtel 2* 16 564
Catégorie 1 91 188
Maison d'Hôtes 30 553
Autres 27 599
Hôtel 3* 34 120
Hôtel 4* 51 344
Catégorie 2 Résidence 130 353
23 914
Hôtelière
Clubs Hôtels 20 975
Catégorie 3 Hôtel 5* et plus 39 715 39 715
Tableau 4 : Segmentation offre hôtelier
4.2.2.2 Estimation du Marché du renouvellement consommable :
Afin d’estimer le Marché du renouvellement consommable nous allons se concentrer sur les 4
familles de produits qui le compose à savoir :
Les sommiers et matelas
Le linge de lit (plat et matelassé)
Le linge éponge
Le linge de table
La démarche est simple nous allons :
1. Evaluer le nombre de linge (de lit, éponge et de table), sommiers et matelas nécessaires à
l’exploitation d’un établissement hôtelier : chaque lit disponible nécessite un nombre de
linge, sommiers et matelas. (Exemple pour chaque lit, seraient nécessaires 4 draps, 3 taies…)
2. Estimer le nombre d’année pour renouveler le linge (de lit, éponge et de table) : pour se faire
nous allons utiliser la formule de calcul du nombre théorique de lavages +/- maximum qu'un
produit peut supporter avant d'en acheter un neuf :
(Temps de lavages : TL) = (nbre de jours de travail/an) x (Nbre d’année) x (Taux

d’occupation : TO) / (nbre de jeux de draps disponible
En effet, Le lin utilisé dans l’hôtel a une certaine vie, la buanderie hôtel doit également
maintenir le linge de maison pour maximiser la durée de vie et réduire le taux de dommages.
S’il est utilisé en retard, il y aura des effets graves pour le linge de maison, et l’utilisation de
la literie hôtel endommagé affectera la qualité de service de l’hôtel. De manière générale,
les temps de lavage du linge peuvent varier selon les catégories des hôtels pourtant selon les
normes mondiales les temps de lavage en coton sont les suivantes :
a. Draps et taies d’oreiller, 130 ~ 150 fois ;
b. Serviettes, 100 ~ 120 fois ;
c. Nappes, serviettes de table, 120 ~ 130 fois.
79
Ainsi pour :
Hôtel ouvert : 365 j/an;
Taux d’occupation au Maroc : 56,8%46,
Nombre de jeux de draps disponible : 347;
Temps de lavages maximum : 150
Nous arrivons donc à :
365 j/an x Nbre d’année x 56,8% / 3 (jeux de draps) = 150 lavages (maximum).
Nbre d’année = (150X4) / (365X56,8) = 2 ans
Le taux de renouvellement du linge plat, éponge et de table est de 2 ans
Pour estimer les taux de renouvellement du linge matelassé et des sommiers et matelas nous
nous sommes basés sur l’historique des ventes sur notre ERP JDE et nous avons trouvé que
le taux moyen de renouvellement du linge matelassé est environ 4 ans et celui des sommiers
et matelas est de 12 ans.
3. Etablir selon l’expérience Simmons un prix du linge plat et matelassé par catégorie
d’établissement hôtelier (exemple le prix d’un drap en catégorie 1 est de 80 Dhs vs 97 Dhs
pour une catégorie 3).
CA Renouvellement consommables (EN K MAD) Catégorie 1 Catégorie 2 Catégorie 3 Total

Linge Plat, éponge et de table (2ans) 20 517 43 994 23 750 88 261
Linge Matelassé (4ans) 13 393 17 849 6 076 37 318
Sommiers et Matelas (12 ans) 15 952 22 803 9 677 48 431
Total 49 862 84 646 39 502 174 009
Tableau 5: Estimation CA renouvellement consommables
Le sous marché du renouvellement consommable représente environ 174 M MAD.
4.2.2.3 Dimensionnement du marché de la rénovation des hôtels :
Afin d’estimer le marché de la rénovation des hôtels, nous allons :

1. Evaluer le nombre de chambre total des établissements hôteliers en supposant que chaque
chambre comporte 2 lits ;
2. Estimer le nombre de chambres à renouveler par an grâce à un taux de renouvellement des
chambres de 15 ans (Renouvellement d’une chambre chaque 15 ans) ;
3. Etablir le prix de renouvellement par chambre pour chaque catégorie d’établissement
hôtelier (hors prix du sommier et du matelas compris dans le marché du Renouvellement.
46
Selon l’étude de Smith Travel Research (STR) en 2018
47
Sondage chez les gouvernantes d’hôtels au Maroc
80
Catégorie 1 Catégorie 2 Catégorie 3 Total
Total lits (2018) 91 188 130 353 39 715 261 256

Taux de Rénovation (Rénovation Chaque 15 ans) 7% 7% 7%
Nombre de chambres renouvelées (2 lits/chambre) 3 040 4 345 1 324
Prix de rénovation par chambre (MAD HT) 7 800 45 800 94 150
Chiffre d'affaires Rénovation (K MAD) 23709 199004 124638 347350
Tableau 6: Estimation CA rénovation des hôtels
Le sous marché du renouvellement des chambres représente environ 347 M MAD.
4.2.2.4 Dimensionnement du marché de l’aménagement des nouveaux hôtels :

Afin d’estimer le marché de l’aménagement des nouveaux établissements hôteliers, nous allons :
- Evaluer la capacité litière créée en appliquant une croissance de 2.9% (soit le même taux de
croissance moyen de la capacité litière entre 2017 et 2018) de la capacité litière existante,
- Estimer le nombre de chambres créé en supposant que chaque chambre contient 2 lits.
- Etablir le prix d’aménagement par chambre pour chaque catégorie d’établissement hôtelier.
Catégorie 1 Catégorie 2 Catégorie 3 Total
Total lits (2018) 91188 130353 39715 261256

Nombre de lits créés (2.9% de la capacité litière
2644 3780 1152 7576
2018)
Nombre de chambre créé (2 lit/chambre) 1322 1890 576 -
Prix par chambre (MAD) 12000 50000 100000 -
CA Ameublement nouvelles ouvertures (K MAD) 15867 94506 57587 167959
Tableau 7: Estimation CA aménagement nouveaux hôtels
Le sous marché d’aménagement des nouveaux hôtels représente environ 168 M MAD.
Solution intégrées 637 M MAD
Renouvellements consommables Rénovation chambres Installation nouvelles chambres

174 M MAD 347 M MAD 168 M MAD
Marché de l’Aménagement
hôtelier 659 M MAD
Figure 40 : Capacité marché de l’aménagement hôtelier
81
Etant donné que le dimensionnement de ce marché ne constitue qu’une estimation, nous pouvons
considérer que :
Le marché de l’Aménagement hôtelier est compris entre 600 et 800 M MAD.
4.2.3 5 (+1) forces de porter :
Afin de compléter l’analyse externe nous allons utiliser le modèle des 5 forces de porter, ce modèle
prend en compte les cinq dimensions sur lesquelles l'entreprise peut agir afin d'optimiser son
avantage concurrentiel :
4.2.3.1 L’intensité de la concurrence sur le secteur :
En ce qui concerne l’intensité de la concurrence sur le secteur de l’industrie d’ameublement, nous
constatons qu’il y a une forte compétition entre les différentes entreprises du secteur, car chacune
d’elles essaie d’augmenter ses parts de marché.
Marché solutions intégrées :
Les concurrents sont répartis suivant les trois catégories (1,2 et 3), au niveau de la catégorie 1 du
marché SI nous constatons que la concurrence est plutôt concentrée entre les PME et les secteurs
informels comme les artisans et les tapissiers de coin. Ainsi nous allons se concentrer sur les
catégories 2 et 3 dans lesquels opère RH&C.
Les principaux concurrents de RH&C dans la catégorie 2 sont :
EXCELSA TECHNIQUES COMPOSITES : est une entreprise familiale créée le
11/12/2002 son effectif est 76 personnes en 2018, elle offre des solutions clé en main aux
clients, elle dispose d’un atelier autonome avec tous les équipements nécessaires pour la
transformation et la finition du métal en plus de l’expérience qu’elle a pu acquérir au fil des
années dans le domaine de la transformation des matériaux composites et dans l’agencement
des espaces professionnels.
PADOUK : est une moyenne entreprise créée le 07/12/2007 son effectif est de l’ordre de
109 personnes, elle propose une panoplie d'offres et services dans les domaines liés à la
menuiserie et les travaux de la tapisserie.
MEDFLEX DÉCORATION : est une société́ créée le 19/04/1996, son effectif frôle les 180
personnes dont 8 % de cadres et 4% de cadres supérieurs, elle est spécialisée dans la
décoration ainsi que la fabrication des produits d’ameublement. Elle conçoit et crée ses
propres modèles. Elle assure aussi les études de projets, les plans, la fabrication sur mesure,
l’installation et l’assemblage.
AERIA 2A : cette entreprise est le fruit d’un partenariat entre les dirigeants du groupe Aeria
et ceux de la société Padouk. Elle a vu le jour le 08/06/2016 pour compléter les offres du
groupe Aeria spécialisé dans les travaux des lots techniques, en proposant des solutions
complètes et clé en main dans la niche de l’agencement et l’aménagement d’intérieur. Cette
filiale est spécialisée dans la menuiserie bois, aluminium, peinture et revêtement,
l’expérience de ces dirigeants dans le secteur de l’hôtellerie ce qui lui a permet en 2018 de
décrocher des marchés de grande envergure tels que la gare casa voyageur TGV et le projet
de l’hôtel et des résidences Fairmont La Marina Rabat-Salé.
82
INTERLUX : est une entreprise marocaine créée le 01/08/2002 qui représente en exclusivité
les marques les plus prestigieuses de mobilier haut de gamme des marques telles que
Cassina, Poltrona Frau, B&B, Maxalto Collection, Poliform, Upper, Royal Botania, Kettal,
Kartell, Toulemonde Bochart. Elle réalise et aménage sur mesure tous projets
d’aménagement de bureaux, les espaces intérieurs et extérieurs. Elle propose aussi des
solutions « clé en main » pour les hôteliers en s’appuyant sur un partenaire italien spécialisé
dans la fabrication de mobilier d’intérieur grâce à ce partenariat il a pu décrocher des
marchés d’hôtel 5 étoiles comme Mariott, Fairmont
L.P DESIGN PROFFETIONAL MOROCCO : est une filiale espagnole du groupe
Proffetional créée le 04/04/2012 elle est dédiée à la gestion des achats, de la rénovation et
du matériel hôtelier (FF&E et OS&E), tant en rénovation qu’en travaux récents.
Elle se spécialise à la fois en constructions neuves et en rénovations sur le plan international.
Elle a noué des bonnes relations avec des promoteurs et des gestionnaires de projets dans le
monde entiers (Maroc, Espagne, France, Italie, Allemagne, Royaume Uni, Colombie,
République de Dominique, Mexique et USA)
Proffetional a le potentiel pour réaliser des chantiers « clé en main » : Fourniture et
installation de tous les équipements de l’hôtel et des projets de décoration intérieure dans le
secteur hôtelier, la restauration et la vente.
MARTINEZ OTERO : est une filiale créée le 03/08/2015 au Maroc, la maison mère est un
groupe espagnole Créée en 1942 par Maria Martinez elle offre un service global (analyse
technique des projets d’aménagement, fabrication et installation des meubles). Elle est
présente dans les 4 continents à travers ses bureaux en Espagne, Emirats Arabes Unis,
Russie, Brésil, Etats-Unis et le Maroc (en 2015) le choix du Maroc n’est pas un hasard
l’objectif est d’être plus proches de tous ses clients afin de répondre plus rapidement à leurs
besoins en termes de délais et de coûts. L’entreprise compte ouvrir une usine de production
dans les années qui viennent elle se caractérise par :
La vaste expérience internationale du groupe qui lui permet de se démarquer en
termes de solution logistique et de mise en place, l’entreprise a réalisé des projets
dans les 5 continents plus de 500 villes dans le monde. Elle réalise un chiffre d’affaire
de plus de 30 millions d’euros (CA 2016)
La possibilité de construire un projet d’architecture d’intérieur, du mobilier
jusqu’aux gros œuvres. Sa force repose sur sa rapidité à approvisionner des
matériaux spéciaux et offrir différentes options de finition elle offre plus que du sur-
mesure pour satisfaire ces clients.
Concurrents catégorie 2
Compétitivité prix
6
4
Qualité des produits &
Image auprès des clients 2
services
0
Largeur de gamme Part de marché

Excelsa Techniques Composites Padouk MEDFLEX Décoration
Figure 41 : Points forts et faibles des principaux concurrents catégorie 2
83
Concurrents catégorie 3
Aeria 2a Interlux Martinez Otero
5
4
3
2 Qualité des produits &
Image auprès des clients
1 services
0
Figure 42 : Points forts et faibles des principaux concurrents catégorie 3
Figure 43 : Mapping concurrentiel SI
Marché renouvellement consommables :

Les principaux concurrents de la catégorie 2 sont :
SOCHEAL - REVE BLEU : Société chérifienne d'ameublement et de literie est une maison
fondée en 1958, elle comporte aujourd’hui 57 personnes dans son effectif, elle conçoit et
réalise les literies et salons. L’entreprise a une grande expérience et une expertise du fait
main qui lui a permet d’être présent dans de belles demeures au Maroc, ainsi qu’en Europe
et en Afrique grâce à ses produits literies (matelas, sommiers, têtes de lit, oreillers, couettes,
sur-matelas et protèges matelas…) et aussi leurs nos salons marocains traditionnels ou
modernes."
TEXTIS : est une entreprise créée en 1973, l’une des leaders dans la fabrication d’une large
gamme de linge de bain. Son effectif est de l’ordre de 77 personnes. Au fil des années, Textis
84
a renforcé la maîtrise de son commerce en concevant des collections uniques et sur mesure
simples ou en tissu-éponge décorées dans une grande variété de couleurs et dans le strict
respect des normes les plus élevées. Textis travaille uniquement avec des fibres naturelles
de qualités supérieures telles que du Coton et du Bambou des meilleures provenances, pour
offrir à ses clients une sensation de bien-être. Créateur d'ambiance et de douceur, elle
combine expertise et créativité dans le tissage du linge de bain et linge éponge.
BALZATEX : est une entreprise familiale créée à Casablanca en 1984, elle est spécialisée
dans le linge de maison haut de gamme (linge éponge, linge de lit, linge de table, linge pour
bébé). Balzatex se démarque par un esprit créatif, novateur et imprégné des dernières
tendances.
HOMY PLUS : est une entreprise créée le 19/01/2012 elle propose une sélection diversifiée
de linge de lit, de bain et de table avec des finitions soignées. La marque dispose de 150
références d'articles pour les particuliers et de 180 pour les professionnels. La marque
garantie un linge avec une longue durée de vie, une disponibilité des stocks et une livraison
avec des délais très courts.
FIRST EPONGE : La société First Eponge est spécialisée dans le linge de lit, le linge de
bain, le linge de table et de cuisine, les textiles d'ameublement et la décoration.
Sa structure intégrée en tissage et confection lui permet de répondre aux attentes des
différentes catégories d'hôtels, restaurants, collectivités et maisons d'hôtes. First Eponge
accompagne ces clients dans tous leurs projets et elle les oriente par des conseils judicieux
alliant leurs besoins et les tendances du marché
YATSAN MAROC : est une entreprise créée en 2011 au Maroc, elle a été créée en 1974 à Izmir,
en Turquie, et exporte actuellement dans plus de 54 pays dans le monde. La marque a investi plus
que 10 millions de dirhams dans l’ouverture de magasin et showroom dans les grandes villes du
royaume et elle compte investir plus de 15 millions de dirhams dans les trois années à venir. Elle
offre divers choix de tissus, sommiers, têtes de lit, et pieds de sommier. L’entreprise se dit travailler
sur mesure et met à la disposition de ses clients des chambres à coucher personnalisables.
LA MAISON DU BLANC : est une entreprise familiale fondée en 1933, La Maison de

Blanc est devenue, au fil des décennies, une véritable référence dans le linge de maison au
Maroc. Depuis maintenant trois générations, elle a acquis ses lettres de noblesse en
fournissant du linge de maison à des clients prestigieux, mais aussi des hôtels, des maisons
d’hôte et des ryads de luxe sans oublier les particuliers. Elle a su développer une clientèle
haut de gamme au Maroc. Mi-française, mi marocaine, l’entreprise a puisé dans la culture à
l’ancienne française une certaine idée du savoir-faire et de la tradition du travail bien fait,
pour la proposer à sa clientèle locale. Une double identité que l’on retrouve d’ailleurs dans
le logo de La Maison de Blanc. La Maison de Blanc propose aujourd’hui une gamme
complète de linge de maison haut de gamme, avec plusieurs niveaux de prestations et de
prix, mais toujours sur le créneau du haut de gamme et du sur mesure. Sa force et sa notoriété
résident aussi dans le conseil personnalisé apporté à chacun de ses clients.
85
Concurrents renouvellement Catégorie 2
Rêve bleu Textis Homy Plus Balzatex
4
3
Image auprès des 2 Qualité des produits &

clients 1 services
0
Figure 44: Concurrents renouvellement catégorie2
Concurrents renouvellement Catégorie 3

First éponge Yatsan La maison du blanc
5
4
3
Image auprès des 2 Qualité des produits &
clients 1 services
Figure 45: Concurrents renouvellement catégorie 3
86
Figure 46: Mapping renouvellement
L’analyse des concurrents dans les deux marchés SI et renouvellement consommable montre que
les rivalités sont intenses, notamment au niveau des prix. En revanche les coûts fixes prépondérants
entraînent une vulnérabilité face à un ralentissement conjoncturel dû à des charges de structures
lourdes. Pour subsister, ces entreprises vont se livrer de violentes guerres des prix.
Ainsi on peut décrire la concurrence globale comme forte.
4.2.3.2 La menace de l’arrivée de nouveaux acteurs :
La proximité du Maroc aux pays européens, en l’occurrence l’Espagne et le Portugal, en plus de la

crise financière qui a tremblé l’économie mondiale ces dernières années ont poussé plusieurs
entreprises de ces deux pays voisins de chercher à conquérir le marché de l’aménagement hôtelier
au Maroc. Martinez Otéro, Proffetional et d’autres entreprises ont choisi de s’implanter au Maroc
pour bénéficier de cette dynamique que connait le royaume dans le secteur de l’hôtellerie.
La menace des nouveaux entrants du marché de l’aménagement hôtelier au Maroc est fortement liée
à la présence ou non des barrières à l’entrée de chaque segment du marché en effet ces deniers se
varient d’une catégorie d’établissement à une autre.
Pour la catégorie 1 : les barrières à l’entrée sont très réduites dans le sens où les clients de
cette catégorie cherchent plus à optimiser leurs dépenses et rester dans les budgets alloués à
leurs projets d’aménagement que de mettre des barrières pour filtrer et bloquer les
fournisseurs ce qui rend la concurrence rude entre les PME, les artisans, les menuisiers et
les tapissiers de coin du secteur informel.
Pour la catégorie 2 : c’est plutôt la rivalité avec des entreprises structurées pour gagner plus
de projet les clients de ce segment exigent un minimum de référence et d’expérience en
matière.
Pour la catégorie 3 : les clients sont très exigeants et demandent un niveau de qualité très
élevé (haute gammes et produits de luxe), c’est pour cette raison qu’ils mettent des fortes
barrières à l’entrée à leurs projets pour cibler les fournisseurs capables de répondre à leurs
exigences parmi ces barrières nous pouvons citer :
87
o Le chiffre d’affaire réalisé par les entreprises soumissionnant à leurs offres et qui
doit absolument dépasser un certain seuil.
o Le taux d’encadrement et de technicité qui doit être assez élevé, ce qui ouvre la
concurrence à l’échelle internationale avec des groupes expérimentés en
l’occurrence des pays européens voisins comme l’Espagne, le Portugal et la
Turquie.
o Les marques des produits de luxe comme par exemple la marque Simmons dans
l’hôtellerie qui est considérée comme barrière à l’entrée sur le marché de la literie
pour les concurrents ce qui représente un avantage concurrentiel en faveur de
RH&C sur cette niche.
Ainsi nous pouvons dire que la capacité d’influence des nouveaux entrants est moyennement élevée.
4.2.3.3 Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
Les fournisseurs de RH&C sont répartis en deux grandes catégories import et local, la première
catégorie est assez influente et la deuxième est faiblement influente en effet les fournisseurs de
l’import imposent leurs prix et délais en l’occurrence les fournisseurs qui exercent le lobbying
auprès des architectes et les décorateurs d’intérieur des projets,
En revanche les fournisseurs locaux disposent d’un faible pouvoir de négociation pour différentes
raisons, entre outre :
La taille de ces fournisseurs en comparaison avec la taille du groupe Richbond ;
La solvabilité de Richbond.
De ce fait nous pouvons décrire le pouvoir de négociation des fournisseurs comme étant modéré.
4.2.3.4 Le pouvoir de négociation des clients :
L’industrie du meuble est très dépendante des clients, parce que les meubles ne sont pas des articles
achetés régulièrement. Les ventes de meubles dépendent aussi beaucoup des revenus ou budgets
disponibles des clients. Puisqu’il y a une variété infinie d’options disponibles et de configurations
possibles pour les consommateurs, ils ne sont pas liés à une marque en particulier. Il n’y a pas de
fidélité à une marque, les clients cherchent préférablement le prix, la qualité, le délai et le service,
peu importe qu’ils les trouvent chez une grande entreprise, une PME ou bien un revendeur. Par
conséquent les clients du secteur ameublement que ce soit B2C ou bien B2B ont un pouvoir de
négociation très fort.
4.2.3.5 La menace des produits de substitution :
Les produits de substitution représentent une alternative à l'offre qui peut s'avérer très attractive, ils
peuvent se transformer en une vraie menace à notre activité. En effet les produits à base du corian,
métal, laiton, marbre et verre sont très demandés dans les projets 4* et plus et risquent de prendre
de l’ampleur contre le bois et panneau.
Par ailleurs le mobilier connecté prend de l’ampleur et peut présenter des risques dans le futur sans
oublier aussi les produits fabriqués avec des nanomatériaux qui permettent de repousser les limites
et répondre aux attentes des clients qui sortent parfois de l’ordinaire.
88
Il y a même des recherches pour l’impression 3D de mobilier avec des matériaux composites qui se
rapprochent à l’aspect bois.
Vu que RH&C a choisi d’investir dans R&D pour garder une veille technologique - permettant à
l’entreprise d’être en quelque sorte à l’abri de la menace des produits de substitution au court et
moyen terme - nous pouvons considérer que l’influence de ce facteur est faible
4.2.3.6 Le rôle des pouvoirs publics :
Les contraintes légales imposées parfois par l’Etat peuvent gêner parfois l’activité par exemple la
mise en place d’une taxe supplémentaire sur l sur l’importation du bois et de ses dérivées pour
avoir des conséquences lourdes sur les prix et ainsi sur la compétitivité des produits de la BU
RH&C face à ces concurrents en l’occurrence internationaux.
Le résumé de l’analyse des 5 (+1) forces de Porter est schématisé dans le tableau suivant :
Capacité
Force et pouvoir Caractéristique de la force Evaluation
d’influence
- Forte compétition
L’intensité de la - Concurrence basée sur les prix et aussi sur les
concurrence sur le secteur délais Forte 8/10
- Croissance du marché d’une moyenne de 3%
chaque année
- Les fournisseurs import ont plus de pouvoir de

Le pouvoir de négociation
négociation en comparaison avec les fournisseurs Moyenne 5/10
des fournisseurs
locaux
- Les clients cherchent préférablement le meilleur

rapport qualité/ prix dans les plus brefs délais et Très forte 9/10
des clients
cherchent de plus en plus la qualité de service
- Barrières à l’entrée élevées (catégorie 3)

L’arrivée de nouveaux
- Emergence des concurrents étrangers notamment Modérée 7/10
acteurs
les entreprises espagnoles, portugaises et turques
- Le mobilier à base du corian, marbre métal et

laiton concurrence celui purement en bois
Les produits de - Le mobilier connecté prend de plus en plus
Faible 2/10
substitution d’ampleur dans le marché
- Les nanomatériaux commencent à pénétrer dans
le marché de l’ameublement
- Contraintes légales liées à la mise en place de

taxes sur importation de certains matériaux en
Rôle des pouvoirs publics Forte 9/10
l’occurrence le bois et ses dérivés (panneaux,
placage, chant...)
Tableau 8: Résultat de l'analyse des forces concurrentielles
89
ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES
L’intensité de la concurrence
sur le secteur
9
8
7
6
5 Le pouvoir de négociation
Rôle des pouvoirs publics
4 des fournisseurs
3
2
1
0
Les produits de substitution
des clients
L’arrivée de nouveaux
acteurs
Figure 47 : Analyse des forces concurrentielles
Le schéma résultant de l’analyse des forces de Porter nous montre que l’environnement de RH&C
et fortement concurrentiel, très soumis au pouvoir de négociation des clients et peut être menacé par
l’arrivée de nouveaux entrants,
Par conséquent RH&C doit être active pour renforcer son rapport de force concurrentielle les
exemples de manœuvre stratégiques sont nombreuses pour atteindre cet objectif, par exemple : il
serait très judicieux de se différencier de la concurrence en construisant des partenariats solides avec
les fournisseurs de l’import et de nouer des partenariats Win/Win avec les clients basés sur la
flexibilité et la confiance.
4.2.4 Chaine de valeur :

Analyse des résultats du diagnostic
Les résultats ont été bien discutés et confirmés par chaque interviewé. La section suivante
présentera de manière détaillée les résultats obtenus.
Les managers interviewés ne cachent pas leur insatisfaction au sujet de l’absence d’un système de
pilotage adapté aux activités de la BU RH&C, ils disent que les indicateurs de performance utilisés
dans les différents DAS ne prennent pas en considération les contraintes liées à la nature de l’activité
de l’agencement hôtelier qui se base sur la réactivité et la flexibilité.
« Nous sommes obligés de suivre certains indicateurs pour faire le reporting parmi la direction générale, les
indicateurs tel que TRPP (taux de respect du planning de production) ne prend pas en considération la
particularité des produits de l’ameublement dont les process sont longs et nécessitent une bonne coordination
entre les différents ateliers de production. En effet, l’atelier de la tapisserie qui est le dernier maillon dans le
process de production des articles tapissés subit souvent le retard cumulé des autres ateliers de production à
savoir la mousse, la menuiserie et la confection il n’y a pas d’indicateur de suivi de performance qui permet de
90
manifester les retards et le non-respect de planning de production des produits semi finis entre les différents
ateliers [...] ».
« On n’est pas aidé par les services supports à cause du manque de motivation [...] Beaucoup de problèmes
mineurs liées au manque de compétence et de l’indifférence totale de certaines personnes qui bossent avec
seulement 50% de leur vitesse »
« Il faut arrêter de travailler dans la souffrance, nous galérons pour livrer des petites commandes VIP à cause
des problèmes qualités ; des comptes bloqués ou bien des codes erronés [...] La taille de la structure nous freine
il faut penser à des solutions en interne, parfois il y a des opportunités que les commerciaux loupent à cause de
la lenteur des procédures administratives »
« Le chiffre est là malgré tout nous pouvons toujours réussir mais en douleur les clients ont confiance sur nous »
« Il faut trouver une organisation qui va permettre de simplifier et faciliter la coordination avec les autres
départements (matelas ; mousse ; filinge….). C’est finis cette histoire du serpent qui se morde la queue »
« On s’achète une image 5 étoiles mais on n’est pas à la hauteur de cette image (notre production donne
impression qu’on travaille avec maillet et burin (très traditionnelle) il faut s’outiller et il faut hausser la barre »
« RH&C doit être à terme totalement autonome : la politique RH doit changer, Il faut s’équiper des outils adéquats
[...] Il ne faut pas s’améliorer qu’au Maroc il faut se préparer pour l’Afrique aussi notre avenir et à l’extérieur
du Maroc [...] Il ne faut pas négliger l’opportunité de la rénovation il faut être compétitif voir même agressif »
Toujours dans le cadre du diagnostic mais cette fois interne nous proposons l'approche de la
chaîne de valeur qui permet de comprendre la combinaison d'activité de l'entreprise qui contribue
ou non à la création de valeur afin d’obtenir un avantage concurrentiel.
Activités de support
Finance et comptabilité
Gestion des ressources humaines
Achat et Sourcing
Systèmes d’information
Bureau industriel et technique
Logistique Commercial
Logistique Production Services
externe: livraison &
interne
& installation Marketing
Activités principales
Figure 48: Chaine de valeur BU RH&C
4.2.4.1 Activités principales de la chaine de valeur RH&C :
Logistique interne ou “entrante” : Cette activité se voit loin de jouer son vrai rôle qui est
l’optimisation et la centralisation du stock MP et l’amélioration des conditions de stockage. En effet,
contraint d’être à côté des ateliers de production pour faciliter la servitude de la MP la BU dispose
de 4 magasins assurant la servitude des matières premières pour les 4 ateliers de production. Le fait
d’avoir ces 4 magasins avec toutes les charges qu’ils génèrent (8 personnes entre magasiniers et
91
leurs aides) est l’une des contraintes liées à l’implantation des ateliers de production qui sont
dispersés dans les étages de deux sites de production ( site 1 qui s’appelle Nasceria et site 2 qui
s’appelle Samada) éloignées entre eux.
Par ailleurs le transport de la matière première pèse lourde dans la structure des coûts de
transformation par exemple : le bois et les panneaux parcours des dizaines de mètres lors de leur
transformation, ces derniers sont d’abord stockés à Samada ensuite ils sont transportés à l’atelier
menuiserie à Nasceria pour être transformés puis ils sont retournés encore une fois à Samada pour
stockage en tant que produits finis au quai d’expédition avant d’être livrés aux clients
Production : Le fait d’avoir 4 ateliers de production éloignés entre eux donne naissance à
des coûts fixes prépondérants et augmente les cycles de production de plus l’absence d’un service
qualité garant des opérations de contrôle et de suivi des non-conformités nous éloigne de l’efficience
et de l'excellence opérationnelle.
Par ailleurs certaines opérations présentent des goulots d’étranglement comme par exemple :
o La confection des rideaux qui se fait avec des machines à coudre ordinaires non productives ;
o Le rembourrage des coussins qui se fait manuellement ce qui génère parfois des retards de
livraison ;
o Le collage du chant qui présente des défauts liés à l’état de la plaqueuse du chant d’une
ancienne génération et qui nécessite une remise en état.
Logistique externe : Ce service est indépendant de celui du groupe, cette indépendance lui permet
de répondre aux contraintes de mise en place et d’installation et aux exigences des clients RH&C
qui demandent plus de flexibilité, le service profite de la plateforme logistique du groupe qui mis à
sa disposition toute la flotte des camions qui couvre tout le territoire du royaume ce qui permet à la
BU d’être très réactive face à la demande de ces clients.
Commercial & marketing : l’expérience de l’équipe commerciale (entre 20 et 30 ans) est l’un des
facteurs clés de succès qui permet à la BU de se différencier des autres concurrents dans le secteur
de l’aménagement hôtelier.
Les commerciaux de la BU ont pu accumuler au fil des années une expertise dans le secteur de
l’hôtellerie, ainsi leur rôle ne se limite pas à la présentation des produits dont disposent la BU mais
il le dépasse à l’accompagnement et au conseil des clients afin de les aider à réussir leurs projets.
C’est grâce à l’équipe commerciale que la BU a pu nouer des bonnes relations avec ses clients
d’ailleurs la majorité des clients deviennent des partenaires à cause du climat de confiance et de
transparence qui domine la relation entre ces derniers et les commerciaux.
Services : RH&C dispose d’un service SAV avec ce qu’il faut (magasin de stockage, responsable…)
toute fois certains clients réclament le manque de réactivité liée à la lenteur du cycle de traitement.
Ce service nécessite une réorganisation radicale qui devra impliquer les différents ateliers de
production pour fluidifier le cycle de traitement et gagner en réactivité et aussi en flexibilité pour
satisfaire les clients.
4.2.4.2 Les activités de support de la chaine de valeur de RH&C :
Les ressources humaines : sont considérées comme le partenaire stratégique de la BU, le personnel
n’est plus (seulement) regardé comme un facteur-coûts mais comme une composante importante de
la réussite de l’entreprise. Les ressources humaines doivent accompagner le personnel de la BU en
92
assurant des formations capables de faire monter leurs compétences, en les motivant par
l’accompagnement et l’amélioration des conditions de travail, (avantage sociaux, cantine,
transport…)
Les systèmes d’information : Malgré l’investissement du groupe dans les meilleurs outils et
solutions informatiques nous remarquons que ces derniers sont sous exploités et ils ne sont pas
paramétrés pour répondre aux contraintes et aux besoins spécifiques de la BU RH&C et qui sortent
parfois des standards adoptés pour les différents départements du groupe.
Le BIT: Le bureau industriel et technique est une pièce maitresse dans la chaine de valeur de RH&C
c’est le maillon qui relie les commerciaux avec les différents ateliers de productions, il permet de
garantir un avantage concurrentiel majeur en matière d’accompagnement , force de proposition de
solution innovante et parfois économique qui s’adapte au besoin et au budget des clients, néanmoins
il faut capitaliser les efforts fournis dans la R&D en créant un catalogue propre à RH&C des produits
développés en vue de le mettre à la disposition des commerciaux afin qu’ils l’utilisent pour orienter
et accompagner les clients.
Achat et sourcing : l’autonomie des achats et sourcing est un point fort qui permet à la BU de
développer plusieurs avantages concurrentiels pour être le leader sur son marché. Cependant un
grand travail de structuration et d’organisation doit se faire pour joindre l’utile à l’agréable en
minimisant les couts par le regroupage des achats par famille de produit et aussi par la recherche de
nouveaux partenaires, en l’occurrence les fournisseurs des marques de luxe.
Finance et contrôle de gestion : Le groupe Richbond dispose d’une direction financière qui
chapeaute les contrôleurs de gestion mais malheureusement ce service ne dispose pas des ressources
et compétences nécessaires pour suivre minutieusement les coûts et les charges de chaque
département en plus l’absence de comptabilité analytique rend l’opération de suivi des coûts, en
l’occurrence, ceux des projets très difficile voire même parfois impossible.
La performance globale de la chaine de valeur peut être améliorée à la fois par un renforcement de
chaque activité ou service et par une meilleure coordination entre les différentes fonctions.
L’optimisation de la chaine de valeur est primordiale pour faire face à un monde économique de
plus en plus complexe et en perpétuel changement en accélération sous l'effet de la mondialisation
4.3 Synthèse de l’analyse stratégique - SWOT

La synthèse de l’analyse est résumée dans le tableau ci-dessous :
93
FORCES FAIBLESSES
- F1 : Capacité d’investissement (Assise - f1 : Manque d’optimisation des flux :
financière du groupe Richbond) Eloignement des ateliers, Beaucoup de
- F2 : Capacité de se positionner pour les manutention, Besoin d’espace de stockage …
marchés de Moyen/ haut de gamme (3* +) - f2 : Absence de solution SI adaptée à l’activité
- F3 : Capacité d’innovation et de de RHC : Absence de solutions efficaces pour
développement par la présence d’une unité de les besoins spécifiques de RH&C (Ex: gestion
BIT et prototypage par projet)
- F4 : Intégration de toutes les solutions pour le - f3 : Absence de comptabilité analytique ou
projet des clients système de suivi des coûts des projets
- F5 : Efficacité opérationnelle et capacité de - f4 : Absence de système de suivi des
livrer une bonne qualité de produits et services performances (Tableau de bord)
- F6 : Service d’accompagnement client offert - f5 : Absence de certification qui représente un
tout au long d’un contrat (ou projet) prérequis pour les marchés à l’international
- F7 : Exclusivité sur les produits de la marque - f6 : Manque de métiers stratégiques : Métal,
Simmons pour hôtellerie ce qui améliore Corian
l’image de marque de RH&C - f7 : Manque de ressource et compétences sur
- F8 : Organisation des achats et Sourcing en certains services (Ex: qualité, méthodes …)
service avec des ressources importantes pour
réalisation des achats locaux et internationaux
- F9 : Compétences opérationnelles et
organisationnelles spécialisées dans le
domaine de la solution d’aménagement et de
l’ameublement
- F10 : Possibilité de faire appel au parc
logistique groupe pour augmenter la réactivité
et la satisfaction client à la livraison
OPPORTUNITES MENACES
- O1 : La richesse du marché de l’aménagement - M1 : Concurrence agressive locale et
et d’ameublement étrangère qui tire le marché vers le bas
- O2 : Ouverture des marchés africains : - M2 : Manque de solvabilité de certains clients
plusieurs accords bilatéraux historiques
- O3 : Conjoncture complexe permettant les - M3 : Instabilité sur le marché de
grands groupes hôteliers de continuer leurs l’aménagement hôtelier au Maroc : Retard sur
projets en défaveur des clients de moyenne les projets prévus par plan Azur,
taille Ralentissement voire annulation des projets …
- O4 : Orientation politique marocaine vers la - M4 : Absence de protection de l’industrie
diminution des accords libre-échange marocaine dans le secteur de l’ameublement
- M5 : Absence de protection du label made in
Morocco
- M6 : Augmentation de la taxe sur la MP et les
articles d’ameublement suite aux changements
des lois de finances
Tableau 9 : SWOT RH&C
94
Tableau de confrontation TOWS :
Après avoir lister les forces et faiblesses de l’environnement interne et les opportunités et menaces
de l’environnement externes nous allons croiser les axes pour poursuivre la réflexion à l’aide du
tableau de confrontation TOWS, nous tenterons d’établir une meilleure adéquation entre la capacité
stratégique de l’entreprise et les facteurs du succès requis pour faire face aux menaces ou aux
opportunités de l’environnement, en modifiant ou en acquérant les compétences et ressources
manquantes.
FORCES FAIBLESSES
F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 f1 f2 f3 f4 f5 f6 f7
- Développer le chiffre d’affaires de RH&C en posant une
O1 stratégie commerciale centrée sur l’élargissement du marché
vers des marchés potentiels (marché de l'hôtellerie en Afrique - Optimiser les flux en centralisant les magasins de stockage MP et
et marché d'ameublement des particuliers au Maroc) Produits finis et en regroupant les ateliers de production
OPPORTUNITES
- Capitaliser sur les relations et Enrichir le panel des sous- - Intégrer les métiers stratégiques : corian et métal
O2 traitants permettant l’accompagnement des clients
- Lancer le projet de mise en place d’un SMQ selon la norme ISO
- Maintenir, développer et concevoir des procédés, des produits 9001 : 2015
et une organisation permettant d’offrir des solutions de très
bonne qualité avec une bonne efficience - Capitaliser, optimiser et développer les compétences internes de
RH&C
O3 - Accroitre notre capacité à accompagner le client dans ses
projets par l’intégration de ses besoins et le service client - Mettre en place un système de reporting et des tableaux de Bord de
pilotage performants pour une visibilité et une prise de décision
- Pérenniser et fidéliser les clients à forte valeur ajoutée en fiable et rapide
O4 exploitant la capacité d'innovation et l'exclusivité sur les
produits de la marque Simmons
- Réaliser une veille concurrentielle et étude de marché
M1
- Réaliser le plan d’optimisation des coûts de production
MENACES
M2
- Maitriser les risques financiers notamment ceux liés au suivi
- Maitriser les budgets en mettant en place la gestion par projet
des rentabilités projet et solvabilités clients
M3 - Mettre en place une comptabilité analytique
- Demander à l'AMIBA (Association Marocaine des Industries
du Bois et de l’Ameublement) d’exercer une pression sur le
gouvernement marocain pour diminuer les accords libre-
M4 échange avec certains pays (en l'occurrence la Turquie)
Tableau 10: Tableau de confrontation TOWS RH&C
4.3.1 Enjeux et plan d’actions :
A la suite de du diagnostic stratégique nous concluons l’analyse par l’identification d’un certain
nombre d’enjeux stratégiques que nous allons lier à un plan d’action détaillé mais avant
d’enchainer nous allons mettre l’accent sur la cartographie des processus de RH&C :
Il s’agit d’une représentation graphique de tous les processus liés entre eux par des liens logiques
d’informations, de matière ou de production et qui donne une vue d’ensemble de l’activité de la
BU et permet d’appréhender de façon objective l’organisation du travail.
95
Figure 49 : Cartographie des processus RH&C
Cette cartographie des processus va nous aider à lier le plan d’actions des enjeux stratégiques avec
les différents processus concernés dans le but de développer des processus efficients permettant de
renforcer la capacité interne et développer l’excellence opérationnelle de RH&C.
Processus
Enjeux Risques Opportunités Actions
concernés
Poser une stratégie commerciale
tournée vers l’élargissement des
marchés cibles Exemple :
Ameublement – Particulier
Diminution du volume du
Marché non encore saturé et
marché marocain et
favorable pour les acteurs Renforcement de la prospection de Ps Commercial
international en termes de
marocains nouveaux clients
solutions clés en main
Utilisation des outils informatiques
Développer le
pour l’aide à la vente : CRM,
chiffre d’affaires de
Plateforme Web Commercial
RH&C
Objectif d’optimisation des couts de Ps production
production
Concurrence très importante
Possibilité de développement des Veille concurrentielle définissant les
et guerre des prix qui se
portefeuilles clients africains pratiques et leurs évolutions Ps Commercial
profile vues la conjoncture
Création d’une cellule commerciale en
Afrique
Maitriser les risques Non maitrise des budgets Mettre en place une comptabilité
financiers Ps Finance
projets analytique
notamment liés au
suivi des rentabilités Mise en place d’une procédure de
projet et solvabilité Non payement des clients création de compte client
Ps Fiance
client
Renforcer l’accompagnement et la
Concentration du CA chez fidélisation des clients
Être favoriser pour les projets
les grands clients, perte d’un Poser une stratégie commerciale Ps Commercial
futurs des clients
client important tournée vers l’élargissement des
Pérenniser et marchés cibles
fidéliser les clients à
forte valeur ajoutée Plan de communication et marketing Ps Stratégie
Perte d’image de marque
Elaboration d’un catalogue de produit Ps commercial
96
Processus
Enjeux Risques Opportunités Actions
concernés
Perdre ou arriver en retard Réaliser une veille concurrentielle et
Ps Commercial
sur une niche marchée étude de marché
Réalisation d’une veille technologique
à fréquence régulière pour répondre
Accroitre notre aux besoins éventuels des clients Ps Etude et
capacité à Manque de ressource au Panel de sous-traitant important suivants les tendances développement
accompagner le niveau commercial pour appuyer les clients
client dans ses Capitaliser sur les relations et Enrichir Ps Sourcing
projets par le panel des sous-traitants permettant
l’intégration de ses l’accompagnement des clients
besoins et le service
client Des commerciaux dédiés aux
projets des clients pour un Plan de formation intégrant des thèmes
accompagnement tout au long de techniques pour la préparation des Ps GRH
la réalisation avec un appui des commerciaux
équipes technique
Etude des flux pour optimisation

Centralisation des magasins de
stockage MP et Produits finis
Ps Production
Groupement des ateliers confection et
Projet de mise en place d’un
Perte de productivité avec un tapisserie Ps Logistique et
système de management de la
manque de maitrise des flux livraison
qualité
Maintenir, Projet de mise en place d’un SMQ
développer et selon la norme SIO 9001 : 2015 Ps Sourcing
concevoir des
procédés, des investissement sur des logiciel d'aide à
produits et une la conception et la fabrication
organisation
permettant d’offrir Indisponibilité des
des solutions de très Evolution dans un groupe avec Réaliser le plan d’optimisation des
ressources financières pour Ps Etude et
bonne qualité avec un fort engagement pour ressources (Financières, Technique et
le développement des Développement
une bonne efficience l’innovation humaines)
procédés vue la conjoncture
Non atteinte des objectifs Mise en place d’un dispositif de Ps Stratégie
opérationnels pilotage des objectifs opérationnel Ps pilotage SMQ
Elaboration de la feuille de route
déclinée des orientations stratégiques
Non réussite de la stratégie du groupe Ps Stratégie
de développement
Pilotage et suivi des résultats de la
stratégie par les KPIs
Soumission d’un plan social pour

motivation et rétention des
Capitaliser,
compétences : Gestion des carrières,
optimiser et Ps Stratégie
Perte des compétences Implication et autonomie des Gestion de l’environnement de travail
développer les
internes par les départs équipes
compétences Ps GRH
Mise en place d’un programme de
internes de RH&C
formation croisé pour la montée en
compétences des équipes
Tableau 11: Enjeux et plans d'action
4.4 Mise en place du TBP BU RH&C :

La démarche de mise en place du TBP s’étale sur 5 étapes :
1- Identification et formulation de la stratégie : l’état futur ainsi déterminée au travers de la
mission, la vision et les valeurs,
2- Définition des objectifs stratégiques et Elaboration de la carte stratégique
3- Identification des facteurs clés du succès (FCS) est requise pour saisir la vision du dirigeant
et établir les axes majeurs de changement pour atteindre les objectifs
97
4- Choix des indicateurs pertinents pour chaque objectif, et définition de la valeur cible
5- Sélection des initiatives stratégiques c.à.d. l’ensemble des actions et de moyens mis en œuvre
pour atteindre les objectifs
Pour le déploiement du « TBP » Nous avons choisi l’approche le plus répondu celui du top down
les décisions sont prises en haut de la hiérarchie au niveau du sommet stratégique et déclinées
vers le bas au niveau de la base opérationnelle
Figure 50: Démarche mise en place Du TBP de la BU RH&C
4.4.1 Méthodes et échéancier pour mise en place du TBP RH&C :
Entretiens semi- Dates et Directions ou service

Etape Réunions
directifs échéanciers concernées
Directeur Général
1- Visions & stratégie 2 entretiens - Entre Avril et Mai 2018
Directeur BU RH&C
1 entretien avec Directeur BU RH&C
directeurs BU
2- Identifier les objectifs
Septembre 2019 Directeur Général
stratégiques Réunion de validation
Etude ; Production ; Achat ;

3- Formaliser les facteurs clés de
Brainstorming Septembre 2019 Commercial ; Logistique ;
succès ou bien variable d’action
ADV
Services :
Brainstorming Etude ; Production ; Achat ;
Commercial ; Logistique ;
4- Choix des indicateurs Octobre 2019 Directions : Générale ;

Financière ; commerciale ;
Industrielle ; Marketing ;
Réunion de validation Système d’information ;
Ressources humaines
Services : Etude ;
5- Initiative stratégique Brainstorming Octobre 2019 Production ; Achat ;
Commercial ; Logistique ;
Tableau 12 : Méthodes et échéancier pour mise en place du TBP RH&C
98
Identification et formulation de la stratégie :
Avant d’identifier la stratégie il serait judicieux de rappeler la mission et les valeurs de la BU

RH&C
• Mission :
Proposer aux clients des solutions d’aménagement et d’ameublement clé en main permettant de
dépasser leurs attentes et de satisfaire leurs besoins grâce à notre intégrité et à notre
professionnalisme.
• Vision :
Faire de RHC un leader au Maroc et en Afrique dans le domaine des solutions d’agencement et
d’ameublement
• Valeurs : EXCELLENCE
LEADERSHIP Notre équipe

pluridisciplinaire aborde
chaque projet avec le plus
De par notre appartenance à haut niveau de compétence,
ENGAGEMENT d'expérience et d’intégrité,
un Groupe leader, nous
poursuivons notre feuille de avec la ferme volonté de
route avec le même état satisfaire tous les désirs de
Professionnalisme, nos clients
disponibilité, proximité, d’esprit : celui d’un
écoute et respect : autant de dynamisme réfléchi,
valeurs partagées pour offrir ambitieux et affirmé
aux hôteliers tout notre
savoir-faire et leur simplifier
la gestion de projets grâce à
un interlocuteur unique.
Figure 51:Valeurs RH&C
• Orientations stratégiques de la BU RH&C :
Les résultats de l’analyse interne et externe peuvent être synthétisés sous forme de
quatre orientations stratégiques qui vont permettre à RH&C de relever les défis qui s’annoncent au
cours des cinq prochaines années
Enjeux Orientations stratégiques Axes
Développer le chiffre d’affaires de RH&C
Financier
Assurer une croissance durable et

Maitriser les risques financiers notamment liés au suivi des rentabilités rentable
projet et solvabilité client
Pérenniser et fidéliser les clients à forte valeur ajoutée

Clients
Augmenter la valeur perçue par le

Accroitre notre capacité à accompagner le client dans ses projets par client
l’intégration de ses besoins et le service client
Processus
Maintenir, développer et concevoir des procédés, des produits et une

Rationaliser et diminuer les coûts de
organisation permettant d’offrir des solutions de très bonne qualité
fonctionnement.
avec une bonne efficience
organisationnel
Apprentissage
Capitaliser, optimiser et développer les compétences internes de Mettre le capital Humain au centre de
RH&C l'organisation de RH&C
Tableau 13:Déclinaison des orientations stratégiques
99
Assurer une croissance durable et rentable :
La BU doit être orienté long terme elle ne braquera pas sur les rendements à court terme mais elle
se concentrera plutôt sur la performance à long terme, qui contribuera à une croissance durable.
Penser de manière durable et à long terme signifie aussi que la BU doit se concentrer sur ses marchés
stratégiques et qu’en principe, n’investira pas dans des projets exotiques largement en dehors de ces
marchés.
Augmenter la valeur perçue par le client :
L’un des concepts les plus importants dans le business est celui de « la valeur perçue ». Le principe
de la valeur perçue est extrêmement simple, un client est attiré par des choses qui semblent avoir
une haute valeur, et il est prêt à payer le prix (la valeur perçue) que cette valeur soit réelle ou non.
On sait par exemple tous qu’un iPhone ça ne vaut pas 10000 DHS pourtant il s’en vend des millions
chaque mois. L’augmentation de la valeur client est un process qui permet d’optimiser les tunnels
de vente pour maximiser la valeur monétaire de chaque client.
En fait, la BU RH&C compte réaliser 3 principaux objectifs de l’optimisation de la valeur perçue

par le client à savoir :
1. Vendre à plus de clients,

2. Augmenter le panier moyen de chacun des clients,
3. Augmenter le nombre de fois qu’un client achète chez elle.
Rationaliser et diminuer les coûts de fonctionnement :

Ce n’est pas facile de trouver comment réduire les coûts de fonctionnement. Toutefois, il est facile
d’adopter une approche systématique du contrôle des coûts, au lieu de procéder de manière aléatoire
comme le font de nombreuses entreprises.
L’atteinte de cet objectif consistera à analyser les coûts pour dresser la liste des différents dépenses
de la BU et déterminer comment les réduire, l’idée est de commencer par examiner ses principales
sources de dépenses et ses comptes fournisseurs afin de savoir à quoi ses coûts sont rattachés, et
pour se faire il faut d’abord rechercher des sources d’économies internes en analysant les charges
directes (main d’œuvre directe, matière première …) et indirectes (charges locatives, énergie, coûts
des services généraux…). Ensuite, choisir les deux ou trois dépenses faciles à réduire et enfin d’y
concentrer les efforts de réduction de coûts.
Mettre le capital Humain au centre de l'organisation de RH&C :

La création d’un climat de travail favorable, le développement des compétences pointues du capital
humain de RH&C par la formation et la responsabilisation et l’évaluation de la performance de
chacune de façon transparente et équitable dans le but de récompenser justement les efforts fournis
permettent d’encourager l’engagement et l’épanouissement de chacun.
• Stratégiques de la BU RH&C :
La stratégie RH&C sera déclinée comme suit :
Produit : RH&C va élargir sa gamme de produit en complétant son offre dans les
marchés FF&E et OS&E avec d’autres produits comme le linge de table dans le
segment révolving et les cuisines et dressing dans le segment agencement tout en
100
maintenant la commercialisation de ses produits basiques. L’objectif étant de
compléter son offre et de conquérir le marché des produits consommables ainsi que
l’agencement qui offrent un potentiel important. Cela permettra de diversifier l’offre
de la BU et de réduire au fur et à mesure son dépendance vis-à-vis les projets
d’aménagements des hôtels qui fluctuent d’une année à une autres suivant la
croissance économique et la conjoncture du secteur de l’hôtellerie qui devient très
sensible aux changements climatiques (catastrophes), aux orientations politiques
(terrorisme, guerres) et aux crises sanitaires (endémies et pandémies)
Prix : Pour la catégorie 1 de l’aménagement hôtelier la BU va pratiquer des prix à
un niveau moyen de ce qui se pratique dans le marché en se basant sur le volume et
l’économie d’échelle, vu qu’il y a une forte concurrence et que la majorité des clients
cherche des solutions et services avec un meilleur rapport qualité prix.
Pour les catégories 2 et 3 de l’aménagement hôtelier ma BU sera encline à opter pour

des prix plafonds avec des marges confortables et un niveau de qualité de produit et
service supérieur à la moyenne.
L’objectif pour l’activité aménagement hôtelier étant de décrocher à partir de 2018

au moins un projet catégorie 3 (5 étoiles), 2 projets catégorie 2 et 5 à 6 projets
catégorie 1 par an.
Ainsi, cette politique va garantir une certaine stabilité de prix sur le marché et ce
dans le but d’assoir une bonne notoriété de sa marque dans le marché de
l’aménagement hôtelier.
Investissement : La stratégie d’investissement de la BU RH&C se concentre plus

sur le renforcement du parc machine par l’acquisition de plusieurs machines
l’objectif sera d’assurer la fabrication des produits avec un standard de qualité élevé
et augmenter la capacité de production de la BU RH&C. Cet investissement est
détaillé comme suit :
Productivité : La BU va opter pour l’utilisation du maximum de la capacité de son
parc machine afin de garantir l’atteinte des objectifs de parts de marché et de
rentabilité fixées. Et ce par la mise à disposition des machines et les ressources
humaines nécessaires ainsi que le recourt à la sous-traitance pour les produits
basiques pour une meilleure optimisation de notre productivité.
Commercial : L’effort commercial de la force de vente de la BU sera focalisé sur le
révolving qui est un relai de croissance. Le renforcement des équipes sur cette niche
va assurer une présence sur le terrain ce qui permettra de contrer la concurrence
agressive et de garantir un traitement personnalisé aux clients de la BU et de s’assurer
de leur fidélisation.
Communication : Le budget de communication sera dédié en premier lieu au
développement des compétences nécessaires permettant d’être au service des clients
en anticipant leurs besoins et en répondant à leurs attentes en toute réactivité, en
deuxième lieu à l’amélioration des sites de production et showroom. L’objectif est
de renforcer la notoriété de la BU RH&C et améliorer son image dans le but de mettre
en valeur le niveau de qualité élevés de ces prestations de service.
101
Financière : la stratégie financière sera axée sur :
La recherche de l’équilibre entre la satisfaction des actionnaires et la

rentabilité tout en assurant la pérennité de l’entreprise sur le long terme.
L’investissement à court terme afin d’atteindre une taille critique de l’usine.
Sociale : Continuer à investir dans le capital humain en termes de formation et de
motivation financière. En effet, le capital humain est une composante essentielle pour
répondre à l’exigence « qualité produit ». Un personnel qualifié, formé et motivé
impactera positivement la performance de l’entreprise et sera la clé de succès pour
réussir sa stratégie.
• Plan d’affaires prévisionnel :
Année 2018 2019 2020 2021 2022

Marché MAROC M MAD 689 710 731 753 775
% Croissance 3% 3% 3% 3%
CA Renouvellement consommables Maroc 41 42 35 40 45
CA Solutions intégrées Maroc 39 103 65 75 80
PDM Maroc 12% 20% 14% 16% 17%
CA international 6 0 0 5 10
Objectif CA global 86 145 100 120 135
% Croissance 23% 81% -31% 20% 13%
Tableau 14: Objectif CA
Marché Maroc : Du fait des long délais relatifs aux marchés importants (appels d’offres…),
l’obtention d’un marché de forte taille au Maroc par an est prévue à partir de 2018 ; avec
pour objectif en 2022 l’obtention de 2 marchés à forte taille, soit une pdm qui passe de 12%
en 2018 à 16% en 2022. L’objectif 2022 sera donc de générer un CA global Maroc de 125
M MAD.
Marché à l’international : Du fait du manque de données sur le marché à l’international,

nous prenons comme hypothèse que le marché à l’international représente au moins 8% du
marché marocain.
102
Marge brute RH&C :
Année 2018 2019 2020 2021 2022

Marché MAROC M MAD 689 710 731 753 775
% Croissance 3% 3% 3% 3%
CA Renouvellement consommables Maroc 41 42 35 40 45
CA Solutions intégrées Maroc 39 103 65 75 80
PDM Maroc 12% 20% 14% 16% 17%
CA international 6 0 0 5 10
Objectif CA global 86 145 100 120 135
% Croissance 23% 81% -31% 20% 13%
% MB Renouvellement consommables 10% 10% 10% 10% 10%
% MB Solutions intégrées 40% 40% 40% 40% 40%
Marge Brute globale 25% 31% 30% 30% 29%
Tableau 15: Objectif CA activité solutions intégrées
• RH&C représentera en 2022 près de17% du Marché Marocain de l’Aménagement hôtelier.

• La marge brute liée à l’activité Solution intégrée est estimée à 40% (Vs 10% pour le
renouvellement consommables) reflétant ainsi sa forte valeur ajoutée.
• La marge brute globale de l’activité sera de 29% en 2022.
Après évaluation du potentiel du marché et en se basant sur la vision de notre BU nous avons fixés
les objectifs à moyen terme et la stratégie de développement à adopter pour les atteindre.
4.4.2 Définition des objectifs stratégiques liés aux axes du TBP :
La définition des objectifs stratégiques pour chaque axe du TBP est une étape primordiale qui
nécessite d’être menée avec un soin particulier. En effet, donner plus d’intérêt à cette opération
facilitera par la suite la traduction de ces objectifs stratégiques en objectifs opérationnels et par
conséquent la déclinaison de la stratégie,
Il faut noter que les 4 grands axes doivent être équilibrés et interdépendants selon la théorie de
Kaplan et Norton. Ainsi, Il est important d’équilibrer les objectifs entre les quatre axes du TPB, et
Il ne faut en aucun cas favoriser ou donner plus d’importance aux objectifs d’un axe au détriment
des autres.
De ce fait, et après avoir défini les objectifs potentiels nous avons décidé, en concertation avec la
direction générale et le directeur de la BU, de ne retenir que ceux que nous avons jugé indispensables
et essentielles pour chaque axe afin d’assurer un équilibre entre les différents axes du TBP.
Les orientations stratégiques de la BU RH&C se déclinent ainsi en 16 objectifs spécifiques associés
aux quatre axes du TBP, ces objectifs ont été bel et bien validés par la direction générale :
103
Orientations
Axes Objectifs
stratégiques
Accroitre le chiffre d'affaire
Financier
Assurer une croissance Améliorer la rentabilité des clients
durable et rentable Améliorer les marges
Réduire les risques
Satisfaire les clients et répondre à leurs besoins
Diversifier le portefeuille et développer des
Clients
Augmenter la valeur perçue partenariats

par le client
Construire une image d'expert
Fidéliser par l'accompagnement et le conseil
Promouvoir la croissance par l'innovation

Processus
Fournir un service de haute qualité en améliorant le

Rationaliser et diminuer les processus Achat
coûts de fonctionnement.
Mettre en place la gestion par projet
Promouvoir l'excellence opérationnelle par
l'amélioration continue (démarche LEAN)
Motiver, développer et Améliorer les compétences des
employés
organisationnel
Apprentissage
Améliorer les outils de conception et moyens de

Mettre le capital Humain au
production
centre de l'organisation de
RH&C Améliorer la communication et faciliter l'accès à
l'information
Créer un climat et une ambiance qui favorisent
l'action
Tableau 16 : Objectifs stratégiques des 4 axes du TBP
4.4.3 Elaboration de la carte stratégique :
Après avoir Identifié et formulé la stratégie de la BU RH&C en déterminant l’état futur au travers
de la mission, la vision et les valeurs, et après défini des objectifs stratégiques, nous savons
clairement où nous voulons arriver, et maintenant nous allons traduire la stratégie de RH&C en
action. Pour ce faire, nous allons créer la carte stratégique.
Bien que la carte stratégique se construise du haut vers le bas (de l’axe financier vers l’axe
apprentissage organisationnel), elle se lit du bas en haut. Nous allons lire par exemple une partie
de la carte stratégique de la carte stratégique de la BU RH&C ci-dessous (Voir figure 52 schéma
de la carte stratégique RH&C) :
« L’amélioration des outils de conception et des moyens de production (objectif de l’axe apprentissage) permettra
à la fois de promouvoir le processus de l'excellence opérationnelle à travers l'amélioration continue et la
démarche LEAN et de fournir un service de haute qualité en améliorant le processus Achat (objectifs axe
processus) et par la suite aidera à satisfaire les clients et à répondre à leurs besoins et permettra dans la même
occasion de construire une image d’expert de la BU (objectifs axe client) et en fin améliora la rentabilité des
clients et contribuera à l’augmentation du chiffre d’affaire (objectifs axe financier) ».
La carte stratégique décrit en quelque sorte la manière dont celle-ci crée de la valeur pour une
relation renforcée avec le client et piloté par l’excellence des processus internes ces processus sont
constamment améliorés en alignant les employés, les systèmes et la culture.
104
Figure 52 : Carte stratégique de la BU RH&C
105
4.4.4 Identification des facteurs clés du succès :
Le terme facteurs clés de succès (FCS) ou variable d’action est utilisé pour désigner les éléments
clés permettant d’atteindre un objectif ou un but déterminé.
Ils permettent d’identifier les éléments à mettre en œuvre pour atteindre un objectif défini comme
par exemple d’améliorer de 2 points la compétitivité de l’entreprise sur son marché. Ils peuvent
aussi servir à un ciblage de clients déterminés comme par exemple : pénétrer un segment de
marché spécifique.
En fait, ils expriment ce que l’entreprise doit faire ou obtenir pour atteindre les objectifs fixés dans
son plan stratégique.
Les facteurs clés de succès peuvent être de nature très diverse, cela peut être :
Des qualités que l’entreprise doit atteindre (agilité, fiabilité, diversité, …) ;

Des caractéristiques produit (prix, taille, image, fonctionnalités, …) ;
Des compétences à maîtriser (technicité, savoir-faire, …) ;
Des relations spécifiques avec les tiers (fidélisation des clients, exclusivité fournisseur, …) ;
Chaque entreprise dispose de ses propres facteurs clés de succès qui changent avec le temps ainsi
que l’évolution du secteur économique.
Pour RH&C nous avons identifiés les FCS liées à chaque objectif stratégique :
F1:Acroitre le F2:Améliore
F3:Améliorer F4:Réduire les
chiffre r la rentabilité
les marges risques
d'affaire des clients
Renforcer les Rationaliser les coûts

Personnaliser les de fonctionnement
prospections interactions avec les
clients et s'adaptez à
Réduire le délai
leur contexte en Maitriser les frais moyen de paiement
logistiques et des projets
améliorant la valeur vie
Améliorer les outils client sur le long terme. installation
d'aide à la vente
Réduire le coût des
SAV
Mettre à jour des
catalogues papier et
numériques Réduire le coût de la Eradiquer les risques
Améliorer les non-qualité liés aux mono
rendements fournisseurs à travers
Mettre en place de la d'investissement clients une diversification
partie vente en ligne du
Maitriser les frais structurée
d'approche au niveau
site web achat import
Figure 53:FCS de l'axe financier de RH&C
106
L’axe financier :
Accroitre le chiffre d'affaire :
Renforcer les prospections : La prospection commerciale est l’étape la plus importante
pour pouvoir augmenter le chiffre d’affaires de RH&C sur les clients existants, développer
un portefeuille client plus important et optimiser le ratio CA/client. Mais pour réussir la
prospection commerciale et, surtout, pour en réduire le coût et en améliorer les performances,
il faut prendre du temps à cibler les prospects et adapter l’offre pour répondre au mieux à
leurs attentes et besoins
Améliorer les outils d'aide à la vente : Les outils d'aide à la vente représentent
l’ensemble des outils permettant d’accompagner les prospects dans les 3 phases essentielles
de leur cycle de décision : la sensibilisation, la démarcation et la conversion. Aujourd’hui, il
est indispensable de faciliter le travail des équipes commerciales pour leur permettre de faire
la différence dans un contexte de plus en plus digitalisé. Dans lequel l’entreprise doit être
présente au bon moment, sur le bon média avec un contenu ciblé. Le commercial devient
l’expert, le conseiller et l’interlocuteur privilégié. Il accompagne le potentiel client dans les
trois phases essentielles de son cycle de décision avec un discours adapté. Ci-dessous un
schéma des trois étapes clés et les outils d'aide à la vente à disposition des entreprises
Figure 54: Les trois étapes clés du cycle de décision d’un prospect et les outils d'aide à la vente
Mettre à jour des catalogues papier et numériques : Rien n’égal une force de vente
outillée d’un catalogue de produits que ce soit sous format papier ou numérique le catalogue
des produits RH&C va répondre aux besoins des clients d’une manière rapide et ciblée ce
qui aidera les commerciaux à être très réactifs et d’augmenter leurs chances de convertir les
prospects en clients.
107
Mettre en place de la partie vente en ligne du site web : Aujourd'hui, plus que jamais,
il est primordial pour RH&C de posséder un site Internet. Que ce soit simplement pour que
les gens puissent entrer en communication avec la BU ou pour agrandir la clientèle, une page
web est le meilleur outil pour atteindre les objectifs. Contrairement aux autres médias, le
Web est accessible de partout à travers le monde, en tout temps et par tout le monde. C’est
une source d'information illimitée qui permettra l’amélioration du service à la clientèle et de
mieux la connaître à l'aide de différents outils comme les statistiques de fréquentation et les
sondages en ligne, il est possible d'en savoir davantage sur leurs goûts ce qui va permettre
donc de connaître les produits les plus populaires et ceux qui attirent un peu moins l'attention.
Pour pouvoir ainsi améliorer les produits et les services offerts.
Améliorer la rentabilité des clients :
Personnaliser les interactions avec les clients et s'adaptez à leur contexte en
améliorant la valeur vie client sur le long terme : Face à des consommateurs
exigeants et en attente de considération, la personnalisation est devenue un prérequis pour
espérer conquérir et engager durablement ses cibles.
Personnaliser sa relation clients commence toujours par une connaissance pointue de sa
clientèle réelle mais aussi potentielle. Analyser ses comportements, ses habitudes, ses
préférences enrichit la connaissance clients pour mieux répondre à ses attentes. La data est
le moteur d'une relation client individualisée. Mais avec l'explosion du volume de données
généré par le digital, l'enjeu est à présent de réconcilier les interactions on et off line pour
constituer un référentiel client unique et finalement offrir une expérience personnalisée,
fluide et cohérente tout au long de la Customer Journey.
Améliorer les rendements d'investissement clients : Connaître la valeur des clients
afin de mettre en place des actions ciblées d'accroissement de la rentabilité est un préalable
incontournable. Tous les clients ne sont pas d'une rentabilité équivalente. Tous les clients ne
méritent pas les efforts destinés à les fidéliser. Parfois même un client peut coûter plus cher
à l'entreprise que ce qu'il rapporte. Les profits dégagés estimés dans la durée sont en fait
supérieurs aux frais dépensés à son égard. La mesure du rendement d’investissement clients,
client par client, est une opération essentielle pour mieux cibler et rentabiliser les actions
marketing et au final améliorer la rentabilité globale.
Améliorer les marges

Rationaliser les coûts de fonctionnement : La rationalisation consiste en une action ou
opération à rendre rationnel ou raisonnable une ou un ensemble de choses. Dans le cadre
d’une entreprise la rationalisation représente une série de procédés basés sur le bon sens,
l’amélioration et le contrôle des moyens et ressources au service d’une meilleure
performance. En effet, pour RH&C l’objectif est de chercher à augmenter le niveau – prix,
qualité, délai– des produits à ressources disponibles constantes ou, encore mieux, à stabiliser
ou hausser le niveau des produits à ressources disponibles décroissantes.
Maitriser les frais logistiques et installation : La logistique joue un rôle important
dans la gestion d’entreprise. Au travers du contrôle et de la planification d’exécution, nous
pouvons optimiser les processus de ce domaine, réduire ses coûts et augmenter la rentabilité.
Cependant, rechercher à rendre la logistique efficace implique l’utilisation de certains
leviers permettant de réduire les coûts de logistique à savoir :
o Réduction des coûts de stock, transport et structure
o Mutualisation des magasins et entrepôts de stockage, des transports et des moyens
et ressources humaines
o Amélioration de la visibilité pour planifier les livraisons et installations et réduire
les coûts liés à l’incertitude sur la demande
o Collaboration logistique pour fluidifier la chaîne et réduire les coûts d’interface.
108
Réduire le coût des SAV : Face à des marchés de plus en plus concurrentiels, la
fidélisation des clients devient un enjeu primordial. Considéré pendant longtemps comme
un centre de coûts, le SAV se présente aujourd’hui comme une formidable opportunité pour
construire une relation de confiance avec les clients et véhiculer l’image de marque de
RH&C.
L’analyse des réclamations clients permet de s’améliorer pour toujours offrir une prestation
d'une qualité maximale.
Réduire drastiquement les coûts et les délais de traitement des flux SAV au sein de RH&C
nécessite :
o L’utilisation des outils informatiques répondant aux vrais enjeux du service après-
vente, à savoir la synchronisation des échanges d'information et de la logistique ;
o L'automatisation de la logistique et des procédures de traitement.
Par ailleurs, le SAV fait ressortir les problèmes des utilisateurs. En effet une réclamation
client doit être vue comme une opportunité, cette insatisfaction exprimée donne une chance
de reconquérir le client, et de le fidéliser.
Réduire le coût de la non-qualité : Piloter efficacement la production au sein de RH&C
passe par le maintien de taux de reprises les plus bas possible. Et pour se faire le service
qualité doit maitriser les 4 types de coûts de non-qualité :
o Les coûts de non-qualité ou anomalies internes : Ces coûts regroupent les frais
relatifs à un produit non conforme aux exigences qualité avant qu’il n’ait quitté
l’usine. Il peut par exemple s’agir des coûts liés à la mise au rebut, ou à l’arrêt de
production.
o Les coûts de non-qualité ou anomalies externes : Ces coûts regroupent les frais
relatifs à un produit non conforme aux exigences qualité après qu’il n’ait quitté
l’usine. Ils comptent par exemple les coûts de reprise ou d’arrêt d’installation chez
le client.
o Les coûts de prévention : Ces coûts sont ceux associés aux investissements de tout
type (humains comme matériels) engagés pour prévenir et réduire les anomalies, et
vérifier leur existence. Ils incluent notamment les frais de maintien du système
qualité et les activités d’assurance qualité telles que la formation ou les charges du
service Qualité liées à la prévention.
o Les coûts de détection : Ces coûts sont associés aux dépenses engagées pour vérifier
la conformité du produit aux exigences Qualité. Il s’agit en d’autres termes des frais
générés par la recherche de la non-qualité, tels que les coûts des machines de
contrôle ou les charges du service Qualité affectées à cette activité.
Maitriser les frais d'approche au niveau achat import : Les frais d’approche
correspondent à tous les frais nécessaires pour pouvoir nous faire parvenir l’article par le
fournisseur. Ils viennent s’ajouter au prix d’achat de l’article. On retrouve alors
principalement les frais de transport mais aussi les frais de douanes dans le cas d’un
fournisseur à l’étranger ou encore des frais de gestion.
La maitrise des frais d’approche passe par l’établissement d’un standard en frais d’approche
pour chaque matière.
Réduire les risques :

Réduire le délai moyen de paiement des projets : Le DMP, délai moyen de paiement
des clients, est le baromètre de la santé des entreprises. Il joue un rôle essentiel dans la
trésorerie de l’entreprise. Celle-ci paye en effet souvent ses fournisseurs avec des délais plus
courts qu’elle ne reçoit les règlements de ses clients, ce qui a une influence sur sa trésorerie.
L’important pour RH&C est que le calcul et le suivi de son DMP lui permette d’améliorer
ses performances de recouvrement. On y inclura sa gestion des litiges, les dérogations
109
éventuelles accordées par les services commerciaux et, bien sûr, les dysfonctionnements
(circuit de facturation, livraison, SAV, etc.).
Eradiquer les risques liés aux mono fournisseurs à travers une diversification
structurée : les situations de mono-source (fournisseur unique pour répondre à un des
besoins de l’entreprise) sont sans doute les plus difficiles à appréhender pour les
professionnels des Achats ; le seul moyen pour réduire le pouvoir de négociation des
fournisseurs uniques lié souvent à l’absence de la concurrence est de procéder à une
diversification structurée et équilibré des fournisseurs uniques.
L’axe clients :
C1:Satisfaire les C2:Diversifier le

clients et portefeuille et C3:Construire une C4:Fidélisation des
Répondre à leurs Développer des image d'expert clients
besoins : partenariats :
Chercher à mieux
connaître les désirs des
clients par la
compréhension de leurs
besoins et attentes et le
développement des
produits adaptés Fidéliser par
Communique
Segmenter la l'accompagnem
Réduire le r sur notre
base client ent et le
nombre de expertise
réclamation des conseil
clients
Améliorer
l'expérience client
Figure 55 : FCS de l'axe clients de RH&C
Satisfaire les clients et Répondre à leurs besoins :

Chercher à mieux connaître les désirs des clients par la compréhension de leurs
besoins et attentes et le développement des produits adaptés : La vente commence
avant toute chose par le fait de bien comprendre les besoins des clients. Sans cela, aucune
vente ne sera possible. En effet, l’identification des besoins de clients de la BU RH&C est
indispensable pour développer l’offre la mieux adaptée qui correspond en tout point à leurs
aspirations. Et pour se faire il faut prendre le temps d’observer et analyser le comportement
des clients leur façon d’être leurs aspirations, leurs besoins. Les discussions avec les clients,
en les interrogeant permet d’obtenir une vision plus objective ci-dessous un exemple de
question à poser :
o Quels problèmes cherchent-ils à résoudre ?
o Que veulent-ils simplifier ? Supprimer ? Changer ?
o Quelle problématique trouble leur sommeil ?
Cette tâche n'est pas du tout aisée, il faut rassembler toutes les informations permettant de
décrire et de caractériser les besoins des clients.
Réduire le nombre de réclamation des clients : A l’instar de la mesure de la satisfaction
client, le traitement des réclamations s’inscrit dans la logique d’amélioration continue. Il
s’agit pour RH&C de :
o Traiter la réclamation afin de restaurer la confiance du client et sauvegarder de
bonnes relations ;
110
o Comprendre les causes, tirer les leçons de la réclamation afin de s’améliorer et de
fidéliser le client.
Le traitement des réclamations va permettre ainsi :
o Une réaction rapide par la mise en place des mesures d’urgence pour répondre au
mécontentement du réclamant ;
o Un suivi et une analyse des réclamations par produits, par origine géographique, par
type de clients ;
o Une veille concurrentielle grâce aux retours d’informations des clients concernant
le niveau de prestation proposé par la concurrence.
Améliorer l'expérience client : On ne cherche plus à juste répondre à la demande du

client, on cherche à ce qu’il se sente bien avant, pendant et après son achat, et ce, dans le
temps. Selon une étude Gartner, “64 % des consommateurs pensent que l'expérience client est
plus importante que le prix d'un produit".
Dans le baromètre des KPIs de la relation client 2019 nous distinguons les différents niveaux
de maturité des entreprises - basique, suiveur ou initiateur - dans la mesure du pilotage de
leur relation client. Ainsi le niveau de maturité de RH&C est considéré comme suiveur. A
ce stade de maturité, la BU fait partie de cette catégorie d’entreprises ayant compris
l’importance de la gestion de la relation client
Pour aller vers une expérience client plus qualitative, il est essentiel de passer à une gestion
de relation client en omnicanal. Selon une étude Aberdeen, les entreprises ayant mis en place
une stratégie omnicanal conservent 89 % de leurs clients. Pour ceux qui n'ont pas adopté
cette stratégie, le taux de conservation est de 33%.
Une solution en omnicanal a pour intérêt de permettre la reconnaissance de chaque client,
l’unification de ses demandes, la conservation de ses données. Elle offre ainsi une réponse
personnalisée à ses clients, pour une expérience grandement améliorée.
A l’aide de cette solution RH&C va garantir des bonnes expériences client, en étant à
l’écoute de ses clients, se voulant rassurante et en instaurant une vraie relation de
confiance. Ses clients véhiculeront une image positive de sa marque par des avis et
recommandations positives, garantissant une meilleure réputation.
Diversifier le portefeuille et Développer des partenariats :

Segmenter la base client : Chaque client est unique il faut ainsi :
o Regrouper les clients en plusieurs groupes ou catégories en fonction de leur profil
(clients fidèles ; clients à fort potentiel de croissance ; petits clients sans potentiel)
o Réduire l'effort commercial sur les petits clients sans potentiel de croissance et se
concentrer plus sur les clients qui soutiennent le développement économique, en
étudiant leurs besoins et en Analysant leur comportement.
Construire une image d'expert :

Communiquer sur notre expertise : Avant d'acquérir un nouveau client, celui-ci passe
dans tous les cas par la case lead puis prospect. Pour obtenir un maximum de leads, il faut
attirer l'attention des consommateurs sur les domaines d’activité de RH&C, c’est une tâche
fastidieuse étant donné que ces derniers ne connaissent pas du tout la BU. Pour acquérir des
leads, vous pouvez mettre en place une stratégie d’inbound marketing. L’idée est d’écrire
des articles sur votre domaine d'activité via un blog pour avoir un meilleur référencement
naturel. Le principe est d'apporter de la valeur au travail de la BU pour la démarquer et
montrer qu’elle maitrise son domaine d’activité.
De cette manière, RH&C va se positionner en tant qu'expert, elle aura plus de chance de
sortir du lot et pourra prouver à ses futurs clients pourquoi ils devraient acheter chez elle ou
111
faire appel à ses services. Certes, la communication sur l’expertise de la BU RH&C est un
travail de longue haleine mais les retours positifs sont garantis,
Fidélisation des clients

Fidéliser par l'accompagnement et le conseil : Une étude de PWC - Experience is
everything - réalisée en 2018, nous apprend que 43% des clients sont prêts à payer davantage
pour bénéficier d’un meilleur accompagnement client. En effet, ces derniers, de plus en plus
exigeants, attendent de la part d’une entreprise un certain nombre de conseils, de la
disponibilité et un réel accompagnement. C’est ici qu’intervient l’accompagnement
client, un facteur de réussite essentiel pour une entreprise tel que RH&C.
L’adoption d’une stratégie d’accompagnement client efficace permet d’améliorer la relation
client, de l’enrichir et d’intensifier la fidélisation en favorisant l’attachement à la marque. Il
s’agit, en fait d’offrir le petit service “en plus” qui fait la différence, et permet d’aller au-
delà des attentes du client ! L’accompagnement client se fait sur le long terme, et dépasse
souvent le cadre de l’achat “one shot”.
L’axe processus :
P2:Fournir un P4:Promouvoir
P1:Promouvoir la service de haute l'excellence
qualité par la maitrise P3:Mettre en place la
croissance par gestion par projet
opérationnelle par
l'innovation : des processus de la l'amélioration continue
chaine de valeur : (démarche LEAN)
Maitriser le Maitriser le processus Maitriser la gestion Instaurer la culture

des planning projets lean
processus étude et Appro. & sourcing pour
fournir des produits et pour gagner en temps et
développement en efficacité
prestations conformes
pour réduire le permettant de satisfaire Améliorer les cycles
cycle de les exigences des clients de production pour
développement Gérer et piloter augmenter l'efficacité et
nouveau produit économiquement les l'efficience
projets
Améliorer le processus
livraison et installation Exceller dans le
Développer des processus de production
solutions afin d’améliorer la
Optimiser la gestion des qualité , optimiser les
innovantes Augmenter l'efficacité
ressources coûts et réduire les
du processus SAV délais
Figure 56 : FCS de l'axe processus de RH&C
Promouvoir la croissance par l'innovation :

Maitriser le processus étude et développement pour réduire le cycle de
développement nouveau produit : Avec la mondialisation et les exigences accrues des
clients, les marchés se sont davantage segmentés et les concurrents se sont multipliés. Les
entreprises se livrent une concurrence féroce pour offrir des produits de meilleure qualité,
plus personnalisés, à des prix plus bas et plus rapidement que leurs concurrents.
Le succès de RH&C dépend aujourd’hui de sa capacité :
o A développer de nouveaux produits plus rapidement que ses concurrents ;
o A offrir des produits qui se démarquent de ceux de la concurrence, des produits qui
apportent une valeur ajoutée au client.
La forte concurrence oblige RH&C de se distinguer par sa croissance et par sa rentabilité, en
maitrisant le processus études et développement pour pouvoir concevoir et développer des
produits plus rapidement.
112
Développer des solutions innovantes : Les facteurs comme les économies d’échelle, de
faibles coûts de production, la disponibilité des matières premières et de faibles coûts de
transport et de l’énergie, qui par le passé, déterminaient le succès des entreprises, ne suffisent
plus. Aujourd’hui, l’innovation dans le développement de certains produits de RH&C
devient déterminante pour assurer la réussite vis-à-vis les concurrents. Innover dans le cadre
du développement de produits, c’est concrétiser une idée pour l’amélioration d’un produit
existant ou celle d’un nouveau produit et qui lui conférera une valeur ajoutée. Cette idée peut
porter sur une amélioration fonctionnelle, de performance, de durabilité, d’ergonomie,
d’esthétique, etc. C’est aussi concrétiser une idée par l’amélioration d’un procédé ou par un
nouveau procédé procurant un avantage en production : réduction des coûts, facilité ou
rapidité de fabrication. Il peut s’agir également d’une idée qui améliorera la
commercialisation ou la distribution d’un produit.
Fournir un service de haute qualité par la maitrise des processus de la chaine de valeur:
Maitriser le processus Appro. & Sourcing pour fournir des produits et
prestations conformes permettant de satisfaire les exigences des clients : RH&C
consacre environ 60 % de son chiffre d'affaires aux achats. Le processus appro. & sourcing
se présente donc comme stratégique. Il est l’un des processus complexes, à caractère
collectif. Une cascade de prescriptions et de contraintes est imposée par un ensemble de
personnes aux fonctions différentes, concernées à un moment donné par l’appro. ou
sourcing.
Ainsi, La recherche d’un niveau de performance optimum repose sur la mise en œuvre
d’une démarche de création de valeur. Cependant, la réorganisation du service appro. &
sourcing permet d’avoir un équilibre entre d’une part la qualité attendue du processus, la
satisfaction des clients et d’autre part une minimisation des coûts par la simplification du
cycle achat.
Figure 57: Cycle des achats
Concrètement la centralisation des 4 magasins d’approvisionnement des différents ateliers

de production en un seul magasin sous la responsabilité du service Appro. & sourcing
donnera plus de fluidité au cycle d’approvisionnement en anticipant les besoins en MP et en
regroupant les commandes ce qui permettra de réduire les cycles des traitements, d’optimiser
les stocks et de minimiser les couts. De même le regroupement des achats des articles
négoces avec le magasin produits finis permettra aussi de mutualiser les ressources et de
113
gagner en productivité en mettant à la disposition de la logistique externe un magasin de
stockage de proximité.
Figure 58: Organisation actuelle achats/logistique interne/externe RH&C
Figure 59 : Organisation cible Achats/Appro./Sourcing RH&C
Améliorer le processus livraison et installation :

Le processus livraison et installation est l’un des processus les plus important qui permet
d’offrir un service de qualité en respectant les engagements contractuels et les exigences
clients, l’amélioration de ce processus aura un impact direct sur la fidélisation des clients un
processus simple, fiable et efficace permet au service logistique et installation d’être agile et
flexible vis-à-vis les changements demandés par les clients. De plus le regroupage des
produits finis et articles négoces dans un seul magasin va permettre au service logistique
d’éviter d’attendre les transferts informatiques et physiques des produits et ainsi d’éliminer
les retards liés au manque de visibilité sur la disponibilité des produits.
Augmenter l'efficacité du processus SAV : Le service après-vente est un élément clé
de la relation client en général. Le SAV, comme son nom l’indique, renvoie à l’ensemble
des services délivrés aux clients après la vente.
Le service après-vente a une importance majeure pour au moins deux raisons :
La qualité du service après-vente a une influence importante sur la décision d’achat,
les clients n’achètent pas seulement un produit, ils achètent aussi un service.
Deuxièmement, la qualité du service après-vente et plus généralement de la relation
client est un élément central pour la fidélisation. Or, fidéliser ses clients coûte bien
moins cher que d’en acquérir de nouveaux.
L’augmentation de l’efficacité du processus du service après-vente, aura un impact décisif
sur l’image de marque RH&C. Ce processus doit tracer les feedbacks des clients. C’est à
partir des avis des clients et d’une bonne connaissance client que la BU arrivera à améliorer
la performance du service après-vente.
Le SAV doit aussi tracer les retours des personnes qui sont en contact direct avec les clients.
(Commerciaux, chefs de projet, service livraison et installation…) et il faut adopter un mode
de fonctionnement horizontal ou transversal qui permette au personnel en charge du SAV de
partager rapidement le feedback qu’il tire des interactions avec les clients
114
Cette communication interne relayée par la collecte structurée d'avis des salariés engendre
d'autres points positifs. Les salariés se sentiront considérés et écoutés, ce qui améliorera
fortement leur propre implication.
Mettre en place la gestion par projet :

Maitriser la gestion des plannings projets pour gagner en temps et en efficacité:
Lors d’un projet, il est important de savoir où l’on va ! Prendre des décisions et confier des
tâches ne suffisent pas. Il est primordial de suivre l’accomplissement des tâches et
l’évolution du projet pour s’assurer que tout se déroule dans les meilleures conditions.
La planification des ressources est l’un des facteurs de réussite d’un projet. Elle s’ancre dans
la gestion d’un projet au sens plus large, il est indispensable de répartir les tâches en tenant
compte des compétences de chacun des employés concernés. Lorsque les différentes tâches
sont attribuées, il faut suivre leur évolution tout au long du projet.
Le suivi du planning permet donc aux différents services de RH&C d’avoir :
Une meilleure visibilité sur la façon dont le projet évolue ;
Une meilleure gestion des ressources et par conséquent une optimisation des coûts ;
La réduction des risques comme des retards de livraison par exemple ;
La responsabilisation des collaborateurs ;
Un meilleur partage d’information et une simplification du management.
Gérer et piloter économiquement les projets : Afin de garantir la rentabilité de ses
projets, la Bu RH&C doit avoir une idée précise des coûts que ceux-ci entraînent. Un suivi,
ou un contrôle des dépenses, régulier s'avère essentiel à cet égard.
La gestion et le pilotage économique consiste à :
Évaluer les dépenses et à les comparer à ce qu'elles auraient dû être, si le projet s'était
déroulé conformément aux prévisions.
Analyser les écarts et mesurer les dérives : cause des écarts, conséquences, nécessité
de modifier le projet ?
Projeter ces écarts sur la suite du projet.
Ce pilotage économique va permettre au responsable Bureau Industriel et Technique (BIT),
lorsqu'il constate des écarts entre les coûts estimés en phase d'offre et les coûts réels lors de
l’exécution du projet, de tenter de redresser la barre en faisant une analyse de valeur ou en
privilégiant un autre mode opératoire. En outre, le directeur de la BU peut ainsi identifier ce
qui est à l'origine des écarts (augmentations des prix, mauvaise évaluation des rendements...)
Pour qu'un suivi soit effectué correctement, celui-ci doit prendre en compte l'ensemble des
coûts – autrement dit, aussi bien les coûts directs qu'indirects.
Suivi des coûts directs : (matériaux, main-d'œuvre, machines et sous-traitance) se
fait en comparant les coûts estimés en phase d'offre avec les dépenses réellement
engagées en phase d'exécution. Les enregistrements relatifs notamment aux heures
prestées et à la consommation sont traités et analysés de façon manuelle ou
numérique.
Suivi des coûts indirects : ces coûts ne sont pas directement imputés aux projets leur
calcul doit être effectué sur une base périodique (trimestrielle ou mensuelle). En
comparant les coûts indirects budgétés aux coûts indirects réels, le responsable BIT
pourra mieux fixer les pourcentages à utiliser dans ses prochaines offres.
Optimiser la gestion des ressources : Tout projet nécessite des ressources pour
contribuer à sa mise en œuvre et finalement son succès. La gestion réussie d’un projet se
traduit par un pilotage efficace des différentes ressources de projet. Ces dernières doivent
être déterminées le plus tôt possible, idéalement avant le lancement même du projet.
Une ressource est une entité matérielle ou immatérielle exploitée pour la réalisation d’une
tâche. Nous distinguons 4 catégories de ressources :
115
• Les ressources humaines : Également appelées « ressources de travail », ces
ressources sont les plus importantes, car ce sont justement celles qui exécutent le
travail. Regroupant à la fois les individus, les groupes d’individus et les personnes
morales, elles contribuent à effectuer les tâches nécessaires au bon déroulement et à
la réalisation du projet.
• Les ressources matérielles : Les ressources matérielles englobent les matières
premières et matériaux, les machines, les outils, les équipements, les logiciels,
les locaux, etc. Elles comprennent à la fois des ressources que l’entreprise possède
déjà et celles qu’elle achète ou loue pour mener à bien le projet.
• Les ressources financières : Les ressources financières correspondent au budget du
projet, qui sera défini en amont du lancement par le commanditaire du projet. Tout
projet comporte un coût et nécessite donc un financement.
• Les ressources en temps : Cela correspond aux délais définis pour
l’accomplissement de chaque tâche. La durée d’une tâche dépendra des ressources
humaines prévues et disponibles.
Ces ressources ne sont pas inépuisables : elles ont des limites, d’où l’importance de bien
savoir les gérer pour atteindre les objectifs fixés.
Promouvoir l'excellence opérationnelle par l'amélioration continue (démarche

LEAN) :
Instaurer la culture Lean : L’amélioration continue est l’un des 8 principes
fondamentaux de la qualité. Il s’agit d’un changement comportemental à ancrer de façon
pérenne dans l’entreprise et non pas d’une « lubie » de la direction.
L’amélioration continue permet à RH&C de :
S’adapte en permanence à son environnement changeant ;

Constituer un levier de motivation du personnel qui se trouve responsable sur le bon
déroulement de son travail.
Améliorer les cycles de production pour augmenter l'efficacité et l'efficience :
Des temps de cycle de fabrication longs impacte d’une manière directe l’efficacité et
l’efficience et par la suite ralentisse la croissance et compromettre la réalisation des objectifs
en termes de chiffre d'affaires de RH&C, il est essentiel de trouver le moyen d'accélérer les
temps de cycle pour maximiser la croissance du chiffre d'affaires. Toutefois, l’augmentation
de l’efficacité et l’efficience nécessite l’instauration d’une cadence de fabrication plus rapide
axée sur l’optimisation des temps perdus à chaque changement de série et la souplesse
gagnée avec les petites séries. Cela peut amener à repenser la manière de lancer les travaux
dans la chaîne.
Exceller dans le processus de production afin d’améliorer la qualité, optimiser
les coûts et réduire les délais : Beaucoup confondent l’excellence dans le processus
production et l’automatisation de la production. En fait, nous pouvons définir l’excellence
du processus production comme : une démarche qui permet de maximiser les performances
en matière de productivité, de qualité et de réduction des coûts …. Au sens large,
l’excellence dans le processus est un ensemble de démarches, méthodes et techniques dont
le but est l’amélioration continue des processus de production
Pour ce faire, il faut que le service méthodes du BIT utilise certains outils d’amélioration
de processus traditionnels, tels que le cycle PDCA, le Diagramme d’Ishikawa et la
méthodologie des 5 Pourquoi, parmi beaucoup d’autres afin de découvrir les faiblesses du
processus qui créent des goulots d’étranglement et chercher à les améliorer d’une manière
continue jusqu’à l’excellence.
116
L’axe apprentissage organisationnel :
A1:Motiver, Capitaliser
A2 :Créer un climat et A3:Améliorer les outils A4:Amélioration de la
et Développer les
une ambiance qui de conception et Moyens communication et
compétences pointues
favorisent l'action de production l'accès à l'information
du capital humains
Remettre en état les

Évaluer la performance machines critiques
de chacune de façon (scie de panneaux, ,) et
transparente et investir sur des
équitable et Exploitation des
Chercher un nouvelles machines de outils informatques
récompenser justement production:plaqueuse
l’effort de chacun équilibre sain disponibles (office
de chant,machine 365:sharepoint;Flow;ka
entre travail et vie couture rideaux…..) izala…., ERP : jde, BI:
privée des Qlick
employés view,CRM:SUGAR,
SCRUM:TRELLO….)
Formation, Investir dans des

Accompagnement solutions de conception
et industrialisation
Figure 60: FCS de l'axe apprentissage organisationnel de RH&C
Motiver, Capitaliser et Développer les compétences pointues du capital humain :

Évaluer la performance de chacune de façon transparente et équitable et
récompenser justement l’effort de chacun : Beaucoup trop de responsables pensent
qu’un(e) employé(e) faisant bien son travail est suffisant et que les évaluations de
performance sont une perte de temps.
Ce n'est pas le cas si elles sont bien menées. Les évaluations sont un outil indispensable
pour récompenser la réussite et améliorer la performance et pour fixer des axes
d'amélioration et de progression.
Pour que l’évaluation soit équitable il faut Mettre en place les mêmes standards pour tous
les employés occupant le même poste. La manière la plus facile de s’en assurer est de réaliser
des formulaires pour effectuer des comparaisons égales.
Formation, Accompagnement : La réussite des objectifs stratégique est directement
dépendante des hommes, de la culture et du management, bref de la qualité organisationnelle,
c’est pour cette raison que la BU priorise le développement des compétences à travers les
formations et l’accompagnement des équipes en mettant en place un plan d’action pour les
aider à travailler mieux, plus sereinement, avec un objectif de professionnalisation.
Développer les compétences des équipes permet d’atteindre des objectifs plus sereinement et
de se lancer dans de nouveaux projets. Il s’agit d’un investissement qui devient très vite
rentable. Il faut donner du temps pour piloter le développement des compétences clés des
équipes et progressivement, elles travaillent mieux et sollicitent moins leurs responsable t
chefs hiérarchique.
Créer un climat et une ambiance qui favorisent l'action :

Chercher un équilibre sain entre travail et vie privée des employés : Le
concept d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est l’un des facteurs de succès
d’une entreprise dans la mesure où il contribue à la satisfaction et à la productivité des
employés. De plus en plus d’employeurs recherchent donc des stratégies appropriées
pour promouvoir ces facteurs de flexibilité.
117
Dans l’aperçu suivant, vous trouverez des mesures courantes que RH&C a mises ou
essaye de mettre en place pour atteindre un bon équilibre entre vie professionnelle et vie
privée.
Mesure Explications Statut
Être en bonne santé est essentiel pour atteindre un certain équilibre entre le
travail et la vie privée. RH&C crée de bonnes conditions de base, en
particulier dans le cas des emplois de bureau, afin que les employés restent
Lieu de travail adapté Fait
en bonne santé. Il s’agit notamment de sièges de bureau ergonomiques
réglables en hauteur, un éclairage adéquat, une protection contre le bruit et
de bonnes conditions climatiques. En outre,
La cantine du groupe Richbond offre des repas équilibrés contenant une

entrée un repas principale et du dessert. En outre, plusieurs distributeurs de
Offre alimentaire boissons et biscuits sont mis à la disposition du personnel dans les
Fait
saine différents endroits. Tous ses efforts auront un impact positif sur la santé des
employés, ce qui est un facteur essentiel pour l’équilibre entre vie
professionnelle et vie privée.
Dans la société d’aujourd’hui, axée sur la performance, la capacité de

résister au stress est d’une importance capitale. A ce titre, l’employeur
Offre concernant la marque des points avec des offres telles que des cours de formation à la A mettre en
gestion du stress méditation et à la formation autogène, des cours de gestion du temps, etc. place
Dans l’ensemble, toutefois, il est important de maintenir le niveau de stress
des employés aussi bas que possible.
Un régime de retraite d’entreprise peut énormément soulager les salariés,

car il leur enlève au moins une partie de leurs préoccupations concernant la Fait pour les
Caisse de retraite
retraite. Moins les gens sont accablés, mieux ils peuvent se concentrer sur cadres
le présent et réaliser ce dont ils sont capables.
Chaque année RH&C organise une excursion pour ces employés le but
c’est de casser le rythme du travail et allez s’épanouir pour charger les
Excursions Fait
batteries et éliminer le stress le choix de la destination se fait d’une manière
démocratique par vote
Des sessions de conseils sur les bonnes postures, des séances de yoga, des
événements sportifs et bien d’autres mesures favorisent activement la santé
Existe mais à
Offre sportive des employés. Parallèlement, bon nombre de ces offres créent une meilleure
améliorer
ambiance de travail en permettant aux employés de devenir actifs
ensemble.
De nombreux employés sont frustrés dans des emplois qui se terminent par
une « impasse » et ne leur permettent pas d’avoir des possibilités de
carrière. L’équilibre entre travail et vie privée ne signifie pas seulement de
Perspectives
se concentrer sur une vie personnelle heureuse à côté de son travail, mais
d’évolution En cours
aussi sur une carrière satisfaisante pour l’employé. Si celui-ci est informé
transparentes
de ses possibilités et qu’il a l’occasion de gravir les échelons de sa carrière,
il en résulte habituellement une meilleure productivité et une meilleure
identification avec son employeur.
La recherche de connaissances plus approfondies et de compétences

demeure la quête de la plupart des gens tout au long de leur vie. Une vie
professionnelle réussie se définit aussi par l’expansion constante de ses
Formation continue propres compétences qui, à leur tour permettent l’avancement Mis en place
professionnel. L’employeur peut soutenir activement la formation continue
de ses employés par des cours de formation, des qualifications
supplémentaires et des possibilités d’études à temps partiel.
Tableau 17 : mesure d’équilibre pour satisfaire les employés
118
Améliorer les outils de conception et Moyens de production :
Remettre en état les machines critiques (scie de panneaux…) et investir sur des
nouvelles machines de production: plaqueuse de chant, machine couture
rideaux…..) : Dans le cadre de l’amélioration des outils et machines de production et après
avoir investi dans l’acquisition d’un centre d’usinage 5 axes, RH&C continue sa stratégie
d’investissement et lance l’acquisition de plusieurs machines :
Achat des machines de couture des rideaux afin de booster les ventes et être
compétitif dans cette niche
Achat de machine pour le rembourrage des coussins et oreillers : l’opération de
rembourrage est un goulot d’étranglement dans l’atelier confection qui engendre
des retards dans les livraisons des commandes clients, cependant l’achat d’une
telle machine va soulager la production et permettra de respecter les délais
engagés s avec les clients
Achat d’une plaqueuse de chant pour améliorer la qualité des produits (en
l’occurrence ceux destinés aux projets 5* et plus) cet investissement s’élève à
plus de 1Mdh
Et aussi la remise en état de certaines machines :
Scie à panneau
Centre d’usinage 3 axes
Investir dans des solutions de conception, industrialisation : La BU a décidé
d’automatiser certaines opérations pour gagner en flexibilité, et ainsi elle a investi dans ces
deux dernières années plus que 700k dhs dans l’acquisition de logiciel et matériel permettant
de penser la fabrication dès la conception pour maîtriser les coûts et les délais et accélérer le
processus d’industrialisation :
Achat de 3 licences SOLIDWORKS professionnelle : outils de conception 3D
Achat de 3 licences SWOOD DESIGN : logiciel de conception meuble bois
Achat d’une licence SWOOD CAM : logiciel de programmation machine à
commande numérique
Achat d’une licence EXACTFLAT : logiciel de modélisation et numérisation des
plans de coupe
Achat d’un scanner 3D.
Amélioration de la communication et l'accès à l'information

Exploitation des outils informatques disponibles (office 365 : sharepoint; Flow;
kaizala… ERP : jde, BI: Qlick view, CRM: SUGAR, SCRUM:TRELLO….) : la
réussite des objectifs stratégiques est fortement liée à la fluidité de l'information, En effet le
groupe Richbond a investi beaucoup dans les outils de communication et de coordination
comme :
La mise en place d’une plateforme de partage sur sharepoint pour sécuriser et

fiabiliser les échanges d’information entre les différents collaborateurs de la BU.
L’utilisation de trello comme outil de coordination et de gestions de projet
L’utilisation de kaizala au lieu de WhatsApp afin de sécuriser les données
professionnelles
L’automatiser le pilotage de l'activité commerciale par la Mise en place du CRM
RH&C compte continuer à investir dans l’acquisition de solution innovante et le lancement des
chantiers d’amélioration des différents processus afin de satisfaire et fidéliser nos clients et assoir
notre image d’expert,
119
4.4.5 Choix des indicateurs du TBP RH&C :
Le choix des indicateurs du TBP RH&C est fait sur la base d'une collaboration effective avec
l'ensemble des acteurs-clés de la bu, Et leur validation a fait l’objet de plusieurs réunions, le tableau
ci-dessous résume l’ensemble des indicateurs sur lesquels nous nous sommes mis d’accord avec
tous les collaborateurs (Responsables des différents services : Etude ; Production ; Achat ;
Commercial ; Logistique et les directeurs des directions : Générale ; Financière ; commerciale ;
Industrielle ; Marketing ; Système d’information ; Ressources humaines)
120
Facteur clés de succès Valeur Périodicit
Axe Objectif stratégique Indicateur Formule Responsable Valeur cible
(Variable d'action) actuelle é
Renforcer les prospections F1A Taux de Conquête (Nbr de RDV Prospects / Nbr de RDV Total) x 100 Commercial 5% 20% Mensuelle
Améliorer les outils d'aide à la

F1B Taux de conversion de devis (Nombre de devis convertis) / (Nombre total de devis envoyés) Commercial 18% 35% Mensuelle
vente
Accroître le chiffre (CA revolving (année actuelle) -CA revolving (année -1)) / CA
F1 F1C Croissance des ventes revolving Commercial 0% 10% Mensuelle
d'affaire Mettre à jour des catalogues (année -1)
papier et numériques Environ 10% du
F1D Parts de marché Vente RHC /vente totale marché Commercial 20% d'ici 2022 Mensuelle
marché
Mettre en place de la partie
F1E % Participation Site web sur CA CA site web /CA global RHC Commercial 0 1% d'ici 2022 Mensuelle
vente en ligne du site web
Augmenter la rentabilité Améliorer les rendements (Profit généré par les clients– coût d'acquisition des clients) /
F2
des clients d'investissement clients
F2 ROI des clients
coût d'acquisition des clients
ADV - >100% Mensuelle
Financier
Rationaliser les coûts de

F3A % du coût de la main-d'œuvre Masse salariale personnel/CA RH 2016 : 33% 15% Annuelle
fonctionnement
Maitriser les frais logistiques et Livraison et
F3B Taux des charges logistiques/projet Frais de transport et installation /CA projet 5% <3% Mensuelle
installation installation
Améliorer les marges Hebdomadai
F3 Réduire le coût des SAV F3C Coût des interventions SAV Coût des interventions SAV (gratuit) SAV 8000 DHS -30%
brutes re
Hebdomadai
Réduire le coût de la non-qualité F3D % coût des produits non conformes Coût des produits non conformes / Coût total des produits Production 18000 DHS -30%
re
Maitriser les frais d'approche au
F3E % Ecart entre le prix réel et le prix estimé Coût réel-cout estimé/Coût estimé Appro & Sourcing 8% <5% Mensuelle
niveau achat import
Réduire le délai moyen de DMP = (créances clients TTC au bilan / chiffre d’affaires 2022 : 150
F4A Nbre de jours ADV/commercial 2018 : 264 jrs Mensuelle
paiement (DMP) des projets annuel TTC * 360 jours) jours
F4 Réduire les risques Eradiquer les risques liés aux
% de référence ayant au moins deux fournisseurs Référence ayant au moins deux fournisseurs homologués/nbre
mono fournisseurs à travers une F4B Appro & Sourcing 38% 95% Mensuelle
homologués de référence
diversification structurée
Chercher à mieux connaître les "questionnaire : Comment évaluez-vous votre satisfaction vis-
désirs des clients par la à-vis du [Produit X / Service Y ? / Autre] " (Très satisfait /
compréhension de leurs besoins C1A Customer Satisfaction (CSAT) Satisfait / Insatisfait / Très insatisfait) Commercial - 95% Mensuelle
et attentes et le développement CSAT=nombre de réponses positives (Très satisfait +satisfait)
Satisfaire les clients en des produits adaptés / le nombre total de réponses x100
Clients
répondant à leurs
C1 besoins et en leurs Réduire le nombre de Nbre de commande avec réclamation /nbre total des
fournissant plus de C1B % de commandes avec des réclamations SAV 5% <3% Mensuelle
réclamation des clients, commandes
produits et services
Sur une échelle de 0 à 10, dans quelle mesure
recommanderiez-vous notre [marque / produit / service] à vos
Améliorer l'expérience client C1C Net Promoter Score (NPS) amis ou collègues ? Commercial - 50 Mensuelle
(10;9:Promoteur/8;7:Passives/6;5;4;3;2;1:Détracteurs) NPS =
% des promoteurs - % des détracteurs
121
5% (clients à fort >20% (clients
Diversifier le C2A Répartition CA par catégorie de client % CA pour chaque catégorie de client Commercial potentiel de à fort potentiel Mensuelle
portefeuille client et croissance) de croissance)
C2 Segmenter la base client
développer des
partenariats C2B % de partenariats signés avec les clients Nbre de partenariat signés avec les clients /nbre de clients Commercial 3% SI 10% Mensuelle
Construire une image Communiquer sur notre Taux de clients nous reconnaissant comme des
C3 C3 Enquête clients Marketing 60% 80% Mensuelle
d'expert expertise experts
Nbre de commande des anciens clients /le nombre total des

C4A Taux de fidélité ADV 7% 30% Mensuelle
Accompagner, conseiller, commandes de tous les clients (nouveaux et anciens)
C4 Fidélisation des clients
meilleur service SAV
Hebdomadai
C4B Délai traitement SAV Nbre de jours de traitement SAV 10 j 3j
re
Maitriser le processus études et
développement pour réduire le
P1A Nbre de jour du cycle de développement Date validation tête de série-date demande BIT 21j 15j Mensuelle
cycle de développement
Promouvoir la nouveau produit
P1 croissance par
l'innovation Trimestriell
P1B Investissement en innovation % budget innovation / CA BIT 0 0,50%
Développer des solutions e
innovantes Trimestriell
P1C Contribution innovation dans le CA CA Nouveaux Produits/CA global BIT 0 20%
e
(Nbre de dossier effectivement traitée dans la période / nbre
P2A Taux de service sourcing Appro & Sourcing 50% 80% Mensuelle
totale de dossier disponible dans la période) x 100
Maitriser le processus Appro &
sourcing pour fournir des P2B Rotation des stocks MP Consommation / quantité moyenne du stock Appro & Sourcing 90j 60j Mensuelle
produits et prestations
conformes permettant de
P2C Couverture des stocks critiques (consommable) Durée (en j) de consommation des stocks critiques Appro & Sourcing À calculer à définir Mensuelle
satisfaire les exigences des
clients
Processus
Fournir un service de 0%MP et 100% 100% MP et

P2D Contrôle qualité à la réception MP et PF Nbre pièces contrôlés /nbre pièces disponibles Qualité Mensuelle
haute qualité par la PF 100% PF
P2
maitrise des processus Livraison et Hebdomadai
de la chaine de valeur P2E Taux de respect des délais (Délai de livraison planifié /délai de livraison réel) x 100 70% 95%
Améliorer le processus livraison installation re
et installation Livraison et Hebdomadai
P2F Productivité des équipes chantiers (Délai d'installation planifié /délai d'installation réel) x 100 60% 90%
installation re
Nbre de réponse aux réclamation/nbre total de réclamation X
P2G Taux de réponse aux réclamations clients SAV 90% 100% Mensuelle
Augmenter l'efficacité du 100
processus SAV
P2H Délai de réparation SAV Date d'entrée du SAV- date de sortie du SAV SAV 10J 4J Mensuelle
Maitriser la gestion des

Inférieure à Hebdomadai
plannings projets pour gagner en P3A L’écart de planning (Production réalisée / production prévue) x 100 Production 8%
5% re
temps et en efficacité
Mettre en place la
P3 Gérer et piloter Inférieure à
gestion par projet P3B Taux de dépassement (Dépassements / coûts) x 100 BIT 10% Mensuelle
économiquement les projets 5%
Optimiser la gestion des Inférieure à Hebdomadai
P3C L'écart des ressources Nbre de ressources utilisées/nbre de ressources planifiées Production 20%
ressources 5% re
122
Nombre de chantiers de progrès (résolution problème, Au moins Trimestriell
Instaurer la culture Lean P4A Chantiers de progrès Qualité/BIT 0
ergonomie, 5S) 1/Trimestre e
Hebdomadai
Améliorer les cycles de P4B Taux de rendement global Nombre (heures) productives / Nombre (heures) disponibles Production 60% 85%
re
production pour augmenter
Promouvoir l'excellence l'efficacité et l'efficience Hebdomadai
P4C TRS (taux de rendement synthétique) T. de marche x T. d'efficacité x T. de produits conformes. Production 50% 78%
opérationnelle par re
P4
l'amélioration continue
(démarche LEAN) P4D Taux de produits non conformes (Nombre de produits non conformes / production totale) x 100 Qualité 5% 3% Mensuelle
Exceller dans le processus de
production afin d’améliorer la
P4E Taux de chute des MP (classe A: panneau) Poids chutes MP/ poids MP achetés Production 18% 12% Mensuelle
qualité, optimiser les coûts et
réduire les délais Production/livraiso
P4F TRPP (taux de respect de la production planifié) (Commandes livrées /commandes planifiées) x 100 à vérifier 1 Journalière
n et installation
Évaluer la performance de
Motiver, Capitaliser et chacune de façon transparente et Taux de satisfaction du personnel à l'égard de la
A1A Indice de satisfaction globale du personnel RH 60% >80% Annuelle
Développer les équitable et récompenser transparence et de l'équité
A1 compétences pointues du justement l’effort de chacun
capital humain
Formation, Accompagnement, A1B L'effort de formation Ratio effort de formation/ masse salariale RH 0,50% 1% Annuelle
Nombre d'heures d'absence par rapport au nombre d'heures

Créer un climat et une Chercher un équilibre sain entre A2A Taux d'absentéisme RH <3% Mensuelle
théoriques de travail
A2 ambiance qui favorisent travail et vie privée des
l'action employés. Nbre de jours de vacances utilisés /nbre de jours de vacances Trimestriell
A2B Pourcentage de jours de vacances consommés RH 48% (2018) > 80%
disponibles. e
Apprentissage organisationnel
Remettre en état les machines

critiques (scie de panneaux…) et
investir sur des nouvelles
A3A Taux de disponibilité machine Nbre d'heure disponible/ nombre d'heures d'ouverture Production 70% 95% Mensuelle
machines de production :
plaqueuse de chant, machine
couture rideaux.)
Améliorer les outils de
(Nbre de demande traitée sur une période/nbre totale de
A3 conception et Moyens de A3B Taux réactivité industrialisation BIT 60% 95% Mensuelle
demande) x100
production
3 jours 1,5jours
Investir dans des solutions de révolving/15 révolving/1
conception et industrialisation jours petits semaine petits
A3C Taux réactivité chiffrage Nbre de jour pour traitement des devis BIT Mensuelle
projets/3 projets/2
semaines grands semaines
projets grands projets
Exploitation des outils

informatiques disponibles
Amélioration de la
(office 365 : SharePoint ; Flow ; (Nbre des personnes qui utilisent les outils informatiques/nbre Trimestriell
A4 communication et A4 Taux d'utilisation des outils de communication BIT 20% 100%
Kaizala…., ERP : JDE, BI: total des employés hors ouvriers) x100 e
l'accès à l'information
Qlick view, CRM:SUGAR,
SCRUM:TRELLO….)
Tableau 18: liste des indicateurs du TBP RH&

123
4.4.6 Les Initiatives stratégiques du TBP RH&C :
Les initiatives stratégiques sont des projets ou programmes (ensemble de projets) indispensables
pour permettre d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise et contribuer à sa croissance.
Elles regroupent les outils de l’entreprise permettant de mettre en œuvre sa stratégie, concrétiser sa
vision et transformer les objectifs abstraits en actions concrètes.
En résumé, les initiatives stratégiques permettent d’éviter de se reposer sur ses lauriers et
encouragent à tirer le meilleur parti des différents projets.
Ci-dessous une liste des initiatives stratégiques choisies avec soin afin d’aider à la réalisation des
objectifs :
Budget en
Variable d'action Initiative Horizon
(DH)
Renforcer les prospections
Améliorer les outils d'aide à la vente
Automatiser le pilotage de l'activité commerciale par
la Mise en place du CRM 100 000 2 020
Mettre à jour des catalogues papier et numériques Mise en place de la vente en ligne
Mettre en place de la partie vente en ligne du site web

Personnaliser les interactions avec les clients et
s'adaptez à leur contexte en améliorant la valeur vie Mettre en place un système de veille concurrentielle. 50 000 2 020
client sur le long terme.
Rationaliser les coûts de fonctionnement Deuxième
Mutualisation des moyens -
Maitriser les frais logistiques et installation semestre 2020
Suivi des couts d'achat sur Qlik view et établissement
Deuxième
Maitriser les frais d'approche au niveau achat import d’un standard en frais d’approche pour chaque 50 000
semestre 2020
matière importée.
Développer des produits pour le marché du
revolving:
Introduire le linge décoratif: Rideaux et voilages;
Juponnages; Coussins décoratifs ;Chemins de lit
(l'assortiment dans un catalogue avec des prix
imbattable et des délais raisonnables)
Chercher à mieux connaître les désirs des clients par la Elargir la gamme de sommiers par type d'hôtel:
compréhension de leurs besoins et attentes et le Introduire 3 sommiers (3*/ 4*/ 5*) 200 000 2020-2021
développement des produits adaptés Introduire le linge de bain 450g pour hôtels 3*
Introduire les nouvelles matières pour le linge de lit
Suivre la tendance en design en mode et en
technologie :visiter les foires et les salons,
professionnels les pour garder une veille
technologique et savoir les tendances en design ,
matériaux et couleurs
Segmenter la base client disponible sur qlik view sans
le but de réduire l'effort commercial sur les petits
Premier
Segmenter la base client clients sans potentiel de croissance et se concentrer -
semestre 2020
plus sur les clients qui soutiennent le développement
économique
Renforcer la communication sur la BU RH&C en tant
Communiquer sur notre expertise 500 000 2020/21/22
qu'expert
Accompagner, conseiller, meilleur service SAV Développer le Marketing relationnel 100 000 2021
Maitriser le processus études et développement pour

réduire le cycle de développement nouveau produit
Intégrer les métiers stratégiques : corian et métal 1 000 000 2019-2022
Développer des solutions innovantes
Maitriser le processus Appro & sourcing pour fournir Marketing achat

des produits et prestations conformes permettant de Sourcer des partenaires étrangers pour les projets 5* +
50 000 2 021
satisfaire les exigences des clients Créer un écosystème regroupant les différents
124
Budget en
Variable d'action Initiative Horizon
(DH)
fournisseurs locaux
Explorer de nouveaux marchés concurrents de la chine
en vue de réduire davantage les coûts (Inde, Pakistan,
Malaisie, Corée du Sud…)
la segmentation du marché fournisseurs et l’adoption
d’une réorganisation basée sur les familles achats et
l’annulation de la dichotomie actuelle basée sur
l’origine des produits achetés (local/import)
Gérer la co-création de valeurs avec nous fournisseurs
et sous-traitants locaux (Métal :tôle/ laiton/ Inox;
marbre; miroiterie et verre) en développant des
partenariats efficaces et efficientes
Maitriser la gestion des plannings projets pour gagner
en temps et en efficacité Mise en place du module gestion projet sur jde fiable
Gérer et piloter économiquement les projets pour dématérialiser les processus opérationnels et 500 000 2 022
gagner en temps et en efficacité
Optimiser la gestion des ressources
Mise en place de la démarche Lean : lancement des

Instaurer la culture Lean chantiers de progrès (résolution problème, ergonomie, 400 000 2021
5S, optimisation des espaces de stockage, études de
flux, réimplantation des ateliers)
Investir dans l’automatisation de certaines opérations
dans les cycles de production : machines de couture des
Améliorer les cycles de production pour augmenter
rideaux, machine de rembourrage des coussins et 1 900 000 2019
l'efficacité et l'efficience
oreillers, plaqueuse de chant
100 000 (20% du

cout global du
Exceller dans le processus de production afin
Lancer le projet de mise en place d’un SMQ selon la projet de
d’améliorer la qualité, d’optimiser les coûts et de 2022
norme ISO 9001 : 2015 certification du
réduire les délais
groupe qui s’élève
à 500 000)
Évaluer la performance de chacune de façon
transparente et équitable et récompenser justement Formations gestion projet
l’effort de chacun Formations Lean manufacturing 44 000 2 022
Matrice des compétences
Formation, Accompagnement,
Chercher un équilibre sain entre travail et vie privée

Garder et augmenter le budget de l'excursion RH&C 60 000 2 019
des employés.
Finalisation du projet GPAO 100 000 2 022

Investir dans des solutions de conception,
industrialisation Mise à jour des licences SOLIDWORKS et acquisition
de la solution SWOOD CAM ET DESIGN et 720 000 2 020
EXACTFLATE
Mise en place de SharePoint comme plateforme de

Exploitation des outils informatiques disponibles
partage des documents de travail dans la BU RH&C
(office 365: SharePoint; Flow ; Kaizala…., ERP : jde,
Utilisation de Trello comme outils de gestion de projet 10 000 2 019
BI: Qlick view,CRM:SUGAR,
utilisation de team et kaizala comme outils de
SCRUM:TRELLO….)
communication et coordination
Tableau 19 : Liste des initiatives stratégiques de la BU RH&C
Après avoir finalisé la conception du TBP il va falloir passer à l’étape suivant qui est comment gérer
le changement en effet, un tableau de bord prospectif n’est pas fait uniquement par et pour les
dirigeants ; il doit permettre de communiquer sur la stratégie de la structure et de montrer comment,
à chaque niveau, chaque unité, structure ou service peut mener à bien cette stratégie.
C’est un outil qui permet de bien préciser les objectifs stratégiques de la structure et qui sert de base
à la mise en place d’un nouveau système de management.
125
Dans la mesure où la vision doit être porteuse des valeurs de la structure, elle ne peut en aucun cas
être imposée. Elle réclame donc un consensus au sein de chacune des unités ou entités qui composent
la structure car la traduction de la mission en objectifs communs implique une coopération entre
toutes les unités qui composent la structure. Ainsi pour faciliter la mise en place et l’implémentation
du TBP RH&C il faut prévoir un plan de conduite de changement.
4.5 Plan de conduite du changement pour l’accompagnement de

l’implémentation du TBP RH&C :
Le changement est un vaste sujet dans nos métiers de manager. En effet, le monde actuel change
constamment et nous devons nous y adapter pour survivre ou pérenniser notre entreprise. Le
manager devient le pilote du changement pour que celui-ci se passe au mieux. Il est donc essentiel
que le manager ait une méthodologie de conduite du changement.
Mais avant tout, qu’est-ce que le changement ?
Le changement c’est de passer d’un état A à un état B. Dans l’entreprise, le changement signifie de
passer d’une organisation A à une organisation B, d’une procédure A à une procédure B. Le
changement, c’est la modification d’un état, d’une chose, d’une situation pour un nouvel état, chose
ou situation.
Dans ces situations, les équipes peuvent être perturbées. Le changement demande aux équipes de
l’énergie pour s’y adapter. Certaines fois, le changement peut mal se passer. Les équipes bloquent
le changement. Il devient donc difficile de passer de l’état A à l’état B. Pour éviter ce genre de
situation est donc afin de fluidifier le changement dans le cas de notre projet, il est essentiel de
respecter des fondamentaux. Nous les avons déclinés en une méthodologie en 5 étapes :
4.5.1 Définir le changement ensemble – le pourquoi :
Le premier stade de cette méthodologie de conduite du changement est d’impliquer les équipes dans
la décision de changer. En effet, souvent, nous annonçons aux équipes qu’il va y avoir un
changement. Nous ne leur avons rien demandé ni rien ne dit. Elles doivent donc s’adapter à une
situation qu’elles n’ont pas choisie.
Avant de se lancer dans le projet du TBP de RH&C nous avons essayé d’impliquer tous les
collaborateurs dès le premier jour avec l’appui de la direction générale et du directeur de RH&C
nous avons organiser une séance de travail sous forme de brainstorming (avec tous les responsables,
les chefs d’équipe, les magasiniers, les techniciens…) dans laquelle nous avons pu discuter
ouvertement sur la nature du projet, les enjeux derrière, nous avons partagé la vision stratégique, le
but c’était d’impliquer tous les équipes de créer des valeurs communes et de partager une culture
d'entreprise ce qui permet de remplacer les craintes éventuelles par une relation de confiance.
4.5.2 Trouver des solutions ensemble – le comment :
Pour cette deuxième étape de la méthodologie de conduite du changement, il va être question de

définir les étapes pour atteindre le changement. En effet, à ce stade, les équipes connaissent la
direction à prendre. Elles ont donc déjà une certaine visibilité qui fluidifie le changement.
Désormais, il est nécessaire de leur montrer l’état de la route à emprunter en définissant les
différentes actions à mettre en place.
La méthodologie est la même. En effet, durant la même séance de travail « brainstorming » nous
avons fait des tables rondes (chaque table contient un responsable qui a le rôle d’animer et de
présenter le travail de l’équipe à la fin de la séance) et nous avons choisi des thématiques liées aux
126
quatre axes du TBP l’idée c’était de réunir un maximum d’information pour donner un maximum
de sens à nos équipes et de les impliquer dans la réflexion si elles comprennent le problème et la
solution du problème, alors elles se mettront en dynamique.
La participation des équipes permet aussi d'obtenir leur adhésion dans la mesure où ils sont plus
motivés à mettre en œuvre des idées dont ils sont à l'origine. Ces mêmes personnes peuvent même
être ambassadeur de ces nouvelles idées auprès de leurs collègues. A l'inverse, un projet conçu et
réalisé sans les personnels risque de provoquer un sentiment d'exclusion. Il s'agit donc de prendre
en compte les besoins, les avis et les craintes des salariés et des bénéficiaires pour définir une
solution performante convenant à tous.
4.5.3 Accompagner les équipes :
Le troisième point de la méthodologie de conduite du changement est de ne pas laisser seule les
équipes face aux changements. Il faut bien évidemment les accompagner sur plusieurs points :
Leurs compétences :
Le changement implique de développer de nouvelles compétences. Cela peut être pour mettre en
place le changement, mais aussi après le changement.
La mise en place d’un plan de formation en collaboration avec la direction des ressources humaines
(service formation) va permettre d’évoluer chacun dans son métier. Dans un tel contexte, chaque
personnel sera ainsi plus enclin à améliorer ses compétences sur la base de buts personnels à
atteindre et donc à échanger son expérience et ses connaissances avec les autres.
Par exemple, l’acquisition de nouvelles machines et logiciels de conception nécessite forcément une
formation sur l’utilisation de ces nouveaux moyens et outils de travail.
Les moyens matériels, financiers et humains :

Pour gérer au mieux le « pendant » et le « après », les équipes ont besoin de matériel, de budgets ou
de renforts supplémentaires. Il est donc essentiel de l’anticiper et de le mettre à leur disposition.
Pour l’anticiper, nous avons - lors des deux premières étapes - leur demandé de quoi elles ont besoin
pour gérer au mieux le changement et l’après-changement. Le risque de ne pas donner les moyens
matériels, financiers ou humains aux équipes est de les bloquer à certaines étapes ou de les ralentir.
C’est donc un risque supplémentaire qui pèse sur le changement. Si ces moyens ne sont pas donnés,
les équipes peuvent se décourager et ne plus mettre en place le changement.
4.5.4 Rassurer les équipes :
La quatrième étape de la méthodologie de conduite du changement consiste à être à l’écoute et à

être vigilant aux ressentis des équipes. En effet, le changement va provoquer des émotions chez les
employés. Il faudra savoir faire preuve d’intelligence émotionnelle.
La colère : Les employés peuvent ressentir de la colère qui est une émotion présente
lorsque nous ne nous sentons pas respectés ou que nos valeurs sont bafouées. Il faudra donc
savoir les respecter par de l’écoute de leurs ressentis et leur donner la main lorsque c’est
possible.
127
La peur : L’équipe peut avoir peur. En effet, le changement peut créer des dangers réels
ou imaginaires. Il faudra donc identifier les causes de la peur des équipes et les rassurer
pour chaque cause trouvée. Par exemple, si les équipes ont peur de ne pas y arriver, il faudra
les rassurer sur leurs capacités et cela de manière concrète (elles ont déjà réussi des
changements, elles maitrisent déjà les nouveaux outils, etc.). Si nous ne pouvons pas
rassurer immédiatement les peurs, cela sera un bon indicateur pour nous. En effet, si par
exemple les équipes ont peur de ne pas être compétentes, peut-être cela signifie-t-il qu’elles
ont besoin d’une formation à laquelle nous n’avons pas pensé.
La tristesse : Les équipes peuvent éprouver de la tristesse. En effet, l’ancien stade va

peut-être leur manquer. Il faudra donc les accompagner et les soutenir pendant le
processus de deuil. Il va falloir les soutenir pour qu’elles acceptent sereinement le
nouveau stade.
Pour accompagner les équipes, nous pourrons nous appuyer sur les personnes motrices du groupe.
Les personnes convaincues et motivées par le changement seront des appuis essentiels pour le succès
de la démarche. Pour gérer au mieux les personnes qui bloquent ou en difficulté, cette méthode de
coaching sera très utile.
4.5.5 Marquer la fin du changement :
La dernière étape de la méthodologie de conduite du changement sera de théâtraliser la fin du

changement. En effet, tout changement a un début et une fin. Sinon, ce n’est pas un changement.
Fêter la fin du changement à travers un événement joyeux sera adapté à la situation. Les équipes
pourront relâcher leurs efforts et jeter la victoire.
Il faudra aussi montrer les résultats de manière transparente. S’ils sont bons, cela permettra aux
équipes d’apprécier encore plus les efforts fournis. S’ils sont moins bons, cela permettra de mettre
les équipes en vigilance face à un éventuel nouveau changement.
Enfin, prendre le feedback des équipes sera essentiel : qu’est-ce qui a bien fonctionné ? Qu’est-ce
qui a moins bien fonctionné ? Qu’est-il possible de refaire ou non ? Quels sont les moyens ou
compétences qui ont manqué ? Etc.
4.5.6 Recommandations :
Après avoir tracé les étapes d’une bonne conduite de changement nous aimerons énumérer les
différentes actions qu’il faut entretenir :
1. Adopter l’approche participative : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin
notamment de prendre en compte leur avis et faire en sorte que le produit final corresponde
à leurs attentes ;
2. Mettre en place un plan de formation pour appréhender les indicateurs et faciliter
l’utilisation du TBP comme outils de pilotage
3. Mettre en place un dispositif de communication : permettant aux acteurs de la BU de
comprendre et d'accepter les changements à venir,
4. Adopter la rémunération équilibrée et prospective Pour garantir la réussite d’un tel
système de pilotage il faut lier les récompenses et les rémunérations des salariés aux TBP
128
5. Lier le TBP au processus de budgétisation la finalité consiste à rapprocher de manière
intégrée deux grandes composantes de la gestion d’une entreprise la gestion de la stratégie
sur la base du TBP et la gestion de l’exploitation à l’aide du budget
6. Lancer le projet d’automatisation avec la DSI : choix un système d'information intégré,
rapide et efficace, qui va permettre de faire du « TBP RH&C » un « Tableau de pilotage de
la BU ».
Conclusion chapitre IV :
Dans ce chapitre, nous avons réalisé un diagnostic stratégique de RH&C dans lequel nous avons
mis la BU sous le microscope pour pouvoir analyser son environnement externe afin de mettre le
doigt sur les opportunités à saisir et les menaces à éviter et aussi pour décortiquer son mode de
fonctionnement dans le but de capitaliser ces points forts et de corriger ces points faibles qui peuvent
nuire le développement et la croissance de l’activité dans le marché de l’ameublement.
Conscient de l’importance de la conduite du changement lié à l’adoption de ce nouvel outil de
gestion nous avons formulé des recommandations permettant d’accompagner RH&C dans
l’utilisation de son TBP.
Conclusion partie II :
Notre projet de construction d’un tableau de bord prospectif vient à point nommé permettant à la
BU RH&C de pouvoir gérer sa performance stratégique pour faire face à son environnement très
concurrentiel.
En effet, nous avons pu décliner la stratégie de RH&C en un ensemble d’objectifs opérationnels
réparties d’une manière équilibré sur les quatre axes du TBP (financier, client, processus internes,
apprentissage organisationnel), nous avons choisi des indicateurs pertinents qui permettront de
mesurer les performances à travers un ensemble d’initiatives, ces derniers vont booster les leviers
d’action pour atteindre les objectifs et réussir le pilotage de la stratégie.
Conclusion générale :
Mettre en place un système de pilotage de la performance est un projet qui demande beaucoup
d'efforts et d'énergie au sein de l’entreprise, ce projet s'avère un peu difficile tout d'abord parce qu'il
propose le changement des méthodes de gestion de l'entreprise et aussi il s'adresse directement à
tous les acteurs, du sommet stratégique jusqu’à la base opérationnelle, ainsi tous les collaborateurs
doivent prendre connaissance de la vision et de la stratégie de l'entreprise et travailler ensemble pour
faciliter l’alignement autour des objectifs communs.
La démarche TBP de KAPLAN et NORTON sur laquelle porte notre travail constitue un nouveau
levier pour créer de la valeur au sein de RH&C. Elle permet de mieux cibler les risques et de mettre
en évidence les signes avant-coureurs de dégradation éventuelle de l‘activité.
La conception de cet outil de pilotage est une excellente occasion de rechercher de la performance
partout où cela est possible. Chaque responsable peut découvrir de nouvelles manières de travailler
et donc de progresser. Le but est de pouvoir suivre, contrôler, communiquer et prendre des décisions
aux moments opportuns pour pouvoir anticiper les évolutions de son environnement et s’adapter au
mieux aux attentes de ces clients
129
Perspectives :
Ce travail propose une démarche de conception et déploiement d’un TBP pour piloter la
performance stratégique. Et offre un cadre méthodologique qui peut servir comme un modèle pour
généraliser l’approche du TBP à l’ensemble des filiales du groupe afin d’atteindre la performance
globale.
130
Annexe 1 :
Planning
131
Annexe 2 :
Guide d’entretien
Dans le cadre du projet gestion de la performance stratégique par le TBP cas de la BU RH&C,
ce guide d’entretien est réalisé afin d’étudier le fonctionnement et l’organisation de la BU
RH&C, en vue d’identifier ses points forts et ses insuffisances.
Date de l’entrevue :
Durée de l’entrevue :
Direction :
Fonction et statut de la personne interrogée :
I- Thème 1 : Stratégie et objectifs :
1- Existe-t-il un document décrivant la stratégie de la BU RH&C ?

2- Quels sont les résultats financiers et sont-ils clairement définis et documentés ?
3- Y a-t-il un suivi des objectifs stratégiques de la BU RH&C ?
4- Existe-t-il un plan d’action qui traduit les objectifs stratégiques ?
5- Quels sont les éléments qui doivent être opérationnels pour atteindre les objectifs
stratégiques fixés ?
II- Thème 2 : Etude de marché :
1- Quelles sont les activités de RH&C actuellement ? Sur quels marchés ? Quelles activités
doit-on maintenir ? Développer ? Supprimer ? Sur quels marchés actuels, nouveaux ?
Quels clients ? Quels résultats en attendez-vous ? Percevez-vous des opportunités
nouvelles d’activités ? Sur quels marchés ? Avec quels résultats ?
2- Doit-on craindre des restrictions économiques ? Lesquelles ? Quelles conséquences doit-
on envisager ?
III- Thème 3 : Satisfaction client :

1- Quels sont les buts et les objectifs de votre stratégie clients ? s'agit-il de développer les
chiffres d'affaires, d'encourager des comportements relationnels, comme la
recommandation de baisser les coûts ou encore plus fondamentalement de transformer le
modèle d'affaires autour du client ?
2- Quel sont vos cibles prioritaires ? quels sont vos clients stratégiques ce qui compte le plus
pour vous ? plus largement quelles sont les parties prenantes avec qui vous souhaitez
développer une relation solide collaborateurs revendeurs prescripteurs ?
3- Quels sont vos leviers de création de valeur ? comment allez-vous permettre à vous clients
de créer de la valeur en leur apportant des produits des services des solutions ? Et dans
quelle mesure la qualité de relation avec vos clients va-t-elle contribuer à la proposition de
valeur ?
4- Quelle expérience souhaitez faire vivre à vos clients ? les parcours que vous proposez sur
132
l'ensemble des canaux sont-ils fluides ? Les valeurs de votre marque se traduisent elles
dans une expérience positive et si possible différente de celle de vos concurrents ?
5- Quels sont vos processus prioritaires ? Donnez-vous la priorité au recrutement des clients
à la rétention ou au développement de ses clients ? plus précisément parmi la centaine de
processus client qui ont été identifiés ? Comment générer des leads ou traiter les
insatisfactions ? Par exemple quels sont ceux qui créent le plus de valeur pour vos clients
stratégiques ?
6- Quels dispositifs et programmes vont prioritairement traduire votre stratégie clients ?
Quels sont les outils et les technologies qui vont vous permettre de déployer ses processus
prioritaires ?
7- Quel est votre degré d'orientation client ? Est-il compatible avec vos ambitions la
satisfaction des clients est trop souvent un discours de façade qui bute sur de nombreux
obstacles organisationnels et se heurte à d'autres priorités en particulier la rentabilité à
court terme avez-vous le soutien de la direction générale pour déployer une stratégie client
ambitieuse ? Si tel n'est pas le cas comment allez-vous convaincre que la satisfaction des
clients doit être une priorité ?
8- Quelle est la culture client de votre entreprise permettait de soutenir la stratégie
envisagée ? La culture de votre entreprise est-elle un atout ou un handicap ? Le souci de
satisfaire les clients est-il partagé dans vos équipes y compris par les collaborateurs qui ne
sont pas en contact avec les clients ? Si tel n'est pas le cas comment allez-vous sensibilisez
vos équipes.
9- Quels sont les données nécessaires pour déployer la stratégie client ? Disposez-vous du
niveau de connaissances pour récompenser vos clients fidèles, personnaliser vos offres,
dialoguer avec vos clients stratégiques ? Et si tel n'est pas le cas quelles actions allez-vous
mettre en œuvre pour développer votre connaissance client ?
IV- Thème 4 : Les concurrents et les partenaires :
1- Qui sont nos concurrents ? Quelles sont leurs caractéristiques ? Comment se distinguent-
ils ? Sont-ils gênants ? Dans quels domaines ? Quelles sont leurs forces ? Leurs faiblesses
? Comment évoluent-ils ? Quels sont leurs objectifs ? Leurs perspectives ?
2- Qui sont nos partenaires ? Avec qui travaille-t-on ? Pour quelles raisons ? Quels sont les
partenaires avec lesquels nous pourrions, aurions intérêt, à travailler ? Pour quelles raisons
ne le fait-on pas ? Que pourrions-nous faire ? Par types et domaines d'activité, quels
partenariats pourrions-nous envisager ?
3- Peut-on être à la fois concurrent et partenaire ? Si oui, pourquoi, si non, pourquoi ?
V- Thème 5 : Processus et gestion de flux :

Méthode : QQOQCP (Quoi ? Quand, Où ? Qui ? Comment et pourquoi ?)
- Analyser le fonctionnement des activités du processus : Pourquoi ce processus ? Comment
on fait ?
- Identifier la documentation existante et le degré d’application
- Définir les éléments suivants :
Les ressources
Les clients-fournisseurs internes
Les moyens de pilotages
Les risques associés
- Décider des actions pour l’amélioration du processus
133
1- De la demande du client à la réalisation quelles sont les différentes étapes que Richbond
Hospitality & Contract met en place ?
2- Comment est décrit le processus d’approvisionnement et de distribution ?
3- Quelles procédures d’échange d’informations sont mises en place entre les différents sites
?
4- Comment les flux entrants, sortants et internes s’organisent-ils chronologiquement ?
5- Quelles sont les normes respectées pour optimiser la gestion des flux ?
6- Comment fait-on circuler l’information en amont et en aval et existe-il un système d’alerte
pour transmettre tout incident ou toute dérive du plan ?
7- Comment le stock est-il suivi ?
8- Quelles procédures existent pour programmer les besoins de la production ?
9- Comment s’assure-t-on que les ressources disponibles sont adaptées à la demande ?
10- Existe-t-il un système d’amélioration continue ?
11- Comment est programmée et optimisée la gestion des expéditions et comment est-elle
adaptée aux besoins ?
12- Comment le transport des produits finis est-il organisé pour satisfaire les besoins du client
?
13- Quelle combinaison de modes de transport faut-il retenir compte tenu des critères
financiers et temporels, de leur pertinence (par rapport aux produits et au service offert) et
des externalités engendrées ?
14- Votre SAV est-il performant ?
VI- Thème 6 : Apprentissage organisationnel :

1- Qu’attendons-nous de l’équipe salariée ? Comment voulons-nous collaborer avec elle
2- La collaboration, les relations actuelles avec l’équipe, les résultats obtenus nous satisfont-
ils ? Si oui, pourquoi, si non, pourquoi ?
3- Que souhaitons-nous améliorer avec l’équipe ? Sur quel plan ? De quelle façon ?
4- Quels sont les compétences stratégiques dont on aura besoin ?
5- Quel programme de formation et de développement existe-t-il pour chaque employé de la
BU RH&C ?
6- Quelles sont les actions entreprises pour accroître la satisfaction et la motivation du
personnel RH&C ?
134
Annexe 3 :
Maroc-Afrique subsaharienne : conventions signées de type NPF
Source : Ministère du Commerce Extérieur
Maroc-Afrique subsaharienne : conventions commerciales préférentielles
Source : Ministère du Commerce Extérieur
135
Répartition de la capacité hôtelière par type d’établissement
Type 2000 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Var part
d’établissement 17/16 2017
Hôtel 1* 5246 10022 10488 12339 1395 14406 14574 14744 15564 6% 6%
Hôtel 2* 9768 13885 13685 14328 1496 15246 16092 16982 17241 2% 7%
Hôtel 3* 17925 24964 25768 27397 27825 29127 30132 31489 33861 8% 13%
Hôtel 4* 26935 46813 46993 47097 48575 48072 47572 49765 48254 -3% 19%
Hôtel 5* 15006 27525 30187 32231 3232 33643 35217 37232 39856 7% 16%
Résidences 4641 11823 15843 16102 1725 2093 22256 24367 25525 5% 10%
Hôtelières
Clubs Hôtels 15659 20211 20673 20671 21519 20409 22215 22065 22297 1% 9%
Maisons d'Hôtes - 15572 17789 2066 22382 23882 26694 28212 29636 5% 12%
Autres* - 3204 6448 9266 13193 15896 16582 17851 18972 6% 8%
TOTAL 95180 174019 187874 181497 141342 202774 231334 242707 251206 4% 100%
Répartition de la capacité hôtelière par zone géographique
Zone 2000 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Var part
géographique 17/16 2017
Marrakech 18 696 55 355 60 844 62 917 64 587 6 573 7 095 74 009 76 417 3% 30%
Agadir 21 494 29 506 31 774 34 164 34 968 37 405 38 021 388 3 902 1% 16%
Casablanca 775 13 732 1 417 15 344 16 273 16 629 17 245 20 037 20 217 1% 8%
Tanger 7 087 7 685 768 792 882 9 706 10 153 11 256 11 668 4% 5%
Fès 3 995 7 458 8 074 8 374 8 764 9 286 9 532 9 844 10 082 2% 4%
Ouarzazate 473 7 674 7 866 8 281 8 537 8 698 8 766 9 167 9 462 3% 4%
Oujda-Saidia 1 651 5 514 6 731 7 205 8 105 8 259 8 343 8 457 9 615 14% 4%
Rabat 3 861 4 965 5 089 5 485 5 741 5 842 5 842 5 974 6 206 4% 2%
Tétouan 4 293 5 017 505 5 693 5 705 6 116 6 638 7 122 79 11% 3%
Essaouira-Mogador 1 286 4 313 4 817 5 153 528 5 562 5 876 609 6 167 1% 2%
Meknès 1 929 3 298 3 333 346 354 4 286 4 404 443 448 1% 2%
Ifrane 826 1 723 2 828 3 133 4 893 5 012 5 052 5 092 516 1% 2%
El Jadida-Mazagan 648 2 849 2 933 3 024 3 088 3 088 328 3 333 3 343 0% 1%
136
Autres 28 166 24 930 50 895 21 586 -21 083 76 312 104 039 86 976 93 084 4% 17%
TOTAL 95 180 174 019 187 874 181 497 141 342 202 774 231 334 242 707 251 206 4% 100%
Catégorie Catégorie Catégorie
1 2 3 Total
Total lits (2017) 81 413 129 937 39 856 251 206
1- Estimation du Linge Plat Renouvelé
Nombre de draps (x4 nombre de lits) 325 652 519 748 159 424
Nombre de taies d'oreiller (x3 nombre de lits) 244 239 389 811 119 568
Nombre de housses de couette (x2 nombre de lits) 162 826 259 874 79 712
Taux de rotation
(Renouvellement chaque 2 ans) 50% 50% 50%
Nombre de draps renouvelés 162 826 259 874 79 712 502 412
Nombre de taies d'oreiller renouvelés 122 120 194 906 59 784 376 809
Nombre de housses de couette renouvelées 81 413 129 937 39 856 251 206
2- Estimation de Linge Matelassé Renouvelé
Nombre d’alèse (x1 nombre de lits) 81 413 129 937 39 856
Nombre d'oreillers (x1.5 nombre de lits) 122 120 194 906 59 784
Nombre de couettes (x1 nombre de lits) 81 413 114 143 32 684
Taux de rotation moyen
(Renouvellement Chaque 4 ans) 25% 25% 25%
Nombre d'alèse renouvelée 20 353 32 484 9 964 62 802
Nombre d'oreillers renouvelés 30 530 48 726 14 946 94 202
Nombre de couette renouvelée 20 353 28 536 8 171 57 060
3- Estimation des Matelas à Renouveler
Nombre de Matelas (x1 nombre de lits) 81 413 129 937 39 856
Nombre de sommiers (x1 nombre de lits) 81 413 129 937 39 856
Taux de rotation moyen
(Renouvellement Chaque 8 ans) 13% 13% 13%
Nombre de Matelas renouvelé / an 10 584 16 892 5 181 32 657
Nombre de sommiers renouvelés / an 10 584 16 892 5 181 32 657
Estimation Prix (en MAD) Catégorie 1 Catégorie 2 Catégorie 3

Drap 80 80 97
Taie d'oreiller 15 15 22
Housse de couette 130 130 180
L'alèse 200 200 238
L'oreiller 45 45 60
Couette 320 320 345
Matelas 1 100 1 100 1 470
Sommiers 1 000 1 000 1 455
137
CONCURRENTS SOLUTIONS INTEGREES
L.P DESIGN
MATRTINEZ OTERO EXCELSA TECHNIQUES MEDFLEX
Nom entreprise INTERLUX PROFFETIONAL AERIA 2A PADOUK
MAROC COMPOSITES DÉCORATION
MOROCCO
Date de création 01/08/2002 03/08/2015 04/04/2012 08/06/2016 07/12/2007 11/12/2002 19/04/1996

N° RC 117505 (casa) 332165 (casa) 256791 (casa) 18311(Mohammedia) 174503 (casa) 119705 (casa) 9305 Marrakech
ICE 000203382000050 001673471000047 000214024000030 001609536000080 000218329000001 000079479000095 001526527000041
IF 1005890 15295847 40480863 18793754 2262776 2223216 6502467

Effectif (2018) 61 0 2 63 109 76 176
CA 2016 64 326 490 0 3 966 390 500 000 6 316 541.59 35433080,32 33 485 125,00
CA 2017 103 134 150 1 784 054 3 825 490 36 734 599,00 32 354 031 31276780 28 875 554,00
CA 2018 50 389 760,00 1 968 436 1 836 010 7 499 520 28 523 579 30 471 392 37 098 168,88
Evolution CA (17/18) % -51% 10% -52% -80% -12% -3% 28%
Marchand effectuant Fabrication, Aménagement, Agencement et Travaux de menuiserie et Fabrication de mobilier Equipements
import export installation et mise décoration, et aménagement, création de tapisserie pour collectivités, hôteliers, literie,
commissionnaire en en place de projets équipement intégral des décors, habillage mural; laboratoires et universités salons, meubles
Activités marchandises d’architecture grandes surfaces, hôtels, gros œuvre, lot technique
d’intérieur résidences, tout genre
d'établissement, centres
Haute gamme & Haute gamme & Haute gamme & produits
Positionnement prix Moyenne & haute gamme Moyenne gamme Moyenne gamme Moyenne gamme
produit de luxe produits de luxe de luxe
Marchés/segments sur
lesquels le concurrent est Catégorie 3 Catégorie 3 Catégorie 3 Catégorie 2/3 Catégorie 2 Catégorie 2 Catégorie 2
présent
Luminaire Groupe AERIA Mobilier de santé: Fabrication et
Gros œuvres : Cabinets l’importation de
- Lots techniques Cliniques tissus (Filtiss)
Marchés annexes - Electricité Laboratoires
- Plomberie
- Climatisation…
138
CONCURRENTS RENOUVELLEMENT CONSOMMABLE
SOCIÉTÉ CHÉRIFIENNE
D'AMEUBLEMENT ET DE
Nom entreprise TEXTIS BALZATEX HOMY PLUS LA MAISON DE BLANC YATSAN MAROC FIRST EPONGE
LITERIE
(-SOCHÉAL - RÊVE BLEU )
Date de création 02/04/1958 21/05/1973 29/10/1984 19/01/2012 11/12/1933 29/12/2011 09/03/1988
N° RC 26135 (casa) 31723 (casa) 45125 (casa) 49815 (MARRAKECH) 2149 (casa) 250459 (casa) 54991 (casa)
ICE 000230416000057 000083737000074 001527633000055 000201817000013 001540720000077 000061826000068 001585548000087
IF 1621411 1900293 1021089 6526125 1030653 40455855 1900186

Effectif (2018) 57 77 47 8 18 0 39
CA 2016 20 942 453,44 18 278 282 10 559 011 1 094 194 20 563 064 4 494 658 31 222 612
CA 2017 17 109 924,00 20 224 817 9 614 971 1 580 814 22 868 308 - 29 524 276
CA 2018 16 482 460,00 20 844 612 12 397 067 2 092 879 23 248 446 7 499 520 34 054 037
Evolution CA (17/18) % -4% 3% 29% 32% 2% 15%
Fabricant matelas et literie Exploitation d'une usine de Linge: linge éponge, linge NEGOCIANT (VENTE Lingerie, trousseaux, Imporation de literie EXPLOITANT UNE
tissage de tissus, eponge, de lit, linge de table pour PRODUITS DE LINGE tapis et marchandises pour chambre à FABRIQUE A METIERS
fabrication d'articles hôtels et restaurants, ET TOUS d'ameublement coucher. (TISSAGE, EPONGE)
manufactures en tissus linge pour bébé , Linge EQUIPEMENT DE
Activités
eponge industriel , Linge médical, MAISON)
Haut de gamme et milieu Du haut de gamme au Du très haut de gamme

Positionnement prix Milieu de gamme Milieu de gamme Milieu de gamme Haut de gamme
de gamme moyen de gamme et haut de gamme
Marchés/segments sur lesquels le
concurrent est présent Catégorie 2 Catégorie 2 Catégorie 2 Catégories 1 et 2 Les 3 catégories Catégorie 3 Catégories 3 et 2
Vêtements de Tissus ameublement

travail : Vêtements
médicaux , Vêtements
Marchés annexes professionnels. Chambres à coucher
139
Bibliographie :
Karim CHARAF, Pierre-Laurent BESCOS, « Les bases du contrôle de gestion», 2018
Gerry JOHNSON, Richard WHITTINGTON, Kevan SCHOLES, 2014 « Stratégique », Pearson
Jim Collins, 2013 : « De la performance à l'excellence », Pearson France
David P. NORTON et Robert S. KAPLAN, Mai 2003 : « Le tableau de bord prospectif », Editions
d'Organisation
David P. NORTON et Robert S. KAPLAN, février 2007 : « L'alignement stratégique », Editions
d'Organisation
Philippe LORINO, juillet 2003 : « Méthodes et pratiques de la performance », Editions
d'Organisation
Alain Fernandez, 2000 : « Les nouveaux tableaux de bord des décideurs » , Editions
d’Organisation
Robert S.Kaplan et David P.Norton « Comment utiliser le tableau de bord prospectif » Editions
d’Organisation 2001.
Micheal PORTER traduit par Philippe De Lavergne, 2 Octobre 2003 : « L’avantage
concurrentiel » DUNOD
Abdallah BOUJLLD, Septembre 2002 : « La performance financière des PME manufacturières
: conceptualisation et mesure » Mémoire présenté à Université du Québec à Trois-Rivières
Mme H. ETTANNANI (2007-2009) : « Le Balanced Scorecard pour un bon pilotage des
performances : Cas de l’Office National de l’Electricité ONE » Mémoire E-MBA ISCAE-
Casablanca
Houda ZIAN, Janvier 2013 : « Contribution à l’étude des tableaux de bord dans l’aide à la
décision des PME en quête de performances » doctorat des sciences de gestion : UNIVERSITÉ
MONTESQUIEU – BORDEAU:X IV
Mohamed BOUAMAMA, Décembre 2015 : « Nouveaux défis du système de mesure de la
performance : cas des tableaux de bord » Thèse doctorat spécialité sciences de gestion :
L’UNIVERSITÉ DE BORDEAUX
M. Redouane TIMINOUNI (2006/2007) : « Conception d’un Balanced Scorecard AUTO
NEJMA : une traduction de la stratégie et outil d’aide au pilotage de la performance » Thèse
professionnelle Mastère spécialisé en Contrôle de Gestion ISCAE-Casablanca
Abdelkader Baaziz, Mustapha Khelil, Novembre 2006 : « Balanced Scorecard et Pilotage de la
Performance : Cas de la Division Forag » Journées Scientifiques et Techniques de Sonatrach,
Oran, Algérie
Pascal BARILLOT, Janvier - Février 2001 : « Pilotage de la performance et stratégie
d’entreprise : l’exemple du Tableau de Bord Prospectif » Gestion 2000
Botton Carole ROUEN, Marie-Hélène JOBIN, Nagati HAITHEM, Mars - Avril 2012) « Système
de gestion de la performance : les conditions du succès » Gestion 2000
140
Mme, Wafia ZAIR : « Le Balanced Scorecard : Mesurer la performance ‘avantages et
inconvénients’ » Journal des sciences économiques, de gestion et d'affaires 09/20 Edition 13
Abdelhaq SARI, Mai-2008 : « Comparaison de deux méthodes de conception du BSC (OVAR et
la méthode de Kaplan et Norton) »
Ama desirée MISSA, Avril 2013 « conception d’un tableau de bord prospectif dans une
entreprise d’Etat : Cas de la poste CI » Mémoire de fin d’études, centre africain d’études
supérieures en gestion
Webographie :
(Les sites ont été visités durant la période (Septembre 2017_ Au Juin 2020)
www.2gc.eu/survey
www.balancedscorecard.org
www.wikipedia.org
www.scholarvox.com
www.piloter.org
www.actinnovation.com
www.manager-go.com
www.hbr.org
www.researchgate.net
www.reussir-son-management.com
141

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GROUPE INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE

ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

GESTION DE LA PERFORMANCE STRATEGIQUE

THESE PROFESSIONNELLE PRESENTEE POUR

Par HOUDAJ ABDELLATIF

PRESIDENT : Pr. « Nom et Prénom »

SUFFRAGANTS : Pr. CHARAF KARIM

Directeur de la thèse professionnelle.

Qualité de l’encadrant professionnel

— David P. NORTON ET Robert S. KAPLAN, le tableau de bord prospectif

Je tiens à exprimer toute ma gratitude à mon directeur de la thèse professionnelle Pr.

Je remercie également Mme Loubaba BENNIS directeur de la BU RH&C et encadrant

Ma reconnaissance va également à mes évaluateurs.

Liste des tableaux

Contexte général de la thèse :

Figure 2: Utilisation du TBP Figure 1: Taille des entreprises qui travaillent

Comment se servir du modèle de tableaux de bord prospectifs comme moyen de mesure de la

Les sous questions qui en découlent sont :

2. Les systèmes traditionnels de mesure de la performance sont-ils suffisants pour guider la

3. Comment évaluer et surveiller la performance de l’entreprise en tenant compte des objectifs

Les objectifs de la thèse :

2- Montrer l’importance du TBP comme l’outil le plus approprié pour le pilotage de la

3- Proposer une démarche de conception et déploiement d’un TBP pour piloter la

4- Offrir un cadre méthodologique pour généraliser l’approche du TBP à l’ensemble des

3- L’amélioration des indicateurs non financiers (liés à la qualité, à la flexibilité, à

Démarche et méthodologie de développement de la thèse :

La réponse aux questions de la recherche va être menée suivant deux approches :

• 2.1. Effectuer la recherche documentaire sur le concept du TBP

• 3.1. Effectuer la collecte des données document interne et externe

• 4.1. Carte stratégique RH&C

• 5.1. Recommandation pour le déploiment du TBP

Figure 3: Démarche de la thèse

MÉTHODES ET PRATIQUES DE LA PERFORMANCE DE LA PERFORMANCE A L'EXCELLENCE

Figure 4: Ouvrage de référence de la thèse

Périmètre et limites de la recherche :

FACTEURS CLE DE CHOIX DES

Figure 5: Périmètre et limites de la recherche

Plan de rédaction de la thèse :

1 Chapitre I : Gestion de la performance

1.1 Définition de la performance :

Dans un contexte économique complexe et difficile, et avec l’ère de l’information et du digital,

Machesnay (1991) : la performance de l'entreprise peut se définir comme le degré de réalisation du

Morin et al. (1994) : la performance est liée à quatre dimensions :

• La performance résultat qui représente le « niveau de réalisation des objectifs »,

1.2 Système de gestion de la performance :

Au cours de l'ensemble du processus, la personne évaluée (l'employé) et le notateur ont décidé

Cette phase a constitué un changement positif dans le domaine de la gestion de la performance et

1.2.2 La littérature et le processus de gestion de la performance :

Le management, ou gestion, de la performance comprendrait alors les processus, actions et moyens

1.3 La mesure de la performance :

1.3.1 Pertinence du système de mesure de la performance :

Communiquer jusqu'aux niveaux hiérarchiques inférieurs la stratégie définie par la

1.3.2 Problèmes de mesure de la performance :

1.3.3 Tableaux de bord et mesure de la performance :

Le tableau de bord a vu le jour au début du vingtième siècle, particulièrement à l'avènement de l'ère

Figure 7: La perte de précision

1.3.4 Alignement de la stratégie et mesure de la performance :

Les entreprises sont habituées de mesurer la performance en termes de coûts et de productivité. Il

Figure 8 : La déclinaison d la stratégie selon le TBP

1.3.5 Pourquoi le TBP pour la mesure de la performance ?

Figure 9: Rôle du Balanced scorcard (TBP)

À la suite de la turbulence de l’environnement économique, technologique et concurrentiel, les

Le pôle valorisation foncière :

Segment de renouvellement des consommables ou revolving :

Périmètre géographique solutions intégrées :

Périmètre géographique CAC :