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Chapitre 1 : Le contrôle de gestion et gestion budgétaire

1. Contrôle de gestion :
C’est Le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de
l'organisation

Dans cette définition l'accent est mis sur :

- Le contrôle de l'allocation optimale des ressources de l'entreprise (financières,


technologiques, humaines, etc.).

- La notion d'efficacité, qui fait référence à la capacité à atteindre les objectifs


fixés.

- La notion d'efficience, qui traduit l'aptitude à optimiser le rapport entre


résultats et moyens engagés.

On rajoute souvent à cela la notion d'économie, qui traduit le fait que les
ressources ont été obtenues au moindre coût. Economie, efficacité et efficience
forment les trois piliers de la performance.

A. Signification du terme "contrôler" :


Contrôler peut signifier en premier "vérifier"(1). Le contrôle de gestion assure
dans ce sens, une mission de vérification de la conformité des actions et des
comportements à un référentiel de règles,

En second lieu, contrôler peut signifier "maîtriser"(2). Le contrôle de gestion


permit alors d'assurer la maîtrise des évolutions d'une entreprise face aux
perturbations de l’environnement.

Mais contrôler peut aussi renvoyer à la notion d'influence. Il s'agit « d'influencer


» ou d'orienter les comportements dans le sens de l'accomplissement des buts
organisationnels.

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B. La place du contrôle par rapport aux autres formes de
contrôle :
• Le contrôle externe : (= Vérification)
Le contrôle externe consiste à vérifier les comptes de l’organisation. Il peut être
contractuel (ex : vérification effectuée par un expert – comptable) ou légal
(intervention obligatoire du commissaire aux comptes).
• Le contrôle interne : (= Organisation)
Le contrôle interne est un ensemble d’organisation, méthodes et procédures qui
visent à maîtriser l’entreprise dans le but de garantir la mise en œuvre des
décisions des dirigeants et d’améliorer ses performances pour assurer sa
pérennité.

-Le contrôle interne est généralement composé de 3 niveaux de contrôle :

o Le contrôle stratégique :
Est un processus lié aux décisions sur le long terme : décisions sur les objectifs
de l’organisation et sur les ressources à utiliser.
o Le contrôle d’exécution :
Est un processus qui vise à s’assurer de la bonne exécution des tâches.
o Le contrôle de gestion :
a une position intermédiaire entre les deux autres niveaux de contrôle interne : il
assure la circulation de l’information et de la cohérence de l’entreprise. Il aide :
- à déléguer (et à combler le besoin de contrôle qui en résulte) ;
- à piloter l’organisation (pour améliorer sa performance) ;
- à animer l’organisation (en influençant les comportements pour les modifier
dans un sens favorable à sa stratégie ;
- et de façon plus générale, à décider, coordonner, communiquer et motiver.

C. Le rôle du contrôleur de gestion :

-la gestion de processus budgétaire


-L’analyse des écarts
-Faire des reportings
-La mise en point des procédures de travaille

Il est intéressant d’observer la place du contrôle de gestion dans


l’organigramme des entreprises. Dans certains cas, le contrôleur de gestion
est dépendant de la direction financière. C’est généralement le signe d’un
contrôleur de gestion limité à des tâches de contrôle budgétaire. Dans
d’autres Cas, il est rattaché directement à la direction générale. Cela est alors
le signe de l’importance accordée à cette fonction
…………………………………………………….

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D. La gestion budgétaire :

La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les
aspects de l’activité de l’organisation. Elle comprend 2 périodes :…………..

Section II : Généralités sur les budgets

1. La définition du budget :
«une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un
programme déterminé».

2. La démarche budgétaire
A partir des prévisions définies dans le cadre du plan stratégique de
l’entreprise, décliné à son tour en plans opérationnels puis en programmes
d’actions annuels à court terme au niveau des différents centres de
responsabilité de l’entreprise, il s’agit de réaliser un chiffrage de ces programmes
d’action sous la forme de prévisions appelées budgets
Dans un processus de planification, on dénombre trois niveaux :
- Le plan stratégique
- Le plan opérationnel (ou programmes d’action annuels)
- Les budgets qui constituent le cœur de la gestion budgétaire.

3. Hiérarchie et interdépendance des budgets :


Les budgets sont établis dans un certain ordre. Généralement, on commence par
le budget des ventes .puis, en fonction des prévisions de ventes, on établit le
budget de production.
La production prévue détermine les achats et les investissements nécessaires
(compte tenu des stocks et des investissements existants) ainsi que les autres
charges.
Les encaissements et décaissements qui résultent de ces différents budgets
permettent d’établir le budget de trésorerie. L’ensemble permet d’élaborer un
compte de résultat et un bilan prévisionnels.

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4. Typologie des budgets :
Chaque manager de centre de responsabilité va ainsi établir son budget. Certains
budgets apparaissent comme « déterminants » en raison de leur impact sur
d’autres budgets. D’autres sont des budgets « résultants », en cela qu’ils sont
influencés par d’autres budgets.

a. Les Budgets déterminants :


• Le budget des ventes :
• Le budget des approvisionnements et des stocks :
• Le budget de production :
• Le budget du personnel :

b. Les budgets résultants :


• Le budget des frais administratifs :
• Le budget d’investissement :
• Le budget de trésorerie :

c. Les documents de synthèse :


• Le compte de résultat prévisionnel :
• Le bilan prévisionnel :

1. Centre de responsabilité :

1.1. Définition :
Un centre de responsabilité est une partie, fraction ou subdivision, d’une
organisation dont le manager est responsable d’un ensemble déterminé
d’activité

1.2. Les différents types de centres de responsabilité :

• Les centres de coûts,


• Les centres de revenus ou chiffre d’affaires,
• Les centres de profits,
• Les centres d’investissement.

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Section I : Budgets statiques et budgets flexibles

1. Définitions :
Un budget statique est un budget établi en fonction d'un niveau unique
d’activité ; il n'est plus modifié par la suite, quelle que soit l'activité réelle (ou la
production réelle, les ventes réelles, le nombre réel d'unités d'oeuvre).
Un budget flexible est ajusté selon les variations ultérieures de l'activité Un
budget flexible permet de calculer des écarts plus nombreux qu'un budget
statique.
Un écart favorable (noté F) est un écart qui augmente les profits par rapport
aux prévisions. Un écart défavorable (noté D) produit l'effet inverse.

Un standard est un montant prévisionnel à la suite d'une étude approfondie.


C'est habituellement un montant unitaire. En pratique, il n'y a pas de différence
entre un montant budgété, un montant prévisionnel et un montant
standard.

…..
-L’écart sur un budget flexible est la différence entre le montant réel et le
montant du budget flexible calculé en fonction de la production réelle.
-L’écart sur volume des ventes est la différence entre ce montant du budget
flexible et le montant du budget statique.

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