1

Cours de Management II

SECTION 5 ET 6
SÉANCE DU MARDI 21 AVRIL 2020
ENSEIGNANT : BOUCHRA BENRAISS
 2

Chapitre 4

Les écoles de management

 3
Le courant néoclassique

 Ingénieurs, psychologues, mathématiciens, sociologues, ont successivement élaboré des

concepts et des outils d’une complexité croissante, d’où une perplexité également
croissante des chefs d’entreprises. La théorie néo-classique, très bien accueillie par les
dirigeants, répond donc au besoin de clarification ressenti par ceux qui sont chargés de la
conduite des organisations. L’école néo-classique se situe dans le prolongement de l’école
classique : son approche est à la fois :
 Normative : elle propose des principes clairs, simples, praticables, valables pour toute
organisation ;
 Pragmatique : elle est orientée vers l’action pratique, l’efficacité.
 4
Le courant néoclassique

 Les chefs de file de l’école néo-classique sont des praticiens de l’organisation, chefs
d’entreprises ou conseillers en organisation, leurs recommandations, parfois érigées en
théorie, découlent d’un « vécu » de l’entreprise.
 Alfred P. SLOAN
 Octave GELINIER
 Peter Ferdinand DRUCKER
 5
Alfred P. SLOAN

 Dans son célèbre ouvrage « MES ANNEES A LA GENERAL MOTORS » SLOAN (1875-
1966) raconte comment il réussit, progressivement, à diriger son entreprise en appliquant
des principes de décentralisation coordonnée.
 Décentralisation
 Coordination
 6
Décentralisation

 La décentralisation de l’autorité entraîne initiative, responsabilité et flexibilité. Les décisions

sont proches des problèmes, par conséquent les réponses sont mieux adaptées aux
changements de situation. La décentralisation a pour corollaires :

 l’autonomie des décisions dans les limites définies par la politique générale de
l’entreprise ;

 un contrôle par les résultats.

 7
Coordination

 Parce qu’elle est source d’économie et d’efficacité, la coordination est

nécessaire. Elle se traduit par :
 La mise en place de structures sans responsabilité hiérarchique (structures
consultatives) ;
 L’uniformisation des méthodes de gestion (généralisation des budgets et
des standards) et la centralisation des décisions financières (analyse des
résultats, centralisation des informations grâce à l’informatique).
 8
Octave GELINIER

 Ingénieur français, directeur de la GEGOS, O. GELINIER est l’auteur de nombreux ouvrages

sur la direction des entreprises. Il énonce deux règles pour l’efficacité des entreprises :
concurrence et innovation, auxquelles il ajoutera la finalité humaine. Pour que l’entreprise
soit efficace, O. GELINIER définit les tâches de la direction générale. C’est à celle-ci que
revient notamment la définition de la politique générale et de la structure des responsabilités.
 9
La politique générale et la structure des responsabilités

 La politique générale : C’est le choix des buts à l’aide de politiques et d’objectifs et de

l’organisation des moyens par le biais de plans et de budgets.
 La structure des responsabilités : Pour que la structure soit légère, O. GELINIER
préconise la délégation des responsabilités avec ou sans délégation de pouvoir
sachant que déléguer, c’est confier à un subordonné la mission d’atteindre un objectif
en lui laissant une certaine latitude dans le choix des moyens.
 10
Peter Ferdinand DRUCKER

 P. F. Drucker (1909 – 2005), américain d’origine autrichienne, Père du «business

management », consultant de firmes multinationales et universitaire.
 Pour ce praticien, le management est devenu la fonction essentielle de notre société.
C’est un travail spécifique qui requiert donc savoirs et outils particuliers.
 11
Les tâches majeures du management

 La fixation de la mission et la détermination d’objectifs clairs pour l’organisation.

 Pour P. F. DUKER, l’objectif principal n’est pas la maximisation du profit qu’il perçoit
comme un concept minimal, ce dernier doit couvrir les risques de l’activité économique.
 L’objectif principal de l’entreprise est de créer une clientèle, les fonctions de base sont
donc le marketing et l’innovation ; le profit est la mesure de la rentabilité de ces
fonctions.
 L’établissement d’un travail productif et d’une satisfaction au travail. Cette tâche se
réalise à travers l’organisation de la responsabilité des employés. Cette dernière se fait
par un apprentissage progressif et continu.
 12
Le manager

 DRUCKER définit le manager par les tâches qui lui incombent à savoir, fixer les objectifs,
analyser et organiser le travail en une structure, motiver et communiquer, mesurer grâce à
des normes et former les employés.
 13
Synthèse du courant néoclassique

Postulats Principes Conséquences sur

Le profit est le facteur Maximisation du profit. Les structures :
essentiel de survie et de unités autonomes
développement de Structures par produits
l’entreprise. Décentralisation des
responsabilités et des décisions Les hommes :
La prise de décision doit se situer aussi Formation
près que possible du lieu de l’action. Mesure objective des
DPO et D.P.P.O résultats ;
Il faut faire coïncider Contrôle par exception et Système de récompense et sanction
l’objectif de l’entreprise et les objectifs autocontrôle des unités avec droit à l’erreur
de l’homme et donc s’appuyer sur ses autonomes. Contrôle par les résultats
motivations positives Motivation par la
compétitivité Les objectifs :
Définition d’objectifs
principaux et secondaires.
 14
L’école de prise de décision

La notion de " prise de décision " a, de tous temps, fasciné les conseils en organisation : Quand,
comment, de quelle manière ...? Les économistes également se sont posés la question de savoir si les
choix exprimés démocratiquement (à la majorité) étaient optimaux, ou, en d'autre termes, peut-on
avoir seul raison contre la multitude? ARROW et, d'une façon différente, GALBRAITH, montreront que
les choix collectifs ne sont pas optimums dans la mesure (entre autre) ou les personnes du groupe ne
décident pas en pleine connaissance de cause (contraintes d'accès aux informations) et en fonction
de critères qui ne sont pas, économiquement rationnels (rationalité limitée).
C'est dans cet esprit que s'inscrivent les travaux de H. SIMON, CYERT et MARCH
 15
Herbert SIMON (1916-2001)

 Economiste américain, prix Nobel d’économie en 1978, Herbert Alexander SIMON (1916)
analyse l’économie comme une science du comportement, notion qu’il applique aux
organisations et au processus de décision dans l’entreprise. Remettant en cause la valeur
opératoire des modèles mathématiques, il approfondit le concept de rationalité limitée, basé
sur la connaissance approximative des choix possibles.
 16
La critique de l’école classique

 Les classiques voyaient dans l’organisation un ensemble d’activité et de processus stables, où

l’homme occupe une place quasiment accessoire. Il allait de soi que le dirigeant commandait et
que l’employé obéissait. A l’opposé, pour H.A. SIMON l’organisation est principalement un lieu
de problèmes et de décisions individuelles. Toute analyse de l’organisation passe par
l’étude des choix individuels. Il étudie donc les décisions conscientes et rationnelles, et la
pertinence des choix quant à l’atteinte des buts visés.
 17
Le processus de décision

Pour étudier le processus de décision, H.A. SIMON le décline en trois phases :

 Intelligence : identification du problème

 Design : modélisation ou conception des solutions

 Choix : sélection de la solution la plus adaptée

 18
Les limites de la rationalité

 L’étude du processus de décision montre que la rationalité des décisions, c’est-à-dire leur
adéquation aux buts, est limitée. En effet :
 L’environnement en trop complexe pour être appréhendé dans sa totalité ;
 La connaissance des conséquences de la décision est toujours fragmentaire ;
 Il est difficile de préciser la valeur à attacher aux conséquences futures de l’action ;
 En pratique, on n’examine qu’un nombre très restreint de choix possibles.
 19
Les applications

 H.A. SIMON a précisé comment son analyse de la décision pouvait servir aux entreprises.
Il distingue deux classes de décisions :
 les décisions programmées (procédures répétitives et routinières), exemple :
traitement des commandes, facturations, etc.
 les décisions non programmées (problèmes non structurés ou de grande
importance), exemple : lancement d’un nouveau produit, investissement.. etc.
 Pour traiter ces décisions, il existe des techniques traditionnelles et des techniques
nouvelles qui tendent à réduire le nombre de décisions non programmées.
 20
Conséquence sur le management

 Les décisions non programmées sont du ressort des responsables de l’organisation. Le rôle des
dirigeants est alors de coordonner les contributions des membres de l’organisation en vue de
l’atteinte des objectifs communs et du bien-être individuel. La coordination doit donc permettre de
stabiliser les attentes du personnel et de les axer vers la réalisation des objectifs.
 D’après SIMON, divers mécanismes d’influence de l’action individuelle facilitent la coordination :
 La division du travail,
 La définition de procédures et de programmes d’action,
 La communication des décisions,
 L’établissement des consignes,
 L’endoctrinement : c.à.d. le fait de convaincre les employés d’adhérer aux idées de l’entreprise.
 21
Richard CYERT et James MARCH

 Richard M. CYERT et James G. MARCH ont développé les idées de H.A. SIMON et
contribué fortement à la théorie du comportement de la firme. L’étude du mécanisme des
décisions dans l’entreprise les conduit à s’intéresser aux modèles de procédures à l’intérieur
des entreprises, modèles dont le but est de décrire le processus d’élaboration des décisions,
de prédire le comportement de l’entreprise en faisant fonctionner le modèle selon les
conditions variables du marché. Leur théorie de comportement de l’entreprise est fondée sur
les quatre conceptions fondamentales suivantes :
 Quasi-résolution des conflits,
 Volonté d’éviter l’incertitude,
 Recherche sur les problèmes,
 Education de l’organisation.
 22
L’école sociotechnique

 Cette école recherche à la fois l’optimisation de l’organisation sociale et de l’organisation

technique du travail.
 EMERY et TRIST, considèrent l’organisation comme un système d’interaction entre deux
sous systèmes :
 le social
 le technique.
 Pour cette école, ces deux aspects sont totalement imbriqués : La technologie définit et
impose des contraintes de travail qui doivent être traitées et organisées selon des règles
sociales et psychologiques.
Ce système socio-technique est cependant mouvant car perméable aux échanges avec
l'environnement de l'entreprise.
 23
L’école socio-technique

 Ainsi, selon EMERY, l'environnement du travail, pour être fécond et satisfaire les équilibres
psychologiques de ses membres doit obligatoirement :
 Proposer des tâches suffisamment variées, ce qui permet d'accepter une charge de travail
assez lourde.
 Faire connaître et comprendre la nature du travail qu'il effectue.
 Favoriser l'apprentissage en travaillant (effet d'apprentissage).
 Autoriser un certain degré de liberté et d'initiatives dans l'accomplissement des tâches.
 Reconnaître socialement le travailleur.
 Permettre à ce dernier de situer son travail par rapport à la politique générale de l'entreprise.
 Faire sentir que son travail est socialement utile et qu'il sera, pour lui, un vecteur pour un futur
meilleur (financier, social, pouvoir ...)