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Institut National du travail et des Etudes Sociales

Intitulé du cours : L’AMELIORATION CONTINUE

Enseignant : Elyes CHAOUACHI

Niveau : 3ème LFG

Année universitaire : 2020/2021

L’amélioration continue

I. Le concept d’amélioration continue

1. Historique

William Edwards Deming est un des fondateurs du concept d’amélioration constante, le


premier objectif du système de gestion de la qualité. Au début des années 40, il a travaillé sur
les processus de fabrication et les processus industriels et a introduit de nombreux outils
utilisés pour l’amélioration de qualité.

Deming a ébauché 14 points pour la qualité, deux d’entre eux sont particulièrement
importants :
1. Garder en permanence à l’esprit l’objectif d’amélioration. Ce message indique qu’il est
nécessaire de travailler constamment en vue d’améliorer les processus.
2. Améliorer toujours et constamment. Ce point met en évidence que l’amélioration
continue constitue toujours un objectif. La perfection n’est jamais atteinte, mais nous
essayons de nous en approcher le plus possible. L’amélioration des processus est quelque
chose qui ne finit jamais, qui est sans fin.
2. Définition

Selon la norme ISO 9000/2015, l’amélioration continue est une « Activité récurrente pour
améliorer les performances ». Il est précisé dans une note à cette définition que : « Le
processus de définition des objectifs et de recherche d'opportunités d’amélioration est un
processus permanent utilisant les constatations d'audit et les conclusions d’audit, l'analyse des

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données, les revues de direction ou d'autres moyens, et qui mène généralement à des actions
correctives ou préventives »

D’après l’ASQ (American Society for Quality), l’amélioration continue se définit comme
étant un changement progressif et perpétuel qui se concentre sur l’efficacité ou l’efficience
d’une organisation pour atteindre ses objectifs. Ce changement ne se limitant pas à la qualité :
amélioration de la stratégie d'affaires, des résultats, des relations avec les employés et les
fournisseurs... Dit simplement, cela signifie « devenir meilleur tout le temps ».

La définition de Bhuiyan et Bagehel (2005), traduite de l’anglais, est la suivante : «


L'amélioration continue est une culture d'amélioration durable visant l'élimination des déchets
dans tous les systèmes et les processus d'une organisation. Elle implique quiconque travaillant
ensemble pour apporter des améliorations sans nécessairement faire d'énormes
investissements. » Cette définition mentionne que l’amélioration continue ne correspond pas
nécessairement à des projets d’envergure ou de ruptures ni à des outils en particulier, mais
plutôt à une amélioration des performances organisationnelles.

3. Objectif de l’approche

Si une organisation veut être compétitive vis-à-vis de sa concurrence, alors elle devra
s’améliorer en permanence. La norme ISO 9001 « L’organisme doit déterminer et
sélectionner les opportunités d’amélioration et entreprendre toutes les actions nécessaires pour
satisfaire aux exigences du client et accroître la satisfaction du client ». L’amélioration
continue telle que décrite au point 10 de la norme ISO 9001:2015 repose sur trois axes
identiques à ceux de la qualité :

- Le client : accroître la satisfaction par l’amélioration des produits et services tout en prenant
en compte les besoins et attentes futurs.

- L’entreprise : amélioration de la performance et de l’efficacité du système de management


de la qualité.

- Le produit ou service : gestion des non-conformités par leur correction et prévention


(s’applique également à l’entreprise et ses processus).

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4. Le cycle de Deming

Le principe de base de l’amélioration continue, popularisé dans les années 1950 par William
E. Deming, repose le principe du PDCA pour Plan, Do, Check, Act (Planifier, fait, Contrôler,
Agit). Il est aujourd’hui plus communément appelé « la roue de Deming ».

La roue de Deming

Pour entériner l’amélioration dans un cercle vertueux, elle s’appuie sur la planification d’un
projet puis sur la réaction suite à un feedback émanant de la réalisation du projet tels que des
indicateurs de performance. Ainsi selon le cycle PDCA l’amélioration comporte 4 étapes
permettant d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit ou d’un service :

- Planifie : Identifiez les problèmes, les sources potentielles de faiblesse ou d’erreur


d’un système. Décidez des étapes à suivre pour rassembler les informations. Posez la
question « Comment pouvez vous le mieux évaluer la situation actuelle et analyser les
causes du problème ? » Développez un plan d’amélioration en utilisant l’information
collectée grâce à ces techniques.
- Fait : Mettez en œuvre les plans qui ont été développés.
- Contrôle : Ceci fait référence aux processus de contrôle. Il sera important d’évaluer
l’efficacité de l’action entreprise grâce à une revue ciblée et des processus d’audit. Si
les faiblesses du système sont complexes, une étude pilote peut être nécessaire afin
d’en appréhender tous les aspects. Après cette phase de vérification, revoyez le plan si
nécessaire pour obtenir l’amélioration désirée.

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- Agit : Prenez toute action corrective requise et revérifiez-la afin d’être certain que la
solution a fonctionné. Ce cycle est un processus continu, le laboratoire initiera donc un
processus de planification pour continuer à s’améliorer.

Le PDCA pose les bases de ce qu’est l’amélioration continue. Mais celle-ci faisant partie d’une
culture d’entreprise, elle a été déclinée par certaines entreprises en méthodes organisationnelles
orientées vers l’amélioration continue. Les plus connues sont le Lean Management provenant des
usines Toyota, la méthode Six Sigma issue de l’entreprise Motorola, ainsi que la rencontre entre
les deux méthodes : le Lean Six Sigma.

II. Les outils d’amélioration des processus


1. qu’est ce que l’amélioration des processus ?

Un processus est un ensemble d’actions ou d’opérations contribuant à une fin.


L’amélioration des processus est une approche systématique et périodique pour améliorer la
qualité au laboratoire ainsi que les données d’entrée et les produits réunissant ces processus
entre eux. C’est donc un moyen de résoudre les problèmes. Si un problème se présente,
simple ou complexe, un ou plusieurs processus devront être améliorés.
2. les outils d’amélioration
2.1 les outils conventionnels

De nombreuses techniques ont été développées pour être utilisées dans l’amélioration des
processus. Par exemple,
- les audits externes et internes identifieront les faiblesses du système et les domaines
dans lesquels il y a un problème.
- La participation à une évaluation externe de la qualité ou EEQ est également un
outil utile; elle permet de comparer la performance d’une entreprise à celle d’autres
entreprises.
- Une revue de direction : c’est une réunion planifiée qui se déroule au sein d’un
organisme donné pour faire le point sur son système de management.
C’est aussi un processus qui permet une analyse factuelle du passé, afin de redéfinir un
plan d’action, réaffirmer son engagement dans le système de management et libérer les
moyens pour le prochain cycle. La revue de direction est une réunion de travail, elle ne
s’improvise pas, elle se prépare. De toutes les informations collectées à travers ces
activités devrait être menée. De plus, des revues de direction devraient avoir lieu à

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intervalles réguliers, se focalisant par exemple sur les cahiers de laboratoire, les
contrôles de qualité, la gestion des stocks et la maintenance de l’équipement. Ces
revues fourniront des informations utiles sur les domaines à améliorer.

En utilisant l’information provenant de ces revues et des audits, des opportunités


d’amélioration (ODA) pourront être identifiées par le biais des processus de contrôle des
plaintes des clients, des plaintes des employés, des erreurs, des approximations. Ces ODA
seront la cible des actions correctives.
Lors de la conduite d’audit ou de l’évaluation des registres il est important d’avoir un objectif
ou une norme de performance, des indicateurs de qualité seront alors nécessaires et auront un
rôle important à jouer.
Le plan conduit aux objectifs ; Les opportunités d’amélioration, qui sont le résultat des
contrôles, conduisent à la création d’un nouveau plan, le processus conduisant à une
amélioration continue.

2.2 les nouveaux outils


2.2.1 Le Lean

Le terme lean (de l'anglais lean, « maigre », « sans gras », « dégraissé ») sert à qualifier une
méthode de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage », ou «
gestion allégée » ou encore gestion « au plus juste ».

Le lean, à l’opposé d’une mode managériale est un système de management qui prend appui
sur le modèle du « Toyota production système » (TPS) développé par Taiichi Ohno dans les
années 1970.

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La finalité du lean, également appelé « gestion au plus juste » par J. Wohmack et D. Jones
dans leur livre « lean thinking » est de maximiser la valeur ajoutée pour le client en
consommant le juste necessaire de ressources. Ses principes sont :

 le juste nécessaire : se centrer sur ce qui fait la valeur du point de vue client,
supprimer les gaspillages (surproduction, surqualité, stocks, défauts, encours, attentes,
transports, déplacements et mouvements inutiles, …) et organiser un flux continu
 l’intelligence collective : développer l’innovation participative et permettre à tous les
acteurs de l’entreprise de participer au processus d’amélioration
 le progrès permanant : mettre en place un processus d’amélioration continue (traiter
les dysfonctionnements de manière systématique) visant à transformer l’entreprise en
« organisation apprenante ».

Une entreprise apprenante est une entreprise qui sait capitaliser (développements de
standards), apprendre de ses erreurs (traiter les dysfonctionnements) et rendre
accessible l’information pertinente (déploiement d’indicateurs et management visuel)

Le déploiement du Lean comprend 3 leviers principaux :


 les flux : c’est le pilier JAT ( juste à temps)
 les produits : c’est le pilier JIDOKA (bon du premier coup)
 le pilotage de la performance, garant de la pérennité des gains réalisés

Présentation générale de la démarche Lean

La mise en œuvre du Lean est continue et permanente : elle repose sur le principe de
l’amélioration continue mais peut également prendre la forme de percées Kaisen, sur quelques
jours, afin de franchir des étapes ciblées de progression, calées grâce à l’élaboration de

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standards. Ceux-ci permettent de capitaliser le savoir-faire, éliminent la variabilité et la non
qualité et sont à la source de la mesure de la performance Lean.

À l’origine la démarche Lean ciblait uniquement le domaine de la production (Lean


manufacturing) : elle s’est initialement développée dans le secteur « automobile », puis s’est
étendue aux secteurs aéronautique et pharmaceutique avant une diffusion beaucoup plus large.
Elle concerne, aujourd’hui, les processus administratifs (Lean office), l’ingénierie (Lean
engineering et Lean conception), les achats ( Lean purchasing) mais aussi les technologies de
l’information ( Lean IT) ou encore le démarrage d’une nouvelle activité économique ( Lean
startup) et prend maintenant l’appellation générale de Lean Management.

2.2.2 Le six sigma

La méthode six sigma a été développée par Motorola en 1986 puis généralisée par Général
Electric dans les années 90. C’est une méthode d’amélioration continue des processus de
fabrication visant à réduire les variabilités à l’origine des non-qualités. Elle a donc la même
finalité que le pilier JIDOKA de l’approche Lean mais qui s’appuie particulièrement sur
l’analyse des données :

- recueillies auprès du client


- mesurées en production afin de déterminer les paramètres à l’origine des variabilités,
que l’on souhaite piloter dans un modèle « prédictif »

L’approche 6-sigma englobe à la fois un objectif qualité et une démarche de résolution


de problème, structurée en « projet ». C’est une approche qui va au-delàs des outils
standards (comme le brainstorming) qui visent à « faire parler les hommes ». Il s’agit de
« faire parler les processus » afin de découvrir la fonction de transfert qui relie les
paramètres de sortie du processus (Y) aux paramètres d’entrée influents (X).

Selon Maurice Pillet (2013) les valeurs fondamentales du 6-sigma sont :

 la maitrise de la variabilité (écart entre une situation attendue et une situation réelle)
 la culture de la mesure
 la recherche des caractéristiques critiques pour le client
 la notion de preuve statistique

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 le respect de la méthode DMAIC (Il s'agit d'une méthode scientifique de résolution
de problèmes découpée en 5 étapes dont « DMAIC » est en fait l'acronyme : Définir /
Mesurer / Analyser / Innover (au sens Améliorer) et Contrôler).

La lettre grecque sigma σ correspond à l’écart type, et rappelons que l’écart type est la racine
carrée de la variance au sens mathématique. Donc « Six sigma » est 6 fois l’écart type. L’écart
type peut être assimilé à la dispersion d’un processus.

Concrètement, la méthode vise à ce que tous les produits qui sont issus d’un processus soient
compris dans un intervalle s’éloignant au maximum de 6-sigma par rapport à la moyenne
générale des produits issus de ce processus.

Si on réduit la variabilité des produits du processus, on réduit le risque de voir le produit et/ou
le service rejeté par son destinataire du fait qu’il soit en dehors de ses attentes ou de ses
spécifications.

Donc on cherche à améliorer le processus jusqu’à ce que seuls les produits qui correspondant
aux attentes, aux spécifications soient livrés : produire de la manière attendue dès la
première fois en évitant ainsi les corrections, les retouches, les réparations et surtout les coûts
associés.

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À noter Défauts par million = DPMO Defects Per Million Opportunities

III. Mise œuvre d’une amélioration des processus


1. les points essentiels de mise en œuvre

Sans tenir compte de la technique utilisée, l’amélioration continue requiert des actions mises
en place par des personnes au sein de l’organisation. Certaines étapes nécessaires requièrent
un rôle important de la direction, d’autres requièrent la participation de tout le personnel. Les
facteurs essentiels et les différentes étapes sont :

• Un engagement de tous les niveaux du personnel. L’amélioration requiert une activité et une
prise de conscience continues.
• Une planification soigneuse permet que les objectifs puissent être atteints.
• Une structure organisée qui soutienne les activités d’amélioration.
• La direction. La direction doit s’engager et représenter un soutien.
• La participation et l’engagement des personnes qui réalisent régulièrement les tâches
étudiées.

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2. planifier l’amélioration de la qualité

Différents facteurs sont à étudier lors de la mise en œuvre des plans d’action :
 Quelles sont les causes primaires de l’erreur? Pour corriger les erreurs il est important
de connaître les causes primaires ou les causes sous jacentes du problème
 Comment le risque sera t-il géré ? La gestion du risque tient compte des compromis
entre le risque que pose un problème et les coûts et les efforts que celui-ci demande
pour être résolu.
 Défaillances, défaillances potentielles et approximations représentent différentes
catégories de problèmes. Les défaillances sont facilement identifiées, car une
défaillance dans le système est généralement immédiatement notifiée. Cependant, un
bon programme d’amélioration des processus identifiera les défaillances potentielles,
qui ne sont pas évidentes.
 Tout programme d’amélioration des processus doit prendre en compte les coûts des
changements, les bénéfices de ces changements et les priorités d’action. Ces décisions
font appel à la gestion du risque.
 Et enfin, il est important d’étudier le coût de l’inaction, le manque d’action. Quel sera
le coût financier, en temps ou en terme de conséquences si l’on décide de ne pas
corriger un problème du système de qualité au laboratoire ?

3. rôle de la direction

Tôt, Deming a observé que les responsables qualité travaillant sans une participation claire,
active et ouverte de la direction ne réussissaient pas à mettre en œuvre l’amélioration
continue.

Une bonne direction favorise la culture de l’amélioration :


 Ouverture — Le processus doit être compris de tous, il doit être reconnu que toutes
les bonnes idées du personnel aideront à l’amélioration.
 Engagement — Il doit être clairement établi que le processus est soutenu et que des
améliorations seront apportées.
 Opportunités — Un bon directeur s’assurera que tout le personnel a l’opportunité de
participer au processus.

4. les parties concernées

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Toujours se rappeler que la direction, les responsables qualité et les consultants ne savent pas
tout ce que le personnel technique sait. Il est essentiel d’impliquer tout le personnel technique
dans le programme d’amélioration du processus, sa connaissance et son soutien étant
indispensables. De plus, lorsque le personnel sait qu’il peut faire une différence, l’entreprise
en bénéficiera car les problèmes potentiels seront identifiés et pourront alors être évités.

L’amélioration continue requière la participation de la direction et de l’équipe.

5. Les activités

Les étapes suivantes montrent comment planifier des activités d’amélioration de la qualité :

 Utilisez un calendrier, ne rien ajouter qui ne pourrait y être accompli (réalisme) ;


 Utilisez une approche d’équipe, impliquant le personnel technique ;
 Utilisez des outils appropriés d’amélioration de la qualité ;
 Mettez en œuvre des actions correctives ou préventives ;
 Rendez compte des activités, des résultats et des progrès des actions correctives à la
direction et au personnel technique.

Si possible, concevez une étude, ainsi les résultats seront statistiquement mesurables.
Utilisez les informations disponibles pour sélectionner un sujet d’étude, par exemple :
 Suggestions ou plaintes des clients ;
 Les erreurs identifiées grâce au programme de gestion des problèmes ;
 Problèmes identifiés lors d’audits internes ;

IV. résumé

Le processus d’amélioration continue comprend:


 L’identification du problème ;
 L’analyse des données et des processus ;
 La détermination de la cause primaire du problème ;
 Des propositions de solution.

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L’amélioration continue constitue le cœur de la gestion de la qualité mais requiert un
engagement, une planification, une structure, une direction, une participation de la part de
tous.

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