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Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie

Université Virtuelle de Tunis

Module Ingénierie de
l’innovation
Chapitre 2

Les processus d’innovation

Helmi Ben Rejeb

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Les processus d’innovation
4. Leçon 7 : Les facteurs clés de succès d’un processus d’innovation (2ème
partie)

4.1. 7ème facteur : Une bonne organisation interne de l’entreprise ainsi qu’une culture
interne encourageant l’innovation
L’innovation n’est pas le fruit d’un seul département de l’entreprise ou d’un seul individu.
C’est le travail d’une équipe multidisciplinaire. Plusieurs études citent le rôle des interactions
entre les départements R&D et marketing, la coordination entre les groupes internes, le rôle
des équipes issues de disciplines diverses et de leurs leaders. Pour construire de telles
organisations, il est primordial de casser les clivages et les barrières qui peuvent exister entre
les départements.
En 1988 est lancé le projet de la Twingo par Renault, une petite voiture citadine
qui a ciblé les jeunes à l’origine. Le projet de la Twingo est lancé d’après une
maquette abandonnée de 1986 dont le design a été retravaillé. Elle a séduit le
PDG et une équipe projet de 15 personnes dirigée par Yves Dubreil est crée. Le
but était de proposer une voiture accessible, pratique et peu chère. L’équipe
projet a amené une nouvelle façon de penser et de travailler qui a bousculé les
habitudes de l’époque.
Pour réaliser ce facteur de succès, il faut que chaque étape du processus d’innovation soit
multidisciplinaire. En plus de cela, un chef de projet dédié au développement du nouveau
produit doit être désigné. Il doit être autonome de décision et non pas supervisé et managé par
des responsables plus haut placés. Il doit avoir à sa disposition une équipe pluridisciplinaire
dont les membres sont localisés très près les uns des autres. L’entreprise 3M a estimé que les
équipes distantes de plus de 100m peuvent avoir un impact négatif sur le travail en équipe. La
taille idéale d’une équipe est entre cinq à sept membres. En plus de l’équipe, la culture de
l’entreprise est aussi un facteur essentiel pour la réussite des innovations. Plusieurs exemples
peuvent être cités, comme celui de Google.
Le GooglePlex, qui est le siège de l'entreprise Google, situé à Mountain View
en Californie. Tout a été pensé dans ce siège pour offrir un climat favorisant
l’échange, le travail en équipe et l’innovation. Les architectes ont créé le
bâtiment à l’image de la culture de Google : une atmosphère ouverte et
conviviale, symbolisant l'organisation non hiérarchique de la société, mais aussi
la nécessité de créer des espaces clos et calmes davantage propices au travail.
La décoration intérieure est composée notamment de canapés rouges, de ballons
multicolores, d'un piano, de lampes psychédéliques des années 1970. Tout y est
fait pour donner un grand confort aux employés : distributeurs gratuits de
boissons et de nourriture, douches, lave-linge, sauna, salle de sport, terrain de
hockey, possibilité hebdomadaire de consulter un médecin et un dentiste. Aussi,
des petites bibliothèques ont été positionnées sur les axes de circulation. Des
espaces pour faire une pause, mais où se tiennent aussi des « réunions
impromptues ». En plus de cela, certains employés peuvent disposer d’un jour
par semaine pour travailler sur n’importe quelle idée ou projet qui les intéresse.
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Plusieurs produits de Google sont nés ainsi, dans le cadre des célèbres Google
Labs1, par exemple Google Earth, Google Scholar, Picasa…

Un autre exemple est celui de 3M (l’inventeur du célèbre Post-it). Une


responsable avait été interrogée pourquoi 3M est l’une des entreprises les plus
innovantes. Elle a répondu « nous payons nos employés pour qu’ils soient
innovants, nous leur donnons du temps pour être innovants ». Ainsi, 3M donne
annuellement des récompenses financières à environ 10% de ses employés pour
leurs idées innovantes et créatives.
C’est le cas de plusieurs autres entreprises qui mettent en valeur et reconnaissent les facultés
de créativité et d’innovation2. Ceci nécessite une grande tolérance à l’erreur, car le meilleur
moyen d’éviter les erreurs c’est de ne jamais tenter quoique ce soit. Même si une erreur est
commise, il est intéressent d’en tirer les leçons et d’encourager encore ceux qui tentent des
idées nouvelles.

4.2. 8ème facteur : Le soutien de la direction ne garantie pas le succès mais il l’aide.
Le rôle de la direction est un ingrédient nécessaire pour l’innovation. Mais son support doit
être apporté au bon moment. La direction doit tracer la route pour l’innovation en entreprise et
agir ensuite en coulisse comme un facilitateur et non pas comme un acteur au devant de la
scène. Son rôle est plus critique quand il s’agit d’amener le produit sur le marché. Elle ne doit
pas trop intervenir dans la gestion quotidienne d’un projet innovant et laisser plutôt une marge
de manœuvre à l’équipe projet.

4.3. 9ème facteur : Effet de levier technologique et marketing


Dans le contexte de développement de produits innovants, la capacité à exercer un effet de
levier technologique et marketing est nécessaire. Un effet de levier se traduit par le fait de
consacrer des ressources, des connaissances et de l’expérience dans le domaine technologique
et marketing. Il est ainsi important, en 1er lieu d’utiliser des technologies habituelles de
l’entreprise, des compétences locales en ingénierie et exploiter le savoir-faire en production
et conception. En 2ème lieu, il est important que le produit corresponde aux canaux de
distribution, publicité, veille marketing de l’entreprise.

1
Voir http://www.googlelabs.com/faq
2
Certaines entreprises tunisiennes ont pris conscience de cette tendance de créativité. Beaucoup
d’entreprises dans le domaine automobile mette à disposition des ces employés des boîtes à idées et
font des concours des meilleures idées innovantes ou permettant de résoudre un problème au sein de
l’entreprise.
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4.4. 10ème facteur : L’attractivité du marché
Ce facteur est une variable stratégique importante. Il est clair que les produits qui visent un
marché attractif ont beaucoup plus de chance de réussir que ceux qui ciblent un marché
stagnant. Il existe deux dimensions de l’attractivité du marché :
- Le potentiel de marché : Lorsque le contexte du marché est porteur, le marché est large
et croissant, dans lequel un besoin du client existe et les perspectives d’achat sont
importantes, les produits qui se positionnent selon cet axe ont plus de chance de
réussir.
- La situation compétitive : Si le contexte du marché est caractérisé par une concurrence
féroce sur les prix, la présence de produits très compétitifs, développés par des
entreprises concurrentes très fortes et très ancrées par leur canaux de distribution,
leur force de vente et leur service de soutien, dans ce contexte, la réussite d’un
nouveau produit est très incertaine.
Ces deux critères ont un impact pour le développement de nouveaux produits et doivent être
évalués par les entreprises.

4.5. 11ème facteur : La construction de forts points de décision de type Go/Kill


Beaucoup d’entreprises ont un portefeuille de projets qui contient trop de projets à faible
valeur ajoutée et médiocres. Souvent, ils sont issus de mauvaises idées, de produits ayant un
marché insignifiant, ne correspondant pas avec le contexte de l’entreprise et sans avantage
compétitif notable. Néanmoins, les ressources des entreprises sont trop précieuses et très
limitées pour les dilapider sur des mauvais projets. La nécessité d’éliminer les mauvaises
idées, en plus du besoin d’économiser les ressources justifie l’utilisation de points de décision
de type Go/Kill3. Certaines entreprises ont parfois beaucoup de mal à éliminer des projets car
ils sont considérés comme des bébés pour leurs concepteurs. Si des difficultés existent pour
que des décisions fortes de type Go/Kill soient prises, il faut qu’un système mécanique strict
de prioritisation et de classement soit instauré. Ce système peut être basé de manière non-
exhaustive sur la liste des critères suivants :
- Cohérence stratégique par rapport aux objectifs de l’entreprise
- Supériorité du produit (selon la définition vue au paragraphe 3.1 de la leçon 3)
- Attractivité du marché
- Faisabilité technique
- Profitabilité

3
Points de décision Go/Kill, appelés également dans la bibliographie anglo-saxonne Go/No Go, sont
des phases dans le processus d’innovation au cours desquelles des décisions sont prises de continuer
ou d’arrêter le projet de nouveaux produits (voir plus de détail dans la leçon 2 du chapitre 2).
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4.6. 12ème facteur : Plus d’efforts sur la consistance et la qualité de réalisation des tâches
clés, du début jusqu’à la fin du projet
La qualité de réalisation des tâches clés est essentielle au succès de nouveau produit. Ces
tâches incluent par exemple l’étude de marché préliminaire et l’évaluation technique durant
les phases amont ou bien encore une étude de marché détaillée, une recherche marketing
avant de passer à la conception, la réalisation d’analyses financières détaillées, les tests
marketing et le lancement. Notons que la qualité de réalisation de tâche est indépendante par
rapport à la qualité du produit même. Cette mauvaise qualité peut s’expliquer par six raisons
principales : une pure et simple négligence, un manque de compétences, un mauvais
processus de nouveaux produits, confiance excessive, la non-réalisation de certaines tâches en
pensant gagner du temps et enfin un nombre élevé de projets encours à cause d’un mauvais
tri.

4.7. 13ème facteur : La mise à disposition de ressources nécessaires


Beaucoup de projets souffrent d’un manque de ressources financières et humaines et par un
manque d’engagement de la direction, ce qui contribue grandement à leur échec. Dans
plusieurs cas, le contexte compétitif a fait que les entreprises ont effectué des restructurations.
Le résultat est que l’innovation a été considérée comme un coût supplémentaire à réduire,
plutôt qu’un investissement à long terme. Beaucoup d’activités s’en trouvent réduite à tourner
avec des ressources amoindries.

4.8. 14ème facteur : La rapidité est primordiale, mais pas au dépend de la qualité
La rapidité est une arme compétitive redoutable. La rapidité lors du développement de
nouveaux produits signifie une forte réactivité. Il est ainsi peu probable que le contexte du
marché ou de la concurrence change au cours du lancement du nouveau produit. Plusieurs
entreprises ont ainsi réussi à réduire leur temps de développement de 30%. Mais la rapidité ne
doit pas être considérée comme une fin en soit. L’objectif de l’entreprise doit être
principalement la rentabilité, le profit. Car plusieurs décideurs dans l’entreprise pensent que
réduire le cycle de développement se limite à réduire les délais avant lancement. Il est plus
judicieux de réduire le délai avant le profit (qui peut être assimilé au temps de retour sur
investissement en finance). Plusieurs décideurs font l’erreur de se concentrer sur le délai avant
le lancement et y consacrent beaucoup de ressources ce qui conduit à un résultat inverse à
celui attendu. Les risques peuvent être de plusieurs types, par exemple l’entreprise réduit des
activités clés (telles que les phases amont, les analyses de marché…), se focalise seulement
sur les produits faciles à développer (et néglige les produits réellement nouveaux) ou encore
de mettre en place des délais de réalisation imaginaires (dont le but de mettre les employés
sous pression pour respecter les délais).
Pour réduire les délais, il existe cinq procédures très citées dans la bibliographie :
1 Inclure la qualité d’exécution tout au long du processus d’innovation. Ce qui permet
d’éviter les retours dus à la mauvaise qualité.

5 Helmi Ben Rejeb


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2 Donner de l’intérêt aux tâches des phases amont : ce qui permet d’obtenir une bonne et
une claire définition du produit
3 Constituer une équipe pluridisciplinaire : cette équipe devra travailler ensemble tout au
long du projet. Or le plus souvent, le projet de développement de produits nouveaux
ressemble à une course de relais, où chaque coureur passe le relai au coureur qui le
suit et ne se souci plus du déroulement de la course après.
4 Utiliser l’ingénierie concourante : le travail en équipe permet de réduire les délais, si
on évite le modèle de la course à relais.
5 Donner la priorité aux projets importants : la meilleure façon de rallonger les délais
c’est de dépenser les ressources dans des projets inutiles et non-prioritaires.

4.9. 15ème facteur : Les entreprises qui suivent un modèle étagé de processus
d’innovation, le Stage-Gate System par exemple, ont plus de succès
Gérer un processus de conception de produit sans un plan bien définit et une organisation
claire peut donner des résultats positifs à court terme, mais se révèle désastreux au moyen et
au long terme. Le terme « processus de conception » signifie un modèle opérationnel et
conceptuel permettant de gérer un nouveau projet de produit de l’idée au lancement et même
au-delà. De manière opérationnelle, le modèle subdivise le processus en plusieurs phases
composées de plusieurs activités exécutées en parallèle. Chaque phase est précédée par une
étape de décision. Cette vision a donné naissance dans la bibliographie anglo-saxonne à des
termes tels que « Stage, Gate, Gateways, toll-gate… ». Selon une étude menée par Booz-
Allen et Hamilton, les entreprises ayant implémenté un processus structuré de développement
de nouveaux produits ont plus de réussite (Booz-Allen & Hamilton, 1982).
Lego, la célèbre entreprise danoise de jouets en briques, remplace environ un
tiers de sa gamme de jouets en petites briques chaque année, par de nouveaux
modèles, nouveaux thèmes, nouveaux châteaux, véhicules… Pour accomplir ce
rythme soutenu d’introduction de nouveaux produits, chaque année et avec
succès, Lego utilise un processus. Aujourd’hui Lego se base sur le modèle
Stage-Gate System pour garantir une organisation et une synchronisation des
tâches.

5. Conclusion
Il est intéressent de noter que le modèle Stage-Gate System permet de traduire ces quinze
facteurs de succès en un plan de développement de produits innovants, de manière très
pratique et opérationnelle. Dans le chapitre suivant, nous allons rentrer plus en détail dans
certaines phases du modèle Stage-Gate System, les phases les plus critiques pour la réussite
d’un produit innovant. Il s’agit des phases amont du processus d’innovation. Nous allons nous
intéresser à l’une des activités réalisées durant ces phases, l’analyse des besoins. Cette activité
fait partie de plusieurs facteurs clés de succès cités précédemment et plus particulièrement le
premier et le deuxième facteur.

6 Helmi Ben Rejeb


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Les processus d’innovation

Références :
Bernard-Bouissières, J. (2000). Aide à l’élaboration du cahier des charges fonctionnel. Pour
une meilleure expression du besoin. AFNOR
Booz-Allen & Hamilton. (1982). New Product Management for the 1980s. New York: Booz-
Allen & Hamilton, Inc
Cooper, R.G. (1990) Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products. Business
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Cooper, R.G. (2001). Winning at New Products. Accelerating the Process From Idea to
Launch. Third Edition, Basic Books
Cooper, R.G. (2008). Perspective: The Stage-Gate® Idea-to-Launch Process-Update, What’s
New, and NexGen Systems. The Journal of Product Innovation Management, 25(3), 213-
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Crawford, C.M. (1997). New Products Management. Homewood, IL: Irwin
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Koen, P.A., Ajamian, G.M., Boyce, S., Clamen, A., Fisher, E., Fountoulakis, S., Johnson, A.,
Puri, P. et Seibert, R. (2002). Fuzzy front end: effective methods, tools, and techniques.
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York, 5-35.
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Markets: An Exploratory Study. Journal of Product Innovation Management, 15(3), 224-
236
Wheelwright, S. C. et Clark, K. B. (1992). Revolutionizing Product Development. The Free
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