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Sommaire

Thème : La mise en place d’un tableau de bord financier de la société REDAL

 Introduction
Première partie
I. Présentation général du contrôle de gestion
A. Le tableau de bord: un principal outil de pilotage et d'information issu des systèmes de contrôle de gestion
a) Evolution du concept contrôle de gestion
b) Définition
c) Missions et Rôle du Contrôle de Gestion
d) Les activités de fonction du contrôle de gestion
B. Les composants du système de contrôle de gestion :
a. Le système d’information de gestion
b. Le système de comptabilité de gestion
c. Les systèmes de mesure des performances
II. Présentation du tableau de bord et indicateurs de performances

I. Le tableau de bord :

a. Définition :
b. Le rôle des tableaux de bord:
c. Elaboration et mise en œuvre du Tableau de bord dans l’entreprise
d. Technique de collecte des données
e. La place occupée par les tableaux de bord issus des services de contrôle de gestion dans le système
d’information des managers
f. Capacité des tableaux de bord à fournir une vision synthétique, claire, prédictive et fidèle

 Deuxième partie
o Présentation de REDAL et de son groupe gérant VEOLIA
 Historique de REDAL
 Les activités de la REDAL
 Les implantations de Veolia
 Fiche Signalétique
 Organigramme générale

o La Direction Administrative et Financière


a. La comptabilité Clients
b. La comptabilité fournisseurs
c. Le service trésorerie
d. La comptabilité générale
e. La comptabilité investissements
f. Contrôle de gestion
o Les états de synthèse
 L’arrêt des comptes
 Justificatif des soldes comptable
 Production des états de synthèse
o Les indicateurs de performance
 Production, Calcul & Objectifs des indicateurs de performance
 Comparaison des indicateurs de performance (Historique et Prévisionnel)
I. Le tableau de bord
 Tableau de bord de la société Redal (Résultat 2014/2015)
o Définition, Calcul et objectif
 Tableau de bord de la société Redal (Bilan 2014/2015)
o Définition, Calcul et objectif

 Conclusion
 Introduction

Les sociétés et les entreprises vivent aujourd’hui dans un environnement en constante mouvance,
l’évolution connue sur les différents marchés a fait que les entreprises sont rentrées dans une nouvelle
ère de compétitivité caractérisée par une montée du risque, une concurrence grandissante et une
clientèle de plus en plus exigeante. Cela a fait que le souci primordial pour les entreprises, est de
concilier compétitivité et rentabilité. Pour relever ce défi, les sociétés étaient contraintes d’élargir leurs
conceptions traditionnelles de la gestion. C’est ainsi que le contrôle de gestion a fait son entrée.
Historiquement, le contrôle de gestion a fait son apparition dans les grandes entreprises pour répondre
à une double exigence :

• S’assurer que les ressources qui sont obtenues sont utilisées avec efficacité et efficience
pour réaliser les objectifs de l’organisation.

• Assurer la cohérence et la coordination des structures devenant de plus en plus complexes.

Plus qu’une méthode de gestion, le contrôle de gestion est devenu un instrument privilégié de
l’information, un avantage concurrentiel, un levier de maintien et d’accroissement de la compétitivité.

L’un des éléments importants du contrôle de gestion est le tableau de bord qui peut être défini comme
un instrument de gestion. A ce titre, il répond à des besoins d’information, de contrôle et
d’anticipation.

Cet outil est devenu de nos jours, indispensable pour les entreprises pour s’évaluer et aussi un atout
d’évolution et d’amélioration continue.

Redal, créer en 1999 et assure la gestion déléguée des services de distribution d'électricité, d'eau et
d'assainissement liquide,s’inscrit dans une démarche de constante évolution et d’unprofessionnalisme
sur le plan de la qualité du management, c’est ainsi que le contrôle de gestion revêt une importance
primordial au sein de cette société et préserver l’image d’une entreprise gérer d’une façon
professionnelle.

Le tableau de bord tient une place importante chez REDAL, en permettant à chaque direction d’avoir
des indicateurs clés, qui permettent une vision claire sur la santé de chaque processus mais aussi en
permettant d’anticiper les défaillances et ainsi y remédier le plutôt possible.

Ainsi, la curiosité de développer mes connaissances en termes de contrôle de gestion et l’importance


que revêt le tableau de bord au sein de REDAL, ont été la motivation du choix de ce thème pour mon
rapport à savoir« l’élaboration et la mise en place d’un tableau de bord de gestion » selon le plan
suivant :

La première partie traitera la présentation théorique d’un tableau de bord de gestion et indicateur de
performance.

La deuxième partie sera quant à elle dédiée aux différentes étapes qui ont aboutis à la conception d’un
tableau de bord décisionnel
Première partie

I. Présentation général du contrôle de gestion

Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de
gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à tous
les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à
exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation.

Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la recherche des
solutions s'impose : l'augmentation des couts, et la désorganisation des services au sein de l'entreprise.

De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises se
livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un marchés, où seules
les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A l'inverse, les
entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaître.

La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur performance. Donc le
contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des performances économiques de
l'entreprise, il constitue un outil permettant l'efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et
l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d'une quantité de moyens.

En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction de contrôle
de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la comptabilité avec deux
composantes générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau de bord...etc.

I- Le tableau de bord: un principal outil de pilotage et d'information issu des systèmes de contrôle de
gestion

a- Evolution du concept contrôle de gestion

Le terme contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de gestion,
autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans vrais maîtrise de la comptabilité de
gestion, ce notion de contrôle est né avec la révolution industrielle, il est imposé dans l'entreprise lors
de l'application de la division du travail et de la répartition de tâches. La mise en place systématique
d'un système de contrôle des activités de chaque fonction s'est avérée indispensable pour piloter
l'entreprise à atteindre les objectifs prévus.

Dans sa forme initiale le contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire,
la comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les entreprises américaines
(Dupont de Nemours ; General Motors), européennes et internationales. Ses principales
caractéristiques peuvent être résumées comme suit:

- Une mesure financière de la performance : L'utilisation des ratios en contrôle de gestion trouve son
origine chez Dupont de Nemours  et General Motors. Le ROI rapproche le résultat d'exploitation de la
valeur des actifs utilisés et constitue en fait une expression de la rentabilité des capitaux engagés. Ce
ratio est décomposé en plusieurs ratios pour démontrer que la performance dépend à la fois du niveau
de résultat et de la rotation des capitaux. Dans l'esprit des modèles classiques de contrôle de gestion,
toute décision doit être prise sur la base de ce ratio, on définit un taux de rejet en deçà de quelle aucun
projet d'investissement n'est retenu et on définit un taux minimal qui permet d'évaluer la performance
de différentes centres de responsabilité.

- Existence de centres de responsabilité : Pour que les objectifs de l'organisation soient atteints à
travers l'action des unités décentralisées, il convient non pas d'exercer un contrôle tatillon de leurs
tâches quotidiennes mais de leur déléguer l'autorité de gestion nécessaire sous la forme d'objectifs
précis. Cette délégation d'autorité nécessite d'organiser l'entreprise en centre de responsabilité.

- La nécessité de la planification : Le processus de la planification nécessite d'identifier différents


horizons : Un objectif à long terme pour les objectifs stratégique, un horizon à moyen terme pour
l'identification des moyens à mettre en œuvre et la définition des objectif plus tactique, enfin un
horizon à court terme pour la planification des actions concrètes dans le cadre de la préparation du
budget annuel.

- La boucle de contrôle : Le contrôle de gestion est perçu comme système de pilotage autorégulé qui
s'articule autour de trois phases :

- La prévision qui débouche sur la planification des objectifs et des moyens à chaque niveau de
responsabilité

- Les réalisations qui sont mesurées à intervalles réguliers, et confrontées à la prévision afin de mettre
en évidence des écarts.

- Les mesures correctives qui découlent de l'analyse des écarts.

b- Définition :

Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses organisations, avant de
l'éclairer il est nécessaire de définir ses composantes : contrôle / gestion.
- définition du concept contrôle / gestion. 
Contrôle : c'est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener vers un sens voulu.
Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la disposition d'un responsable
pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.
Partant de ce qui précède, « la fonction du contrôle de gestion peut être définie comme un ensemble de
tâches permettant d'apprécier des résultats des centres gestion en fonction d'objectifs établis à
l'avance »4(*).
-des définitions retenues par quelques auteurs :
Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite parmi : R. N.
Anthony ; A. Khemakhem ; H. Bouquin.
v La définition de R. N. Anthony :
Selon Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent
l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la
réalisation des objectifs de l'organisation ».5(*)
En 1988 il ajoute une autre définition  «le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies». 6(*)
Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des objectifs préalable
que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autre individus tout en s'assurant la mise en
oeuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière efficace et efficiente.
v La définition de A. Khemakhem :
« Le contrôle de gestion est le processus mis en oeuvre au sein d'une entité économique pour s'assurer
d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d'atteindre l'objectif
que vise cette entité ».7(*)
A.Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir compte
de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la mobilité des énergies
et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité.
v La définition de H. Bouquin :
« On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence
entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».8(*)
Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de dispositifs et
processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie. Donc le
contrôle de gestion est un régulateur des comportements.
A partir de ces définitions, on peut donc définir le contrôle de gestion comme un processus de maîtrise
de la gestion et un contrôle de sanction ou de vérification

c-Missions et Rôle du Contrôle de Gestion


Elles comprennent principalement à :

Mesurer, contrôler et prévoir les résultats opérationnels de l’entreprise (indicateur de gestion, contrôle
des risques financiers et écarts avec les prévisions),

Harmoniser les procédures comptables et financières dans l’entreprise et superviser la clôture des
comptes,

Assurer le reporting des résultats au comité de direction (analyses mensuelles, réalisation d’études
économiques et financières, synthèses d’activité, etc...),

Appuyer les opérationnels dans le cadre d’analyse, assurer la performance de l’activité économique et
des instruments de pilotage (système d’information, tableaux de bord, etc….),

Conseiller les décideurs (direction générale, chefs de services, managers) lors de prise de décision pour
calculer le coût financier, évaluer les risques, proposer des alternatives.

Globalement cette fonction agit à 2 niveaux : efficacité et efficience

- Efficacité, en influençant l'entreprise à exploiter ses activités en cohérence avec les objectifs fixés

- Efficience, en utilisant les moyens disponibles de la manière la plus productive 

d- Les activités de fonction du contrôle de gestion

Globalement, les activités de la fonction se répartissent en deux grands domaines relatifs :


 à l’aide au pilotage et à la prise de décision ;
 à la mesure et l’analyse des activités, des coûts et des résultats et au développement d’outils de
programmation des activités et de justification au premier euro.
L’organisation et l’animation de la fonction au sein de l'entité concernée (ministère, direction
d'administration centrale, service déconcentré...) visent en tant qu'activités spécifiques à assurer la
cohérence globale et l'efficacité du contrôle de gestion.
 
1. Aider au pilotage stratégique et opérationnel, et à la prise de décision
 formaliser les objectifs et indicateurs de performance des programmes et garantir leur
déclinaison opérationnelle ;
 organiser le dialogue de gestion autour de la recherche de la performance (moyens, objectifs,
résultats) et contribuer au processus budgétaire (dans ses différentes phases : construction, exécution,
bilan) ;
 produire les rapports de gestion et les tableaux de bord, à partir des données provenant des
services gestionnaires, pour aider à la prise de décision et contribuer à l’efficacité et l’efficience des
processus de management.
2. Assurer la mesure des activités, des produits, des coûts et des résultats
 définir les nomenclatures des activités et des produits ;
 mesurer les activités, les produits, les coûts et les résultats ;
 définir et mettre en œuvre les méthodes de comparaison entre unités et les méthodes
d’étalonnage ;
 développer les outils de justification « au premier euro » et de programmation des activités.
3. Organiser et animer la fonction de contrôle de gestion
 structurer la fonction, définir et documenter l’organisation, les outils et les procédures de
contrôle de gestion ;
 assurer la maîtrise d’ouvrage des systèmes d’information nécessaires au contrôle de gestion
(collecte de données élémentaires, consolidation, analyse) ;
 mutualiser les bonnes pratiques (réunions, séminaires..) ;
 définir les profils de poste et les référentiels de compétence liés à la fonction contrôle de
gestion ; conduire le changement autour de la mise en œuvre de cette fonction ;
 définir les besoins de formation en contrôle de gestion et valider les contenus pédagogiques
des stages proposés ;
 définir et actualiser régulièrement les contenus de la documentation ministérielle en ligne sur
le contrôle de gestion ;
 animer les réseaux internes de contrôleurs de gestion (administration centrale, services
déconcentrés, opérateurs) ;
 communiquer sur le contrôle de gestion (diffuser au sein du ministère les informations en
provenance du réseau interministériel).

II Les composants du système de contrôle de gestion :

Nous allons commencer par le système d’information de gestion pour ensuite passer au système de
comptabilité de gestion et enfin finir avec le système de mesure des performances. Tous ces systèmes
sont étroitement liés et sont supposés être inclus dans le système de contrôle de gestion.

a- Le système d’information de gestion :

le système d’information ne peut être défini que relativement à un contexte décisionnel particulier,
puisque c’est le décideur qui, à travers son mode de représentation, donne valeur d’information à
certaines données … Le système d’information de gestion est l’ensemble des circuits d’informations
qui envoient les données d’exploitation à des fins d’analyse, de décision, de gestion et de mise en
œuvre, pour qu’un contrôle soit exercé et que l’organisation atteigne ses objectifs. Il doit fournir aux
responsables de la prise de décisions des données précises au temps voulu, leur permettant de prendre
et de faire appliquer les décisions nécessaires pour améliorer les relations existant entre les hommes,
les machines, les matières et les capitaux en vue d’atteindre au mieux les objectifs que l’organisation
s’est fixés. Il a par conséquent pratiquement les mêmes objectifs finaux que le contrôle de gestion,
seulement ses tâches fondamentales sont : ¾ La saisie de l’information ; ¾ La canalisation de
l’information ; ¾ Le traitement de l’information. C’est ce qui nous amène à l’inclure dans le système
de contrôle de gestion. Lorsqu’on parle des informations utiles à la gestion, les premières informations
qui nous viennent à l’esprit sont les informations comptables de gestion fournies par le système de
comptabilité de gestion. En effet Henri Bouquin (1997) définie la comptabilité de gestion comme un
système d’information comptable au service du contrôle de gestion bien qu’il soit peu normalisé. C’est
un élément du système d’information de gestion.

b- Le système de comptabilité de gestion :

Le rôle de la comptabilité de gestion a évolué le long de ces dernières décennies. Il est passé d’une
comptabilité des coûts de revient à une comptabilité de gestion opérationnelle pour devenir a l’aube du
21ème siècle un véritable outil de gestion stratégique. Elle vise à fournir aux gestionnaires
l’information dont ils ont besoin pour aider l’entreprise à accomplir sa mission avec la plus grande
efficacité et la plus grande efficience possible. Henri Bouquin (1997) définie la comptabilité de gestion
comme suit : “ C’est un instrument au service de personnes qui doivent s’engager sur des résultats, et
parfois choisir ou proposer des résultats à atteindre, qui sont ainsi amenées à négocier les moyens
nécessaires à l’atteinte des résultats fixés, et qui doivent aussi influencer l’action d’autres personnes
afin de réussir ” Cette définition met en exergue l’apport de la comptabilité de gestion au contrôle de
gestion. Celle-ci doit être utile aux gestionnaires stratégiques et opérationnels de toutes les fonctions,
doit être adaptée au contexte économique de l’entreprise, doit fournir des données historiques et
prévisionnelles, financières et non financières, vérifiées et non vérifiées, internes et externes,
objectives et qualitatives et doit intervenir à priori et à posteriori. La comptabilité de gestion étant au
service du contrôle de gestion, elle a subit les solutions qu’a vécu le contrôle de gestion. C’est ainsi
que de nouvelles méthodes et outils interactifs de calcul et gestion des coûts ont vu le jour et qui
montrent une orientation vers la vision prospective et vers le contrôle stratégique.

c- Les systèmes de mesure des performances :

Le système de mesure des performances a pour but de mobiliser les membres d’une organisation afin
d’atteindre les objectifs fixés par les dirigeants soit directement ou indirectement après action
corrective. “ Un système de mesure de performance est simplement un mécanisme pour améliorer la
probabilité du succès de l’entreprise à l’implantation de la stratégie ” Anthony, 1988

Différents outils ont marqué cette évolution et sont tous valides, à condition de bien en connaître les
objectifs et les limites :
L'établissement du budget : c'est une prévision chiffrée de recettes et de dépenses, qui aboutit à un
résultat prévisionnel. Il sert à organiser l'activité et permet, grâce au suivi de gestion, de prendre en
cours de gestion d'éventuelles décisions d'ajustement.
Le suivi de gestion : c'est la collecte et l'analyse d'informations quantitatives de gestion ; ce suivi,
réalisé généralement mois par mois, et comportant notamment une comparaison avec le budget,
alimente les divers états de gestion établis en cours d'année. Il comporte des données comptables, mais
aussi des informations extra comptables (volumes, délais, effectifs, etc...). La notion de « reporting »
est, quant à elle, liée à l'existence de plusieurs niveaux d'intégration dans l'organisation : il s'agit d'un
outil de remontée pour la hiérarchie d'informations en provenance des unités opérationnelles.
Le reporting est le processus par lequel des informations relatives à l'activité et/ou au niveau d'atteinte
des objectifs d'une entité remontent à la hiérarchie.
L'état de compte rendu, issu du reporting, constitue un ensemble de documents informatifs, destinés à
présenter une information synthétique à la hiérarchie et/ou à un autre service, reprenant les indicateurs
nécessaires au suivi d'un budget, d'une action ou d'un projet au regard des objectifs qui ont été fixés.
Le reporting fait l'objet d'une périodicité de remontée d'information prédéterminée.
Le reporting et les états de comptes rendus permettent au niveau hiérarchique supérieur concerné et/ou
à d'autres services proches aux problématiques de gestion :

· De réaliser un suivi de synthèse, commun et partagé, des réalisations ;

· De procéder à leur analyse ;

· De coordonner les éventuelles actions correctives à entreprendre pour atteindre les objectifs visés;

· De mesurer la performance.
L'état de compte rendu constitue un support du dialogue de gestion entre les services (centres de
responsabilité) et leur hiérarchie ou entre services à qui des objectifs de gestion similaires ont été fixés
et qui ont des structures qui peuvent se prêter à la comparaison dans l'objectif de réaliser une analyse
comparative (benchmarking).

· Définir précisément les attentes des destinataires du reporting et des états de comptes rendus
(contenu, périodicité d'édition...).

· Établir en collaboration avec les services opérationnels la proposition d'indicateurs susceptibles


d'apporter l'information demandée par le destinataire principal et vérifier sa disponibilité ou la
difficulté de sa mesure. Il faut noter que les états de comptes rendus sont souvent des extraits
d'indicateurs qu'utilisent déjà les services.

· Rédiger les fiches relatives aux indicateurs, précisant pour chacun d'eux sa signification,
l'interprétation qui pourra en être faite, sa méthode de calcul et la source de l'information nécessaire à
l'alimentation de l'indicateur.

· Arrêter le projet de maquette de l'état de compte rendu.

· Définir l'outil informatique qui permettra d'automatiser la production des états de comptes rendus.

· Définir les modalités (procédures) de renseignement des données, c'est-à-dire le reporting en tant que
tel.

· Réaliser des actions d'accompagnement (formation...) des services qui produiront l'information.
· Définir les objectifs de l'entretien de gestion, qu'il est recommandé de programmer pour analyser les
documents (types de décisions pouvant être prises...).

· Définir les modalités pratiques d'exploitation (acteurs participant ; documents supplémentaires à


produire ; fréquence...).

· Définir les modalités de communication des réalisations et des remarques et/ou décisions prises à
l'ensemble des acteurs susceptibles d'intervenir sur la réalisation des actions étudiées.

· Modifier certains paramètres de l'état de compte rendu dans une phase de test éventuelle.

III. Présentation du tableau de bord et indicateurs de performances

II. Le tableau de bord :


a- Définition :

 C'est un outil de pilotage de l'activité d'une unité : il a pour vocation d'alerter sur d'éventuelles dérives
de l'activité. Contrairement au suivi de gestion, qui peut comprendre de très nombreux items différents,
un tableau de bord sera focalisé sur un nombre limité d'indicateurs (six à douze), jugés pertinents par
l'unité en fonction de son contexte, de ses conditions d'exploitation et de ses objectifs.
Le tableau de bord est essentiellement destiné au responsable d'unité et à son équipe. Dans une
organisation complexe comprenant plusieurs niveaux hiérarchiques, il est souhaitable de disposer d'un
système le plus cohérent possible de tableaux de bord, pour favoriser le dialogue de gestion à tous les
niveaux, même si les indicateurs figurant dans le tableau de bord d'une autorité hiérarchique (n+1)
n'ont sauf exception aucune raison d'être constitués de l'agrégation des tableaux de bord des autorités
hiérarchiques de niveau (n). En effet, les indicateurs pertinents ne sont pas nécessairement les mêmes
pour ces deux agents publics.

b- Le rôle des tableaux de bord:

Un tableau de bord est utilisé pour voir, comprendre, apprécier les situations, évaluer l'importance des
variations et des écarts et en faire le suivi, localiser les problèmes, décider et agir. En outre, il permet
de vérifier la conformité des réalisations aux objectifs (stratégiques, de gestion, ou opérationnels), de
déclencher des actions correctives sur les moyens, de réorienter les objectifs, voire de recibler l'action.
Il constitue aussi un outil pédagogique permettant de sensibiliser les responsables aux facteurs clés de
succès pour l'organisation ou le service.
En tant qu'outil de pilotage, présente plusieurs intérêts. Il permet en effet de :
· Construire les bases d'un système de management stratégique intégré afin de clarifier et rendre lisible
la stratégie de l'organisation ;
· Communiquer la stratégie à tous les niveaux de l'organisation ;
· Rendre cohérents les objectifs des services et des individus avec la stratégie globale ;
· Relier les objectifs stratégiques à la programmation et à la budgétisation ;
· Procéder périodiquement à des analyses et évaluations de performance ;
· Mettre en cohérence ses processus managériaux ;
· Faciliter la mise en œuvre de la stratégie à long terme par l'ensemble de l'organisation.
Le tableau de bord peut être aussi utilisé comme un outil de dialogue au sein d'un niveau de
responsabilité et également entre les niveaux de responsabilité.
Dans ce cadre, il est souhaitable :
· De l'analyser régulièrement et systématiquement lors de réunions de service, de comités de suivi, de
séquences collectives de réflexion et de décision ;
· De formuler à destination de ses émetteurs des appréciations, commentaires, évaluations ou décisions
prises par le niveau hiérarchique supérieur.
La mise en œuvre de tableaux de bord peut permettre de :
· Mesurer les performances par rapport aux objectifs fixés afin d'évaluer les conditions de mise en
œuvre de la stratégie ;
· Porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin de prendre les mesures correctives
nécessaires (apprentissage organisationnel) ;
· Communiquer les performances ;
· Motiver les services et assurer un suivi du changement ;
· Constituer un outil pédagogique permettant de sensibiliser en permanence les responsables aux
facteurs clés de succès de l'organisation ou du service.
Les tableaux de bord doivent permettre de concilier les différents enjeux de la gestion et du pilotage de
l'organisation : analyser et agir, observer le passé et anticiper le futur, être à la fois synthétique et
suffisamment complet pour traiter l'ensemble des points clés de gestion.

c- Elaboration et mise en œuvre du Tableau de bord dans l’entreprise

d- technique de collecte des données

e- La place occupée par les tableaux de bord issus des services de contrôle de gestion dans le
système d’information des managers

f- Capacité des tableaux de bord à fournir une vision synthétique, claire, prédictive et fidèle

Deuxième partie

La turbulence de l'environnement et la nécessité de mettre en place des réorientations stratégiques dans


des délais très brefs conduisent la société Redal à mettre en place un système de contrôle de gestion au
sein de son organisme et d’établir un tableau de bord de gestion

Avant de parler de service contrôle de gestion au sein de la société Redal et de savoir comment elle
met en place son tableau de bord je vais faire une petite présentation de la société.

I. Présentation du Groupe VEOLIA Environnement:


1) Historique :

«VEOLIA» est une entreprise Française implantée sur tous les continents. “Nous avons vocation à
faire vivre partout où nos collaborateurs interviennent. La force de nos valeurs : servir, innover,
partager et protéger. Nous sommes 150ans après notre naissance déterminés à placer le progrès au
service de la vie avec l’enthousiasme du premier jour“.

“Henri PROGLIO, Président Directeur Général de VEOLIA Environnement“

Présent dans 84 Pays, “VEOLIA Environnement“ est le leader mondial des services de
l’environnement et le seul acteur du marché capable de proposer une expertise globale dans l’eau avec
VEOLIA Water, la propreté avec ONYX, l’énergie avec DALKIA et les transports Publics des
voyageurs avec CONNEX.

La compagnie générale des eaux (CGE) fut créée le 14 Décembre 1853 par décret impérial. Ses
fondateurs avaient deux objectifs : irriguer les compagnes et alimenter les villes en eau. Elle obtient à
LYON sa première concession de service public de distribution des eaux. 7ans plus tard, Paris lui
confie son service de distribution d’eau pour une période de 50 ans.

En 1953, la compagnie fête son centenaire. Huit millions de personnes sont alors approvisionnées en
eau potable en France à l’aide de 10000 km de réseau mis en place.

En 1994, le groupe devient leader européen de la propreté.

En 1998, la CGE prend le nom de VIVENDI qui à son tour prendra le nom de VEOLIA
Environnement en 2003.

En 2004, VEOLIA Environnement a réalisé un chiffre d’affaires de 24,6 Milliards d’euros, dont 45,2%
est réalisé à l’International.

251 584 salariés dans 84 pays des cinq continents assurent la présence de VEOLIA Environnement
auprès de ses clients et ses partenaires.

2) Les implantations de Veolia Environnement:

VEOLIA eau est présent au Maroc depuis 2002 à travers trois contrats de concession de
services d’eau, d’électricité et d’assainissement gérés par REDAL pour Rabat/Salé et
AMENDIS pour Tanger/Tétouan. La population desservie par VEOLIA s’élève aujourd’hui à
plus de 3.2 millions d’habitants répartis sur 38 communes.

3) Fiche Signalétique :
 Raison sociale  : Régie de distribution d’eau, d’électricité et d’assainissement liquide
(REDAL).
 Forme Juridique  : Société Anonyme (S.A).
 Adresse  : 6, Rue Al Hoceima BP  : 161. 10000, Rabat.
 Téléphone  : +(212) 37 73 38 51/54
 Capital Social  : 400.000.000 Dirhams
 Principaux Actionnaires  : Groupement VEOLIA 
Les clients de REDAL:

 Les collectivités ou l’autorité Délégante : les communes ou les municipalités qui ont
confié l’exploitation de leurs services, de distribution d’eau potable, de distribution
d’électricité et d’assainissement liquide à un tiers sous forme de gestion déléguée.
 Les particuliers : les consommateurs ou les usagers des communes ou des
municipalités.
 Les industriels : Les établissements privés ou publics qui bénéficient du tarif
industriel ou préférentiel (ex : Bains maures).
 Les administrations : les établissements publics de l’état.
 Les aménageurs et lotisseurs : les établissements privés ou publics exerçant des
activités de promoteurs.

4) Organigramme générale
En principe, toutes les directions devraient contribuer de façon harmonieuse aux objectifs généraux de
l’entreprise. En réalité, les rapports interdépartementaux sont caractérisés par de profondes rivalités et
incompréhensions.

Dans l’entreprise, chaque département a de par ses activités et décisions, un impact direct ou
indirect sur la satisfaction du client. En général, ces impacts ne sont pas intégrés. Donc il faut les
coordonner car la satisfaction de la clientèle résulte de la totalité de son expérience avec l’entreprise 1,
pour ce faire la direction doit regrouper toutes les activités ayant par exemple un impact commercial et
de collaborer avec les responsables des investissements, de la logistique, de l’audit interne, des
finances…, pour développer une sensibilité commune aux problèmes du client.

II. La Direction Administrative Financière:

Cette unité assure la gestion administrative et financière de la « REDAL ».

L’organigramme de l’entité se présente comme suit :

1
La Direction Administrative et Financière a pour principales missions :

 La supervision des études d’ordre fiscal et juridique intéressant le patrimoine ayant des
implications directes ou indirectes sur la gestion de la société.
 Assurer le suivi du domaine financier, comptable, juridique et fiscal de l’entreprise,
conformément aux obligations légales et fiscales, contractuelles et aux pratiques du
groupe VEOLIA Environnement.
 Préparer la liaison avec les autres directions, les budgets prévisionnels et en assurer le
suivi et le contrôle, afin de garantir l’équilibre financier de la gestion déléguée.

 Veiller sur les conditions de travail, de formation et de sécurité pour le personnel de la


direction conformément aux dispositions légales, statutaires et à la politique de
l’entreprise.
 Privilégier un management dynamique et participatif, visant au développement des
compétences de management des cadres et leur mobilisation autour des objectifs à
réaliser.

a. La comptabilité-Clients:
La comptabilité client a pour principales missions :
 prise en charge des produits de consommation, de travaux et produits divers de
l’entreprise.
 Prise en charge des encaissements et affectation dans les comptes clients correspondants.
 Mise en œuvre du système de gestion intégré NAVISION dans le domaine comptable.

b. La comptabilité fournisseurs :
La comptabilité fournisseurs a pour principales missions :
 Prise en charge des engagements et des factures fournisseurs.
 Rapprochement et contrôle des factures fournisseurs avec les bons de commandes et les
bons de réception quantitatifs et qualitatifs.
 Contrôle et respect des procédures internes et des conditions de règlement.
 Gestion de la procédure de bons à payer et visa des responsables budgétaires pour
l’imputation.
 Préparation des règlements fournisseurs et gestion des effets.
 Comptabilisation et suivi des règlements et des avances fournisseurs.

c. Le service trésorerie :
La comptabilité trésorerie a pour principales missions :

 Suivi et contrôle quotidien des encaissements et des versements sur les comptes
bancaires.
 Gestion des paiements et des placements à court et moyen terme et suivi des emprunts.
 Elaboration des prévisions de trésorerie hebdomadaire et mensuelle.
 Rapprochement bancaire.
Au service trésorerie Trois fonctions sont assurées :
 Position Banque.
 Position Caisse.
 Position Effets.
d. Le service Investissement :

La comptabilité investissement a pour principales missions :

 Comptabilisation des investissements


 Suivie des mise en services
 Comptabilisations des amortissements
 Comptabilisations des cessions d’immobilisations
 Suivie et valorisation des investissements
 Justification et contrôle des dossiers des investissements

e. Le service Comptabilité générale :

La comptabilité générale a pour principales missions :

 Assurer la tenue de la comptabilité générale, analytique et tiers, les arrêtés comptable


périodiques et la clôture des comptes.
 Saisie de toutes les écritures tenues par les entités de la DAF (cycle clients-ventes et
achats- fournisseurs) et les écritures d’arrêtés
 Passation des écritures d’immobilisation et des amortissements.
 Prise en charge de la paie, des cotisations sociale et autres éléments de la masse salariale.
 Justification des comptes et tenue des rapprochements bancaires.
 Edition des états comptable obligatoire (balance, grand livre, journal…) et tenue des
registres correspondants.

f. Le service contrôle de gestion :

Le service contrôle de gestion a pour principales missions :

 mesurer, contrôler et prévoir les résultats opérationnels de l’entreprise (indicateur de


gestion, contrôle des risques financiers et écarts avec les prévisions)
 harmoniser les procédures comptables et financières dans l’entreprise et superviser la
clôture des comptes.
 assurer le reporting des résultats au comité de direction (analyses mensuelles, réalisation
d’études économiques et financières, synthèses d’activité, etc.)
 appuyer les opérationnels dans le cadre d’analyse, assurer la performance de l’activité
économique et des instruments de pilotage (système d’information, tableaux de bord,
etc.)
 conseiller les décideurs (direction générale, chefs de services, managers) lors de prise de
décision pour calculer le coût financier, évaluer les risques, proposer des alternatives.

Toutes les opérations effectuées entre l’entreprise et le monde extérieur engendrent des dettes ou
créances d’une part et des profits d’autre part.

C’est pourquoi la tenue de la comptabilité devient une obligation impérieuse afin d’assurer la
traçabilité et la transparence des informations circulantes au sein de l’entreprise.

L’organisation interne du service comptable devient une nécessité et un outil permanent pout toute
entreprise visant à accroitre son chiffre d’affaires quel que soit sa taille, son objectif, sa forme
juridique…

Le service comptable possède toutes les informations financières et comptables tenues régulièrement
et obligatoirement permettant à l’entreprise d’être au courant de sa situation économique, de fournir
des informations fiables à l’Etat ainsi qu’avec ses partenaires avec lesquels elle entretient des relations
d’affaires.

La comptabilité est une arme efficace qui permet à l’entreprise de connaitre son résultat net afin de
prendre les décisions convenables et judicieuses.

o Les états de synthèse

 L’arrêt des comptes


La Société Redal est une filiale du groupe VEOLIA, cette dernière, pour des besoins des places
boursières, à l’obligation de publier mensuellement ces comptes, cet exercice est opéré mensuellement
avant le cinquième jour du mois d’après.

o Principes comptables liés à l'arrêté des comptes:

 Obligation d'établir le bilan, le compte de résultat et l'annexe


 Notions de date de clôture
 Principes de prudence, d'indépendance, de rattachement des charges aux
produits, de juste valeur
 Notions de décision de gestion

o Les comptes issus de l'arrêté de compte

 Les comptes rattachés : charges à payer et produits à recevoir


 Les comptes d'amortissements
 Charges à recevoir et produits constatés d'avance
 écarts de conversion
 Provisions pour dépréciations (immobilisations, stocks, clients, titres...)
 Provisions pour risques et charges (litiges, pénalités …)
o Les règles liées à la fiscalité
 Notion de résultat comptable et de résultat fiscal
 Déductibilité des provisions et des dépréciations
 Calcul de l’impôt sur le résultat

 Justificatif des soldes comptable

La justification comptable consiste à vérifier et à réviser l’ensemble des postes comptables du bilan et


du compte de résultat à savoir:

o Apurer les comptes d’attente et autres comptes temporaires par la recherche de la vrai
nature des opérations et de les reclasser dans les comptes appropriés (Comptes d’attente,
Valeurs à l’encaissement et Virements internes)
o Tous les comptes de trésorerie (caisse, comptes bancaires) doivent être justifiés et
rapprochés des extraits à la même date. Des états de rapprochement bancaire sont établis
et les soldes comptables sont rapprochés du solde figurant sur les derniers relevés
bancaires. Pour les comptes de caisse, ils sont comparés avec le dernier état de caisse.
o Justifier les comptes de tiers (clients et fournisseurs), réviser des comptes de tiers
revient, tout d’abord, à rapprocher les soldes des états généraux avec ceux des états
auxiliaires (balance comptable générale/balance auxiliaire, grand livre général/grand
livre auxiliaire, balance auxiliaire/grand livre auxiliaire).
o Rapprocher les factures clients et fournisseurs de leur règlement (lettrage), à
résorber tout dysfonctionnement de compte (compte fournisseur débiteur, compte client
créditeur, etc.) et à analyser ceux qui présentent une antériorité importante. Cela donne
lieu à constater des provisions pour créances douteuses. Ces travaux aboutis aussi à
comptabiliser des factures non parvenues FNP, ou des factures à établir FAE.
o Justifier les autres comptes, consiste à rapprocher tous les soldes des comptes fiscaux et
sociaux avec les bordereaux auxquels ils se rapportent ainsi qu’un cadrage de TVA est
établi.
o Rapprochement des soldes figurant en compte Immobilisation, amortissement et
dotations issus du logiciel de gestion des immobilisations ;
o Réalisation d’un inventaire des immobilisations (semestriellement);
o Rapprochement des soldes des emprunts avec leurs échéanciers respectifs et vérification
de la dette restant due;
o Analyse de tout événement exceptionnel affectant les fonds propres et vérification de sa
traduction dans les comptes (augmentation de capital, prime d’émission, émission
d’obligations, etc.) (Annuellement) ;
o Analyse des postes du compte de résultat doivent également être analysés et justifiés.
Les travaux de révision peuvent prendre la forme :
o Révision analytique consistant à comparer les soldes de l’exercice avec ceux de
l’exercice précédent et à justifier toutes les variations significatives ;

 Production des états de synthèse


Les documents produits sont le compte de résultat et le bilan, ce sont les deux documents les plus
typiques de la démarche comptable.

o Le compte de résultat (P&L : Profit And Loss)

Les composantes du comptes de résultat sont les charges et produits, ils sont classés en trois
catégories : charges et produits d'exploitation liés à l'activité normale de l'entreprise, charges et
produits financiers liés à ses opérations financières, charges et produits exceptionnels ;

les charges d'exploitation sont elles-mêmes classées par nature : coût d'achat des matières premières ou
des marchandises, impôts et taxes, salaires et charges sociales, charges de dépréciation...
Etat de synthese suivant Balance générale (Kdhs)
Données comptables

Réel N-1 Budget Réel à fin Réel 2014/ % Réel 2015/ %


En Milliers de Dirhams
Budget
déc.-14 déc.-15 déc.-15 Réel 2015 Réel Budget
2015

Produits d'exploitation 3 054 820 3 324 069 3 275 891 221 072 7% 233 063 8%
Chiffre d'affaires 2 863 553 3 145 859 3 059 966 196 412 7% 175 434 6%
Electricité 2 038 155 2 243 952 2 193 941 155 786 8% 143 121 7%
Eau 643 041 711 834 683 599 40 558 6% 25 496 4%
Assainissement 182 358 190 073 182 426 68 0% 6 817 4%
Autres revenus d'exploitation 191 266 178 210 215 926 24 659 13% 57 629 36%
Travaux 58 298 53 150 82 533 24 235 42% 35 194 74%
Marge de travaux 10% 45 698 43 775 48 589 2 891 6% 11 951 33%
Dépôts de garantie 15 176 14 446 16 295 1 118 7% 3 042 23%
Autres (feraille, location compteur eau elec) 72 094 66 839 68 509 -3 585 -5% 7 442 12%

Production immobilisée 313 518 295 093 247 400 -66 118 -21% 18 357 8%
Main d'Œuvre 12 808 1 470 8 469 -4 339 -34% 7 322 638%
Achats 63 244 77 452 41 845 -21 399 -34% -17 679 -30%
Sous traitance 225 651 201 375 184 175 -41 475 -18% 29 412 19%
Transfert charges 11 816 14 795 12 911 1 095 9% -697 -5%

Total Produits d'exploitation a 3 368 338 3 619 162 3 523 291 154 954 5% 251 420 8%

Charges directes d'exploitation 2 812 934 3 064 705 2 971 204 158 270 6% 235 542 9%
Achats d'électricité ONEE 1 461 807 1 645 143 1 603 865 142 058 10% 104 055 7%
Achats d'eau ONEE 434 149 492 665 472 773 38 625 9% 19 133 4%
Charges du personnel (renumeration + charge sociaux) 361 644 370 324 367 159 5 515 2% 49 812 16%
Personnels Détachés 11 035 11 035 11 035 0 0% 920 9%
Achats consommés matier, fournit) 31 647 34 621 31 580 -67 0% -280 -1%
Achats + Ss-traitance Investissement 288 894 278 828 226 021 -62 874 -22% 11 733 5%
Achats + Ss-traitance Travaux remb. 54 793 52 150 78 384 23 590 43% 31 962 69%
Autres charges externes 127 835 134 004 135 324 7 488 6% 14 989 12%
Impôts et taxes 3 074 3 807 3 343 269 9% 115 4%
Redevance sur chiffres d'affaires (œuvres soc) 29 302 33 047 32 690 3 389 12% 2 397 8%
Autres charges d'exploitation 8 754 9 082 9 031 277 3% 706 8%

Autres charges d'exploitation 44 819 49 148 48 883 4 064 9% 3 823 8%


Missions 357 860 -11 -367 -103% -871 -101%
Savoir faire VEOLIA 8 892 9 658 9 779 886 10% 939 11%
Frais de contrôle (minist interieur) 5 928 6 438 6 519 591 10% 626 11%
Redevance sur chiffres d'affaires (direction des regie) 29 642 32 192 32 596 2 954 10% 3 129 11%

Total Charges d'exploitation b 2 857 753 3 113 853 3 020 087 162 334 6% 239 364 9%
Dotations aux provisions c 31 002 1 267 -34 772 -65 774 -212% -35 934 -3093%
Dotations aux amortissements d 220 855 222 973 224 286 3 431 2% 20 110 10%
RESULTAT EXPLOITATION E=a-b-c-d 258 728 281 068 313 691 54 962 21% 27 880 10%
Produits financiers (ventes actions) f 4 540 0 6 165 1 625 36% 6 165 #DIV/0!
Charges financières (emprunt banque…) g 120 753 111 393 115 126 -5 627 -5% 13 626 13%
RESULTAT FINANCIER h=f-g -116 212 -111 393 -108 961 7 251 -6% -7 461 7%

RESULTAT COURANT AVANT IMPOT i=e+h 142 516 169 674 204 730 62 214 44% 20 419 11%

RESULTAT NON COURANT j -28 088 -15 447 -37 091 -9 003 32% -24 257 189%
Impôt sur le résultat (30% en 2015) k 53 963 55 497 49 744 -4 219 -8% -9 335 -16%
RESULTAT NET R=i+j-k 60 466 98 730 117 895 57 429 95% 5 496 5%
o Le bilan (Balance Sheet)

C'est l'état qui, à un moment donné, décrit la situation financière de l'entreprise, c'est-à-dire l'ensemble
de ses actifs et de ses dettes. Les actifs sont constitués par les biens dont elle est propriétaire. Ses
dettes, sont les obligations à caractère certain qui sont les siennes à la date d'établissement de son
bilan. Actifs et dettes sont évalués et, par différence entre la valeur totale des actifs et celle des dettes,
on calcule les capitaux propres de l'entreprise: capitaux propres = actif – dettes. Les capitaux propres
incluent également le profit de la dernière période comptable (le bénéfice net).

Au bilan on distingue parmi les actifs ceux qui sont le support durable de l'activité de l'entreprise (les
immobilisations : incorporelles, corporelles et financières) de ceux qui participent au cycle de ses
opérations courantes (les actifs circulants : stocks, créances, trésorerie). Quant aux dettes, elles sont
classées par catégories de créanciers (banques et établissements financiers, fournisseurs, État,
organismes de sécurité sociale, etc.).

Bilan au 31/12/2015
Donnée comptables
Réel N-1 Budget Réel Réel 2014 % Réel 2015 %
En Milliers de Dirhams
/Budget
déc.-14 déc.-15 déc.-15 /Réel 2015 Réel Budget
2015

ACTIF 4 805 745 4 319 978 4 852 719 46 974 -0,70% 530 550 6,40%
Immobilisations délégataire 3 123 179 3 077 936 3 050 069 - 73 111 -2,34% - 5 298 -0,17%
Immobilisations incorporelles 85 088 79 504 77 412 - 7 676 -9,02% - 2 537 -3,17%
Immobilisations corporelles 2 749 982 2 695 952 2 668 233 - 81 749 -2,97% - 5 899 -0,22%
Immobilisations financières 288 110 302 480 304 424 16 314 5,66% 3 138 1,04%

Actif circulant 1 247 251 1 173 644 1 222 337 - 24 915 -2,00% - 44 466 -3,51%
Stocks 22 412 27 466 18 692 - 3 720 -16,60% - 8 773 -31,94%
Créances clients 911 104 869 781 928 233 17 129 1,88% - 34 708 -3,60%
Autres créances d'exploitation 313 735 276 397 275 412 - 38 324 -12,22% - 985 -0,36%
Titres et valeurs de placement 397 007

Trésorerie actif 435 315 68 399 183 307 - 252 008 -57,89% 183 307 #DIV/0!

PASSIF 4 805 745 4 319 978 4 852 719 46 974 -0,70% 530 550 6,40%
Capitaux propres 483 431 619 581 601 327 117 895 24,39% - 31 922 -5,04%
Capital 400 000 400 000 400 000
Reserves (5% resultat) 22 954 27 848 22 954 0,00% - 4 894 -17,57%
Report à nouveau 11 93 001 60 477 60 466 - 32 524 -34,97%
Résultat de l'exercice 60 466 98 731 117 895 57 429 94,98% 5 496 4,89%

Dettes à long terme 1 855 558 1 484 126 1 685 486 - 170 072 36,40% 141 829 281,77%

Autres dettes à long terme (cautions) 288 779 302 480 305 073 16 295 5,64% 3 788 1,26%

Provisions pour risque 10 257 9 525 9 525 - 733 -7,14% - 61 -0,64%

Passif circulant 2 167 806 1 904 268 2 020 884 - 146 922 -6,78% 341 442 20,33%
Fournisseurs 998 073 894 023 1 039 954 41 881 4,20% 289 376 38,55%
Autres dettes (personnel + organisme sociaux
+ impots…) 1 094 094 958 368 941 226 - 152 868 -13,97% 63 906 7,28%
Provisions pour risques et charges 75 639 51 877 39 704 - 35 936 -47,51% - 11 840 -22,97%
Dettes financières à court terme - 86 - 230 425

Trésorerie passif
o Indicateurs de performance
 Production, Calcul & Objectifs des indicateurs de performance
Les indicateurs sont des événements, des fait mesurables et déterminés par des calculs qui identifie de
façon qualitative ou quantitative une amélioration ou une dégradation du comportement du procédé
soumis à examen au regard d'objectifs stratégiques.
Ainsi, une série d'indicateurs devient un tableau de bord. Ce système est alors un concentré
d'informations significatives pour celui qui le consulte et pilote les processus.

Les 3 facettes de l'indicateur de performance sont :


o Objectif : Description de l'objectif de l'indicateur.

o Évaluation : Élaboration de l'information, calcul de la performance et comparaison à


l'objectif.
o Appréciation : Appréciation de l'objectif comparativement à l'évaluation, et appréciation de
la performance par la validation de la mesure et la mise en contexte (économique et de
productivité).

 Comparaison des indicateurs de performance (Historique et Prévisionnel)

Comparaison des indicateurs de performance fait ressortir et met à jour la valeur les écarts :

o D’une part à l’historique : cette comparaison donnera lieu à une lecture sur l’évolution de
l’indicateur dans le temps et fera apparaitre les actions entrepris par la société durant
l’exercice écouler et éventuellement activer des plans d’actions future
o D’autre part au prévisionnel : la comparaison par rapport au budget métrait en valeur le
niveau d’atteinte des objectifs et faire apparaitre les faiblesses de gestion aussi elle servira
comme plan de route d’action correctif
o Le Tableau de bord
o Tableau de bord de la société Redal (Résultat 2014/2015)
Indicateurs de performances 2014/2015 (Top managment)
CPC
Ecart Réel % Ecart
Reel N-1 Budget Réel Ecart Réel
En Milliers de Dirhams Observ % réel 2015 / Réel 2015 /
Calcul 2014 / Réel
ation 2014/2015 Budget Budget
déc.-14 déc.-15 déc.-15 2015
2015 2015

Marge de distribution * (1) 967 598 1 008 050 983 327 15 729 1,6% -24 723 -2%
Electricité (kdhs) C=A-B 576 348 598 809 590 076 13 728 2,4% -8 733 -1,5%
Chiffre d'affaires Kdhs) A (2) 2 038 155 2 243 952 2 193 941 155 786 7,6% -50 011 -2,2%
Achats ONEE (Kdhs) B (3) 1 461 807 1 645 143 1 603 865 142 058 9,7% -41 278 -2,5%

Nombre de clients (4) 583 002 599 786 606 128 23 126 4,0% 6 342 1,1%
Quantités vendues (milliers kwh) D (5) 1 982 703 2 066 127 2 025 335 42 632 2,2% -40 792 -2,0%
Quantités achetées (milliers kwh) E (6) 2 143 244 2 232 725 2 174 323 31 079 1,5% -58 402 -2,6%

Prix moyen de vente du kwh F=A/D (7) 1,00 1,05 1,08


Prix moyen d'achat du kwh G=B/E (8) 0,68 0,74 0,74
Rendement électricité H=D/E (9) 93,19% 93,20% 93,82%

Eau 208 892 219 169 210 825 1 933 0,9% -8 343 -3,8%
Chiffre d'affaires I 643 041 711 834 683 599 40 558 6,3% -28 235 -4,0%
Achats ONEP J 434 149 492 665 472 773 38 625 8,9% -19 892 -4,0%
Nombre de clients 469 222 484 376 488 518 19 296 4,1% 4 142 0,9%
Quantités vendues (milliers m3) K 81 761 84 150 82 350 589 0,7% -1 800 -2,1%
Quantités achetées (milliers m3) L 97 539 100 956 96 855 -683 -0,7% -4 101 -4,1%

Prix moyen de vente du m3 M=I/K 7,865 8,459 8,301


Prix moyen d'achat du m3 N=J/L 4,45 4,88 4,88
Rendement eau potable O=K/L 83,82% 83,35% 85,02%

Assainissement 182 358 190 073 182 426 68 0,0% -7 647 -4,0%
Chiffre d'affaires 182 358 190 073 182 426 68 0,0% -7 647 -4,0%

Autres revenus d'exploitation * (10) 133 836 126 060 134 118 282 0,2% 8 058 6,4%

Activation de main d'Œuvre * (11) 12 808 1 470 8 469 -4 339 -33,9% 6 998 476,0%

Marge sur activité Travaux * (12) 14 452 14 795 16 335 1 882 13,0% 1 539 10,4%

Total Marge (Distribution et travaux) ∑ (*) (13) 1 128 695 1 150 376 1 142 249 13 554 1,2% -8 127 -0,7%

Charges de personnel (14) 401 981 414 406 410 885 8 904 2,2% -3 521 -0,8%
Nombre d'effectif (15) 1 698 1 748 1 710 12 0,7% -38 -2,2%

Charges directes d'exploitation (16) 171 310 181 514 179 277 7 967 4,7% -2 237 -1,2%
Achats consommés 31 647 34 621 31 580 -67 -0,2% -3 041 -8,8%
Autres charges externes 127 835 134 004 135 324 7 488 5,9% 1 320 1,0%

Total Charges d'exploitation (17) 618 110 645 068 639 045 20 935 3,4% -6 023 -0,9%

Dotations aux provisions 31 002 1 267 -34 772 -65 774 -212,2% -36 039 -2843,7%
Produits financiers 4 540 0 6 165 1 625 35,8% 6 165 #DIV/0!
Charges financières 120 753 111 393 115 126 -5 627 -4,7% 3 732 3,4%
Impôt sur le résultat 53 963 55 497 49 744 -4 219 -7,8% -5 753 -10,4%

RESULTAT NET (18) 60 466 98 730 117 895 57 429 95,0% 19 165 19,4%

o Définition, Calcul et Objectif :


1. Marge de distribution : est le cumul des excédents brut des activités de la société à savoir le
différentiel entre les achats et les ventes distribués (Electricité, Eau et Assainissement)
Cet indicateur révèle la marge dégagé du cœur du métier de la société et son évolution dans
le temps.

2. Chiffre d’affaire : est la somme des montants des ventes (Electricité, Eau et
Assainissement) réalisées par l’entreprise au cours d'un exercice comptable. Cette donnée
constitue notamment une indication concernant la valeur d'affaire produit par l'activité de
l'entreprise.

3. Achat : représente la matière première amenés pour distribution (Fournisseur unique ONEE
Eau et Electricité), cet indicateur fait apparaitre la valeur des achats, comparé à l’historique
et au prévisionnel, peut indiquer l’évolution de l’exercice ou encore l’atteinte de objectif.

4. Nombre de clients : représente le portefeuille des abonnés de la société, cet indicateur est
quantitatif, l’écart enregistré par rapport à l’année dernière s’explique par le différentiel
entre les clients résiliés et nouveaux abonnés.

5. Quantité vendue : est la valeur quantitative du chiffre d’affaire de la société (Electricité


c’est le KWH, Eau en M3) l’objectif de cet indicateur est l’analyse des rendements hors
impact tarifaire.
6. Quantité achetée : la valeur quantitative des achats amenés par la société, (Electricité c’est
le KWH, Eau en M3) l’objectif de cet indicateur est l’analyse des rendements hors impact
tarifaire.

7. Prix moyen de ventes : est la valeur moyenne unitaire de vente d’un produit, en
l’occurrence l’Electricité, Eau et Assainissement.

8. Prix moyen d’achat : est la valeur moyenne unitaire d’achat d’un produit, abstraction faite
des différents tarifs d’achat employé par le Fournisseur.

9. Rendement : est le rapport entre les quantités achetés et Vendues, cet indicateur est
quantitatif, il représente le pourcentage des achats vendus et des pertes d’activité.

10. Autre revenu d’exploitation : c’est les petits travaux de branchements (Eau, Electricité
ainsi que les dépôts de garanties

11.  Activation de main d’œuvre : c’est le transfert de la valeur de la main d’œuvre en


immobilisation (cout horaire * nombre de heure de travail sur un projet investissement)

12.  Marge sur activité travaux : c’est le différentiel entre la valeur facturée au client travaux et
les charges y afférant

13. Total Marge (Distribution et travaux) : c’est la somme de marge de distribution en Eau et
Electricité, les autres revenus d’exploitation, Activation de main d’œuvre et la marge sur
travaux, l’objectif c’est la détermination de la plus-value des deux métiers (Distribution et
travaux).
14. Charge de personnel : ce poste fait apparaitre le cout globale prise en charge par la société
pour ces employés, cet indicateur révèle l’évolution du personnel.

15. Nombre d’effectif : c’est nombre du personnel permanant de la société, cet indicateur fait
ressortir le mouvement des effectifs (recrutement et départ) et même la taille de la société.

16.  Charge directe d’exploitation : il représente les achats consommés (fournitures de bureau,
outillages, prestations…) ainsi les autres charges externes (location, téléphonie,
assurance…)

17.  Total charge d’exploitation : c’est la somme des charges du personnel, les achats
consommés et autres charges externes.

18.  Résultat net : traduit l'enrichissement Théorique de la société, Résultat net de l'exercice =
(Résultat courant av. impôt + Résultat exceptionnel) – Impôt sur la société.

o Tableau de bord de la société Redal (Bilan 2014/2015)


ACTIF

Immobilisations (19) 3 123 179 3 077 936 3 050 069 -73 111 -2,3% -27 867 -0,9%

Stocks V (20) 22 412 27 466 18 692 -3 720 -16,6% -8 773 -31,9%

Créances clients V (21) 911 104 869 781 928 233 17 129 1,9% 58 452 6,7%

Autres créances d'exploitation V (22) 313 735 276 397 275 412 -38 324 -12,2% -985 -0,4%

Trésorerie actif (23) 435 315 68 399 183 307 -252 008 -57,9% 114 908 168,0%

PASSIF

Dettes à long terme (24) 1 855 558 1 484 126 1 685 486 -170 072 -9,2% 201 360 13,6%

Fournisseurs W (25) 998 073 894 023 1 039 954 41 881 4,2% 145 932 16,3%

Autres dettes (personnel +


W (26) 1 094 094 958 368 941 226 -152 868 -14,0% -17 142 -1,8%
organisme sociaux + impots…)

BFR (Besoin en fonds de roulement)


BFR=V-W (27) -844 915 -678 747 -758 843 86 072 -10,2% -80 096 11,8%
NET

o Définition, Calcul et Objectif :

19- Immobilisations : sont des biens physiques, incorporels ou financiers que la société
détient et compte utiliser sur une durée supérieure à un an. C’est une valeur du
patrimoine qui a une valeur économique positive pour l’entreprise et qui crée des
ressources. Cet indicateur affiche les moyens mobilisés par la société pour la création
de sa richesse.

20- Stocks : La valeur d’ensemble des marchandises, des matières et fournitures, des
déchets, des produits semi-ouvrés, des travaux en cours et d’emballage qui sont la
propriété de la société. La variation annuelle de cet indicateur est très importante vu
que, d’une part, sa dégradation génère une provision pour dépréciation et même des
mises en rebut et d’autres parts, sa sur-dimension consomme de la trésorerie.

21- Créances clients : ce sont les sommes dues par les clients à la société. Ces créances
représentes des livraisons en Eau et Electricité ou des travaux facturées (échus et non
échus) ainsi que les FAE (Factures à établir) cet indicateur est très important pour la
gestion de trésorerie et par conséquent influence le BFR.

22-  Autres créances d’exploitation : ce sont les diverses créances à savoir l’Etat, Avance
fournisseurs, débiteurs divers…cet indicateur doit garder un niveau bas pour une bonne
gestion de flux de trésorerie
23- Trésorerie actif : représente les disponibilités liquides de la société, c'est le baromètre
de la situation financière de la société. Elle représente donc un des indicateurs de bonne
santé financière de l’entreprise. Selon que cet excédent soit plus ou moins important, cela
traduit l’équilibre ou l’absence d’équilibre financier de la structure.

24- Dettes à long terme : ce sont les crédits destinés à financer les investissements lourds
de la société, cet indicateur se constitue essentiellement du crédit à long terme
octroyé dans le cadre d'un emprunt professionnel.

25- Fournisseur : ce poste indique la valeur de marchandises ou prestations livrées à la


société, facturée non encore payé ou non facturé (FNP) à la date de clôture des comptes.
Cet indicateur relate, l’endettement de la société et son niveau par rapport à l’année
précédente.

26- Autres dettes : ce poste abrite les autres comptes de dettes (Personnel débiteurs +
Organisme sociaux + Taxe + Compte d'attente + Comptes courant associés)

27- BFR : Le besoin en fonds de roulement, plus couramment appelé BFR, est un indicateur


très important pour la société. Il représente les besoins de financement à court
terme d’une entreprise résultant des décalages des flux de trésorerie correspondant aux
décaissements et aux encaissements liés à l’activité opérationnelle

 Conclusion
 dvcqsdfsgfsgsgsdgggggggg