EL CONGLOMERADO DEL CALZADO

por María del Mar CERVERA REIG

Indice del Capitulo
2.1 Marco sectorial internacional...................................................................... 3

2.1.1 Visión global ....................................................................................... 3

2.1.2 Segmentos.......................................................................................... 9

2.2 El conglomerado del calzado en Montevideo ............................................ 11

2.3 Evolución reciente del conglomerado ....................................................... 17

2.4 Diagnóstico de la competitividad del conglomerado .................................. 19

2.4.1 Análisis DAFO................................................................................... 19

2.4.2 Determinantes de la competitividad del conglomerado: Diamante ...... 21

2.5 Orientaciones estratégicas para el conglomerado..................................... 28

2.5.1 Modelos de competencia genéricos y factores clave de éxito ............. 28

2.5.2 Recomendaciones de cambio estratégico para el conglomerado. ....... 39

2.5.3 Áreas de mejora y líneas estratégicas a desarrollar ........................... 48

2
2.1 Marco sectorial internacional

2.1.1 Visión global

El sector del calzado está integrado por toda una serie de actividades industriales
y manufactureras que tienen por objeto, dada una concepción inicial, la
transformación, de forma secuencial, de una serie de materias primas para la
obtención de un producto final, zapatos, para después ser comercializados en los
distintos puntos de venta de todo el mundo.

La producción de calzado es intensiva en mano de obra, por lo que, al igual que

las industrias textil y del vestido, el calzado es uno de los sectores que más se
han mundializado. Como consecuencia de la globalización de la economía, la
distribución mundial de la producción y del comercio ha cambiado radicalmente en
los dos últimos decenios. Las presiones económicas sobre la industria han llevado
a un incremento importante de la proporción de calzado manufacturado en países
de bajos costes laborales. Las compañías comerciales internacionales también
han ejercido su fuerte influencia en la industria, contribuyendo al intercambio
global de los productos terminados. Estos movimientos se han acelerado a partir
de los desarrollos en las nuevas tecnologías de la información, ya que su
aplicación en la industria de calzado ha facilitado los intercambios de información
entre diferentes establecimientos de fabricación y diseño. Por ejemplo, aunque la
mayoría del calzado deportivo se fabrica en los países de bajo coste en Asia, la
mayoría de los diseños y especificaciones técnicas se dictan desde las oficinas de
las grandes marcas en países desarrollados.

En efecto, ha habido un importante proceso de reubicación de la producción hacia

países en vías de desarrollo, en detrimento de los más desarrollados: Países
como China, India, Taiwán, Corea del Sur, Indonesia, Vietnam y Tailandia han
entrado con éxito en la competencia mundial, gracias a su disponibilidad de mano
de obra y a la cada vez mayor utilización de tecnología moderna. Actualmente,
estos países tienen conquistados los mercados que antes eran dominio de los
países industrializados, lo que ha obligado a estos últimos a colocarse en el
eslabón final de la cadena de valor y concentrarse en el control de la
comercialización, reduciendo sus cifras de producción paulatinamente.

En una visión de conjunto de la industria mundial por regiones, se observa

claramente como Asia es la que domina el mercado, excepto en el caso de las
importaciones, donde los países desarrollados son los principales compradores.

Tabla – Valores globales del mercado mundial del calzado (2003 - Millones de pares)

3
 MAGNITUDES DE LA INDUSTRIA MUNDIAL DE CALZADO, 2003,
Datos en millones de pares
CONTINENTE PRODUCCION IMPORTACION EXPORTACION CONSUMO
Asia 10.521,70 1.784,30 6.679,20 5.626,80
America del Norte 255,6 2.595,60 190,7 2.660,50
Europa Occidental 708,8 1.982,50 881,5 1.809,80
América del Sur 892,4 175,2 199,7 867,9
Europa del Este 297,7 696,8 164,8 829,7
Oriente Medio 377,8 307,2 112,3 572,7
Africa 200,3 347,8 64,7 483,4
Oceanía 9,8 118,4 4,8 123,4

TOTALES 13.264,10 8.007,80 8.297,70 12.974,20

Fuente: SATRA

Producción
La producción mundial de calzado se estima actualmente en más de 13.200
millones de pares anuales, lo que supone una media de 2 pares por habitante, con
una tasa de crecimiento anual de, aproximadamente, el 2%. Los datos de
evolución de la producción mundial se presentan en el siguiente gráfico:

Evolución de la producción mundial de calzado y previsiones /

población mundial

Fuente: SATRA

Entre los principales países productores, China es, con diferencia, el máximo
productor mundial, con casi 8.000 millones de pares producidos en 2003, seguido
muy de lejos por la India, con cerca de 800 millones.

4
 1
Tabla: Evolución reciente de la producción de calzado - 5 primeros productores :

PRINCIPALES PRODUCTORES
2003 2002 2001
Produción Produción Produción
PAÍS (Mill. Pares) PAÍS (Mill. Pares) PAÍS (Mill. Pares)
China 7.800 China 6.950 China 6.628
India 780 India 750 India 740
Brasil 665 Brasil 642 Brasil 610
Indonesia 511 Indonesia 509 Indonesia 488
Vietnam 417 Vietnam 360 Italia 375
Fuente: Elaboración a partir de datos SATRA

La evolución de China es espectacular, ya que en 1998 producía 5.520 millones

de pares2, mientras que en 2003 se acercaba a los 8.000. En su conjunto, los
países asiáticos producen más de las ¾ partes del calzado mundial.3

Cuota de Asia en la producción mundial de calzado

90
80
70
60
50
%

40
30
20
10
0
1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006

Fuente: SATRA

Comercio Internacional
El comercio internacional de calzado es muy intenso y creciente: Las estadísticas
de Satra muestran que la proporción de calzado comercializado fuera de sus
fronteras se estimaba en el 21% en 1980, 38% en 1990 y actualmente es de
aproximadamente el 57%. En la siguiente tabla se muestra la evolución reciente
de los cinco principales países exportadores:

1
Datos de SATRA, publicados por Abicalçados, disponibles en http://www.abicalçados.com.br
2
Fuente: World Footwear Markets 1998 SATRA Technology Center, 1998
3
SATRA
5
 4
Tabla: Evolución reciente de la exportación de calzado - 5 primeros exportadores :

PRINCIPALES EXPORTADORES
2003 2002 2001
Exportación Exportación Exportación
PAÍS (Mill. Pares) PAÍS (Mill. Pares) PAÍS (Mill. Pares)
China 5.026 China 4.300 China 3.961
Hong Kong 743 Hong Kong 772 Hong Kong 1.667
Vietnam 393 Vietnam 333 Italia 354
Italia 298 Italia 322 Vietnam 292
Brasil 189 Indonesia 176 Indonesia 193
Fuente: Elaboración a partir de datos SATRA

Mercados
En cuanto a los mercados de calzado, se observa como Asia es también el primer
consumidor de calzado, lógicamente por sus volúmenes de población, seguido de
Estados Unidos y Europa occidental.

Consumo mundial de calzado por regiones - 2003

16%
6%

14%

44% 15%

5%

Este Europa Europa occidental

Estados Unidos Resto del norte y centro América
Asia Resto del mundo

Fuente: SATRA

En un análisis más detallado por países consumidores en volumen de pares, se

tiene:

Tabla: Principales países consumidores de calzado:

4
Datos de SATRA, publicados por Abicalçados, disponibles en http://www.abicalçados.com.br
6
 PRINCIPALES CONSUMIDORES
Consumo
aparente
País
2003
Mill.Pares
China 2782,4
EEUU 1977,1
India 714
Japón 600
Brasil 481
Indonesia 360
Alemania 333,4
Reino Unido 332
Francia 322,7
Italia 274,5
Pakistán 236
Rusia 187,7
México 185
Corea del Sur 183,6
Filipinas 180
España 175,4
Fuente:SATRA

Sin embargo, hay que destacar una importante diferencia en las estructuras de
consumo, ya que mientras en China el mercado tiene un valor muy alto en
volumen, el mercado europeo y el americano son 3 veces más importantes en
valor monetario, dada la diferencia de precio del calzado consumido. Por otra
parte, el consumo per cápita, lógicamente es mucho más elevado en los países
desarrollados: En Estados Unidos: 6,9 pares por persona, en Europa: 4,6 pares
por persona5.

Distribución de calzado
Los esquemas de la distribución de calzado pueden ser muy diferentes. Por
ejemplo, en Estados Unidos está muy concentrada: las 25 primeras cadenas al por
menor concentran el 58% de las ventas mientras que los comercios
independientes tienen menos del 20% del mercado.

En Europa, si bien 4 países –Reino Unido, Alemania, Francia e Italia- concentran

el 70% de las ventas, las características de la distribución son diferentes: mientras
que en Italia la distribución tradicional sigue teniendo un importante peso
específico, en los otros países el esquema es mucho más concentrado y con
diferentes canales. Por ejemplo, en Francia, el 25% del mercado está dominado
por hipermercados, mientras que las agrupaciones de compras y las tiendas por
departamentos son las que dominan el mercado al menor en Alemania. En el
Reino Unido, también se ha vivido un importante proceso de concentración en
cadenas de tiendas especializadas por segmentos de mercado.

5
Según análisis de SATRA
7
Calzado de cuero
Dado que el conglomerado de Montevideo se centra en producir calzado de cuero,
parece conveniente conocer de forma más pormenorizara sus propias magnitudes
a nivel internacional, aunque sea brevemente.

Según un informe de la FAO6, en el caso particular del calzado de cuero7, la

producción mundial supera los 4.300 millones de pares (en 2001)
incrementándose un 13 por ciento en el periodo 1984-2001. El 55% de la
producción de calzado de cuero se concentra en Asia mientras que Europa y
Latinoamérica concentran el 18 y el 14%, respectivamente. En los países en
desarrollo la producción aumentó un 120 por ciento (periodo 1984-2001), debido a las
inversiones en su capacidad manufacturera. La proporción de la producción mundial
correspondiente a los países en desarrollo pasó del 39 al 75 por ciento. Los crecimientos
más importantes en la ndustria del calzado de cuero tuvieron lugar en la región del Lejano
Oriente y, en menor medida, en América Latina. La producción descendió en casi todas
las regiones desarrolladas.

Por su parte, el comercio mundial de calzado con empeine de cuero tuvo una
notable expansión, con tasas de crecimiento anual próximas al 4,7 por ciento. El
aumento más rápido fue el de los envíos de los países en desarrollo, -Asia, en
particular, con un 8,7 por ciento anual-, y su parte en las exportaciones mundiales
pasó del 39 al 68 por ciento. El escenario mundial ha cambiado notablemente: A
finales de los años sesenta, Europa tenía aproximadamente el 90 por ciento del
mercado mundial de exportación de calzado, pero en los dos decenios sucesivos
perdió su parte en el mercado a favor del Lejano Oriente. Ahora el Lejano Oriente
tiene un 60 por ciento del mercado mundial, frente al 31 por ciento de Europa.

En cuanto al consumo, y siempre según el citado informe y para el periodo

analizado (1984-2001), en los países en desarrollo aumentó de 0,3 a 0,5 pares,
mientras que en los países desarrollados se registraron tendencias divergentes:
En América del Norte, el consumo per cápita de zapatos de cuero se mantuvo
constante. En Europa, el consumo per cápita parece haberse reducido a 1,8 pares
al año, mientras que en la región de la ex URSS el consumo aparente disminuyó
notablemente.

Tabla: Calzado de cuero, magnitudes básicas

6
FOOD AND AGRICULTURE ORGANIZATION OF THE UNITED NATIONS
7
Compendio Estadístico Mundial de Cueros y Pieles Sin Curtir, Cueros y Calzado de Cuero 1984-
2002, (http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/DOCREP/006/Y5068T/y5068t03.htm)
8
 MAGNITUDES BASICAS CALZADO DE CUERO. REGIONES
PRODUCCION EXPORTACION CONSUMO
% de la producción % de la producción Promedio Promedio
Datos promedios 1999-2001 mundial mundial Total por persona
MUNDIAL 100 100 4 261,0 0,7
Países en Desarrollo 75,3 68,3 2 264,9 0,5
América Latina 14,4 6,5 530,3 1
Africa 1,9 1,1 73,5 0,1
Cercano Oriente 3,7 0,6 159 0,4
Lejano Oriente 55,3 60,1 1 502,1 0,5
Países Desarrollados 24,6 31,8 1 996,1 1,5
América del Norte 2,1 0,9 828,6 2,6
Europa 17,9 30,6 899,5 1,8
Ex URSS 2,9 0,2 132,8 0,5
Oceania 0,3 0,1 40,7 1,8
Otros países Desarrollados 1,4 0 94,4 0,5
Adaptado de FAO: Compendio Estadístico Mundial de Cueros y Pieles Sin Curtir, Cueros y Calzado de Cuero 1984-2002

En cuanto a los mercados, el principal importador de calzado de cuero a nivel

mundial, lo representa Estados Unidos; equivalente al 32% de las importaciones
totales en esta partida.

China es el líder en calzado de cuero con una producción de 2.400 millones de

pares pero también representa el segundo mercado a nivel mundial en consumo
de calzado; cuya demanda en el caso de zapato de piel representó el 22 % del
volumen de producción mundial.

2.1.2 Segmentos

Si bien es importante la anterior aproximación al conjunto de la industria en la que

se engloba el conglomerado, hay que señalar que las numerosas tipologías y
posibilidades de usos para el calzado así como la existencia de diferentes tipos de
demanda y canales de distribución hace que existan diferentes segmentos de
mercado en los que las empresas, a su vez, se especializan y compiten.

En este sentido, se pueden identificar los siguientes segmentos estratégicos en

función del uso que se le da al zapato:

Infantil: Engloba al calzado dirigido al publico en edades comprendidas entre 0 y

14 años. A su vez, puede ser de vestir, moda, sport, deportivo….

Vestir-Moda: Preferentemente dirigido a un publico femenino sigue los dictados

de la moda en sus diseños

Sport o Casual: Debido a las tendencias de la moda ya no se considera

solamente aquel calzado destinado a la práctica del deporte, sino también aquel
de uso cotidiano para cualquier momento o uso.

9
Ortopédico: Calzado para uso de plantillas correctoras de determinadas
malformaciones del pie.

Trabajo: Calzado de usos industriales o especiales, como por ejemplo botas de

seguridad con topes metálicos o tratamientos ignífugos en el empeine.

Confortable: Calzado especialmente diseñado para pies más anchos que la

media, o plantas anatómicas, etc que garantizan la comodidad.

Además de las categorías anteriores, puede establecerse otro tipo de calzados

más especializados como de esquí, montañismo, golf, otros deportes, baile etc.

Por otra parte, los diferentes atributos de los productos no son siempre
incompatibles, por lo que hay múltiples segmentos por interrelaciones: por
ejemplo, la comodidad no está reñida con la moda o el estilo casual, es más, la
comodidad es un atributo cada vez más apreciado por el consumidor, en cualquier
tipo de calzado. A su vez, esto ha provocado la aparición de sustitutivos en los
segmentos, ya que el calzado deportivo no siempre es usado únicamente para
hacer deporte, sino también para vestir a diario de manera informal y sobre todo,
por el público joven.

La mayoría de las empresas del Cluster de Montevideo se concentran en los tres

primeros segmentos, por lo que en este estudio no se tienen en cuenta otros
segmentos.

10
2.2 El conglomerado del calzado en Montevideo

Datos estimados

86 empresas pequeñas,
incluyendo aproximadamente
33 pequeñas empresas de
industria auxiliar (pieles,
hormas, tacones, suelas, cajas,
adhesivos, etc.)

1.100 trabajadores

12 M US$ facturación

Instituciones de apoyo

CIU:Cámara de industrias del
Uruguay

CICU: Cámara de industrias del
calzado del Uruguay

LATU: Laboratorio Tecnológico
del Uruguay- Sección Cueros

El conglomerado de la industria de calzado en el área metropolitana de

Montevideo está formado por aproximadamente 86 empresas entre fabricantes de
calzado y otros insumos de calzado8, de las cuales, 46 están asociadas a la
Cámara de Industrias del Calzado.

Se estima que la industria de calzado en Uruguay emplea aproximadamente a

1.100 personas de forma directa. Por tipologías, las empresas del conglomerado
son de tamaño pequeño y micro empresas9:

- Empresas pequeñas: La más grande ocupa unas 70 personas. La media podría

situarse entre 20 y 30 empleados, con una producción media anual de menos de
30.000 pares.

- Empresas micro: Se trata de talleres artesanales prácticamente, de carácter

familiar, que emplearían entre 1 y 10 personas.

8
Según datos de la CICU (Cámara de industrias de calzado del Uruguay) que estima que existen
unas 40 empresas no afiliadas a la Cámara.
9
Fuera del conglomerado, situada en Dolores se ubica la empresa más grande, que emplearía
aproximadamente a 100 personas y dedicada a la fabricación y exportación de alpargatas (suela de
yute), que no es la especialidad del conjunto de la industria.

11
Agentes del conglomerado
En el siguiente diagrama se muestra la tipología de agentes del cluster y sus
interrelaciones, sirviendo de base para la descripción de los mismos a
continuación:

El conglomerado deldel
El conglomerado calzado
calzadoen
en Montevideo
Montevideo
MODA Ferias
Formación GDS-DüSSELDORF Prensa
DISEÑO MICAM-MILAN
especializada
In company BRASIL
-------- Escuelas de F.P. Ya
ARGENTINA  SERMA
MODELISTAS No hay  World Footwear
•Proveedores:
 Mondo.....
•Pieles,
•hormas,
•tacos,
•suelas,
•cercos,
Mayoristas

•materias PRODUCTO
materias

PREPARACIÓN
plásticas, CORTADO TERMINADO LOGÍSTICA
•hilos, Compra
(MP y SE) MONTADO
•tejidos, APARADO COMERCIALIZA-
•maquinaria, ALMACÉN CION
ACABADO
•tecnología...

DETALLISTAS
Administración Pública INDEPTES.
GRUPOS
COMPRAS
CADENAS DE
Suministros TIENDAS
.Normativa general
Instituciones Asociaciones
•Agua de obligado
de Soporte
•Energía •LATU Cumplimiento
•Infraestructuras •URUGUAY XXI •CICU
•Servicios... •CIU .Tratados
comerciales
MERCADOS
EXTERIORES
Elaboración propia Actividades empresa fabricante de calzado

En el contexto de la cadena de valor completa de la fabricación de calzado, no

todos los eslabones están presentes con la misma intensidad. La actividad
principal la desarrollan las empresas fabricantes de calzado que realizan desde
el diseño, pasando por la compra de materias primas y componentes hasta la
comercialización. Sin embargo, algunas actividades como el diseño están, en
ocasiones, subcontratadas, es decir, que son suministradas por empresas
externas. Dado que el servicio no está muy extendido en Uruguay, incluso “se
importa” el diseño desde Argentina o Brasil. En algunos casos, los propios dueños
de las empresas son los responsables del diseño y algunas cuentan con un
modelista en plantilla que también participa en el proceso de diseño de las
colecciones y desarrolla los patrones. Otro ejemplo de subcontratación de parte
del proceso es la actividad de aparado (cosido de las partes que componen el
empeine o capellada del zapato), que se apoya en pequeños talleres de aparado o
subcontratación de la tarea a domicilio.

Proveedores: En cuanto al abastecimiento de materias primas y productos

semielaborados que se incorporan al calzado (componentes: tacos, suelas,

12
plantillas, etc.) las empresas fabricantes de calzado se enfrentan a ciertas
dificultades: En el transcurso de las últimas décadas, el conglomerado se ha ido
“desencadenando” por la desaparición de empresas dedicadas a actividades
auxiliares de la fabricación de calzado. Este hecho ha sido especialmente notorio
en la parte inicial de la cadena de fabricación de calzado, compuesta por la
industria auxiliar, principalmente proveedora de insumos de producción:
actualmente hay muy pocas y pequeñas empresas de curtidos que elaboren
cueros para calzado, pocas empresas productoras de tacones (tacos) (4), hormas
(1) o suelas (6), por ejemplo. Los fabricantes de calzado no pueden abastecerse
de producto nacional en algunos casos como por ejemplo adornos, herrajes,
cordones etc.

Sin embargo, para paliar estas dificultades, existen en Montevideo algunas

empresas cuya actividad es la de almacenista o mayorista de componentes, o
se que se han establecido como representante comercial de materias e insumos
de producción, actuando como canalizadoras de la oferta de proveedores
extranjeros (especialmente de Argentina y Brasil). Si bien la actividad de estos
intermediarios facilita a los fabricantes de calzado el acceso a las materias a la
vez que les permite comprar en cantidades pequeñas, también encarecen los
costes iniciales, al incorporar, lógicamente, su margen de beneficio.

Por este motivo, en el resto del proceso de producción, las empresas fabricantes
de calzado están bastante integradas (mucho más que en otros clusters de
calzado de otros países): Algunas realizan incluso el proceso de fabricación de
suelas (fondos) o prefabricados internamente, dada la escasa oferta en plaza de
proveedores especializados que proporcionen un servicio eficiente – que podría
flexibilizar la producción de calzado a los fabricantes – y dada la escasa capacidad
de compra de los fabricantes de calzado, que les dificulta la demanda y el acceso
a proveedores exteriores para pedidos pequeños.

En cuanto a la comercialización, las empresas de calzado actúan en general de

forma directa, es decir, venden directamente a sus clientes, basados
principalmente en el mercado local (Montevideo-Punta del Este). En algunos
casos, aquellas empresas que atienden un mercado un poco más amplio
(nacional) se apoyan en servicios de agentes comerciales para la venta,
principalmente para el interior del país. En general, no se accede a los mercados
exteriores: Sólo algunas empresas están vendiendo ocasionalmente a
compradores extranjeros pero no de forma continuada y sin desarrollar una labor
comercial específica para atender a compradores extranjeros.

La logística y el transporte suelen ser actividades internas en las empresas, que

disponen de sus propios medios de reparto. No obstante, existen empresas de
transporte externas en las que pueden apoyarse para las entregas de mercancía a
los clientes, especialmente en el interior del país, pero no suele ser un servicio
muy utilizado por las empresas, que consideran que los costes de desarrollar esta

13
actividad internamente son menores que si se contrata a empresas externas. Sólo
se usan los servicios de transportistas externos para las expediciones al
extranjero.

Como otros agentes del conglomerado, cabe destacar:

- Cámara de Industrias del Calzado del Uruguay (CICU), que asocia a las
empresas con el objetivo de ser el representante del sector calzado en particular,
actuando como interlocutora frente a la Cámara de Industrias y frente a la
Administración Pública.

- Cámara de Industrias del Uruguay (CIU) actúa como representante del sector
industrial en general, frente a otras instituciones. Coordina, agrupa y da servicio a
las diferentes cámaras gremiales, incluida la de Calzado. No obstante, ambas
funcionan de forma independiente. Las empresas, a título individual, pueden
decidir estar asociadas a una gremial pero no a la general o asociarse a ambas.

Entre otros organismos relacionados con el sector se encuentran:

- Laboratorio Tecnológico del Uruguay (LATU): dispone de una sección

especializada en cueros y puede desarrollar ensayos técnicos específicos de
calzado y, especialmente, físicos como test de resistencia de los materiales, test
de pegado de suelas, etc. Actualmente no es muy utilizado por las empresas,
dado que la demanda que atienden no es demasiado exigente en estos aspectos y
por tanto, no se les requiere. No obstante, se reseña como agente del cluster por
la previsible mayor importancia que adquiriría esta institución en un desarrollo
estratégico de la industria basado en aspectos como la calidad y la innovación.

- Uruguay XXI: Es el organismo creado por la Administración Pública,

especializado en la promoción de exportaciones y atracción de inversiones. Sin
embargo, actualmente y dada la escasa -casi nula- actividad exportadora del
sector, no está desarrollando actividades específicas para el calzado y las
empresas tampoco están demandando sus servicios. No obstante, parece
importante reseñarlo aquí por el desafío que representan los mercados exteriores
para desarrollar la actividad del conglomerado del calzado en un futuro.

Así mismo, cabría mencionar la existencia de otras instituciones a nivel nacional

que, si bien no están asociadas a la industria del calzado en la actualidad, podrían
ser la base para futuros desarrollos como es el caso de:

- Polo Tecnológico de Facultad de Química (Pando): Se trata de una iniciativa

de reciente creación, que pretende dar servicios tecnológicos a empresas. En el
caso del calzado podría ser útil complementar la labor del LATU en aspectos y
ensayos químicos.

14
- Centro de Diseño Industrial. Actualmente no realiza actividades específicas
para la industria de calzado pero sí está formando de forma exitosa a jóvenes en
diseño de moda-textil. Dada la estrecha vinculación del calzado con la moda textil,
podría ser interesante ampliar la formación ofrecida por este centro a los
complementos de moda, incluyendo el calzado.

- Universidad ORT. Entre sus materias, realiza formación en diseño textil y

actualmente están preparando un módulo de diseño de complementos de moda
para empezar a impartir, presumiblemente, a partir del próximo curso.

Factores externos
Fuera de los agentes mencionados, es necesario destacar la existencia de otros
aspectos y factores que influyen en el desarrollo de las actividades de la cadena
de valor del cluster aunque son totalmente externas y no dependen directamente
de las empresas, pero les afectan en el desarrollo de su negocio, como por
ejemplo las tendencias de moda, la información de mercado a través de revistas,
ferias internacionales del sector, etc. La consideración más importante en este
ámbito es que, si bien las empresas procuran acceder a las tendencias de la moda
internacional, es un aspecto poco desarrollado, se actúa de forma informal, no
estructurada y poco profesionalizada. Además, las tendencias tienen que
adaptarse posteriormente a los requerimientos de los clientes en Uruguay, su
mercado. Por otra parte, las empresas no asisten a ferias internacionales ni
como expositores, ya que no están haciendo esfuerzos comerciales en este
ámbito ni, en general, como visitantes, (aunque algunos empresarios acuden a
alguna feria para estar más informado de las tendencias generales del sector casi
nunca se hace de forma sistemática, planificada y continuada como sistema de
captación de información sectorial). En definitiva, el acceso a la información
externa es un factor poco considerado por las empresas.

Otro aspecto clave en el conjunto del cluster es la disponibilidad de mano de

obra. La formación del personal es muy escasa o casi nula por parte de agentes
externos, no hay ninguna escuela que forme a trabajadores del sector, por lo que
las empresas que incorporan nuevos recursos se ven obligadas a dar formación in
situ, con la consecuente necesidad de tiempos y costes de aprendizaje. Los
recursos humanos son, en general, un bien escaso, dado que la industria ha
perdido atractivo y las expectativas de crecimiento profesional no son muy
halagüeñas. Esto conlleva a la falta de mano de obra cualificada y está
empezando a notarse cierta rotación de personal entre las empresas.
Especialmente, hay que destacar un cuello de botella en la sección de aparado,

15
que es la que más tiempo de mano de obra cualificada necesita y que en la
actualidad, no se está renovando.

16
2.3 Evolución reciente del conglomerado
La PRODUCCIÓN se estima actualmente en alrededor de 1 millón de pares de
zapatos, lo que supone una facturación aproximada de 12 M US$10, destinada en
su mayoría al mercado interno y en un entorno muy local (principalmente
Montevideo). Las cifras de producción han ido bajando paulatinamente,
especialmente debido a la desaparición de empresas del sector por las grandes
crisis estructurales externas a la industria por las que ha atravesado Uruguay, la
última en 2002, así como las consecuencias de las crisis sufridas en los países
vecinos Argentina y Brasil, que han supuesto cambios importantes en el entorno.

El MERCADO uruguayo en el segmento de especialización del cluster – calzado

vestir-moda de cuero- es muy pequeño, tanto por el propio tamaño del país (3,3
millones de habitantes) como por el segmento de consumidores al que se dirige
(se estima que sólo el 30% de la población tiene capacidad de consumir y sólo
una parte de ésta tiene poder adquisitivo para consumir productos de precio alto).
En cuanto a los canales de distribución, se ha observado un proceso de
concentración en pocos compradores llevando a un mayor poder de negociación y
presión en precios a la baja. Por otra parte, los efectos de la crisis generaron una
importante caída del consumo interno de calzado de cuero. Debido a la
disminución del poder adquisitivo medio, el consumo de calzado ha ido
desplazándose hacia un producto más económico, favoreciendo las
IMPORTACIONES de productos provenientes de países emergentes,
especialmente de China, pero también de Brasil. En el total de importaciones en el
año 200511, el 74,32% corresponde a calzado de China, un 18,18% a Brasil y el
resto, el 7,50% de otros países (Argentina, España, Italia, Tailandia, Indonesia,
etc.).

No obstante, dada la alta importancia relativa del calzado de cuero, como base de
producción para el conjunto del cluster, es de destacar que las importaciones de
calzado de cuero no son excesivamente importantes, representando menos del
6,5% en el año en curso y habiendo disminuido en diez puntos porcentuales desde
el año 2001. En consecuencia, cabe apuntar que los retos a los que se enfrenta el
cluster son más debidos a los cambios en el mercado (disminución del poder

10
No existen datos estadísticos disponibles fiables. Datos presentados por la ONU
son diferentes a las estimaciones en el país.
11
El dato incluye hasta el 14 de diciembre de 2005.

17
adquisitivo, menor consumo de calzado de cuero) que a un incremento excesivo
de las importaciones de su producto.

EVOLUCIÓN RECIENTE DE LAS IMPORTACIONES DE CALZADO EN URUGUAY

2001 2002 2003 2004 2005

IM totales de calzado
(en pares) 9.674.924 5.949.469 6.694.379 9.386.015 10.494.108

IM de calzado de Cuero
(6403) (en pares) 1.627.656 1.252.332 529.135 685.864 679.634
Cuero/Total (en
porcentaje) 16,82 21,05 7,90 7,31 6,48

Fuente: Elaboración en base a datos DNA

En cuanto a las EXPORTACIONES, después de una época de cierto esplendor de

las exportaciones de calzado, la caída de las mismas ha sido en picado en los
últimos años. La vulnerabilidad del sector a los tipos de cambio del dólar ha sido el
detonante de la caída de este negocio en diferentes momentos de la historia.
Tomando sólo los datos de la partida arancelaria 6403 que hace referencia a parte
superior de cuero, -puesto que este sería el rubro en el que se enmarca
especialmente el conglomerado-, se constata tal afirmación. En 1999 se
exportaron más de 500.000 pares de calzado de cuero, mientras que en 2004 no
llegaron a 14.000, aunque se observa un cierto repunte positivo en este año, hasta
23.000 pares, en octubre:

EVOLUCIÓN RECIENTE DE EXPORTACIONES DE

CALZADO DE CUERO (6403 en pares)

150.000

131.911
120.000

90.000

60.000

30.000
19.285 23.085
10.201 13.913
0
2001 2002 2003 2004 2005 (oct)

Fuente: Elaboración en base a datos DNA

18
2.4 Diagnóstico de la competitividad del conglomerado
El análisis DAFO para el conjunto del cluster y no realizado para cada empresa en
particular permite obtener una primera aproximación a la realidad actual del mismo
y plantear los aspectos internos y externos, positivos y negativos y configurar el
marco hacia el que dirigir posteriores acciones de cambio estratégico.

Así mismo, para establecer un diagnóstico de la realidad competitiva, será

interesante determinar como producto del análisis el conjunto de los factores clave
de competitividad y también la estructura competitiva del sistema, analizando la
estructura y rivalidad empresarial, las condiciones de los factores productivos, las
condiciones de la demanda, y las industrias y entres relacionados y de soporte
(cuyo conjunto se recoge en esquema en el denominado "diamante de Porter).

2.4.1 Análisis DAFO

En una primera aproximación, a través del análisis DAFO se puede afirmar que la
competitividad del conglomerado es escasa para afrontar un crecimiento
sostenido, por lo que se tendrá que enfrentar y preparar para grandes cambios
estratégicos si desea conseguir un posicionamiento válido a largo plazo. En
concreto, a partir del conocimiento adquirido a través de las entrevistas personales
realizadas a empresas y otros agentes del cluster, la realidad del cluster se puede
resumir en el siguiente cuadro DAFO:

Fortalezas: Debilidades:

Tradición y saber hacer en cuero. Poca masa crítica de la industria.

Habilidad de los recursos humanos de la Pérdida de atractivo de la industria.

industria.
Disminución de recursos humanos disponibles.
Saber artesanal.
Escasa oferta de formación de recursos
Espíritu de servicio. humanos.

Flexibilidad del producto a la demanda. Escasez de generación de nuevos recursos a la

industria.
Hábito de exclusividades y adaptación de la
producción a los requisitos de los clientes. Desmotivación general e individualismo.

Cierta flexibilidad en la producción. Escasez de oferta por parte de los proveedores

locales

19
Gestión de la producción de series cortas.
Existe cierta cohesión personal entre los
actores y cierta voluntad del empresariado por
unir esfuerzos.
locales
Dificultades de acceso a componentes y
materias primas
Dificultades de desarrollo de diseño propio
(especialmente en componentes críticos como
por ejemplo hormas, tacones o construcciones)
Es necesaria la mejora técnica y de calidad del
producto. La calidad del producto no es
superior y no se adapta en su totalidad a los
estándares de los mercados internacionales.
El diseño del producto y el concepto de
colección no adaptados a la demanda
internacional.
Cautividad del mercado interior. Se depende
casi al 100% de las ventas al mercado interno.
Poca experiencia exportadora.
No presencia en mercados internacionales.
Escasa profesionalidad del empresariado.
Falta de liderazgo.
La actividad de las instituciones no es muy
intensa.
20
Amenazas: Oportunidades:

Aumento de la competencia en el mercado Mejora del entorno macroeconómico en los

interno por entrada de producto importado. últimos años.

Competencia creciente no sólo de países Voluntad política de mejora del entorno

emergentes sino también de países
latinoamericanos.
Reducción del mercado por desplazamiento del
consumo hacia otros segmentos.
empresarial y marco general para los
negocios:Posibilidad de que se estructuren
apoyos al desarrollo de la industria (Uruguay
productivo, cambios previsibles en la política
general exterior – exportaciones e inversiones-)

Reducción del poder adquisitivo del consumidor Voluntad de mejora desde las instituciones de
uruguayo. apoyo (tanto CICU como CIU y LATU)

Concentración del mercado en pocos Desarrollo de la industria auxiliar y proveedora.

compradores.
Facilidad de acceso a mercados (proveedores y
Mayor rivalidad entre empresas. compradores) por política exterior basada en
acuerdos comerciales, bilaterales o
Reducción de márgenes.
multilaterales (MERCOSUR, México, etc.)

Aparición de muchos sustitutivos.

Entrada en nuevos mercados: Extender y
aprovechar las ventajas competitivas actuales
Nuevos entrantes de distribución organizada y
para expandir el ámbito comercial a nuevos
“poderosa” en calzado, especialmente de
mercados y clientes.
cadenas de tiendas de moda.

Desaparición de proveedores cercanos.

Desmotivación general en el país por coyuntura

desfavorable.

Entorno político no consolidado.

2.4.2 Determinantes de la competitividad del conglomerado:

Diamante

A partir del análisis del modelo del “diamante de la competitividad” que el profesor
M. Porter aplica en clusters, se establecen los determinantes de la competitividad
del conglomerado del calzado en Montevideo en la actualidad. Este modelo
explica los factores de competitividad del cluster, no sólo por el funcionamiento
21
independiente de los varios aspectos que analiza, sino, sobre todo, por el efecto
de sus interrelaciones. Los determinantes de la competitividad se conforman por:

• Las condiciones de los Factores.

• Las condiciones de la demanda.

• El contexto en el que las empresas se estructuran y rivalizan.

• La existencia y actividad de la industria relacionada e instituciones de soporte.

• La actividad institucional del gobierno a través de su forma de intervención,

regulaciones y diversas políticas.

• Un factor suerte, que es incierto.

Aunque en el diagrama siguiente (pag. 43) se caracterizan más ampliamente cada

uno de ellos, cabe destacar algunos aspectos importantes en cada uno de ellos.

Condiciones de los factores

Recursos Humanos: La pérdida de atractivo de la industria ha desencadenado la
pérdida de mano de obra vinculada a la misma que, paulatinamente, ha ido
desplazándose a otros sectores.

En la actualidad no existen en el cluster, escuelas de formación específicas del

personal laboral en ninguna materia, ni en aspectos técnicos, ni de diseño ni en
las fases operativas de producción, ni siquiera de aparado (cosido del zapato).
Eventualmente, se han realizado algunos cursos especiales de aparado para
paliar esta escasez, pero no de forma sistemática. Aunque las empresas, en
general, no están creciendo y la demanda de personal es puntual, cuando es
necesario dotar la estructura de más personal, no se encuentran fácilmente
recursos humanos disponibles. No se está renovando la mano de obra, que cuenta
ahora con una edad media de los operarios bastante elevada. Especialmente,
existe un cuello de botella en la fase de aparado que es la parte más intensiva en
mano de obra y que debe ser cualificada, ya que, junto con otros procesos, es
clave en la calidad de acabado del zapato. Es por ello que las empresas se ven
obligadas a desarrollar la formación de nuevos operarios internamente, con el
consecuente sobre coste que ello supone.

No obstante, la edad media de los gestores principales de las empresas no es

excesiva, y ahora empiezan a incorporarse los hijos de los propietarios,
iniciándose un proceso de renovación en las áreas directivas que puede llevar a
un cierto empuje hacia la modernidad de los sistemas de gestión, muy necesario.

22
Acceso a capital: En la financiación de las operaciones, las empresas no suelen
utilizar financiación externa, debido a que se ha generado entre el empresariado
una importante aversión al riesgo, dadas las duras consecuencias que sufrieron en
periodos anteriores, causadas por las crisis financieras por las que atravesó el
país, en relación a los cambios de paridad del peso uruguayo con el dólar
americano. El hecho de contar únicamente con los recursos propios generados
limita el desarrollo empresarial, frenando los proyectos que acometen las
empresas y que requieren inversión.

Estructura, estrategia y rivalidad de las empresas

En el epígrafe de descripción del conglomerado ya se ha caracterizado la
estructura de las empresas, pequeñas y micro, pero para configurar el diamante,
cabe destacar que:

- El cluster ha perdido masa crítica, pasando de más de 300 empresas en su

día, con presencia de grandes empresas (de más de 200 trabajadores) a unas
80, con un tamaño muy pequeño. La estructura del Cluster está atomizada por
cuanto que la dimensión de las empresas es demasiado pequeña y puede no
ser la óptima para el tipo de competencia a la que se enfrentan y para la
apertura de nuevos mercados.

- La estructura interna de la cadena de valor no es eficiente para cumplir los

factores clave de éxito si se pretende afrontar las estrategias de crecimiento
con garantía, especialmente con visos a las nuevas formas de distribución y a
competidores globales.

- Las empresas tienen una cadena de producción muy integrada verticalmente,

algunas fabricando incluso sus propias suelas, debido a la falta de
proveedores de insumos y de procesos intermedios, lo cual a veces genera
también costes innecesarios frente a una producción subcontratada de los
componentes.

- Debido al pequeño tamaño de las empresas, así como a las características de

la producción, no se alcanzan volúmenes de producción que generen
economías de escala. Por otra parte, tienen poca capacidad de compra frente
a proveedores externos, por lo que su capacidad de negociación es limitada.
Igualmente, el pequeño tamaño de las empresas dificulta otras capacidades de
gestión.

- Las empresas actúan de manera independiente, no se encuentran muchos

ejemplos de acuerdos de colaboración entre empresas a no ser en relaciones
cliente-proveedor. Puntualmente, se han probado experiencias conjuntas al
intentar crear un grupo de exportación o la exposición conjunta en una feria en
Brasil y a veces, empresarios conocidos se han puesto de acuerdo para

23
 importar juntos un pedido de pieles, pero en la actualidad, no existe ningún
grupo empresarial que afronte estrategias comunes.

- Aunque los temas relativos a estrategia se tratarán más adelante, se puede

avanzar aquí que las empresas del cluster tienen un enfoque de producción
más que de mercado. Este enfoque funciona mientras la demanda tira con
fuerza, pero ha traído y traerá problemas al conjunto del sector según
evolucionan las nuevas condiciones de mercado. En general, los esfuerzos se
orientan más a mejorar los procesos de fabricación y no tienen una clara
orientación a mercado. En parte, esto es debido a la falta de profesionalización
en la gestión: los gerentes son a su vez encargados de producción, de ahí que
una gran parte de las empresas carezcan de la óptica de mercado necesaria
para gestionar sus negocios y de una verdadera visión empresarial.

Industria relacionada e instituciones de soporte

Tal y como se ha explicado en la descripción del conglomerado en el epígrafe
anterior, la estructura de la industria relacionada, conformada por los proveedores
de productos y servicios, se ha deteriorado mucho en los últimos años. Debido a
la pérdida de competitividad general del conglomerado y la bajada generalizada de
sus ventas, se fueron cerrando grandes fábricas de calzado. En efecto cascada,
también fueron desapareciendo proveedores y empresas de servicios auxiliares,
quedando en la actualidad aproximadamente 30 empresas, muy pequeñas, de
limitada actividad y escasos recursos.

No obstante, esta desaparición de empresas auxiliares ha sido compensada con

la aparición de algunos almacenes distribuidores o mayoristas de componentes
que congregan y canalizan la oferta de proveedores extranjeros, especialmente de
Argentina y Brasil.

La dificultad de acceso a los materiales y componentes de fabricación es

manifiesta y perjudica gravemente la flexibilidad en el proceso de producción, por
lo que las empresas se ven obligadas a almacenar grandes cantidades de pieles y
materiales necesarios para la producción, con el consiguiente riesgo financiero.
Esta dificultad limita también la capacidad de riesgo e innovación en producto por
parte de los fabricantes que toman precauciones, por ejemplo, en el uso de
materiales más innovadores por su riesgo de quedarse en stock.

En cuanto a la tecnología empleada en los procesos productivos, el

conglomerado presenta un déficit importante, tanto en la producción de calzado
como en la de componentes como hormas, suelas o tacones. Evidentemente,
tanto la tecnología como la maquinaria son importadas y el hecho de que no esté
directamente accesible en el conglomerado supone un retraso en la incorporación
de nuevas técnicas de producción respecto a los competidores extranjeros.
También en el caso de la industria auxiliar, el reducido tamaño de las empresas

24
impide la inversión en mejoras tecnológicas, retrasando la incorporación de las
innovaciones del sector (por ejemplo, en el conglomerado no hay disponible
maquinaria para la fabricación de suelas bicolor).

La suma de estas dificultades limita la innovación en cuanto a la creación de

producto incorporando componentes exclusivos creados por las empresas, como
hormas, tacones y suelas, que aportarían diferenciación exclusiva al producto,
debiendo acudir a la oferta propuesta por los proveedores de fuera del
conglomerado.

En el conjunto de la industria auxiliar es importante resaltar la paulatina

desvinculación de las empresas de curtidos (o curtiembres) que han encontrado
diferentes nichos de mercado y producto, trasladando su producción y venta hacia
la industria automovilística, especialmente y tapicería en general, y destinándola
principalmente a mercados externos, como Estados Unidos. También ha habido
un aumento de sus ventas en bruto o “wet blue”. La oferta nacional de curtidos
para calzado es muy escasa en la actualidad y en general, con una calidad
insuficiente, que genera bastante desperdicio, ya que las pieles suelen ir con
marcas de la ganadería y cortes que limitan su rendimiento. No obstante, aún hay
cierta disponibilidad de cueros lisos en Uruguay, que palian en parte las
necesidades de abastecimiento de los fabricantes de calzado, cuando se trata de
cantidades pequeñas. Cuando las compras son más grandes, les es más
interesante comprar las pieles en Argentina. También en Argentina suelen
comprar otro tipo de pieles de fantasías o colores menos habituales, de los que no
hay oferta nacional.

Esto implica que los fabricantes tienen que apoyarse en proveedores externos al
conglomerado. Las empresas de calzado han recurrido a la importación,
fundamentalmente de Argentina, bien directa o bien, vía mayoristas importadores.

Entre las instituciones de apoyo, la única que tiene una vinculación específica
es la Cámara de industrias de calzado del Uruguay (CICU) que se apoya en la
Cámara de industrias del Uruguay (CIU). La actividad del conjunto de instituciones
no es muy intensa y dista de las necesidades de las empresas que no están
cubiertas, por ejemplo en el caso de formación de los empleados, asesoramiento
técnico, promoción, etc. tanto por falta de recursos como por falta de cooperación
y demanda de las empresas.

Condiciones de la demanda
La demanda de calzado está muy ligada a factores socioeconómicos. Así pues, en
un contexto de desfavorable coyuntura económica, cuando el gasto medio familiar
se ve reducido, repercute directamente en la compra de artículos de consumo
como lo es el calzado. Y más todavía sobre el producto de calidad media-alta.
Esta afirmación que parece tan básica, es de hecho, la base de las causas que

25
han llevado a los importantes cambios en la demanda que ha sufrido el
conglomerado recientemente. En efecto, las consecuencias de las crisis
económicas han llevado a cambios drásticos en el mercado, no sólo por la
disminución de consumo interno sino porque el precio ha pasado a convertirse en
un factor decisivo de compra, incluso el primero, para la mayoría de los
consumidores del país (aunque asociado siempre a que el modelo sea del agrado
del consumidor). El efecto inmediato ha sido un desplazamiento del consumo de
calzado de cuero a un segmento de calzado más económico y de moda pronta,
que ha sido cubierto con calzado de importación. En definitiva, en un mercado
originalmente pequeño, se ha reducido todavía más la participación de los
productos del conglomerado.

Esta contracción del mercado ha conllevado una fuerte presión en los precios de
los productos, incluidos los de calidad media, en cuero - que son los
principalmente ofertados por el conglomerado -. Esta presión en precios ha
causado varios efectos como:

Disminución de los estándares de la calidad del producto, que se ha visto reducida

para conseguir los precios de referencia, por ejemplo, sustituyendo forros de piel
por forros textiles.

Cambios en la estructura comercial, ya que algunos establecimientos llegaron a

dejar de vender esta gama de producto.

Reducción de los márgenes de explotación de las empresas de calzado.

Los cambios en la demanda han afectado de manera directa a las empresas que
han visto disminuir sus ventas en un porcentaje muy elevado, (algunas facturan la
mitad que hace cinco años) por el hecho de que las empresas están muy
concentradas en el mercado nacional, no exportan.

Por otra parte, la distribución ha cambiado, obteniendo mayor poder de

negociación frente a los fabricantes, en un claro proceso de concentración (unos
pocos compradores dominan el mercado): los minoristas independientes crearon
una central de compras, las cadenas crecen acaparando más parte del mercado, a
costa de la pérdida de peso de los independientes, a favor de la distribución
organizada y, sin embargo, no especializada.

La demanda uruguaya no es, en general, tan sofisticada como en otros países,

tanto en las formas de gestión de los puntos de venta como en los gustos de los
consumidores (bastante conservador en términos de moda) y su valoración del
diseño y la calidad, por lo que las empresas se han adaptado y acomodado a este
tipo de demanda.

26
Aunque existe un grado de fidelidad elevado en la relación cliente-proveedor, los
requisitos de compra de los distribuidores están llevando a exigir nuevos sistemas
de fabricación, basados más en atender reposiciones y novedades durante la
temporada que a servir grandes pedidos al inicio, llevando a la estrategia de
servicio a la distribución, que más adelante se comenta. Las empresas de calzado,
al ser empresas pequeñas y en cierta forma, flexibles, han podido mantener
relaciones comerciales “fieles“, atendiendo a las necesidades de servicio en la
gama de producto de cuero, que no es todavía rentable cubrir con importaciones.

En el siguiente cuadro se muestran estos y otros elementos de los factores

determinantes de la competitividad:

DIAM ANTE DE COM PETITIVIDAD: Conglomerado del calzado en M ont evideo

GOBIERNO
Tradición y Saber hacer en cuero
Escasa renovación de la mano de obra
Falta personal cualificado
Escasez de generación de recursos humanos
en la industria por falta de atractivo, falta de
formación específica
Cuello de botella en operarios del aparado
especialmente
Falta de mandos intermedios
Entorno político y económico débil
Dificultades de acceso a financiación
Condiciones de
los Factores
 Poca presencia de empresas proveedoras,
Nula en algunos componentes o servicios y
poca innovación
Escasez de oferta de los proveedores locales
Desvinculación de las curtiembres
Dificultades de acceso a materias primas y
componentes
Poca actividad de las instituciones de apoyo
específicas del cluster
Poca representatividad de la industria para
las instituciones nacionales
No hay escuelas de capacitación del personal
No existen apoyos específicos
Atomización, tamaño de las empresas muy
pequeño
Gran rivalidad entre empresas por
indiferenciación de producto dirigido al mismo
cliente y mercado pequeño
Estrategia, Disminución de ventas y márgenes, pérdida de
atractivo del negocio
Estructura y
No cooperación estratégica, individualismo
Rivalidad
Falta de liderazgos y escasa profesionalidad
Dificultades de desarrollo de ciertas actividades
como diseño
Enfoque de producción más que de mercado
Mercado local y poca experiencia exportadora
Escasa masa crítica
Escasa inversión y dificultades para la
innovación
Condiciones de
la Demanda
 Demanda centrada en el mercado nacional, no
tan sofisticada como en exterior.
SUERTE La calidad y diseño que demanda mercado
nacional no es igual que exterior
Concentración en pocos compradores, mayor
poder
Pedidos más pequeños y frecuentes exigen
flexibilidad
Industrias
Reducción poder adquisitivo de la demanda final
relacionadas y Desplazamiento a sustitutivos de segmentos
de Apoyo inferiores- Reducción del mercado
Fuente: Elaboración propia en base a modelo Porter

27
2.5 Orientaciones estratégicas para el conglomerado.

2.5.1 Modelos de competencia genéricos y factores clave de éxito

Marco teórico
Teóricamente, las estrategias seguidas por las empresas las posicionan en
diferentes opciones estratégicas según los ejes ámbito competitivo y ventaja
competitiva.

- Ventaja Competitiva +
Coste Diferenciación
-
competitivo
Ámbito

La ventaja competitiva se apoya básicamente en los costes a los que la empresa

puede producir o en otros factores de diferenciación, que son distintos según el
sector en el que está inmersa una empresa:

La clave de competir en base a costes no está en vender barato, sino en vender a

un precio menor lo que otros venden más caro, gracias a una estructura operativa
que prioriza la eficiencia en costes a base de reducción continua de costes en los
procesos y mejora de productividad, vía mano de obra barata, automatización,
cercanía al cliente final, mejoras logísticas internas, etc. La consecuencia normal
es que se vende más barato por disponer de una estructura de empresa eficiente
que consigue ofrecer a un determinado tipo de cliente lo que busca, y que exige
del fabricante no tanto un valor añadido sino un coste válido para la obtención de
sus márgenes, mayor rotación de la mercancía, etc., pero esto no significa que
quiera un producto deficiente o de mala calidad.

En el caso de basar su ventaja competitiva en la diferenciación, la empresa

compite a través del valor que añade al producto, por el que el consumidor está
dispuesto a pagar un mayor precio y que la distingue de sus competidores. Es
muy habitual que este valor añadido sea la marca de los productos, pero también
se obtiene diferenciación a través de otros aspectos como puede ser un diseño
muy atractivo para el consumidor final, la calidad de los componentes, el

28
marketing, los puntos de venta del producto, el servicio post-venta, la confianza en
la empresa, etc.

Por otra parte, el eje de ámbito competitivo está definido por otras variables que
determinan el enfoque de la empresa que puede ser más o menos amplio, desde
general a especialista, valorando diferentes variables. Por citar ejemplos. Son
variables como la amplitud de su mercado desde local a global, la oferta de
productos de la empresa, la gama de modelos, los canales de distribución o tipos
de clientes a los que atiende, los mercados en los que decide vender, etc.

En base al cruce de ámbito competitivo y ventaja competitiva se pueden

representar unas primeras aproximaciones de la posición de las empresas. Y la
distinción entre los diferentes ámbitos nos mostraría múltiples posibilidades
distintas de ubicación.

Estrategias genéricas en el negocio del calzado

A partir de este marco teórico, se explica a continuación las diferentes formas de
competir en el sector calzado:

Ámbito competitivo en calzado

Éste puede ser amplio o estrecho, en función de los factores clave que se
consideren y según la tipología de la empresa. Por ejemplo, algunas variables
clave que se pueden considerar para definir la estrategia son:

- El mercado o zona de destino.

Una empresa fabricante de calzado deberá decidir si su prioridad es atender una

demanda local, multilocal o global. Si su enfoque de mercado es amplio y su
deseo es, por tanto, atender a varios mercados diferentes, tendrá que entender los
gustos y requisitos de cada uno de ellos y adecuar sus productos a lo que
demanda cada mercado. Esto significa que, por ejemplo, el cliente final de la costa
oeste de Estados Unidos no tiene las mismas preferencias que un cliente del Sur
de España. Es necesario entender que son diferentes mercados, con gustos y
hábitos particulares a los que hay que dar una respuesta diferenciada. Las
implicaciones de estas consideraciones para la empresa son obvias, ya que la
empresa deberá poder desarrollar las aptitudes y habilidades que le permitan
tener una ventaja competitiva en cada uno de los mercados seleccionados.

- El tipo de cliente final al que va dirigido el producto

29
Una empresa puede estar especializada en un tipo de producto o fabricar varios
diferentes Lo más usual es que la empresa tenga un producto dirigido a un único
segmento de población, por ejemplo, sólo calzado de señora, pero en otras
ocasiones, una empresa puede hacer calzado para señora, caballero e infantil al
mismo tiempo o incluso productos complementarios (ej. Bolsos).

Obviamente, las estructuras internas para desarrollar los distintos productos son
diferentes y a veces los canales de distribución también lo son por lo que
implicaría diferentes procesos de comercialización también.

- La gama con la que compite la empresa

En el caso del calzado, existen de hecho, diferentes segmentos de producto: de

fiesta, de vestir, de moda, casual, deportivo, etc. Dentro de cada uno de estos
segmentos a su vez, puede haber diferentes estilos, como por ejemplo sería en el
caso de la moda de señora, especialmente. La decisión de la amplitud de gama
con la que la empresa opta a competir es clave para el desarrollo del negocio, ya
que puede ser uno de los requisitos de los clientes. Así mismo, la frecuencia con
la que renueva su gama de modelos puede ser influyente en la atención de los
clientes.

- El número y tipo de canales que se atienden

Por supuesto, no es la misma forma de negociación la que se necesita desarrollar

con una cartera de clientes formada por pequeños detallistas independientes que
con una de grandes cadenas o multinacionales de distribución. Las características
de ambos tipos de distribuidores definen requisitos muy diferentes que influirán
también en la organización interna de la empresa, en las necesarias actividades y
habilidades a desarrollar internamente, y sobre todo, en las ventajas competitivas
necesarias para tener éxito en cada tipo de cliente elegido. De hecho, puede llegar
a ser incompatible tener ambos tipos de distribuidores como clientes al mismo
tiempo.

Y otras variables que puedan permitir diferentes márgenes de maniobra a la

empresa a la hora de determinar su estrategia.

Ventaja competitiva en el calzado

Es el eje sobre el que la empresa puede trazar sus fuentes de ventaja competitiva
y genéricamente se basan en:

30
Coste

Diferenciación: la diferenciación puede obtenerse por tres principales vías:

o Por marca

o Por especialización

o Por servicio a la distribución

MARCA SERVICIO
DISTRIBUCIÓN

COSTE ESPECIALIZACIÓN

- Competir en base a costes: Competir en coste supone tener los mínimos costes
posibles para poder ofrecer un buen precio final a los distribuidores de calzado y,
aún así, tener un margen aceptable.

La industria del calzado es muy intensiva en mano de obra y ello supone que el
porcentaje de coste relativo a mano de obra respecto al total sea muy
considerable, pudiendo oscilar entre el 30 y el 40%, a pesar de los avances
tecnológicos desarrollados.

Hace años, la opción estratégica de competir en coste es la que permitió a

algunos clusters desarrollarse y crecer, obteniendo altos rendimientos, como fue el
caso de España frente a la producción de Estados Unidos o Francia. Sin embargo,
hoy en día esta opción estratégica sólo es válida en aquellos lugares en los que el
coste de la mano de obra es inferior al resto de países y que se han dotado de un
alto nivel de tecnificación. De hecho, es la que siguen los países emergentes
(especialmente asiáticos, aunque también Brasil, por ejemplo). Actualmente, no se
puede competir en costes a no ser que la localización de la producción se controle
en aquellos países.

31
Se enumeran a continuación algunos “Factores Clave de Éxito” que deberían
cumplir las empresas que quieran competir por costes:

- Dotarse de una alta eficiencia productiva basada en una fuerte automatización.

Incremento continuado de la productividad de la planta de fabricación.

- Deslocalizar partes del proceso productivo hacia países de menor coste de

mano de obra.

- El gasto comercial debe ser mínimo. La alternativa de fabricar basado en

menores costes obliga a trabajar para otra compañía mayor o una cadena de
tiendas, lo cual supone eliminar todos los gastos comerciales.

- Establecer relaciones con clientes a largo plazo para reducir al máximo los
gastos comerciales.

- Reducir al máximo posible el número de referencias intermedias para

aprovechar al máximo la inversión previa en modelaje.

- No invertir en el diseño y desarrollo de producto, que vendría dado por el

cliente.

- El tipo de producto a realizar debe permitir una automatización de los procesos

productivos para aumentar la productividad.

- Sistema de fabricación en grandes lotes.

- Conseguir pedidos largos para lograr economías de escala.

- Estrechar relaciones y llegar a acuerdos con proveedores.

En definitiva, actualmente es muy difícil lograr una posición competitiva basada en

costes en países no emergentes, teniendo en cuenta la competencia imparable de
los países emergentes.

En el caso de Uruguay, al tratarse de un país en vías de desarrollo, todavía tiene

una cierta ventaja en costes respecto a otros países desarrollados productores de
calzado, ya que goza de una estructura de costes inferior, con costes menores
absolutos tanto de mano de obra como de estructura o generales. Sin embargo,
basar una estrategia de desarrollo futuro en costes no sería sostenible a largo
plazo y más, teniendo en cuenta que todavía su economía es vulnerable a los
tipos de cambio de su moneda con el dólar americano. Todavía hoy algunas
empresas pretenden competir en coste desde el conglomerado, lo cual induce a la
economía sumergida en el sector.

32
- Competir por diferenciación. En la estrategia de diferenciación en el sector de
calzado se podría optar por varios criterios:

- Marca

- Especialización

- Servicio a la distribución.

Estrategia de diferenciación por marca

Una estrategia de marca para fabricantes de calzado es sólo válida para unos
pocos. En general, sólo grandes empresas que pueden invertir en innovación y
publicidad para desarrollar una marca de producto incluso con puntos de venta
propios y en un mercado global.

Competir en el mercado contando con una marca diferenciada y por la cual el

consumidor está dispuesto a pagar más es, posiblemente, la opción estratégica
más exitosa pero, a la vez, la más difícil de llevar a cabo y consolidar.

Conseguir una marca reconocida tanto por la distribución como por el público
consumidor final requiere un esfuerzo económico muy considerable así como un
plan muy definido que combine un producto diferenciado, un nombre y una imagen
muy concreta con un estilo propio. Hay que precisar que una marca se entiende
como tal cuando es reconocida por el consumidor final12.

La marca puede ser creada como marca de canal o como marca de producto y,
según la elección, los criterios necesarios serán diferentes. (No obstante, cuando
se lleva a cabo una estrategia de marca de producto también es muy apropiada la
apertura de tiendas propias para apoyar la marca, dado que la existencia de estas
tiendas repercute positivamente en el conocimiento de la marca en el consumidor
final y en la imagen general del producto).

• Marca de producto. El factor crítico de éxito es tener capacidad financiera

suficiente para que a través de la inversión en publicidad el consumidor sea

12
Ejemplo: Según un estudio de la Federación de Industrias del Calzado Español (FICE) en el año
2000 había más de 3.500 marcas de fabricante registradas en España, de las cuales, el consumidor
final reconocía menos de 10.
33
 capaz de reconocer el producto. Este el caso por ejemplo, de las siguientes
marcas: Geox, Camper, Clarks, Timberland.

• Marca de canal. Las empresas que están compitiendo en esta estrategia en

la distribución, necesitan de un canal estructurado con establecimientos de
venta bien localizados y una capacidad de gestión integral (tiendas,
distribución, logística, gestión de la producción, aprovisionamiento, diseño,
etc.). Ejemplos: Zara, GAP.

En el calzado de moda en particular, las marcas son más reconocidas si son

asociadas a una marca de ropa o a un diseñador conocido o son marcas de canal.
Además, en la mayoría de los casos, estas marcas se conocen también por tener
en el mercado otro tipo de artículos de moda complementarios como pueden ser
gafas, pañuelos, bolsos, etc. En general, son escasas las marcas de fabricante
reconocidas por el consumidor final.

En el calzado sport/tiempo libre, existen más marcas conocidas y se da el caso de

que la competencia vía marcas es muy elevada, con algunas como Camper,
Clarks, Geox o Timberland implantadas internacionalmente. Pero además, marcas
ubicadas en otros segmentos de mercado como el deportivo, están entrando a
competir en el calzado de tiempo libre, como Nike o Superga.

En general, para lograr llevar a cabo esta estrategia exitosamente y garantizar que
sea sostenible a largo plazo, algunos “Factores Clave de Éxito” son:

- Elevada inversión anual en marketing y publicidad.

- Marketing eficiente e identificación de nichos de crecimiento.

- Amplia gama de productos de moda identificados con la marca para

aprovechar el “efecto paraguas” y así obtener más rentabilidad.

- Elevada inversión en diseño y adaptación constante del producto al

consumidor.

- Promoción directa al canal y al consumidor.Innovación o adaptación rápida de

la moda.

- Desarrollo de concepto de retailing (segmento / mercado).

- Necesaria “inteligencia de mercado”.

- Herramientas de tratamiento de la información.

- Gestión de la marca en el establecimiento.

- Importante presencia en los puntos de venta con la mejor ubicación.

34
- Calidad de servicio al cliente.

En vista de los criterios especificados, esta opción sólo sería válida para muy
pocas empresas en el cluster siempre y cuando se posicione en un ámbito local.
Puede decirse que sólo dos o tres empresas están siguiendo esta estrategia y
están consiguiendo posicionar su marca propia en el mercado local a través de su
presencia en determinados puntos de venta, en colaboración con los clientes,
pero, en concreto, ninguna es de calzado de señora, que, en general, ostenta la
marca del detallista. No obstante, y a tenor del tamaño de las empresas, su
estructura general y las habilidades de gestión actuales, las inversiones que se
pueden permitir no son ser suficientes para conseguir éxito en un ámbito de
mercado más amplio y mucho menos a nivel internacional. Por tanto, no es una
estrategia con garantías de mantenerse sostenible en el tiempo; es arriesgada. La
única posibilidad sería ir creciendo, en un horizonte de muy largo plazo, saturando
progresivamente diferentes mercados.

Estrategia de diferenciación por especialización

Una alternativa que requiere un ámbito estrecho de actuación en cuanto a
producto, es la de especializarse en un segmento de mercado y producir sólo el
tipo de producto que requiere su pequeño mercado o nicho. Esta alternativa
implica dedicarse a un nicho y ser un gran fabricante del producto específico
elegido. Sería el caso de algunos fabricantes de calzado de montaña, de golf, de
baile, de seguridad, ortopédico, etc.

La estrategia de especialización requiere poseer un producto altamente

diferenciado que aporte un alto valor añadido a un segmento específico de cliente
final. El especializarse implica ser “el mejor” en ese producto y aunque la
competencia es menor, también el mercado es más estrecho con un crecimiento
limitado y un alto riesgo si el mercado ya está maduro o en fase de declive. Por
ello requiere, a su vez, enfocarse hacia un ámbito geográfico amplio.

Para afrontar esta estrategia hay que ser capaz de generar un producto diferencial
(I+D+I de producto) y en muchos casos elevadas sumas en publicidad. Ejemplos
de esta estrategia podrían ser Romika, Lotto, Scholl. En general, estos productos
se comercializan también a través de un canal especializado.

En concreto, para lograr llevar a cabo esta estrategia los “Factores Clave de
Éxito” más importantes son:

- Producto claramente diferenciado que aporte un valor determinado al usuario y

ser el mejor en su segmento.

35
- Producto muy adaptado a las necesidades del cliente.

- Elevada calidad.

- Continua innovación de mejora.

- Necesidades de I+D+I.

- Personal altamente cualificado, principalmente si se trata de calzado técnico

(seguridad, montaña, ortopédico, etc.).

Además, esta estrategia debe compaginarse con habilidades de diferenciación en

otros aspectos como el servicio impecable, imagen de empresa, marketing
adaptado al cliente etc., con el objetivo de convertirse en el proveedor indiscutible
del tipo de producto seleccionado. Por tanto, es una estrategia difícil de llevar a
cabo con éxito durante mucho tiempo, ya que es evidente que, aún siendo el
mejor en un nicho determinado, el ciclo de vida del producto es limitado y el riesgo
de que aparezcan nuevos competidores mejores es alto, lo cual puede limitar el
crecimiento de la empresa. El crecimiento sólo podrá venir por una mayor amplitud
en el ámbito geográfico, atendiendo el mismo nicho de mercado en cada país. En
definitiva, es una opción válida en el sector, pero un tanto arriesgada.

En el caso de Uruguay, se encuentra alguna empresas que ha optado por trabajar

algún tipo de calzado especializado como por ejemplo botas de seguridad, botas
camperas, etc., pero de nuevo, estas empresas encontrarán muchas dificultades
para crecer en su mercado.

Estrategia de diferenciación por Servicio a la distribución

La estrategia de Servicio a la distribución es la que única que permite a las
pequeñas y medianas empresas desarrollar su actividad de forma más o menos
exitosa, dependiendo del tipo de canal de distribución al que estén atendiendo y
en función de cómo estén cumpliendo los requisitos de compra. En esta opción y
debido a los importantes cambios y tendencias del mercado las empresas que
deseen crecer de forma sostenible deben diferenciarse por mejoras en su servicio
más que en el producto en sí mismo. Por tanto, es una estrategia clara de
orientación a mercado. Para llevar a cabo esta estrategia con éxito, primero hay
que decidir el tipo de canal de distribución al que se quiere dirigir la empresa,
dado que no es lo mismo trabajar con grandes marcas de distribución que con una
colección propia para el detalle en puntos de venta independientes.

36
 Diferenciación por servicio
a la distribución
Colección A una marca A una marca
propia de Canal de Producto

Boutiques. Cadenas de Canal

Mercado Minoristas Tiendas de calzado Multimarca
Y moda Flag ship shops

Marketing

Logística

Fabricación

Diseño

Cuando se trata de grandes distribuidores que tienen su propia marca, ya sea de

canal o de producto, la empresa fabricante aporta su valor como parte del sistema
de valor del comprador, quien según su estructura puede aporta una o varias de
las diferentes fases del proceso, como el marketing y en ocasiones el diseño
propio y la logística. La empresa estará actuando, de hecho, como un
subcontratista dentro de la cadena de valor y, para asegurarse la rentabilidad,
deberá cumplir diferentes “Factores Clave de Éxito”:

- Venta por negociación.

- Relación a largo plazo.

- Compartir riesgos con el cliente.

- Especialización productiva en la gama seleccionada.

- Precios competitivos.

- Permite concentrarse en producción.

- Menor necesidad de inversiones en diseño/modelaje.

- Crear colecciones adaptadas y menor complejidad.

- Gestión eficiente de stocks intermedios.

- Planificación de producción de componentes.

- Servicios de logística adecuados a las necesidades de los clientes.

37
Es decir, la estructura de la empresa debe estar basada principalmente en ser
eficiente en producción, y especialmente en la rapidez de respuesta a las
reposiciones, sin necesidad de dedicar muchos recursos a la parte comercial del
negocio, ya que trabaja en contacto directo y cercano a su cliente, que es quien
efectivamente llega al mercado y decide qué fabricar. Un ejemplo de esta opción
estratégica es la que desarrollan los fabricantes de calzado para Zara.

Pero en el caso de que una empresa fabricante, como bastantes de las que hay en
el conglomerado, lo sea de su propia colección y a su vez esté ofreciéndola a los
distribuidores, detallistas independientes, grandes o pequeños, para distinguirse
por servicio a la distribución deberá asumir diferentes “Factores Clave de Éxito”:

- Acercamiento a la distribución.

- Mejores sistemas gestión comercial activa y adaptación a mercado.

- Gestión comercial avanzada: “Key accounts” y habilidades de “Trade

Marketing”, tanto más cuanto más grande y profesionalizado sea el
distribuidor.

- Dotarse de sistemas de información de las ventas de los clientes.

- Información del consumidor final.

- Facilidad de adaptación a los cambios de mercado.

- Amplia gama de modelos, incluso colecciones intermedias adaptadas a la

moda.

- Necesidad de colaborar con la industria de soporte para lograr una cadena de

aprovisionamientos efectiva.

- Gestión eficiente de stocks intermedios.

- Planificación de producción de componentes.

- Servicios de logística adecuados a las necesidades de los clientes.

- Mejora de procesos productivos y flexibilidad.

- Servicio rápido y eficiente, principalmente en reposiciones.

En este caso, en la estructura de actividades de la empresa no es importante sólo

la eficiencia productiva, sino que además, la empresa tiene que estar dotada de
38
habilidades de conocimiento de mercado, diseño, comercialización, etc. que le
permitan llegar fácilmente a los distribuidores y posicionarse como “proveedor
importante” al facilitar la rentabilidad del punto de venta, lo cual implica una clara
vocación de atención a reposiciones.

Se insiste en que cuando se habla de dar un mejor servicio a la distribución, no se

refiere únicamente a cumplir con las fechas de entrega, sino que se trata de dar
las herramientas necesarias a los distribuidores para que consigan más fácilmente
sus objetivos. Por supuesto, como empresas que son, lo que están buscando los
distribuidores es aumentar sus beneficios y disminuir sus costes. En el comercio,
esto se consigue principalmente aumentando la rotación de los artículos y
evitando el almacenamiento de mercancías, que sólo acumula costes.

La estrategia de diferenciación por servicio a la distribución es, probablemente la

opción de futuro más atractiva para la mayoría de las empresas del
conglomerado debido a diversos factores. En efecto, la opción de coste está
descartada por los motivos que anteriormente se han expuesto, la de
especialización es restringida y la opción estratégica de marca solamente es o
será viable para muy pocas empresas, aunque ya se ha comentado que dado el
tamaño reducido del mercado local, tendrán que afrontar retos de crecimiento
ampliando su ámbito competitivo a nuevos mercados, para lo cual será necesario
contar con elevadas inversiones.

En el caso del conglomerado de Montevideo, en general, muchas empresas están

apostando por esta diferenciación, ajustando incluso sus colecciones a las
demandas de los clientes. También algunas empresas están fabricando, en parte,
para clientes que se han constituido como una marca de canal para el consumidor
local, aunque debido al tamaño del mercado y al hecho de que está en vías de
desarrollo, éstas cadenas no suelen tener estructuras excesivamente
desarrolladas en algunos aspectos como el diseño, por ejemplo, apoyándose, de
hecho en el propuesto por el fabricante. Por otra parte, los fabricantes no se
orientan a ellos en exclusiva, por lo que no están asumiendo la estrategia con
todas las consecuencias, sino más bien, de forma intuitiva. Esto conlleva, en
ocasiones a cierto desvío o desenfoque de la estrategia.

2.5.2 Recomendaciones de cambio estratégico para el

conglomerado.

A partir de la exposición anterior en la que se ha explicado el marco teórico de

configuración de la estrategia y se han analizado las diferentes formas de competir
en el sector calzado, en este epígrafe se tratará de concretar cómo están
compitiendo las empresas del cluster en la actualidad. Después, se comentarán

39
los cambios más importantes del negocio que afectan a este posicionamiento
competitivo, para pasar después a recomendar un cambio estratégico que asegure
un posicionamiento estratégico válido para el conglomerado.

Para finalizar, se perfilarán las líneas de acciones estratégicas necesarias para la

consecución de los objetivos propuestos.

Posicionamiento competitivo actual del conglomerado

Las empresas del conglomerado de calzado en Montevideo están compitiendo en
un ámbito competitivo estrecho en cuanto a mercado, ya que están centradas
en un mercado muy local (algunas empresas ni siquiera venden en todo el país,
sólo en Montevideo)

- En general, las empresas tratan de diferenciar su producto mediante la utilización

de materiales nobles como el cuero natural, especialmente en el empeine (o
capellada), mientras que han ido incorporando otro tipo de materiales para los
pisos (o fondos) como cueros regenerados, sintéticos como TR, PVC, etc. que no
se fabrican en su mayoría en Uruguay sino que se importan de países cercanos,
principalmente de Argentina y Brasil. Por tanto, compiten entre sí en el mismo
segmento de mercado con un producto de calidad media-baja con empeine de
cuero y líneas de vestir y casual, tanto en calzado de dama como de caballero.
(Hay muy pocas empresas que cubran el segmento de calzado infantil como
especialidad).

En esta afirmación hay que hacer una apreciación particular ya que, si bien el
producto realizado por las empresas es percibido en el mercado de Uruguay como
de gama “media-alta”, la calidad conseguida sería considerada más bien “media-
baja” en los mercados internacionales, donde competiría con otros productos de
con un estándar de calidad más elevado, conseguido a partir de la utilización de
diferentes tecnologías de producción y habilidades productivas y obtenida tanto
por la calidad de los materiales empleados como por la calidad del acabado y
presentación del producto, en cuanto a diseño y tendencias de moda
internacionales.

- En cuanto al tipo de producto ofrecido, la mayoría están especializadas en

calzado de señora, o de caballero o de infantil (aunque hay algunas que hacen
más de un segmento) La rivalidad en el conglomerado es alta y creciente: Ante la
importante reducción del negocio, algunas empresas ampliaron recientemente sus
líneas de producción y mientras que hace unos años se especializaban en señora
o caballero, han ampliado su oferta presentando colecciones de ambos segmentos
o incluso entrando en el infantil. En el segmento de gama similar pero en calzado
infantil sólo se encuentra una única empresa especializada que, a su vez, está
tratando de llevar a cabo una estrategia más basada en el desarrollo de marca-
colección en el mercado local.

40
- En general, las empresas tienen un enfoque más amplio en cuanto a la gama de
producto, que cubre desde elegante a sport diario o casual (es amplio desde el
punto de vista del cluster en su conjunto aunque en cada empresa en particular, la
elección es diferente, algunas hacen sólo 40 modelos por colección muy
concentrados en un estilo, mientras que otras pueden llegar a 300)

- En general, están compaginando las ventas a diferentes tipos de canal de

distribución, e incluso, en algunos casos, simultaneando las habilidades de
producción, desarrollo y comercialización de su propia colección con la venta en
locales propios.

En definitiva, muchas empresas intentan abarcar todas las áreas de negocio que
les parecen rentables y, por tanto, van variando su ámbito de actuación. En este
sentido, se puede afirmar que muchas empresas están desenfocadas
estratégicamente: Muchas de ellas están viviendo el día a día en función de la
demanda que les llega, por lo que en ocasiones se llega a mostrar bajo una misma
colección modelos y estilos dispares por el simple hecho deque un competidor lo
ha puesto en el mercado, por ejemplo, sin que haya un claro concepto de producto
o se inician actividades internas para atender un determinado pedido que luego no
serán importantes para el desarrollo global de la empresa. Por otra parte, si bien
no están orientadas a atender el mercado de exportación, las ocasiones de
compra por parte de clientes extranjeros se atiende de forma especial para
asegurarse la venta y no devolución, por lo que los estándares de calidad que se
siguen son diferentes y el proceso de fabricación habitual puede alterarse por
atender estos pedidos.

En cuanto a la ventaja competitiva en la que se apoyan, sólo alguna empresa

está siguiendo una estrategia de diferenciación por marca, consiguiendo llevar a
cabo una estrategia basada en su propio nombre y colección y posicionar su
nombre en las tiendas, especialmente lo ha conseguido alguna empresa de
calzado de caballero y una de calzado infantil, gracias a su larga presencia en el
mercado, y el desarrollo de una labor de marketing. En el caso del calzado de
señora, no hay marcas de fabricante reconocidas por el consumidor final.

Debido a los requisitos del mercado y propiciado por el mayor poder de

negociación de los comerciantes, las empresas han ido adaptándose a ellos,
adoptando progresivamente una estrategia de diferenciación basada en el
“servicio a la distribución en Uruguay”. Se hace constar -en Uruguay- porque
las empresas de calzado están actualmente “cautivas” del mercado nacional.

En especial en calzado de señora, los fabricantes, aunque en muchos casos crean

sus propios muestrarios, adaptan su producción y modelaje a las necesidades de
las marcas de canal, que son las reconocidas por las consumidoras finales. En
este caso, las actividades de su cadena de valor no llegan a desarrollar aspectos
de marketing en el mercado final. En algunos casos, las marcas de canal realizan

41
incluso el diseño del calzado y el fabricante se limita a realizar los patrones
necesarios para la fabricación y lo concerniente al desarrollo técnico y la
producción. (No obstante, cabe señalar que este diseño está más basado en la
copia que en la creación propia)

Entre las empresas entrevistadas para este trabajo, sin embargo, no existen
empresas subcontratistas para marca de producto.

En el diagrama siguiente se sitúa a las empresas del cluster según las diferentes
opciones de servicio a la distribución y las actividades de la cadena de valor que
pueden ser realizadas por ellas, aunque éstas dependen más de los requisitos y
estructura de los clientes que de los propios fabricantes:

Diferenciación por servicio

a la distribución
Empresas Colección A una marca A una marca
del cluster
propia de Canal de Producto

Boutiques. Cadenas de Canal

Mercado Minoristas Tiendas de calzado Multimarca
Y moda Flag ship shops

Marketing

Estrategia de
Logística colección

Fabricación Subcontratista;
Como parte del
sistema de valor
Diseño

Elaboración propia

Principales cambios en el negocio

Los cambios en la DISTRIBUCIÓN son los más importantes y afectan
directamente a la actividad y estrategias de las empresas de calzado. La
distribución es quien obtiene ahora la mayor rentabilidad del negocio del calzado,
mucho más que el propio fabricante, al pasar de un esquema detallista tradicional
a una distribución organizada.

En el entorno internacional, se observan las siguientes tendencias, que están

cambiando el contexto competitivo y que son muy similares a las de otros
productos de consumo:

- Concentración: Menos compradores cada vez más fuertes

42
- Globalización: Bien por marcas bien por estrategia de expansión de las
grandes cadenas tiendas de moda

- Especialización: Los comerciantes buscan diferenciarse a través de atender a

segmentos de consumidores concretos

- Concepto de “moda integral”: las tiendas ya no venden sólo calzado o ropa,

sino que en el mismo punto de venta se integran todos los elementos
necesarios para salir vestido de la cabeza a los pies, incluidos complementos e
incluso perfumes. Eso sí, enfocado al mismo tipo de consumidor.

- Control de fabricación: los que dominan el mercado, entran a controlar los

sistemas de fabricación para asegurarse la calidad, las fechas de entrega, la
renovación de productos, etc.

Funcionamiento y nuevas estrategias de la distribución organizada:

La estrategia de la distribución ha pasado de una mentalidad de “venta de
productos” a una “venta dirigida por la demanda” (demand-driven) para lo cual es
básico:

– Exponer los modelos de más éxito en cada momento

– Reposición continua para no perder ventas.

La eficiencia operativa se basa en:

– Minimización de stocks

– Stocks en depósito: se comparte el riesgo con los proveedores.

– Optimización del espacio: Minimización del almacén y maximización

del espacio de venta

Como es sabido, el negocio del comercio obtiene mayores beneficios cuanto

mayor es la rotación de las ventas. Las tiendas se orientan a tener en exposición
aquellos modelos que se venden y, un factor clave para ellas es la ubicación de
los establecimientos. En general, las mejores tiendas están en las mejores zonas
comerciales, que suelen tener precios de alquileres más altos que la media de las
ciudades donde se ubican. Por ello, tratan de rentabilizar al máximo su espacio,
minimizando los almacenes y maximizando el espacio de venta, de forma que han
traspasado la función de almacenaje a los fabricantes, a la vez que reducen su
riesgo, comprando lo que están más seguros que van a vender.

43
Esta estrategia ha llevado a que se reduzca la gama ofertada conforme va
pasando la temporada ya que después de un primer lanzamiento, basará sus
compras en reponer lo que mejor se vende. Por otra parte, se tiende a una política
de reducción del número de proveedores con los que se trabaja, con los que se
establecen acuerdos de colaboración directa, traspasándoles la información de
sus ventas de forma que estén preparados para atender a tiempo las reposiciones.

Un distribuidor español confirmaba que la diferencia de facturación entre el

esquema de distribución tradicional a otro basado en la demanda como el de la
distribución organizada, puede llegar a ser de un 20% más de ventas en
temporada, con la consiguiente mejora de sus márgenes.

Básicamente, debido a los cambios que se están produciendo en la estructura de

la distribución, ésta está solicitando de sus proveedores una serie de
adaptaciones en sus servicios, que pocas empresas fabricantes están asumiendo.
No se trata sólo de los requisitos de calidad, diseño y tiempo de entrega
tradicionales, sino que en muchos casos los distribuidores están solicitando otros
servicios complementarios que les permitan concentrarse en su negocio, que es la
venta, y olvidarse de almacenamiento, distribución a los diferentes puntos de
venta, logística, stock de materias primas para fabricación rápida en caso de
reposiciones o renovación de modelos en la temporada, etc.

Cambios en Uruguay
En general, el mercado de Uruguay ha seguido las tendencias de otros países,
especialmente, la de concentración de los distribuidores. El mercado está
dominado por pocos actores: los minoristas han dejado de ser pequeñas tiendas
independientes de un único establecimiento para pasar a convertirse en cadenas
con mucho mayor poder de compra y negociación, creciendo con un número cada
vez mayor de establecimientos en las mejores zonas comerciales y centros
comerciales en todo el país, pero dominando especialmente las zonas de
Montevideo y Maldonado (las más ricas del país y que concentran el mayor
volumen de población). En este marco se pueden citar Toto o Stadium, por
ejemplo, que están expandiéndose hacia el interior del país con nuevas aperturas.

Por otra parte, los comerciantes independientes del interior del país se están
profesionalizando y siguiendo los pasos de las grandes cadenas, intentan
rentabilizar sus empresas con más puntos de venta (se conforman pequeñas
cadenas de 4-8-10 puntos de venta). A su vez, se han agrupado en una central de
compras (Grupo Da Pie) para concentrar su capacidad de compra y obtener así
mejores ventajas y capacidad de negociación frente a los proveedores. Del mismo
modo, esta central de compras realiza las importaciones de calzado para sus
asociados, facilitando la logística de compras en el exterior y el acceso a

44
mercados proveedores más económicos. El abastecimiento de calzado en el
mercado vía crecimiento de las importaciones es evidente en el ámbito de calzado
sintético, pantuflas, deportivos, etc.

Especialización: En el caso del calzado de cuero o el segmento más alto del

mercado en Uruguay se encuentran varias cadenas de tiendas que están más
especializadas en atender el mercado medio-alto de la sociedad. En general, y
lógicamente porque el mercado es más pequeño, estas cadenas suelen ser más
pequeñas, con 5 o 10 tiendas, situadas en las zonas comerciales de las ciudades
importantes y en locales de los centros comerciales. Estas cadenas basan sus
compras en acuerdos de exclusividad de producto con algunos fabricantes,
interviniendo también, en muchos casos, en el diseño de los modelos. Ellos son
los que suelen acudir a ferias internacionales y tener acceso a las tendencias para
luego traspasar la información a los fabricantes. Este sería el caso de
distribuidores como Pasqualini, Sagali, Gucci o Marcel Ronel, por ejemplo.

Implicaciones para los fabricantes

El canal organizado está demandando de los fabricantes:

- Reposición de stock más frecuente

- Flexibilidad en el servicio de nuevos modelos

Estas exigencias de los distribuidores llevarán a las empresas fabricantes a

adaptar su cadena de valor. Destacan las siguientes consideraciones:

- La gestión de la producción es cada vez más complicada debido a que los

modelos tienen una vida útil en el mercado cada vez menor. Se hace necesaria
la renovación constante de los modelos y la respuesta rápida para asegurar la
presencia en tienda de los modelos más vendibles en el momento apropiado.

- Además, los pedidos por modelo cada vez más pequeños, lo cual redunda
tanto en la rentabilidad de las inversiones de creación de producto como en la
productividad general alcanzada por la empresa.

- Así mismo, los pedidos iniciales han disminuido considerablemente y sin

embargo, se están aumentando las reposiciones. Algunos compradores llegan
a una proporción de 50% de sus compras en pedido inicial y un 50% en
reposiciones. Las reposiciones exigen la capacidad de producir series cortas y
tiempos de fabricación muy cortos. Por tanto, se complica tanto la gestión de
abastecimientos de materiales y componentes (que las empresas se ven
obligadas a financiar en forma de stocks, con el consecuente riesgo), así como

45
 la gestión de la producción, dado que los tiempos de respuesta deben ser
cortos.

En resumen, los factores clave de éxito para esta distribución organizada son bien
diferentes de los que habían sido necesarios anteriormente, en un mercado con
una estructura de la distribución según el esquema de los comercios tradicionales.
Básicamente, el esquema de cadena de valor debe pasar de una organización
preparada para vender lo que se produce a una estructura que asegure
producir lo que se vende.

Opción de cambio estratégico para el Conglomerado

Expuesto todo lo anterior, se puede concluir que la industria de calzado en
Uruguay deberá afrontar importantes retos estratégicos para asegurar su
competitividad futura, entendiendo la competitividad como la obtención de
beneficios superiores a los de su competencia de forma sostenible en el tiempo.

El cambio estratégico para el conglomerado debe enfocarse a:

- Diferenciación por servicio a la distribución.

- Afianzar una posición de liderazgo en su mercado natural.

- Ampliación de su ámbito competitivo en las variables mercado y producto.

Por una parte, para el cluster es clave seguir avanzando y mejorar la

competitividad en la estrategia de “Servicio/ Reposición” en su mercado natural
para alejarse de la competencia del producto estándar que proviene de China. Las
compras en China todavía deben realizarse con mucho tiempo de antelación y
financiación y se hace muy difícil la reposición, además de que la producción está
basada en pedidos todavía grandes por modelo y color, cuando las tendencias de
compra en segmentos más altos de mercado es la contraria y el factor moda
reclama cambios continuos. Y no sólo alejarse de China, sino también de otros
competidores cercanos y competitivos como Argentina o Brasil que se sitúan más
en un segmento de mercado más cercano a la producción del conglomerado, con
importantes ventajas competivas.

Por tanto, conviene afianzar una posición competitiva líder en el mercado

nacional. La diferenciación del producto estándar tendrá que basarse en añadir
nuevos valores al producto tanto a nivel cualitativo como de servicio al cliente. El

46
producto no puede ser la única fuente de diferenciación para las empresas del
cluster, que se enfrentan a un importante reto de cambios en el mercado, sino que
el diseño y estilo de las colecciones debe ir acompañado de un excelente servicio
a sus clientes.

Por otra parte, el desafío es crecer afrontando los cambios que se están
produciendo en la distribución de calzado en cuanto al papel que desempeñan las
grandes cadenas y a nivel de profesionalización del canal detallista. Pero es más,
dado que el mercado en el que están actuando las empresas es pequeño y tiende
además a reducirse, surge la necesidad imperiosa de ampliar su ámbito
competitivo entrando en nuevos mercados. Así, el gran reto será el desarrollo de
una estrategia de:

Servicio a la distribución organizada del mercado regional

El desarrollo de esta estrategia conllevará la identificación de un mercado más

amplio aunque “regional”, que puede ampliarse hasta el punto en el que la
distancia siga permitiendo la respuesta rápida.

En definitiva, basándose en la estrategia genérica de servicio a la distribución,

deberán afrontar cambios estratégicos muy importantes en producto y en
mercado. Se representa a continuación en una matriz básica de posicionamiento
por producto-mercado:

47
 Cambio estratégico para el conglomerado de calzado

Global

Internacional
Mercado

Regional

Local
(nacional)

Gama Gama Gama alta

media-baja media-alta
Producto

2.5.3 Áreas de mejora y líneas estratégicas a desarrollar

Para atender con éxito la visión estratégica propuesta no será suficiente

aprovechar las ventajas competitivas desarrolladas en el mercado interno, sino
que se hará necesaria la mejora de todo el sistema de valor para conseguir un
mayor valor añadido y diferenciación, que permitirán al conglomerado posicionarse
fuera de Uruguay, con mejores calidades tanto de producto como de proceso,
diseño y servicio al cliente, “produciendo lo que se vende en el mercado cercano”.

Las líneas estratégicas a desarrollar deberán orientarse a la consecución de los

nuevos factores clave de éxito detectados en la opción estratégica de futuro para
el conglomerado y a configurar un entorno favorable a la estrategia empresarial,
mejorando el diamante de competitividad en su conjunto.

Así pues, empezando por definir un nuevo enfoque de mercado objetivo, habrá
que cumplir sus requisitos de compra y yendo hacia atrás en la cadena de valor
definir las líneas estratégicas necesarias en cada área operativa y en el entorno
del conglomerado. Por tanto, se tendrán que definir líneas estratégicas orientadas
a:

- Consolidación del mercado nacional

- Apertura de mercados

- Mejora de la cadena de valor

48
 - Mejoras en el entorno

Apertura de mercados
Esta línea estratégica tiene por objetivo, obviamente, el crecimiento del
conglomerado y sus empresas, a partir de la expansión de sus ventas en
mercados exteriores. Dado el tamaño de las empresas y la escasa experiencia
previa, será recomendable que éstas actúen de forma cooperativa

Mercado
Visto que la industria de Uruguay no podrá mantener un crecimiento sostenido a
largo plazo si permanece en su mercado nacional únicamente, se hace necesaria
la apertura a nuevos mercados. Este objetivo no es fácilmente alcanzable y
requerirá tiempo y esfuerzos importantes.

Para empezar será imprescindible planificar de forma cuidadosa la estrategia y la

operativa, desde la selección de los mercados prioritarios a la forma de entrar en
ellos.

La selección de mercados objetivo debe ser cautelosa y pensando en que la

ventaja competitiva prioritaria, frente a los grandes competidores de coste y
grandes pedidos, debe ser el servicio a la distribución (canales a seleccionar),
basado principalmente en:

• Diseño y calidad adaptados

• La capacidad de respuesta rápida

• Flexibilidad de producción

Esta capacidad competitiva tendrá, no obstante, una limitación de precio aceptable

por el consumidor final de cada mercado. Por tanto, el mercado al que dirigirse
tendrá que ser “regional” (en un sentido amplio).

Algunos criterios de selección de mercados pueden ser:

Centrados en una zona geográfica “cercana” con medios de comunicación

terrestre o marítima establecidos. (Latinoamérica y América del Norte,
fundamentalmente)

Demanda potencial en segmento medio-alto sea considerable por volumen de

población. (Casi cualquier país grande cercano a Uruguay puede tener interés,
según como esté atendiéndolo la producción nacional)

49
El precio de referencia aceptable por el mercado final sea suficiente para obtener
rendimientos internos. No obstante, hay que tener en cuenta la vulnerabilidad de
la moneda uruguaya respecto a los tipos de cambio con el dólar, por lo que es
fundamental no basar la competencia en precios.

Aprovechar la existencia de acuerdos preferenciales entre Uruguay y

determinados países, para evitar barreras arancelarias y sobre-incrementos en
precio final (ej. MERCOSUR, EEUU, etc.)

Por la existencia de clientes interesantes por sus criterios de compra y su

capacidad media de compra.

La forma de entrada en los mercados externos no será masiva, es decir, deberá

pasar por un proceso de análisis a partir de una prospección comercial previa, con
el objetivo de conocer el funcionamiento del mercado, los principales canales de
distribución, establecer contactos con potenciales compradores, etc. Esto es, en
lugar de invertir grandes cantidades de dinero en acudir a ferias internacionales en
general, por ejemplo, parece más oportuno establecer un presupuesto para llevar
a cabo un proceso de conocimiento directo del mercado y las potenciales mejoras
necesarias en el producto, para definir los huecos de mercado que se podrían
cubrir y un contacto directo con los clientes. Por otra parte, será más interesante
poder ofrecer a los compradores “capacidad de servicio de producción
personalizado” más que un “producto” estándar.

Cliente objetivo
Vistos los cambios y las tendencias de la distribución de calzado, el tipo de cliente
objetivo debe ser el de cadenas de tiendas medianas, bien de moda, bien
especializadas en calzado. En cada mercado seleccionado, deberá identificarse a
los compradores potenciales con el fin último de establecer acuerdos de
colaboración.

Para ser realistas, en la actualidad el conglomerado no tiene capacidades

desarrolladas para atender muchos mercados, ni siquiera varios a la vez, por lo
que se recomienda ir paso a paso, más bien hacia una conquista de clientes que
de mercados en general. La estrategia sería más que intentar tener una presencia
amplia en muchos mercados, ir consolidándose como proveedor de la distribución
organizada allí donde esté, de uno en uno. Tampoco se tiene capacidad de
producción para atender pedidos de clientes excesivamente grandes. Por tanto, el
criterio de selección por cliente es muy importante.
50
Por ejemplo, pongamos por caso el mercado de Estados Unidos. Es uno de los
principales consumidores de calzado con más de 2000 millones de pares
consumidos en 200413 y a su vez, el primer importador mundial de calzado de
cuero. Por otra parte, es el más competitivo. Sin embargo, si se pudiera llegar a
acuerdos de abastecimiento como proveedor de una cadena de tiendas con
implantación regional, por muy pequeño que sea el mercado de calzado de calidad
allí en relación con la economía general, tendrá, seguramente un potencial mucho
mayor que el de Uruguay.

En base a estas consideraciones algunas de las líneas de acción a desarrollar

pueden ser:

- Un plan estratégico para la apertura del mercado incluyendo la selección

de mercados y selección de clientes objetivo por mercado.

- A partir de éste, podrán crearse programas concretos de apoyo a las

empresas que emprendan proyectos de comercialización en el exterior,
para facilitar la asunción de este objetivo.

- Acciones que faciliten la cooperación estratégica entre empresas para

acometer acciones de comercialización en el exterior, con el objetivo de
obtener sinergias, capacidad, complementariedad en gama de producto,
etc.

- Programas de promoción comercial que pueden ir desde viajes de

prospección a misiones comerciales, directas o inversas, viajes de
referencia para aprendizaje y búsqueda de socios, etc.

- Fomento de las actividades de Uruguay XXI (o institución dedicada a la

promoción exterior del país) en cooperación con la industria de calzado.

- Formación y talleres en materia de comercio exterior tanto a nivel

estratégico como de las operaciones, dirigido a diferentes niveles de
personal de las empresas, según sus responsabilidades. (por ejemplo.
Nivel estratégico para gerentes y formación práctica para administrativos
de las empresas encargados de preparar presupuestos, facturación, etc.)

13
SATRA
51
 - Sistemas de generación y transmisión de la información relativa a comercio
exterior a las empresas. Por ejemplo, sobre barreras arancelarias o
barreras técnicas, previo a las operaciones de venta, ya que a veces
pueden suponer un sobre coste.

- Establecimiento de acuerdos de cooperación e intercambio de información

con las organizaciones sectoriales de otros países.

Mejora de la cadena de valor

Esta línea estratégica está enfocada a conseguir dos objetivos principales:

- La mejora cualitativa del producto ofertado por el conglomerado

- La eficiencia productiva necesaria para cumplir con los requisitos de éxito

en servicio a la distribución, enfocados a asegurar la respuesta rápida.

Calidad del producto

Tal y como se ha comentado anteriormente, el producto fabricado en el
conglomerado puede ser percibido como de calidad media-alta en el mercado de
Uruguay, pero en los mercados externos, entraría en competencia más bien con
productos considerados de gama media-baja.

El segmento de gama media-baja en el mercado internacional es un mercado de

alta competencia y escasa diferenciación, al que están también enfocados algunos
países de costes bajos como por ejemplo Brasil (De hecho, Brasil está adoptando
una estrategia de mayor valor añadido de sus productos para la exportación), la
India, etc. por lo que la competencia a la que tendría que enfrentarse el calzado
uruguayo sería muy dura.

Por tanto, las empresas tendrán que plantearse, en general el objetivo de pasar a
un producto de calidad superior, de mayor valor añadido, tanto por los materiales
empleados como por la calidad del proceso de producción: desde el diseño hasta
la caja (lo que implicará acciones hacia la cadena). La diferenciación por calidad
no está únicamente en la utilización de materia prima de base cuero, sino en el
conjunto del producto terminado. La mejora de la calidad desde el diseño es
fundamental para asegurar una competitividad externa.

Las acciones posibles en esta área tendrán que encaminarse de forma individual
pero también colectiva. Algunos ejemplos de acciones podrían ser:

- Incorporación de maquinaria más moderna

52
 - Tecnificación de determinados procesos ahora manuales

- Formación de la mano de obra implicada en el proceso.

- Desarrollo de cooperación con proveedores tecnificados.

- Acciones de sensibilización hacia una actitud constante de mejora de la

calidad.

- Servicios tecnológicos de calidad al conglomerado.

- Etc.

Eficiencia productiva
Para conseguir la cadena necesaria para asegurar la respuesta rápida, con costes
competitivos, las acciones tienen que orientarse, básicamente a suplir las
deficiencias de la cadena de valor necesaria. En particular, en las áreas de:

 Diseño

 Fabricación

 Logística

 Comercialización

Diseño Fabricación Logística Mercado

Factores -Pensado para -“Fabricar lo que se vende -Reposición rápida: 1 -Partnership con las
FLEXIBILIZAR la al menor coste” semana mejores tiendas
clave de
producción -Fabricación de series -Pedidos iniciales -“Key accounts” en lugar
éxito en -Inteligencia de mercado cortas mínimos, muchas de vendeores
Servicio a la (consumidor final) -Aprovisionamiento reposiciones (50/50) tradicionales
distribución -Adaptación FLEXIBLE y PLANIFICADO -Stocks de seguridad -“Trade marketing”
-Tendencia a 4 (tiempo, volumen, -Información en tiempo -Compartir información
temporadas/año frecuencia) real de mercado
-Menor necesidad de -Calidad requerida -Gestión de las
gama (80-90) pero más operaciones “excluster”
acertada

Acciones orientadas al Diseño

En base a la estrategia definida, los cambios en el área de diseño implican un
conocimiento profundo y continuo de las tendencias de consumo, estar preparados
para la creación de nuevos modelos y adaptaciones a lo largo de todo el año: el
antiguo modelo de dos temporadas al año ya no es suficiente, la renovación debe
53
ser preactiva y continua. Este es el efecto moda: el ciclo de vida del producto en el
mercado es cada vez más corto y como se decía, hay que fabricar lo que se
vende. Pero antes de poder fabricar un zapato hay que diseñarlo, por lo que el
área de diseño pasa a tener un papel primordial en la cadena. Pero no se trata de
diseñar cuantos más modelos mejor, incurriendo así en costes innecesarios y
quizá improductivos, sino en tener la información necesaria para acertar con el
diseño y hacerlo de forma ágil.

Así mismo, es fundamental dotar al conglomerado de canales de información para

la identificación de nichos de mercado interesantes, novedades en la oferta de
proveedores internacionales, utilización de nuevos materiales o técnicas en
calzado, etc. que puedan agregar valor al diseño. Del mismo modo, es necesaria
la adaptación de las actividades de diseño con creación propia y no basada en la
copia, que le diferencie de la oferta competidora.

Esta consideración es importante, en el sentido de que, si bien algunas empresas

tienen en plantilla a diseñadores-modelistas, el técnico no siempre es el mejor
creador y en general, muchas empresas más que diseñar, están copiando
modelos de otros mercados, dado que las tendencias de moda llegan con cierto
retardo al país, lo cual permite basarse en productos vendidos anteriormente en
otros mercados.

Algunas acciones propuestas para conseguir los requisitos de diseño podrían ser:

- Creación de departamentos modernos de diseño, internos o externos (y

compartidos) a las empresas.

- Adaptación de sistemas cad-cam.

- Promoción de la incorporación continua del diseño propio en las empresas.

- Programas de apoyo a la formación e incorporación del diseño en el interno

de las empresas

- Facilitar el acceso a la información de las tendencias de diseño

internacionales, tanto a los fabricantes de calzado como a proveedores de
la cadena.

- Canalización de la información necesaria del mercado final: Desarrollo de

sistemas de Información de las ventas de los clientes.

- Análisis de información de últimas tendencias, preferencias de los

consumidores a nivel internacional, posibles novedades de materias y
procesos adaptables al calzado, etc, que fomente la innovación.

54
Acciones orientadas a la fabricación y la logística
La distribución requiere una fabricación de series cortas, a precios competitivos.
Para la fabricación de calzado es clave contar con los proveedores de materias y
componentes, ya que son numerosos los que intervienen. Pero se requiere un
proceso flexible y a su vez, planificado.

Las acciones en esta área tendrán que promover:

- La cooperación en compras: Será básica para aumentar la capacidad de

compra y el poder de negociación de las empresas que, por sí solas no son
“importantes” para los proveedores, lo que mejoraría seguramente el
precio, la calidad del servicio recibido, etc. Se podría empezar por ejemplo
en materias básicas que no son fuente de diferenciación del producto (ej,
cuero vacuno negro, que además muchas compran al mismo proveedor).

- Acuerdos de servicio con proveedores: Con el objetivo de que toda la

cadena de aprovisionamientos sea eficiente y flexible, cabría asegurar el
acceso a la información a todos los eslabones, de forma que también los
proveedores actúen con reposiciones rápidas y mantengan stock de
seguridad. Por otra parte, también se podría promover la estandarización
de algunos componentes y los stock intermedios para incrementar la
agilidad en los cambios de tendencias en el mercado.

- Desarrollo y modernización de la industria auxiliar en el conglomerado en

colaboración entre los diferentes actores del cluster y otros externos.
Especialmente útil sería el establecimiento o desarrollo de empresas
curtidoras y de componentes, en cooperación con los fabricantes de
calzado.

- Para ello, se podría estructurar posteriormente programas de apoyo por

ejemplo, a la creación de empresas jóvenes, apoyos a las inversiones en
tecnología de calzado, fomento de la innovación en los procesos de
fabricación etc.

- En cuanto a la logística: Dado que la mayoría de los proveedores están

fuera del cluster, es fundamental la logística de las operaciones externas.
No sólo por la rapidez con la que tiene que contar el sistema de valor del
cluster, sino también en cuanto a los reducidos volúmenes que se mueven.
Por tanto, tendrán que realizarse acuerdos de cooperación intra-cluster y
extra-cluster que faciliten los intercambios de información y el transporte de
mercancías intermedias.

- También, en función de las necesidades de los clientes, habrá que ser

capaces de atenderlas con una logística eficiente. De nada serviría fabricar

55
 en una semana si luego la mercancía tardara cuatro en llegar a su destino,
sobre todo, si se trata de una reposición.

Acciones orientadas a la comercialización

El objetivo de este conjunto de acciones es el de maximizar la capacidad de
respuesta al mercado en tiempo, accediendo a información de mercado
actualizada que permita una mejor planificación de la producción y una mejor
estrategia de aprovisionamiento. Se trata de ser capaz de fabricar y reposicionar
lo que se está vendiendo, con un stock mínimo, tanto de producto terminado como
de producto intermedio, y de materia prima. En este sentido es esencial también
poder transmitir esta información de forma eficiente a los proveedores de
componentes y de materias primas para que puedan planificar su producción y
minimicen los tiempos de entrega.

Las acciones se orientarán a:

- Facilitar la adopción de sistemas de acceso a la información de mercado y

de las ventas en las tiendas del cliente

- Sistemas de información y gestión de la cadena de aprovisionamientos

(“Supply Chain Management”)

- Acuerdos de servicio con la distribución y con los proveedores hacia atrás.

- Cooperación entre empresas para compartir informaciones de clientes

comunes.

- Facilitación de acceso a materias y componentes de forma rápida, por

ejemplo a través de almacén regulador o bolsas de compensación de stock
entre las empresas.

Mejora del entorno

Es muy importante que el entorno más inmediato de las empresas de calzado del
conglomerado sea favorable para la adopción de la estrategia recomendada. En
este sentido, es importante el desarrollo de acciones conjuntas en formación para
la adquisición de las nuevas habilidades necesarias.

Las áreas hacia las que enfocar estas acciones serían:

- Formación:

o Para el desarrollo de nuevas habilidades de comercialización y

exportación

56
 o Refuerzo de las habilidades de producción-logística.

o Diseño

o Adopción de sistemas de control de calidad

- Asesoramiento:

o Proveer a las empresas de asesoramiento individual en sistemas de

optimización de la estructura productiva necesaria para afrontar con
éxito la acción estratégica.

o Técnicas de aseguramiento de la calidad de procesos.

o Facilitar el acceso al conocimiento de las mejores prácticas a nivel

internacional y nacional.

o Asesoramiento en gestión empresarial que oriente a las empresas

en los emprendimientos más apropiados a su estructura y
especialmente, cuando se trate de acciones en cooperación con
otras empresas.

- Financiación: Facilitación del acceso a la financiación para proyectos de

inversión tanto en comercialización como en gestión interna, nuevas
tecnologías de producción, etc.

- Instituciones: Impulso de las instituciones, promoviendo el acercamiento

al cluster y a la cooperación público-privada.

- Difusión y consenso: Acciones de difusión, para hacer llegar a todos los

agentes del conglomerado la visión estratégica de futuro y facilitar que las
empresas la interioricen para la toma de decisiones. Esta acción es
imprescindible para la mejora de la competitividad del conglomerado que,
en última instancia, dependerá de la mejora de la competitividad de las
empresas y el funcionamiento de las instituciones. El cambio estratégico es
un proceso largo que requerirá la participación e implicación de las
empresas y las instituciones internas y externas del conglomerado, en la
definición pormenorizada de las acciones, a partir de un consenso previo,
para lo cual habrá que trabajar conjuntamente.

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