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work breakdown structure

Définition
Une décomposition hiérarchique des travaux nécessaires pour réaliser les objectifs d'un projet.

Elle a pour but d’aider à organiser le projet, en définissant la totalité de son contenu en servant
de référence pour planifier les activités et établir le budget prévisionnel.

Elle est également utilisée pour guider la gestion des risques, ou identifier les acquisitions
nécessaires.

Elle permet également de déléguer et de contractualiser la mission confiée à chaque acteur.

Aka: Organigramme des tâches du projet (OTP), ou Structure de découpage du projet (SDP)

Principes
Le WBS est obtenu en décomposant les livrables et les tâches du projet en éléments plus
détaillés et plus facilement maîtrisables.

Chaque élément correspond à un livrable ou à un ensemble de tâches du projet.

Le premier élément au sommet de la hiérarchie est le projet lui-même et porte le nom du projet.

Les éléments élémentaires tout au bas de la hiérarchie, c'est-à-dire qui ne font pas
eux-mêmes l'objet d'une décomposition, sont appelés « lot de travaux » (work package en
anglais).

Un OTP peut être représenté graphiquement sous forme d'organigramme ou textuellement


sous forme de liste indentée. Chaque élément a un identifiant unique.

Un dictionnaire de l'OTP peut également recenser pour chaque élément des informations
additionnelles, par exemple la description du travail, l'organisation responsable, les jalons, les
critères d'acceptation, des références techniques ou des informations contractuelles.
Stratégie de décomposition
Plusieurs approches sont possibles pour décomposer les premiers niveaux d'un OTP, par
exemple :
● par livrables principaux;
● par phase puis par livrable;
● par corps de métiers puis par livrables;
● par organisation responsable ;

La décomposition de l'OTP va jusqu'au niveau de détail du lot de travail et en principe pas


jusqu'à l'activité élémentaire.

En effet, pour la norme ISO 21500 comme pour le PMBOK, l'OTP est un outil de gestion du
contenu et non un outil de planification et d'ordonnancement des tâches, et dans les deux
référentiels, l'OTP est une donnée d'entrée pour la définition des activités.

Toutefois, dans la pratique la frontière entre les deux n'est pas aussi nette, puisque les activités
élémentaires sont une décomposition de plus d'un élément de l'OTP.

Le principe de l'élaboration progressive permet de faire évoluer le niveau de décomposition


de l'OTP en cours de projet. Le niveau de décomposition des éléments d'OTP est alors
approfondi au fur et à mesure que les détails sont découverts ou déterminés.

Au début du projet, l'OTP peut ainsi par exemple se limiter à un niveau général, et ne détailler que
le premier élément (par exemple une phase d'étude). Les autres éléments ne sont alors détaillés à
un niveau plus fin qu'après que les résultats de l'étude soient connus.

Règle des 100%


L'un des principes fondamentaux de l'OTP est que la totalité des travaux nécessaires à
chaque décomposition correspond à l'intégralité du travail nécessaire pour l'élément
décomposé.

Ce principe est aussi appelé la règle des 100 %: l'OTP comprend 100 % des travaux définis
par le contenu du projet et capte tous les livrables – internes, externes, intermédiaires – en ce
qui concerne le travail à accomplir, y compris ceux de la gestion de projet.

La règle s'applique à tous les niveaux dans la hiérarchie : la somme des travaux au niveau «
enfant » doit être égale à 100 % du travail représenté par le « parent ».

Elle ne comprend que le contenu du projet. Elle n'inclut ainsi aucune tâche qui ne serait pas du
ressort du projet. Autrement dit, elle ne peut pas inclure plus de 100 % du travail.
Il est important de se rappeler que la règle des 100 % s'applique également au niveau de
l'activité. Le travail représenté par les activités dans chaque sous-ensemble de travail doit
s’ajouter jusqu'à totaliser 100 % des travaux nécessaires pour compléter l’ensemble du travail.

Le dictionnaire de l'OTP décrit chaque composant de l'OTP avec jalons, résultats attendus,
activités, portée, et parfois des dates, ressources, coûts, et critères de qualité.

Décomposition par résultats plutôt que par actions


La meilleure façon de se conformer à la règle des 100 % est de définir des éléments de l'OTP
en termes de résultats, pas d'actions.

Pour les projets de développement de nouveaux produits, la technique la plus courante pour
s'assurer d'un OTP axé sur les résultats consiste à utiliser une structure de répartition des
constituants du produit.

Les projets logiciels axés sur les fonctionnalités peuvent utiliser une technique similaire qui
consiste à employer une structure caractéristique des sous-fonctions.

Lorsqu'un projet consiste à fournir des services, une technique courante consiste à capturer
tous les livrables prévus pour créer un OTP axé sur les livrables

Les OTP qui subdivisent le travail par phases du projet (phase de conception préliminaire,
phase de conception détaillée, etc.) veillent à ce que les phases soient clairement séparées par
un livrable également utilisé dans la définition des critères d'entrée et de sortie

Normes et techniques
La norme internationale ISO 21500, intitulée « Lignes directrices sur le management de projet »
définit un cadre de référence pour :
L'organisation
La planification
La conduite de projets

L'organigramme des tâches du projet y est identifié comme technique de gestion du contenu
(périmètre) qui sert de pivot à d'autres processus de management de projet.

Elle identifie également le dictionnaire de l'OTP, qui documente chacun des éléments qui y
sont identifiés.
La norme internationale ISO 21511, intitulée « Management de projets, programmes et
portefeuilles - Organigramme des Tâches en management de projet et de programme »
complète la norme ISO 21500 avec des lignes directrices et des pratiques reconnues pour
l’élaboration et la création de l'OTP.

Jalon
Dans le cadre de la gestion du projet, un jalon est la fin d’une étape, la fin d’un travail

Il peut être un élément constitutif d'un projet.

Il est possible de piloter un projet ou un portefeuille par les jalons.

Dans un pilotage par les jalons, la revue de projet consiste à valider si un jalon est passé, ou
pas, et à définir la date de passage ré-estimée.

Le jalon est une référence permettant de fixer les responsabilités des participants autour d'un
projet. C'est un seuil permettant la mise sous tension favorisant la motivation.

Démarch d’utilisation
Lorsqu'il est combiné avec une méthodologie de planification telle que la méthode de PERT ou
la méthode du chemin critique (CPM), les jalons permettent aux gestionnaires de projet de
déterminer de manière plus précise si le livrable du projet est en retard ou non.

PERT / GANTT

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