c
cc

c c

 


Y

JUIN 2011



Y
 c
cc
c c

 


Y

m



1. Préalables

2. Le document de projet

3. Structuration du projet autour de ses différentes phases

4. Critères d¶évaluation d¶un projet

5.Élaboration d¶un document de projet et gestion de projet

6. Organisation méthodologique

7. Les étapes du projet

8. Cahier des charges

9. La planification

10. Le suivi de la mise en œuvre de projets

11. Le tableau de bord du projet

12. Les risques

13. L¶évaluation du projet


14. Les différentes phases d¶une réunion de travail



Y
 c
cc
c c

 


Y


  






Le terme de «projet» a été employé pour la première fois au 16 siècle et vient du latin ë
 
qui veut dire «jeter en avant». Sa racine latine évoque un mouvement une trajectoire et un
rapport à l¶espace et au temps. Le processus impliqué est le suivant un point de départ sur
lequel on se base pour se lancer en avant vers un but.

Le mot et le concept ont été pour la première fois employés par des architectes. Filippo
Brunelleschi a introduit deux nouveautés dans les pratiques architecturales de l¶époque: La
construction de la cathédrale de Florence avait été interrompue au 14ème siècle et Brunelleschi
a été chargé de la continuer par la construction du dôme.

Avant de commencer il fit un dessin (ë

 ou plan) du dôme en utilisant différentes

perspectives pour créer une représentation géométrique de la future structure telle qu¶il se
l¶imaginait. Brunelleschi a ainsi rationalisé l¶architecture en l¶inscrivant dans une perspective
temporelle ± approche qui lui a permis de séparer ce qui relève de la conception et ce qui relève
de son exécution ce qui relève du projet et ce qui relève de sa mise en œuvre. Cet exemple nous
invite à repenser le terme de «projet» et à le considérer comme un concept qui sert à organiser
l¶action.


2


Y
Une première définition retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme
ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105 :Y

³Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et
maîtrisées comportant des dates de début et de fin entrepris dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques incluant des contraintes de délais de coûts et de
ressources.
Dans cette première définition le projet se caractérise par l'aspect intentionnel des choses et de
l'objectif à atteindre qui permet ainsi de structurer méthodiquement une réalité à venir.

L'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP) propose une autre définition :

³Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données pour satisfaire un
objectif défini dans le cadre d'une mission précise et pour la réalisation desquelles on a
identifié seulement un début mais non aussi une fin ´.
Cette seconde définition d'inspiration plus anglo-saxonne a le mérite de bien faire apparaître
l'aspect fondamental du projet qui se situe dans l'analyse critique détaillée de ce qu'il faudra
faire avant de commencer à entreprendre.







Y
 c
cc
c c

 


Y


 ! 
"

Le terme de gestion de projet représente l¶approche classique développée dans les années 50-60
pour les programmes militaires ou spatiaux américains mais aussi dans les secteurs qui
fonctionnent traditionnellement en mode projet comme le BTP ou les grands travaux.
L'accent est surtout mis sur les outils et les méthodes de structuration d'un projet global en sous-
projets emboîtés de planification des tâches d'anticipation et de contrôle des ressources des
coûts et des délais. C'est donc une tâche principalement prévisionnelle intégrant une
compréhension technique et contractuelle du projet.

La gestion de projet est une démarche visant à structurer assurer et optimiser le bon
déroulement d'un projet suffisamment complexe donc un ensemble des actions à entreprendre
afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés. Un projet est une action temporaire
avec un début et une fin qui mobilise des ressources identifiées (humaines matérielles et
financières) durant sa réalisation qui possède un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de
moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise Les résultats attendus du projet sont
appelés «livrables»

Un projet dès qu'il est suffisamment complexe et a des enjeux importants consiste en un
ensemble d'actions visant un résultat défini connu et mesurable. Le projet est limité dans le
temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement On distingue:

‡ des «projets-ouvrage» dont le résultat est unique (un pont)

‡ des «projets-produit» (un nouveau modèle de voiture) dont l'objectif est la

mise au point d'un produit ou service qui sera diffusé à plus ou moins
grande échelle.

Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe par exemple
mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion voire de deux états
comme après la réunification allemande

Le projet est un objectif «extraordinaire» (au sens littéral du mot) qui combine trois aspects:

‡ fonctionnel (réponse à un besoin)

‡ technique (respect des spécifications)

‡ délais (respect des échéances)

Un projet est donc généralement caractérisé par

1.Y Un ensemble d'actions coordonnées et planifiées dans le temps

(planification)

2.Y faisant appel à diverses compétences et ressources pour atteindre un but

en faisant intervenir de nombreuses parties prenantes (l'objet des
organisations identifiant maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage et



Y
 c
cc
c c

 


Y
responsabilisant le chef de projet ou le directeur de projet et mettre en place
un comité de pilotage

3.Y La satisfaction d'un besoin spécifique particulier (par opposition à une

production de série).

4.Y Un objectif autonome en ce sens qu'il y a un début et une fin.

5 Généralement une novation du moins partielle qu'elle soit technique

dimensionnelle ou géographique.

6Y En outre un projet présente le plus souvent une certaine complexité et fait

intervenir des disciplines multiples étrangères les unes aux autres dont il
faut coordonner les activités parfois contradictoires.

7Y suivre des enjeux opérationnels et financiers importants

L'objectif est d'obtenir un résultat conforme à des normes de qualité et de performances

prédéfinies pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible Lorsque la gestion de projet
porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif on parle de gestion de
programme

#$ 
 %


Le chef de projet est le garant du bon déroulement du projet. Son rôle est d¶atteindre les
objectifs dans les meilleures conditions possibles.

Il est chargé de la conduite de projet démarche qui vise à structurer et à optimiser le

déroulement d¶un projet en :

åY Planifiant
åY Budgétisant
åY Gérant les ressources humaines
åY Minimisant les risques
åY Assurant le suivi et la coordination de projet.

Concrètement le chef de projet est chargé de :

åY suivre et coordonner le projet dans toutes ses étapes
åY faire valider les livrables par le comité de pilotage du projet
åY communiquer selon le plan défini
åY allouer et gérer les ressources projet ressources humaines logicielles
matérielles cela en restant dans le périmètre projet
åY gérer et minimiser les risques selon une méthodologie rigoureuse en
mettant en place des actions correctives si nécessaires
åY être l¶interlocuteur privilégié et référent de l¶équipe de production et du
comité de pilotage qui représente le client final.



Y
 c
cc
c c

 


Y
Le chef de projet intervient de manière constante dans la première phase puis plus
ponctuellement dans les phases suivantes pour assurer le suivi la coordination et valider les
étapes projets.

Les qualités recherchées pour un chef de projet incluent le sens des relations humaines des
qualités d¶écoute le sens de l¶organisation des capacités certaines à prendre des décisions de la
souplesse et de la rigueur.

Il met en œuvre le dispositif élabore et/ou valide le cahier des charges le système fonctionnel
la planification des tâches le budget... Il est l¶interface entre les membres de l¶équipe et il
assure l¶homogénéité du dispositif ainsi que le respect du calendrier.

Un chef de projet devrait être choisi en tenant compte de l¶expérience et des compétences
suivantes :

åY Compétences en méthodes et outils de gestion de projet;

åY Compétences interpersonnelles et de leadership d¶équipe;

åY Compétences de base en affaires et en gestion;

åY Expérience dans le secteur technique du projet;

åY iRespect et reconnaissance de ses pairs dans l¶organisme.

&'

!

? Y Y Y

Y Y Y Y  ( les projets ont des buts et objectifs clairement définis et exposés
pour produire des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre un «problème» ce qui
implique une analyse préalable des besoins. Suggérant une ou plusieurs solutions ils visent un
changement social durable.

Y YY  ( leurs objectifs doivent être réalisables ce qui implique la prise en
compte non seulement des exigences mais aussi des ressources financières et humaines
disponibles.


Y YYYYY YYY (ils possèdent un début et une fin et se
déroulent dans un lieu et un contexte spécifiques.
Y

Y YY (les projets peuvent faire appel à diverses compétences en matière
de montage et de conduite et impliquer divers partenaires et acteurs.




Y
 c
cc
c c

 


Y

Y Y Y  ( les projets sont le produit d¶une entreprise collective. Ils sont
conduits par une équipe impliquent divers partenaires et répondent aux besoins d¶un public
cible.


Y Y Y   ( les projets naissent d¶une idée nouvelle. Ils apportent une réponse
spécifique à un besoin (problème) dans un contexte spécifique. Ils sont innovants.

Y Y Y Y  Y Y  ( chaque projet est différent et novateur ; il implique
forcément une certaine incertitude et des risques.

Y Y  Y Y   ( les projets sont planifiés et organisés selon des objectifs
mesurables qui doivent pouvoir être évalués.


Y YY YY   Y (les projets se composent de phases distinctes

et identifiables

?Y Y Y

Examen des particularités des projets réussis :

1.Y ?Y Y  ± Les projets les plus réussis ont des objectifs définis clairement dès
le départ.
2.Y aY YY Y Y ± Un plan conçu avec minutie est utile pour deux raisons.
D¶abord il permet à chaque participant de comprendre et de contribuer au projet. Il
précise les responsabilités de chacun et évalue combien d¶argent de personnes de
matériel et de temps sont nécessaires à l¶achèvement du projet. Ensuite il sert d¶outil de
suivi et vous permet d¶adopter des mesures correctives tôt dans le processus si les
choses tournent mal.
3.Y
Y YYY  ± Votre projet repose sur la collaboration
entre toutes les personnes qui y prennent part. Une communication réelle et continue
doit s¶établir entre les parties si elles veulent œuvrer ensemble à la réussite du projet.
4.Y aY Y ± Tout au long du projet vous ferez face à plusieurs situations
qui ne contribuent pas toutes à vos objectifs. Il importe que vous portiez attention à vos
priorités avec une perte minimale de temps et de concentration.
5.Y
Y  Y Y  ±D¶ordinaire les projets sont le fait de plusieurs parties
prenantes. Il importe que celles-ci vous accordent leur soutien pour toute la durée du
projet de façon à ce que l¶équipe atteigne ses objectifs.

Combien de ces caractéristiques votre projet présente-t-il? Comment l¶améliorer?













Y
 c
cc
c c

 


Y
’)


Se lancer dans un projet c¶est opter pour l¶action en vue d¶un changement contrôlé dans le
temps. La méthode du projet est le cadre dans lequel le rêve peut prendre forme et devenir
réalité.

Il existe différents modèles de projet qui reflètent des définitions et des développements
différents au niveau de la méthodologie. Chaque modèle est aussi adapté à certains facteurs:
contexte groupe cible ressources disponibles. Néanmoins tous les projets suivent un schéma
similaire.

Certaines étapes sont cependant nécessaires à la préparation d¶un document de projet :

1.Y La structure du projet

2.Y L¶identification des sources d¶information et collecte

3.Y La rédaction du document de projet

Y
’m




 !a a!"!Y
"Y!#$" Y"%Y&#% '#%Y?"Y(a" '#%Y?"Y)Y*Y+Y,' YYY
YY
-.Y
Y
Y
ƒ
 
 ƒ
 
 ƒ
 
 

± identification des partenaires ou des groupes-cibles

± leurs rôles et leurs relations dans le projet

± leur discours

± forces et faiblesses qui ressortent de ces relations et de ces discours


ƒ 
  

± les principales activités spontanées organisées institutionnelles

± champs sociaux économiques culturels politiques éducatifs

± impacts du projet sur ces champs



Y
 c
cc
c c

 


Y

 ƒ 
  
Y
± Besoins et aspirations auxquels le projet répond

± Motivations et intérêts des acteurs

± Principaux objectifs

± Options de financement

± Rapports entre objectifs des acteurs et objectifs institutionnels

   

± Contexte social du projet et situation des participants

ƒ   

± Moments privilégiés (passé présent futur)

± Court moyen long terme

± Pratique et histoire des acteurs


 
 

± Comment cela s¶est fait ? Modes d¶organisation et processus de
participation

± Techniques et instruments utilisés

± Apport de l¶expérience des acteurs de théories d¶autres projets



Y
 c
cc
c c

 


Y


m




%

m


"

 ?


‘
!"# $ë
%&&


'
(&$Y

„


V














 

Y

YYYYY |
 YYYYYY
YY

m





 
Y
YYYY
YYYY YYYYYYY
 Y

YYY
 Y

ÿ

$ )
''& '
ë !
)"')$
''

 

 






Y
 c
cc
c c

 


Y


’*


 !
   ! ! *  
 +  
 



Définir les buts objectifs le Dans quel environnement ou contexte le projet va être
contexte et le public réalisé ?
Quel Changement va- t-il entraîner ?
Pourquoi réaliser ce projet ? Quel est le résultat attendu ?
Pour qui le projet est t-il prévu ?
Quel est l¶enjeu ?

Contenu du projet Quels sont le thème et le contenu du projet ?

Quelle est l¶approche choisie (méthodologie) ?
Quelles activités ?
Qu¶est-ce qui est nécessaire à la réalisation du projet ?

La construction spatio- Où doit se réaliser le projet ?

temporelle Combien de temps va durer le projet ?
Quand commence-t-il / finit-il ?
Quelle logistique implique le projet ?
Organisation pratique Quelle organisation matérielle est nécessaire ?

Montage financier Quel est le coût global du projet ?

(conception / réalisation et évaluation)
Comment d¶où viennent les fonds nécessaires à la
réalisation

Qui sont les partenaires ?

Partenaires Quel est leur rôle ?
Comment se fait la coordination ?

Moyens d¶action
Existe-il des aides financières qui peuvent s¶appliquer au
projet ?
Le projet peut-il s¶intégrer dans des dispositifs déjà
existants ? (Conditions)
Communication
Communication interne : Comment circule la
communication à l¶intérieur de l¶équipe menant le projet ?
Communication externe : Faut-il médiatiser le projet
(Pourquoi / comment ? sur quel aspect/)
Evaluation et suites
Comment et à partir de quand évaluer le projet ?
Sur quels aspects / pour quoi ?
Quelles seront les suites du projet ?



Y
 c
cc
c c

 


Y



,
 ,
  

  Y  YY YY*Y

-
 m
 + 
  -

 
    
Qui-Pourquoi-Avec qui

    
Quoi

   
Pourquoi

    
Où

    
Quand

    
Comment



  Y  YY Y

 m
 + 
  -
-

 

   
Définition

   
Planification

   
Réalisation

   
Évaluation

   
Clôture




Y
 c
cc
c c

 


Y
Y

  Y  YY YYYY

 m
 + 
  -
-

 

   

Buts et objectifs


   

Contenu


   

Construction spatio-
temporelle

    

Organisation pratique


    

Montage financier


    

Partenaires


    

Moyens d¶action

    

Communication

    

Évaluation





Y
 c
cc
c c

 


Y


#Y '
.
,+ ,


(Inspiré des « Directives pour la préparation des évaluations indépendantes » de L¶Organisation

Internationale du Travail (OIT)

#'$'#
ë

‡ Les objectifs sont-ils clairement énoncés? Décrivent-ils correctement les
solutions à apporter aux problèmes et aux besoins définis?
‡ Les indicateurs de réalisation sont-ils clairement définis? Décrivent-ils les
changements nécessaires?
‡ Les facteurs extérieurs qui affectent la mise en œuvre du projet ont-ils été
recensés? Les hypothèses sont-elles valables?
‡ Le document de projet lie-t-il les apports les activités et les produits à
chaque objectif immédiat de manière logique et cohérente?
‡ Les rôles et les engagements des différents partenaires sont-ils clairement
définis?
‡ Existe-t-il des raisons pour la réviser?


&'),&- 
‡ La mise en œuvre générale du projet est-elle centrée sur la réalisation des
objectifs?
‡ Les différents partenaires ont-ils contribué à la mise en œuvre du projet
comme prévu?
‡ Les partenaires principaux ont-ils agi de façon coordonnée comme prévu?
Y
')'&ë

Pertinence
‡ Les problèmes et les besoins à l'origine du projet existent-ils toujours?
Ont-ils changé? Existe-t-il de nouvelles priorités qui devraient être
considérées?
‡ Le projet a-t-il été la réponse appropriée aux problèmes ou aux besoins
identifiés lorsque celui-ci a commencé?
‡ Convient-il encore aux problèmes et aux besoins qu'il s'agissait de
résoudre?
‡ Les priorités données aux composantes de base du projet ont-elles
changé? Si oui pourquoi?
‡ Les objectifs sont-ils toujours valables ou doivent-ils être reformulés?


&Y ÿ 
,



Efficacité
‡ Dans quelle mesure le projet a-t-il atteint ses objectifs immédiats?
‡ Les données concernant la réalisation des objectifs ont-elles été
collectées? Fournissent-elles des preuves concernant les effets et l'impact
du projet? Est-il nécessaire de collecter davantage de données?
‡ Les groupes cibles ont-ils participé à la formulation et à la mise en œuvre
du projet?



Y
 c
cc
c c

 


Y
‡ Les bénéfices du projet ont-ils réellement profité aux groupes cibles?

Efficience
‡ Les résultats espérés du projet continuent-ils de justifier les dépenses
réalisées?
‡ Les ressources ont-elles été dépensées avec économie?
‡ Les actions des différents partenaires ont-elles été complémentaires?
‡ Existe-t-il des moyens plus rentables pour obtenir davantage et de
meilleurs produits avec les apports disponibles?

Durabilité
‡ Dans quelle mesure les bénéfices du projet se maintiendront-ils après le
retrait de la coopération extérieure?
‡ Les conditions garantissant que les résultats du projet auront des effets
durables existent elles?

Causalité
‡ Quels facteurs ou événements particuliers ont affecté les résultats du
projet?
‡ Ces facteurs sont-ils internes ou extérieurs au projet?

Effets inattendus
‡ Le projet a-t-il des effets inattendus (négatifs ou positifs) importants?
‡ Que pourrait-on faire pour renforcer ou limiter ces effets afin d'accroître
l'impact général du projet?

Stratégies alternatives
‡ Existe-t-il ou pourrait-il exister une façon plus efficace d'aborder les
problèmes et de satisfaire les besoins afin d'atteindre les objectifs?
‡ La stratégie du projet est-elle toujours valable ou doit-elle être
reformulée?

Élaboration d¶un document de projet et gestion de projet

Les normes internationales du travail

‡ Le projet est-il conforme aux principes et aux dispositions des normes
pertinentes?
‡ Le projet a-t-il stimulé l'application des normes pertinentes?

La protection de l'environnement
‡ Des effets (positifs ou négatifs) concernant l'environnement ont-ils été
observés ou abordés?
‡ Le projet a-t-il réalisé des actions explicites ou implicites pour protéger
l'environnement?



Y
 c
cc
c c

 


Y
 Y Y Y
Y
‡
/
 +
personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage. Il
détermine les objectifs le budget et les délais de réalisation.

‡
/
 0+
personne physique ou morale qui reçoit mission du maître
d'ouvrage pour assurer la conception et la réalisation de l'ouvrage.


1Y
% !

Une méthodologie claire doit être mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le
maître d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de
coût et de délai prévus initialement indépendamment de sa " fabrication ". Pour ce faire la
gestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un
souci d'efficacité et de rentabilité.
C'est la raison pour laquelle un " %  
 " est nommé au niveau de la maîtrise
d'ouvrage afin d'être en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la
maîtrise d'œuvre. En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet
l'AFNOR préconise qu'un terme alternatif tel que " ë
 #'ë
" soit utilisé de façon
préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Les termes " ! '
ë
&#& " ou " ' & 'ë
" sont parfois également employés.

Dans le cas de projets importants le maître d'ouvrage peut nommer une 

  

c'est-à-dire un équipe projet sous la responsabilité du responsable de projet chargée de l'aider
dans la gestion du projet ainsi que dans les décisions stratégiques politiques et de définition
des objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilités
courantes afin de se consacrer à la gestion du projet.

Y
Y



Y
 c
cc
c c

 


Y
1)m%


Un projet doit s'inscrire dans les objectifs généraux de l'entreprise car il mobilise généralement
du personnel pendant une grande période de temps. C'est la raison pour laquelle il est nécessaire
pour une organisation avant même de se lancer dans des projets de définir ses intentions à
moyen terme (un à trois ans).

Ainsi le schéma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations stratégiques
de manière prospective afin de définir grossièrement l'articulation de la réalisation des
principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de définir des priorités en terme de réalisation
des objectifs et de donner une visibilité sur les ambitions de l'organisation. Le Schéma Directeur
peut dans le cas de grosses structures se décliner sous la forme d'un m$) m $(&
(parfois m$) & .$$ #) fédérant plusieurs schémas directeurs distincts.

Le schéma directeur est élaboré par un '


(ou '
!) regroupant
les représentants de la direction générale de l'organisation. Le Comité Directeur représente donc
la Direction générale de l'entreprise pour l'ensemble des projets. L'inscription d'un projet dans le
Schéma Directeur ne garantit pas cependant la réalisation de l'ouvrage associé. En effet la
terminologie du mot " projet " recouvre celle de l¶intention ce qui implique la notion de
faisabilité qui est une des étapes intermédiaires entre la réalisation du schéma directeur et le
commencement du projet.


1’' 

Lors du lancement du projet un Comité de Pilotage composé de responsables organisationnels
de la maîtrise d'ouvrage est nommé afin d'en assurer le suivi. Un chef de projet de la maîtrise
d'ouvrage (directeur de projet) est alors désigné et une date prévisionnelle de démarrage du
projet est fixée.

Le chef de projet est alors chargé de proposer une équipe projet composée de représentants des
différentes directions et entités de l'entreprise et éventuellement d'associer des experts c'est-à-
dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point nécessitant des
compétences techniques ou méthodologiques que l'équipe projet ne possède pas.

Cette structure temporaire mise en place spécifiquement pour le projet a pour but de piloter le
projet de façon autonome c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie permanente de la
société.

Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre compte au Comité Directeur des
problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de niveau stratégique doit être prise
au cours du projet. A la fin du projet le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de projet
retrouve ses attributions originales.



Y
 c
cc
c c

 


Y

DY )



Pour qu'il soit géré dans un contexte de qualité un projet doit suivre différentes phases au terme
desquelles des points de contrôle doivent être définis. Chaque étape fait l'objet d'un livrable et
d'une validation à partir d'un document spécifique. Cela permet de maîtriser la conformité des
livrables à la définition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux objectifs de coûts
et de délai.

Ces étapes de validation constituant une des tâches de la gestion de projet permettent de
déceler les non conformités au plus tôt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux aléas
non prévus initialement. La maîtrise du temps alloué à chaque tâche est primordiale et l'analyse
des risques est indispensable. En effet au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes
dans la mesure où les caractéristiques ne sont pas encore formalisées. Cela représente autant de
risques pour le projet qu'il faut essayer d'identifier afin de les anticiper.

De cette manière des moyens doivent être prévus d'une part pour prévenir l'apparition de ces
risques mais également pour les corriger le cas échéant A chaque étape il peut être décidé
d'arrêter le projet si la maîtrise d'ouvrage estime que les objectifs ne pourront pas être tenus.

Le terme de   (en anglais )#
 traduit parfois en ë  )# ) est utilisé pour
désigner les événements sensibles de la réalisation du projet nécessitant un contrôle. Chaque
jalon permet de vérifier que les conditions nécessaires à la poursuite du projet sont réunies. On
désigne par le terme d'échéancier (éventuellement jalonnement) l'enchaînement des dates des
jalons.

On appelle " 2 +

" l'enchaînement dans le temps des étapes et des validations
entre l'émergence du besoin et la livraison du produit. Le " 2   +  +
 "
correspond aux étapes et aux livrables nécessaires à la réalisation de l'ouvrage.



Y
 c
cc
c c

 


Y


Le projet peut être découpé de façon basique de la manière suivante :

ë $ë 
 Y: Cette phase permet de prendre conscience du projet puis d'étudier l'objet
du projet pour s'assurer que sa mise en œuvre est pertinente et qu'il entre dans la stratégie de
l'entreprise. Cette phase généralement qualifiée d'Avant- Projet doit se conclure par la mise au
point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de
déroulement du projet.

 ' $#
 : Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est
menée par la maîtrise d'œuvre en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence
par la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.

'!'ë
/ il s'agit de la mise en production de l'ouvrage c'est-à-dire s'assurer que
l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et
son utilisation se déroule correctement. Dans la mesure où la maîtrise d'oeuvre connaît le
produit qu'elle a mis au point il lui revient de l'installer

Ces trois phases sont également connues sous l'appellation " 3C " : cadrer conduire conclure.
Chacune de ces phases macroscopiques peut se décomposer en étapes. L'essentiel lors du
démarrage de projet est de faire en sorte que maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre s'entendent
sur une méthode commune et sur leurs responsabilités respectives (cycle de décision).

D)%



On utilise généralement le terme d'+3
 pour désigner l'ensemble des étapes
préparatoires nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir précisément ce que
sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un
contrat) permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du
projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.

‘ $&''
ëë
&$

Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le concept est
viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux
objectifs généraux de l'organisation.
Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte) notamment à
définir les utilisateurs finaux c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage ou
profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs à la réflexion globale.



Y
 c
cc
c c

 


Y
Lors de la phase d'opportunité les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être
identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de
l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des
besoins.

L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de cadrage " validée
par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles selon l'enjeu
du projet). La note de cadrage est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise
l'intention de projet.
Lorsque l'idée du projet est formalisée le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du
responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission (éventuellement note de
mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet.

‘ $&''! #$
L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique organisationnelle et technique de
projet.
Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une
estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de
moyens humains et matériels) des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement.
En fonction de ces estimations le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le
cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci.
L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii (" études de cas
" en anglais " use cases "). Chaque scénario envisagé permet d'évaluer les risques pesant sur le
projet et doit s'accompagner d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du
scénario. Cette étape fait l'objet d'un livrable le dossier de faisabilité remis au Comité de
Pilotage afin que chaque scénario soit étudié.

‘ $&''$##$
L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les
processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie des besoins
pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document
contractuel il s'agit de l'étude préalable appelée également " conception générale ". Il est
essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de
manière fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet
ainsi de dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage.
L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant fonctionnellement
le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce document est appelé %
 
%
 (généralement abrégé sous la '') ou '
 '
ë
. Le Cahier
des charges permet à la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle ainsi
que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges fonctionnel
constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage.
Y

‘ $&'(&
L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture technique retenue
tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité du logiciel. Le livrable de
l'étude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des
charges détaillé. L'étude détaillée peut éventuellement s'accompagner de la création d'une
maquette ou prototype permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution
retenue répond bien à leurs attentes.



Y
 c
cc
c c

 


Y

Y
D’)%
 

‘ë $ë 

Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage il est nécessaire de prendre le temps de
découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les
ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont généralement utilisés :
L'organigramme des tâches parfois appelé organigramme technique de projet (OTP)
permettant de découper les projet en tâches élémentaires (itemisation)
La méthode Pert
Le tableau GANTT
Il revient au maître d'œuvre de mettre en place des procédures

‘ $#

Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. Cette étape est de la
responsabilité du maître d'œuvre sous contrôle du maître d'ouvrage. Lors de la réalisation de
l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication afin de pouvoir prendre les décisions au
plus vite en cas de problème. Ainsi la mise en place d'un plan de communication permet
d'animer le projet par exemple au travers :
aY de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage présentant
graphiquement les résultats du projet permettant au chef de projet de
prendre les décisions d'arbitrage en cas de déviations.

aY d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet

d'être informé des actions en cours et achevé. D'une manière générale
sont désignées sous le terme de reporting l'ensemble des actions de
préparation et de présentation de rapports d'activité.

De plus des réunions doivent être régulièrement organisées (hebdomadairement de préférence)

afin de manager l'équipe projet c'est-à-dire faire un point régulier sur l'avancement du projet et
fixer les priorités pour les semaines suivantes.


&)

Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. La
documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une des facettes
essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de base concernant l'ouvrage après
réalisation.

#'

Lorsque l'ouvrage est réalisé il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répond au cahier
des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le maître d'œuvre de la
conformité du produit à chacune des clauses du cahier des charges.

D %0+






Y
 c
cc
c c

 


Y
On appelle "
" (ou 
) la vérification de la conformité de l'ouvrage à la
demande formulée dans le dossier validé de conception générale. La recette est un processus
rigoureux et méthodologique effectué dès la réception de la commande. Elle est réalisée
conformément au dossier de contrôle établi par la maîtrise d'ouvrage rassemblant les
documents définissant la façon de laquelle l'ouvrage doit être contrôlé. La recette est parfois
dite provisoire pendant une période de temps appelée délai de garantie.
Cette étape se conclue lors de l'expiration du délai de garantie par la rédaction d'un dossier de
recette (procès-verbal de réception définitive) cosigné par le maître d'oeuvre et le maître
d'ouvrage contenant les remarques du maître d'ouvrage et éventuellement le refus de l'ouvrage
s'il n'est pas conforme au cahier des charges.

ƒ&#!

La qualification consiste à vérifier la conformité des capacités de l'ouvrage aux spécifications
techniques du maître d'ouvrage.

ë
'&


më#

La mise en place de sites pilotes permet de tester l'ouvrage dans sa dimension technique
comme dans celle de l'organisation et de l'adhésion des utilisateurs. L'expérience des sites
pilotes permet de préparer le déploiement de mieux en apprécier la charge et d'en identifier les
difficultés a priori.

.$$ #

La généralisation est le déploiement en masse de l'ouvrage auprès des utilisateurs finaux. Un
déploiement réussi sur les sites pilotes ne signifie pas systématiquement que le déploiement
généralisé va réussir.

En effet lors de l'expérimentation les utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs finaux
n'ont pas. De plus chaque dysfonctionnement de l'ouvrage est mis sur le compte de
l'expérimentation. La généralisation implique généralement des changements dans la façon de
travailler des utilisateurs ce qui freine l'adoption du produit par les utilisateurs. En effet les
utilisateurs finaux recherchent généralement dans leur vie professionnelle une motivation
physiologique (augmentation des revenus et du statut hiérarchique) et une sécurité de l'emploi.

Un changement dans leurs habitudes de travail est donc un frein à ces objectifs. On désigne
ainsi par " conduite du changement " tous les éléments permettant de faire en sorte que les
utilisateurs finaux utilisent réellement le produit et donc changent leurs habitudes. Ce terme
englobe notamment la formation des utilisateurs à l'utilisation du produit ainsi que
l'accompagnement des utilisateurs (hot line).
D'autre part lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux très important il n'est souvent
pas envisageable de passer directement d'une expérimentation à une généralisation. Selon
l'ouvrage il peut être nécessaire de faire des tests de montée en charge (on trouve parfois le
terme de montée en cadence) c'est-à-dire simuler un nombre d'utilisateurs de plus en plus grand
afin d'estimer si le produit est potentiellement capable de supporter la charge totale (utilisation
simultanée par le nombre d'utilisateurs prévu dans le cahier des charges)

ë#

La phase de capitalisation consiste à faire un bilan du projet en capitalisant c'est-à-dire en
archivant l'expérience métier (savoir-faire) qui découle du projet afin d'améliorer l'efficacité de



Y
 c
cc
c c

 


Y
la conduite pour les projets futurs. Il est donc indispensable à la fin d'un projet d'organiser la "
mise en mémoire " de ces informations et de permettre leur restitution en plus grand nombre.
Cette organisation prend le nom de " gestion de la connaissance " (ou en anglais " knowledge
management " abrégé généralement sous la notation " KM ").
Une réunion de bilan sur le projet ('$ !) est bénéfique pour les acteurs du projet car elle
permet de passer en revue toutes les déviations du projet et les mesures correctives entreprises



On désigne par maintenance l'ensemble des opérations de modification d'un logiciel
opérationnel laissant intactes ses fonctionnalités de base. La maintenance permet donc de
maintenir un système en fonctionnement en rectifiant les anomalies de l'ouvrage et en prenant
en compte les demandes d'évolution des utilisateurs


4Y '%
%


Le cahier des charges se définit donc comme un acte un document de référence qui permet à un
dirigeant d¶entreprise de préciser les conditions les règles et les exigences d¶une mission d¶une
intervention d¶un travail à accomplir ou d¶une tache à exécuter par une autre entité en vue de
résoudre un problème spécifique ou d¶améliorer une situation donnée tout en déterminant les
résultats attendus.

Le cahier des charges devient alors une demande de service détaillée élaborée de façon à
protéger les intérêts de l¶entreprise et améliorer la qualité de l¶offre présentée par le consultant.

Le terme "cahier des charges" est donc un terme générique pour désigner un document
åY Qui fera office de contrat entre deux parties.
åY Qui va lier la maîtrise d'ouvrage à la maîtrise d¶œuvre
åY Contractuel ce qui signifie qu¶il doit être rédigé très précisément
puisqu'il peut servir de document contradictoire en cas de litige.
åY visant à définir exhaustivement les spécifications de bases d'un
produit à réaliser.



Le cahier des charges est aussi :



Y Un contrat entre un client et un fournisseur.

Y Un document décrivant globalement le problème à résoudre

Y Un document décrivant globalement la solution du problème à
résoudre.

Y Un cahier dans lequel on note les différentes personnes impliquées
dans le projet.

45 

Il permet plus particulièrement

Y De définir précisément le problème ou la situation à améliorer ;

Y D¶identifier clairement les besoins de l¶entreprise ;



Y
 c
cc
c c

 


Y

Y De préciser les objectifs de l¶intervention et les résultats attendus ;

Y D¶établir les règles et les exigences de base pour la réalisation de
l¶intervention ;

Y D¶obliger la société intervenante à préciser les services à fournir et les
biens livrables ;

Y De présenter les éléments d¶une entente pouvant lier les deux parties ;

Y De servir de document de référence pour éviter les problèmes
d¶interprétation et les outils

Y De définir les responsabilités et les rôles respectifs des parties engagées
dans l¶intervention ;

Y De déterminer les modalités de règlement en cas de litiges

4’), ,


Lors d'un appel d¶offres c'est sur le cahier des charges que les entreprises se basent pour estimer
le coût de réalisation du produit.
Un appel d'offres est une procédure qui permet à un concepteur (le maître d¶ouvrage) de faire
le choix de l¶entreprise (le maître d¶œuvre) la plus à même de réaliser un projet.
Pour l'attribution du marché les soumissions doivent respecter une procédure stricte de manière
à ce que ceux qui opèreront le choix ne puissent être influencés voire soudoyés par un
entrepreneur en particulier.
Y
4)/
,0+
6)/
 +


‘ )0  '1,&-  ( est un service technique ou une direction informatique et technique ou
encore un sous-traitant. Différents rôles sont assurés par le maître d'œuvre sur un tel processus
d¶ingénierie métier. Un maître d¶œuvre est une personne ou plus généralement une entreprise
qui va être chargée de réaliser les travaux que le cahier des charges a fixé.

Cette entreprise sous-traitante va assurer des prestations techniques qui aboutiront à la mise en
œuvre de la solution acceptée par la maîtrise d'ouvrage.
‘ )0  '
&-  ( est une personne morale (entreprise direction etc.) une entité de
l¶organisation.
Le maître d'ouvrage fixe :
åY les besoins fonctionnels initiaux
åY le financement
åY le planning général.

La maîtrise d¶ouvrage est responsable de l¶efficacité de l'organisation et des méthodes de travail

d'un projet.

4#%

%

Pour garantir le maximum de résultats et de satisfaction dans les projets et les travaux
d¶intervention confiés à un sous-traitant l¶entreprise doit imposer la présentation d¶un cahier
des charges d¶une façon précise et complète.
Le cahier des charges fait partie de la première étape du processus d¶intervention car cet outil
permet :
åY de définir clairement le problème
åY d¶identifier les besoins
åY de déterminer les résultats attendus



Y
 c
cc
c c

 


Y
åY et d¶établir les règles de conduite entre le client et le fournisseur

L'élaboration d'un cahier des charges débute lorsque la phase de lancement du projet est
terminée. Ce document devra donc être accessible à toutes les personnes qui vont être
impliquées dans le projet afin qu'elles en perçoivent les remarques bénéfiques à son bon
accomplissement.
Le cahier des charges n'est pas un document figé et tout est encore possible ; cependant le
projet ne devrait pas être remis en cause dans ses grandes lignes si l'étude de faisabilité a été
menée sérieusement. Clair et accessible ce sera le document de référence pendant la phase de
réalisation. Grâce à lui il sera possible pour les intervenants extérieurs de budgétiser leurs
prestations.
Il est alors important que lors de sa rédaction ce document soit pensé pour être lu par des
personnes étrangères à l'entreprise. Plus il est clair plus les sous ± traitants apporteront des
réponses cohérentes. A l¶inverse des réponses hétéroclites sont le signe d¶un besoin mal
exprimé Il ne faut jamais perdre de vue que le cahier des charges vit tout au long du projet.
Imposer une lecture fastidieuse est le meilleur moyen pour que personne ne l'utilise

"Y  Y
Il faut absolument impliquer un juriste dans la rédaction du cahier des charges. C'est
véritablement la seule ceinture de sécurité qui garantit au minimum le résultat en cas de
problème.
En effet trop d'entreprises mettent de côté les aspects juridiques espérant les traiter plus tard.
L'expérience montre que c'est le meilleur moyen de se faire imposer le contrat du prestataire
donc d'être potentiellement lésé en cas de différend finissant devant les tribunaux. Pour éviter
d'en arriver là il suffit de définir des prérequis en amont du projet et d'en faire mention dans le
cahier des charges ou d'ajouter un projet de contrat en annexe quand c'est possible.
Ce dernier accélère la rédaction puis la négociation du contrat final et garantit que le projet
commencera dans un cadre juridique partagé Ce n'est donc pas une perte de temps et encore
moins une dépense inutile. Concrètement trois conditions juridiques doivent apparaître dans le
cahier des charges :

!Y Un planning précis
!Y Les clauses de cession des droits
!Y Les modalités de validation

rY ) 

Y
Les buts constituent la vision du projet; une vue d¶ensemble. Pour définir les buts du projet
posez-vous les questions suivantes :

Que veut le client?

À quoi ressemblera le résultat obtenu?

Comment saurons-nous que nous avons terminé?

Une des erreurs courantes consiste à énoncer les résultats ou les réalisations attendues du projet
à titre de buts. Les vrais buts sont axés sur le client. Par exemple si vous instaurez un système
automatisé de classement de dossiers dans votre organisation cela ne constitue pas le but du



Y
 c
cc
c c

 


Y
projet. Vos clients ont besoin de récupérer l¶information rapidement et efficacement. Votre but
consiste à fournir un système qui répond à ce besoin.

Conseil : Dans la mesure du possible faites participer les membres de l¶équipe de projet et les
intervenants au processus de définition des buts. Vous obtiendrez plus facilement leur soutien et
pourrez ainsi clarifier les buts.

r78
Une fois que vous avez défini les buts du projet vous êtes prêt à détailler ces derniers. Si un but
est l¶endroit où vous allez alors les objectifs sont les étapes que vous franchissez pour y arriver.
Les objectifs sont les sous-buts d¶un projet. Ils sont axés sur des tâches et décrivent ce qui doit
être accompli pour atteindre les buts du projet.

S¶attaquer à un projet surtout s¶il est complexe et de grande envergure se compare à manger un
éléphant. Tout comme la seule façon de manger un éléphant est une bouchée à la fois la clé
pour réussir sa gestion de projet consiste à décomposer le projet en « segments » faisables.

Même les projets les plus simples ont besoin de planification. Plus votre projet est complexe
plus vous devez consacrer de temps à sa planification. Le plan a pour objectif principal de
structurer le travail qui doit être accompli et de déterminer les tâches nécessaires à sa
réalisation.

Lors de l¶élaboration de votre plan de projet vous devrez :

Dresser une liste détaillée des tâches à accomplir.
Évaluer le temps nécessaire à l¶accomplissement de chacune des tâches.
Établir un calendrier d¶exécution montrant les dépendances entre les
tâches et l¶ordre dans lequel elles doivent être réalisées.
Allouer les ressources nécessaires à chacune des tâches.


L¶une des façons d¶établir une liste de tâches consiste à créer une Structure de répartition du
travail (SRT). La SRT est relativement facile à créer et répond à la question : Que faut-il faire?

La SRT a pour but de décomposer le projet en tâches afin d¶en faciliter la gestion. Cette
méthode vise à subdiviser le travail en petites unités pour permettre une évaluation précise du
temps des ressources et des coûts requis. La liste de tâches hiérarchique qui découle de ce
processus est généralement présentée sous forme de diagramme qu¶il s¶agisse d¶un   ou
d¶un 

.

r’)m




+ 

Un projet simple n¶aura besoin que de trois échelons dans la SRT; un projet complexe en
nécessitera davantage. En règle générale aucun projet peu importe son envergure ne doit
comporter plus de 20 échelons. Voici une liste d¶étapes à suivre lorsque vous répartissez le
travail :

Projet
Sous-projet
Tâches



Y
 c
cc
c c

 


Y
Sous-tâches
Bloc de tâches
Éléments particuliers

›,9     :% ! +  +9  


 Une tâche réalisable est une
tâche dont les résultats peuvent être facilement déterminés : la réussite l¶échec ou le degré de
réalisation de la tâche peuvent être facilement mesurés; on peut facilement estimer le temps
nécessaire à l¶accomplissement de la tâche et déterminer les besoins en ressources. Une tâche
qui ne répond pas à ces critères ne devrait pas figurer dans votre SRT.

Optez pour la simplicité!

Aux fins de suivi il est préférable de  
 m;! Plus la SRT est
complexe plus il est difficile d¶assurer le suivi de toutes les activités énumérées et plus il faut
de temps pour la tenir à jour. En outre si l¶échelon inférieur de votre SRT est trop détaillé
votre équipe aura le sentiment d¶être microgérée. Cette façon de faire a tendance à créer un état
de dépendance au gestionnaire plutôt qu¶un climat d¶indépendance dans lequel les employés
sont responsables de leurs résultats.

Et maintenant?
Maintenant que vous disposez d¶une SRT dont les tâches sont réalisables cette dernière peut
servir de fondement à votre système de suivi de projet. Elle peut être utilisée pour assigner des
tâches et des responsabilités aux membres de votre équipe et pour établir le budget du projet.
(Pour obtenir une vue d¶ensemble de votre budget vous n¶avez qu¶à répartir les données
relatives aux coûts des échelons inférieurs jusqu¶aux échelons supérieurs dans votre SRT ±
voir l¶organigramme plus bas.)
Vous pouvez également vous servir de la SRT pour établir des échéanciers et fixer des délais.
Toutefois un des points faibles de la SRT est qu¶elle ne présente pas l¶ordre dans lequel les
tâches doivent être exécutées. Dans le cas des petits projets cela ne pose pas de problèmes
mais lorsqu¶on mène à bien un projet de grande envergure l¶ordre d¶exécution des tâches doit
être clairement établi. Vous devez en savoir davantage pour pouvoir accomplir chacune des
tâches. Vous devez également connaître l¶ordre dans lequel les tâches seront exécutées ainsi
que les liens qui existent entre elles.

Les cinq caractéristiques d¶un objectif sont les suivantes :

Mais attention ! Avant de commencer votre projet déterminez l¶ordre de priorité de vos
objectifs : absolument nécessaire important et facultatif. Si vous éprouvez un problème cette
liste vous permettra d¶éliminer certaines tâches (souhaitables) et de vous concentrer sur la
réalisation du projet à temps et en fonction du budget en accomplissant les tâches essentielles.

Précis : bien défini et indiquant clairement ce qui doit être accompli (qui
quoi où quand et comment).

Mesurable : Normes claires pour mesurer la réussite.

Convenu : Les clients le parrain et les intervenants doivent convenir de

l¶opportunité de l¶objectif.



Y
 c
cc
c c

 


Y
Réaliste : Possible à réaliser compte tenu des ressources disponibles.
Assorti d¶un échéancier et des coûts : Énonce le temps et le budget
nécessaires.


rÿ  


La plupart des projets doivent respecter un délai. Que vous dressiez une liste de choses à faire
ou que vous marquiez des dates et des tâches sur un calendrier    
 ! +
 9 ,

*+


Maintenant que vous disposez d¶une Structure de répartition du travail (STR) énumérant toutes
les tâches du projet vous devez ordonner ces tâches sous forme de calendrier. Le calendrier du
projet expose les dates de début et d¶achèvement du projet ainsi que la durée de chacune des
tâches. Il y a deux étapes à suivre au moment de l¶élaboration du calendrier de projet :
D¶abord vous devez placer les tâches dans l¶ordre où elles seront exécutées.
Ensuite vous devez assigner une date de début et une date d¶achèvement à chacune d¶elles.

Première étape : Ordonner les tâches

Le calendrier de projet répond à la question : « Quand ? ». Établir l¶ordre des tâches ne consiste
pas seulement à déterminer l¶ordre dans lequel elles seront exécutées. De fait les tâches d¶un
projet sont rarement accomplies dans l¶ordre. Pour bien établir le calendrier il est donc essentiel
de cerner les liens qui existent entre les différentes tâches. Il faut prendre en considération les
deux catégories de tâches suivantes :

Parallèles ( On peut réaliser ces tâches en même temps puisqu¶elles nécessitent des
ressources et des conditions préalables différentes. Ces tâches ne sont pas dépendantes les unes
des autres.

En série ( On doit accomplir ces tâches dans l¶ordre car elles sont subordonnées à la
disponibilité des ressources et au respect d¶autres conditions préalables.
Certaines tâches peuvent être exécutées en même temps (lorsqu¶elles sont parallèles) tandis que
d¶autres dépendent complètement ou en partie de l¶achèvement d¶une autre. Il existe quatre
rapports de priorité entre les tâches. On les appelle les dépendances de tâche :
Fin à début (FD) (C¶est le rapport le plus fréquent. Une tâche ne peut débuter avant la fin
d¶une autre
.
Début à début (DD) (Les tâches peuvent débuter en même temps sans toutefois se terminer
au même moment.

Fin à fin (FF) (Les tâches doivent se terminer en même temps.

Début à fin (DF) (Ce rapport se fonde sur la date d¶achèvement. Les tâches peuvent débuter
au moment opportun pour autant qu¶elles se terminent dans le même ordre. C¶est le rapport le
plus rare. Il est généralement utilisé dans les cas d¶établissement d¶inventaires juste à temps. Ce
rapport est tellement rare que certains logiciels de gestion de projet ne vous permettent pas
d¶utiliser cette approche.

Pour pouvoir déterminer le rapport qui existe entre vos tâches vous devez déterminer les
prédécesseurs (les tâches qui doivent être accomplies avant) et les successeurs (les tâches qui ne
peuvent débuter qu¶après une autre) de chacune des tâches :



Y
 c
cc
c c

 


Y

Tâche
Dépendance

Il faut présenter et corriger les articles avant de les mettre en page et

FD de les éditer.

Les collaborateurs peuvent travailler simultanément à la

DD présentation des photos et des articles.

La correction d¶épreuves et la mise en page finales doivent être

FF réalisées en même temps.

Deuxième étape 2 : Estimer la durée de l¶activité

Quand vous établissez un calendrier vous répondez à la question : « Combien de temps durera
chacune des tâches étant donné les ressources disponibles? » Bien qu¶il soit impossible de
connaître avec certitude la durée exacte d¶un projet vous pouvez utiliser certaines techniques
pour effectuer une estimation précise.

ƒ&12(&#'& $ 
La durée ou le temps écoulé est la quantité de temps réel nécessaire à l¶accomplissement d¶une
tâche. Par exemple si vous travaillez quatre heures par jour pendant trois jours la durée est de
trois jours.

L¶approche déterministe : Vous utilisez les données réelles de projets précédents pour
effectuer votre estimation. Les projets doivent être semblables pour que l¶estimation soit
précise. Vous pouvez adopter cette approche également appelée Estimation analogue si vous
avez déjà réalisé bon nombre de projets du même genre et que vous disposez de beaucoup
d¶informations sur ces derniers.
L¶approche probabiliste : Un groupe de spécialistes collaborent à l¶élaboration d¶une
estimation fondée sur différents scénarios. Utilisez cette approche lorsque vous ne possédez pas
une grande expérience d¶un genre particulier de projet ou de l¶établissement de calendrier en
général. Un exemple de cette approche à l¶oeuvre est la méthode Delphi. (Pour de plus amples
renseignements sur cette méthode et d¶autres techniques consultez la section Liens utiles et
références à la fin du présent document.)

), ,

     

  + 
  *   


  Si vous ne possédez aucune expérience en ce qui concerne un projet donné

consultez des personnes qui en ont est souvent la meilleure façon de déterminer la durée
d¶accomplissement d¶une tâche. Rappelez-vous que même si vous pouvez compter sur des
données antérieures ce n¶est pas toujours une bonne idée de vous fier seulement à ces données.

N¶oubliez pas que  

   
   +
  
+ Tout
gestionnaire de projet prudent doit prévoir des marges de manoeuvre à la fin des grandes phases
de son projet. Vous devez tenir compte de facteurs tels que les périodes de vacances les



Y
 c
cc
c c

 


Y
journées de maladie et les affectations comme les formations qui peuvent retarder le projet. De
cette façon vous pouvez planifier en conséquence afin d¶éviter le stress associé aux horaires
surchargés si redoutés.

r#<!
Dès que vous disposez d¶une durée estimée des tâches et que vous en comprenez les
dépendances vous pouvez commencer à établir votre calendrier. Vous pouvez présenter votre
échéancier sous forme d¶un simple calendrier ou utiliser certaines techniques officielles de
gestion de projet notamment :

Le diagramme de Gantt
Le diagramme de planification de projet
La méthode du chemin critique

Heureusement vous pouvez utiliser bon nombre de logiciels pour établir votre calendrier tracer
des diagrammes de Gantt et des organigrammes et déterminer et évaluer le chemin critique.
Toutefois il est important de vous familiariser avec les principes de base de l¶ordonnancement
de projet afin que vous puissiez adapter le calendrier informatisé aux priorités de votre projet.
Le diagramme de Gantt
Également appelé ligne temporelle ou graphique des étapes critiques le diagramme de Gantt est
le diagramme le plus fréquemment utilisé. Inventé par l¶ingénieur industriel et pionnier de la
gestion de projet Henry L. Gantt au début des années 1900 le diagramme de Gantt est le préféré
des gestionnaires de projet. Non seulement il est facile à produire et à comprendre mais encore
il constitue un moyen efficace de visualiser les renseignements concernant le projet et un outil
pratique pour communiquer votre plan aux autres
Y
( /Y  Y0Y
Un jalon est un point dans un projet qui revêt une importance spéciale. Il marque généralement
l¶achèvement d¶une grande phase du projet et entraîne souvent la tenue d¶un examen. Dans le
cas d¶un diagramme de planification un jalon est une case qui indique l¶achèvement d¶une
tâche ou d¶une série de tâches. Il s¶agit de points de repère auxquels vous pouvez vous reporter
pour savoir si vous êtes ou non dans les délais.

Les jalons sont des événements et non des tâches. Ce ne sont que des repères sur votre
diagramme : ils ne nécessitent ni temps ni ressources bien qu¶ils impliquent souvent l¶atteinte
des résultats attendus.

Comment crée-t-on un diagramme de Gantt? Si vous avez terminé la SRT estimé le temps
nécessaire à l¶accomplissement des tâches du projet et fixé des dates de début et de fin vous
disposez déjà de tous les renseignements dont vous avez besoin pour créer un diagramme de
Gantt. De base le diagramme de Gantt est un moyen facile d¶étayer les calendriers. La
disposition du diagramme est simple : les tâches sont énumérées de haut en bas et le temps est
indiqué de gauche à droite.

Qu¶en est-il des projets et des tâches complexes? Dans certains cas vous voudrez utiliser plus
d¶une ligne dans votre diagramme de Gantt. Vous pouvez présenter le projet dans son ensemble
du début à la fin sur un seul diagramme ou vous pouvez entrer dans le détail et créer des
diagrammes présentant les activités d¶une journée ou d¶une semaine.
Comment suit-on les progrès? Lorsque vous avez établi un calendrier Gantt pour votre projet
vous devez périodiquement rapporter les progrès accomplis sur le calendrier de référence. Pour



Y
 c
cc
c c

 


Y
ce faire vous pouvez laisser une rangée en blanc entre les tâches. Lorsque le projet est en cours
vous n¶avez qu¶à noircir la rangée suivante pour indiquer le progrès. Vous pouvez également
utiliser des lignes ou annoter votre diagramme à l¶aide de symboles pour marquer les jalons du
projet.

Quels sont les inconvénients? Le diagramme de Gantt présente certains inconvénients. Il est
surtout utile pour les petits projets comportant très peu d¶activités. Dans le cas des projets
complexes les rapports de priorité ne sont pas facilement perceptibles. Il vaut mieux alors
utiliser un diagramme de planification de projet.

Diagramme Gantt de base : Le diagramme indique clairement les dates de début et de fin de
chacune des tâches leur durée les tâches qui seront accomplies simultanément et celles pour
lesquelles des délais supplémentaires sont possibles.

Les diagrammes de planification de projet

Un diagramme de planification est un organigramme qui illustre les liens entre les différentes
tâches du projet. Grâce au diagramme de planification vous pouvez :

préciser le chemin du projet

déterminer l¶ordre des tâches à accomplir
examiner les liens entre les activités
établir les dépendances
mettre en place des tâches simultanées
suivre votre projet en fixant des points de repère et des jalons
vérifier si votre projet progresse selon les délais prévus

Un bon diagramme de planification à l¶instar du schéma d¶une partie de football ou de basket-

ball doit comprendre tous les éléments nécessaires. Lorsque vous avez convenu d¶un
diagramme de planification de base vous et votre équipe pouvez y ajouter les estimations de
durée et attribuer les tâches. Une variante populaire du diagramme de planification est la
méthode du chemin critique.

Y
r&)%%
!
Y
La méthode du chemin critique est une variante populaire du diagramme de planification du
projet. Elle présente également les activités et les jalons.
Qu¶est-ce que le chemin critique et pourquoi est-il important? Dans le cas de projets complexes
comportant de multiples sous-projets et tâches parallèles vous devez trouver le chemin critique
pour pouvoir calculer le temps nécessaire à la réalisation du projet. Le chemin critique est une
succession de tâches qui constitue la durée la plus longue du projet. Puisque chacune des tâches
du chemin critique dépend de la tâche qui la précède tout décalage des tâches retarde le projet.
C¶est le côté « critique » du chemin critique.
Comment trouve-t-on le chemin critique? C¶est facile. Vous n¶avez qu¶à additionner la durée
des tâches apparaissant dans chacun des chemins parallèles. Dans l¶exemple ci-dessous les
lettres représentent les tâches et les nombres représentent leur durée.



Y
 c
cc
c c

 


Y

Y1Y YYY Y

Lorsque vous avez terminé votre plan de projet vous devez le faire approuver par votre parrain
(et peut-être par les intervenants). La procédure d¶approbation peut varier d¶un organisme à
l¶autre (elle peut-être officielle ou non officielle). Vous devez donc vous informer de la marche
à suivre auprès de votre parrain.

=)+ 0+


Y
=>?
Y
Le suivi fonction essentielle de gestion est un processus continu qui permet essentiellement aux
services de gestion et aux parties prenantes d¶un programme ou projet en cours d¶exécution :
- Surveiller les progrès dans la réalisation des objectifs du programme ou
projet fixés au préalable dans la planification

- détecter à temps les problèmes potentiels ou réels qui pourraient entraver

la bonne réalisation du projet/programme ou plan d¶action et leurs causes
de façon à leur trouver à temps les stratégies correctrices. Le suivi aide à
réorienter ajuster et faire tous les changements nécessaires dans un plan de
mise en œuvre technique et financier

- d¶identifier les succès et les résultats positifs à consolider

Le suivi vise à répondre aux questions suivantes :

· Est-ce que les activités se déroulent-elles conformément au plan de travail
(au chronogramme) =Suivi du taux d¶exécution

· Les résultats attendus sont ±ils dans la voie d¶être atteints = Suivi des
performances ?

· Le budget est-il exécuté comme prévu ? (suivi financier)

· Quels sont les problèmes rencontrés et solutions envisagées


=’ m+
Le suivi consiste à observer de façon régulière les apports (inputs) et les produits (outputs)
ainsi que les résultats (Outcomes) relatifs à un programme.

Les domaines du suivi correspondent généralement aux différents aspects de gestion
programmatique. On distingue les domaines suivants :

 Y
Y Y Y,)Y YYY+Y
Le suivi des activités porte surtout sur l¶avancement de la mise en œuvre des
activités par rapport à un calendrier déterminé et sur le niveau d¶atteinte des
objectifs fixés par chaque projet à travers son plan opérationnel et les documents
contractuels . Ainsi le suivi technique s¶occupe :

«Y De la documentation de la quantité et la qualité des services fournis
.



Y
 c
cc
c c

 


Y

«Y Le suivi des performancess¶occupe de l¶atteinte des objectifs spécifiques
du projet ou programme.

?
Y  Y  s¶occupe du suivi de la gestion financière des projets et
programmes quant à leur utilisation des ressources de manière efficiente. Il
permet d¶apprécier les différents niveaux de décaissement et de constater les
écarts par rapport aux prévisions.



=  +
Les outils du suivi doivent permettre de documenter et suivre la mise en œuvre du projet ou
plan d¶action. La collecte des données primaires par les acteurs de terrain fait partie intégrante
de chaque activité du projet.
Il est important de noter que les supports de collecte des données primaires sont les pièces
justificatives techniques dans le système.

Les principaux outils de suivi sont :

- Cahiers de notes ;
- Compte-rendu d¶activité
- feuille de présence;
- Plans D¶action ou d¶activités
- Rapports d¶activités




'

1. Mise en place des outils de collecte primaire et de reportage
2. Renforcement de capacité de tous les acteurs avant le début de la mise en
œuvre du projet ;
3. Description claire des responsabilités par rapport au suivi
4. Circuit de transmission et remontée des informations contrôle validation



=#
8
.
 
 + ,+ 


)8
.

La plupart des agences de développement apprécient la qualité des projets de développement en
déclinant six critères généraux : la pertinence la cohérence l¶efficience l¶efficacité l¶impact et
la viabilité. Ces six critères structurent à la fois la conception des dispositifs de suivi-évaluation
et la préparation des évaluations. On peut en résumer les définitions comme suit :

Y )
examine l¶adéquation entre les objectifs d¶un projet
et les spécificités de la situation sur laquelle il se propose d¶agir.
Ces objectifs sont-ils « intelligents » au regard du contexte de
l¶action ?



Y
 c
cc
c c

 


Y

Y ) %
 s¶interroge sur la stratégie et les méthodes : les
moyens activités résultats attendus vont-ils permettre d¶atteindre
les objectifs visés ? Sont-ils cohérents les uns avec les autres
(%
 
) ? Sont-ils adaptés au contexte du projet
(%
8
@?

Y

Y ),s¶intéresse à l¶optimisation des moyens mobilisés par
le projet et donc en général aux rapports coûts/efficacité de ses
réalisations (infrastructures ou services) .

Y ), concerne les réalisations effectives du projet en
comparaison des celles qui étaient initialement prévues ou/et
appréciés au regard des objectifs auxquels elles devaient
contribuer.

Y La mesure de , est celle des effets directs indirects et
induits des résultats du projet.

Y La + (la durabilité ou la reproductibilité@s¶attache aux effets
à long terme du projet et à la plus ou moins grande pérennité de ses
résultats et de ses effets.

)
 %
d¶un projet dépendent pour l¶essentiel de sa conception et des
principaux choix stratégiques préalables à sa mise en œuvre. L¶examen de ces deux critères
demande du recul. Il est plutôt du domaine de l¶évaluation mais doit s¶appuyer sur des données
récoltées par le suivi.
Lorsque sa conception est cohérente , ,de l¶action dépendent avant tout
de sa mise en œuvre. Leur appréciation continue est du domaine du suivi. L¶évaluation peut en
faire la synthèse mais ne peut pas s¶y substituer.

), + d¶un projet ne peuvent s¶apprécier que ë
 
de ses résultats. La
mesure du premier nécessite des études spécifiques qui permettent de comparer des situations «
avant/après » ou « avec/sans » l¶action du projet.

.
=&)



‘ ë
'& 
Le reportage constitue le premier outil de suivi des projets .L¶entreprise doit créer un modèle
rapport technique trimestriel standardisé adapté aux spécificités des projets de l¶entreprise pour
faciliter les synthèses à tous les niveaux pour les acteurs intervenant dans un même domaine
programmatique et pour tous les projets gérés

‘ $&
' ë
'&-
Pour un meilleur suivi de l¶exécution technique et des performances des réunions de suivi et de
coordination pour l¶analyse des rapports d¶activités dans le cadre des projets gérés par le seront
organisées pour permettre le partage des informations et l¶amélioration de la gestion et la
performance du programme



Y
 c
cc
c c

 


Y
Ces réunions devront être programmées et organisées par les responsables de projet en étroite
collaboration avec la hiérarchie de suivi évaluation de l¶entreprise et constituent des cadres
d¶analyse des rapports d¶activités mais aussi d¶échanges d¶informations très fructueux où les
bonnes pratiques notées dans la mise en œuvre pourraient être portées à la connaissance de tous
les acteurs. Elles constituent en plus de par leur nature des cadres de formation continue.

Y YY
Y
Le travail d¶équipe et la mise en œuvre réussie d¶un projet se fondent sur un plan de
communication. Tenez compte de vos circonstances particulières afin de pouvoir adapter votre
plan de communication en conséquence dans le but toujours de garder le projet sur la bonne
voie.
Y

%
'$  /
La taille et la structure de votre équipe de projet : La taille et la structure de votre équipe de
projet est un facteur important à prendre en considération lorsque vous déterminez votre plan de
communication. Par exemple lorsque vous faites partie d¶une petite équipe travaillant au même
endroit vous n¶avez qu¶à passer d¶un bureau à l¶autre pour assurer le suivi du projet. (C¶est une
façon non officielle de vérifier les progrès accomplis.)

Toutefois si les membres de l¶équipe sont dispersés vous devrez recourir à différents outils
pour suivre l¶état d¶avancement du projet. Il peut s¶agir de rapports officiels planifiés de
conférences téléphoniques périodiques d¶échanges de courriels ou de rencontres en tête-à-tête.
La complexité de votre projet : La complexité de votre projet est un autre facteur à considérer
lors de l¶élaboration de votre plan de communication.

Lorsque votre projet comporte un calendrier simple et des étapes facilement définies on peut en
assurer le suivi à l¶aide de communications ponctuelles. Les projets complexes nécessitent
quant à eux un système de communications structuré. Des rapports d¶étape réguliers peuvent
s¶avérer nécessaires de même que des réunions périodiques et des conférences.

Il ne faut surtout pas jeter le blâme sur les autres. Vous êtes responsable de la réussite du projet
et vous avez besoin de renseignements exacts et dignes de foi pour accomplir votre travail.
Vous voulez instaurer un système de communication ouvert sans réserve. Les membres de
votre équipe ne doivent pas avoir peur de vous informer des problèmes rencontrés ou des gaffes
commises.

YY3 YY Y

Y
L¶établissement de rapports non nécessaires ne fait qu¶enlever du temps au projet. Dans la
mesure du possible simplifiez ce processus et évitez la paperasserie inutile en utilisant un
modèle normalisé de rapport sur l¶état d¶avancement du projet.

Y
! Y YYY Y
Y
En votre qualité de gestionnaire de projet vous devrez vous aussi présenter des rapports sur
l¶état d¶avancement du projet :



Y
 c
cc
c c

 


Y

Premièrement à votre équipe;

Et deuxièmement à la direction et aux intervenants.

! Y Y 4Y    : Les rapports fournis à l¶équipe ne doivent pas seulement se

limiter à des examens du rendement présentés lors des réunions périodiques. C¶est pour vous
l¶occasion de montrer votre enthousiasme à l¶égard du projet et des progrès accomplis. Le
franchissement d¶une étape importante par exemple donne matière à célébration.
Il est également important d¶évaluer vos aptitudes à communiquer. Si les membres de l¶équipe
posent trop de questions au sujet de vos demandes et des exigences du projet ou s¶ils
commettent fréquemment des erreurs en suivant vos instructions il est fort probable que vous
ne communiquiez pas clairement vos idées.
! Y Y 4Y Y  : Les rapports présentés aux cadres et aux intervenants
doivent être officiels mais pas nécessairement détaillés. Votre rapport ne devrait contenir que
les renseignements vraiment nécessaires à ces personnes. Il vaut mieux se limiter aux éléments
suivants :
Un très bref aperçu du projet

Son état actuel (calendrier et budget)

Des explications au besoin p. ex. s¶il y a des retards ou des

dépassements de coûts

Les attentes à court terme p. ex. une nouvelle date d¶achèvement

Bien que vous ne vouliez pas accabler vos supérieurs de détails inutiles votre rapport doit être
précis et complet même si cela implique d¶inclure de mauvaises nouvelles. Peu de projets sont
mener à bien dans les délais prévus et les gestionnaires acceptent certains retards. Le non-
respect d¶un délai n¶est pas toujours critique mais le fait de ne pas signaler les retards peut
l¶être.

Souvenez-vous que lorsque des problèmes surviennent vous devrez négocier avec la direction
toute ressource supplémentaire nécessaire à l¶accomplissement du projet.

Y
=1) $


Après l¶achèvement du projet
La clôture est souvent l¶étape oubliée d¶un projet. Maintenant que le projet est terminé et que
votre équipe est sur le point de se séparer il est important de se poser ces questions :

Quel est votre degré de réussite à vous et à votre équipe?

Le parrain et les intervenants étaient-ils satisfaits?
Quels sont les leçons à tirer pour l¶avenir?

Prendre le temps de bien clore un projet permet de gagner du temps et de ne pas reproduire les
mêmes erreurs.



Y
 c
cc
c c

 


Y
Y
"Y 1/YY5 Y
Un moyen efficace de faire l¶historique d¶un projet est de préparer un rapport d¶évaluation
d¶après-mise en œuvre. Ce rapport permet de consigner le budget prévu et le budget réel de
même que le calendrier. Il devrait également comprendre les leçons apprises et des
recommandations qui pourront être appliquées à des projets semblables.


 - &'
 
Vous devez conserver un dossier du projet. Vous vous souvenez de l¶estimation analogue? Les
données d¶un projet peuvent faciliter la planification d¶un autre projet. Lorsque vous avez
terminé le rapport d¶évaluation d¶après-mise en œuvre vous devez archiver les dossiers du
projet. En règle générale il faut archiver les documents suivants :

Rapport d¶évaluation d¶après-mise en œuvre

Plan du projet
Formulaire d¶approbation du projet
Correspondance relative au projet
Notes de réunion pertinentes

Rapports d¶étape
Dossiers contractuels
Documents financiers
Documents techniques

 YYY

Célébrer l¶achèvement de votre projet! Il est important de souligner les efforts de l¶équipe et le
travail bien fait. Vous pouvez le faire de plusieurs façons : en organisant une rencontre
informelle après le travail ou un dîner-pizza par exemple. N¶oubliez pas de remercier chaque
membre personnellement pour sa contribution à la réussite du projet.
De façon plus officielle vos supérieurs voudront peut-être présenter leurs remerciements à
l¶équipe à l¶occasion d¶une réunion ou d¶un rassemblement du personnel. Les gens sont fiers
lorsqu¶ils voient leurs efforts et cette façon e faire ouvre la voie à d¶autres réussites

) 



) 
 
Le tableau de bord est un outil deux fois indispensable : comme outil de décision et comme
outil de communication. Il présente de façon claire et synthétique les écarts par rapport au
déroulement idéal du projet. Il est le support incontournable des réunions d'avancement.

Le tableau de bord est mis à jour de façon régulière au minimum aux dates des réunions
d'avancement. Il répond à une série de questions précises :

«Y Sommes-nous en avance ou en retard et de quelle durée ?

«Y Au regard des résultats obtenus (livrables réalisés) avons-nous

travaillé plus ou moins que prévu.



Y
 c
cc
c c

 


Y
«Y Les dépenses engagées pour obtenir les livrables réalisées sont-elles
conforme au budget.

«Y Les livrables produits sont-ils conformes aux exigences.

«Y Le projet se déroule-t-il dans de bonnes conditions

’)!  ;?


Y 'YY  il est conçu en fonction du destinataire

Y 'YY  il répond au besoin il n'informe que sur ce que l¶on peut maîtriser

Y 'YY  il est à jour et il reflète la réalité il est composé d'indicateurs

YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYfactuels non contestables

Y 'YY  il couvre les aspects Qualité Coûts et Délais

Y 'YY6  il est composé d'un faible nombre d'indicateurs.

Y 'YY  une seule page visuel (codes de couleur) et constant dans sa
YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYprésentation


);?

) +:
!Y Point du calendrier de réunions

!Y Situation des principales tâches (en attente en cours ou achevée en

avance ou en retard reportée)

!Y Situation des jalons (à venir reporté atteint)

!Y Livrables produits et restant à produite ou a valider


)
 

(Au regard du résultat acquis et non pas dans l'absolu)

!Y Travail : prévu et constaté

!Y Dépenses réelles et à venir



)

 
:

!Y Date de fin réestimée budget à achèvement reste à faire

!Y





Y
 c
cc
c c

 


Y
)
! :

!Y Qualité produit : la performance des livrables réalisés au regard des

exigences fonctionnelles

!Y Qualité projet : le respect des engagements de chacun les incidents les

erreurs les aléas les conflits la circulation de l'information... Attention :
ces critères doivent être évalués de façon objective.



’)
!

’,3!,
!"

Événement futur : un événement ou une action probable.
Répercussions négatives : Un problème qui entraînera des coûts
supplémentaires retardera les travaux ou changera la portée ou la qualité
de votre projet.
Incertitude : Les risques sont des incertitudes. Ce qui va certainement se
produire constitue une tâche et doit apparaître dans le plan. Une tâche n¶est
pas un risque.

&YY Y Y

Les menaces peuvent provenir de sources internes et externes. Une analyse vous permettra de
cerner les facteurs internes et externes qui peuvent nuire à votre projet. Vous pouvez
généralement maîtriser les 

. Ces derniers comprennent le savoir-faire de votre
équipe votre expérience antérieure par rapport au genre de projet que vous réalisez le soutien
des cadres supérieurs et le moral du personnel. Parmi les 
 8
> mentionnons la



Y
 c
cc
c c

 


Y
conjoncture économique ainsi que certains aspects technologiques gouvernementaux
juridiques géographiques sociaux et culturels. Il vous est généralement impossible de maîtriser
ces facteurs surtout si vous travaillez à l¶étranger.

" YY YY

Économique : les fluctuations monétaires peuvent présenter des risques
pour les projets qui transcendent les frontières nationales.

Technologique : Une solution de haute technologie n¶est pas

nécessairement adaptée aux pays en développement.

Gouvernemental et juridique : Les exigences réglementaires ne sont pas

les mêmes partout.
Géographique : L¶environnement mondial d¶aujourd¶hui entraîne parfois
des communications internationales et la planification des travaux en
fonction des fuseaux horaires.

Social et culturel : Le calendrier du projet doit tenir compte des fêtes

religieuses et autres jours fériés. Ignorer les tabous sociaux d¶une culture
peut causer de la gêne et faire échouer le projet.

’’2
!  
 ,


Un projet est une action limité dans le temps qui mobilise différents types de ressources
(financières humaines ). La gestion de projet nécessite donc de trouver un équilibre entre ces
différentes ressources dans le but d¶éviter au maximum les difficultés d¶une mauvaises gestion
de ces paramètre.

Mais lors de la gestion d¶un projet aucun responsable de projet n¶est à l¶abri de risques qui
peuvent venir complexifier la réalisation de ce dernier. Les principaux risques que l¶on peut
compter sont généralement issus de ce triptyque : coût délais et qualité. La nature des risques
potentiels sont variées il peut s¶agir de risque de coût :

åY Problème financier
åY Coût trop élevé (matériel location )
åY CA dégagé pas assez important pour rendre le projet rentable
åY ·

Il peut également s¶agir de risques liés au délai :

åY Problème de livraison (matériel.)

åY Respect des échéances
åY Communication du projet
åY ·



Y
 c
cc
c c

 


Y

Il peut aussi s¶agir de risques liés à la qualité :

åY Pertinence du projet
åY Préparation et adaptation de celui-ci adaptée à la cible
åY Qualité matériel
åY ·

Ces risques sont tout aussi bien horizontaux ou verticaux c'est-à-dire qu¶ils peuvent intervenir à
n¶importe quel moment du projet. Ceci doit nous inciter à poser les bonnes questions et ce à
tous les niveaux du projet organisationnelle contractuelle technique·

Y
Y
’)
!
Une fois les menaces et les risques déterminés que fait-on? Il n¶est pas possible ni nécessaire
d¶éliminer tous les risques. Un des grands principes de la gestion des risques est la rentabilité. Il
faut donc procéder à une analyse des risques pour évaluer la probabilité qu¶un risque se
produise ainsi que la menace qu¶il représente.

Vous constatez peut-être qu¶il vaut mieux accepter le risque et ne rien tenter plutôt que de
dépenser des ressources à essayer de le maîtriser.
Établir l¶ordre de priorité des risques vous permet ainsi que votre équipe de vous concentrer
sur les éléments qui auront le plus de répercussions sur votre projet. Vous pouvez gérer les
risques de différentes façons :

 

! ( Anticipez les événements. Prenez toutes les
mesures nécessaires pour atténuer les effets d¶un risque avant qu¶il ne se
produise.
,
(Soyez prêt. Élaborez un plan d¶urgence pour tout risque
représentant une menace importante.


  
$  ( Cernez les répercussions des risques et tentez d¶y
faire face.
 
! ( Documentez les risques du projet et
communiquez-les à l¶équipe et aux décideurs du projet.

Important ! Ne tuez pas le porteur de mauvaises nouvelles! Veillez à ce que les membres de
votre équipe n¶hésitent pas à vous informer des menaces conséquences et risques relatifs au
projet.

Le dernier mot
Amorcer un projet avec une attitude de conquérant peut favoriser l¶esprit d¶équipe au début
mais entraînera ultimement des frustrations. Passer du temps dès le départ à bien planifier le
projet permet de dépenser moins de temps et d¶efforts à corriger des problèmes une fois le
projet en cours. Maintenant que vous avez pris le temps de déterminer la portée de votre projet
vous pouvez en commencer la planification!



Y
 c
cc
c c

 


Y
),+ 


? 

Les buts de cette partie sont :

‡ D¶évaluer la satisfaction de la MOA sur les réalisations du projet ;

‡ De faire une synthèse des écarts aux spécifications initiales et des

évolutions possibles du projet ;

‡ Pour la MOE de tirer les enseignements de ce projet : compétences

acquises éléments réutilisables situations à ne pas reproduire. Ce bilan
s¶effectue tout d¶abord juste après la validation finale. Il est ensuite
complété par une réunion entre la MOA et la MOE de retour d¶expérience
sur le projet six mois après la validation finale. Cette réunion a pour
fonction de recueillir auprès de la MOA son retour d¶expérience sur le
projet.

’ 



Durant cette période la MOE est contractuellement tenue de corriger les dysfonctionnements
des réalisations du projet qui ne relèvent pas d¶une utilisation incorrecte. Seules les réalisations
non modifiées depuis la livraison finale sont concernées.

La démarche de traitement de ces dysfonctionnements est identique à celle suivie lors de la

phase de tests des réalisations avant validation finale.

Documents utilisés : rapports d¶incident PAQ documentations du projet (technique utilisateur)

+ 
 


Tandis que le programme d¶activités se termine le projet est en train d¶arriver à son terme.
Mais avant de clôturer de manière formelle une évaluation finale est nécessaire. L¶évaluation
marque la fin du projet en définissant le cadre temporel considéré. N¶oublions pas qu¶un projet
a un début et une fin.

L¶évaluation peut être décrite comme le processus d¶informations et la définition de critères

visant :

Y Une évaluation des résultats obtenus

Y Une explication des résultats

Y Une meilleure planification des projets à venir

L¶évaluation ne concerne pas la justification des sommes dépensées ou la recherche d¶excuses

pour expliquer sa propre faiblesse. Pourtant l¶évaluation est souvent confondue avec ces points
ou restreinte à l¶un ou plusieurs de ces points précisément parce qu¶elle est liée à ceux -ci



Y
 c
cc
c c

 


Y
L¶évaluation est un outil performant pour planifier et plus particulièrement améliorer nos
aptitudes nos projets et nos activités. Les évaluations sont conduites pour les raisons suivantes :

MY Continuer à apprendre et à développer nos compétences et nos capacités.

MY Constater les fruits de nos efforts et nos actions.
MY Consolider et valider une expérience d¶apprentissage.
MY Mesurer notre efficacité.
MY Voir sur quels points nous pouvons nous améliorer.
MY Engager les individus dans le processus d¶apprentissage et de
développement personnel.

L¶évaluation peut dans certains cas apparaître comme une démarche délicate lorsque :

!Y Nous sommes contraints de la conduire

!Y Nous avons peur des résultats qu¶elle pourrait révéler
!Y Nous ne savons pas comment nous y prendre
!Y Nous ne savons pas que les résultats ne serviront à rien qu¶aucun
changement ne se produira pas.

L¶évaluation finale d¶un projet devrait inclure :

aY Les résultats obtenus

aY Les objectifs atteints
aY La gestion financière
aY L¶impact sur l¶organisation
aY Le processus

#+ 
 
 

Il est indispensable de faire le point sur ce qui a été atteint par l¶intermédiaire du projet
directement ou indirectement. Il faudra évaluer les résultats obtenus (à tous les niveaux) en
distinguant les résultats attendus des résultats non planifiés mais néanmoins obtenus il sera
important de déterminer dans quelle mesure les résultats sont la conséquence du projet (ou s¶ils
devaient de toutes façons se produire.

L¶évaluation finale va naturellement impliquer de confronter les résultats aux objectifs initiaux
à condition que ces derniers aient été concrets et mesurables. Plus les objectifs sont concrets
plus il est facile de les évaluer .entre dépassés et non atteints l¶évaluation va permettre de
mesurer dans quelle mesure chaque objectif a été atteint.

&+ 
 


Les résultats ne sont pas que des aspects tangibles. Il peut s¶agir d¶apprentissage ou encore
d¶expériences acquises dans un certain domaine. Pour les enregistrer et les comprendre il est
nécessaire de procéder à l¶évaluation du processus de planification et de gestion du projet dans



Y
 c
cc
c c

 


Y
lequel les individus se sont investis. Qu¶est-ce qui aurait pu être différemment ? Quels
enseignements peut-on tirer de la planification et de la gestion du projet ?

 YY Y Y Y

Le succès de l¶évaluation quelle que soit sa forme dépend de trois conditions fondamentales :

Y
Y Y

Pour permettre son évaluation tout projet doit avoir un début et une fin. Cela ne signifie pas
qu¶il faut stopper le projet mais mettre en place des points pour s¶arrêter et regarder en arrière.
Cela vaut tant pour les évaluations finales qu¶intermédiaires.

Une gestion du temps inadaptée va rendre impossible l¶introduction de changement dans un

projet aux moments opportuns ou provoquer une perte de temps du processus et de l¶objectif de
l¶évaluation si l¶on veut qu¶elle permette de prendre note des informations et des données à un
moment donné.

aY YYY 

Définir des objectifs concrets (et être capable de les différencier des buts généraux) est l¶une des
étapes cruciales de l¶élaboration d¶un projet et de la mise en œuvre de l¶évaluation. Le manque
de clarté des objectifs provoque généralement une perte de contrôle du projet dans sa
dimension pratique. En effet concernant le résultat final il y aura confusion entre les résultats
obtenus et les objectifs visés. Les objectifs peuvent µ et doivent être modifiés notamment en
conséquence des évaluations intermédiaires. Ceci dit ils doivent toujours être les plus clairs et
être mis par écrit ou explicités à l¶ensemble des partenaires du projet.

15  ,+ 

L¶évaluation est une démarche simple mais elle peut être d¶autant plus facile et efficace qu¶elle
est planifiée dès le début .planifier l¶évaluation ne veut pas forcément dire la préparer mais au
moins prendre conscience de sa future nécessité et donc de la nécessite de disposer des
informations indispensables à sa mise en œuvre. De fait concernant certaines de ces
informations il n¶est possible de se les procurer qu¶au début du projet.

" YY Y

Dans le processus de planification et de pilotage d¶un projet l¶une des principales fonctions de
l¶évaluation est de nous permettre de constater l¶opportunité et l¶adéquation du projet et de
l¶ensemble des activités par rapport aux besoins qui ont déterminé les objectifs du projet.

L¶évaluation finale impliquera naturellement de confronter les résultats aux objectifs initiaux
mais également aux raisons qui ont motivé le projet de sorte à tirer les conclusions qui
s¶imposent. C¶est le résultat de cette analyse qui va déterminer la suite du projet (leur nature
leur forme leur ampleur etc.)



Y
 c
cc
c c

 


Y
YY Y Y

La planification d¶une évaluation peut se dérouler de la même façon que la planification d¶un
projet : détermination des objectifs des méthodes de travail du plan d¶action etc.

Les évaluations ne sont pas toujours ainsi planifiées ou conduites (et elles ne le doivent pas)
mais de façon implicite tous ces éléments sont et devraient être présents

Y YY

Préparer une évaluation consiste tout d¶abord à en fixer le but et l¶objectif : pourquoi
l¶évaluation est-elle nécessaire ? Qui en a besoin ? Qui devrait y prendre part ?

Y YY

Après avoir défini clairement le but de l¶évaluation nous devons préciser les objectifs à savoir
ce qui va être évalué .Ces objectifs détermineront les indicateurs ou les critères (qualitatifs et
quantitatifs) et le moment de l¶évaluation.

YY

Une fois les indicateurs et les critères définis l¶étape suivante consiste à collecter les
informations (données) nécessaires (combien de personnes ont participé au projet ? Qu¶ont-elles
faits après ? Etc.) . Les critères et les objectifs détermineront la façon de collecter les
informations (rapports écrits entretiens pendant ou après le projet etc.)



Y
 c
cc
c c

 


Y


' YYY

Que signifient les données et les informations dont nous disposons ? L¶interprétation comme
les étapes qui suivent met en lumière l¶un des défis majeurs de l¶évaluation : l¶objectivité.

Il y a plusieurs d¶interpréter la réalité et les individus peuvent influer sur l¶évaluation du fait de
leur propre intérêt et préoccupations En conséquence il est essentiel d¶être conscient de cette
nécessité d¶objectivité.

L¶interprétation peut être facilitée (et indiquer le chemin vers les conclusions) par la
comparaison des informations avec d¶autres expériences de même nature.

" YY YYY

L¶évaluation est en fait le processus qui consiste à tirer les conclusions appropriés à partir des
informations collectées .Il s¶agit d¶analyser les raisons de ce qui se produit de mettre en lumière
les résultats et de les appréhender dans le contexte des buts initiaux et des objectifs du projet.

  YY Y

Toutes les informations et les conclusions qui en sont tirées sont d¶une certaine façon dénuées
de sens si l¶on n¶en fait rien. Sans le désir de changer et d¶admettre les résultats obtenus la
fonction évaluation en tant que vecteur de changement disparaît. Les sources de résistance au
changement sont diverses. Elles peuvent néanmoins être minimisées par l¶objectif de
l¶évaluation mais aussi dépendre des personnes qui ont participé à sa mise en œuvre.

#)
%,

+ 

#)

 


Les agents du ministère consacrent une part non négligeable de leur temps de travail à participer
à des réunions. Certaines laissent parfois un goût amer par leur manque de préparation
(frustration de ne pouvoir développer une argumentation faute de l¶avoir préparée ; sentiment
d¶être inutile et de perdre son temps ; flou dans les objectifs ; ·).

Au cours de cette phase de préparation l'animateur doit être en mesure de :

· 

  
6
· 
  
6
· 
 

+ 6
· 


 
6
·  
 


6
·

 +6
· +
 + 6
· 

 ,
 

Ce travail préparatoire doit favoriser l'efficacité de la réunion par la clarté de l'objectif de cette
dernière et par le soin apporté à son organisation et à son fonctionnement.



Y
 c
cc
c c

 


Y

· YY YYY 
C'est vraiment la phase préparatoire par excellence. Un problème existe mais il n'est
pas clairement identifié. Dans cette phase l'animateur :
± recueille un maximum de données
± trie regroupe synthétise les informations reçues
± commence à analyser le problème posé
± évalue assez rapidement si le problème peut être résolu en une séance ou
s'il est nécessaire de constituer un groupe de travail (et donc de planifier
une série de réunions pour traiter la question)
± contacte les personnes susceptibles de résoudre le problème.

}Y?YY YYY Y

Définir les objectifs de la réunion avec rigueur est certainement le point le plus important et le
plus difficile que rencontre tout animateur. Un objectif correctement rédigé évite au groupe de
s'égarer et permet à l'animateur de recentrer les débats lorsqu'il constate une dérive du groupe.

Un objectif doit être:

± suffisamment précis pour être perçu de façon identique par tous les
participants
± adapté au temps imparti
± formulé dans un style direct (généralement avec un verbe d¶action) :
Exemples :
· identifier les dysfonctionnements rencontrés dans le projet ;
· hiérarchiser ces dysfonctionnements en fonction de leur importance;
· proposer des modalités permettant de réguler cette situation ;
· arrêter des échéances pertinentes.


L¶atteinte 
&#
de l¶objectif doit pouvoir être vérifiée à l¶issue de la réunion.

· '
 

+ 
#Y
Y YY  Y
Ce nombre est déterminé par la finalité de la réunion. Deux cas relativement opposés peuvent se
rencontrer :
± # $&
'1!
)
/une personne parle les autres écoutent et posent
des questions à tour de rôle ;
± # $&
' $
#&
'ë
#3)/la progression vers l¶objectif se fait
àpartir des échanges entre les participants.

Dans le premier cas de figure le nombre de participants peut être élevé &(&  ; dans
le deuxième par contre il n¶est pas souhaitable de dépasser 10 à 12 personnes ; au-delà de ce
chiffre :
± l'animateur risque de ne plus maîtriser le groupe ;
± des sous-groupes vont se constituer ;
± tout le monde ne pourra pas se faire entendre (situation génératrice de
tensions).



Y
 c
cc
c c

 


Y
Entre ces deux extrêmes l¶éventail des réunions est relativement ouvert. Il appartient à
l¶animateur d¶identifier le nombre le plus pertinent de participants.
Y
#Y
YYY  Y
Quelques critères précis doivent présider à ce choix :
± ‘-&'
)ë$/
Les personnes compétentes pour résoudre le problème sont seules invitées
à la réunion ; tout autre participation ne ferait que perturber le bon
déroulement de la séance.

± ‘' $')
-
/
Ne seront retenues que les personnes qui se sentent véritablement
impliquées par l'atteinte de l'objectif.

± ‘ë$% -## 
&ë/

Les personnes trop agressives en conflit ouvert avec un membre du groupe
de travail trop bavardes (etc.) sont parfois un obstacle à l'atteinte de
l'objectif. Si des problèmes de susceptibilité ne se posent pas il est parfois
utile d'« oublier » ces personnes.

·


 

#Y
Y Y
Il est souhaitable d'éviter les veilles de départ ou les retours de vacances si l'on souhaite avoir
des participants véritablement concentrés sur leur sujet.
Y
#Y
7 Y
± Le matin de préférence : les personnes ont toutes leurs capacités physiques
puisqu'elles sortent d'une nuit de repos ; si la réunion a lieu dans l'après-
midi les digestions « lentes et difficiles » risquent de causer des problèmes
d'attention à certains membres du groupe.

± Intégrer éventuellement les contraintes de déplacement de certains

membres du groupe pour fixer les horaires de la réunion.
± Prévoir des temps de pause en fonction de la durée moyenne de
concentration intellectuelle (1h30).

· 
 


(
· Une progression logique sert de fil conducteur à la réflexion elle ne doit
pas être cependant un carcan (le groupe doit pouvoir éventuellement en
changer en cours de réunion).
· L'animateur doit prévoir pour chaque point du débat une durée
approximative afin de pouvoir réguler la progression du groupe (et vérifier
par la même occasion si l¶ordre du jour n¶est pas trop ambitieux).

· 
 +
La convocation adressée à tous les participants comporte généralement :
± l'ordre du jour
± l'objectif de la réunion
± le type de réunion
± le jour l'heure et la durée de la réunion



Y
 c
cc
c c

 


Y
± le lieu de la réunion
± la liste des participants invités
± le plan de travail prévu
± un dossier préparatoire ë
 #.

·
+
 + 
#Y8YY  Y
Le monde du travail impose de nombreuses réunions professionnelles qui bouleversent souvent
les plannings. L'animateur devra donc surmonter les réticences de certains pour les motiver à
participer.
Y
#YYY Y  Y
L'animateur contacte les membres du groupe afin de cerner les objections possibles et les
grandes tendances du débat. Cette démarche lui permet d¶anticiper certaines réactions.
Y
#Y! Y Y YY YY
Les participants à la réunion s¶adressent parfois à l'animateur pour lui demander des précisions
sur le travail à réaliser. Celui- ci a tout intérêt à répondre aux questions qui lui sont posées pour
aplanir les difficultés rencontrées voire même à apaiser certaines craintes.

#Y?YYY  Y

Une bonne connaissance des personnes permet souvent d¶anticiper les problèmes ou les conflits
qui peuvent éclater entre des participants. L'animateur ne sera pas pris au dépourvu ; il pourra
réguler la tension sans trop de difficultés.

· 

 ,

  

Il incombe à l'animateur de s'occuper de l'intendance de la réunion.
Y
#Y
YYYYYYYY
La réservation de la salle est parfois un préalable incontournable avant d¶arrêter une date de
réunion. La chaleur la fumée le bruit le froid (etc.) sont autant de parasites à une bonne
concentration des membres du groupe qu¶il convient d¶identifier avant de retenir une salle.
Y
#Y
Y Y YY  Y
La disposition en fer à cheval permet à l'animateur de voir l'ensemble des membres du groupe et
aux participants d'échanger entre eux.
Y
#Y
7YYY YY
L'animateur est responsable de la bonne marche du matériel audiovisuel utilisé
(rétroprojecteurs projecteurs etc.) et de l'approvisionnement en fournitures (tableaux de
papiers feutres etc.). Si les membres du groupe ne se connaissent pas préparer des plaques
d'identification.

#’)
  


Les différentes étapes du déroulement d'une réunion sont généralement les suivantes :
· L'ouverture de la réunion.
· Les échanges.
· La clôture des débats.



Y
 c
cc
c c

 


Y
}
  YYY Y
C'est un moment important surtout si les participants ne se connaissent pas. L'animateur doit
faciliter les premières prises de parole.
Y
#Y
Y YY Y
Si les participants ne se connaissent pas ce type de présentation est nécessaire :
± il permet d'identifier le statut des différentes personnes du groupe ;
± il facilite une première prise de parole institutionnalisée et permet de
détendre l'atmosphère. Le tout de table peut cependant être très
consommateur de temps : bien anticiper l'impact éventuellement négatif de
cette technique en particulier quand les participants sont nombreux.

#Y! YYY  Y Y YY  Y,Y Y9Y
 Y . Y

 
. 
± L'animateur définit son rôle et celui des participants pour asseoir sa
légitimité ;
± Les participants valident ou nuancent ces propositions.
Y
#YYY YYY YY Y YYY
± L'animateur vérifie une fois de plus que l'ensemble du groupe perçoit
l'objectif de la même façon et l'accepte sans réticence.
± Validation :
- de la durée de la réunion
- des horaires (pauses heure de fin de la réunion)
- des différentes étapes de la progression.
· )%
#Y
Y:YY Y
± L'animateur est un arbitre ;
± Il fait appliquer la discipline dans le groupe ;
± Il structure la progression du groupe vers l'objectif grâce à des questions
des reformulations des synthèses ;
± Il régule les tensions interpersonnelles dans le groupe.
Y
#Y
Y:YY  Y
± Ils acceptent les règles du jeu définies par l'animateur ;
± Ils participent à l'atteinte des objectifs.
· ) $

Le groupe doit se séparer sur des conclusions claires pour tous. Un accord s'est dégagé
certaines actions sont prévues : il est nécessaire d'en définir les modalités pratiques d'application
pour rendre la décision opérationnelle ë#'1
.



Y
 c
cc
c c

 


Y


# , 


Deux étapes restent encore à réaliser pour l¶animateur :

· La rédaction du compte rendu.

· L'évaluation de la réunion.

· La rédaction du compte rendu


Le compte rendu de la réunion est destiné aux participants et aux personnes intéressées par les
conclusions du groupe. Ce résumé doit être suffisamment complet et explicite (une personne qui
n'a pas assisté à la réunion doit être capable de saisir la logique des débats et les fondements de
la décision finale). Il doit être court et facile à lire. Ce document est rédigé par l'animateur ou
par un « secrétaire de séance » à partir des points reformulés tout au long de la réunion.

Ce document reprend :
± L'ordre du jour
± La liste des participants invités / présents
± Le dossier préparatoire
± Les différentes étapes de la réflexion
± Les solutions possibles évoquées
± La (ou les) solution(s) retenue(s)
± Le plan d¶action / Les modalités pratiques d'application
± La date (éventuellement) de la prochaine réunion.

Il doit être rédigé le plus rapidement possible pour éviter de perdre des informations pour
contribuer à l'application des décisions prises etc. Avant de diffuser le compte rendu il est
parfois nécessaire de le faire valider par les participants 
&ë #$  qui peuvent ainsi
au préalable le vérifier ou l'amender.

}Y
 YYY Y
Après une réunion il appartient à l'animateur de porter un regard critique sur :
± sa façon d'animer
± la pertinence de l'(ou les) objectif(s) de la réunion
± la méthode de travail suivie
± le comportement des participants.
± etc.
Il est souvent intéressant de retenir les critiques formulées par les participants pendant ou après
la réunion. Ce type d¶autoévaluation permet à l'animateur d'améliorer ses performances et
d¶aborder la réunion suivante avec plus de décontraction.









Y