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Management par Objectif

Avant Propos :

Le management par objectifs fut formalisé aux USA par Peter Drucker au
début des années 50. L’objet de cet article n’est pas d’expliquer, critiquer ou
défendre la théorie du management par objectif (MPO, mais plutôt d’expliquer aux
dirigeants et aux responsables d’équipe l’intérêt d’appliquer un management par
objectif pour réussir la mise en œuvre de la stratégie fixée.

Le management par objectifs (MPO) consiste à fixer des objectifs en cascade (top-
down) à tous les niveaux de l’entreprise. Il s’oppose au management traditionnel
«par tâches».

En finalité, le but de toute approche managériale ne devrait-il pas se résumer à une


quête du bon sens ?

Mauro Scascighini*

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Sommaire :

I. Définition du MPO

II. Les étapes de la mise en œuvre

III. Les avantages du MPO

IV. A quoi rassemble un Programme du MPO ?

V. L’acronyme « smart » pour la fixation d’objectifs

VI. Les différents types d’objectifs

VII. Les limites et les faiblesses du MPO

VIII. Tableau de bord

IX. Les indicateurs

X. Les caractéristiques des indicateurs

XI. Conclusion

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I. Définition du MPO
Le management par objectifs consiste à définir l’objectif final que l’on veut

atteindre par son travail et à partir duquel le salarié et son responsable établissent un

plan d’action pour l’atteindre. Lorsque le MPO s’applique à l’ensemble des

collaborateurs d’une entreprise, l’alignement des efforts individuels permettront de

contribuer à l’atteinte d’objectifs « supérieurs ».

Selon CRMP

Le management par objectifs a été proposé par le grand théoricien du


management, Peter Drucker, dans son ouvrage « The Practice of Management », en
1954.
Il s’agit qu’au sein d’une organisation, le management et les collaborateurs se
mettent d’accord sur les objectifs à atteindre et que chacun puisse comprendre ce
qu’il doit faire pour cela.

Le management par objectif (MPO) se situe dans la continuité des analyses sur les
facteurs de motivation au travail, qui prônent la participation et la délégation de
pouvoir.
Fixer des objectifs permet d’établir un lien entre la vie de l’organisation et la
performance de chacun de ses membres, quel que soit son niveau hiérarchique.

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II. Les étapes de mise en œuvre du MPO


1. L’entreprise définit la notion de performance et ses indicateurs

2. Les axes stratégiques sont définis

3. Le MPO se met en place pour traduire les axes stratégiques en objectifs

opérationnels

4. Les ressources humaines sont mobilisées

5. Chaque employé définit ses objectifs et les valide avec son responsable

6. Pour chaque objectif : identifier les compétences nécessaires à sa réalisation,

définir les indicateurs de mesures et de suivi, se donner les moyens du succès

(support, temps, budget,…).

Explication 1 :

Métaphore du puzzle : l’entreprise définit l’image finale qu’elle souhaite obtenir (1),
elle pose le cadre (2), les départements, équipes… sont en charge d’apporter un
certain nombre de pièces, chaque employé sera en charge d’une ou plusieurs
pièces (4, 5). A la fin de l’exercice, les objectifs sont atteints, chacun y a contribué à
son niveau, l’entreprise possède un magnifique puzzle.

Explication 2 :

Le management par objectifs n’est pas une méthode brute qui s’applique avec un
mode d’emploi. C’est plus un état d’esprit qui s’appuie sur quelques idées de
base qu’il convient à chaque dirigeant d’adapter et de mettre en œuvre en
respectant son propre mode de management ou de fonctionnement :

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- Il faut tout d’abord s’assurer que l’ensemble des activités soient concernées par la
notion de performance (1) et d’objectifs souhaitables. Il est en effet difficile de
demander à une partie de l’entreprise de se prendre en charge pour atteindre des
objectifs pendant qu’une autre partie continue à fonctionner avec une logique
d’utilisation de moyens qui lui sont fournis.

- S’il peut être initié par la direction, le management participatif demande l’adhésion
de l’ensemble de l’équipe (4) d’encadrement. Il est par conséquent nécessaire de
les intégrer à la réflexion sur la mise en œuvre de la stratégie (2), le déploiement
des objectifs opérationnels (3) et les plans d’action pour les atteindre.

- La démarche de management par objectif est un tout, il faut mettre en œuvre par
parties les tâches à effectuer. On responsabilise l’ensemble de ses équipes sur
l’ensemble des sujets et on laisse l’employé d’immobiliser sa réflexion pour
l’illustration d’un objectif (5). Il est donc nécessaire de s’assurer que l’ensemble des
objectifs élaborés aient été intégré dans la démarche et puisse être mesuré afin de
pouvoir faire l’objet d’objectifs (6).

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III. Les Avantages du MPO

Tout d’abord, ce type de management fait participer le salarié à l’élaboration


de son travail. Ce n’est plus le manager qui définit des tâches et les distribue
ensuite à son équipe mais bien le duo manager-salarié qui déterminent les
objectifs à atteindre ainsi que les différents travaux qui vont permettre d’y
parvenir.

Ce mode de fonctionnement permet donc au salarié de s’impliquer


davantage mais également à améliorer la communication avec son manager
qui devient un allié plus qu’un donneur d’ordre.
L’équipe devient alors actrice et responsable de son travail, ce qui est le but du
MPO, mais également une clé de la motivation individuelle.

L’utilité pour l’organisation se situe aux niveaux de la clarification des attentes,


de l’augmentation de la performance individuelle et collective ainsi qu’une
amélioration de la communication entre responsables et collaborateurs.

Pour les individus, le MPO œuvre comme levier de motivation, opportunité de


développement personnel et incitation à l’action dans le périmètre de sa
fonction.
Point de vigilance
Si l’on accepte l’idée que la performance et le rendement d’une personne ne
peut être atteinte que lorsqu’il existe des objectifs, alors il faudra s’assurer que
ces derniers répondent à certains aspects. En effet, un objectif irréaliste ou un
objectif trop facile ou peu ambitieux ne seront pas motivant pour la personne
censée l’atteindre.

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IV. A quoi rassemble un programme du


MPO ?

Quatre ingrédients composent un programme de management par


objectif :
A. Une Validation des objectifs spécifiques
B. Une prise de décision spécifique
C. Une durée d’application précisée dès le départ.
D. Une évaluation (feedback) des performances à mettre en place.

En guise d’illustration ; intéressons-nous à une entreprise qui désire entendre


ses activité.

- Des objectifs spécifiques et précises doivent être établis (A) afin de


rencontrer cette demande. Dans le cas d’une organisation sportive par
exemple (Décathlon Meknès), le programme du MPO pourrait par
exemple déterminer qu’il est nécessaire d’augmenter le nombre de
clients de 20% alors que le nombre des promotions sur les équipements
sportives de 7 à 14 dans le courant de trimestre, et de relancer l’activité
prospections des clubs en leur façonnant des équipements dans le
cadre d’un partenariat en vue de la promotion de la notoriété.
- La prise de décision doit être participative (B). les managers des
différents Service du Décathlon décident ensemble des buts et du
temps imparti pour les réaliser.
- Les manager estiment alors que, pour accomplir les objectifs cités
précédemment.il leur faudra 18 mois. La durée d’application est ainsi
arrêtée dès le départ (C).

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- En fin, pour ce programme, il est nécessaire de prévoir une évaluation


(D) des performances par rapport aux objectifs. Le directeur du club
organise des réunions avec leur manager alors que ses derniers
rencontreront de leur coté les employés de leur département.

Ce bilan ne s’effectue pas uniquement à la fin du temps imparti pour réaliser


les objectifs définis. En effets, les managers et les employés doivent
régulièrement recevoir les objectifs précises pour mesurer et contrôler leur
actions .Des réunions d’évaluation sont organiser afin d’analyser la
progression du programme et des récolter les avis des chefs et de leurs
subalternes .Des récompenses peuvent êtres attribuées à l’issue de ce
feedback. (Voir le schéma ci-dessous)

Figure 1 : le programme du MPO, « Management par objectif par Peter Drucker »

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V. L’acronyme « SMART » pour la fixation des objectifs


 Un objectif est la description précise d’un résultat à atteindre par des actions concrètes dans
un délai fixe. Pour répondre à cette exigence, l’objectif doit être formulé de manière à être ,
« SMART » (en français, smart signifie : futé, intelligent).

 Significations des lettres : Spécifique, Mesurable, Acceptable (ambitieux, assumé), Réaliste,


Temps (défini dans le temps). On utilise aussi le « A » pour Atteignable, dans ce cas le « R »
signifie en Relation avec les objectifs de l’entreprise.

 Cette manière de définir un objectif permettra d’écarter les ambiguïtés lorsqu’il s’agira de
répondre à la question : « l’objectif est-il atteint ou non ? ».

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VI. Les différents types d’objectifs


Une première distinction existe au niveau des objectifs quantitatifs et qualitatifs.
Une deuxième nuance apparait lorsque l’on considère des objectifs
comportementaux.

Les objectifs quantitatifs sont en principe plus faciles à formuler car les critères
et les mesures sont souvent évidents. Par exemple : augmentation du chiffre
d’affaires, de la marge, du nombre de produits et services, réduction du taux
de rebuts, diminution du temps de réponse, etc.

Un objectif qualitatif, pour être SMART, doit également être quantifiable


(Mesurable). Il faudra donc au préalable identifier les critères de mesure. Par
exemple : « augmenter la satisfaction de nos clients ». Il faudra définir des
critères de mesure du type : réduction des réclamations ou carrément mettre
en place un système de récolte d’informations de la satisfaction des clients
selon plusieurs paramètres (qualité des produits et services, qualité du conseil,
délais…). Cet état des lieux, généralement liés à un index (ou une note de 1à
X) établira le point de départ et permettra de fixer l’objectif (point d’arrivée).

Un objectif comportemental, tout comme un objectif qualitatif devra répondre


au critère de mesurabilité. En plus du travail d’identifications de critères de
mesure il faudra définir des critères de comportements observables. Par
exemple : « prendre plus d’initiatives ».

Le point de départ devrait être la compréhension des situations dans


lesquelles les comportements observés indiquent que la personne ne prend
pas d’initiatives. Définir ensuite le nombre d’initiatives attendues dans les
situations où des initiatives sont souhaitées, puis de définir ce qu’est une

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initiative et enfin développer les compétences permettant ces prises


d’initiatives.

Afin de complexifier un peu plus le tout, on confond souvent l’objectif (le but,
la finalité) du moyen, qui peut également avoir son propre objectif. Par
exemple : un collaborateur se fixe un objectif d’apprentissage d’une langue
dans un délai donné en suivant des sessions de cours. Des questions sous-
jacentes à poser seraient du type « dans quel but ? Afin de pouvoir faire quoi ?
». Dans ce cas précis, l’objectif sera formulé « afin d’être capable de répondre
aux questions de type … de nos clients de langue…, suivre la formation… à
raison de … séances sur la période de … à … et obtenir le diplôme C1 ».

Il existe également la notion de sous-objectifs car pour l’atteinte de l’objectif,


plusieurs projets devront être mis en œuvre en séquentiel ou en parallèle pour
y parvenir. Il se peut même que les projets soient attribués à des personnes
différentes.

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VII. Les limites et les faiblesses du MPO


Comme tout outil managérial, le MPO est un moyen facilitant l’atteinte d’un
résultat, il n’est pas une finalité en soi. Le considérer comme dogme
indiscutable en fera un frein à la performance et à la motivation des employés.

Les principales limites liées au système lui-même :

Le principe repose sur le postulat que toute stratégie peut se décliner en


objectifs interconnectés du haut vers le bas de manière mécanique.

La lourdeur administrative du système empêche les ajustements rapides en


fonction des changements et risque même de figer l’entreprise.

Le modèle présuppose un degré élevé de prévisibilité du travail, des marchés


et des collaborateurs.

Les principales limites liées aux activités des collaborateurs :

La considération des spécificités des fonctions est souvent lacunaire. En effet,


comment fixer des objectifs SMART à un chercheur sans directement brider sa
créativité ? Comment fixer des objectifs à une réceptionniste ?

La fragmentation des objectifs appauvrit la collaboration et favorise les rivalités.

Les principales limites liées aux facteurs externes de l’entreprise :

Les pressions externes, la concurrence, les délais, les avancées technologiques


requièrent des réactions rapides, flexibles et créatives. Le MPO fonctionne en
principe sur un cycle de 12 mois et « fige » ainsi les collaborateurs dans leurs
efforts.

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Fixer des objectifs de croissance de manière linéaire (plus X% par an) ne prend
pas en compte les facteurs externes de l’entreprise comme : le niveau de
maturité ou de déclin des marchés dans lesquels l’on est actifs.

L’interdépendance grandissante entre les différents acteurs de l’économie et


d’un secteur par exemple requiert une augmentation de la coopération entre
acteurs publics et privés. Comment quantifier des objectifs de coopération ?.

- Une fois fixée, une stratégie se


décline en plusieurs objectifs, la
difficulté devient alors de passer
d’objectifs globaux à des objectifs
concrets qui seront pris en charge par
les employés. Les objectifs deviennent
des étapes adaptés à chaque équipe
qui permettent à chacun de travailler de manière adaptée, ordonnée et
convergente vers les objectifs principaux.

- Pour transformer les axes principaux de sa stratégie en de multiples actions et


décision quotidiennes prise par des acteurs diversifiés, le dirigeant s’appuie
sur le management de ses responsables d’équipes. Ces derniers doivent :

 assimiler la stratégie,

 prendre en charge les objectifs propres à leur domaine d’activité,

 animer leurs collaborateurs avec un management visant à traduire les


objectifs en plans d’action et indicateurs concrets.

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Lien MPO et TDB

La fixation d’objectifs est un acte auquel tout manager est confronté. Et pour
l’organisation Pour l'organisation : les objectifs sont fixés en cascade du plus
haut niveau jusqu'au collaborateur. Chaque strate de l’organisation contribue
de la sorte à la réalisation de l'objectif d'entreprise. Définir les performances à
atteindre pour chaque service puis pour chaque employé, permet d'obtenir
une coordination de l’ensemble de l’organisation et c’est le (MPO).

Mais on peut pas se rappellera jamais assez l'importance des objectifs et des
mesures associées pour le management en général...Pour le métier qui nous
intéresse, les enjeux sont évidemment les mêmes que pour tout autre
domaine : choisir des objectifs simples, SMART, en assurer un suivi
opérationnel...

Sans indicateurs, impossible d'évaluer les progrès réalisés,Ils occupent


donc une place de choix dans un système de management de la qualité en
apportant la mesure des performances atteintes. Avec une distinction entre les
indicateurs de pilotages et de résultats. Les premiers aidant à conduire des
actions efficaces, les seconds, juges de paix des résultats finaux.

Et bien grâce au tableau de bord,


vous êtes à même de maîtriser le
développement de votre activité
en suivant les écarts entre la
prévision et la réalité.

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Comme un capitaine pour piloter son navire, l’entrepreneur doit se doter


d’une batterie d’indicateurs pour l’aider à développer son affaire.

Le pilotage de son entreprise est un passage obligé. Or, il est très facile de
passer à côté en commettant quelques erreurs : trop d’indicateurs, un mauvais
choix des mesures, etc. Examinons les points incontournables en la matière…

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VIII. Tableau de bord


Commençons par la définition. Le "dashboard" a
pour fonction de permettre la visualisation, le suivi
et l'exploitation facile de données pertinentes sous
forme de chiffres, ratios et de graphiques. Ces
indicateurs (appelés aussi KPI) sont reliés à des
objectifs dans le but de prendre des décisions.

 Exemple - Le tableau de bord d'une voiture illustre parfaitement de quoi


il s'agit. Dans votre véhicule, vous visualisez les métriques principales :
compteur de vitesse, jauge d'essence, alerte de manque d'eau... les
informations essentielles et importantes pour conduire (piloter) votre
véhicule.
 Pour le management, le principe est le même. Un ensemble
d'indicateurs vous alerte de dérives critiques, vous aide à évaluer une
situation, vous guide dans vos décisions, vous appuie pour
communiquer des faits et motiver vos équipes autour d'un suivi
d'objectifs.
 Si vous êtes créateurs d'entreprise, vous contrôlez plus facilement le
développement de votre affaire grâce au suivi de vos objectifs financiers,
marketing, commerciaux... Vous êtes en mesure d'apprécier les écarts
entre le prévisionnel de votre business plan et le réalisé (les chiffres
réels), et prendre, le cas échéant, les décisions qui s'imposent et mener
les actions nécessaires afin de rectifier le tir et atteindre les objectifs fixés.

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Les différents types de TdB

Comme nous venons de le voir, la finalité principale d'un TB est de piloter une
activité, c'est-à-dire prendre des décisions pour agir à partir de résultats
constatés. Il peut toutefois également être utilisé pour analyser une situation :
comprendre les raisons d'un échec (ou même d'un succès), anticiper des
menaces, etc. Ce qui donne 3 finalités :

 le pilotage opérationnel : il assure le suivi de l'exécution de tâches au


niveau des opérations et de la mise en œuvre d'un plan d'actions

- Exemple : nombre de nouveaux clients pour les vendeurs, taux de


rupture de stock pour le service approvisionnement, taux de décroché
pour un call-center, gestion de projet, tableau de bord de gestion pour
le suivi budgétaire, gestion des risques, etc. Piloter son entreprise
devient "Agile" - la réactivité est un facteur clé de succès. Avec ces outils
d'aide à la décision, il est aisé de mettre en œuvre des actions
correctives appropriées si la situation l'exige.

 le pilotage stratégique : il donne une vision globale des activités de


l'entreprise au comité de direction (progression du chiffre d'affaires,
nombre de clients, parts de marché, évolution de la rentabilité...) et aux
parties prenantes. Voir le tableau de bord prospectif de Kaplan et
Norton. Il facilite la prise de décision.
 l'analyse de données : cette utilisation est moins conventionnelle que
les autres. Son objectif n'est pas de délivrer de l'information synthétique
et opérationnelle, mais au contraire donner de la matière pour la
compréhension des chiffres. Une des applications est l'amélioration
continue des processus. Nous sommes dans la recherche de causes.

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Il est permis de s’interroger s'il s'agit encore d'un tableau de bord sans
remettre bien sûr en cause son utilité.

Comment construire un "bon" tableau de bord ?

Pas question de produire des outils pour rien. Vous pouvez crier victoire si le
fruit de votre travail est réellement utilisé par ses destinataires, que ce soit vous
ou vos collaborateurs ! Mettre en place un tableau de bord accepté et
compris est forcément simple et pertinent.

Ce qui signifie :

1 - la participation des futurs utilisateurs à la conception du tableau et la


sélection des indicateurs. Pour qu'il soit accepté, il est important de les
impliquer dès la création. Les risques de faire fausse route (mauvais choix, trop
d'informations, etc.) sont fortement réduits. De plus, en étant acteur dans
l'élaboration des outils, l’appropriation des utilisateurs est naturelle. Encore
faut-il réellement les impliquer en non imposer vos propres idées à chaque
étape.

2 - Un nombre limité de mesures pour se focaliser sur l'essentiel. Surtout ne


pas surcharger vos tableaux au risque de les rendre illisibles. Certains disent
que l'ensemble des mesures doit tenir sur une seule page.

3 - Des résultats incontestables - avec une définition transparente, simple et


compréhensible, sans contestation possible - un périmètre défini, concret, pas
d'usine à gaz pour calculer les valeurs...

4 - Des indicateurs permettant l'action - un niveau de détail suffisamment


précis pour agir.

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5 - Des sources de données accessibles (pour le calcul des mesures)

6 - Un modèle de tableau de bord clair, convivial - motivant pour l'exploiter au


maximum.

Donc le tableau de bord


Est un Instrument de pilotage par excellence, cet outil permet d’apprécier la
situation et de prendre les décisions qui s'imposent. Il offre une lecture directe :

 du prévu (l'objectif),
 du réalisé,
 des écarts (entre objectif et réalisé).
Il comprend des indicateurs de natures diverses selon sa finalité et les
utilisateurs qui vont l'exploiter :

 des indicateurs métier (RH, logistique...),


 des indicateurs financiers,
 des indicateurs qualité,
 des indicateurs commerciaux.

A noter : les indicateurs quantitatifs offrent une vision parcellaire ignorant les
éléments immatériels tels que la satisfaction des clients, la motivation des
employés, l'image de marque, etc.

Lorsqu'il est automatisé, le tableau de bord est alimenté par le système


d'information (ERP, CRM, SIRH ...). Les systèmes décisionnels (business
intelligence) facilitent cette tâche en collectant les données clés et en les
mettant à disposition, en temps réel, à travers des outils de pilotage ultra
ergonomiques. Le danger de cette profusion de data est de noyer le décideur
sous une montagne d'informations. Plus que jamais la rigueur est de mise
pour construire un environnement décisionnel efficace.
L'utilisation de ces solutions de pilotage n'exonère pas une analyse fine des
besoins en informations nécessaires à la bonne conduite des affaires.

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IX. Les indicateurs


Un indicateur est un élément de mesure qui identifie de façon qualitative ou
quantitative une amélioration ou une dégradation du comportement soumis
à l’examen. Tableau de bord est la mise en forme synthétique et pédagogique
Des indicateurs. C’est un instrument de pilotage.

Rôles d’indicateurs

Les indicateurs ont pour objet de donner des informations sur les paramètres
liés aux processus mis en œuvre,
- Ils permettent à l’encadrement d’analyser les écarts (+/-) et prendre les
décisions de correction ou de prévention éventuelles.
- Un indicateur naît, évolue et éventuellement meure pour donner
naissance à un indicateur plus adapté à une situation notamment dans
le cas ou les objectifs évoluent.

Les tableaux de bords ont pour objet de regrouper et synthétiser les


indicateurs pour les présenter de façon exploitable par l’encadrement ;

Les indicateurs et tableaux de bord sont donc des outils indispensables au


pilotage d’un organisme, d’une équipe, d’un processus pour atteindre les
objectifs visés.

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Types des indicateurs

Indicateurs communs à toute l’entreprise : par exemple les délais, la satisfaction


client, la productivité des ressources…
Indicateurs spécifiques au métier, pour un commercial par exemple: nombre
de nouveaux clients, augmentation du CA, nombre de retours liés à une
erreur commerciale…
Indicateur de gestion : information physique, économique ou financière qui
caractérise de façon significative une activité, une fonction ou une
responsabilité.
Indicateur qualité : peut s’appliquer en particulier aux délais, degré de
conformité à des spécificités précises, (niveau de satisfaction des clients,
incidents réclamation, litiges, ….).

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X. Les caractéristiques d’un indicateur

Précis

Synthétique Reproductible

Pertinant rapide

Communique

Pertinent : l’indicateur doit être exactement approprié au phénomène à


observer

Précis : c’est une donnée quantitative, qualifiée qui doit fournir des
informations claires exemple : ratio, diagramme, camembert, dessin….

Reproductible : la donnée doit revêtir un caractère stable pour être


reproductible.

Communiqué : sensibilisation et implication du personnel

Rapide à collecter et à traiter : tableaux, diagrammes….

Synthétique : facile à établir et pratique à utiliser.

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XI. Conclusion :
LA NOTION D’OBJECTIF AU SENS LARGE

Quel que soit le mode managérial en place, la notion d’objectif, de but, de finalité permet aux
employés d’éviter de mettre de l’énergie dans des tâches qui ne contribuent pas à la bonne marche
des affaires, à la qualité du travail, etc. Garder à l’esprit l’aspect utilité de certains efforts permet
également de distinguer un moyen, d’un objectif, d’un résultat final.

Ce modèle de management et d'organisation est né sous l'influence de Peter Drucker. On parle


également de MPO et de DPPO (Direction Participative Par Objectifs / Octave Gélinier).

Pour l'employé : il repose sur un processus qui consiste pour un responsable hiérarchique à
négocier des objectifs avec un collaborateur, puis de définir avec lui les moyens et délais pour les
atteindre.

Pour l'organisation : les objectifs sont fixés en cascade du plus haut niveau jusqu'au collaborateur.
Chaque strate de l’organisation contribue de la sorte à la réalisation de l'objectif d'entreprise. Définir
les performances à atteindre pour chaque service puis pour chaque employé, permet d'obtenir une
coordination de l’ensemble de l’organisation.

Recommandations :

Quel que soit l’approche ou les approches de management, elles doivent être au service de
l’entreprise. Pour choisir quelle approche adopter dans quel contexte, une réflexion à plusieurs
niveaux s’impose. Je vous suggère d’orienter vos réflexions autour de trois axes : les 3 P.
P – produits et services. Quels sont les produits et services que nous proposons et à qui ?
P – processus. Par quels processus créons-nous nos produits et proposons-nous nos services.
P – personnes. De quel main d’œuvre, compétences, savoirs devons-nous disposer pour faire vivre
nos processus et répondre aux attentes de nos clients.
Ensuite, interrogez-vous sur l’ADN et les valeurs de votre entreprise ; en quoi est-elle unique et donc
différente des concurrents ?
Forts de cette analyse, vous pourrez décider des approches les plus pertinentes pour gérer chacun
des 3 P tout en conservant votre unicité et votre identité.

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Annexes
Modèles de TB

1)

Méthode
Valeur
Processus Objectifs Indicateurs de Fréquence Résultats Ecarts Tolérance
Cible
Calcul

Commercial

2) Tableau de bord prix/ventes

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3) Tableau de bord E-Commerce

3) Tableau de bord Face book

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Sources :

- www.manager-par-les-objectifs.fr

- Management par objectif By Peter Drucker (9 décembre 2014)

- http://leblogdudirigeant.com/management-par-objectifs/

- http://revolution-rh.com/quest-ce-management-objectif/

- http://e-manager.blogspirit.com/ (management à distance, y compris

MPO)

- www.innovationmanageriale.com/concepts/

Donner un sens à son travail, brochure téléchargeable sur :

http://www.irsst.qc.ca/media/documents/PubIRSST/R-624.pdf

irsst : Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail,

Québec

http://www.valeurscorporate.fr (étude et classements des valeurs d’entreprise)

Manager par les objectifs Gisèle Commarmond Dunod Alain Exiga Edition

(20 mars 2002)

L’entretien d’évaluation Jacques Teboul Dunod Comment s’y comporter

Comment le mener (Octobre 2005)

Evaluez vos collaborateurs/ Pour bien manager Yan Rodié-Talbère

Ghuyslaine Roy-Lemarchand ESF Editeur ; 2éme édition (14 janvier 2010)

Manager par les compétences Annick Cohen, Annette Soulier Editions liaisons

Editions Liaisons (27 avril 2004).

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