Chapitre 1 : DEFINITION ET ANALYSE DE LA NOTION

En pleine évolution à la fin des années 80, l’audit était consacré aux informations comptables et
financières, l’audit intéresse de plus en plus plusieurs secteurs de nos organisations socio-
professionnelles. Aujourd’hui, on distingue plusieurs formes d’audit :

 L’audit comptable et financier

 L’audit de management
 L’audit de la qualité
 L’audit social….

De manière générale l’audit peut être défini, comme la vérification de l’information comptable
et financière et / ou de gestion par une personne indépendante et compétente suivant une démarche
spécifique et par référence à des normes préétablies.

L’audit social est né vers la fin des années 90 et est devenu un outil fondamental d’aide à la
gestion et au pilotage des organisations.

I - Définition de l’audit social

En entreprise, l’employeur a recours à un audit social pour faire vérifier et évaluer l’existence
d’un écart entre la situation actuelle de l’entreprise et des décisions et dispositions préétablies (droit du
travail, protocole d’accord, réglementation, procédures…).

L’audit est un outil qui doit aider l’employeur, suite aux constats, analyses objectives,
recommandations et commentaires utiles mis à sa disposition par l’auditeur, de prendre des décisions.

L’audit est donc un instrument qui doit aider à faire apparaître des risques de différentes natures
tels que :

 Le non-respect des textes.

 L’inadéquation de la politique sociale aux attentes du personnel,
 L’inadéquation aux besoins des ressources humaines,
 L’envahissement des préoccupations sociales peut mettre en péril l’entreprise.
 L’audit peut être demandé à titre préventif (pour apprécier, évaluer une situation à un
moment donné T) ou à titre curatif (pour remédier à une situation qui se détériore).

En matière de gestion des ressources humaines, afin d’évaluer les risques sociaux inhérents à
l’entreprise, l’audit social peut avoir comme cible :

 Les accords sur les salaires et sur le temps de travail (examen de la convention collective),
 Les problèmes de qualification du personnel,
 La pyramide des âges, le provisionnement des indemnités de départ en retraite.
 Les procédures d’information du comité d’entreprise,
 Les indices significatifs du climat social dans l’entreprise : conflits sociaux, communication, taux
d’accidents et d’arrêts de travail,
 Le respect des obligations en matière d’hygiène et de sécurité, les comptes rendus des réunions
(s’il y en a une).

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  Les engagements envers le personnel, notamment en matière d’augmentation des salaires.
 Le détail des primes et commissions,
 Le taux de turn-over des salariés (nombre de ruptures de contrats de travail dans l’année
notamment).

II – Analyse de la notion

A – L’audit social : un outil fondamental de pilotage des ressources humaines

Pour confirmer cette affirmation, nous partirons des contributions de certains auteurs en Gestion
des Ressources Humaines pour expliquer ce qu’est le système de pilotage.

Pour CITEAU J. P. (1997), le système de pilotage social consiste à :

 Concevoir, alimenter et maintenir un système d’information permettant le suivi de

l’activité et de la performance des ressources humaines, ainsi que l’information des
partenaires sociaux et économiques de l’entreprise.
 Analyser les facteurs qui peuvent affecter la mobilisation des ressources humaines sur
une période donnée afin de prévoir des mesures correctrices à court et moyen terme.

L’objectif est de contribuer à la gestion des ressources dans l’appréciation de leur performance

Pour MARTORY B. et CROZET D. (2001), le pilotage social consiste à assumer une vision
volontariste dans laquelle la fonction sociale n’est pas une activité administrative d’assistance mais une
fonction à part entière au service des stratégies de l’entreprise.

Le pilotage social s’inscrit dans une vision stratégique du management des ressources humaines.

En résumé, nous pouvons constater que nous disposons de plusieurs sortes d’outils pour piloter
nos ressources humaines, des outils qui nous mènent le même objectif : La performance du management
des ressources humaines. Parmi ces outils, il y a l’audit social.

En effet comme le souligne Peretti, J.M (2001), l’audit social se présente comme un examen
professionnel, qui se base sur des référentiels pertinents afin d’exprimer une opinion sur les différents
aspects de la contribution des ressources humaines aux objectifs d’une organisation et d’émettre des
recommandations d’amélioration de la qualité de la gestion des ressources humaines.

B - Les fondements théoriques de l’audit social

Deux écoles de pensées ont tenté d’expliquer le recours à l’audit social fait par certains
employeurs :
 Celle de Friedman (1962) qui défend la thèse : L’audit social selon une logique de
performance économique
 Celle de Freeman (1984) : L’audit social selon une logique de performance globale

a - L’audit social selon une logique de performance économique :

Feron M. (2005) a résumé la logique de performance économique de Friedman dans le schéma suivant :

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 L’audit social dans un tel contexte, se voit comme un outil de maîtrise des structures des coûts,
comme par exemple l’évolution de la masse salariale, de l’absentéisme ou du turn-over.
Parallèlement à cela, on peut identifier une deuxième école de pensée autour de la recherche de
la compétitivité par la diversification.
Le rôle de l’audit social dans ces deux cas ici est d’accroître la contribution des ressources
humaines à la performance de l’entreprise en mettant le plus de poids sur le capital humain de
l’entreprise et la maîtrise des investissements faits pour l’acquisition, la fidélisation et le développement
d’un portefeuille de compétence avec la stratégie de l’entreprise.

b - L’audit social selon une logique de performance globale :

Hors de son champ d’application, l’audit social devient un instrument qui sert à tout le monde.
L’audit social est aujourd’hui à un carrefour d’opportunités. A ce titre Pesqueux (2002) considère que le
passage d’un concept d’audit social à celui d’audit global semble plus judicieux par analogie avec le
concept de « responsabilité globale ».

c- Les apports de l’audit social au système de pilotage des organisations

Au-delà de l’aspect examen de la conformité, des documents et des pratiques, aux obligations
légales, l’audit social constitue un outil de pilotage indispensable au management stratégique et
opérationnel des ressources humaines. Différents auteurs ont mis en évidence ses apports à ce niveau.

A ce titre nous retenons la contribution de Peretti, J. M. (1994) qui situe les apports de l’audit
social dans les aspects suivants :

 La sécurité : il vise à identifier et à réduire les risques liés au non-respect des règlements
internes et externes.
 La qualité de l’information : il vérifie que les décisions sont prises sur la base d’une
information pertinente et opportune.
 L’efficacité : il identifie les risques de non réalisation des objectifs dans le cadre de la
politique établie.
 La maîtrise des coûts : à ce niveau, l’auditeur tente de cerner les sources de gaspillage
des ressources, et de contrecarrer les coûts cachés.
 L’amélioration des choix stratégiques.

D’autre auteurs ont mis l’accent sur l’intérêt de la démarche et de la déontologie de d’audit social
pour assurer l’efficacité du management et du système de pilotage de l’organisation.

Ainsi, selon Candau, P. (1990), l’audit social est une démarche méthodique qui permet de
constater des faits à l’aide d’indicateur, d’en tirer des écarts en se basant sur un référentiel.

Ce qui permet d’évaluer les facteurs de risque et de proposer des recommandations qui seront
bénéfique aux politiques sociales de l’entreprise.

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 Dans le même sens d’idées, Fesser. M. (1996) considère que l’audit social, grâce à sa méthodologie
structurée et sa déontologie, peut apporter une aide en facilitant les choix pour les fonctionnels en RH
notamment au niveau :

- Du fonctionnement à moyen et long terme de l’entreprise

- Des points sensibles concernant l’humain et son environnement.

III – Notions à ne pas confondre avec l’audit social

A – Le bilan social

C'est un état des lieux de la situation du personnel d’une entreprise ou une organisation. Il
récapitule, selon une liste d'indicateurs déterminés préalablement, des données chiffrées relatives aux
différentes caractéristiques des personnels : emploi (effectifs par corps, catégorie, âge, sexe), temps
partiel, absences, formation, relations professionnelles, action sociale, hygiène et sécurité... Il apporte
une vue d'ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs conditions de travail, permet de
repérer les problèmes et dysfonctionnements pour y remédier et d'anticiper une politique de gestion
des ressources humaines. Il constitue également un outil de dialogue social car il facilite les échanges
avec les partenaires sociaux sur la base de données fiables et objectives.

B - Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est donc un ensemble d'outils et de méthodes qui permettent aux
responsables de piloter les actions qu'ils ont entreprises. Il met constamment en relation les résultats et
les moyens de tous ordres mis en oeuvrent pour les atteindre.

Il donne à chacun des éléments objectifs pour décider; il permet de maîtriser les actions en
prenant en compte toutes leurs composantes. Il éclaire les responsables sur la plus ou moins grande
réussite de ce qu'ils ont entrepris, sur les conséquences possibles de leurs décisions et leur propose
d'éventuels réajustements.

Pour réaliser cette mission, le contrôle de gestion s'intéresse plus particulièrement à quelques
sujets déjà connus :

 les résultats : comment les mesurer en quantité et qualité?

 la définition des objectifs et l'attribution des moyens budgétaires, humains, matériels;
 l'élaboration et l'analyse des tableaux de bord.

Le contrôle de gestion aidera ainsi les responsables de tous niveaux à mieux préparer les actions,
à choisir les plus pertinentes dans un contexte donné. En ce sens, c'est un outil indispensable à la
déconcentration.

C - L’évaluation
Elle vise à déterminer, d’une manière plus ou moins approximative, si la pratique est bonne ; ceci
peut se faire sous une forme plus ou moins formalisée, avec ou non l’utilisation de textes de références
et l’on enregistrera plus ou moins les résultats. Il n’est pas besoin d’être indépendant d’un service pour
l’évaluer : un chef de service peut évaluer chaque semaine si le travail se réalise correctement.

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 IV – Les différentes formes d’audit social

Différentes formes d’audit social peuvent être distinguées, selon que l’on se réfère à l’objectif ou
à l’objet de l’audit.

A – L’audit social axé sur un critère d’objectif

A ce niveau, différentes classifications d’audit social ont été retenues dont nous pouvons citer celle
de Martory, B. (2003) qui distingue entre les formes suivantes :

 L'audit de conformité (audit de régularité) qui suppose :

- la vérification de l'existence de normes

- la direction générale fixe des règles et des procédures, l'auditeur s'assure qu’elles sont
effectivement respectées
- Comparaison par rapport à un référentiel

Le but est d’apprécier la conformité des pratiques en gestion des ressources humaines, en
tenant compte des règles auxquelles est soumise l’entreprise. On s’assure que les instructions de la
direction sont appliquées.

 L’audit de la valeur et des risques dont l’objectif est d’évaluer la valeur des hommes et les risques
liés à leur présence et à leurs mouvements (départ, mobilité...)

 L'audit d'efficacité (audit de progrès) qui suppose : l’appréciation de la qualité des règles et des
procédures par rapport aux objectifs- la vérification de l'impact de ces règles- les recommandations
d'améliorations l’établissement un plan d'action. L’audit de l’efficacité de la gestion sociale vise
l’évaluation du degré d’accomplissement des objectifs tout en respectant la contrainte d’efficience.

 L'audit d'efficience (audit économique) qui suppose- l’analyser les moyens affectés aux
opérations- l’apprécier l'utilisation des ressources- la proposition des moyens d'optimiser les
outils mis à disposition

B - L’audit social axé sur un critère d’objet

Parmi les classifications qui se réfèrent à l’objet de l’audit nous citons celle d’Igalens, J (1994) qui a
distingué entre deux niveaux d’audit : l’entreprise et l’individu.

- Au niveau global de l’entreprise, il y a l’audit du climat qui consiste dans une étude des
perceptions et des opinions des salariés relatives au climat social et aux conditions de travail.
- Au niveau de l’individu, l’auteur a soulevé différents domaines qui peuvent être évalués dans le
cadre de l’audit social, notamment les performances, les potentiels, le comportement et les
compétences

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 Enfin, de part sa démarche, ses outils et les domaines qu’il couvre actuellement, l’audit social est
devenu un véritable moyen d’amélioration du management non seulement dans une vision
rétrospective mais également prospective, car il peut jouer un rôle préventif avec l’appréciation des
risques liés aux dysfonctionnements sociaux. Ce qui peut être d’une grande utilité aux organisations qui
adoptent des réformes ou des changements organisationnels.

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Chapitre 2 : LA GESTION DES RISQUES

I. La notion de risque

Le risque peut être défini comme tout évènement dont la survenance porte atteinte à la capacité d’une
structure à atteindre ses objectifs. On distingue traditionnellement :
 Le risque inhérent : c’est le risque théorique lié à l’activité. On peut aussi le définir comme le
risque initial, avant toute mesure de maîtrise (contrôle interne) ou le risque brut ;
 Le risque résiduel : c’est le risque subsistant après la mise en œuvre de dispositifs de maîtrise
(contrôle interne). C’est le risque net.

II. L’identification des risques

 La toute première étape est d’identifier les risques. Demandez-vous : « Quels sont les problèmes
qui peuvent survenir ? ». Chaque activité d’une entreprise présente des risques ; il vous faut faire
un remue-méninges pour identifier les risques et les consigner par écrit.

 Considérez tant les risques en général (ce qui pourrait constituer une menace pour toute
entreprise) que les risques spécifiques à l’entreprise.
 Il faut pour chaque risque recensé déterminer le niveau de criticité du risque en le qualifiant de
« fort », « moyen » ou « faible ». Ce travail permet de hiérarchiser les risques.

III. Le recensement des risques

Les entreprises doivent recenser tous les risques auxquels elles sont exposées dans le cadre de leurs
activités et intégrer la gestion du risque dans tous les aspects de la planification et de la prise de décision.

Activité RH Risque potentiel Considérations possibles

Rémunération et  Exploitation financière  Qui est autorisé à signer ?

avantages sociaux
 Combien de signatures sont exigées?
 Pratiques discriminatoires  Est-ce que les candidats potentiels ont été soumis à une
 Embauche de candidats évaluation complète ?
Embauche inadéquats ou dangereux  A-t-on fixé une période d’essai à durée déterminée?
 Embauche illégale

 Offrons-nous des conditions de travail sécuritaires et menons-

nous régulièrement des contrôles de sécurité ?
Santé et sécurité au  Environnent  Donnons-nous au personnel une formation adéquate ?
travail
 Blessure corporelle ou décès

 Offrons-nous une orientation et une formation suffisantes ?

 Assurons-nous une supervision adéquate (surtout pour les
 Abus activités externes ou celles qui sont effectuées en dehors des
heures de travail) ?
 Réputation dans la collectivité
Supervision du  Communication de
 Avons-nous instauré un système de gestion du rendement ?
personnel renseignements personnels  Est-ce que sont suivies les directives en matière de protection des
renseignements personnels?

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  Y a-t-il une description d’emploi claire et détaillée pour tous les
postes ?
 Faisons-nous un suivi lorsque les paramètres de la description
d’emploi ne sont pas respectés ?
 Assurons-nous une orientation et une formation complètes ?
 Donnons-nous un manuel de l’employé ?
Conduite des membres  Abus  Avons-nous des politiques et des procédures détaillées ?
du personnel
 Réputation dans la collectivité  Offrons-nous une formation continue au sujet de nos politiques
et procédures ?
 Conservons-nous des rapports écrits sur des questions relatives
au rendement ?
 Faisons-nous en sorte que les biens de l’organisation soient
protégés ?
 Avons-nous des procédures pour la gestion de l’argent liquide?

 Retirons-nous l’information et l’équipement organisationnels

utilisés par un employé renvoyé ?
Employé quittant son  Propriété  Nous assurons-nous que tous les codes d’accès, les mots de
emploi passe, etc., sont désactivés ?
 Réputation dans la collectivité
 Rémunération
 Menons-nous une entrevue de départ ?
 Gardons-nous un registre du temps accumulé et des jours de
vacances accumulés?

IV. L’élaboration de stratégies pour gérer les risques

Pour chaque risque, déterminez les stratégies de gestion du risque les plus appropriées :

 Évitement du risque : Cesser d’offrir le service ou de faire l’activité parce que le risque est trop
important.
 Acceptation du risque : Étant donné que certaines activités découlent de la mission même de
l’entreprise, celle-ci choisit d’accepter le risque.
 Réduction du risque : Modifier l’activité afin de réduire la probabilité que le risque se concrétise
ou de diminuer la gravité des conséquences. Les politiques et les procédures sont une
composante importante de cette stratégie de gestion du risque, car elles communiquent les
attentes et définissent des frontières.
 Transfert ou partage du risque : Souscrivez une assurance ou transférez le risque à une autre
organisation en signant avec elle une entente contractuelle afin de partager le risque

V. Mise en œuvre des stratégies

 Déterminer les stratégies de gestion du risque qui seront les plus efficaces et les moins coûteuses
pour l’entreprise,
 Décrire les étapes au niveau pratique en mentionnant la personne qui sera responsable de
chaque étape du plan de gestion du risque.
 Expliquer le plan et assurez-vous qu’il est bien accepté de toutes les personnes impliquées dans
l’organisation (personnel, bénévoles, clientèle, autres intervenants pertinents).
 Donner une formation à tout le personnel de l’organisation afin qu’ils comprennent la nécessité
du plan de gestion du risque de même que les attentes, les procédures, les formulaires à remplir,
etc.

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Chapitre 3 : LA DEMARCHE DE L’AUDITEUR SOCIAL

Une entreprise fait recours à un audit parce qu’elle veut évaluer les dispositions préétablies pour
atteindre ses objectifs fixés et évaluer aussi un écart entre la situation réelle et les dispositions
préétablies.

L’audit peut être demandé soit à titre préventif, soit à titre curatif.

Par conséquent, l’équipe d’auditeurs désignée ou choisie devra mener sa mission avec méthode
afin de pouvoir conclure si les dispositions préétablies sont efficaces ou pas pour atteindre les objectifs
fixés, s’il existe ou pas des écarts entre la situation réelle et les dispositions.

Ainsi, pour mieux comprendre la mission des auditeurs, notre étude traitera de :

 La phase de préparation
 La phase de réalisation
 La phase de conclusion

I. La phase de préparation

Il existe 3 partenaires :

 Le client (et/ou commanditaire ou prescripteur) : il demande l'audit. Ses exigences sont définies
dans un référentiel.

 L'auditeur (consultant externe) : il a qualité pour mener l'audit. Il s'appuie sur des preuves
tangibles, vérifie, examine la valeur des pratiques, des procédures, des plans. Il procède de façon
méthodique, vérifie des aspects quantitatifs et qualitatifs, procède à différents travaux d'audit. Il
rédige un rapport écrit. Il fait une restitution orale. Il préconise des solutions.

 L'audité (ou fournisseur de l'audit) : il exploite le rapport d'audit pour améliorer le système et
remédier aux dysfonctionnements identifiés.

 Les qualités d’un auditeur

- Objectivité, - rigueur et précision.

- Discrétion et confidentialité,
- esprit de synthèse
- capacité d'imagination,
- curiosité,
- sens de l'écoute
- force de persuasion,
- capacité à déclencher des
actions d'amélioration et de
progrès,
- sens du travail en équipe,
- sens des responsabilités,
- autonomie,

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 A. La prise de connaissance

C’est une étape essentielle, elle doit être faite méticuleusement. C’est l’étape de
« familiarisation », elle doit se faire avec rigueur afin que l’intervention sur le terrain se déroulement
facilement.

La démarche de l’auditeur consistera à :

 Visiter le champ de l’audit social, il s’efforcera à bien connaître tous ses aménagements. Il reste
nécessaire de déterminer les axes principaux sur lesquels vont porter l’audit et les points exclus.

 Détecter toutes les insuffisances susceptibles d’être constatées facilement. Il procède à

l’identification des risques apparents puisqu’il ne sait pas à priori s’ils doivent être considérés
comme insignifiants ou s’ils manifestent des désordres graves. (Ex : la transmission de documents
sans bordereau d’envoi)

 Définir ses objectifs à partir des risques identifiés (Ex : Vérifier le processus de transmission du
courrier)

Cette démarche évite à l’auditeur d’omettre des aspects fondamentaux de l’audit social. Pour ce
faire, l’auditeur devra se munir d’outils ou de moyens appropriés, tels que :

 L’analyse des documents ou dossiers de l’entreprise :

- des dossiers d'audit existants

- des notes de service
- du bilan social et des ratios sociaux
- du dossier du personnel
- de fiches de poste
- des procès-verbaux de réunion
- des comptes rendus et rapports (d'assemblées générales, du comité d'entreprise)
- des rapports des commissaires aux comptes
- des plans de développement
- des budgets
- des manuels de procédures

Le but est de faire ressortir la division des responsabilités pour les opérations à effectuer, la
localisation des points d’action, de décisions et de contrôle, la description des documents utilisés pour le
transfert d’information, les liaisons avec les structures…

 L‘inventorisation des règlements, conventions et accords : Convention collective, accords

collectifs, Code du Travail, Jurisprudence

 Les entretiens et questionnaires auprès des ressources humaines ou de la hiérarchie : Les

entretiens permettent à l’auditeur de se familiariser avec l’entreprise et les problèmes pour
adapter son plan de travail en sélectionnant les points significatifs.

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 Son interlocuteur doit pouvoir s'exprimer le plus largement possible soit à partir de questions
ouvertes, soit en exposant brièvement sur le sujet et les problèmes en cause. L'auditeur, cependant,
n'hésitera pas à le ramener au sujet en cas de digressions.
Laisser l'audité s'exprimer librement mais pour formuler ce qui est attendu de lui.

L'auditeur doit savoir éviter certains écueils :

- Le risque de silence : l'auditeur s'est bien documenté pour pouvoir poser une multitude de
questions.

- Le risque de camouflage : l'auditeur risque de passer à côté de l'essentiel si les personnes

interrogées dissimulent trop dans leurs réponses.

- Le risque de complaisance : l'auditeur doit s'en tenir à son questionnaire afin que les personnes
interrogées ne cherchent dans leurs réponses à lui être agréables.

L’auditeur élabore un questionnaire pour collecter des informations quantitatives et qualitatives pour
avoir la description des tâches dans l’entreprise.

Ce questionnaire est construit autour de « Qui, Quoi, Où, quand, Comment, Combien… ? » et après
chaque étape « Pourquoi ? »

 La visite de l’entreprise

C'est le moyen incontournable de comprendre le climat, les conditions de travail de l'entreprise, la

circulation des informations et de la communication, les relations des salariés entre eux et avec leur
hiérarchie.

Elle permet à l’auditeur d’appréhender l’ensemble des conditions de vie et de travail dans l’entreprise.

B. L’identification des risques

L’identification des risques reste aussi une étape essentielle car elle permet à l’auditeur de dresser
son programme. Pour cette identification 2 approches ont été retenues :

 Une approche « In abstracto » : C’est l’identification des risques par l’auditeur à partir de ses
nombreuses observations sur le terrain ou connaissances préalables dont il disposait déjà sur
l’entreprise. Il s’agit des risques potentiels.
 Une approche « In concreto » : C’est l’identification des risques par l’auditeur à partir d'analyses
et d'examens de l'activité de l'entreprise, de contacts et d'observations. Il s’agit des risques réels.

C. La définition des objectifs

De nos jours plusieurs appellations sont données au document retraçant les objectifs de l’audit :

- Rapport d’orientation
- Plan de mission
- Termes de référence

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 Quel que soit l’appellation, c’est un contrat passé avec l’audité, contrat qui va préciser les objectifs
et le champ d’action de l’audit.

Ce contrat élaboré par l’auditeur, est présenté à l’audité pour approbation lors de la réunion
d’ouverture.

 Les caractéristiques de l’audit social

- Examiner les résultats

- Analyser les indicateurs
- Mesurer les écarts avec les normes
- Déterminer les points forts par rapport aux points faibles
- Déterminer les problèmes actuels ou futurs
- Proposer des recommandations

II. La phase de réalisation

Cette partie de la mission, appelée aussi phase de l'action se caractérise par un déplacement sur
les lieux de l'audit. L'auditeur doit avoir à ce moment précis, tous les outils nécessaires à l'examen.
Autrement dit les informations récoltées durant la période de préparation doivent être exhaustives.

A. La réunion d’ouverture

Tout naturellement on peut constater que la "réunion d'ouverture" se tient après la phase de
préparation de l’audit, donc au milieu de la mission et non au début. C'est que cette réunion marque non
pas le début de la mission, mais le commencement des opérations de réalisations, d’actions.
La réunion d’ouverture a pour objectif la présentation du programme d’audit à l’audité. Ce
programme ayant comme sources l’ensemble des données recueillies lors de la prise de connaissance du
champ d’audit.

Au cours de cette réunion, se déroulent :

 la présentation de l'équipe d'auditeurs en charge de la mission.

 le gel des références.
 la programmation détaillée de l'audit.
 la présentation du rapport d'orientation.

1. Le rapport d'orientation

L'examen de ce document, dont chacun a eu connaissance, constitue l'essentiel de l'ordre du jour

de la réunion. Les auditeurs annoncent au préalable et sans ambiguïté ce qu'ils ont l'intention de faire. Ce
descriptif est fonction de l'identification des zones à risques réalisée au cours de la phase préparatoire.
Durant cette lecture commune, les auditeurs vont solliciter les avis des audités, mais ne sont pas dans
l’obligation d’en tenir compte.

Suite à cette lecture, un document contractuel est réalisé "L'ordre de mission", où les auditeurs
précisent et fixent 3 points :

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 - Les axes principaux : Evaluation l'adéquation entre les intérêts de l'entreprise et ceux des salariés.
- L’étendue du contrôle : Les auditeurs cernent le champ d'action et ses limites.
- Les méthodes et moyens : quel type d’audit ?

2. Le programme détaillé

Le planning permet de formaliser dans le temps le déroulement des actions. Le client doit
l'approuver. Cette réunion est l'occasion de définir les personnes que les auditeurs doivent rencontrer
soit pour réaliser des tests sur leurs travaux, soit pour pratiquer des interviews et collecter des
informations.

Dans ce programme détaillé, l'auditeur indique :

 Les personnes à rencontrer
 Les constatations matérielles à effectuer / la logistique de la mission : bureau avec téléphone,
branchement possible pour micro- ordinateur, fax,
 Les documents à utiliser
 La chronologie des interventions (rendez-vous, visites sur le terrain…)
 Le budget (indemnités de déplacement + facture)

B. Les travaux d’audit

1. L'action

A cette étape de la mission, l'auditeur doit trouver une réponse aux questions et détecter les écarts
significatifs. Ainsi l'auditeur doit :
- Prendre contact
- Poser les questions
- Observer les faits
- Détecter les écarts
- Vérifier les écarts
- Enregistrer les réponses (saisie des informations).
- Valider- vérifier les réponses.
- Vérifier le rapport
- Signer le rapport.

2. Entretiens, Interviews et Tests

La conduite d’interviews constitue probablement l’aspect essentiel de l’audit social. Elles

consistent à mener des discussions avec les différentes parties et fournissent au vérificateur la possibilité
de communiquer avec les travailleurs. Elles représentent la source la plus directe d’informations et
lorsqu’elles sont exploitées à bon escient, elles donnent une vue d’ensemble détaillée et fiable sur les
conditions de travail dans l’installation de production. Il n’est donc pas surprenant qu’elles constituent la
partie la plus développée de l’audit.

Pour chaque point du programme détaillé ou de travail, l'auditeur élabore des questionnaires de
contrôle. Le but étant de répondre aux questions : - Qui ? - Quoi ? - Quand ? - Comment ? - Où ? -
Combien… ?

Il faut essayer de connaître "l'inavouable" c'est à dire les anomalies et les dysfonctionnements.

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 Ensuite il est nécessaire de vérifier l'exactitude des réponses, en pratiquant des tests. Ce sont des
feuilles de travail qui vont constituer la preuve de ce qui est écrit dans le rapport. Pour cela les tests
doivent se baser sur de bons indicateurs.

Chaque dysfonctionnement donne lieu à l'établissement d'une fiche répertoire des écarts et donc
à l’analyse causale qui va permettre :

- d'identifier le ou les dispositifs de contrôle interne qui présentent des faiblesses sur ce point
particulier
- de recommander les modifications à effectuer pour y porter remède

Ces recommandations seront présentées dans le rapport

3. Les difficultés à anticiper

Pour obtenir "l'inavouable", l'auditeur doit anticiper, au cours des interviews :

- Le risque silence : Bien se documenter sur le poste audité, pour pouvoir poser une multitude de
questions.
- Le risque camouflage : On passe à côté de l'essentiel
- Le risque de complaisance : L'auditeur doit se tenir à son questionnaire, pour obtenir absolument
des réponses.
Donc, le questionnaire doit être clairement bien conçu et toutes les informations doivent être prouvées.

C. Les précautions de l’auditeur

1. Le choix des méthodes et des moyens

Selon la nature de la demande d'audit du client, l'auditeur doit choisir le type d'audit adéquat.
- Audit de conformité
- Audit d'efficacité
- Audit stratégique

2. Le choix des référentiels

Dans toutes les missions d'audit, la qualité de l'évaluation par l'auditeur de ses recommandations dépend
de la qualité des référentiels utilisés. Le choix des référentiels va dépendre de l'angle sous lequel on
envisage un problème.
- Forme stratégique et normatives : ce vers quoi on tend.
- Forme juridique : les règles à respecter.
- Forme temporelle et spatiale : évolution dans le temps et l'espace.
- Forme technique et professionnelle : impératifs technologiques.
- Forme culturelle : système de valeurs dans l'entreprise.
Le choix d'un référentiel est donc primordial car il doit être représentatif et doit couvrir tous les aspects
concernés. Pour choisir le meilleur référentiel, il faut se poser les cinq questions suivantes :
- Quels sont les objectifs de l’audit ?
- Quelle est la délimitation du champ observé ?
- Quels sont les aspects à examiner ?
- Quels sont les points de vue des différents acteurs ?

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 III. La phase de conclusion

L’auditeur va rédiger un Projet de Rapport d’audit pour permettre la validation générale, lors de la réunion
de clôture et de validation afin d’aboutir au Rapport d’Audit en son état final.

A. Le projet de rapport d’audit

C’est déjà le Rapport d’Audit, à ces 3 différences près, c’est pourquoi on le nomme « provisoire » :
- Absence de validation générale
- Absence de réponses aux recommandations
- Absence de plan d’action
Ce document va constituer l’ordre du jour de la réunion de clôture.

B. La réunion de clôture

Elle réunit exactement les mêmes participants que la réunion d’ouverture. On va donc retrouver l’audité,
ses collaborateurs et éventuellement sa hiérarchie.

1. Les 4 principes
Cette réunion de clôture obéit à quatre principes :
 Le principe du « livre ouvert » : Il est fondamental. C’est l’affirmation que rien ne
saurait être écrit dans le Rapport d’Audit qui n’ait été au préalable présenté et commenté aux
audités. La mission d’audit n’est pas une instruction secrète dont le dossier devrait être
inconnu des inculpés.

 Le principe de la « file d’attente » : Le premier servi en matière d’information, c’est

et ce doit être l’audité, le responsable direct, avec lequel les informations sont validées. C’est
pourquoi le Projet de Rapport et son contenu ne sont ni diffusés, ni divulgués tant que la
réunion de clôture (et de validation) n’est pas achevée. Rien n’est pire que la divulgation
anticipée à la hiérarchie de constats d’audit – si « croustillants » soient-ils - et qui arrivent
ensuite sur l’audité en forme de reproches alors qu’il n’a pas été informé par les auditeurs.

 Le principe du « ranking » : Les recommandations des auditeurs figurant dans le

Projet de Rapport sont présentées en fonction de leur importance. On effectue donc un
classement des constats à partir de l’analyse des conséquences. Ce principe doit éviter de
donner de l’importance à ce qui n’en a pas, ce qui ne manquerait pas de déconsidérer l’audit
alors réputé comme ne s’intéressant qu’aux problèmes secondaires, voire aux « faux
problèmes ».

 Le principe de « l’action immédiate » : Dès que l’audité est informé, on va

l’encourager - sans attendre la publication du Rapport officiel - à prendre immédiatement des
mesures correctives, s’il en a les moyens. Si tel est le cas, le Rapport mentionne que des
dispositions ont été prises aussitôt et ont déjà porté leurs fruits.

2. L’organisation et le déroulement de la réunion

L’ordre du jour est constitué par l’examen du Projet de Rapport qui est distribué à chaque
participant, si possible quelques jours avant la réunion afin d’en permettre la lecture. Cet examen se fait
à partir d’une présentation réalisée par les auditeurs, elle permet de régler les contestations éventuelles.

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  La présentation
Les points essentiels sont systématiquement illustrés par des constats précis issus des pratiques des
audités : pas d’affirmation, ni de jugement sans exemple tiré des opérations d’audit.
On doit éviter aussi de transformer les auditeurs en statues muettes qui écouteraient discourir le chef de
mission. Chacun doit participer à la présentation à hauteur de sa contribution et de ses capacités. En bref,
la présentation doit être vivante et illustrée.

 Les contestations
En effet, si le travail a été bien fait, si les constats ont été validés pas à pas, la validation générale ne doit
pas poser de problème. Mais une contestation peut parfois surgir et deux situations sont alors possibles :
- ou l’auditeur est en mesure de fournir l’élément de preuve sur lequel il assoit son affirmation et la
contestation s’éteint aussitôt
- ou bien, il n’est pas en mesure de fournir cet élément et c’est sans doute parce que ses conclusions
ont été trop hâtives ou qu’il n’a pas su préserver et classer ses éléments de preuve. S’il s’agit
toutefois d’un problème essentiel (mais on doit normalement disposer dans ce cas de tous les
arguments) une éventuelle suspension des séances va permettre de réunir les éléments
manquants.

C. Le rapport d’audit

Ce rapport obéit à un certain nombre de principes, il respecte une certaine forme et son contenu obéit à
des normes.

1. Les principes

 Pas d’audit sans Rapport d’Audit

Le « Je n’ai rien à dire » ou « nous n’avons rien trouvé » n’a pas lieu d’être. Même s’il faut conclure que
l’ensemble des tests démontre une parfaite adéquation, un Rapport est indispensable Ce document est
le dernier acte officiel de la mission d’audit.

 Document final
La mission se termine avec la diffusion du Rapport officiel. Par conséquent, il ne peut être question d’y
apporter des retouches de façon unilatérale et à posteriori.

 Présentation préalable aux audités

Rappelons que c’est un document final parce que la précaution a été prise, au cours de la réunion de
clôture, d’en présenter et d’en expliciter le texte. A défaut d’accord, chacun a une connaissance exacte,
et préalable à la diffusion, du contenu du Rapport. Le caractère définitif du document et sa présentation
impliquent un droit de réponse.

 Droit de réponse de l’audité

Ce droit de réponse s’exerce d’une double façon :
- de façon orale et informelle au cours de la réunion de clôture.
- de façon écrite et formelle, sur le rapport lui-même (avant sa diffusion, l’auditeur est invité
à communiquer ses « réponses aux Recommandations »).

De manière générale, il faut noter :

- qu’il n’a pas de commune mesure entre : l’effort fourni et ce qui est écrit.
- l’auditeur n’est pas obligé d’écrire tout ce qu’il sait du sujet.

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 - il n’est pas jugé au volume du rapport, mais à la pertinence et au bien-fondé de ses
remarques.

2. La forme

 Page de garde
Elle doit comprendre :
- le titre de la mission et la date d’envoi du rapport qui signe la date de clôture de la mission.
- les noms des auditeurs et du chef de mission.
- les noms des destinataires du rapport (si des extraits partiels ont été diffusés, on indique
également les bénéficiaires de ces extraits). Il est très important que tout au long de la ligne
hiérarchique, chacun sache très précisément qui a reçu le document.
- une mention de « confidentialité » figure sur la page de garde, ce qui conduit à numéroter les
différents exemplaires et à indiquer le numéro en face du nom de chaque destinataire.

 Sommaire
Cet ensemble introductif commence par le sommaire détaillé du Rapport pour qu’on puisse facilement se
reporter à tel ou tel sujet.

 L’introduction
Elle est en générale assez brève et doit comporter deux informations :
- le rappel du champ d’action et des objectifs de la mission rappelant le but recherché et les
limites (dans le temps et dans l’espace) dans lesquelles se sont situées les investigations.
- un bref descriptif de l’organisation, de l’unité ou de la fonction auditée

 La synthèse
Ce chapitre nettement détaché du reste, permet au responsable de haut niveau d’arrêter là sa lecture,
sauf à se référer au détail sur tel ou tel point s’il souhaite en savoir davantage. Par conséquent, elle doit
être :
- brève (une page et demi maximum)
- précise et permettre au lecteur d’avoir une opinion.

Le corps du rapport c’est le document intégral destiné en premier lieu à l’audité et qui comporte :
constats, recommandations et réponses aux recommandations, le tout présenté dans l’ordre logique et
cohérent du sommaire.

 Conclusion
La véritable conclusion est la note de synthèse, toutefois on peut ouvrir d’autres directions possibles
comme annoncer ou suggérer d’autres missions dont l’intérêt aurait été révélé par la présente mission
d’audit.

 Plan d’action
C’est un simple formulaire, qui permet à l’audité d’indiquer pour chaque recommandation qui fera quoi
et quand.

 Annexes
Recommandation générale sur la rédaction
- Elle doit être précise et concise.
- Il faut absolument une adéquation entre ce que l’auditeur veut dire et ce qui est perçu.

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 - L’ordre du rapport doit être logique sans pour autant être le même que les tests.
- N’écrire que ce qui sert à informer le lecteur ou ce qui est basé sur des faits.
- Le lecteur doit comprendre dès la première lecture si c’est bon ou mauvais (pas
d’ambiguïté, ni de plage d’incertitude).
- Adopter un langage : factuel, précis et ne prêtant pas à confusion.

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