Résumé

Le VSM est un outil du Lean sert à modéliser un processus de production et visualiser les flux
d’information et de matériel dans ce processus afin d’éliminer les gaspillages. Néanmoins l’utilisation
de VSM est assez délicate.

L’article entre nos mains se focalise sur une étude de cas de la société MAIER dans l’objectif
d'évaluer comment les caractéristiques théoriques de VSM sont adaptées dans la pratique réelle, et
comment obtenir les meilleures performances du VSM.

Description de l’entreprise
MAIER est une entreprise espagnole internationale fabrique des composants en plastique pour le
secteur automobile et pour l’industrie d’appareils électroménagers et d'électronique. Elle est
considérée comme le leader européen du développement et de production des grilles pare choc
avant peintées, des garnitures chromées, des enjoliveurs et volets de remplissage de carburant.

L’entreprise adopte une philosophie Lean et dispose son propre référentiel « Maier production
système ».

VSM et autres outils de modélisation

Les principales propriétés de VSM sont en conformité avec les propriétés des nombreux autres outils
de modélisation des systèmes de production.

 L'analyse de la situation initiale repose sur l'acquisition et le traitement données

numériques et l’utilisation d’une interface graphique pour faciliter de définir la relation
entre les flux de matières et d’informations.
 La vision systémique de flux fournie pour chaque famille de produits reflète les
inefficacités du système de fabrication.
 Avoir un langage commun pour l'équipe et l'unification des concepts et techniques du
Lean.
 La possibilité d'être un point de départ du plan stratégique d'amélioration

Il existe plusieurs outils de modélisation et reconstruction des systèmes de production, Certains des
outils les plus connus et leurs caractéristiques sont résumés au tableau ci-dessous :

OUTILS Utilité Remarque

Process mapping
IcamDEFinition Zero (IDEF0)
GRAI Graphes a Résultants
et Activités Inter
The material and
information flows’ modelling
and simulation software
Modélisation de tout système ou sous-système Outil trop générique et pas
d'entreprise en basant sur la mesure et l'analyse trop adapté aux systèmes de
des données quantitatives. production
Modélisation des systèmes de production d’une Outil qualitatif qui néglige les
manière hiérarchique à partir d’une analyse données quantitatives du
fonctionnelle structurée système de production
Outil de développement du système de prise de Outil qualitatif ne prendre pas
décisions, basé sur la planification hiérarchique en considération les flux de
de la production matériels et d’information
Modélisation de tout systèmes en déterminant la Temps important nécessaire
quantité, le matériel, le lieu approprié, le temps pour la formation d’équipe
nécessaires et le personnel.
Mais ces outils ne couvrent pas ni le même cadre, ni le même objectif ni le même niveau ou degré
d'achèvement que VSM.

Méthodologie de la recherche
La première étape est la création et la formation d’une équipe spéciale avec des taches et nombres
des heures spécifiques pour bien gérer le processus VSM :

 The value stream manager (24 heures) :la personne responsable a la famille de produit, il
doit reporter l’état d’avancement à la direction générale de l'entreprise.
 The facilitator (24 heures) : la personne qui connait tout sur le processus de fabrication, il
doit fournir les différents données et information nécessaire
 The coordinator (68 heures) : la personne chargée de collecter des données et information,
de la gestion documentaire et joue le rôle de secrétaire dans les différentes réunions.
 The lean specialist (24 heures) : c’est le leader de l'équipe dans les aspects techniques, il doit
ainsi assurer la formation de l’équipe.

Pour la réalisation d’une cartographie de l’état futur, Lean Thinking a fourni des points à suivre :

 La cadence de production doit être imposé par la demande de produit et avec le temps Takt
on peut l’ajuster.
 Mise en place d'un flux continu lorsqu’il est possible
 Utilisation de systèmes de traction entre différents centres quand la mise en place d’un flux
continue n'est pas possible.
 Le pacemaker est le seul processus qui peut commander la production des différentes
parties. Ce processus fixera le rythme de la chaîne de valeur, En aval les éléments
circuleraient avec FIFO par contre en amont la production sera déclenchée par des signaux
de tirage.
 La planification de processus de Pacemaker portera sur la maximisation de la production en
termes de mix et de volume.
 Amélioration de l'efficacité globale du processus, tels que les méthodes de travail et
amélioration du temps de cycle, réduction du temps de changement et maintenance pourrait
être lancée par l'équipe VSM.

Grace à ces points L'équipe de VSM peut suivre le développement du processus d'application et
analyser l'efficacité de la technique.

Développement de projet
1. Sélection une famille de produit

L’unité de production de téléphonie dans l’entreprise Maier, fabrique des différentes pièces en
plastique qui composent les corps des téléphones portables, Parmi les modèles pour lesquels ces
composent sont fabriquées la famille de produits « TSM-7 ».

« TSM-7 » est un type de téléphone haut de gamme, avec un processus de fabrication complexe, les
trois composants les plus importants de chaque téléphone TSM-7 sont :
  Couverture de face
 Couverture. Partie arrière.
 Couvercle de la batterie.

2. Cartographie de l’état actuel

Les caractéristiques les plus remarquables du système actuel sont :

 La demande mensuelle est transmise par le client sans aucun engagement, alors elle peut se
varier significativement d'un mois à l'autre
 La demande journalière est assez uniforme en termes de volume total de pièces, mais pas en
termes de type.
 Les machines d’injection sont ainsi utilisées pour la fabrication des autres composants.
 L’ordonnancement du poste de peintures dépends à l’unité automobile
 Il y a des encours puisque la production est sous forme des lots
 Lead time est 26 Jours

3. Cartographie de l’état futur

Les changements dans de le système futur sont :

 Allouer 2 machine d’injection a la famille de produit TSM-7

 Internaliser le contrôle de peinture et automatiser les opérations à faible valeur ajoutée
 Elimination des encours
 Adopter FIFO après le pacemaker (la peinture) et le flux tiré entre le pacemaker et les
machines d’injection
 Utilisation du SMED pour la partie injection pour réduire de temps de préparation
 Lead time de 20 jours
 4. Elaborer un plan d’action

A partir de la cartographie de l’état futur le plan de travail a était élaborer dans l’objectif de réduire
le lead time a 22 jours pendant les six premiers mois et à 20 jours par la suite.

Le plan de travail est devisé en 3 parties essentielles :

 Elaborer une nouvelle conception d’usine pour le nouvel aménagement

 Conditionnement physique des installations de l’usine
 Adopter une philosophie d’amélioration continue visant à augmenter l’efficience des
équipements de production

5. Atteindre les objectifs

En gros, on constate que l’objectif de réduire le lead time a 22 jours pendant les six premiers mois a
été atteint, Les calculs concernant la nouvelle conception ont été réalisés et les travaux de l'extérieur
a été amené à Maier. Mais malheureusement l’entreprise a temporairement arrêté l'investissement
dans des certaines mesures à cause de la situation économique temporaire de l'entreprise.

RESULTATS
Apres l’observation du processus et les entretiens avec les membres de l’équipe, le succès de la
technique est validé.

Les membres ont été très satisfaits de la méthodologie et de la résultats obtenus, ils ont mentionné
que les points forts de VSM sont la capacité de montrer clairement les déchets et l'utilisation d'un
langage standardisé.

Ainsi il y a des autres facteurs qui la fait booster performance de l’outil comme l’utilisation le système
d’information de l’entreprise qui facilite la collecte des données ce qui implique un gain du temps et
le fait d’inclure la direction dans le processus permettra d’accélérer la prise de décision relatifs aux
investissements à faire
Le seul problème rencontré tout long de processus est le manque de formation du personnel vis-à-vis
des concepts du Lean ce qui implique parfois des doutes dans des prises de décisions

En ce qui concerne le temps et les ressources le tableau suivant résume données obtenues à partir
de l'observation de chaque étape du processus :

Nombre des réunions 5

Temps des réunions 8 heures
Value Stream manager 6 heures
The facilitator- Le facilitateur 12 heures
The coordinator – le coordinateur 76 heures
Lean specialist – l’expert en Lean 9 heures
Lead time 10 semaine
En bref, l’étape la plus coûteuse a été la création de la cartographie de l'état actuel, le travail le plus
difficile était-ce fait par le coordinateur et le planning initialement prévue était correct.

SYUNTHESE
Face à le marché d’aujourd’hui et à la concurrence acharnée, les entreprises ne peuvent plus de
produire des gaspillages, le chose qui coûte très chers sans qu’ils ne s’en rendre compte puisqu’il est
inclus dans le prix de revient

VSM apparaît comme un outil essentiel pour améliorer la performance au sein de l’entreprise. Nous
avons vu comment le VSM constitue un levier de modélisation d’un processus de production, ce qui
nous permet de classifier les activités selon leur valeur ajoutée et d’identifier plus facilement les
gaspillages.

La cartographie des processus est cependant difficile à mettre en œuvre, elle fait appel à des
ressources comme par exemple la formation, les modélisateurs, la communication auprès des
utilisateurs, du temps et des outils. Ces ressources sont aussi nécessaires à la gestion du changement
qui nécessite un accompagnement. Bien appliquée, cette démarche apporte une vision des processus
partagée au sein de l’entreprise avec la maîtrise des interfaces, la mise en exergue de la valeur
ajoutée de chaque processus, une utilisation optimale des ressources et un support à l’analyse des
risques auxquels chaque processus est exposé un outil approprié pour la refonte des systèmes de
production. Ceci est avalisé par les résultats obtenus dans le projet d'application. Mais il faut
mentionner les aspects suivants afin d’assurer le succès de son application :

 Avoir une équipe capable à appliquer toutes les phases et suivre les instructions
conformément à ce que conseille la technique VSM.
 L’implication de la direction dans la prise de décision.
 L’utilisation des systèmes d’information pour la collecte et le traitement des données
relatives au flux de production afin d’accélérer le processus d'acquisition des données.
 La nécessité de planification des formations de l’équipe pour apprendre les concepts de
Lean ce qui va les aider à réaliser des projets plus ambitieux.

La cartographie des processus