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Analyse de l’entreprise dans une démarche d’intégration

Article  in  Journal Européen des Systèmes Automatisés · January 2002

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3 authors, including:

Abdennebi Talbi Christian Tahon


Sidi Mohamed Ben Abdellah University Université Polytechnique Hauts-de-France
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L'analyse de l’entreprise 1

Analyse de l’entreprise dans une démarche


d’intégration

Abdennebi Talbi * — Amar Hammouche ** — Christian Tahon ***

* École Supérieure de Technologie. Route d’Imouzzer. BP: 2427 - Fès, Maroc.


Téléphone : 212 (55) 60.15.41
Télécopie : 212 (55) 60.05.88
E-mail : abdennebi.talbi@caramail.com

** Faculté des Sciences et Techniques – BP. 577 – Route de Casablanca, SETTAT,


Maroc.
*** Université de Valenciennes et du Hainaut Cambrésis - LAMIH - Le Mont
Houy, 59313 Valenciennes cedex9 - France.

RÉSUMÉ. Dans cet article, nous présentons une stratégie et une démarche globale
d’intégration des fonctions production et maintenance. La démarche globale d’intégration
s’appuie sur deux analyses : l’une externe (analyse de l’environnement), l’autre interne
(analyse de l’existant). Elle conduit vers un plan d’intégration de l’entreprise. cette
démarche se présente en trois phases : analyse, intégration / modélisation et implémentation.
Nous nous intéressons plus particulièrement à la description de la phase d’analyse.
ABSTRACT. In this paper, we propose a strategy and a global approach of integration
production and maintenance functions. The integration strategy can be summed up in two
steps : one external analysis (environment analysis), the other intern analysis (as-is analysis)
to lead to the enterprise integration plan. The global approach is based on three steeps :
analysis, integration / modelisation and implementation steep. We are particularly interested
in the description of the analysis phase.
MOTS CLÉS: Intégration - Modélisation - Production - Maintenance - Analyse de l’entreprise -
Benchmarking.
KEY WORDS: Integration - Modeling - Production - Maintenance – Enterprise analysis –
Becnchmarking.
2 APII - JESA. Volume36 – n° 8/2002

1. Introduction
Face à la globalisation des marchés et à l'émergence de nouvelles formes de
concurrence, les entreprises doivent être de plus en plus flexibles et réactives pour
pouvoir s’adapter aux nouvelles exigences de leur environnement. Les mutations
perpétuelles qu’elles soient de nature économique, technologique ou sociologique,
ont poussé ces entreprises à engager depuis plusieurs années des programmes de
restructuration et d'amélioration continue. Ces mesures n'ont pas suffi à assurer à ces
dernières le maintien de leurs positions concurrentielles sur des marchés fluctuants.
Il a donc fallu envisager une gestion cohérente des changements, des mutations en
profondeur et une remise en cause des systèmes existants par une refonte complète
des produits, des marchés et des méthodes de travail.
Pour être opérationnel et efficace, tout projet de restructuration doit
nécessairement s’inscrire dans une stratégie clairement définie et approuvée. La
stratégie d’intégration est une composante essentielle et commune aux différentes
stratégies de l’entreprise. Elle s’applique aux différents aspects du système de
production des entreprises : physique, informationnel, fonctionnel, décisionnel,
organisationnel, etc.. Elle constitue une réponse aux besoins exprimés par une
grande partie de ces entreprises.
Pour sa mise en œuvre, une stratégie d’intégration nécessite la définition d’une
démarche, le choix d’une méthodologie et d’outils de modélisation.

Cet article présente tout d’abord la problématique liée aux choix stratégiques de
l’entreprise. Une démarche d’intégration structurée en trois phases (analyse,
intégration / modélisation, implémentation) est ensuite proposée. La phase d’analyse,
indispensable pour mener tout projet d’intégration, est décrite en détail. Dans cette
phase, le benchmarking est utilisé comme une méthode d’aide à la mise en place de
la stratégie d’intégration des fonctions de l’entreprise.

2. La stratégie d’entreprise
2.1. Définition

Selon Fournier, ‘’La stratégie, c'est la définition des règles de comportement


données à l'entreprise et couvrant l'ensemble de ses fonctions en vue d'atteindre la
mission et les objectifs généraux’’ [FOU 92].
Selon Thietart, ‘’ La stratégie est un ensemble de choix, de priorités,
d’engagements pris en vue d’atteindre un certain nombre d’objectifs ‘’ [THI 80].
Orsoni définit la stratégie comme étant un ensemble de décisions et d’actions
relatives aux choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre
un objectif [ORS 90].
Selon Tarondeau, ‘’La stratégie permet d’assurer la cohérence entre le marché et
les produits, les processus technologiques et l’organisation de l’entreprise‘’ [TAR
98].
La stratégie détermine la survie des entreprises. L’entreprise peut être
performante dans certains domaines : gestion industrielle, innovation, gestion des
ressources humaines, gestion financière..., si elle ne se développe pas dans un cadre
L'analyse de l’entreprise 3

stratégique parfaitement réfléchi et correctement étudié, elle rencontrera, à terme des


problèmes, quelles que soient les performances obtenues.
Élaborer la stratégie d'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans
lesquels l'entreprise veut être présente et allouer des ressources pour maintenir,
améliorer ou développer sa position dans ces domaines.
La stratégie d’entreprise permet d’analyser où et comment faire face à la
concurrence, afin de trouver où et comment s’en démarquer. Une meilleure stratégie
permet à l’entreprise de mieux se positionner sur le marché (stratégie
concurrentielle) et de trouver les meilleurs modes d’affectation des ressources – tant
humaines que financières – par une exploitation optimale des moyens existants
(stratégie fondée sur les ressources). Habituellement, les dirigeants sont sensés bien
connaître l’entreprise qu’ils dirigent. Or, l'analyse des raisons des difficultés des
entreprises montre clairement que très souvent l'entreprise est très mal connue de ses
dirigeants quant à son comportement réel ou à ses capacités de réaction par rapport à
l'environnement (points forts, points faibles, capacité réelle des moyens de
production, état des équipements et des stocks, etc.).
Les informations primaires existent dans l'entreprise mais elles sont mal
exploitées pour les raisons suivantes [FOU 92] :
- manque de structures fonctionnelles qualifiées,
- sujets tabous,
- difficultés à se remettre en cause.
Une grande partie des PME/PMI se caractérise par une très forte prédominance
des structures opérationnelles dans l'organisation, c'est-à-dire généralement de la
production et/ou de la vente. Les autres fonctions sont généralement sous-structurées
voire sous-estimées, c'est le cas :
- de la fonction maintenance qui est dans le cas des petites et parfois même des
moyennes entreprises confiée au service production et le cas échéant sous-traitée,
- de la fonction contrôle qualité qui se limite encore dans de nombreux cas au
contrôle final des produits,
- du marketing, parfois assimilé à la vente et qui, de ce fait, ne fait pas l'objet
d'une activité permanente et structurée,
- etc.
L’entreprise doit traduire sa stratégie globale en stratégies spécifiques et adaptées
à chacune des fonctions et les coordonner. Ainsi, chaque fonction doit mener sa
propre stratégie dont les objectifs restent cohérents avec les objectifs stratégiques de
l'entreprise. En effet, toutes les fonctions sont étroitement liées et contribuent à la
performance globale de l'entreprise [LOR 95]. D'où la nécessité d'une stratégie
globale qui définit des objectifs cohérents pour l’ensemble des fonctions de
l’entreprise. Ceci permet d’éviter que les objectifs d'une fonction soient obtenus au
détriment des objectifs d'une autre fonction. C'est le cas notamment des fonctions
production et maintenance dont les objectifs sont parfois contradictoires.

2.2. Les choix stratégiques de l'entreprise

Toute entreprise évolue dans un environnement complexe composé


essentiellement d’un certain nombre d’agents qu’il faudra connaître de manière à
comprendre leurs motivations, et entretenir avec eux des contacts favorables au
développement de l’entreprise. Pour se développer, chaque entreprise doit interagir
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avec un ensemble de partenaires très diversifié dans un cadre stratégique


parfaitement défini. Elle doit adopter au préalable des choix stratégiques exprimés
souvent sous forme de plans stratégiques de développement.

Une stratégie pour être opérationnelle, doit se décliner en termes pratiques et


facilement assimilables, elle doit répondre aux problèmes de terrain qui se posent à
l'encadrement et prendre en compte l'évolution de l’environnement de l’entreprise.
À l'opposé, l'absence de stratégie ou une stratégie inadaptée constituera un
facteur d'échec puissant, même si toutes les fonctions de l'entreprise sont
parfaitement gérées.
Le choix d’une stratégie s’impose lors de la mise en place d’une démarche
d’intégration des fonctions de l’entreprise. Ce choix est conditionné par plusieurs
paramètres :
- l’influence de l’environnement interne et externe à l’entreprise,
- les objectifs fixés par l’entreprise à moyen et long terme (Plan Stratégique et
Industriel),
- les contraintes d’ordre technique, économique, financier, organisationnel, social et
humain.
- la structure hiérarchique de l’entreprise elle-même,
- l’existant en moyens matériels et logiciels, les méthodes et les outils, le savoir-faire
ainsi que le degré d’informatisation des différents services de l’entreprise,
- etc.
La stratégie d'intégration qui fait partie des stratégies de l'entreprise (industrielle,
commerciale, financière, technologique,…) se situe dans le prolongement logique
des objectifs stratégiques. Elle intègre les objectifs de ces différentes stratégies.
Cette stratégie d'intégration porte essentiellement sur [VER 96] :
- les matières (matière première, produits semi-finis, finis, composants, ...),
- les processus (tâches, activités, ...),
- l’organisation (en structure : personnalisée, fonctionnelle centralisée,
divisionnelle décentralisée ou matricielle),
- les ressources (machines, hommes, ...),
A titre d’exemple, pour construire sa stratégie, une entreprise doit évaluer sur
quelles ressources elle doit bâtir ses avantages compétitifs et déterminer celles qui, à
cet égard, apportent la plus forte valeur ajoutée aux produits. Cela suppose de bien
les caractériser et pour cela de les analyser avec un degré de détail suffisant. Une
bonne approche consiste à construire des arbres qui partent de la valeur – client et
qui s’attachent à représenter comment elle est constituée. A partir d’un tel
diagramme, l’entreprise détermine quelles sont les ressources qui peuvent lui donner
un avantage compétitif. Souvent, il s’agit d’une combinaison de ces ressources.
Certaines ressources se déprécient avec le temps comme les systèmes
informatiques, d’autres au contraire peuvent s’améliorer dans la durée. Par exemple,
la notoriété d’un atout correspond à sa capacité à satisfaire un attribut important de
valeur pour ses clients si l’entreprise fait de la publicité de manière continue sur ce
point fort. Plusieurs possibilités de choix existent :
- Renforcer les ressources existantes
- Ajouter des ressources complémentaires
- Développer de nouvelles ressources
L'analyse de l’entreprise 5

- Utiliser l’effet de levier de ces ressources en les affectant à d’autres lignes de


production.
Ces choix traduisent la stratégie de l’entreprise élaborée à partir des ressources et
dont les résultats font l’objet des analyses des forces et faiblesses, des opportunités
et menaces (FFOM).
Avant la mise en application d'une stratégie, il faut d’abord justifier sa faisabilité
et sa pertinence, celle-ci doit être approuvée et acceptée par l’ensemble du
personnel. En général, et compte tenu des habitudes, le personnel est souvent
retissant à tout changement. Ainsi, il ne faut pas oublier que le facteur humain est
très déterminant pour la réussite de cette stratégie.
Définir la position stratégique de l'entreprise, c'est répondre aux questions
suivantes [FOU 92] :
- Où en sommes-nous par rapport aux concurrents nationaux et internationaux ?
- Quels sont nos points forts ? Quels sont nos points faibles ?
- Où avons-nous décidé d'aller par rapport à ces concurrents ?
En conséquence, quelles sont les actions à caractère stratégique que nous devons
développer pour atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés ?
Afin d’effectuer les meilleurs choix stratégiques, l’entreprise doit mener des
études de benchmarking lui permettant de se positionner par rapport à ses
concurrentes, de mieux cibler ses objectifs et d’être en phase avec les besoins et les
évolutions futures du marché.
L’intégration du benchmarking peut être assimilée à un processus d’amélioration
de la performance. A ce stade, il est intéressant de se poser la question de savoir
comment il se positionne et s’intègre parmi d’autres démarches ou processus
d’amélioration existants.

3. L’intégration

3.1. Définition

Intégrer c'est établir et renforcer les liens qui peuvent exister entre deux ou
plusieurs entités de base afin d'en déduire une et une seule entité qui agrège les
entités précédentes et préserve dans son comportement la cohérence intra et inter
entités [TAL 97].

Dans notre cas, l’intégration est considérée comme une démarche globale de
simplification et d'organisation du système de production dans un objectif de
décloisonnement des fonctions de l'entreprise et de synchronisation des activités qui
concourent à la réalisation du produit. Elle doit s'inscrire dans une vision globale du
plan de développement stratégique de l'entreprise qui prend en compte, ses priorités,
ses objectifs, ses contraintes, son existant et l’évolution de son environnement [VER
96].
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3.2. Les raisons de l’intégration des fonctions production et maintenance


Trop souvent, les séquences de maintenance et de production sont perçues
comme antagonistes : Les périodes d'immobilisation des équipements nécessaires
aux interventions de maintenance sont plutôt considérées comme perturbant et
pénalisant la production (réduction des périodes qui lui sont consacrées), que comme
nécessaire à son bon déroulement (élimination de pannes intempestives). Ainsi, le
service maintenance voudrait disposer d’un temps maximum pour assurer son
activité, tandis que la production recherche à ne lui céder que le minimum
compatible avec ses contraintes de production. Ce type de contrainte entraîne des
querelles inter services qui nuisent à la productivité globale de l’entreprise. Il
engendre des surcoûts au niveau de l’exploitation générale du système de
production.
Une première analyse des flux d’informations montre que certaines informations
sont utilisées et traitées par les services maintenance et production dans un même but
d’efficacité et de disponibilité. Cependant, dans l’industrie, on observe souvent une
certaine volonté de décloisonnement de ces services qui les amène à devoir échanger
des informations.
S'il existe un domaine où l'intégration est essentielle pour atteindre une efficacité
optimale, il s'agit bien de la maintenance. Cette fonction représente, par nature, une
activité transversale de l'entreprise au service des autres fonctions.

3.3. Les objectifs de l’intégration des fonctions production et maintenance


Les objectifs de l’intégration sont multiples :
- Simplifier les flux physiques et informationnels, les procédures, l’organisation,
- Accélérer le cycle de développement des produits,
- Augmenter la disponibilité des équipements (planification et gestion des
interventions),
- Maîtriser les procédées (réduction des dysfonctionnements, ...),
- Mieux gérer les ressources (planification des activités de production et de
maintenance),
- Mieux orienter la stratégie d’achat (choix des fournisseurs et des méthodes
d’approvisionnement),
- Diminuer le niveau des stocks (gestion à flux tendu, méthodes de gestion des
stocks),
- Simplifier et accélérer les flux physiques et informationnels liés aux ressources et
produits,
- Décloisonner l’organisation (définir et coordonner tout type d’échange entre
services),
- Justifier et mieux orienter les investissements futurs (définir les besoins et les
priorités),
- etc.
Ces objectifs d’intégration sont ceux d’une entreprise qui se veut compétitive
grâce à l’amélioration de la productivité, de la qualité des produits et à l’optimisation
des coûts.
L'analyse de l’entreprise 7

3.4. Les stratégies et les démarches d’intégration existantes


Le problème de l’intégration dans les entreprises manufacturières concerne la
capacité à faire communiquer et travailler ensemble les divers composants de
l’entreprise (hommes, machines, systèmes informatisés, etc.) dans un environnement
distribué et de manière coordonnée et cohérente en fonction des objectifs de
production à atteindre [FOU 94].
Il est couramment admis que seule l'intégration, qui permettra d'avoir une
approche pour aller "de l'idée à l'objet" et apportera les véritables gains que l'on peut
attendre de la production et de la maintenance. Malheureusement, l'intégration
dépend de facteurs bien difficiles à maîtriser :
- l'informatique, bien entendu omniprésente;
- les machines de fabrication (à CN, Robots, ...);
- la planification et le contrôle;
- les stocks, les transferts, ...;
- les hommes.
De la complexité de ces facteurs apparaît la nécessité de mettre en place de
véritables stratégies permettant d'aboutir à des approches pour la résolution des
problèmes liés à l'intégration.

3.4.1. Les stratégies d’intégration existantes


Il existe trois types d’intégration:
• L’intégration du personnel dont le centre d’intérêt est l’opérateur humain,
• L’intégration du système de production orientée vers la technique,
• L’intégration socio-technique dont l’intérêt principal est de prendre en compte
les interactions entre les systèmes humain et technique.

1- L'intégration du personnel (approche anthropocentrée)


Un individu est intégré dans l'entreprise lorsqu'il se considère comme un membre
à part entière d'une entité socio-économique dont il connaît, comprend et accepte les
Politiques, les Objectifs et les Organisations. Accepter les Politiques, les Objectifs et
l'Organisation de l'entreprise suppose que l'individu trouve dans celles-ci une
satisfaction raisonnable de ses besoins [GER 93]. L’intégration du personnel dans
l'entreprise est à la fois plus largement souhaitée par les individus, et plus difficile à
réaliser. Pourtant, avoir un personnel intégré est pour l'entreprise tout à fait essentiel,
d'autant plus essentiel que l'entreprise est amenée à développer ses objectifs dans un
environnement de plus en plus concurrentiel.
Pour réaliser à un degré optimal l'intégration de son personnel, l'entreprise doit
prévoir et mettre en œuvre un ensemble cohérent de moyens dont les principaux sont
:
• Une structure organique, donnant à chacun des attributions précises.
• Une organisation du travail motivante.
• Des politiques de personnel réalistes et adaptées à l'entreprise et à son personnel.
• Une hiérarchie qui assume ses responsabilités.
• Une organisation convenable de la concentration et de la participation aux
décisions.
• Des relations efficaces avec les instructions représentatives du personnel.
• Une excellente organisation des communications.
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La structure organique est un facteur très déterminant pour la réussite de


l'intégration de l'entreprise et en particulier celle de son personnel. C'est du type de
structure que dépend la manière de conduire une démarche d'intégration du
personnel. Ainsi, l’intégration du paramètre humain doit être le souci principal des
industriels. Au niveau recherche, la grande majorité des modèles et simulateurs de
systèmes de production n’intègre pas l’aspect humain ou, dans le meilleur des cas,
modélise l’opérateur humain comme une machine associée à un taux de défaillance
et un taux de réparation [CER 88], [PAR 97]. Ces modèles, destinés à résoudre des
problèmes de dimensionnement de stocks, de minimisation des coûts, ou encore,
d’évaluation des capacités de production, adoptent une approche résolument
technocentrée.

2- L'intégration du système de production (approche technocentrée)


Ce type d’intégration concerne le système physique de production
indépendamment du rôle que peut jouer l’opérateur humain dans le processus
d’intégration.
Selon [MAR 94], une vision sur l’intégration du système de production réside
dans les deux démarches suivantes :
* L’intégration horizontale pouvant se définir comme un processus de
simplification des échanges et de décloisonnement des fonctions de l’entreprise,
telles que la conception, l’industrialisation, la gestion et la fabrication. L’objectif
premier de cette démarche est la réduction des délais et des coûts de développement,
l’amélioration de la qualité par le partage et la réutilisation des données,
* L’intégration verticale supposant une remise en cause complète du système de
pilotage afin d’une part, de décentraliser et d’accélérer les processus de décision et
d’autre part, de mettre en œuvre des processus de coordination, de coopération
permettant de garantir la pérennité de l’ensemble. Cette intégration concerne les
différentes tâches, activités, procédures et étapes au niveau de la conception et la
fabrication des produits.

3- L'intégration socio-technique
Ce type d’intégration prend en compte les ressources humaines et techniques
ainsi que leurs interactions. Intégrer les ressources humaines et matérielles relève,
suivant cette approche, d’un partage intelligent des tâches et des responsabilités
entre ces ressources.
L’automatisation poussée des systèmes de production a provoqué le déplacement
des activités de l’opérateur humain vers des tâches plus qualifiantes de surveillance,
de contrôle, de maintenance et de supervision [ORT 95]. Cependant, ce changement
dans la nature des tâches nécessite de la part des opérateurs une amélioration de la
compréhension et de la perception du système et de son environnement. Des travaux
récents, adoptant l’approche socio-technique, abordent le problème de l’optimisation
de l’intégration des sous-systèmes humains, techniques et environnementaux des
systèmes de production [LAM 97].
L'analyse de l’entreprise 9

3.4.2. Les démarches d’intégration existantes


Selon Dumoutier, une démarche d’intégration doit être effectuée en trois phases
[DUM 92] :
- L’intégration du système physique, celle-ci traite principalement des
communications internes du système et se décompose en quatre niveaux
hiérarchiques afin de décrire les fonctions et les moyens automatisés de commande
d’un processus industriel ;
- L’intégration des applications : elle traite de l’intégration de l’information, de
la portabilité des programmes d’application et de la normalisation des interfaces
entre les systèmes informatiques, les ressources humaines et les machines ;
- L’intégration des opérations qui traite l’intégration des différentes fonctions
telles que la conception, la production, la mercatique, les finances, etc... au sein de
l’entreprise. Elle traite également de la faculté de s’adapter, de manière dynamique
et souple, à tous les changements auxquels ces fonctions opérationnelles sont
soumises.
On peut ainsi distinguer trois familles de démarches d’intégration [AMI 93] :

1- L’intégration physique des composants


Ce niveau concerne essentiellement la communication entre les différents sous-
systèmes et équipements du système physique. L'intégration à ce niveau consiste à
gérer aussi bien les flux d'information que les flux physiques entre les différentes
ressources. Intégrer le système physique signifie donc, en définitive, faire
communiquer entre eux les centres de traitement de l'information (au sens large,
équipements compris). Le problème fondamental de l'intégration consiste alors à leur
permettre d'échanger des informations. Cet échange se heurte à deux difficultés: l'une
d'ordre technique (problème de compatibilité du matériel), l'autre de nature plus
organisationnelle (la transformation de l'information qui n'est pas toujours disponible
sous une forme directement utilisable).

2- L’intégration des applications (ou par les données)


Ce niveau concerne le système d'information de l'entreprise et plus
particulièrement la connexion entre les différentes applications informatiques dans
l'entreprise. L'intégration consiste alors en une réorganisation des développements
informatiques de manière à améliorer les échanges d'informations entre les
différentes applications (base de données commune, etc.), leur mise en œuvre sans
développement supplémentaire d'interface (réduction des coûts relatifs) ainsi que la
possibilité d'intégration de nouvelles applications (Échange de Données
Électroniques, Multimédia, etc.) sans devoir tout remplacer.
L’intégration par les données est la transmission des informations indispensables
à chaque étape de la réalisation du produit. La communication de l’information peut
se réaliser lorsque les formats informatiques des bases de données sont compatibles.
Elle peut aussi se faire par le partage des fichiers à l’aide du standard STEP
(Standard for the Exchange of Product Model Data).
L’intégration par les données permettra donc au produit industriel d’avoir
plusieurs représentations ou vues (géométriques, mécaniques, dessin, ...) pour un
même niveau d’avancement ou variété de projet. Ces vues sont créées par un
10 APII - JESA. Volume36 – n° 8/2002

ensemble de travaux menés successivement ou en parallèle. La cohérence entre les


vues est un besoin essentiel pour réussir correctement l’intégration.
Gérer les données techniques, c’est donner l’information voulue à la personne
voulue et en un temps voulu [JAG 93]. Par conséquent, intégrer les données
techniques c’est intégrer l’information. Deux stratégies sont possibles : la première
est une stratégie d’interfaçage entre les applications, c’est à dire que l’on se contente
d’une communication ou de simples échanges entre les métiers. La seconde stratégie
est un peu plus complexe, la communication se fera via une base de données
générale, commune et accessible pour tous les métiers. Celle-ci repose sur un
Système de Gestion de Données Techniques (SGDT) constituant un outil logiciel qui
organise, gère et contrôle les accès, les modifications, le partage et l’approbation des
fichiers de bases de données techniques crées sous différents formats. Pour ce faire,
tout dépend de la complexité du système informationnel.

3- L’intégration des processus (ou fonctions) de l’entreprise


Cette intégration inclut les deux formes précédentes. Elle vise l’intégration des
activités de l’entreprise, c’est à dire toutes les fonctions de l’entreprise, en prenant en
compte une bonne partie de la base de connaissances de celle-ci (politique de
l’entreprise, objectifs, prises de décision, etc.). Elle consiste en une modification
fondamentale de l'organisation. La gestion se fait désormais sur la base d'objectifs
globaux et non plus sur la base d'objectifs locaux spécifiques à une fonction. Intégrer
les fonctions de l'entreprise revient donc à les décloisonner et à établir des relations
étroites, systématiques et fréquentes entre-elles. Ainsi, par exemple, les équipes de
production seront plus impliquées dans le processus de conception des produits, etc.
Cette intégration s'avère plus difficile à cause des problèmes relationnels entre
individus dans l'entreprise. Cette difficulté peut être ponctuellement évitée en
impliquant le personnel dans le processus d'intégration dès le début.

Ce type d'intégration couvre les aspects fonctionnels, dynamiques, ressources,


informationnels. L’objectif est d’intégrer l’ensemble du processus de l’entreprise
(politiques, objectifs et prises de décisions) [FOU 94].

Une réponse originale au problème de l’intégration globale est apportée par


CIMOSA [AMI 93]. Pour intégrer deux systèmes hétérogènes (Système A et
Système B), CIMOSA fournit une infrastructure intégrante qui permet de relier
physiquement les deux systèmes et d’assurer les échanges de matières (flux
physique) et d’informations (flux d’informations). Elle fournit aussi une intégration
conceptuelle au moyen d’un modèle d’entreprise unifié qui sert de référentiel et
réalise l’unification sémantique des concepts (figure 1). Ainsi, on assure que lorsque
le système A dit “X”, le système “B” comprend bien “X”. Les deux systèmes
“parlent” le même langage et ont une vision commune du système global, même si
intérieurement ils utilisent des langages spécialisés et des technologies différentes.

Les changements en vu de l’amélioration des performances de l’entreprise


peuvent être menés par étapes successives mais toujours dans une démarche globale.
Celle-ci préconise l’intégration de tous les systèmes de l’entreprise dans un seul,
véritable noyau de communication. Ce réseau présente les caractéristiques suivantes
: disponibilité et unicité des données, fiabilité, cohérence, transparence. L’usine
L'analyse de l’entreprise 11

intégrée par ordinateur ou CIM, rend possible et entraîne même vers le


décloisonnement tant recherché. L’intégration ne se limite pas à l’aspect “base de
données” mais recouvre toute structure de l’entreprise visant à abattre les cloisons et
à optimiser les organisations.

Ainsi, l’intégration, telle qu’elle est présentée ici, peut être considérée comme le
moyen “de réduire la complexité de l’entreprise. Cette propriété est liée à la relation
existante entre flexibilité et complexité. Introduire dans un système une flexibilité
supplémentaire revient à augmenter les interactions entre les composantes du
système et entre ce système et son environnement. En d’autres termes, le nombre de
transactions croît. Ainsi, la notion de complexité pourra être approchée par le
nombre de transactions générées par les procédures liées à la gestion du système”
[COH 87], [WEB 90], et “l’intégration va permettre une diminution du nombre de
transactions génératrices de coûts (cost driver)”.

L'intégration recouvre plusieurs aspects dont les plus importants sont :


- l'établissement de liaisons plus étroites entre les fonctions de l'entreprise,
- la communication entre équipements, entre matériels, etc.
- l'assistance de l'homme dans les tâches de traitement de l'information par des
systèmes d'aide à la décision,
- la simplification et l’homogénéisation des flux physiques des produits,
- la coordination des différentes opérations de production et de maintenance.

C a d r e d e M o d é lis a t io n
M o d è le
d 'e n t r e p r ise

( U n if ic a t io n s é m a n t iq u e )

co ncep ts co ncep ts
f lu x
p h y s iq u e
S ystè m e A S ystè m e B

( lie n in fo r m a t io n n e l)

I n fr a s t r u c t u r e
in t é g r a n t e ( II S )

Figure 1. L’approche CIMOSA pour l’intégration des systèmes

Actuellement, il existe plusieurs approches de modélisation des systèmes


industriels. Ces approches ont pour but de concevoir, modéliser et intégrer
l’ensemble des processus de l’entreprises. Elles offrent un cadre de modélisation et
proposent des architectures qui couvrent les différents aspects à modéliser dans une
entreprise.
12 APII - JESA. Volume36 – n° 8/2002

3.5. Les méthodes de modélisation pour l’analyse et la conception des systèmes


industriels
L’intérêt du concept de modélisation en entreprise a engendré le développement
de plusieurs formalismes tels que : GRAI-GIM [ROB 93 ; DOU 97] ; CIMOSA
[AMI 93] ; [VER 96 ; 99] ; PERA [WIL 94] ; GERAM [BER 94] ; …
Une analyse de ces formalismes montre l’intérêt accordé aux notions de vues
fonction, information, organisation et ressources qui se retrouvent dans les
méthodologies CIMOSA et GIM. PERA met particulièrement l’accent sur les
activités humaines. Par ailleurs, ces trois méthodologies introduisent des notions
relatives à l’évolution du cycle de vie des produits. Selon la méthodologie, CIMOSA
présente trois niveaux de modélisation (expression des besoins, spécifications de
conception et description de l’implantation) ; PERA introduit sept phases (de
conceptualisation, de définition, de conception, de construction et d’installation,
opérationnelle et de maintenance, de rénovation ou de démantèlement puis la phase
de dissolution de l’entreprise).

Une analyse des méthodes d’intégration et de leur applications montre clairement


que la méthode CIMOSA est de loin celle qui couvre un large domaine d’utilisation
[VER 96]. Cette méthode se distingue des autres formalismes de modélisation par
l’utilisation d’un langage de modélisation à base de ″constructs″.

3.6. L’approche d’intégration proposée


A l’origine, les principales méthodes d’analyse et de conception des systèmes de
production ont été créées pour répondre essentiellement à l’intégration d’outils de
GPAO mais en se basant sur des théories, des études de cas et un contexte
économique différent de celui que subit actuellement les entreprises.

Pour ce qui nous concerne, la méthode CIMOSA, vu les avantages qu’elle


présente, nous semble particulièrement bien adaptée et constitue ainsi un cadre
général permettant de supporter les différentes étapes de la démarche globale
d’intégration proposée. Cette démarche a pour but de garantir qu’aucun oubli
essentiel n’a été fait en faisant ressortir à la fois les principaux dysfonctionnements,
les manques et / ou les outils, procédures, méthodes inutiles, et de proposer en
conséquence une solution d’intégration (plans d’intégration) adaptée à la réalité de
l’entreprise.

La Démarche Globale d’Intégration se déroule selon les étapes suivantes (Figure 2):
1. L’analyse externe : (Position stratégique de l’entreprise, besoins du marché),
2. L’analyse interne : (État des indicateurs, moyens disponibles),
3. Le choix de la stratégie d’intégration : (Plans d’intégration),
4. La modélisation intégrée : (Modèle Global Intégré)
5. La programmation globale : (Planning Global Intégré),
L'analyse de l’entreprise 13

6. La mise en œuvre de la démarche : (selon le Modèle d’Intégration


Opérationnel)
7. La validation de la démarche: (degré de satisfaction des objectifs, niveau de
l’état des indicateurs de performance).

1- L'analyse externe : elle s’appuie sur l’étude des prévisions du marché menées par
le service Marketing, elle a pour but de définir les objectifs stratégiques de
l’entreprise. Elle permet de positionner l’entreprise par rapport à ses concurrentes.
Cette analyse, basée essentiellement sur une étude benchmarking, est très
déterminante pour la réussite de l’intégration de l’entreprise dans son
environnement.

2- L’analyse interne : elle a pour but d'identifier, de comprendre et de représenter la


structure et les éléments composant les différents processus de l’entreprise. Il s'agit
non seulement de comprendre la situation existante, mais également d'identifier et de
mettre en évidence les principaux problèmes et faiblesses existantes.
Pour mener cette analyse, nous développons une méthode d’auto-diagnostic des
fonctions production et maintenance. Celle-ci se présente sous forme de
questionnaires, de graphe d’évaluation et de plans d'actions [TAL 98]. Cette
méthode peut être appliquée au diagnostic des autres fonctions de l’entreprise.

3- La stratégie d’intégration : une telle stratégie doit être personnalisable pour tenir
compte de l’environnement interne et externe de l’entreprise. Il faut par conséquent
vérifier sa faisabilité puis analyser les scénarios possibles afin de maîtriser les
différentes évolutions du projet. A chaque scénario, est associé un bilan : d’un coté
les dépenses (consommation de ressources) et de l’autre les recettes (gains potentiels
réalisés). Le choix de la stratégie d’intégration s’effectue selon les objectifs suivants:
- l’intégration des applications (par les données),
- l’intégration des équipements : (informatiques, de production, de maintenance, …),
- l’intégration organique (du personnel),
- l’intégration des activités de production,
- l’intégration des activités de maintenance,
- l’intégration des fonctions production et maintenance,
- l’intégration de toutes les fonctions de l’entreprise (intégration interne),
- l’intégration de l’entreprise dans son environnement (intégration externe),
- etc.
Pour être exploitable, la solution d’intégration préconisée doit être planifiée :
c’est la planification de l’intégration (plans d’intégration).
14 APII - JESA. Volume36 – n° 8/2002

Environnement Système
de l'entreprise existant

* Inventaire
* Diagnostic interne
* Diagnostic externe
Phase d’analyse

ANALYSE ANALYSE * Evolution des besoins


EXTERN E IN TERNE * Matrice de performance
* Atouts
* Faiblesses
Besoins du Position Etat des Moyens
marché stratégique indicateurs disponibles - Etude de faisabilité
de l’entreprise - Analyse des scénarios
- Choix d’un scénario
- Choix des indicateurs
STRATEGIE de performance
D’INTEGRATION - Elaboration de la
stratégie d’intégration
Phase d’intégration / modélisation

- Personnalisation
- Plans d’intégration

Système de planification
Globale - Choix du formalisme d’intégrat.
- Modélisation des activités de
MOD ELISATION Production
P .D.P P .D.M IN TEGREE - Modélisation des activités de
Maintenance
- Modélisation Globale
Modèle Intégré
- Planification des activités
Fusionnement des de production et de
P ROGRAMMATION
plannings maintenance
GLOBALE - Elaboration du Modèle Global
Intégré
Modèle Global Intégré
- Motivation et formation
Phase d’implémentation

- Spécification de réalisation
MISE EN ŒU VRE - Mise en place de la
nouvelle organisation
- Ajustement des actions
Modèle d’intégra tion
opér ationnel
- Simulation
- Mesure des performances
VALIDATION - Réajustement des actions

Démarche validée

Systè m e
in té gré

Figure 2. Les différentes phases de la démarche globale d'intégration [TAL 00]

Afin de mettre en œuvre ces plans d’intégration, il faut ainsi vérifier que
l’entreprise dispose (ou peut disposer) des moyens techniques nécessaires à
l’exécution de ces plans ainsi que des ressources: humaines, matérielles et
L'analyse de l’entreprise 15

financières. L’entreprise doit par conséquent garantir la disponibilité de ces


ressources à des moments bien précis de l’avancement du projet d’intégration.
4- La modélisation intégrée : la modélisation de l’existant s’impose afin de mieux
capitaliser les résultats des analyses externes et internes et de constituer une
référence pour le projet d’intégration des fonctions de l’entreprise. La modélisation
de l’existant débauche sur le ″Modèle de l’Existant : (As-Is)″. Cette modélisation
couvre les différents aspects du domaine analysé : fonctionnel, informationnel,
organisationnel et physique. Nous préconisons l’utilisation d’une méthode de
modélisation basée sur les diagrammes UML (Unified Modelling Language) afin de
couvrir ces différents aspects. La stratégie d’intégration a pour but de faire évoluer
dans le temps le modèle de l’existant vers un modèle idéal qui est le ″Modèle Cible :
(To-Be) ″.
L’évolution du modèle de l’existant vers le modèle cible (Figure 3) est réalisée
grâce au ″Modèle Global d’Intégration (MGI)″. Ce modèle présente un niveau
d’intégration intermédiaire situé entre le modèle de l’existant et le modèle cible.

5- La programmation globale : elle s’appuie sur les Plans Stratégiques et Industriels


de Production (PSIP) et de Maintenance (PSIM) et plus particulièrement sur les
Plans Directeurs de Production (PDP) et de Maintenance (PDM). Elle a pour
objectif de fusionner les plannings de production et de maintenance pour générer un
seul planning qui intègre les interventions des deux services à la fois : c’est le
Planning Global [TAL 98].

Niveau
d’intégration Modèle Cible: ‘’TO-BE’’

Sens d’évolution du
Modèle

Modèle Global
d’Intégration (M.G.I.)

Modèle de l’Existant : ‘’AS-IS’’


Horizons

Court terme Moyen terme Long terme

Figure 3. Le sens d’évolution du Modèle Global d’Intégration (MGI)

La planification dynamique des activités de production et de maintenance est une


méthode de planification intégrée qui peut être ajustée et adaptée en temps réel à tout
événement inattendu causé par une panne machine, une charge insuffisante, le besoin
16 APII - JESA. Volume36 – n° 8/2002

de changer du type de produit, la rupture de la matière première, etc. Ce type de


dynamique est surtout exigé au dernier niveau de planification (ordonnancement) où
les ruptures et les problèmes d'allocation des ressources arrivent fréquemment.
L’ensemble de la planification globale et de l’ordonnancement constitue le système
de la planification intégré.

6- La mise en œuvre de la démarche d’intégration : elle repose essentiellement sur


l’exécution du planning global. Elle est soumise à des contraintes concernant
l’implémentation et l’exploitation des connaissances des différents intervenants.
Pour mettre en œuvre cette démarche, notre approche consiste à construire une
représentation structurée des activités de production et de maintenance sur laquelle
différents traitements peuvent avoir lieu.
La mise en œuvre du planning global s’étend du planning général des activités de
l'entreprise, jusqu'au planning d'engagement d'une section d'atelier ou même d'une
simple machine. Les procédures adoptées dépendent de l'importance et du degré de
décentralisation de l'activité.
La mise en place d’un planning global qui intègre aussi bien les tâches de
production que de maintenance nécessite le franchissement des étapes suivantes :
- La définition des tâches de maintenance et de production à intégrer selon les
horizons temporels;
- La gestion des tâches prioritaires avec allocation des ressources;
- L’identification des règles de décision et leurs horizons dans la planification des
tâches de production et de maintenance;
- La prise en compte des contraintes et des aléas de production et de maintenance;
- L’évaluation des performances du nouveau planning réajusté.
La mise en place d’un ensemble de critères de prise de décisions pour
l’élaboration d’un planning global constitue ainsi une tâche déterminante dans la
réussite du planning. Toute décision doit être prise dans des situations précises et sur
un horizon donné en fonction des objectifs à atteindre et sous des contraintes liées à
la production et à la maintenance. Les décisions prises reflètent un caractère
dynamique car nous estimons que celles-ci doivent évoluer avec le temps et prendre
ainsi en compte les changements de situation et les aléas de fonctionnement des
systèmes de production et de maintenance.

7- La validation de la démarche globale d’intégration : elle se traduit par la


validation du modèle global puis du planning global. La validation du modèle ce fait
grâce à la mesure des indicateurs de performance des activités liées au modèle. C’est
le rapport entre les résultats des actions engagées et celles planifiées. Les activités
critiques sont examinées sous l’angle de la caractérisation des paramètres de
performances bien déterminée (quantité, délai, coût, retouches, rebuts,…).
La validation du planning global ce fait dans un premier temps à l’aide de
d’outils de simulation pour simuler le flux physique dans le but de faire un lissage
des charges, dans un second temps elle se fera sur le terrain par la mesure des écarts
entre les tâches planifiée et les résultats de leurs exécution.
Parmi les indicateurs de performance, nous suggérons les trois suivants :
L'analyse de l’entreprise 17

- Indicateur de délai = (temps d’exécution réel) / temps programmé


- Indicateur du taux de charge machine = (taux de charge réel) / taux de charge
programmé,
- Indicateur du taux d’occupation du personnel = (taux d’occupation réel) / taux
d’occupation programmé.

La simulation est un outil de vérification de la cohérence du planning global. Un


réajustement de ce planning s’impose lors de l’élaboration du programme
d'ordonnancement et intègre ainsi les différents aléas de la production.

4. L’analyse de l’entreprise

Le développement technico-économique d’une entreprise peut être parfaitement


maîtrisé si l’on connaît bien la valeur de ses moyens (optique technologique) et la
demande du marché (optique économique).
Il existe deux types d’analyse (figure 4):

Moyens de l’entreprise x Besoins du marché = Produits à réaliser


(diagnostic interne) (diagnostic externe) (développement)

Objectifs d’intégration

ANALYSE INTERNE ANALYSE EXTERNE


- Fonctions (Prod., Maint…) - Fournisseurs
- Equipements - Clients
- Produits actuels - Concurrents directs
- Organisation - Concurrents indirects

Etat des indicateurs Position stratégique


& PLANIFICATION &
Moyens disponibles DE Besoins du marché
L’INTEGRATION

Plans d’intégration

Figure 4. La démarche d’élaboration des plans d’intégration

- Une analyse interne qui a pour but de mieux connaître le potentiel existant (atouts,
mais aussi handicaps), par une analyse des principales fonctions de l’entreprise et
de son outil de travail ;
18 APII - JESA. Volume36 – n° 8/2002

- Une analyse externe de l’environnement qui permet de détecter les besoins, les
améliorations à effectuer, les activités à développer et les produits à réaliser. En
effet, un produit est, par essence même, le résultat de moyens mis en œuvre pour
satisfaire les besoins existants.

De telles analyses nous permettent de déterminer les axes de développement


possibles :
- par créativité interne (éventuellement brevetable) ;
- par achat de licence (transfert de technologie), pour un nouveau produit ;
- ou, par reprise d’entreprise, pour élargir son domaine d’activité
(diversification externe) ;
- et enfin, investir sur ses points forts, lorsqu’on les a parfaitement identifiés.
La partie gauche du diagramme correspond à l’analyse de l’existant (analyse
interne), la partie droite à l’analyse stratégique (analyse externe). Une telle analyse
constitue un préalable pour :
- un projet d’intégration des fonctions de l’entreprise,
- une action de restructuration, ou de réorganisation,
- une étude de faisabilité d’un projet industriel,
- une cession, un achat ou un regroupement, etc.
Appliquée à une pluralité d’entreprises d’un même secteur d’activité, elle permet
de faire des comparaisons qui peuvent être intéressantes pour chacune et faciliter
leur développement.
Généralement, on s’attarde beaucoup trop à la seule analyse interne de l’entreprise.
Pourtant, c’est la bonne compréhension de l’environnement externe qui est
primordiale pour assurer sa pérennité.
Cette analyse doit conduire à la mesure du niveau des indicateurs de performance en
identifiant les points forts et les points faibles. Le positionnement de ce niveau sur
une échelle de progrès permet à l’entreprise de se situer et d’évaluer par la suite le
chemin à parcourir pour progresser en adoptant une démarche d’amélioration
continue de type KAIZEN {IMA 89].

4.1. L’analyse interne (diagnostic de l’existant)

Abordée dans le cadre d’une vision nécessairement dynamique et globale de


l’entreprise, le diagnostic de l’existant ou prise en compte de la situation interne
comporte cinq objectifs majeurs [TIX 96] :
1. Replacer dans l’ensemble des préoccupations opérationnelles pour s’assurer que
l’on peut véritablement attendre de la redéfinition du mode de pilotage des flux
un avantage compétitif,
2. Dégager les caractères dominants de la reconfiguration, du statut et du niveau de
maturité de la démarche logistique telle qu’elle est vécue dans l’entreprise,
3. Cerner les principaux points forts et points faibles dans les modalités de la
réalisation de la mission, tant en matière de performances obtenues et de
méthodes adoptées que d’objectifs recherchés,
L'analyse de l’entreprise 19

4. Localiser les origines et la portée complète des vulnérabilités majeures ;


reconnaître les causes d’insuffisance, les freins au changement, mais également
les éléments moteurs,
5. Identifier les conditions de résolution des problèmes et d’enrichissement de la
démarche qui se montrent compatibles avec les conditions de mise en œuvre
d’un processus de changement dans l’entreprise.
Pour une meilleure prise en compte de l’existant dans l’entreprise, il faut :
- Analyser, de façon critique (ratios, critères …), les différents processus (études,
achats, production, logistique, commerciale, maintenance…), afin d’optimiser
leur contribution au développement de l’entreprise;
- Bien comprendre son ou ses métiers qui représentent le savoir-faire, et de
contrôler les principaux paramètres qui influencent la productivité (coûts
d’échelle, masse critique…) ;
- Mesurer l’impact des produits mis sur le marché, et de bien suivre la logique de
leur distribution, car ils présentent l’image de marque de l’entreprise.
En matière d’intégration, l’analyse de l’existant a pour finalité :
• d’évaluer le taux d’intégration actuel
• d’identifier les fonctions, ressources et applications déjà intégrées
• d’identifier les points forts et points faibles du système actuel
• d’identifier les fonctions, ressources et applications à intégrer
• d’estimer le niveau d’intégration souhaité
• d’identifier la nature des contraintes et obstacles qui s’opposent à l’intégration
• Etc.

Pour mener l’analyse interne, nous proposons deux niveaux de diagnostic: un


pré-diagnostic qui permet d’identifier les problèmes et d’avoir une vision globale
concernant le domaine traité et un diagnostic approfondi qui a pour but d’analyser en
détail les résultats du pré-diagnostic. A ces diagnostics, nous avons associé un
questionnaire qui est organisé sous forme de fiches (fiches de pré-diagnostic, fiches
de diagnostic approfondi, fiches de diagnostic de l’aptitude au changement et fiches
de conclusion du diagnostic). Les questions liées à chaque fiche ont pour but de faire
remonter l’essentiel des informations relatives à un ensemble d’axes bien déterminés.

L’analyse approfondie concerne les processus et les facteurs de production. Elle


permet de mettre en évidence l’ensemble des facteurs caractérisant un phénomène ou
un produit donné et d’identifier par conséquent celui ou ceux entraînant son
dégradation ainsi que les sources de dysfonctionnement
On peut avoir une bonne idée de son efficacité à partir de l’analyse des données
liées aux phénomènes observés. En effet, le diagnostic de l’entreprise c’est celui de
ses produits, qui sont en quelque sorte ses ‘’ambassadeurs’’ auprès de la clientèle.
Un bon produit doit satisfaire aux critères suivants :
- s’adapter à une demande solvable pour un prix acceptable, en qualité,
quantité et délai de livraison ;
- s’identifier par la clientèle et les utilisateurs potentiels (image) ;
- être facile à transporter, stocker ou conserver ;
- apporter un profit à tous les partenaires de la filière économique.
20 APII - JESA. Volume36 – n° 8/2002

L’analyse préalable permet l’évaluation des indicateurs de performance par le calcul


des principaux ratios : quelques ratios simples peuvent permettre de vérifier a priori
la bonne ou la mauvaise santé de l’entreprise, d’avoir une idée de son évolution.

4.1.1. Les principaux ratios


Nous avons retenu trois types de ratios : l’efficacité globale, le degré de
transformation et la structure des effectifs.
1. L’efficacité globale
Deux indicateurs permettent de la mesurer [REY 95] :
- Valeur Ajoutée / Effectif global (VA/E) : il dépend du domaine d’activité et de
l’inflation annuelle. Un ratio qui reste, sur deux ou trois ans inférieur à celui de la
moyenne de la profession est un signe de carence. Il ne faut cependant comparer, à
partir de ce critère, que des entités homogènes car ce ratio varie considérablement
d’un domaine industriel à un autre.
- Valeur Ajoutée / Frais de Personnel (VA/FP) : c’est un invariant (unités
homogènes), il doit en principe être supérieur ou égal à 1,5. Au-dessous de ces
valeurs on ne dégage pas assez de VA, ou bien les salaires sont trop élevés.
Une erreur classique consiste à comparer des entreprises industrielles à partir du
ratio CA/effectif, car le CA dépend fortement de la politique d’achat et/ou de la part
de négoce de l’entreprise. En effet, les ratios n’ont pas la même signification dans la
production, la distribution ou le financier.
2. Le degré de transformation (VA/CA)
Il caractérise le niveau industriel de l’entreprise (40 % = élevé, 15 % = faible :
forte part d’achat ou de négoce) [REY 95].
- Taux d’utilisation de l’équipement : (Production / Capacité de production)
L’utilisation de la capacité est souvent inférieure à celle que l’on prétend. Ce taux
d’utilisation est de 20 à 40 % dans la transformation des métaux ; 70 à 80 % dans
celle des plastiques ; 90 à 95 % dans l’industrie lourde [REY 95].
- Productivité physique globale : (Production / Effectif)
Elle ne peut être significative que si l’entreprise ne transforme qu’un seul type de
matériau (sans reprise).
- Taux de renouvellement de l’équipement : (Investissement moyen annuel/CA)
Pris sur les trois dernières années, ce taux devrait être supérieur à 5 % en moyenne ;
les entreprises performantes investissent toujours fortement. Il faut bien différencier
les investissements matériels (corporels) des investissements immatériels, dits aussi
intellectuels (ou incorporels). Ces derniers ont tendance à croître et demeurent
indispensables au développement de l’entreprise (formation du personnel, achat de
logiciels, etc.).
Les premiers sont prévus pour être rentabilisés, on calcule alors systématiquement la
durée de retour de l’investissement. Les seconds sont de nature plus stratégique et
doivent être soigneusement déterminés.
L'analyse de l’entreprise 21

3. La structure des effectifs


La ventilation en qualification des salariés et de leur fonction constitue un premier
indicateur de l’équilibre des moyens humains mis en œuvre par l’entreprise.
L’automatisation de plus en plus poussée des systèmes de production créée de
nouveaux besoins en compétences, un niveau de qualification et un taux
d’encadrement de plus en plus élevés. Il faut parvenir à une meilleure répartition des
compétences disponibles en fonction du niveau requis par le poste de travail.
L’allocation des ressources humaines, à chaque fonction de l’entreprise et selon le
niveau de qualification, le taux d’encadrement et la nature des compétences requises
pour l’accomplissement des différentes tâches est un facteur déterminant pour une
meilleure efficacité du travail. Soient les ratios suivants (ratio effectif de la
fonction/effectif global) :
- maîtrise d’atelier (encadrement) : si le taux est faible, on aura une sous
productivité, s’il est trop élevé, on atteint une atmosphère ‘’parkinsonienne’’, et le
résultat sera le même. Actuellement, le ratio type est voisin de 15 % de la main-
d’œuvre productive ;
- manutention et magasinage (logistique) : les meilleurs ratios sont ceux de
l’agroalimentaire, en général de l’ordre de 10 à 15 % de la main d’œuvre
productive ;
- service commercial : le taux reste très variable en fonction du type d’activité, et
oscille entre 8 à 15% de la main d’œuvre productive.

4.1.2. Le diagnostic de la fonction maintenance


Par définition, le diagnostic est une analyse critique de l'état des composants et
de leur fonctionnement permettant une évaluation du système. Le diagnostic
maintenance est basé sur des questionnaires et des interviews dont l'objectif est de
permettre aux responsables du service maintenance de porter une réflexion
qualitative sur le fonctionnement de leur service : les actions à mener pour que la
fonction maintenance répond au mieux aux besoins de la production et aux objectifs
de l'entreprise, de pouvoir définir par la suite un plan d'intégration qui constitue une
plate-forme pour intégrer le reste des fonctions de l'entreprise. Ce plan doit être
suffisamment détaillé et sa mise en œuvre sera clairement explicitée.
Chacun des questionnaires retenus s'articule autour de l’un des axes suivants (figure
5) [TAL 98] :
1- la planification des activités de maintenance
2- la gestion des travaux,
3- la gestion des stocks et pièces de rechange,
4- la gestion des équipements,
5- la gestion des ressources humaines,
6- l'informatisation de la fonction maintenance.
7- le décloisonnement de la fonction maintenance

En répondant à chaque questionnaire, une grille d'évaluation est remplie. À


chacune des questions posées, il existe quatre types de réponse (vraie, plutôt vraie,
22 APII - JESA. Volume36 – n° 8/2002

plutôt fausse, fausse), à chacune de ces réponses est attribué respectivement un


coefficient de pondération (1- 0,7- 0,3- 0).
Nous donnons à titre d’exemple le questionnaire relatif à l’axe n° 7 : le
décloisonnement de la fonction maintenance.

L'évaluation du niveau de performance selon cet axe consiste à calculer la somme


des trois premières colonnes qui sont pondérées par les coefficients "1" pour vraie,
"0,7" pour plutôt vraie, "0,3" pour plutôt fausse.

Plutôt fausse
Plutôt vraie
Questionnaire n° : 7

fausse
Vraie
Le décloisonnement de la fonction maintenance

1 Un échange d'informations entre Agents Production et Maintenance existe


2 Les agents de production sont impliqués dans la maintenance de 1er niveau
3 Le plan de maintenance tient compte du plan de production
4 Le plan de production tient compte du plan de maintenance
5 Les objectifs de maintenance sont compatibles avec ceux de la production
6 Le délai client est établi en fonction de la disponibilité des équipements
7 Le plan d'entretien prend en compte la charge des équipements
8 Les moyens de manutention production / maintenance sont partagés
9 Il existe une base de données commune production / maintenance
1 Il existe un logiciel de gestion de la production et de la maintenance
0

Tableau 1. Le questionnaire n°7 : le décloisonnement de la fonction maintenance

Le total des points obtenus est exprimé par rapport aux dix questions posées, puis
porté sur l’axe lié au décloisonnement de la fonction maintenance (Tableau 1). Nous
procédons de la même façon pour les autres axes. Nous construisons ainsi un graphe
en radar grâce au tracé d'un polygone dont les cotés relient les axes voisins (Figure
5).
L'analyse de l’entreprise 23

Planification des activités


de Maintenance

Décloisonnement
de la fonction Gestion des
Mintenance travaux

L'informatisation Gestion des stocks et


(M.A.O.) des
pièces de rechange

Situation réelle
Situation idéale

Gestion des Gestion


ressources des
humaines équipements

Figure 5. Le graphe d'évaluation des performances de la fonction Maintenance

Le graphe obtenu permet aux décideurs de faire une évaluation rapide et précise
du niveau de performance de la fonction maintenance. Il permet de visualiser la
position de la fonction maintenance et le manque à gagner afin de rendre cette
fonction de plus en plus performante. Pour augmenter le niveau de sa performance, il
faut définir des actions adaptées aux équilibres et aux déséquilibres provoqués ou
subis, au terme desquels la fonction maintenance améliorera sa position en tenant
compte des forces en présence (opportunités) et en s'assurant que toute décision prise
sera basée sur des critères objectifs.

4.1.3. Le diagnostic de la fonction production


En production, on procède de la même façon que pour la fonction maintenance.
Un questionnaire qui s’articule autour de huit axes couvrant les principales activités
de gestion de production a été élaboré. Les axes ayant été retenus sont :

1. La gestion des commandes (clients / fournisseurs)


2. La gestion des approvisionnements et des stocks,
3. L’informatisation de la fonction production,
4. La gestion des installations de production,
5. La conception et le développement de nouveaux produits
6. La gestion des ressources humaines,
7. La planification et l’ordonnancement de la production,
8. Le décloisonnement de la fonction production.

A chaque axe est associé un questionnaire permettant d’évaluer le niveau de


performance de l’entreprise. Le tracé du graphe en radar permet de visualiser le
24 APII - JESA. Volume36 – n° 8/2002

niveau de performance de la fonction production de façon globale et au niveau de


chaque axe. L’identification rapide des points forts et des points faibles permet de
mieux orienter les actions d’amélioration à engager.
La finalité de l’analyse de l’existant concerne essentiellement la détermination
des axes possibles d’amélioration de l’organisation, compatibles avec les conditions
de réalisation du changement au sein des fonctions production et maintenance. Cette
amélioration est nécessaire pour faciliter l’intégration de ces deux fonctions.

4.2. L’analyse externe

Une bonne compréhension de l’environnement de l’entreprise reste fondamentale


pour assurer son développement. Il importe d’assurer à la fois une bonne maîtrise de
l’information, et un suivi continu de la concurrence et de prévoir avec une avance
suffisante les mutations par une veille technologique au sens large. Une bonne
perception de cet environnement suppose également d’avoir une optique réaliste de
l’insertion de l’entreprise dans sa filière et une approche système car rien n’est
jamais durablement acquis.
La maîtrise de l’information constitue de plus en plus une nécessité vitale pour
l’entreprise et une condition principale garantissant son intégration dans son système
environnemental. Il faut savoir de quoi l’entreprise dépend, et sur quoi elle peut agir
(champ d’action). Pour cela il est nécessaire de pouvoir bien la situer par rapport à
ses concurrentes afin de mieux identifier ses atouts et ses faiblesses. Toute entreprise
compétitive doit nécessairement jouer sur ses points forts en adoptant une stratégie
clairement définie. Elle doit constamment renforcer le noyau dur du métier pour
pouvoir bénéficier d’une position dominante. En simplifiant, on peut retenir trois
stratégies types :
1. la stratégie de domination par les coûts : elle est fondée sur la capacité de
l'entreprise à contrôler ses coûts opérationnels de façon si efficace qu'elle soit en
mesure de proposer ses produits ou services à des prix inférieurs à ceux de la
concurrence et possédera ainsi un avantage concurrentiel significatif.
2. la stratégie de différenciation par les produits ou les services (notoriété ou niche,
positionnement de haut de gamme, réseau spécifique) : c’est une stratégie qui
consiste à offrir un produit ou service qui apparaît comme unique lorsqu'il est
comparé à l'offre concurrente. Ce caractère d'unicité peut porter sur des aspects aussi
divers que : l'image de marque, la technologie, les options ou caractéristiques du
produit, le service à la clientèle, le réseau de commercialisation et bien d'autres. En
règle générale, une stratégie de différenciation est élaborée à partir d'une
combinaison d'au moins deux de ces aspects.
3. la stratégie de concentration sur le métier : elle peut-être la plus sophistiquée et
la plus compliquée des stratégies génériques en ce sens qu'il s'agit d'une forme
intense de stratégie de domination par les coûts ou de stratégie de différenciation.
Elle consiste à se concentrer sur un ou plusieurs segments d'un marché dont les
besoins ont été parfaitement identifiés puis à élaborer sur le segment retenu une
stratégie de domination par les coûts ou de différenciation. Cette approche est
généralement adoptée lorsque l’application d’une stratégie généralisée de
Domination par les coûts ou de différenciation s'avère inadéquate. Il s'agit donc de
servir de façon exceptionnelle une cible de prospects bien délimitée empêchant de ce
fait à d'autres acteurs de concourir sur ce segment parfois appelé "niche". Cela sous-
L'analyse de l’entreprise 25

entend généralement que l'on va s'adresser à un segment plus petit que ceux sur
lesquels les concurrents évoluent; mais du fait de la très faible concurrence
rencontrée sur ce segment les marges dégagées peuvent être très élevées.

D’autres stratégies peuvent être adoptées par les entreprises telles que :
- la stratégie de domination par les investissements (droit d’entrée élevé) ou par une
position internationale (masse critique) ;
- la stratégie de diversification continuelle (créativité) ;
- la stratégie technologique ;
- etc.

Pour mener la phase d’analyse externe, nous préconisons d’appliquer une étude
de benchmarking. En effet, le benchmarking peut être défini comme : « Un processus
continu et systématique pour l’évaluation des pratiques d’organisations reconnues
comme représentantes des meilleures pratiques au service de l’amélioration de la
performance » [SPE 92].

4.2.1. Les méthodes de conduite d’une étude benchmarking


Il existe de nombreuses méthodes qui ne diffèrent que par des détails. A titre
d’exemple, nous présentons une étude inspirée de la pratique de Renault. Celle-ci se
déroule selon les étapes suivantes [BRI 98] :
1. Déterminer le processus sujet au benchmarking,
2. Connaître et décrire dans le détail son propre processus,
3. Constituer l’équipe de travail avec les acteurs concernés par le processus,
4. Choisir les partenaires avec lesquels ses processus seront comparés,
5. Préparer et envoyer le questionnaire de benchmarking aux partenaires à
l’avance,
6. Visiter le partenaire, toujours faire un compte rendu de la visite,
7. Vérifier les résultats obtenus,
8. Analyser les écarts, fixer les objectifs, sélectionner les meilleurs processus et les
adapter à son activité,
9. Communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter,
10. Et recommencer.

Le benchmarking peut être effectué avec ses partenaires ou avec d’autres services
ou filiales de l’entreprise, des concurrents directs et des entreprises d’autres secteurs
d’activités qui ont des performances remarquables dans tel ou tel processus ou
fonction analogue.

4.2.2. Le choix des types de benchmarking


Parmi les différents types de benchmarking, il semble que le benchmarking
fonctionnel est le plus utilisé par les entreprises. Celles-ci sont généralement de taille
internationale, et les types de benchmarking qu’elles réalisent sont souvent en
direction de leurs concurrents directs ou vers d’autres entreprises reconnues comme
leaders dans leur métier. Celles-ci sont en général mieux disposées à accepter un
26 APII - JESA. Volume36 – n° 8/2002

échange d’informations que dans le cas d’un benchmarking concurrentiel. Ce type de


benchmarking nous permet d’élaborer :
- La description des évolutions de l’environnement économique
- L’identification de la stratégie industrielle de l’entreprise,
- L’analyse des segments d’activités,
- L’élaboration du plan de développement de l’entreprise,
- L’établissement du plan du progrès selon les trois ou quatre prochaines années.

1. Les évolutions de l’environnement économique


Cet axe a pour but de décrire les évolutions de l’environnement économique tout
en apportant des réponses aux questions suivantes :
- Le secteur économique dont fait parti l’entreprise est-il globalement en expansion
ou est-il devenu un marché de renouvellement ?
- Quelle est l’évolution prévisible de l’activité de vos clients actuels ? Comptez-
vous atteindre de nouveaux clients ?
- De nouveaux concurrents sont-ils apparus ou risquent-ils d’apparaître ? Quels
sont leurs avantages compétitifs ?
- Quelles est l’évolution prévisible en volume des marchés sur lesquels vous êtes
présent ? Comptez-vous atteindre de nouveaux marchés ?
- La nature des produits fabriqués va-t-elle changer ?
- Quels produits sont appelés à disparaître ?
- Quels sont les nouveaux produits prévus ?
- La variété va-t-elle augmenter ?
- Les exigences de vos clients vont-elles changer dans les trois prochaines années ?
- Dans quels domaines ?
- L’entreprise est-elle certifiée ISO 9000 ?
Si non, cette certification constitue-t-elle un objectif ?

2. La stratégie industrielle
Cet axe a pour but de décrire la stratégie industrielle en cherchant à apporter des
réponses aux questions suivantes :
- Quelles sont les évolutions prévues dans les technologies des produits ?
- Doit-on mettre en œuvre des technologies non maîtrisées aujourd’hui ?
- Quelles sont les évolutions prévues dans les technologies de conception et dans
l’organisation des études ? Doit-on coopérer avec les bureaux d’études des
clients et des fournisseurs ?
- De nouvelles technologies de production doivent-elles être mises en œuvre ?
- Le degré d’automatisation va-t-il augmenter ?
- Quelles sont les évolutions prévues dans les processus de production ?
- Quels sont les cycles de fabrication actuel et objectif d’un produit ?
- A-t-on organisé des lignes de fabrication et prévoit-on de le faire ?
- Comment vont évoluer les relations avec les fournisseurs ?
- Va-t-on acheter des composants que l’on fabrique actuellement ?
- Va-t-on sous-traiter certaines opérations que l’on réalise actuellement ou
certaines fonctions ?
L'analyse de l’entreprise 27

- Les niveaux de qualité exigés vont-ils changer ?


- Est-on certifié ISO 9000 et va-t-on chercher à obtenir la certification ?
- Quelles est l’évolution souhaitable et les objectifs des coûts de production ?
- L’entreprise livre-t-elle en juste à temps ?
- Quels sont les délais de livraison actuels et les objectifs associés ?
- Décrivez l’évolution prévue de l’organisation industrielle (mise en ligne, îlots de
fabrication, équipes autonomes, TPM, 5S, rôle dévolu à l’encadrement, aux
services d’environnement, etc.

3. L’analyse des segments d’activité


Un segment d’activité correspond à un ensemble de produits fabriqués
homogènes du point de vue des processus de production, des clients, des
fournisseurs et de l’importance respective des éléments de la performance. On
décompose l’activité de l’entreprise selon les divers segments identifiés et pour
chacun d’eux, on note son importance relative (en chiffre d’affaires et marge) ainsi
que les caractéristiques des divers acteurs (clients, concurrents, fournisseurs) sur le
segment. On réalise ainsi l’estimation de l’importance relative des éléments de la
performance (coût, délai, flexibilité, performance technique et qualité).

4. Le plan de développement de l’entreprise


Selon chaque segment d’activité, un plan de développement est dressé afin de
récapituler les principales informations telles que les forces et les faiblesses de
l’entreprise, les menaces sur les différents segments et les choix stratégiques adoptés
par l’entreprise (qualitatives et quantitatives).

5. Le plan de progrès
Le plan de progrès a pour but de visualiser les objectifs de progrès sur un horizon
de trois ans. Il permet la répartition des facteurs clés de progrès selon les trois
prochaines années (Tableau 3) :

Axes de progrès Année 1 Année 2 Année 3


Chiffre d’affaire par personne
Durée de développement d’un nouveau produit
Taux de retour client
Temps de changement de série
Coûts de non-qualité (en % du CA)
Cycle de fabrication
Nombre de fournisseurs en assurance qualité
Temps pour atteindre la cadence nominale sur des
produits nouveaux
Taux de rendement global des équipements goulet
Niveau global des stocks (en % du CA)
Nombre de postes en auto-contrôle
Nombre de postes en SPC
Nombre de propositions d’amélioration par personne
et par an
28 APII - JESA. Volume36 – n° 8/2002

Autres
Tableau 3. Le plan de progrès

4.3. La stratégie d’intégration

La stratégie d’intégration fixe les domaines concernés par l’intégration, les


priorités, les exigences d’intégration et les objectifs attendus. Elle débauche sur la
mise en place des plans d’intégration. Elle est fondée sur la recherche du meilleur
compromis entre la durée d’intégration et le coût des développements spécifiques
d’outils d’intégration, en tenant compte des ressources humaines à former, des
disponibilités prévisibles des ressources matérielles et des essais nécessaires à la
validation des plans d’intégration.
Élaborer une stratégie d’intégration, c’est mettre en place des plans d’intégration
à long terme (Planification stratégique), à moyen terme (Planification tactique) et à
court terme (Planification opérationnelle). Cela nécessite une phase de préparation
ayant pour but de satisfaire les exigences d’intégration. Pour chaque niveau
d’intégration, il faudra fixer les actions prioritaires ainsi que les moyens nécessaires
à leur exécution.

4.3.1. Le processus de planification de l’intégration


La figure suivante synthétise de manière un peu formelle les activités des
processus d’intégration (Figure 7). La phase de planification des processus, en
principe réalisée pendant l’ingénierie système, la spécification des exigences devant
définir la manière dont elles seront validées, la conception de l’architecture système,
la manière dont les constituants seront assemblés et intégrés, la spécification de
l’instrumentation interne des constituants en vue de l’intégration, la spécification des
tests et essais d’intégration et la spécification des outils spécifiques à développer :
outils de tests et d’essais, outils de vérification d’interfaces, simulateurs
d’environnement, simulateurs de constituants à disponibilité tardive, simulateurs de
charge [MEI 98].

4.3.2. Les plans d’intégration


Sur la base des informations recueillies à l’issue des analyses interne et externe,
une stratégie d’intégration peut être élaborée. Celle-ci doit prendre en compte les
ressources existantes dans l’entreprise et être adaptée aux besoins du marché.
Toute stratégie doit fixer les axes de développement futurs de l’entreprise et les
changements à opérer au niveau du système de production. Ces changements
conduisent l’entreprise à restructurer de nouveau son système de production en
mettant généralement en cause son organisation, ses ressources matérielles, les
compétences et les habitudes humaines, etc.
Une telle stratégie d’intégration se traduit généralement sous forme de plans
d’intégration. Ces plans définissent les moyens techniques, logistiques,
organisationnels et humains à mettre en œuvre. Ils couvrent les différents horizons
temporels :
1- Le plan d’intégration stratégique couvre l’ensemble des actions de nature
stratégique à planifier sur le long terme, par exemple :
L'analyse de l’entreprise 29

- L’association ou fusion d’entreprises,


- Le redressement de la situation d’une entreprise,
- La formation du personnel aux Nouvelles Techniques d’Information et de
Communication (NTIC),
- L’intégration d’un nouveau produit, d’une nouvelle technologie ou de
nouveaux équipements,
2- Le plan d’intégration tactique couvre l’ensemble des actions de nature tactique
à planifier sur le moyen terme, parmi ces actions nous pouvons citer :
- La préparation des Plans Directeur de Production et de Maintenance
intégrés,
- La formation du cercle qualité,
- La restructuration du système de production : aménagement des postes de
travail, automatisation des équipements, …

Définir la stratégie
d’intégration Indicateurs de
Conception système performance

Spécifier les exigences Spécifier les critères de


d’intégration validation

Développer les moyens Définir l’infrastructure Fixer les moyens


et procédures d’intégration humains et horizons
d’intégration

Valider les moyens Développer les


Établir les plans
et procédures moyens humains et
d’intégration
d’intégration horizons

Simulation

Figure 7. Le processus simplifié de planification de l’intégration

3- Le plan d’intégration opérationnel couvre l’ensemble des actions de nature


opérationnelle à planifier sur le court terme, il comporte les actions correctives
permettant de remédier à court terme aux défaillances du système existant,
comme il planifie de façon rigoureuse et détaillée chaque pas d’intégration en
définissant :
- La configuration correspondante en termes de constituants et de moyens
d’essais,
- Les procédures de correction des anomalies,
- Les procédures de gestion des configurations,
30 APII - JESA. Volume36 – n° 8/2002

- Les essais et tests à réaliser à chaque pas avec les résultas attendus.
A ce niveau, une simulation des plans d’intégration est nécessaire afin de vérifier
l’adéquation entre les objectifs visés et les moyens disponibles.

5. Conclusion

L’amélioration de la productivité de l’entreprise passe obligatoirement par


l’intégration de toutes les fonctions de l’entreprise. Une telle intégration est de
nature à stimuler la synergie des facteurs ayant une influence sur la conjugaison des
actions menées par l’ensemble des acteurs dans l’entreprise.
Le choix d’une double analyse : externe (Analyse stratégique) puis interne
(Analyse de l’existant) permet non seulement la prise en compte de l’existant et des
besoins du marché mais d’exploiter au mieux les ressources disponibles en
améliorant ainsi la performance de toutes les fonctions l’entreprise. Une bonne
connaissance de l’entreprise et de son environnement est nécessaires pour mieux
appréhender la complexité du système de production. Les résultats d’une double
analyse (externe et interne) permettent à l’entreprise d’effectuer les meilleurs choix
stratégiques et d’élaborer ainsi une démarche d’intégration qui soit basée sur des
informations fiables et objectives.
La démarche globale d’intégration permet de décrire l’ensemble des phases
successives, nécessaires à l’intégration des fonctions de l’entreprise. La réussite
d’une telle démarche dépend essentiellement le choix de la stratégie d’intégration et
de l’implication de tout le personnel de l’entreprise.
Pour des raisons de longueur de l’article, nous n’avons pas pu présenter une
application détaillée. Celle-ci a été réalisée dans le but d’élaborer les plans
d’intégration d’une entreprise manufacturière à partir des analyses externes et
internes [BOU 02].

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Abdennebi Talbi est docteur / ingénieur en production automatisée. Il est actuellement


Professeur Assistant à l’École Supérieure de Technologie de Fès (Maroc). Ses travaux de
recherche portent sur les méthodes d’intégration et de modélisation en entreprise, il
s’intéresse à l’intégration des fonctions de l’entreprise et plus particulièrement aux
fonctions production et maintenance.

Amar Hammouche est professeur de l’enseignement supérieur à l’École Mohammadia des


Ingénieurs à Rabat. Il occupe actuellement le poste de Doyen à la Faculté des Sciences et
Technique de Settat.
L'analyse de l’entreprise 33

Christian Tahon est professeur à l’Université de Valenciennes. Il est Directeur du


laboratoire de Génie Industriel et Logiciel (LGIL).

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