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Les théories du management des hommes

Sommaire

1 L'école classique (Taylor, Fayol, Weber)


1.1 F. W. Taylor (1856-1915) : L'organisation scientifique du travail (OST)
1.2 H. Fayol (1841-1925) : Le principe administratif (P.A.)
1.3 M. Weber (1864-1920) : La bureaucratie
1.4 Conclusion
2 L'école des Relations Humaines
2.1 E. Mayo (1880-1949) : Le père des Relations Humaines
2.2 A. Maslow (1908-1970) : La pyramide des besoins
2.3 F. Herzberg (né en 1923) : L'enrichissement des tâches et la théorie des deux facteurs
2.4 Mac Gregor (1906-1964) : Les théories X et Y
3 L'évolution des courants (1960-1970)
3.1 Le Toyotisme
3.2 Blake et Mouton
3.3 Les tendances actuelles : la théorie Z

classique (Taylor, Fayol, Weber)


Le but de l'école classique du management est la division du travail de façon à augmenter la
productivité. Elle ne prend pas en considération l'intérêt de l'homme au travail.

F. W. Taylor (1856-1915) : L'organisation scientifique du travail (OST)

L'essentiel de l'OST, lancé en 1911, se repose sur 3 principes :

 La division du travail et la spécialisation des tâches : il doit y avoir une distinction


entre les concepteurs (bureaux d'études) et les exécutants. C'est ce qu'on appelle le
"best one way", il n'existe qu'une seule façon de travailler, celle étudiée par les
bureaux d'études (et c'est de ce fait la meilleure).

 La parcellisation des tâches : c'est la décomposition du travail en éléments très


simples pour qu'ils soient faciles à exécuter (exemple : le film "Les Temps
Modernes").

 La rémunération en fonction du rendement : correspond à une prime liée au


rendement (efficacité). Selon Taylor, la prime seule est le principal moteur de
motivation.

Cette organisation donnera naissance aux chaînes de fabrication, notamment chez Ford, pour
la Ford modèle T afin d'augmenter la productivité. Ce modèle est le symbole d'une société de
grande consommation.
Le taylorisme a négligé dans sa méthode le facteur humain, ce qui a entraîné des
conséquences telles que la baisse de rendement, l'augmentation de l'absentéisme,
l'augmentation du temps de travail, et finalement le "coulage" (augmentation des déchets,
gaspillage de l'énergie et des matières premières...). D'autres conséquences sont l'apparition de
conflits avec la hiérarchie, entraînant de ce fait une dégradation du climat social.

Le taylorisme est donc une méthode efficace pour une haute productivité à cours terme, mais
elle perd son efficacité lorsque l'on atteint le moyen terme.

Fayol (1841-1925) : Le principe administratif (P.A.)

Le principe administratif classe les activités des entreprises en six grandes fonctions :

 Technique (fabrication)

 Commerciale (vente)

 Financière (comptabilité, gestion)

 Comptable (bilan, inventaire...)

 Sécurité

 Administration (prévoir, organiser...)

Plus on évolue dans une hiérarchie, et plus la fonction administrative prend de l'importance.
Fayol propose la théorie des POCCC pour administrer les hommes. C'est à dire que selon lui,
pour administrer, il faut prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.

M. Weber (1864-1920) : La bureaucratie

Weber considère que pour manager, il faut appliquer la bureaucratie, qui correspond à trois
styles de direction :

 Style charismatique - Il s'agit d'un leader qui possède d'énormes compétences et


qualités personnelles. Weber montre l'inefficacité de ce style en expliquant que si le
leader venait à tomber, il emporterait son organisation avec lui dans sa chute.

 Style traditionnel - Il est défini sur les styles précédents, par le biais d'héritage de
l'entreprise commerciale. Le dirigeant hérite de l'autorité attachée au statut de dirigeant
mais les coutumes peuvent être rejetées. En fait, pour Weber, il n'existe qu'un seul
style.

 Style rationnel ou bureaucratique - Les caractéristiques de ce style sont les


suivantes :

o Les membres de l'organisation sont personnellement libres.

o L'autorité est exercée à l'aide de procédures impersonnelles.


Les règles prévoient tout dans ce style. Tout candidat à un emploi dans le style bureaucratique
est choisi pour ses qualités techniques qui sont testées lors d'un concours ou un test, puis le
candidat signera un contrat avec l'administration.

Lorsqu'on évoque la bureaucratie, il importe d'évoquer le principe de Peter et la loi de


Parkinson.

 Principe de Peter - Selon ce principe : "toute personne tend à évoluer dans la


hiérarchie par le biais de promotions jusqu'à son niveau d'incompétence". Le principe
de Peter préconise que les règles soient claires pour tout le monde, que lorsque l'on
n'est plus promu, c'est que l'on a atteint son niveau d'incompétence.

 Loi de Parkinson - Selon cette loi : "tout travail tend à se dilater pour occuper le
temps disponible" (Parkinson n'aimait pas la bureaucratie).

Les conséquences d'une bureaucratie excessives sont nombreuses. Tout d'abord au sein de
l'entreprise :

 Lenteur administrative

 Lourdeur

 Baisse de productivité

 Augmentation des coûts

 On est loin des "cinq 0" (0 défaut, 0 stock, 0 délai, 0 panne, 0 papier)

 Perte de dynamisme

 Démotivation du personnel

Puis à l'extérieur de l'entreprise :

 Insatisfaction de la clientèle

 Baisse des ventes

 Inadaptation à l'évolution des marchés ou de l'environnement

Conclusion

L'école classique correspond à la théorie X du management (système de la carotte et du


bâton). Lorsque les objectifs qui sont préconisés ne sont pas atteints, il y a sanction. La théorie
X correspond aussi aux systèmes que l'on qualifie de D.P.O. (Direction Par Objectif). Cela
consiste à fixer des objectifs, à les imposer aux subalternes. Lorsque ces objectifs ne sont pas
atteints, il y a sanction.

L'école des Relations Humaines


E. Mayo (1880-1949) : Le père des Relations Humaines

Son expérience qui a abouti à la découverte des facteurs sociaux, qui a duré 5 ans, s'est
déroulée dans une entreprise de fabrication de téléphones "Western Electric", dans l'atelier
d'Hawton.

Au départ, son étude portait sur les causes de la fatigues, des accidents de travail, des hausses
d'absentéisme... en bref, les conditions physiques de travail. Il a constitué deux groupes de
travail de 6 femmes de façon libre (par affinité).

Le groupe A est le groupe expérimental et le groupe B le groupe témoin. Le groupe A


disposait des meilleures conditions de travail (éclairage, température, rémunérations...), le
groupe B des conditions de travail initiales.

Le groupe A connaissait une croissance de la productivité. Il en était de même pour le groupe


B. Les conditions de travail du groupe A ont ensuite été dégradées, la productivité augmentait
toujours.

En général, lorsqu'un sujet est observé, il modifie son comportement. La production à


augmenter car la direction s'intéressait à l'équipe et non pas grâce aux conditions de travail. Il
y a émergence de l'importance des relations interpersonnelles. Chaque groupe est devenu une
équipe homogène avec ses propres objectifs, la satisfaction de chaque membre vient de la
composition du groupe.

Lorsque la participation et la discussion s'établissait, les conditions physiques de travail


avaient peu d'importance. Le travail effectué par un individu dépend tout d'abord de sa
capacité sociale. Mayo a conclut qu'il faut intégrer chaque individu dans son groupe.

A. Maslow (1908-1970) : La pyramide des besoins

Maslow considère que les besoin exprimés par un être humain peuvent être hiérarchisés sous
une forme pyramidale.

 Les besoins physiologiques correspondent aux besoins de manger, dormir, boire... qui
ne peuvent être satisfaits uniquement grâce au salaire.

 Les besoins de sécurité correspondent aux besoins de travailler dans de bonnes


conditions physiques, avoir un minimum de sécurité au niveau de l'emploi.
 Les besoins sociaux (ou besoin d'appartenance à un groupe).

 Les besoins d'estime correspondent aux besoins de reconnaissance (du travail


notamment)

 Les besoins de réalisation de soi correspondent aux besoins de visibilité en terme


d'évolution de carrière.

Cette pyramide suscite plusieurs remarques :

 Elle n'est pas applicable à toutes les personnes. Certaines personnes ont un besoin
d'estime exhorbitant.

 Elle n'est pas applicable à toutes les sociétés, compte-tenu du niveau de


développement. Les besoins physiologiques ne correspondent pas forcément un besoin
primaire. Dans les société developpées et sécurisée, cette pyramide peut être
appliquée.

 Maslow considère que lorsqu'un besoin inférieur est gravement atteint, il cause une
entorse à la hiérarchie, c'est à dire qu'il prend la place de tous les autres besoins.

F. Herzberg (né en 1923) : L'enrichissement des tâches et la théorie des deux


facteurs

Herzberg s'est inspiré de la pyramide de Maslow :

Selon ses propres termes, un individu qui n'est pas insatisfait n'est pas forcément satisfait. Il
considère que les facteurs d'insatisfaction peuvent être considérés comme des facteurs
d'hygiène. Il précise : "Si le manque d'hygiène entraîne la maladie, sa présence n'assure pas la
santé".

Pour être satisfait, il faut d'abord ne pas être insatisfait. C'est pour cette raison que l'on dit que
les facteurs de satisfaction ont un effet cumulatif, ils peuvent entraîner de la motivation
lorsque les facteurs d'insatisfaction sont gommés.

 Si (1) et (2) n'existent pas : il y a insatisfaction.

 Si (1) n'existe pas et que (2) existe : il y a insatisfaction.


 Si (1) existe et que (2) n'existe pas : il n'y a ni satisfaction ni insatisfaction.

 Si (1) et (2) existent : il y a satisfaction, pouvant entraîner une motivation.

Par ailleurs, Herzberg préconise l'enrichissement des tâches, à ne pas confondre avec
l'élargissement ou la rotation des tâches. En effet, l'élargissement ou la rotation des tâches
correspond à la théorie X du management. Il consiste à confier à un opérateur donné, sur
plusieurs postes de travail, des tâches aussi inintéressantes les unes que les autres.
L'enrichissement des tâches consiste en revanche selon Herzberg à confier à un opérateur
donné sur son poste de travail les tâches suivantes :

 Tout d'abord en amont le travail de préparation.

 Puis le travail d'exécution.

 Enfin en aval, la tâche de contrôle.

Gregor (1906-1964) : Les théories X et Y

Mac Gregor est l'inventeur des termes X et Y pour différentier l'école classique de l'école des
Relations Humaines.
Mac Gregor reproche à certains manageurs de fonctionner selon une théorie nommée X
constituée des hypothèses suivantes :

 L'homme ordinaire éprouve une aversion innée au travail, il n'aime pas le travail et fait
tout pour l'éviter.

 Il faut, pour qu'il puisse travailler, le contraindre, le contrôler, lui imposer des objectifs
et le menacer de sanctions.

Mac Gregor considère que "cet homo-sapiens désire la sécurité et n'aime pas la responsabilité,
il faut lui appliquer la D.P.O.". En s'inspirant de la pyramide de Maslow, Mac Gregor propose
la théorie Y. En effet, il consiste en le fait qu'il existe une part importante de personnes qui
peuvent se diriger elles-même et se contrôler lorsqu'elles travaillent pour des objectifs envers
lesquels elles se sentent responsables. Elle aiment être responsabilisées car elles y voient un
enrichissement et la réalisation de soi. Il faut leur appliquer la D.P.P.O. (Direction
Participative Par Objectif).
Cela consiste à faire participer les collaborateurs à la négociation des objectifs, ces derniers
s'engageront à les atteindre.

Avec la théorie Y, apparue la théorie de la motivation. Selon cette dernière, on ne motive pas
une personne, on donne les moyens aux personnes de se motiver, elles sont suffisamment
responsables, elle n'attendent que les moyens de se motiver.

L'évolution des courants (1960-1970)


Le Toyotisme

A partir des années 60/70, le Toyotisme (ou ohnisme) est une nouvelle organisation du travail
qui s'est imposée comme une évolution du Taylorisme et du Fordisme. Il se revendique
comme un post-Taylorisme, il va donc tenter de répondre à l'absence de participation et à la
faible qualification par une grande polyvalence et un grand intérêt au travail. Le Toyotisme va
diversifier la production pour satisfaire les consommateurs en réduisant les risques de défauts
de fabrication et en évitant les stock importants, toujours très coûteux.

Le Toyotisme se définit selon quatre principes :

 Les flux tendus - c'est le principe du "juste à temps". Cela consiste en le fait que c'est
l'aval de la production (les clients) qui commandent l'amont de la production. Le JAT
permet à l'entreprise de disposer du stock juste nécessaire pour assurer la production
selon les commandes, permettant d'éviter les dépenses inutiles dues à l'achat de
surplus de stocks.

 La polyvalence et la qualification du personnel - respect des "cinq zéros" : 0 stock,


0 défaut, 0 papier, 0 panne, 0 délai. On peut ajouter d'autre "zéros" : 0 accident de
travail (hygiène, sécurité...), 0 conflit (dialogue social).

 L'autonomisation

Blake et Mouton

Au milieu des années 70, Blake et Mouton ont formalisés un modèle d'action managérial
centré sur deux préférences :

 Le soucis de la production et de la rentabilité.

 Le soucis du facteur humain.


L'application du modèle a pris la forme de menu classique et la forme très utilisée de la
"Managerial Grid".

 Le style 1,1 correspond à la gestion appauvrie : laisser aller, laisser faire... Ce leader
est à la fois très peu concerné par la rentabilité et la production que par l'état d'esprit
de ses collaborateurs. Il ne cherche à imposer aucune direction mais ne semble
intéressé que par la bureaucratie de son entreprise.

 Le style 9,1 correspond au style autocrate, planificateur. Le leader a un fort intérêt


pour la productivité et un très faible intérêt pour le facteur humain. Ce style est très
efficace à court terme.

 Le style 1,9 correspond au style centre de loisirs. Le leader est très attentif à l'état
d'esprit des employés. La priorité est à l'ambiance, au climat, aux relations entre les
membres de l'équipe, au désir d'être aimé au détriment de la rentabilité.

 Le style 5,5 correspond au style juste au milieu. C'est le leader de compromis qui
hésite à choisir nettement entre les 2 variables. Il sait bien éviter les conflits mais cela
n'entraîne pas toujours la rentabilité.

 Le style 9,9 correspond au style intégrateur. C'est le style idéal. Ce leader doit intégrer
la dimension humaine dans les objectifs de rentabilité. Ce style est basé sur la
confiance, l'initiative, la valorisation et l'implication de tous pour une production
optimale. Il correspond à une des devises de l'armée américaine "les gens et la mission
d'abord". Cette devise signifie que rien n'est plus important qu'atteindre les objectifs de
la mission et que l'état d'esprit des hommes soit optimal.

Les tendances actuelles : la théorie Z

A partir des années 80, apparaît une nouvelle conception de l'homme au travail marqué par de
nouvelles motivations comme la mobilisation, l'implication et l'adhésion du personnel aux
objectifs de l'entreprise. La théorie Z s'inspire de l'observation des entreprises japonaises et
des 500 entreprises les plus performantes. Elle propose une intériorisation des objectifs de
l'entreprise par la culture : la culture d'entreprise est l'ensemble des valeurs partagées par ses
membres, elle se manifeste par des rites (tutoiement, fête lors de nouvelles arrivées...).

La théorie Z a été reprise par l'ouvrage : Le prix de l'excellence, écrit par T.Peters et
R.Waterman. Selon cette théorie, plus la culture de l'entreprise est grande, plus elle crée de
forts liens entre les membres de l'entreprise et guide leurs actions.

Elle apparaît aussi dans le processus de recrutement. En effet, on préfère avoir un groupe
homogène avec des compétences moyennes plutôt qu'un groupe sans cohésion et des
compétences individuelles pointues. La culture d'entreprise se concrétise avec le projet
d'entreprise. Le projet est un document qui énonce les valeurs et les principes de l'entreprise,
qu'elle souhaite faire partager au personnel. Ce document traduit donc par écrit :

 Le passé de l'entreprise.

 Ce qu'elle veut être (défi collectif).

 Ce qui fait ses actions (règles de fonctionnement).

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