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S. Hofschlaeger / pixelio.de

21 ASTUCES POUR
REUSSIR L’IMPLEMENTATION D’UN
« SALES & OPERATIONS PLANNING »

Abels & Kemmner GmbH


Supply Chain Management Consultants

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W E M AK E C OM P AN I E S M OS T C OM P E T I T I V E
21 astuces pour l’implémentation réussie d’un « Sales & Operations Planning » -2-

21 astuces pour réussir l’implémentation


d’un „Sales & Operations Planning“
Brigitte Kempgens, Götz-Andreas Kemmner1

Si une société produit à la limite de sa capacité elle va créer de façon continuelle une série de
tensions entre les exigences des ventes et les possibilités de la production. La tâche d’un
« Sales & Operations Planning » est de mieux balancer ces exigences et de trouver le meilleur
compromis possible entre les limites acceptables de chaque département. Basé sur un extrait
condensés de nombreux projets, nous vous proposons 21 astuces pour l’implémentation du
« Sales & Operations Planning » ou S&OP. Ces astuces vont vous aider dans la construction ef-
ficace et peu coûteuse du procédé.

La représentation idéale d’un flux de production moderne se réfère à l’idée d’une production
synchronisée avec le marché : on produit ce dont le marché a besoin. Idéalement la production
n’est pas en avance mais bien « Just in Time ». Cette image idyllique d’une production synchro-
nisée avec le marché n’est aujourd’hui économiquement pas réalisable.

Les clients et les marchés exigent une disponibilité des produits toujours croissante et des délais
de livraison toujours plus courts. L’augmentation constante des variantes des produits proposés
ne fait qu’accentuer la complexité du problème. En outre, la répartition de la demande va se
faire sur un éventail de produits plus large, ce qui implique une demande par produit moindre et
en général assez variable. Une production synchronisée avec la demande du marché devient un
réel casse-tête avec comme cause principale les limitations de capacité des lignes de produc-
tion, les contraintes de disponibilité du personnel et des délais d’approvisionnement excessifs et
peu flexibles.

Cinq stratégies pour harmoniser l’offre et la demande

Pour faire face à ce défi vous avez à votre disposition cinq stratégies (illustration 1)
1. Vous augmentez la flexibilité de la production en sorte de pouvoir suivre la moindre va-
riation de la demande du marché. En l’occurrence, cela nécessite une augmentation de
la réserve de capacité de production ou une possibilité de fluctuation du personnel si
vous ne travaillez pas déjà 24 heures sur 24, 7 jours semaine. Mais attention, cela ne
vous coutera pas seulement les heures supplémentaires ou les primes associées mais
souvent cela exigera une augmentation générale du personnel. L’avantage de cette stra-
tégie est avant tout un niveau d’inventaire réduit tout au long de la chaine logistique.
2. Au lieu d’augmenter la flexibilité du « supply chain », vous pouvez aussi vous protéger
des vagues irrégulières du marché par des digues d’inventaires. Il est toujours possible
de construire un tel rempart à un point de découplage logistique. Dans le cas d’une pro-
duction pour stock vous disposerez d’un stock de produits finis, dans celui d’un produit
différencié en fin de chaine logistique vous constituerez un stock de composants avant

1
Brigitte Kempgens est responsable supply chain pour le service d’excellence opérationnelle chez DSM.
Royal DSM B.V. est une entreprise de sciences internationale, active dans les domaines de la santé, de la nutrition
et des matériaux.
Götz-Andreas Kemmner est gérant de Abels & Kemmner, un bureau de consultants specialisé dans l’optimisation du
supply chain management. Les deux auteurs disposent d'une vaste expérience quant au “sales and operations plan-
ning”.

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21 astuces pour l’implémentation réussie d’un « Sales & Operations Planning » -3-

l’assemblage final. Et donc vous aurez des coûts d’inventaire élevés et une liquidité
moindre mais en contre partie vous épargnerez les coûts de la flexibilité de la produc-
tion.

Cet équilibre entre les coûts de la flexibilité et ceux des inventaires sert toujours de point de dé-
part de la stratégie d’optimisation économique du supply chain. Il n’est pas rare cependant que
le coût total reste trop élevé et que nous devions définir d’autres actions.

Figure 1

3. Un moyen alors utilisé couramment est la réduction du niveau de service de livraison ou


encore de la disponibilité de l’offre. Comme nous le savons bien les stocks de sécurité
explosent une fois que l’on dépasse les 95% de service de livraison. La réduction de cette
disponibilité de chaque demi-pourcent peut réduire les coûts d'inventaire considérable-
ment et donc accroître la liquidité.
4. Tout comme la réduction de la disponibilité de l'offre réduit les coûts d'inventaire asso-
ciés, une extension des délais de livraison acceptable réduit les coûts de la flexibilisation
de la production.

Evidemment ces deux stratégies ne sont pas sans conséquence. Elles peuvent engendrer la
perte du client et du chiffre d’affaire lié à celui-ci au profit de la concurrence. Le coût de l’op-
portunité manquée est malheureusement souvent difficile à calculer. Pour qui que ce soit
ayant quelques années d’expérience l’existence de ces coûts n’est cependant pas une sur-
prise.

Comme dernière possibilité vous pouvez essayer de faire patienter vos clients et de générer une
file d'attente des commandes. L’industrie automobile européenne se promène allègrement sur

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cette voie royale. A un tel point que nous sommes sceptiques lorsque la voiture que nous dési-
rons commander est annoncée avec un délai de livraison court. Cependant même l’industrie
automobile perd des clients à cause de ses délais de livraison trop longs. Cette stratégie ne peut
être appliquée que par des industries détenant un monopole réel ou perçu. Des monopoles ré-
els il y en a peu, par contre les monopoles perçus sont nombreux : qui conduit la « mauvaise »
marque de voiture, porte la « mauvaise » marque de montre ou change de fournisseur malgré
une relation favorable de longue durée? Lorsque les clients ont absolument besoin du produit,
le détenteur du monopole peut à court terme et contre leur gré les faire patienter. Les mono-
poles perçus ne tiennent par contre jamais longtemps.
La tâche principale d’un „Sales & Operations Planning“ réside dans le savant mélange des cinq
stratégies précitées et l’équilibre entre l’offre et la demande afin d’assurer de façon économique
l’approvisionnement du marché. C’est un objectif ambitieux que peu d’entreprises atteignent.

En outre le „Sales & Operations Planning“ doit aussi prendre en considération deux aspects sup-
plémentaires. D’une part le marché et la demande évoluent de façon différente de celle prévue
par le business plan d’origine. Les variations du plan de vente liées à celle des inventaires, l’utili-
sation de la capacité et des ressources en personnel doivent elles aussi être définies et analy-
sées. C’est seulement de cette façon que les bonnes décisions en terme d’investissement et de
marketing pourront être prises. Les variations du plan et les actions nécessaires qui en décou-
lent font également partie des objectifs poursuivis dans le processus du « Sales & Operations
Planning ».

Enfin le „Sales & Operations Planning“ doit également prendre en compte les aspects complexes
des lancements et des fins de vie de produits. Afin d’une part que les marchés soient approvi-
sionnés à temps et en quantité suffisante lors des lancements et d’autre part que les fins de vie
soient synchronisées avec la réduction des inventaires associés.

Les contraintes propres à chaque entreprise et leur marché influencent de façon profonde le
„Sales & Operations Planning“. C’est la raison pour laquelle il n’existe pas de processus de „Sales
& Operations Planning“ standard. Même si on peut reconnaitre les mécanismes de base sur les-
quels il s’appuie en règle générale (voir illustration 2), et c’est de ceux-ci que vont découler nos
conseils pour la conception et l’implémentation du S&OP.

1. Développez une sensibilité et une compréhension pour tous les points de vue différents
impliqués.
Pour assurer la qualité des données de base (Input data) du S&OP il est nécessaire de mettre au
point une collaboration étroite entre les ventes et le Supply Chain Management. Ce n’est pas
toujours simple car les objectifs diffèrent. Les ventes ont en général comme objectif l’augmen-
tation du chiffre d’affaires alors que le supply chain va avoir une attention particulière sur les
coûts (total cost) le long de la chaine logistique.

En ce qui concerne les besoins futures, les ventes pensent en terme de profit et de type de pro-
duits, elles sont intéressées par les tendances des marchés à long terme. Alors que le supply
chain planifie en terme de quantité de produit spécifique ou bien d’unité stockée, il s’intéresse
plus à la fluctuation du besoin et à la disponibilité des produits à court et moyen terme.

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2. Commencez par des statistiques de prévisions de vente.


Comme point de départ d’un S&OP il est souvent utile d’utiliser les prévisions de vente (fore-
cast). Ces prévisions statistiques pourront être revues et ajustées à la hausse ou à la baisse par
les ventes.

Figure 2

L’importance de la qualité des prévisions de vente pour le résultat et le succès d’un S&OP, pour
le supply chain et pour l’approvisionnement du marché est souvent sous-évaluée. Cette impor-
tance est mise en évidence par les chiffres obtenus lors d’un projet mené par un fabriquant (il-
lustration 3).
Pour maintenir le niveau de service de livraison nécessaire l’analyse lors de ce projet montre
qu’une augmentation d’inventaire de 20% aurait été nécessaire. Par contre si la qualité des pré-
visions augmente on peut réduire la quantité d‘inventaire de près de 40% tout en gardant le
même niveau de service.

3. N’exigez pas des ventes une information au niveau du produit. (Information sur le volume
et non sur le « mix »).
Quand vous démarrez votre procédé S&OP n’exigez pas de la part des ventes des informations
au niveau des produits en eux-mêmes mais contentez-vous tout d’abord des données statis-
tiques. Demandez aux ventes plus d’informations là où vos données statistiques sont insuffi-
santes.

4. Les ventes doivent fournir des informations au sujet des projets, des actions promotion-
nelles ou des variations du marché.
De façon générale vous aurez besoin dans votre procédé de planification des informations des
ventes par rapport aux projets à venir, aux actions spécifiques et aux évolutions du marché.

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5. Le procédé du S&OP requiert des informations sur la demande réelle et non sur le budget
des ventes.
Faites en sorte que les ventes vous renseignent sur les mouvements du marché et non sur les
attentes du budget. La quasi obsession des ventes de toujours se référer au budget au lieu de
suivre la demande réelle du marché posent problème pour de nombreuses entreprises
lorsqu’elles veulent définir des prévisions de vente et démarrer un S&OP.

Figure 3

Avec les données statistiques et les informations des ventes vous allez pouvoir développer
un « demand plan » (« consensus forecast ») qui pourra en grande partie vous servir à élaborer
de façon mécanique un plan de production synchronisé avec le marché. Pour autant ce plan de
production ne tiendra pas compte des restrictions de capacité potentielles.
Selon que le plan de vente soit décliné sur les familles de produits ou sur les produits eux-
mêmes le plan de production sera synchronisé avec le marché lui aussi au niveau des familles de
produits ou des produits eux-mêmes.

6. Equilibrez le plan de capacité à deux niveaux : le plan d’ensemble et le plan de détail.


La prochaine étape est de préparer un plan de capacité plus ou moins détaillé. Les restrictions
éventuelles dont il faudra tenir compte sont les suivantes :
• la capacité des lignes de production
• les ressources en personnel
• la capacité de stockage
• la capacité de transport
• les capacités des fournisseurs, celles-ci étant souvent négligées
• des contraintes possibles en liquidité

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Si le plan se fait au niveau des familles de produits, il ne pourra en général pas prendre en
compte les données relatives aux stocks ni celles des commandes en cours puisque celles-ci sont
toujours liées à des références d’articles uniques définis. Un plan basé sur les groupes ou fa-
milles de produits est moins précis mais il a l’avantage d’être plus clair.
Si le plan de production en terme de capacité se fait au niveau des produits (et non des fa-
milles), il pourra être affiné sur base des niveaux de stock et du carnet des commandes en
cours. Ce niveau de détail va complexifier le plan de capacité. Le fait de séparer ces deux ni-
veaux de planification (plan d’ensemble et plan de détail) permettra d’avoir deux points de vue
distincts avec leurs avantages et leur utilité.

Le concept d'un processus S&OP global que nous avons développé pour un extracteur de ma-
tière première est présenté dans l’illustration 4. Les deux éléments essentiels de ce processus
sont les prévisions statistiques d’une part et les deux niveaux de planification d’autre part.

Figure 4

Pour bien démarrer le processus il faudra s’assurer que les prévisions statistiques sont une base
suffisamment objective pour permettre aux ventes de simplement les préciser. La cascade de
deux niveaux de planification va proposer un plan d’ensemble relativement simple et un plan de
détail au niveau des produits qui va mettre en évidence les déséquilibres à résoudre.

7. Evaluez la possibilité d’augmenter la capacité et le coût associé.


Quand la capacité ne suffit pas il faut regarder quel goulot d’étranglement peut être résolu et ce
à quel prix et dans quel délai. Il faut aussi analyser quelle quantité de produit pourrait éventuel-
lement être transférée vers un autre site de production. Dans la boucle de planification suivante

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on vérifiera quelle quantité additionnelle de la demande correspond à l’augmentation de la ca-


pacité supplémentaire générée.

8. Estimez le coût des retards de livraison et des commandes perdues.


Il n’est ni économiquement, ni stratégiquement raisonnable de vouloir satisfaire toutes les com-
mandes à n’importe quel prix, même si la tentation est grande en particulier de la part des
ventes. En parallèle à l’analyse des coûts liés à la possible expansion de la capacité du côté de
l’offre (Supply), les ventes (Demand) doivent également évaluer le coût des livraisons postpo-
sées et de la réduction éventuelle de revenu liée aux pertes de vente. C’est seulement sur base
de ces évaluations de perte de revenu relativement concrètes qu’une prise de décision dans le
sens d’une augmentation ou une délocalisation de la capacité pourra avoir lieu.

Evidemment toutes les conséquences économiques liées à des performances de livraison mé-
diocres ne sont pas quantifiables. L’insatisfaction du client, actuelle ou différée, est un problème
grave dont il faut tenir compte dans la prise de décision. Quoi qu’il en soit, si les ventes n’éva-
luent pas les coûts potentiels liés à l’insatisfaction du client, l’entreprise court le danger de for-
cer au travers du Supply Chain la réalisation du chiffre d’affaire à n’importe quel coût opération-
nel.

En fin de compte, l'équilibre des capacités et des besoins conduit à un plan de la demande ré-
visé qui sera mis en œuvre avec les ressources existantes. Et donc l’aboutissement du processus
S&OP est un plan réalisable basé sur les capacités et les ressources disponibles.

9. Mettez à profit la capacité disponible et les inventaires en excès.


La comparaison entre la capacité disponible et le besoin lié à la demande peut mettre en évi-
dence une réserve de capacité. Cette capacité libre pourra être utilisée pour la fabrication de
certains produits au-delà de la demande réelle actuelle générant éventuellement un excès d’in-
ventaire momentané. Le grand art du Sales & Operations Planning c’est justement de décider
quels produits ont le plus de chance d’être écoulés à court terme par les ventes et quelle capa-
cité leur allouer. Les quantités en excès ainsi produites devront se retrouver intégralement dans
le nouveau plan de ventes et le cas échéant générer par exemple des actions promotionnelles.

10. Soyez fair-play et tenez-vous en aux compromis réalisés lors du S&OP.


C’est la nature même du processus S&OP d’impliquer au sein d’une entreprise une série de dé-
partements avec des conséquences différentes:
• Les ventes
• Le marketing,
• Le Supply Chain Management,
• La production,
• Les achats,
• Les approvisionnements
• La logistique,
• Les finances
• Et éventuellement le service d‘engineering
Et ceux-ci tiennent tous à faire prévaloir leurs priorités.

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Sans doute le plus grand défi dans la gestion du Sales & Operations Planning est de trouver un
compromis juste et réalisable, qui sera accepté par chaque protagoniste. Ceci étant une des rai-
sons pour laquelle il n’y a pas de processus S&OP standard.

11. Faites tourner le S&OP une fois par mois.


Un S&OP de qualité nécessite nombreuses discussions au sein de l’organisation, notamment
entre le département des ventes et celui du Supply Chain. Pour réduire la charge de travail, cer-
taines entreprises essayent de se limiter à un processus S&OP trimestriel. Ceci nécessite
presque inévitablement des changements drastiques à chaque nouvelle planification. Les chan-
gements seront plus modérés lors d’une revue mensuelle. A l’autre extrême, la charge liée à une
revue du processus S&OP hebdomadaire sera excessive et pourra conduire à une course pour-
suite dernière chaque variation mineure du marché.

12. Tenez compte des informations tombant en cours de mois.


En cours de mois il faudra suivre de près les variations par rapport au plan et si les seuils définis
sont dépassés la planification devra être ajustée en conséquence. De cette façon, vous pourrez
détecter plus tôt les variations de la demande et réduire nettement le nombre d’adaptation
drastiques du plan.
Si en complément vous ajoutez au cycle mensuel du S&OP des vérifications en cours de mois
vous stabiliserez le processus de façon significative.

Remarque: Celui qui détecte les modifications tôt assez pourra réagir – celui qui les subit trop
tard réagira de façon erratique.

13. Si possible utilisez les données des ventes à leur source.


La qualité des données sur lesquelles le S&OP est basé est primordiale quant au résultat.

S'il est possible d'établir les prévisions de vente directement à partir des données du « Point-of-
Sales », c’est-à-dire directement à leur source (illustration 5), cela permettra non seulement de
réduire fortement le stock à tous les niveaux mais aussi d’augmenter la flexibilité et la vitesse de
réaction de la chaîne complète. Certaines industries essayent d’implémenter cette réactivité
sous la forme d’un CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). Cependant,
dans la plupart des entreprises, les besoins seront transmis de niveau d’inventaire en niveau
d’inventaire, en remontant la chaine de distribution jusqu’à l’approvisionnement.

14. Centralisez la planification des niveaux de stocks.


La chaîne d'approvisionnement pourra répondre de façon beaucoup plus rapide et précise, si les
données des niveaux d’inventaire en temps réel et les résultats des ventes pris à leur source
sont directement transmis et utilisés par une planification centrale. Pour que les inventaires
soient consistants avec la planification, le contrôle du réapprovisionnement devra donc égale-
ment se faire de façon intégrée.

15. Gagnez de la flexibilité dans les livraisons grâce aux solutions VMI.
Les solutions « VMI » (Vendor Managed Inventory) avec les clients présentent un autre outil
utile pour anticiper les besoins ce ceux-ci et y réponde de façon plus flexible (Illustration 5). Au
lieu de l’échange classique « commande – livraison », le concept « VMI » assure le réapprovi-
sionnement automatique du client par le fournisseur sans passer par la prise de commande et la
remise d’un délai de livraison. En générale ce procédé « VMI » sera réglé par un niveau mini-

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mum et maximum de stock, ce qui libérera le fournisseur de la rigidité de la relation « com-


mande-livraison » et lui permettra une planification plus flexible. En fait le concept « VMI »
entre client et fournisseur ne fait pas partie intégrante du processus S&OP, cependant s’il est ap-
pliqué rigoureusement il favorise grandement l’équilibrage entre l’offre et la demande au niveau
du S&OP et simplifie la planification.

Figure 5

16. Alimentez le fournisseur avec les prévisions de la demande.


Pour désengorger le Sales & Operations Planning et accélérer la vitesse de réaction de la chaîne
d’approvisionnement on profitera non seulement d’une communication étroite avec le client
mais aussi en amont d’une bonne coordination avec les fournisseurs. Cela devra évidement in-
clure les fournisseurs clés dans le processus S&OP afin de partager avec eux le plan d’approvi-
sionnement qui en découle – ce n’est cependant pas souvent le cas.

17. Définissez précisément avec les fournisseurs la flexibilité nécessaire à votre business.
Notre production en interne n’est pas la seule à se battre avec ses contraintes de capacité, les
fournisseurs eux aussi sont limités par leurs contraintes. En pratique la flexibilité requise des
fournisseurs et de leurs livraisons n’est pas explicitement définie. Par exemple : une clause
comme « 20% supplémentaire endéans les 2 mois » n’est pas suffisamment précise. Elle génère
simplement d’autres questions. Cela se limite-t-il à une seule fois où une quantité supplémen-
taire de 20% doit être livrée après 2 mois? Ou bien faut-il de façon générale être en mesure de
livrer 20% supplémentaire chaque 2 mois? Cette quantité de 20% doit-elle être livrée de façon
continue au cours des 2 mois suivant ou bien doit-elle être livrée en fin de période?

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18. Libération des livraisons et horizon de la commande.


En ce qui concerne la flexibilité des fournisseurs quant aux délais de livraison le laps de temps
alloué aux libérations des produits sera souvent sous-estimé de la part du client lui-même mais
également de la part du fournisseur.

19. Réduisez les contraintes – ne vous en accommodez pas.


Le résultat d’un processus de Sales & Operations Planning ne s’améliora pas du fait que vous
maitrisez toujours mieux la façon d’éviter les contraintes mais bien par le fait de toujours en ré-
duire le nombre et l’impact. En principe, le nombre de contraintes ou de restrictions est propor-
tionnel à l’effort de planification mais aussi au coût des opportunités d’augmenter le chiffre
d’affaire ou ceux liés à des pertes potentielles de clients. En parallèle la qualité du plan dimi-
nuera. Une des tâches stratégiques du processus de S&OP consiste à continuellement diminuer
le nombre de restrictions contraignant la planification.

Comme nous venons de le voir, la complexité de la planification est également fonction du ni-
veau auquel se passe le processus d’équilibrage entre l’offre et la demande.

20. Assurez un processus de planification cohérente.


Si nous analysons le processus de planification dans son ensemble on s’aperçoit que celui-ci est
souvent interrompu; et ce par le fait que le plan de la demande va simplement disparaitre avant
la mise à exécution. Formulé de façon plus concrète, ce plan va terminer à la poubelle. Le plani-
ficateur ne crédite simplement pas les données et va proposer un plan sur base de son expé-
rience et de son intuition.

En fin de compte un processus de S&OP n’est justifié que si son résultat est strictement mis à
exécution. Cela peut sembler évident, cela ne l’est cependant pas.

Vous devez évidemment éviter une telle rupture dans la chaine de la planification. Souvent l’ori-
gine de ce comportement se situe plus dans la mauvaise qualité du processus S&OP que dans
un manque de disciple de la part du planificateur et c’est seulement en améliorant la communi-
cation et la qualité du processus que le planificateur pourra faire confiance aux données et en
tenir compte à part entière dans l’élaboration du S&OP.

21. Voyez l’offre et la demande comme une cordée dont les membres s’assurent mutuelle-
ment.
Le Sales & Operations Planning n’est pas une voie à sens unique qui conduit des ventes au
Supply Chain. Pour pourvoir franchir les monts et les vallées d’un processus S&OP, les représen-
tants de l’offre et de la demande doivent se considérer comme les membres d’une cordée. A
tour de rôle l’un assurera l’autre et vice-versa. L’effort ne doit pas simplement être du côté de
l’offre qui essaie de répondre à la demande, de son côté la demande doit aussi essayer de
vendre ce que l’offre a su fournir. Idéalement les ventes conduiront le client vers les produits
existants et les quantités excédentaires.

Moins vous pourrez compenser les contraintes de capacité par l’accumulation d’inventaire, plus
augmentera l’importance d’avoir un processus S&OP efficace. Si vous réussissez à tenir compte
des astuces présentées ci-dessus vous aurez mis en place les bases essentielles pour une implé-
mentation réussie du S&OP. Ce que ni l’organisation, ni les systèmes informatiques ne pourront
remplacer c’est la compétence ultime de rassembler tous les protagonistes autour d’une table
et les mener vers une décision commune.

© Abels & Kemmner GmbH

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