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Roger AÏM
ingénieur diplômé de l’ESTACA et de l’ENSAE est l’auteur de
nombreux ouvrages universitaires. Il a effectué toute sa carrière
dans l’industrie aéronautique et spatiale et a enseigné la Gestion
de Projet à l’IUP de management des entreprises de l’Université
de Nice Sophia Antipolis. Il est conseiller de l’enseignement
technologique de l’Académie de Nice.

Du même auteur
• L’essentiel de la Gestion de projet (coll. Carrés Rouge), 6e édition.
• L’essentiel de la théorie des organisations (coll. Carrés Rouge), 5e édition.

© Gualino éditeur, Lextenso éditions – 2012


33, rue du Mail 75081 Paris cedex 02
ISBN 978 - 2 - 297 - 02436 - 5
ISSN 1288-9199
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La gestion
de projet
Introduction historique – Concept de projet
Méthodes de gestion – Structure
organisationnelle – Communication
3e édition

Roger AÏM
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À mes parents
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Préface

De grandes transformations technologiques, économiques et organisation-


nelles sont aujourd’hui à l’œuvre dans nos sociétés. Comme dans toutes les
grandes révolutions industrielles, nous assistons au déploiement de techno-
logies génériques de réseau qui modifient nos perceptions économiques de
la valeur ajoutée, du temps et de l’espace.
Dans ces moments de forts changements structurels, il est indispensable de
se doter d’outils de référence afin de tracer un chemin viable, d’éviter les
impasses ou la fuite en avant. La méthodologie de gestion de projet constitue
dans ce contexte un repère fondamental pour les organisations innovantes.
L’ouvrage de Roger Aïm s’inscrit dans cette perspective de gestion du chan-
gement. Il propose une démarche fondée sur un triple point de vue.
Une approche historique, tout d’abord, qui permet d’analyser la gestion de
projet dans des contextes économiques diversifiés. Si l’objectif de la gestion
de projet demeure à travers les âges la recherche d’une coordination effi-
cace en vue de réaliser une tâche, il n’en demeure pas moins que les moyens
mis en œuvre sont nécessairement dépendants de l’environnement socio-
économique.
Une approche pragmatique, ensuite, qui assure le caractère opérationnel de
l’analyse proposée. Fort d’une riche expérience professionnelle en gestion
de projet dans l’industrie aéronautique et spatiale, l’auteur sait aller à l’essen-
tiel des concepts pertinents.
Une approche théorique, enfin, qui assure la cohérence de l’ensemble de
l’ouvrage et la hauteur de vue suffisante pour un redéploiement de la
méthodologie proposée vers différents secteurs d’activité et diverses formes
organisationnelles.
Cet ouvrage dont la pédagogie a été cadrée dans différents contextes d’en-
seignement constitue une excellente introduction à un sujet fondamental
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8 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

pour l’avenir de nos organisations. Il est exemplaire des coopérations qui


peuvent se nouer entre le monde universitaire et le monde de l’entreprise.

Stéphane NGO-MAI
Doyen de la Faculté de Droit, des Sciences Politiques, Économiques
et de Gestion de l’Université Nice Sophia Antipolis
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Sommaire
Préface 7

Présentation 21

PARTIE 1
Introduction historique

Chapitre 1 La division du travail : le concept fondateur 25

1 Le concept de division du travail 26

2 Les grandes étapes de la division du travail 27

3 La division du travail et la gestion de projet 33

4 Repères chronologiques 34

Chapitre 2 L’émergence historique de la gestion de projet 37

1 Les ingénieurs se distinguent des architectes 37

2 Approche de la gestion de projet par l’analyse


des grands concepts industriels 38
A - Méthodologie de l’anticipation 38
B - L’interchangeabilité des pièces 41
C - Réglementation des procédés de fabrication 41
D - La division du travail 42
E - Première révolution industrielle : la machine à vapeur 42
F - Seconde révolution industrielle : l’électricité 43
G - L’organisation scientifique du travail 44
H - La science administrative 44
I - L’organisation bureaucratique 45
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10 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

J - La production de masse 45
K - La production à flux tendu 46
L - La troisième révolution industrielle 46

3 Approche de la gestion de projet par l’analyse des grandes écoles


de pensée de la théorie des organisations 46

4 Tableau chronologique des méthodes de gestion de projet 47

PARTIE 2
Le concept de projet

Chapitre 3 Vagabondage autour du mot « Projet » 51

1 Parcours historique 52

2 Parcours dans les dictionnaires et les normes 52

3 Les différents sens du mot « projet » 53

4 Approche étymologique 54

5 Parcours philosophique 55

6 Caractériser l’activité projet 56


A - Tableau comparatif : activité « projet » et activité « opération » 56
B - Tableau comparatif : structure « projet » et structure « métier » 57
C - Caractéristiques du projet 57

Chapitre 4 Le domaine du projet 59

1 Programme 59

2 Affaire 60

3 Projet 60
A - Projet « ouvrage » 60
B - Projet « produit » 60
C - Projet « organisationnel » 60
D - Projet « de société » 61
E - Tableau comparatif des différents types de projet 61

4 Produit 61

5 Sous-Produit 62
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SOMMAIRE 11

6 Gestion de projet 62

7 Direction de projet 63

8 Management de projet 63

9 Management par projet 64

Chapitre 5 Le projet et l’entreprise 65

1 L’entreprise et ses mutations 65


A - Économique (mondialisation) 65
B - Managérial (gouvernance d’entreprise) 66
C - Environnemental (SME : Système de Management Environnemental) 67

2 Les différentes typologies de projet dans l’entreprise 67


A - L’entreprise leader 67
B - L’entreprise « conglomérale » 67
C - Le projet fédérateur 68
D - Le projet est l’entreprise 68
E - Le projet d’entreprise 68
F - Tableau comparatif des projets dans l’entreprise 69

3 Présentation graphique des différentes typologies de projet


dans l’entreprise 69
A - Entreprise dominante ou leader 69
B - Le projet fédère un ensemble d’entreprises 70
C - L’entreprise gère un nombre important de projets 70
D - Le projet est l’entreprise 70

PARTIE 3
Les méthodes de gestion de projet

Chapitre 6 Le triangle d’or du projet 73

1 Triptyque PCD 73

2 Variation autour des critères PCD 74


A - On réalise tous les objectifs PCD 74
B - Non-respect des coûts 75
C - Non-respect des délais 75
D - Non-respect des performances techniques 75
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12 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Chapitre 7 L’organisation du projet


et ses principaux acteurs 77

1 L’organisation du projet 77
A - La relation « client-fournisseur » externe 78
B - La relation « client-fournisseur » interne 78

2 L’organisation contractuelle 78
A - La relation « client-fournisseur » 78
B - Deux types de marché 80

3 L’organisation de l’entreprise 82
A - L’organisation matricielle 82
B - L’organisation du projet en plateau 84

Chapitre 8 Le cycle de vie d’un projet 85

1 Définition 85

2 Le principe de déroulement d’un projet en phase 85


A - Principe 85
B - Cycle « Créativité-Savoir » 86

3 Les différentes phases 87


A - La présomption de faisabilité ou phase « 0 » 87
B - La faisabilité ou phase « A » 88
C - Le projet ou phase « B » 90
D - Le développement ou phase « C » 91
E - La série ou phase « D » 92
F - L’exploitation ou phase « E » 93
G - Le démantèlement ou phase « F » 94
H - Tableau de synthèse des différents objectifs et états par phase projet 95
I - Approche résumée des différentes phases 95
J - Représentations synoptiques des phases 96

Chapitre 9 L’organigramme technique 99

1 Définition 99

2 Objectifs 99

3 Réalisation 100
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SOMMAIRE 13

A - L’arbre des produits (Product tree) 100


B - L’organigramme des tâches ou Work Breakdown Structure (WBS) 101

4 Principe et représentation graphique 101

5 WBS (Work Breakdown Structure) 102

6 OBS (Organisation Breakdown Structure) 103

7 Les lots de travaux 104

Chapitre 10 Le planning du projet 105

1 Définitions 105

2 Principe 106

3 Les différents types de plannings 106


A - Les plannings directeurs 106
B - Les plannings détaillés 107
C - Les plannings de tendance 109

Chapitre 11 L’analyse des coûts d’un projet 115

1 Définitions 115

2 Principe 115

3 Courbe des « dépenses en S » 116

4 Courbe des « engagements-dépenses » 116

5 Courbe « Dépenses » et phases « projet » 117

6 Courbes de suivi budgétaire d’un projet 117


A - Les trois courbes caractéristiques 118
1) La courbe prévisionnelle de réalisation au démarrage du projet 118
2) La courbe réelle de réalisation à un instant t donné 119
3) La courbe de l’avancement physique 120
B - Interprétation des trois courbes 122

Chapitre 12 La qualité 123

1 Approche historique 123

2 Définir la qualité 124

3 Qualité « externe » et qualité « interne » 124


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14 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

4 Amélioration permanente de la qualité 125

5 La boucle qualité 126

6 Caractériser la « non-qualité » et la « sur-qualité » 126

7 Quelques outils essentiels de la qualité 127


A - Le diagramme Pareto 128
B - Le diagramme d’Ishikawa 129
C - La matrice SWOT 130
D - La méthode du vote pondéré 130
E - La méthode QQOQCPC ou hexamètre de Quintilien 131
F - La méthode du Brainstorming 132
G - La méthode Metaplan® 133

8 Les normes et normalisation 133


A - La norme 134
B - Organismes nationaux de normalisation 134
C - Organismes européens de normalisation 134
D - Organismes mondiaux de normalisation 135

9 Les normes génériques ISO 9 000 et ISO 14 000 135


A - La norme ISO 9 000 136
B - La norme ISO 14 000 136

10 Petit glossaire des termes de la qualité 137

Chapitre 13 Maîtriser les risques du projet 141

1 Définition de l’AMDEC 141

2 Les trois types d’AMDEC 142


A - L’AMDEC produit 142
B - L’AMDEC moyen 142
C - L’AMDEC procédé 142

3 Mise en œuvre de la méthodologie 143


A - La phase d’identification des risques 143
B - La phase d’évaluation des risques 144
1) G est la gravité de l’effet 145
2) Pr est la probabilité d’occurrence 145
3) Nd est la probabilité de non-détection 145
4) Tableau de synthèse de quantification des risques 145
5) Matrice de criticité 145
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SOMMAIRE 15

C - Traitement des risques 146


D - Gestion des risques 147
E - Schéma logique de la procédure AMDEC 149

4 Petit glossaire des termes de gestion des risques 150

PARTIE 4
La structure organisationnelle du projet

Chapitre 14 La structure organisationnelle


selon H. Mintzberg 155

1 Les facteurs de contingence 155


A - Les quatre facteurs de contingence 155
B - L’âge et la taille 156
C - Le système technique 156
D - L’environnement 157
E - Le pouvoir 157

2 Définition 157

3 Les six parties de l’organisation 158


A - Le sommet stratégique 158
B - Le centre opérationnel 159
C - La ligne hiérarchique 159
D - La technostructure 160
E - Le support logistique 160
F - L’idéologie 161

4 Les sept configurations organisationnelles 161


A - L’organisation entrepreneuriale 161
B - L’organisation mécaniste 161
C - L’organisation divisionnalisée 162
D - L’organisation professionnelle 162
E - L’organisation innovatrice 162
F - L’organisation missionnaire 162
G - L’organisation politisée 163

5 L’organigramme 163
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16 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Chapitre 15 La typologie des structures organisationnelles 165

1 Les deux forces d’attraction de l’organisation de l’entreprise 165

2 La structure fonctionnelle 166


A - La structure fonctionnelle en soleil ou entrepreneuriale 167
1) Représentation graphique 167
2) Types d’entreprises 167
3) Avantages 167
4) Inconvénients 168
5) Observations 168
B - La structure fonctionnelle simple 168
1) Représentation graphique 168
2) Types d’entreprises 168
3) Avantages 168
4) Inconvénients 169
5) Observations 169
C - La structure fonctionnelle évoluée 169
1) Représentation graphique 169
2) Types d’entreprises 169
3) Avantages 169
4) Inconvénients 170
5) Observations 170

3 La structure divisionnelle 170


A - Représentation graphique par projet 172
B - Représentation graphique par produit 172
C - Représentation graphique par marché 172
D - Représentation graphique par zone géographique 172
E - Types d’entreprises 172
F - Avantages 173
G - Inconvénients 173
H - Observations 173

4 La structure matricielle 173


A - Représentation graphique 174
B - Types d’entreprises 175
C - Avantages 175
D - Inconvénients 175
E - Observations 175

5 Tableau de synthèse des trois grandes formes


de structures d’entreprise 175
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SOMMAIRE 17

PARTIE 5
La communication dans le projet

Chapitre 16 Les modèles et les réseaux de communication 179

1 Les trois modèles de communication 179


A - Le modèle de communication de Laswell 179
B - Le modèle de communication de Shannon et Weaver 180
C - Le modèle de communication de Wiener 181

2 Les cinq formes de réseaux de communication 182


A - Le réseau en chaîne 182
1) Schéma 182
2) Caractéristiques 182
B - Le réseau en Y 182
1) Schéma 182
2) Caractéristiques 182
C - Le réseau en cercle 183
1) Schéma 183
2) Caractéristiques 183
D - Le réseau en X 183
1) Schéma 183
2) Caractéristiques 183
E - Le réseau en étoile 184
1) Schéma 184
2) Caractéristiques 184

3 La bonne communication 184

Chapitre 17 Le groupe de projet 185

1 La notion de groupe 185

2 Les phases d’évolution d’un groupe selon le modèle de Tuckman 186


A - La phase de Forming (formation du groupe) 186
1) Schéma 186
2) Caractéristiques 186
B - La phase de Storming (tempête) 186
1) Schéma 186
2) Caractéristiques 187
C - La phase de Norming (normalisation) 187
1) Schéma 187
2) Caractéristiques 187
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18 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

D - La phase de Performing (performance) 187


1) Schéma 187
2) Caractéristiques 187
E - La phase de Adjourning (dissolution) 188
1) Schéma 188
2) Caractéristiques 188
3 Le leadership : les modèles de Kurt Lewin et Rensis Likert 188
A - Les trois formes de leadership selon Kurt Lewin 188
B - Les quatre formes de leadership selon Rensis Likert 189
4 Les méthodes d’animation de groupe 189
A - Les techniques de questionnement 189
1) Question ouverte 189
2) Question fermée 189
3) Question directe 190
4) Question écho 190
5) Question relais 190
6) Question miroir 190
B - Les techniques de communication 190
1) La re-formulation 191
2) La relance 191
3) La synthèse 191
4) Le silence 191

Chapitre 18 Les réunions de projet 193


1 Les réunions de projet « formelles » 193
A - Les revues 193
1) Définition 193
2) Principe 194
3) Déroulement 194
B - Tableau de synthèse des différentes revues par phase projet 194
2 Les réunions de projet « opérationnelles » 194
A - Réunion de type « démarrage de projet » 195
B - Réunion d’avancement 195
C - Réunion d’information 195
D - Réunion de management 195
E - Réunion de travail 195
F - Réunion de type « audit » 196
G - Réunion de négociation 196
H - Réunion de coordination 196
I - Réunion de type « task force » 196
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SOMMAIRE 19

J - Réunion de chantier 197


K - Réunion de type « retour d’expérience » 197

3 Tableau de synthèse des réunions de projet 197

4 L’Obeya room 198


A - Définition 198
B - Principe 198
C - Fonctionnement 200

Chapitre 19 Le reporting projet : le tableau de bord 201

1 Définitions 201

2 Outil de management 202

3 Structuration et élaboration 202


A - Architecture du document 202
B - Indicateurs 204
1) Définition de l’indicateur 204
2) Les types d’indicateurs 204
3) Mesure des indicateurs 205
4) Représentation graphique des indicateurs 205
C - Visualisation des résultats 205
1) Pictogrammes 205
2) Symboles météo 206
D - Présentation 206

4 Exploiter le tableau de bord 207

5 Recommandations 207

6 Un nouveau concept de tableau de bord : le BSC 207


A - Présentation générale 207
B - Description des quatre axes de la performance 208
1) L’axe apprentissage et organisationnel 208
2) L’axe client 209
3) L’axe financier 209
4) L’axe processus interne 209
C - Vision multidimentionnelle des quatre axes de la performance 210
D - Les liaisons « cause-effet » 211

Bibliographie 213

Index 215
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Présentation
Aujourd’hui, la gestion de projet n’est plus propre aux seules grandes
entreprises industrielles. Elle concerne de nombreuses entreprises de tous
secteurs d’activité et de toutes tailles (TPE, PME, PMI, grands groupes). La
démarche de gestion de projet permet de répondre aux exigences
de compétitivité des entreprises et de s’adapter aux évolutions
du marché dans un environnement de plus en plus complexe et
incertain.
Le recours aux méthodes de gestion de projet est souvent associé à de
prestigieuses réalisations dans le domaine des grands travaux du ferro-
viaire, de l’aéronautique, de la construction navale ou de l’espace. Ces
réalisations majeures ne doivent pas cacher les innombrables projets moins
importants qui ont nécessité pour être développés les mêmes méthodes
rigoureuses de gestion.
Cette grande et souvent longue aventure technique, organisée en
plusieurs phases permettant de concevoir, de développer, de réaliser et
d’assurer la vie opérationnelle d’un grand projet, dans le respect des
contraintes de budget, de délai et de qualité, exige, durant tout son cycle
de vie, de se conformer à un ensemble codifié de méthodes de gestion,
d’organisation et de management.
Un projet n’est pas une démarche anonyme. Il est l’œuvre de toute une
équipe dirigée par un leader : le chef de projet qui sera, dès sa nomina-
tion, le porteur de toute l’ambition d’un groupe, et aura la lourde charge
de transformer en réalité le projet qui lui aura été confié.
Ce livre, illustré par de nombreux schémas et graphiques, est conçu pour
être un outil pédagogique traitant, dans un ouvrage unique, des
« fondamentaux » de la gestion de projet.
Architecturé en cinq grandes parties et dix-neuf chapitres, il a la vocation
de délivrer, par une approche pragmatique, aux élèves des écoles d’ingé-
nieurs, de management, de commerce et aux étudiants des filières éco-
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22 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

nomiques, de gestion et de droit des universités, les clés méthodologiques


permettant de comprendre le processus de réalisation d’un projet.
Au-delà des méthodes de gestion de projet qui sont détaillées, il traite
aussi des aspects liés aux structures organisationnelles et aux méthodes de
communication. Une partie introductive est consacrée au concept fonda-
teur de la gestion de projet, la division du travail, et à une approche his-
torique allant de la Renaissance italienne à nos jours, montrant l’émer-
gence de la gestion de projet et de ses méthodes au milieu du XXe siècle.
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PARTIE 1

Introduction
historique
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CHAPITRE 1
La division du travail :
le concept fondateur

« Les plus grandes améliorations dans la


puissance productive du travail, et la plus grande
partie de l’habileté, de l’adresse et de
l’intelligence avec laquelle il est dirigé ou
appliqué, sont dues, à ce qu’il semble,
à la division du travail... »
Adam Smith

Les Grecs comme Xénophon, Platon, Aristote, ont bien cerné l’importance du concept
de « division du travail », mais la division du travail ne peut être envisagée à cette
époque car le mot travail est ignoré en grec.
La question théorique du travail, synonyme de peine et souffrance, trouve une réponse
dans l’esclavage. Platon, dans la description qu’il fait de la cité idéale, évoque une
répartition des métiers et des tâches, mais pas du « travail ».
La division naturelle des hommes a précédé la division du travail. La division naturelle
se fera entre ceux qui produisent, et ceux qui sont libérés de cette nécessité pour pou-
voir se consacrer à l’activité politique, la plus haute pour Aristote.
Si Platon parle de « faire un seul métier » et Xénophon décrit un « travail délimité »,
on attendra le XVIIe siècle avec Thomas Mun (1571-1641) et William Petty (1623-1687)
pour trouver respectivement les notions de « travaux divisés » et de « manufactures
divisées ».
Au XVIIIe siècle, même si Bernard Mandeville (1670-1733) et David Hume (1711-1776),
fondateur de la philosophie moderne, ont explicitement parlé de « division du tra-
vail », c’est Adam Smith (1723-1790) qui est considéré, par les historiens de l’éco-
nomie, comme le père du concept de la division du travail et le premier à avoir créer ce
mot et à en avoir fait une théorie.
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26 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Pour Adam Smith, il y a essentiellement deux causes majeures expliquant la richesse


des nations :
– la première est le travail ou plutôt la division du travail qui permet des gains prodi-
gieux de productivité ;
– la deuxième cause de la richesse des nations est le capital et son accumulation.
Si le terme de division du travail appartient d’abord aux sciences sociales, il sera plus
tard utilisé en biologie et dans le monde des sciences et des technologies. La division
du travail est un des thèmes de la sociologie du travail et de la sociologie industrielle.
Ce premier chapitre a pour double objectif de présenter d’abord le concept même de
division du travail et de montrer qu’il représente, dans le cadre de la gestion de projet,
un concept fondateur permettant d’éclairer, puis de comprendre les méthodes qui ont
permis sa codification au milieu du XXe siècle.

1 • LE CONCEPT DE DIVISION DU TRAVAIL


Adam Smith considère que la division du travail est un facteur de croissance écono-
mique indispensable pour améliorer la productivité et ce, en vertu des différences d’ap-
titude qui existent entre les individus. Il est le premier à s’interroger sur l’émergence du
capitalisme au XVIIIe siècle dont le concept de division du travail permet de comprendre
les mécanismes de son apparition.
Le concept de division du travail doit être analysé sous plusieurs angles : industriel,
social et économique. On doit donc différencier :
– la division technique du travail, qui permet de décomposer et de morceler la
production en opérations et tâches élémentaires. Ce mode de division influencera le
choix de la structure organisationnelle de l’entreprise ;
– la division du travail social, qui est un concept permettant de comprendre les
mécanismes de transformation de la société ;
– la division internationale du travail, qui est une division du travail entre les pays
au sein du marché mondial. La DIT (Division Internationale du Travail) désigne : « la
répartition de la production de biens et services entre les différents pays et zones éco-
nomiques qui se spécialisent dans une ou plusieurs productions »1.
On rajoutera comme autre forme récente de division du travail : « l’externalisation »
qui divise les fonctions de l’entreprise, donneur d’ordres, entre plusieurs autres sociétés
sous-traitantes.

1. Dictionnaire des sciences économiques, Armand Colin, 2002.


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CHAPITRE 1 – La division du travail : le concept fondateur 27

2 • LES GRANDES ÉTAPES DE LA DIVISION DU TRAVAIL


La division du travail qui nous intéresse, dans le cadre de la gestion de projet, est bien
celle qui est liée au domaine technique et industriel. Mais il est nécessaire de prendre
connaissance, à travers les textes, de la vision nuancée de la division du travail, dont
l’analyse va de l’hymne à la complainte. Pour certains, la division du travail est à l’ori-
gine de la croissance économique, pour d’autres, elle est responsable de la séparation
des classes sociales, pour d’autres enfin, elle induit un travail émietté.
Parcourons, à travers les siècles, ce concept :
– Xenophon (426-355 av. J.-C.), élève de Socrate comme Platon, décrit dans la Cyro-
pédie (environ 378-362 av. J.-C.) les avantages de la spécialisation des métiers qui
améliore la qualité des produits dans la Cité ;
– Platon (427-348 av. J.-C.) justifie la spécialisation dans ce célèbre dialogue avec
Adimante, dans le livre II de la République, en évoquant les avantages de la répar-
tition naturelle des tâches fondées sur la multiplicité des besoins. La répartition
des métiers, la différenciation des professions et la complémentarité des activités
des individus, représentent les conditions essentielles de la construction de la cité
idéale.
Socrate – Ainsi donc, un homme prend avec lui un autre homme pour tel emploi,
un autre encore pour tel autre emploi, et la multiplicité des besoins assemble,
en une même résidence un grand nombre d’associés et d’auxiliaires ; à cet établis-
sement commun nous avons donné le nom de cité, n’est-ce pas ?
Adimante – Parfaitement.
Socrate – Mais quand un homme donne et reçoit, il agit dans la pensée que
l’échange se fait à son avantage.
Adimante – Sans doute.
Socrate – Eh bien donc ! repris-je, jetons par la pensée les fondements d’une cité ;
ces fondements seront, apparemment, nos besoins.
Adimante – Sans contredit.
Socrate – Le premier et le plus important de tous est celui de la nourriture, d’où
dépend la conservation de notre être et de notre vie.
Adimante – Assurément.
Socrate – Le second est celui du logement ; le troisième celui du vêtement et de
tout ce qui s’y rapporte.
Adimante – C’est cela.
Socrate – Mais voyons ! dis-je, comment une cité suffira-t-elle à fournir tant de
choses ? Ne faudra-t-il pas que l’un soit agriculteur, l’autre maçon, l’autre tis-
serand ? Ajouterons-nous encore un cordonnier ou quelque autre artisan pour
les besoins du corps ?
Adimante – Certainement.
Socrate – Donc, dans sa plus stricte nécessité, la cité sera composée de quatre ou
cinq hommes.
Adimante – Il le semble.
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28 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Socrate – Mais quoi ? faut-il que chacun remplisse sa propre fonction pour toute
la communauté, que l’agriculteur, par exemple, assure à lui seul la nourriture
de quatre, dépense à faire provision de blé quatre fois plus de temps et de peine,
et partage avec les autres, ou bien, ne s’occupant que de lui seul, faut-il qu’il pro-
duise le quart de cette nourriture dans le quart de temps, des trois autres quarts
emploie l’un à se pourvoir d’habitation, l’autre de vêtements, l’autre de chaussures,
et, sans se donner du tracas pour la communauté, fasse lui-même ses propres
affaires ?
Adimante répondit : Peut-être, Socrate, la première manière serait-elle plus
commode.
Socrate – Par Zeus, repris-je, ce n’est point étonnant. Tes paroles, en effet, me
suggèrent cette réflexion que, tout d’abord, la nature n’a pas fait chacun de nous
semblable à chacun, mais différent d’aptitudes, et propre à telle ou telle fonction.
Ne le penses-tu pas ?
Adimante – Si.
Socrate – Mais quoi ? dans quel cas travaille-ton mieux quand on exerce plusieurs
métiers ou un seul ?
Adimante – Quand, dit-il, on en exerce qu’un seul.
Socrate – Il est encore évident, ce me semble, que, si on laisse passer l’occasion
de faire une chose, cette chose est manquée.
Adimante – C’est évident, en effet.
Socrate – Car l’ouvrage, je pense, n’attend pas le loisir de l’ouvrier, mais c’est
l’ouvrier qui, nécessairement, doit régler son temps sur l’ouvrage au lieu de le
remettre à ses moments perdus.
Adimante – Nécessairement.
Socrate – Par conséquent on produit toutes choses en plus grand nombre mieux
et plus facilement, lorsque chacun, selon ses aptitudes et dans le temps conve-
nable, se livre à un seul travail, étant dispensé de tous les autres.
Adimante – très certainement.

– Aristote (384-322 av. J.-C.), disciple de Platon, auteur fondamental de l’Antiquité,


établira une distinction entre l’économie naturelle (économique) et l’économie de
l’argent (chrématistique).
La distinction qu’il fait entre la valeur subjective et la valeur commerciale d’un
bien sont des notions économiques qui sont à rapprocher au XVIIIe siècle de celles
d’Adam Smith qui distinguera la valeur d’un bien par sa valeur d’usage et sa
valeur d’échange. Aristote justifiera aussi l’importance de la différenciation des
métiers dans la cité, en exposant dans l’Éthique à Nicomaque ses réflexions sur les
questions économiques :
« Ce n’est pas deux médecins qui forment une société, mais un médecin, un agri-
culteur et d’autres » et dans Politique : « des semblables ne font pas une cité... » ;

– Bernard Mandeville (1670-1733), l’auteur de la fable des abeilles (1714) et de la


recherche sur la nature de la société (1723), est le premier à utiliser l’expression de
division du travail :
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CHAPITRE 1 – La division du travail : le concept fondateur 29

« En divisant et subdivisant les occupations d’un grand service en de nombreuses


parties, on peut rendre le travail de chacun si clair et si certain qu’une fois qu’il en
aura un peu pris l’habitude, il lui sera presque impossible de commettre des erreurs »2 ;

– François-Marie Arouet de Voltaire (1694-1778), l’auteur de Candide, décrit dans


le chapitre trente de ce conte philosophique, l’organisation d’une métairie qui
repose sur la division du travail.
Toute la petite société entra dans ce louable dessein ; chacun se mit à exercer
ses talents. La petite terre rapporta beaucoup. Cunégonde était à la vérité bien
laide ; mais elle devint une excellente pâtissière ; Paquette broda ; la vieille eut
soin du linge. Il n’y eut pas jusqu’à frère Giroflée qui ne rendît service ; il fut un
très bon menuisier, et même devint honnête homme ; et Pangloss disait quelque-
fois à Candide : « Tous les événements sont enchaînés dans le meilleur des
mondes possibles ; car enfin, si vous n’aviez pas été chassé d’un beau château à
grands coups de pied dans le derrière pour l’amour de Mlle Cunégonde, si vous
n‘aviez pas été mis à l’Inquisition, si vous n’aviez pas couru l’Amérique à pied, si
vous n’aviez pas donné un bon coup d’épée au baron, si vous n’aviez pas perdu
tous vos moutons du bon pays d’Eldorado, vous ne mangeriez pas ici des cédrats
confits et des pistaches. – Cela est bien dit, répondit Candide, mais il faut cultiver
notre jardin. »
On notera qu’Adam Smith qui admirait Voltaire le rencontra en France en 1765 ;

– Adam Ferguson (1723-1816) disciple de David Hume (1711-1776) fut le maître


d’Adam Smith. Marx se référera à Adam Ferguson lorsqu’il évoquera la division du
travail.
Pour illustrer l’approche d’Adam Ferguson sur la division du travail, on retiendra
dans la quatrième partie de son livre Essai sur l’histoire de la société civile, le
troisième paragraphe intitulé : « De la séparation des arts et des professions ».
« L’artiste éprouve que plus il peut resserrer son attention, et la borner à une
partie de quelque ouvrage, plus son produit est parfait, et plus il augmente la
quantité de ses productions. Tout entrepreneur de manufactures s’aperçoit que
ses frais diminuent, et que ses profits croissent à mesure qu’il subdivise les tâches
de ses ouvriers, et qu’il emploie un plus grand nombre de mains à chacun des
articles de l’ouvrage. Le consommateur, de son côté, exige dans toutes les
marchandises une exécution plus parfaite qu’on ne pourrait l’obtenir de mains
occupées à plusieurs sortes d’objets ; et de cette manière, la progression du
commerce n’est qu’une subdivision continuée des arts mécaniques » ;

– Adam Smith (1723-1790) estime que la division du travail est positive, dans la
mesure où elle permet d’accroître la productivité et de faire disparaître les temps
morts. Il décrit, dans son ouvrage Recherche sur la nature et les causes de la richesse
des nations (1776), l’organisation d’une manufacture d’épingles, dans laquelle la

2. Fable des abeilles.


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30 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

division technique du travail a permis d’accroître considérablement la productivité,


en divisant le cycle de réalisation en dix-huit opérations distinctes. Il citera3 :
« Les plus grandes améliorations dans la puissance productive du travail, et la plus
grande partie de l’habileté, de l’adresse et de l’intelligence avec laquelle il est dirigé
ou appliqué, sont dues, à ce qu’il semble, à la division du travail... Prenons un
exemple dans une manufacture de la plus petite importance, mais où la division
du travail s’est fait souvent remarquer : une manufacture d’épingles.
Un homme qui ne serait pas façonné à ce genre d’ouvrage, dont la division du
travail a fait un métier particulier, ni accoutumé à se servir des instruments qui
y sont en usage, dont l’invention est probablement due encore à la division du
travail, cet ouvrier, quelque adroit qu’il fût, pourrait peut-être à peine faire une
épingle dans toute sa journée, et certainement il n’en ferait pas une vingtaine.
Mais de la manière dont cette industrie est maintenant conduite, non seulement
l’ouvrage entier forme un métier particulier, mais même cet ouvrage est divisé en
un grand nombre de branches, dont la plupart constituent autant de métiers par-
ticuliers... L’important travail de faire une épingle est divisé en dix-huit opérations
distinctes ou environ, lesquelles, dans certaines fabriques sont remplies par autant
de mains différentes... J’ai vu une petite manufacture de ce genre qui n’employait
que dix ouvriers... Mais, quoique la fabrique fût fort pauvre et, par cette raison,
mal outillée, quand ils se mettaient en train, ils venaient à bout de faire entre eux
environ douze livres d’épingles par jour ; or, chaque livre contient au-delà de quatre
mille épingles de taille moyenne. Ainsi ces dix ouvriers pouvaient faire entre eux
plus de quarante-huit milliers d’épingles dans une journée ; donc chaque ouvrier,
faisant une dixième partie de ce produit, peut-être considéré comme faisant dans
sa journée quatre mille huit cents épingles. Mais s’ils avaient tous travaillé à part
et indépendamment les uns des autres, et s’ils n’avaient pas été façonnés à cette
besogne particulière, chacun d’eux assurément n’eût pas fait vingt épingles peut-
être pas une seule, dans sa journée, c’est-à-dire pas, à coup sûr, la deux cents
quarantième partie, et pas peut-être la quatre mille huit centième partie de ce
qu’ils sont maintenant en état de faire, en conséquence d’une division et d’une
combinaison convenables de leurs différentes opérations. » ;

– Le Baron Riche de Prony (1755-1839), mathématicien et ingénieur, fut chargé


en 1794, par la Convention, de réaliser un projet très ambitieux : celui d’établir les
tables logarithmiques et trigonométriques pour le service de la géodésie, et d’après
la division centésimale du cercle, conformément au nouveau système métrique
décimal. Ce travail énorme, comprenant dix-sept volumes in-folio de calculs, fut ter-
miné en quelques années, grâce à une application ingénieuse de la division du tra-
vail. Charles Babbage relate comment ce projet extraordinaire fût réalisé. Il cite :
« Il fut aisé à M. de Prony de s’assurer que, même en s’associant à trois ou quatre
habiles opérateurs, la plus grande durée présumable de sa vie ne lui suffirait pas

3. A. Smith, Extrait de Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, 1776, coll.
« Idées », Gallimard, 1976.
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CHAPITRE 1 – La division du travail : le concept fondateur 31

pour remplir ses engagements. Il était occupé de ces fâcheuses pensées lorsque,
se trouvant devant la boutique d’un marchand de livres, il aperçut la belle édition
anglaise de Smith, donnée à Londres en 1776. Il ouvrit le livre au hasard, et tomba
sur le premier chapitre, qui traite de la division du travail, et où la fabrication des
épingles est citée pour exemple. À peine avait-il parcouru les premières pages, que
par une espèce d’inspiration, il conçut l’expédient de mettre ses logarithmes en
manufacture, comme les épingles ».
Prony utilisa le principe de la division du travail en répartissant méthodiquement le
travail en trois sections :
• la première section fut confiée à des mathématiciens de talent chargés de trouver
la meilleure méthode pour réaliser les calculs numériques ;
• la seconde section fut confiée à des mathématiciens chargés eux de convertir les
formules mises à leur disposition en opérations numériques simples ;
• la troisième section fut confiée à des exécutants qui ne connaissaient que des
règles élémentaires de mathématiques ne faisant appel qu’à la pratique des addi-
tions et des soustractions. Ils furent chargés de calculer les opérations fournies par
la seconde section.
Cette répartition des tâches, selon les compétences, illustre parfaitement les
considérations d’Adam Smith qui considère : « que la division du travail est un
facteur de croissance économique qui permet d’augmenter la productivité en
vertu des différences d’aptitude qui existent entre les individus ». Cette division
du travail, qui s’installe dans les activités de l’esprit, annonce le Taylorisme qui
sépare les tâches par compétence ;

– Karl Marx (1818-1883) étudie, dans le Capital (1867), la division du travail et ses
effets sociologiques et politiques.
Pour lui, le facteur principal de l’aliénation de l’homme au travail est la « division
manufacturière du travail » qui est un moyen de contrôle et d’exploitation des
ouvriers qui deviennent un rouage « parcellisé » de la manufacture.
Avant de parvenir à la division manufacturière du travail, Marx distingue, en pre-
mier lieu, la division naturelle du travail, propre aux sociétés primitives, qui
s’effectue suivant l’âge et le sexe, puis la division sociale du travail qui est une
évolution de la division naturelle fondée sur l’apparition de multiples activités
autonomes et complémentaires.
Pour Marx, l’avènement de la « manufacture » entraîne la division manufacturière
du travail et bouleverse, en le modifiant, le rapport des individus au travail. La mar-
chandise produite, dans le cadre de la division manufacturière du travail, résulte
d’une action collective qui ne permet plus aux individus de réaliser de façon indé-
pendante leur propre marchandise. Ils seront l’accessoire d’un atelier de production ;

– Frederick Winslow Taylor (1856-1915) propose une double division du travail :


• La division verticale du travail : mettre la bonne personne à la bonne place,
« the right man on the right place », en séparant le travail intellectuel de concep-
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32 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

tion des ingénieurs du « bureau des méthodes » de celui des ouvriers. Cette
séparation implique une division sociale entre les ingénieurs, les « cols blancs »
et les ouvriers, les « cols bleus »,
• La division horizontale du travail fondée sur la parcellisation des tâches. On
décompose le travail en tâches élémentaires, et en gestes élémentaires, en
supprimant les gestes inutiles, pour obtenir la meilleure façon de faire « the one
best way » ;

– Emile Durkheim (1858-1917), l’un des pères fondateurs de la sociologie, préoc-


cupé par la cohésion sociale de la société, recherchera, dans De la division du travail
social (1893), ce qui peut bien lier les individus les uns aux autres dans la société.
La division du travail, en tant que phénomène social, est pour lui un concept
permettant de comprendre les mécanismes de transformation de la société. Il
attribue à la division du travail un rôle majeur dans le maintien du lien social. La
division du travail produit le lien social, la solidarité et l’intégration de l’individu
dans un groupe, par l’échange des compétences qu’elle permet.
Pour E. Durkheim, la société prime sur l’individu. C’est la société qui fait l’individu
et non l’individu qui fait la société. C’est la raison pour laquelle la division technique
n’aurait pas pu être possible et réalisable, sans l’apparition au préalable d’une
différenciation sociale. L’analyse de la division du travail lui paraît être essentielle
pour comprendre l’histoire des sociétés, et le passage de la société traditionnelle
à la société industrialisée qui entraîne une évolution de la solidarité sociale.
Il opposera deux types de société et de solidarité :
• dans les sociétés traditionnelles, la solidarité est mécanique. C’est une solidarité
dite aussi par similitude. Elle comprend des membres similaires, peu différenciés,
peu spécialisés, liés par une forte conscience collective et fortement soudés. Ses
membres se ressemblent et sont attachés aux même valeurs. Rejetant toute
forme d’innovation, ils reproduisent le passé qu’ils ont connu,
• dans les sociétés industrielles ou modernes, la solidarité est organique : les
membres d’un même organe sont liés entre eux et chacun d’eux dépend étroi-
tement du travail de l’autre. C’est une solidarité dite aussi de coopération. Ces
sociétés modernes fondées sur la division du travail comprennent des membres
différenciés qui sont distincts les uns des autres. Chacun, à son niveau, apporte
une contribution rendant possible un consensus entre ses membres et un esprit
de solidarité ;
– Henry Ford (1863-1947) s’inspire du principe de la division horizontale du travail de
Taylor. Ford approfondira ce concept qui débouchera sur le travail à la chaîne
continue : travail dit posté. Le Fordisme poussera, à l’extrême, la division du travail
par des tâches répétitives et déqualifiantes ;
– Georges Friedman (1902-1977), sociologue critiquera, dans Le travail en miettes
(1956), les conséquences, sur le plan humaniste, de l’organisation scientifique du
travail et de la division du travail génératrices de fatigue physique et psychique (le
travail à la chaîne...) ;
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CHAPITRE 1 – La division du travail : le concept fondateur 33

– Hannah Arendt (1906-1975), philosophe. Sa réflexion, dans son livre Condition de


l’homme moderne (1958), la conduit à distinguer les notions de travail, d’œuvre et
d’action. Dans le chapitre relatif au travail, Hannah Arendt donne à la notion de divi-
sion du travail, qu’elle considère comme un grand principe du processus du travail
humain, plusieurs éclairages, en particulier, concernant la « spécialisation » et la
« coopération ». Elle écrit :
« La division du travail naît directement du processus de l’activité de travail et il ne
faut pas la confondre avec le principe apparemment similaire de la spécialisation
qui règne dans les processus de l’activité d’œuvre, comme on le fait habituelle-
ment... Mais tandis que la spécialisation est essentiellement guidée par le produit
fini, dont la nature est d’exiger des compétences diverses qu’il faut rassembler et
organiser, la division du travail, au contraire, présuppose l’équivalence qualitative
de toutes les activités pour lesquelles on ne demande aucune compétence spé-
ciale, et ces activités n’ont en soi aucune finalité : elles ne représentent que des
sommes de force de travail que l’on additionne de manière purement quantitative.
La division du travail se fonde sur le fait que deux hommes peuvent mettre en
commun leur force de travail et “se conduire l’un envers l’autre comme s’ils étaient
un”. Cette “unité” est exactement le contraire de la coopération, elle renvoie à
l’unité de l’espèce par rapport à laquelle tous les membres un à un sont identiques
et interchangeables »4.

3 • LA DIVISION DU TRAVAIL ET LA GESTION DE PROJET


La division du travail, dont se réfère le domaine consacré à la gestion de projet, est
principalement la division technique ou manufacturière ou encore Taylorienne issue de
l’émergence de la société industrielle au XVIIIe siècle.
La démarche méthodologique de gestion de projet repose sur le concept de la division
du travail. En décomposant le projet, on segmente sa complexité et l’on peut identifier
les « points durs » et par conséquent, supprimer ou diminuer les risques potentiels du
projet.
Henry Ford, en écrivant : « Aucune tâche n’est particulièrement difficile si vous la
découpez en petits boulots », illustrait à sa façon ce concept.
La gestion de projet se réfèrera aux deux types de division suivants :
– la division technique (décomposition de la production en tâches) ;
– la division professionnelle (décomposition en spécialisation par corps de métiers).
Les méthodes fondamentales de gestion de projet (Organigramme technique, organi-
gramme de gestion, systèmes de planification, analyse des coûts, principe de décou-
page en phases du cycle de vie du projet...) reposent sur ce principe fondateur.

4. Condition de l’homme moderne, pages 172 et 173, coll. « Agora », éditions Pocket, 2006.

2 - LEX0046 - 32pag-4V4H - MEMENTO - LA GESTION DE PROJECTS -FRESATO- NP170112


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34 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Outils de gestion
Principaux objectifs Type de division
de projet
Organigramme technique Décomposition en produits, Division technique
lots de travaux, tâches...
Cycle de vie du projet Attribution d’une durée Division technique
aux produits, lots de travaux, à caractère temporelle
tâches...
Organigramme de gestion Attribution d’un coût aux Division technique
produits, lots de travaux, à caractère économique
tâches...
Structure Organisationnelle Hiérarchisation des fonctions Division professionnelle
du projet
Organisation industrielle Relation « client-fournisseur » Division technique
à caractère contractuelle

4 • REPÈRES CHRONOLOGIQUES

Dates Auteurs Œuvres


390 av. J.-C. Xénophon L’Économique
384-377 av. J.-C. Platon La République
335-332 av. J.-C. Aristote L’éthique à Nicomaque
1690 William Petty Arithmétique politique
1714 Bernard Mandeville La fable des abeilles
1759 Voltaire Candide
1767 Adam Ferguson Essai sur l’histoire
de la société civile
1776 Adam Smith Recherche sur la nature
et les causes de la richesse des
nations
1780 1re révolution industrielle Coton Charbon Machine
à vapeur
1850 2e révolution industrielle Sidérurgie Électricité Chimie
Transport Ferroviaire
1794 Baron Riche de Prony Grandes tables du cadastre
1867 Karl Marx Le Capital
1893 Emile Durkheim De la division du travail social
1911 Frederick Winslow Taylor Principles of Scientific
Management
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CHAPITRE 1 – La division du travail : le concept fondateur 35

1925 Henry Ford Ma vie mon œuvre


1956 Georges Friedman Le travail en miettes
1950 Gestion de projet Introduction structurelle
dans l’industrie
1958 Hannah Arendt Condition de l’homme
moderne

1980 3e révolution industrielle Nouvelle Technologie


de l’Information
et de la Communication
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CHAPITRE 2
L’émergence historique
de la gestion de projet

« Le chemin est long du projet à la chose. »


Molière

Historiquement, on admet que les méthodes codifiées de gestion de projet ont émergé
au milieu du XXe siècle et qu’elles ont trouvé leur origine à l’époque de la renaissance
italienne.
Il est essentiel de présenter chronologiquement les étapes clés de la gestion de projet
pour comprendre comment ces méthodes sont apparues, et comment elles ont été
ensuite intégrées structurellement dans l’entreprise.
Une double approche sera présentée, l’une par l’analyse des grands concepts indus-
triels, l’autre par l’analyse de la théorie des organisations.
Nous profiterons aussi de ce cadre historique pour nous attarder, dès le début de ce
chapitre, sur l’apparition des ingénieurs qui ont eu un rôle majeur dans la formalisation
des méthodes de gestion de projet.

1 • LES INGÉNIEURS SE DISTINGUENT DES ARCHITECTES


Étymologiquement, le mot « ingénieur » vient du latin « ingenium » qui signifie :
esprit, intelligence, mais aussi inspiration, invention habile. Le mot ingénieur provien-
drait aussi de l’ancien français « ingeigneur » ou « engigneor », dérivé d’« engin » au
sens de machine de guerre.
Au Moyen Âge, l’« engignour » est le maître artisan constructeur d’engins. On le ren-
contre sur les champs de bataille où il intervient dans la mise au point des engins de
guerre, mais aussi dans les grands chantiers seigneuriaux. L’ingénieur met donc en
œuvre son esprit d’invention, de l’ingenium pour produire d’abord des engins de
guerre mais aussi pour construire des ouvrages de fortification.
Historiquement, le titre d’ingénieur est donné à partir du XVe siècle en Italie et en
Allemagne. On situera l’apparition du mot ingénieur en France vers 1556. Les titres
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38 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

d’ingénieurs et d’architectes resteront confondus et souvent synonymes jusqu’au


XVIIIe siècle. Léonard de Vinci en est un exemple. Il aura le titre de « premier peintre,
ingénieur et architecte du roi » lorsque François 1er, séduit par son génie, le fait venir
en 1516, au château de Cloux, près d’Amboise. Si l’architecte est lié à l’existence
même de la cité et à son développement, on distinguera l’ingénieur en raison de sa
formation scientifique pour diriger des grands travaux (des grands projets) et des
recherches. Le titre d’ingénieur sera employé lorsque le savoir scientifique et technolo-
gique est mis au service de la cité, notamment dans les moyens de transport maritime
(ingénieur de la marine, 1732) et fluviales, dans le développement des voies terrestres
(ingénieur des ponts et chaussées, 1747) et surtout dans le domaine militaire. Sous
l’ancien régime, les ingénieurs sont des agents du roi. À partir de 1602, la qualité
« d’ingénieur du Roi » est attachée à la fonction d’ingénieur. Vauban, à qui l’on doit
les « forts Vauban », reçoit son brevet d’ingénieur du roi et devient « ingénieur mili-
taire responsable des fortifications », en 1655, à l’âge de 22 ans.

2 • APPROCHE DE LA GESTION DE PROJET PAR L’ANALYSE


DES GRANDS CONCEPTS INDUSTRIELS

A - Méthodologie de l’anticipation
En revenant au style de l’Antiquité, avec des projets de plus en plus élaborés et
complexes (retour de la symétrie, des proportions...), l’architecture de la Renaissance
exige des changements. Elle renonce donc aux chantiers médiévaux qui étaient impro-
visés et aux exploits des maîtres maçons du Moyen Âge utilisant de simples schémas et
ignorant tout du concept de projet pour, désormais, aborder un nouveau mode de fonc-
tionnement et laisser la place à l’architecte1, le « donneur de dessin » qui concevra de
vrais projets.
Au sujet des conduites d’anticipation caractérisant la notion même de projet, Jean-
Pierre Boutinet écrit : « Malgré tout, le projet n’est pas n’importe quelle forme d’antici-
pation. Il constitue au contraire une forme typique de la culture moderne en associant
deux moments de l’activité de création, le moment de la conception, le moment de la
réalisation »2.
Ces deux moments fondamentaux ont une origine historique qui se situe au XVe siècle
à Florence et qu’il convient d’expliciter pour comprendre le concept même de pro-
jet. La construction de la coupole de la cathédrale de Florence, Santa Maria del Fiore,
est l’illustration de ce profond changement. Sa réalisation est un immense projet qui
représenta, au début du XVe siècle pour Florence, toute son ambition d’être : une ville
ouverte sur le monde. Une des premières mentions faites à son sujet est de Leon

1. Architecte et ingénieur seront souvent synonymes jusqu’au XVIIIe siècle.


2. J.-P. Boutinet, Psychologie des conduites à projet, éditions PUF, coll. « Que sais-je ? » (page 9).
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CHAPITRE 2 – L’émergence historique de la gestion de projet 39

Battista Alberti 3 qui cite : « érigée contre le ciel, si vaste qu’elle couvre de son ombre
tous les peuples toscans, faite sans l’aide de poutres »4.
Arnolfo del Cambio commença le chantier de la cathédrale le 8 septembre 1296. L’édi-
fice fut modifié à de nombreuses reprises. La construction de sa coupole, dont le chan-
tier commença en 1418 (les travaux auraient commencé effectivement en 1420), se
terminera, en 1434 ou 1436, selon les sources. Le pape Eugenio IV consacrera l’église
le 25 mars 1436 avant que l’édifice ne soit achevé vers 1466 par la pose de la boule de
cuivre réalisée par les ateliers de Donatello, et après la construction du lanternon
réalisé en 1446 d’après un projet de Brunelleschi.
Revenons à la problématique de sa construction :

La coupole mesure 35,5 m


de hauteur. Elle est consti-
tuée de deux coques. La
coque externe protège la
première des intempéries.
Entre les deux coques un
vide contient les escaliers
d’accès. Sa base se trouve
à 55 m du sol. Le dôme est
une voûte ogivale faite de
8 pans.

Elle concerne la réalisation de la voûte de cette immense coupole. Celle-ci devant


s’élever sur un tambour octogonal, aucune solution technique n’a encore été trouvée
en ce début du XIVe siècle. Florence doit alors se résigner à arrêter le chantier, en 1367,
en laissant un trou. Il reste, dans la cathédrale, une grande cavité large de 13 mètres,
placée sur un tambour à une hauteur d’environ 60 mètres, et personne, jusqu’alors, ne
s’est encore posé la question de trouver une vraie solution pour sa couverture. On se
retrouve confronté aux limites du « pouvoir technologique » de l’époque. Le chantier
béant de la cathédrale reste inachevé et silencieux pendant de longues années.
Il faudra attendre la naissance de Filippo Brunelleschi en 1377 et, plus précisément
l’année 1409, pour que le problème posé par la réalisation de la voûte de la coupole
passionne cet homme, lui, qui sera l’un des plus grands architecte du Quattrocento,
créateur d’un art nouveau. Il lancera les bases de l’architecture de la Renaissance. Égale-
ment reconnu comme étant le plus important théoricien de la perspective, Brunelleschi
décide de relever ce défi en y consacrant une grande partie de son existence. Rempor-
tant en 1419 le concours public, il défendra une solution technique audacieuse en n’uti-

3. Léon Battista Alberti (1404-1472) humaniste et architecte. Ses traités de peintures et d’architecture
font de lui le premier grand théoricien des arts de la Renaissance (source : Petit Larousse).
4. L’encyclopédie de l’art, page 217, éditions de la Martinière, 1997.
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40 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

lisant pas les procédés habituels de construction faisant appel aux cintres en bois. Il
concevra un système complexe d’échafaudages intérieurs suspendus dans le vide (une
structure autoportante) qui révolutionnera les méthodes de construction de l’époque. De
plus, il imaginera une coupole à double coque en huit parties permettant de déplacer le
jeu des poussées et d’assurer une plus grande stabilité d’ensemble, tout en réduisant le
poids d’une coupole à coque unique. Le choix de la lanterne est de maintenir l’ensemble
des deux coques convergentes à cet endroit. On citera F. Brunelleschi5 : « Il est nécessaire
qu’elle ait la courbure d’une ogive et qu’elle soit double, c’est-à-dire une voûte intérieure
et une voûte extérieure, de manière à laisser un vide entre elles, suffisant pour circuler.
J’ai résolu de voûter la coupole en huit quartiers, autant que de pans et de leur donner la
courbure d’un arc en 1/4 point. Comme la poussée de celui-ci se produit toujours vers le
haut, une fois qu’il sera chargé par le poids de la lanterne, leur interaction consolidera
l’ensemble ».
L’encyclopédie de l’art, concernant sa construction, indique : « Cette structure à double
coque, avec son appareillage en arête de poisson, permettait à la voûte de se soutenir
toute seule, au fur et à mesure qu’on allait vers la lanterne »6.
On notera que la réalisation technique de la coupole, considérée comme l’un des
plus hauts faits de l’ingénierie de la Renaissance, n’a toujours pas livré tous ses secrets.
Brunelleschi attendra 1418 pour être chargé de sa construction.
Pour mettre en œuvre son projet, l’architecte florentin va, grâce aux lois de la perspec-
tive, montrer la conception de son projet, l’œuvre à venir, et séparer clairement :
– la phase de conception : le projet ;
– la phase de réalisation : la mise en œuvre.
Tout est dit : il faut donc attendre la fin du Moyen Âge et l’avènement de projets archi-
tecturaux complexes fondés sur des principes esthétiques supérieurs, pour remettre en
cause les méthodes habituelles de travail fondées sur la « responsabilité collective ».
Filippo Brunelleschi introduit la méthodologie de l’anticipation de l’œuvre à venir
définie du point de vue linguistique par le terme de disegno, qui se décompose en :
– disegno interno (dessein-conception) ;
– disegno externo (dessin-réalisation).
Le projet, « la pensée », se disjoint donc de la réalisation, « le faire ».
On passe du dessein au dessin.
Cette méthodologie de l’anticipation n’est pas qu’un tournant fondamental d’ordre
technique mais aussi d’ordre social car, de fait, elle scinde socialement :
– les acteurs des métiers liés à la conception : la « pensée » ;
– des acteurs métiers liés à la réalisation : le « faire ».
L’organisation des tâches par métier se met en place. Ces nouvelles bases annoncent
une structuration rationnelle de la conduite d’un projet. Dès lors, on pourra se tourner
vers la conception de systèmes complexes.

5. G. Vasari, Vie de Filipo Brunelleschi.


6. L’encyclopédie de l’art, page 217, éditions de la Martinière, 1997.
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CHAPITRE 2 – L’émergence historique de la gestion de projet 41

B - L’interchangeabilité des pièces


Au XVe siècle, Johannes Gutenberg (1400-1468), inventeur vers 1440 des caractères
mobiles d’imprimerie en plomb interchangeables, préfigure, en Europe, le concept de
l’interchangeabilité des pièces. Aux États-Unis, au XVIIIe siècle, Eli Whitney, utilisant ce
même principe de l’interchangeabilité des pièces, invente la machine à égrener le
coton (1793) qui sépare les fibres des graines et des brindilles. On estime alors que le
rendement de la machine est cinquante fois supérieur à celui du travail à la main. On
assiste à une véritable révolution dans l’industrie du coton américain. La mécanisation
de cette filature rend abordable un article de luxe, trop cher jusqu’ici pour être popu-
laire. Grâce à cette invention, la précieuse fibre devient abordable. La fabrication
à grande échelle de machines-outils, au milieu du XVIIIe siècle, permet de réaliser un
travail de précision et ouvre définitivement la voie à la fabrication de pièces interchan-
geables qui fait passer la production du stade artisanal au stade industriel.

C - Réglementation des procédés de fabrication


Au XVIIe siècle, Jean-Baptiste Colbert (1619-1683) développe pendant vingt ans une
nouvelle économie commerciale. Le Roi présidera un nouveau conseil, le conseil de
commerce (septembre 1664). Étatiste, sa pensée économique est le mercantilisme,
première doctrine économique rationnelle de recherche de l’enrichissement mesuré
par l’accumulation de métaux précieux (or et argent). L’État contrôle tout (les procédés
de fabrication et les normes de qualité). Pour Colbert, le rétablissement du commerce
intérieur de la France, qui était désastreux, passe par la vente de produits manufac-
turés de qualité. Colbert encouragera donc, avec conviction et de fortes incitations, la
création de manufactures Royales. En matière de commerce extérieur, il fera construire
une flotte marchande et militaire, et développera considérablement les capacités
portuaires. Les compagnies commerciales maritimes se développeront et feront
concurrence à celles des Pays-Bas. Les compagnies françaises qui naîtront seront : La
compagnie des Indes Occidentales (1664), la compagnie des Indes Orientales (1664),
la compagnie du Nord (1669), la compagnie du Levant (1670).
Nous sommes au début de l’ère industrielle. Colbert instaure la qualité, le contrôle qualité,
et des « normes qualité » jugées parfois très sévères. Pour exporter, et être compétitif,
il recherchera l’excellence des produits manufacturés, en étant très soucieux des procédés
de fabrication et de la réglementation. Le règlement général pour la draperie, édicté en
1669, a été complété jusqu’en 1681 par des règlements particuliers. Il s’agit bien d’une
démarche industrielle de standardisation et de recherche de qualité des produits.
Dans le livre de Jean-Christian Petitfils consacré à Louis XIV, deux extraits illustrent bien
cette démarche qui préfigure historiquement la « contrainte qualité », un des piliers,
aujourd’hui, de la gestion de projet :
– d’une part : « Tout ceci implique le renforcement du corset administratif et régle-
mentaire, l’organisation minutieuse de la productivité, la surveillance constante de la
qualité »7 ;

7. J.-Ch. Petitfils, Louis XIV, édition Tempus, 2002, page 255.


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42 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– d’autre part : « Un grand règlement général du 13 août 1669 fixait la longueur, la


largeur, la qualité, la teinture des draps fins... Pour faire respecter un système nor-
matif aussi contraignant, en 1670, le ministre constitua un corps d’inspecteurs des
manufactures, qui reçut pouvoir d’infliger des sanctions... »8.
Nous retiendrons, dans le cadre de cette introduction historique à la gestion de projet,
l’importance de Colbert qui est à l’origine de la « démarche qualité ». La qualité des pro-
duits manufacturés est le moteur de la réussite économique et commerciale de son
temps.
Une ambitieuse politique scientifique sera développée, sous Louis XIV, par Colbert
avec :
– l’Académie royale des Sciences, fondée en 1666, qui rassemble les plus grands
savants de France et d’Europe et dont le programme est totalement associé aux
grands projets de Colbert ;
– l’Observatoire de Paris créé en 1667 ;
– l’Académie d’architecture en 1671.
Plus tard, des illustres écoles d’ingénieurs seront créées :
– sous Louis XV, en 1747, l’École des ponts et chaussées ;
– sous Louis XVI, en 1783, l’École des mines ;
– sous la Convention, en 1794, l’École polytechnique.

D - La division du travail
Au XVIIIe siècle, les travaux de l’économiste Écossais, Adam Smith (1723-1790), intro-
duisent le concept de la division du travail qui permet un accroissement de la producti-
vité en spécialisant les activités. La division du travail est, selon lui, la source de la
richesse. Père de l’économie moderne, il prône le développement de l’industrie. Son
œuvre maîtresse est The Wealth of Nations (1776). Il rejette le mercantilisme et les
idées de l’école physiocratique qui voient la terre comme la seule source de richesse. Il
est connu également pour sa théorie du « laissez faire » et créateur de l’école libérale
de la « main invisible » (la recherche des intérêts particuliers aboutit à l’intérêt
général).
Il fait partie du courant de pensée économique classique qui n’est pas pour une inter-
vention de l’État dans l’économie. L’État doit se limiter aux trois fonctions régaliennes :
justice – sécurité – défense.

E - Première révolution industrielle : la machine à vapeur


La première révolution industrielle a démarré en Angleterre, à la fin du XVIIIe siècle, vers
1780, avec la machine à vapeur. Cette invention, mise au point par James Watt (1736-
1819), rend possible l’industrialisation moderne. L’application industrielle commença à
partir de 1775. C’est le début du machinisme. L’industrie textile fut la première à bénéficier

8. J.-Ch. Petitfils, Louis XIV, édition Tempus, 2002, page 260.


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CHAPITRE 2 – L’émergence historique de la gestion de projet 43

de la mécanisation. Le pouvoir multiplicateur de la machine permet donc de passer de la


production artisanale à la production de série. La machine à vapeur remplace définitive-
ment la roue hydraulique et permet l’industrialisation de différents secteurs économiques :
mines, métallurgie, minoterie, textile. La machine à vapeur permet d’installer les manufac-
tures près des villes qui deviennent alors des villes industrielles.

F - Seconde révolution industrielle : l’électricité


La seconde révolution industrielle démarre, dans les années 1850, avec l’apparition de
l’électricité, du téléphone, du moteur à explosion et de nombreuses innovations tech-
nologiques. C’est le début de l’ère industrielle et du règne absolu de la machine.
L’organisation scientifique du travail devient la référence des grandes firmes indus-
trielles. Il en résultera de nouvelles catégories d’ouvriers peu qualifiés, provenant de
l’exode rural ou de l’immigration : les « ouvriers spécialisés ». Ils ne possèdent plus de
métier et appliquent à longueur de journées les mêmes gestes simples et répétitifs. Le
travail à la chaîne modifie les relations « homme-machine » devenues presque inexis-
tantes, l’ouvrier intervenant peu sur la matière. Ce dernier utilise une machine spé-
cialisée destinée à une opération spécifique. Le travail à la chaîne est la référence
organisationnelle de l’industrie de masse qui va permettre pour de longues années
la réalisation d’une forte croissance économique.
Remarque : la relation « homme-machine »
En nous réfèrant aux études conduites par Alain Touraine (Le travail ouvrier aux usines
Renault, CNRS, 1955), sociologue français, dans les années 1950, les machines « spéciali-
sées », qui caractérisent la période du taylorisme, se situent après la machine « univer-
selle » et avant la machine « autonome ».
Alain Touraine distingue trois phases :
– la phase A : la machine universelle (XIXe siècle : seconde révolution industrielle)
Cette phase est caractérisée par une relation « homme-machine » forte (l’ouvrier intervient
sur la matière). L’ouvrier utilise sa machine comme un outil pour développer son art et son
savoir-faire. La machine est au service de l’ouvrier qui possède un métier (choix de ses
méthodes et de ses gestes).
– la phase B : la machine spécialisée (début XXe siècle : le taylorisme)
Cette phase est caractérisée par une relation « homme-machine » faible (l’ouvrier inter-
vient peu sur la matière). L’ouvrier utilise une machine spécialisée destinée à une opération
spécifique. L’ouvrier devient spécialisé (OS), il ne possède plus de métier (gestes simples et
répétitifs).
– la phase C : la machine autonome (fin XXe siècle)
Il n’y a plus de relation « homme-machine » (l’ouvrier n’intervient plus sur la matière). Les
opérations sont effectuées par un ensemble de machines autonomes. L’ouvrier n’utilise plus
de machine. Il n’a plus qu’un rôle de contrôle, de surveillance et d’entretien.
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44 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

G - L’organisation scientifique du travail


Fin du XIXe siècle : Frederic Winslow Taylor (1856-1915), pionnier du management scien-
tifique, est le créateur de l’organisation scientifique du travail (OST). Il formalise sa pensée
dans son livre Shop Management (1904) et dans The Principles of Scientific Manage-
ment (1911). Taylor associe la science à l’industrie et fait passer l’industrie, de l’improvi-
sation à une structuration rationnelle de la production, en observant trois principes :
– la division verticale du travail : séparation du travail de conception des ingé-
nieurs, du travail d’exécution des ouvriers. Les ingénieurs organisent la production et
attribuent pour chacune des tâches une durée standard. Les ouvriers doivent appli-
quer les consignes spécifiées ;
– la division horizontale du travail : la parcellisation des tâches. Chaque opérateur
se voit attribuer une tâche unique. Le travail est ainsi décomposé en gestes élémen-
taires et tout geste inutile supprimé. Apparition du chronométrage ;
– le salaire au rendement : dans ces conditions, seul l’argent, dernière motivation,
peut compenser le caractère aliénant du travail de l’ouvrier. Le chronométrage déter-
minera la rémunération (boni).
Frederic Winslow Taylor a codifié le monde de la production industrielle par une
démarche scientifique et rationnelle.

Division verticale du travail


Taylorisme OST Division horizontale du travail Productivité et croissance
Le salaire au rendement

H - La science administrative
Jules Henri Fayol (1841-1925), ingénieur de l’École des mines de St-Étienne, est consi-
déré comme le père de l’école classique du management et de l’organisation de l’en-
treprise. Théoricien du management, d’abord reconnu aux États-Unis pour ses travaux
relatifs à l’organisation, l’administration et la gestion des entreprises, il a été « réim-
porté » en France, après la seconde guerre mondiale, par des consultants d’outre-
atlantique.
Il décomposera l’entreprise en 6 fonctions fondamentales à savoir :
– technique ;
– commerciale ;
– comptable ;
– financière ;
– sécurité ;
– administrative.
Ses travaux de recherche portent sur la fonction administrative. Son ouvrage Adminis-
tration industrielle et générale (1916) est le résultat d’un demi-siècle d’expérience dans
la conduite des affaires. Fayol développe les bases d’une théorie générale du manage-
ment moderne : la doctrine administrative qui repose sur cinq fonctions clés du mana-
gement moderne, à savoir :
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CHAPITRE 2 – L’émergence historique de la gestion de projet 45

– le commandement ;
– le contrôle ;
– l’organisation ;
– la prévision ;
– la coordination.
Le chef d’entreprise sera aidé dans la conduite de ses affaires par un État-major et par
un « outillage administratif » (outils de gestion). En analysant la fonction administra-
tive, J.-H. Fayol recommande dans les relations hiérarchiques : de la souplesse, une
adaptabilité permanente et de la mesure, une des principales qualités de l’administra-
teur devenu aujourd’hui le manager. Ses recherches ont été reprises, dans les années
1930, par de nombreux théoriciens dont Elton Mayo (1880-1949).

I - L’organisation bureaucratique
Pour Weber (1864-1920), la meilleure forme d’organisation humaine est donc le modèle
« bureaucratique » (gouvernement par les « bureaux ») qui allie la loi à la raison scien-
tifique et qui n’est plus fondé sur le sacré et la tradition. Le modèle Weberien, en élimi-
nant le népotisme et la faveur par l’utilisation de règles, écarte de fait l’arbitraire pour
un modèle efficace et égalitaire. C’est la fonction occupée qui est investie des respon-
sabilités et des prérogatives, et non la personne qui l’occupe provisoirement.
Le modèle weberien distingue trois différents types d’autorité (aptitude à imposer l’obéis-
sance) qu’il différencie du pouvoir (capacité légale détenue par le propriétaire). L’autorité
légitime le dirigeant. Weber distingue les trois formes suivantes de légitimité :
– la légitimité traditionnelle ;
– la légitimité charismatique ;
– la légitimité rationnelle ou légale.

J - La production de masse
Au début des années 1910, Henri Ford (1863-1947) met en œuvre, dans ses usines, la
production intensive en appliquant et en développant l’OST qui le conduit à la mise en
place de la chaîne continue. L’ouvrier reste à un poste fixe et les produits réalisés se
déplacent. Le fordisme, grâce au travail à la chaîne, a permis un mode de croissance éco-
nomique fondé sur la production de masse et la consommation de masse. La croissance
des pays occidentaux, des années 1945 à 1975, appelées les « trente glorieuses », a
reposé sur ce modèle économique qui, en redistribuant, en partie, les gains de producti-
vité réalisés sous forme de gains de pouvoir d’achat, a permis de stimuler l’offre et la
demande.

Travail à la chaîne
Fordisme Développement de l’OST Standardisation Productivité de masse
Five dollars a day
Consommation
de masse
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46 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

K - La production à flux tendu


Au début des années 1950, l’élimination totale des gaspillages est l’idée force du sys-
tème Toyota dont le père est Taïchi Ohno (1912-1992). Contrairement au fordisme où
l’on consomme ce qui a été produit, avec le toyotisme, on produit ce que le consom-
mateur demande. On produit donc à la demande. Dans ce type d’organisation du tra-
vail à flux tendu, l’aval de la production commande l’amont. Le principe du juste à
temps répond à cinq exigences, les « cinq zéros » : Zéro stock, Zéro délai, Zéro défaut,
Zéro panne, Zéro papier.
En voulant offrir un plus grand intérêt au travail avec la suppression des chaînes de
montage, le toyotisme est une réponse au taylorisme et au fordisme.

L - La troisième révolution industrielle


Les outils et méthodes se sont développés à partir des années 1950, mais l’arrivée de la
troisième révolution industrielle, en 1980, qui n’était pas cette fois énergétique mais
organisationnelle, a permis de donner un essor considérable aux outils par le dévelop-
pement de logiciels spécialisés qui ont été utilisés très rapidement et largement dans
les grands groupes industriels, mais aussi dans les TPE, PME et PMI leur permettant de
réaliser un formidable essor.

3 • APPROCHE DE LA GESTION DE PROJET PAR L’ANALYSE


DES GRANDES ÉCOLES DE PENSÉE DE LA THÉORIE
DES ORGANISATIONS
En nous référant à l’histoire de la théorie des organisations, la gestion de projet appa-
raît et se développe pendant la seconde guerre mondiale aux USA, avec le courant de
la pensée mathématique qui est un mouvement fondé sur la pensée quantitative. Il se
situe dans le prolongement de l’école classique rationaliste de Taylor. Ce courant fait
appel aux disciplines scientifiques (statistique, calcul des probabilités, cybernétique,
économétrie, théorie de la décision) qui utilisent les mathématiques pour mettre en
place des outils d’aide à la prise de décisions. Ce mouvement a été favorisé par le
développement de l’informatique.

Écoles de pensée Auteurs Théories


• École classique F.-W. Taylor Organisation Scientifique
du Travail (OST)
Henry Ford Travail à la chaîne
Henri Fayol La fonction administrative
Max Weber Organisation bureaucratique
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CHAPITRE 2 – L’émergence historique de la gestion de projet 47

• École des relations humaines Elton Mayo L’expérience d’Hawthorne


Kurt Lewin Les 3 types de leadership
Rensis Likert Les 4 styles de leadership
Abraham Maslow La pyramide des besoins
Douglas Mac Gregor Théorie x et y
Frederick Hertzberg Enrichissement des tâches
• Le courant mathématique Outils scientifiques
de l’aide à la décision
• École néo-classique Alfred Sloan Décentralisation coordonnée
Peter Drucker DPO : Direction Par Objectifs
Octave Gélinier DPPO : Direction Participative
Par Objectifs

4 • TABLEAU CHRONOLOGIQUE DES MÉTHODES


DE GESTION DE PROJET
Le tableau, ci-dessous, indique les étapes fondamentales qui ont permis de codifier les
méthodes de gestion de projet.

Dates Les méthodes de gestion de projet

Le concept du responsable intégré (single point of responsibility) pour les projets


1950
complexes. Une seule personne responsable du projet.

1954 Méthode de planification CPM mise au point par la société Dupont de Nemours.

Le diagramme PERT (Program Évaluation and Review Technique) a été développé par
1957
la US Navy pour le projet Polaris.

1958 Méthode de planification dite Méthode des potentiels mise au point par M.-B. Roy.

Les USA proposent un modèle universel de management de projet fondé sur une
méthodologie rigoureuse, des procédures normalisées, des contrôles périodiques,
1960
une traçabilité du développement offrant ainsi un langage projet commun à tous
les acteurs.

1960 Introduction de l’organisation matricielle.

1960 Essor et Développement au Japon de la qualité totale et des cercles de qualité.

1962 Transformation du diagramme PERT pour inclure le contrôle des coûts.


Adoption de la gestion des changements de ré-ingénierie au niveau des documents
1964
et du design.
Négociation de contrats avec des clauses motivant la diminution des coûts de la part
1965
des sous-traitants.
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48 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

1970 L’Europe par une démarche « qualité » développe le management de projets.


Développement des logiciels spécialisés : de planification ; d’ordonnancement ;
1980 de gestion de la documentation et de la configuration ; de découpage technique
et financier des tâches...
1980 La qualité totale est appliquée en Occident.
On passe de la qualité totale à la notion de Management de la qualité totale qui
1990
devient un système de Management de l’entreprise.
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PARTIE 2

Le concept
de projet
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CHAPITRE 3
Vagabondage autour
du mot « Projet »

« [...] il me faut des projets,


même si le plus souvent ils ne se réalisent pas,
pour que le présent ne risque pas
d’être immobile. »
Jean-Bertrand Pontalis1

Le mot projet conceptualise l’aventure humaine. Il sous-tend un potentiel d’ambitions,


de désirs, de rêves, d’espoirs et de liberté. Dès que le mot projet est évoqué, il devient
une promesse de réussite qui nous projette dans un futur organisé, construit, où le
risque « géré » permet de mieux maîtriser l’avenir et non de le subir.
L’homme ne peut être dissocié de la notion de projet. Depuis la nuit des temps, il a été
un bâtisseur : de pyramides, de cathédrales, de temples, de châteaux, de palais... Ses
réalisations témoignent de sa volonté de marquer son époque et de transmettre des
valeurs d’ordre : religieux, politique ou culturel.
Notre société post-industrielle, qui est une « société à projets », a fait le choix, en ce
début de XXIe siècle, d’adopter une démarche de projet pour relever les nombreux défis
du monde à venir.
Si le mot projet est naturellement associé au monde de l’entreprise et aux grandes
réalisations architecturales et industrielles, il est aussi utilisé dans toutes les sphères de
la société : politique, juridique, scientifique, environnementale, sportive, artistique,
médiatique, éducative.
Le terme « projet » est un mot « fédérateur » chargé d’un message « universel » qui
traverse les cultures et les époques. Au sujet de cette universalité du mot projet, Jean-
Paul Sartre, écrira : « Il y a universalité de tout projet en ce sens que tout projet est
compréhensible pour tout homme ».

1. En marge des jours, Folio no 3922, p. 93.


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52 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

1 • PARCOURS HISTORIQUE
Le mot projet a une histoire. En vieux français médiéval du XVe siècle, on parle de
« pourget » (vers 1470) qui a le sens d’« idée que l’on met en avant, plan proposé pour
réaliser cette idée »2. Plus tard, vers 1529, le mot projet prendra une orientation tech-
nique : « travail, rédaction élémentaire, premier état » ou encore, « dessin qui représente
en plan, coupe... d’un bâtiment à exécuter conformément aux intentions de celui qui fait
bâtir, ou l’ensemble d’un édifice d’après un programme donné »3 et il désignera aussi,
vers 1545, les éléments architecturaux jetés en avant tels que les balcons ou « saillie des
maisons ».
Du XVe siècle au XVIIIe siècle, les mots dessein et dessin seront des variantes orthogra-
phiques d’un même mot signifiant « projet » ou « représentation graphique ». C’est à
la fin du XVIIIe siècle, que les mots dessein et dessin se distingueront, « comme si l’art
avait fini par séparer le geste de dessiner (dessin) du projet (dessein) ». Désormais le
dessin sera l’art du trait et, dessein et projet seront dans le langage courant syno-
nymes. Toutefois, on nuancera les vocables dessein et projet, le dessein intègrant une
démarche plus construite que le vocable projet qui reste encore proche de l’intention.
On attendra le XVIIIe siècle, avec la philosophie des Lumières, pour que le mot projet
prenne un nouvel essor et plus tard à la Révolution, pour que ce terme se spécialise
dans le domaine du droit et de la politique : Projet de décret (1789) et projet de loi
(1792).

Dates Évolution du sens du mot projet


1470 idée que l’on met en avant
1529 dessin qui représente un plan
1545 éléments architecturaux jetés en avant
1789 application au droit et à la politique
1950 le mot couvre à la fois le plan et l’exécution du plan

2 • PARCOURS DANS LES DICTIONNAIRES ET LES NORMES


Reprenons quelques définitions du mot projet (mot apparu en 1549) dans les diction-
naires suivants :
– Le Nouveau Littré :
« Ce que l’on a l’intention de faire dans un avenir plus ou moins éloigné ».
– Le Petit Larousse illustré :
« Ce que l’on a l’intention de faire ».

2. Dictionnaire historique de la langue française, Le Robert, page 1645 (1993).


3. Dictionnaire le Trésor de la langue Française informatisé.
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CHAPITRE 3 – Vagabondage autour du mot « Projet » 53

– Le Petit Robert :
« Image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre ».
– Le Dictionnaire de l’Académie française :
« Dessein, idée de ce qu’on pense réaliser, conception des moyens qu’on croit utiles
pour exécuter ce que l’on médite ».
– Le Trésor de la langue française informatisé :
« Ce que l’on a l’intention de faire et estimation des moyens nécessaires à la réali-
sation ».
– L’AFITEP donne du mot projet les définitions suivantes :
• « Une intention de faire ou plus conceptuellement une démarche spécifique qui
permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir » ;
• « Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini,
dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié
non seulement un début, mais aussi une fin. »
– La norme NF EN ISO 9 000 définit le projet comme un :
• « Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maî-
trisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre
un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de
délais, de coûts et de ressources »4 ;
• « Un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et
progressivement une réalité à venir, pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent.
(AFNOR, norme X50-105) ».

3 • LES DIFFÉRENTS SENS DU MOT « PROJET »


Le mot projet recouvre trois sens bien distincts :
– le projet peut se limiter à la seule intention de faire, à l’« image d’une situa-
tion, d’un état que l’on pense atteindre » à une promesse « Les projets sont les pro-
messes que l’imagination fait au cœur »5. Dans ce cas, sans moyen et sans volonté
d’aboutir, le projet reste dans le domaine du rêve. Charles Baudelaire illustre cette
dimension donnée au mot projet en citant : « Et à quoi bon exécuter un projet
puisque le projet lui-même est une source de jouissance suffisante ? »6 ;
– le projet représente un travail préparatoire : l’avant-projet, matérialisé par des
études, des dessins, des esquisses, des ébauches, des épures, des schémas ;
– le projet fédère les moyens nécessaires à sa réalisation. Il devient alors une réa-
lité à venir, un objet qui s’inscrit dans le temps et pour lequel on définira une date de
début et une date de fin. Jean-Pierre Boutinet illustre, lui, cette autre dimension du
projet en citant : « Le projet, c’est le futur à faire »7.

4. Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, page 149.


5. Jean-Louis Vandoyer (1883-1963), romancier, poète, essayiste.
6. Charles Baudelaire, Le Spleen de Paris, Mille et une nuits, 2000.
7. Jean-Pierre Boutinet, « le Concept de projet et ses niveaux d’appréhension », in Éducation permanente,
1987, no 86, p. 6.
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54 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Intention

Projet

Projet Avant-projet

Pour passer du « projet intention » au « projet objet », il faut donner à « l’intention »


une formulation précise qui sera « l’avant-projet ». Pour transformer « l’avant projet »
en « objet » on mettra en place les moyens nécessaires (humains et techniques). Cette
démarche est celle de la gestion de projet qui permet de transformer une intention en
projet.
On notera qu’initialement le projet était synonyme d’intention de faire, de plan et non
de réalisation. Ce qui est réalisé, selon un projet, selon un plan est un « objet ». Il
faudra attendre le milieu du xxe siècle pour que le sens du mot projet se fige dans son
acception actuelle et qu’il représente à la fois le projet et la réalisation de l’objet.
Avant de quitter ce paragraphe, on situera la notion de désir par rapport à la notion de
projet. En psychologie, le désir est l’expression d’un besoin qui représente une expres-
sion physiologique, en cela, la notion de besoin précède naturellement la notion de
désir et le désir précède l’intention. Simone de Beauvoir écrit, sur le lien qui existe
entre désir et projet : « C’est le désir qui crée le désirable, et le projet qui pose la fin »8.

Besoin Désir Intention Avant-projet Projet

4 • APPROCHE ÉTYMOLOGIQUE
Le mot projet provient du mot latin « projectum » de « projicere » qui signifie : jeter en
avant.
Le mot projet se compose :
– du préfixe « pro » qui correspond en latin à la préposition « pro » signifiant : devant
ou en avant de. Ce préfixe marque l’antériorité temporelle que l’on retrouve dans l’en-
semble des définitions du mot projet ;
– de la racine latine « jet » qui provient de « jactum » de « jacere » qui signifie : jeter.
Pour illustrer l’étymologie du mot projet et notamment la notion de mouvement et de
projection vers l’avant, on se référera à Jean-Paul Sartre qui, à propos de l’homme, écrira :

8. Simone de Beauvoir, Pour une morale de l’ambiguïté, Folio essais, 2003.


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CHAPITRE 3 – Vagabondage autour du mot « Projet » 55

« Car nous voulons dire que l’homme existe d’abord, c’est-à-dire que l’homme est
d’abord ce qui se jette vers un avenir, et ce qui est conscient de se projeter dans
l’avenir. »
En grec on se référera à « proballein », de « pro » (devant) et de « ballein » (jeter) qui
signifie : jeter devant, en avant, et dans un sens figuré : poser une question ; proballein
deviendra problèma en latin.
Cette analyse montre donc un lien étymologique et sémantique entre les origines
latines et grecques du mot projet. L’origine grecque de problème « jeter en avant » a
donc la même signification que l’origine latine de projet « jeter en avant ».
On peut donc dire du projet qui, par définition, s’inscrit, dans le temps :
– qu’il doit résoudre une question posée ;
– qu’il n’y a pas de projet sans problème ;
– qu’il n’y a pas de réponse à une question sans projet ;
– que réaliser un projet, c’est résoudre des problèmes.

5 • PARCOURS PHILOSOPHIQUE
Si le concept de projet fait son apparition à la fin du XVIIIe siècle avec le philosophe alle-
mand Johann Gottlieb Fitche (1762-1814), c’est Jean-Paul Sartre qui, comme philo-
sophe, a le mieux défini l’homme comme « projet ». Il écrit dans L’existentialisme est
un humanisme : « L’homme est d’abord un projet [...] et l’homme sera d’abord ce qu’il
aura projeté d’être. Non pas ce qu’il voudra être ». Pour Sartre, il n’y a pas de détermi-
nisme, l’homme est libre, l’homme est liberté, il doit se projeter dans l’avenir et réaliser
des projets pour s’extraire de toutes les fatalités qui l’entourent. Jean-Paul Sartre écrit
encore : « L’homme n’est rien d’autre que son projet, il n’existe que dans la mesure
où il se réalise, il n’est donc rien d’autre que l’ensemble de ses actes, rien d’autre que
sa vie »9. Pour Sartre, le projet est l’essence même de la réalisation de l’homme et l’ex-
pression de sa liberté : « L’être dit libre est celui qui peut réaliser ses projets ».
Dans sa vision technique du monde, Jean-Paul Sartre considère que pour l’objet « l’es-
sence » précède « l’existence », il écrira :
« Ainsi le coupe-papier est à la fois un objet qui se produit d’une certaine manière et qui,
d’autre part, a une utilité définie, et on ne peut pas supposer un homme qui produirait
un coupe-papier sans savoir à quoi l’objet va servir. Nous dirons donc que, pour le coupe-
papier, l’essence – c’est-à-dire l’ensemble des recettes et des qualités qui permettent
de le produire et de le définir – précède l’existence; et ainsi la présence, en face de moi,
de tel coupe-papier ou de tel livre est déterminée. Nous avons donc là une vision tech-
nique du monde, dans laquelle on peut dire que la production précède l’existence. »
En nous référant à sa perception technique du monde réduit à l’objet, on peut dire du
mot projet, qu’il rassemble « l’essence » et « l’existence ».

9. L’existentialisme est un humanisme, éd. Nagel, 1968, p. 55.


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56 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

En effet, le projet étant un enchaînement séquentiel de tâches aboutissant à un objet,


on peut dire que :
– l’essence de l’objet, si l’on se rapporte à l’interprétation de Jean-Paul Sartre est :
« ... l’ensemble des recettes et des qualités qui permettent de le produire et de
le définir ». Le mot projet comprend des phases d’études, d’essais et de réalisation.
Il répond bien à la définition de l’essence selon Jean-Paul Sartre ;
– quant à « l’existence », la notion de projet, comme nous l’avons vu, dépasse,
aujourd’hui, l’unique intention de faire et comprend la réalisation même de l’objet
donc, son existence.
Le mot projet contient à la fois « l’essence » et « l’existence » de l’objet.

6 • CARACTÉRISER L’ACTIVITÉ PROJET


Le mot projet ayant été défini et analysé dans son étymologie et sa forme philoso-
phique, c’est en terme d’activité que le mot projet doit être maintenant appréhendé
afin de le situer dans le cadre de la gestion de projet.

A - Tableau comparatif : activité « projet »


et activité « opération »
Nous nous référerons au tableau comparatif établi par R.-P. Declerck, J.-P. Debourse et
C. Navarre10 qui compare l’activité du « projet » à celle de « l’opération ». Ce tableau
met en évidence la notion de risque qui est attachée à l’activité projet par rapport à
l’activité opération.
Activité projet Activité opération
Non répétitive (one shot) Répétitive
Décisions irréversibles Réversible
Incertitude forte Incertitude faible
Influence forte des variables exogènes Influence forte des variables endogènes
Processus historiques Processus stabilisés, gérables en statistiques
a-historiques
Cashs flows négatifs Cashs flows positifs

10. R.-P. Declerck, J.-P. Debourse et C. Navarre, Méthode de direction générale : le management straté-
gique, Hommes et Techniques, 1983.
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CHAPITRE 3 – Vagabondage autour du mot « Projet » 57

B - Tableau comparatif : structure « projet »


et structure « métier »
Pour mieux comprendre la spécificité du projet, on retiendra l’approche11 permettant
de distinguer le projet du métier.
Structure projet Structure métier
Équipes temporaires Équipes permanentes
Organisation fonctionnelle Organisation hiérarchique
Responsabilités réparties horizontalement Responsabilités fractionnées verticalement
Zones de responsabilité se chevauchant Zones de responsabilité juxtaposées
Logique de rupture et de mouvance Logique de continuité et de stabilité
Logique de « reste à faire » Logique de « toujours plus »
Culture naissante, créative Culture stable, ritualisée
Des objectifs souvent hypothétiques et variables Des objectifs concrets, explicites et stables
Incohérence fréquente entre fins et moyens Les moyens sont déduits des fins
Sujétion à des influences exogènes Sujétion à des influences endogènes
Les solutions sont novatrices Les plans doivent être fidèlement exécutés
Orientation à court terme Orientation à long terme
Métissage professionnel fort Métissage professionnel faible
L’objet d’identification est le produit L’objet d’identification est le métier
Le pouvoir est lié aux compétences, à la maîtrise Le pouvoir se mesure au budget et au nombre
d’un réseau large et diversifié de collaborateurs à encadrer
Double autorité Autorité unique
Conflits féconds Conflits stériles

C - Caractéristiques du projet
Le projet se caractérise par :
– sa spécificité : il a un caractère unique et exceptionnel ;
– sa faisabilité : il est dans le domaine du réalisable et non de l’intention ;
– la notion de risque : le risque est indissociable de la notion de projet ;
– sa temporalité : le projet se déroule dans une période donnée (début-fin) ;
– des variables exogènes : le projet est soumis à des contraintes externes ;
– des activités pluridisciplinaires : le projet nécessite plusieurs spécialités et activités ;
– la notion d’apprentissage : le déroulement d’un projet n’est pas linéaire. Il est
constitué d’une succession de phases qui ont des contenus différents et des durées
différentes. On constatera qu’en début de projet, on a peu de connaissances, mais
une grande liberté de création et qu’en fin de projet, on a accumulé une grande
quantité de connaissances, mais que l’on n’a plus de liberté de création ;

11. Zannad, 2001.


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58 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– la notion d’anticipation : le projet se conçoit dans une démarche préventive. On


anticipera les différentes phases en réalisant très tôt un plan détaillé de développe-
ment faisant apparaître les risques et les points durs du projet ;
– son identité : un projet a une identité forte attachée à une époque, un lieu, un courant.
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CHAPITRE 4
Le domaine du projet

« Le projet est le brouillon de l’avenir. Parfois,


il faut à l’avenir des centaines de brouillons. »
Jules Renard

La gestion de projet est une notion générique qui recouvre un domaine, celui du
projet. Ce chapitre a pour objectif de préciser les différents termes qui le délimitent.
On parle indifféremment de projet, de programme, d’affaire, de produit ou de sous-
produit, sans en connaître précisément leur sens exact. On évoque de la même façon
la gestion de projet, la direction de projet, le management de projet ou le manage-
ment par projet, sans imaginer de réelles différences. Or il y a des différences impor-
tantes entre ces notions qu’il convient de préciser avant d’aborder les méthodes per-
mettant de conduire un projet.

1 • PROGRAMME
La terminologie de programme ou de grand programme sous-entend un ensemble de
projets ou une famille de projets qui ont un objectif commun. On parle de programme
nucléaire, de programme ferroviaire, de programme naval, de programme autoroutier
ou encore de programme spatial... Le programme est l’ensemble supérieur qui regroupe
des projets. Le chef de programme regroupe sous son autorité des chefs de projet.

Projet A Projet B Projet C

Programme
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60 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Remarque : Utilisé parfois à tort comme synonyme de projet, le terme de programme peut
être aussi relatif à un ensemble d’opérations couvrant le cycle complet de la vie d’un projet.

2 • AFFAIRE
La terminologie d’affaire dépasse le cadre strictement technique du projet. L’affaire
associe au projet les engagements contractuels liant le client à l’entreprise. Le concept
d’affaire intègre la réponse à l’appel d’offre, la phase de négociation, la réalisation du
projet et la phase d’exploitation opérationnelle. La notion d’affaire a une connotation
économique caractérisant le projet par un chiffre d’affaire et un résultat économique.

Contrat Projet A

Affaire

3 • PROJET
On distingue plusieurs familles de projets que l’on différenciera selon des critères liés
aux types de client, à leur durée ou à leur finalité.

A - Projet : « ouvrage »
Le projet dit « ouvrage » ou « projet d’ingénierie » ou encore « projet client » est
relatif à un projet unique ou non récurrent qui s’adresse à un client unique (en cela il
s’oppose au projet produit). Le projet « ouvrage » est à rapprocher du « hard » projet
qui existe par lui-même et qui est un bien livrable. On est souvent, dans ce cas, dans
le domaine du projet architectural qui s’inscrit dans la durée. Exemple : un ouvrage
d’art (pont, tunnel, autoroute...), un bâtiment (bibliothèque, musée...).

B - Projet : « produit »
Le projet dit « produit » ou « projet de développement » ou encore « projet marché »
est relatif à un projet qui sera réalisé en plusieurs exemplaires ou en série. C’est un
projet, dit récurrent, qui s’adresse à plusieurs clients. On est souvent, dans ce cas, dans
le domaine industriel du produit qui suit un cycle (introduction, expansion, maturité et
déclin). Il est donc par nature éphémère. Exemple : les avions, les automobiles, les ordi-
nateurs, les médicaments, les parfums...

C - Projet : « organisationnel »
Le projet, dit « organisationnel » ou « événementiel », est un « soft » projet qui a
comme particularité de se différencier des autres types de projet « ouvrage » ou « pro-
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CHAPITRE 4 – Le domaine du projet 61

duit », par le fait que le bien livrable n’est pas une fourniture matérielle mais un évè-
nement temporaire ou un processus. On citera : l’organisation des jeux olympiques, un
projet d’entreprise, une manifestation culturelle (exposition...), un changement de
règle comptable...
Remarque concernant le projet d’entreprise : l’entreprise est, depuis sa création, un
projet. Elle aura recours, pour faire aboutir certains changements structuraux significatifs
(changement d’organisation ; nouveau système de gestion...), au déploiement d’un projet
d’entreprise permettant de faire adhérer le personnel aux mutations de l’entreprise, sans
trahir la culture d’entreprise existante. Cette démarche fédératrice qui associe l’ensemble
du personnel, repose sur une forte communication montante et descendante. Le projet
d’entreprise est une démarche de projet de type « organisationnel » où le client est la direc-
tion générale de l’entreprise (donneur d’ordre), et le fournisseur une personne de l’entre-
prise nommée chef de projet du « projet d’entreprise », chargée de conduire sa réalisation
dans le respect des objectifs assignés par la direction générale.

D - Projet : « de société »


La notion de projet de société s’adresse à des valeurs de référence qui engagent
la société sur un long terme. On citera : le passage à l’euro, le projet de constitution
européenne, un projet politique, les projets éducatifs et politiques rédigés par J.-J. Rous-
seau, le projet réformiste, le projet autogestionnaire...

E - Tableau comparatif des différents types de projet

Ouvrage Organisationnel Société Produit


Type Non Récurrent Non Récurrent Non Récurrent Récurrent
Projet Dur Mou Mou Dur
Livrable Bien matériel Bien non matériel Bien non matériel Bien matériel
Client Unique Pluriel Pluriel Pluriel
Durée Pérenne Éphémère Pérenne Éphémère

4 • PRODUIT
Le produit est le résultat d’un processus (NF EN ISO 9 000). Le produit (matériel) est un
sous-ensemble du projet. Un projet comprend plusieurs produits. Le chef de projet
regroupe sous son autorité des chefs de produit.

Produit Produit Produit


A B C

Projet
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62 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

5 • SOUS-PRODUIT
Le sous-produit est un sous-ensemble du produit. Un produit comprend plusieurs sous-
produits.

Sous- Sous- Sous-


produit produit produit
A B C

Produit

6 • GESTION DE PROJET
La gestion de projet est la terminologie utilisée pour caractériser l’ensemble des outils
de gestion qui doivent être mis à la disposition du groupe de projet pour conduire le
projet, en termes :
– de performances techniques ;
– de contrôle des coûts ;
– de qualité ;
– de maîtrise des délais.
En d’autres termes, c’est l’approche méthodologique qui permet au chef de projet de
piloter le projet en ayant, à tout instant, la meilleure visibilité de l’avancement du
projet et de ses points critiques.
L’AFITEP en donne la définition suivante :
« La gestion de projet a pour objectif essentiel d’apporter à la Direction de projet (et à
travers elle, à la direction générale de l’Ingénierie, du Maître d’ouvrage ou du Maître
d’œuvre, suivant le cas), des éléments pour prendre en temps voulu toutes les déci-
sions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client, en contenu,
en qualité, en délai et en coûts (dépenses et recettes) ; c’est donc une tâche principale-
ment prévisionnelle (avec une vision à long terme), intégrant une compréhension tech-
nique, contractuelle et commerciale du projet ; dans les rapports de projet, l’aspect
« photographique » de la situation ne représente qu’un passage obligé pour prévoir les
évolutions ultérieures, détecter les écarts par rapport aux prévisions et prendre les
mesures appropriées. En second lieu, la gestion de projet doit accumuler des données
statistiques fiables et réutilisables pour améliorer la préparation et la réalisation des
projets futurs. C’est donc un élément de la direction de projet, distinct de la conduite
de projet qui est de la responsabilité directe du chef de projet. Un contrôle de projet
strict et précis est indispensable à la direction générale pour apprécier la rentabilité des
programmes et lui permettre de prendre les orientations stratégiques. La gestion de
projet recouvre des notions pluridisciplinaires et interdépendantes où interviennent
des problèmes de technique, de coûts et de délais, et surtout, elle ne peut en aucun
cas s’abstraire de la relation avec le client et les fournisseurs. Elle s’étend sur toutes les
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CHAPITRE 4 – Le domaine du projet 63

activités permettant de s’assurer que le projet se déroule conformément à l’ensemble


des objectifs.
Un système de gestion de projet comprend :
– l’estimation ;
– la maîtrise des coûts ou coûtenance ;
– la maîtrise des délais et la planification ;
– la gestion des moyens par les procédures de projet ;
– la préparation des tableaux de bord ».

7 • DIRECTION DE PROJET
La direction de projet qui couvre la gestion de projet a pour mission de donner des
objectifs et de fournir les moyens associés et adaptés à la dimension du projet pour le
mettre en œuvre dans des conditions techniques et contractuelles optimales. Ces
objectifs sont d’ordre :
– stratégiques ;
– politiques ;
– organisationnels ;
– humains.

8 • MANAGEMENT DE PROJET
Le management de projet regroupe :
– la gestion de projet ;
– la direction de projet.
Remarques sur la notion de management : Au début du XXe siècle, le management a
été considéré comme un art, celui de diriger, d’administrer ou d’organiser une entité éco-
nomique ou une nation. Mot clé de l’entreprise, il a été emprunté à l’anglais « manage-
ment » en 1921, puis, accepté par l’Académie française avec une prononciation francisée1.
Le mot management n’a été utilisé en France qu’après 1950. Il remplace le terme de « ges-
tion » dans les normes AFNOR depuis 1994. Son emploi caractérise l’entreprise moderne
qui ne pouvait plus être dirigée « à la voix et au geste » et qui réclamait, compte tenu de sa
complexité, une démarche codifiée et raisonnée de la direction d’entreprise. Le manage-
ment se traduit par l’apprentissage d’un ensemble de techniques et de méthodes d’organi-
sation. Il permet à l’entreprise du domaine public ou privé d’atteindre un objectif déterminé
en utilisant rationnellement ses moyens techniques, financiers et humains.
La « main visible du manager », selon l’expression de A. Chandler, doit remplacer la
« main invisible » du marché. Sa pratique est une condition nécessaire au développe-
ment économique du XXe siècle, mais bien évidement pas suffisante. Pour Henry Mintz-

1. Arrêté du 12 janvier 1973, JO, 18 janvier 1973.


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64 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

berg2, le XXe siècle sera le siècle du « Management ». Les travaux de Frederick Winslow


Taylor et Jules Henri Fayol, au début du XXe siècle, ont permis de faire du management
une discipline qui deviendra à la fin de la seconde guerre mondiale une science. Le
management de l’entreprise fait partie de l’un des trois courants de la « science admi-
nistrative » contemporaine, le courant axé sur la gestion publique ou privée, la « ges-
tiologique » qui assimile l’administration à la gestion.
Le management sera décliné dans l’entreprise en :
– management stratégique ;
– management participatif ;
– management intégré ;
– management des processus ;
– management de projet.
D’une façon plus restrictive, le terme de management est aussi employé pour dési-
gner :
– la direction générale : le top management ;
– les cadres moyens : le middle management ;
– l’organisation scientifique du travail : scientific management.

9 • MANAGEMENT PAR PROJET


Lorsque l’on évoque le management par projet, on se trouve dans le domaine organi-
sationnel de l’entreprise orienté projet.
En choisissant de mettre en place ce type d’organisation, on passe alors d’une organi-
sation dite classique « fonctionnelle » à une organisation de type « matricielle ».
Cette organisation de type « matricielle » donne au chef de projet, nouveau leader, un
rôle central, qui permet :
– d’offrir une grande réactivité vers le client ;
– de faire circuler l’information ;
– de favoriser la communication ;
– de responsabiliser l’ensemble des acteurs du projet ;
– de valoriser les métiers projet.

2. Henry Mintzberg, Le management, éditions d’Organisation, 2004, page 17.


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CHAPITRE 5
Le projet et l’entreprise

Lorsque l’on évoque la gestion de projet, on cible le projet en tant que tel, et les
méthodes associées à sa réalisation. On ne peut ignorer l’entreprise et son rapport
indissociable au projet. La relation qui existe entre le projet et l’entreprise peut prendre
plusieurs formes. Nous examinerons, dans ce chapitre, cette typologie et l’on définira
d’abord la notion d’entreprise et ses grandes mutations.

1 • L’ENTREPRISE ET SES MUTATIONS


L’entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, qui a pour vocation
de produire des biens et des services pour des clients dans un environnement
aujourd’hui largement et fortement concurrentiel. Selon la Commission européenne1 :
« Est considérée comme entreprise toute entité, indépendamment de sa forme juri-
dique, exerçant une activité économique ». L’entreprise est aussi une organisation
sociale qui doit, en ce début de XXIe siècle, intégrer des mutations fondamentales
d’ordre.

A - Économique (mondialisation)
Le vocable de mondialisation (monde) est proche de celui de globalisation (globe). Ces
vocables récents (1965) caractérisent un processus historique autorisant le développe-
ment des liens d’interdépendance qui existent entre les hommes, les activités humaines
et les systèmes politiques. La globalisation, pour certains, est considérée comme une
étape qui suit la mondialisation et qui consisterait en une dissolution des identités
nationales et abolirait les frontières.

1. Recommandation de la Commission, 6 mai 2003.

3 - LEX0046 - 32pag-4V4H - MEMENTO - LA GESTION DE PROJECTS -FRESATO- NP170112


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66 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Le marché mondial doit dorénavant être considéré comme un tout :


– interdépendance des économies ;
– libre circulation des hommes ;
– libre circulation des idées ;
– libre circulation des capitaux ;
– libre circulation des biens matériels ;
– libre circulation des biens immatériels ;
– libre circulation de l’information ;
– division du travail à l’échelle mondiale.
L’émergence des technologies Internet, qui ont associé réseaux et informatique, est
une véritable révolution industrielle (non énergétique comme les deux précédentes,
mais de l’information). L’e-information a créé une contraction de l’espace et du temps
et a changé nos modes de communication et de décision. Concernant le lien entre la
révolution numérique et la globalisation, on peut citer Alain Minc qui écrit : « révolu-
tion numérique, élargissement du marché aux frontières du monde – qui fabrique le
substrat de l’économie contemporaine et qui donne à la globalisation une ampleur
jusqu’alors méconnue. Libre circulation des capitaux, libre circulation des technologies
et accessoirement libre circulation des produits et services : tels sont les ingrédients.
Sans apparition des réseaux numériques, il n’y a pas de liberté des capitaux ; sans
Internet, pas de transfert sans contraintes des technologies »2. L’entreprise rentre donc
dans l’ère de la nouvelle économie, l’e-économie, par l’intégration dans son fonction-
nement quotidien des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Commu-
nication), lesquelles ont révolutionné une partie des modèles de développement des
grandes entreprises mondiales. La déréglementation de grands secteurs clés de l’éco-
nomie a favorisé la globalisation de l’économie et a permis des mouvements de délo-
calisations industrielles à la recherche de coûts de production toujours de plus en plus
faibles.

B - Managérial (gouvernance d’entreprise)


Après avoir intégré, au milieu du XXe siècle, les méthodes de gestion dans sa structure
pour maîtriser la conduite de ses projets, l’entreprise doit, en ce début du XXIe siècle, inté-
grer d’autres mutations fondamentales. Une mutation d’ordre institutionnel de
l’entreprise relative aux dispositifs de direction, d’incitation et de contrôle mis en œuvre
dans les sociétés anonymes. La gouvernance d’entreprise est la traduction de l’expres-
sion « corporate governance ». Ce concept est associé à la surveillance économique,
financière, morale et éthique de l’entreprise. « L’organisation du pouvoir au sein d’une
société ou d’une entreprise visant à un meilleur équilibre entre les instances de direction,
les instances de contrôle et les actionnaires ou sociétaires. »3 est la définition de la gou-
vernance d’entreprise retenue par la Commission spécialisée de terminologie et de néo-
logie en matière économique et financière du ministère de l’Économie, des finances et
de l’industrie. En France, deux dispositifs légaux ont été instaurés en matière de gouver-

2. Alain Minc, Ce monde qui vient, Grasset, 2004, page 83.


3. JO du 12 mai 2000.
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CHAPITRE 5 – Le projet et l’entreprise 67

nement d’entreprise : la loi relative aux nouvelles régulations économiques (loi NRE) du
15 mai 2001, et la loi de sécurité financière (LSF) du 1er août 2003. Ces textes présentent
des dispositions de base visant à la transparence et à l’éthique dans l’entreprise.

C - Environnemental
(SME : Système de management environnemental)
Une mutation d’ordre environnemental est rendue possible avec la prise en compte du
concept de développement durable qui doit préserver, dans la durée, les équilibres des
besoins humains et des écosystèmes. Le développement durable est un concept défini
par la Déclaration de Rio comme étant un : « Développement qui permet aux généra-
tions présentes de satisfaire leurs besoins sans remettre en cause la capacité des géné-
rations futures à satisfaire les leurs »4. Les normes ISO 14 001 et ISO 14 004, qui défi-
nissent les spécifications permettant la mise en œuvre de systèmes de management
environnemental (SME), donneront les moyens à l’entreprise d’atteindre « l’excellence
environnementale ». Avec l’intégration du management environnemental dans son
mode de fonctionnement, l’entreprise s’ouvre sur l’extérieur, sur la société. C’est
l’entreprise citoyenne. Christian Thudéroz définit l’entreprise comme un « ensemble
articulé de trois sous – systèmes autonomes : le système productif, le système organisa-
tionnel et le système institutionnel, en interaction étroite avec un écosystème,
l’environnement de l’entreprise »5.

2 • LES DIFFÉRENTES TYPOLOGIE DE PROJET


DANS L’ENTREPRISE

A - L’entreprise leader
Dans ce premier cas, l’entreprise est engagée dans des grands projets, avec une forte
participation ou une forte part propre pouvant sous-traiter une partie du projet à
d’autres entreprises. Le succès ou l’échec de l’un de ses projets peut compromettre, à
terme, son avenir. La relation « Projet-Entreprise » est très forte. L’entreprise, dans ce
cas, est très exposée au marché et à la concurrence. Elle doit maintenir, dans son
secteur d’expertise (monoculture), une position dominante grâce sa technologie
(recherche et développement) et au choix de ses alliances industrielles (stratégie et
marketing) pour continuer à exister.

B - L’entreprise « conglomérale »
Ce cas représente une entreprise de type congloméral (développement de l’entreprise
dans des activités sans rapport les unes par rapport aux autres) qui réalise des projets

4. Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, page 56.


5. Les cahiers français.
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68 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

de chiffres d’affaires variables, dans des secteurs d’activité différents. La relation


« Projet-Entreprise » est moins forte. L’entreprise a des projets porteurs dans chaque
secteur d’activité et peut se dégager, en cas de nécessité, de l’un des secteurs sans
compromettre son avenir.

C - Le projet fédérateur
Ce cas représente la réalisation d’un grand projet de coopération internationale qui a
sa structure juridique propre et qui fédère autour de lui de nombreuses entreprises
ayant chacune une implication plus ou moins forte dans ce projet. Dans ce cas, les
entreprises s’effacent devant le projet qui a une image forte et reconnue de tous. La
coordination maîtrisée des différentes entreprises conditionne la réussite du projet
(gestion des interfaces). On peut classer dans ce cas, en dehors de grands programmes
industriels, l’organisation des jeux olympiques ou encore le passage à l’euro.

D - Le projet est l’entreprise


Ce cas représente une entreprise qui rencontre un projet (accostage). L’entreprise est
confondue avec le projet. On peut dire que le projet est l’entreprise et réciproquement.
Les moyens techniques et humains de l’entreprise sont au service du projet. La péren-
nité de l’entreprise est liée à celle du projet.
On est dans le cas de la jeune entreprise qui a le statut de start-up (jeune pousse) que
l’on peut définir comme étant : une entreprise technologique dont une innovation
majeure peut permettre de parier sur un développement rapide. Entre 1998 et 2000,
Internet a permis d’étendre le concept à toutes sortes d’entreprises se réclamant du
Web.

E - Le projet d’entreprise
Le dernier cas se situe, en interne, à l’intérieur même du périmètre de l’entreprise. En
effet, l’entreprise, pour faire aboutir un changement interne « structurant » représen-
tant pour elle un véritable défi, aura recours à une démarche de projet dite : projet
d’entreprise. La communication est le moteur de cette démarche. Elle ne se limitera
pas à une simple campagne d’information interne mais à une réflexion et une implica-
tion de l’ensemble des salariés. Dans ce cas, la relation « client-fournisseur » s’établira
comme suit : le client est la direction générale qui désigne, en interne, un chef de
projet qui devient son fournisseur.
MP_005a220 65

CHAPITRE 5 – Le projet et l’entreprise 69

F - Tableau comparatif des projets dans l’entreprise

Entreprise Entreprise Projet Projet est Projet


Leader conglomérale fédérateur l’entreprise d’entreprise
Relation
Projet- Forte Faible Forte Existentielle Structurelle
Entreprise
Nombre
Peu Nombreux Unique Unique Ponctuels
de projets
Maintenir Coordination Implication
Coordination
Enjeux une position des Innovation interne
des projets
dominante entreprises du personnel

3 • PRÉSENTATION GRAPHIQUE DES DIFFÉRENTES


TYPOLOGIES DE PROJET DANS L’ENTREPRISE
Cette présentation graphique que l’on doit à Ecosip6 permet de visualiser la relation
qui existe entre le projet et l’entreprise. Les formes ovales représentent des projets et
les formes rectangulaires représentent des entreprises. La taille des ovales et des rec-
tangles varie en fonction de leur poids économique respectif.

A - Entreprise dominante ou leader


Cette présentation graphique permet de visualiser que la survie d’une entreprise E
peut être en jeu en cas d’échec de l’un de ses projets A, B ou C (voir paragraphe 2.A).

E A

C
B

6. Sources : Ecosip (1993, p. 71) et Garel, Giard et Midler (2003).


MP_005a220 66

70 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

B - Le projet fédère un ensemble d’entreprises


Cette présentation graphique permet de visualiser un projet A fédérant des entreprises
de tailles différentes E1, E2, E3 ou E4 (voir paragraphe 2.C).

E1

E3
E2 A

E4

C - L’entreprise gère un nombre important de projets


Cette présentation graphique permet de visualiser qu ‘une entreprise E réalisant un
nombre important de petits projets ne met pas en cause sa survie en cas d’échec de
l’un d’entre eux (voir paragraphe 2.B).

D - Le projet est l’entreprise


Cette présentation graphique permet de visualiser qu’une entreprise unique E a été
créée pour développer un projet unique A (voir paragraphe 2.D).

E
A
MP_005a220 67

PARTIE 3

Les méthodes
de gestion de projet
MP_005a220 68
MP_005a220 69

CHAPITRE 6
Le triangle d’or du projet

Un projet sera piloté suivant les trois paramètres fondamentaux de la conduite de


projet : PCD (Performance – Coûts – Délais). Ces paramètres caractérisent le projet du
côté client, comme du côté fournisseur. Tout évènement non conforme aux spécifica-
tions initiales aura une implication directe sur la tenue de ces paramètres. Le chef de
projet devra, sur toute la durée du projet, être vigilant quant à leurs tenues et antici-
per leurs apparitions, ce qui est le principe même de la gestion de projet. En cas de
dérives, il devra les estimer et les corriger, dans la mesure du possible, en utilisant tous
les moyens mis à sa disposition pour rétablir l’équilibre de ce délicat triptyque.

1 • TRIPTYQUE PCD
Le triptyque : performance, coûts, délais, caractérise le projet.
La réussite du projet passe par la maîtrise de ces trois paramètres indissociables qui
seront quantifiés et traduits en objectifs, à tous les niveaux de responsabilité du projet
(système, sous-systèmes et produits). Ils seront déclinés vers les responsables qui
devront, sur toute la durée du projet, les analyser, à partir d’indicateurs pertinents,
pour prendre les mesures de management qui s’imposent dans une démarche d’antici-
pation.
Cette approche peut-être assimilée à l’approche de la « qualité globale  »1 qui
réunit :
– P : la qualité technique et technologique (performance) ;
– C : la qualité financière (maîtrise des coûts) ;
– D : la qualité temporelle (maîtrise des délais).

1. Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, page 156.


MP_005a220 70

74 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

P
5
4
3
2
1
0

D C

2 • VARIATION AUTOUR DES CRITÈRES PCD


Un projet peut être considéré comme réussi, lorsqu’à sa date de mise à disposition au
client, les trois critères : Performance – Coûts – Délais sont conformes aux objectifs
contractuels de démarrage. C’est la situation idéale qui ne se réalise pas toujours.
Nous examinerons les quatre situations suivantes en en utilisant une représentation
graphique de type « radar » :
– on réalise tous les objectifs PCD ;
– non-respect des performances techniques ;
– non-respect des coûts ;
– non-respect des délais.

A - On réalise tous les objectifs PCD


On est dans le cas idéal d’un projet techniquement maîtrisé dont le plan de développe-
ment s’est déroulé conformément aux attentes des responsables. Ce projet n’a donc
pas engendré de dérive planning, ni de dérapage financier. La garantie de réussite d’un
projet passe par la maîtrise du paramètre technique.
Performance
5
4
3
2
1
Objectifs
0
Réalisé

Délais Coûts
MP_005a220 71

CHAPITRE 6 – Le triangle d’or du projet 75

B - Non-respect des coûts


Si un projet rencontre, au cours de son développement, des difficultés techniques tôt
dans son cycle de vie, il pourra alors être livré, dans les délais, grâce à la mise en œuvre
de moyens techniques et humains supplémentaires. On aura donc, dans cette hypo-
thèse, atteint les objectifs de qualité technique et de délais, mais pas l’objectif de coût
qui se traduira par un dépassement budgétaire dû au surcoût engendré par le finance-
ment de moyens supplémentaires, non budgété en début d’affaire.
Performance
5
4
3
2
1
Objectifs
0
Réalisé

Délais Coûts

C - Non-respect des délais


Si un projet rencontre des difficultés techniques tard dans son cycle de vie, il ne pourra
pas être livré dans les délais. Dans ce cas, des surcoûts dus au financement des équipes
sur une durée plus longue et au paiement de pénalités financières, pour non-livraison
au client du projet dans les délais prévus par le contrat, seront à prévoir. On aura donc
atteint les objectifs de qualité technique au titre de la performance attendue, mais pas
les objectifs de délais, ni ceux de coût.
Performance
5
4
3
2
1
Objectifs
0
Réalisé

Délais Coûts

D - Non-respect des performances techniques


Le non-respect avéré des performances techniques d’un produit revient à déclarer que
la mission même du projet ne peut être assurée. Dans ce cas, si la situation technique
MP_005a220 72

76 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

est irréversible par suite d’une erreur de conception, le projet est arrêté et les objectifs
de performance, de délais et de coûts ne seront pas atteints.
Performance
5
4
3
2
1
Objectifs
0
Réalisé

Délais Coûts
MP_005a220 73

CHAPITRE 7
L’organisation du projet
et ses principaux acteurs

Ce chapitre est consacré à l’organisation du projet qui est fondée sur deux entités, le
client et le fournisseur. On détaillera l’organisation contractuelle en précisant le champ
de responsabilité du maître d’ouvrage et du maître d’œuvre et l’organisation de l’en-
treprise en décrivant le fonctionnement de la structure matricielle.

1 • L’ORGANISATION DU PROJET
Le projet se trouve en interface entre le maître d’ouvrage, le client et le maître d’œuvre,
le fournisseur. Son organisation doit permettre, dans un cadre contractuel, de répondre
aux exigences du client tout en préservant les intérêts de l’entreprise.

Maître d’ouvrage
Client

Organisation
Relation « client-fournisseur »
contractuelle
Représente l’entreprise
Externe

Le Projet
Représente le client
Organisation
Relation « client-fournisseur » de l’entreprise
Interne

Maître d’œuvre
Fournisseur
MP_005a220 74

78 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

A - La relation « client-fournisseur » externe

Maître d’ouvrage
Client

Organisation
Relation « client-fournisseur »
contractuelle
Représente l’entreprise
Externe

Le Projet

En externe, dans le cadre de l’organisation contractuelle liant l’entreprise et le client,


l’entité projet est représentée par le chef de projet qui est le représentant de l’entre-
prise vis-à-vis du maître d’ouvrage. À ce titre, il est le fournisseur du client.

B - La relation « client-fournisseur » interne

Le Projet
Représente le client
Organisation
Relation « client-fournisseur » de l’entreprise
Interne

Maître d’œuvre
Fournisseur

En interne, dans le cadre de l’organisation de l’entreprise, l’entité projet est repré-


sentée par le chef de projet qui est le donneur d’ordre vis-à-vis de l’entreprise. À ce
titre, il est le client de l’entreprise.

2 • L’ORGANISATION CONTRACTUELLE

A - La relation « client-fournisseur »
Le maître d’ouvrage (MOA) et le maître d’œuvre (MOE) ont une relation contractuelle
de type « client/fournisseur » ainsi :
– le client, maître d’ouvrage, est défini comme étant un : « organisme ou personne
qui reçoit un produit » (NF EN ISO 9000) ;
MP_005a220 75

CHAPITRE 7 – L’organisation du projet et ses principaux acteurs 79

– le fournisseur, maître d’œuvre, est défini comme étant un : « organisme ou per-


sonne qui procure un produit » (NF EN ISO 9000).

Maître d’ouvrage
Client

Relation « client-fournisseur »

Maître d’œuvre
Fournisseur

1) Le maître d’ouvrage (MOA)


Le maître d’ouvrage (MOA) est défini comme un : « organisme étatique ou industriel,
client, qui, ayant passé le(s) marché(s) couvrant la globalité des travaux, sera le proprié-
taire de l’ouvrage ou agira pour le compte de l’acquéreur et en assumera les risques.
Le maître d’ouvrage est l’acteur responsable, dans le réseau d’acquisition, de la défini-
tion des besoins (spécifiés en termes techniques et contractuels) et de la maîtrise de la
réalisation confiée au maître d’œuvre afin de respecter les objectifs de performance,
de coûts et de délais contractuels »1.
Le maître d’ouvrage désigne le maître d’œuvre. N’ayant pas toujours les compétences
techniques nécessaires, il pourra déléguer tout ou partie de ses pouvoirs à une struc-
ture externe qui l’assistera pour les aspects techniques et l’orientera vers les industriels
pouvant réaliser le projet. Une structure de contrôle (comité MOA) est mise en place
pour vérifier le bon déroulement du projet et pour rendre compte au client.
Cette structure est représentée par un Directeur de projet qui :
– suit l’avancement des travaux lors des revues de projet ;
– assure le contrôle financier du projet ;
– vérifie la conformité vis-à-vis des besoins exprimés ;
– informe le client.

2) Le maître d’œuvre (MOE)


Le maître d’œuvre, au temps de la construction des cathédrales, était la personne phy-
sique, le bâtisseur, l’architecte qui était en charge de conduire à bonne fin l’œuvre. La
dénomination de maître d’œuvre est attribuée depuis à tous les hommes de l’art qui
ont en charge la conception, l’étude et la réalisation d’un ouvrage.
Le maître d’œuvre (MOE) est défini comme une « personne physique ou morale qui,
pour sa compétence technique, est chargée, par le maître d’ouvrage ou par la per-

1. Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, p. 110.


MP_005a220 76

80 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

sonne responsable du marché, de l’exécution des travaux (ou de les faire exécuter)
dans le respect des délais, des coûts, des ressources et de la qualité attendue »2.
Le maître d’œuvre (prime contractor) a été désigné par le maître d’ouvrage. Respon-
sable de l’œuvre à réaliser et de sa conduite à bonne fin, il est le responsable des choix
techniques et réalise l’ouvrage conformément aux besoins exprimés en termes de :
performances, coûts et délais dans un cadre contractuel.
Cette structure est représentée par un Chef de projet qui :
– conduit le projet par phases (faisabilité, développement, réalisation…) ;
– organise les revues ;
– dirige et anime l’équipe projet ;
– pilote l’ensemble des aspects techniques, qualité, coûts et délais du projet ;
– analyse les risques ;
– arbitre les points durs ;
– choisit les sous-traitants ;
– assure le suivi technique et contractuel des sous-traitants ;
– informe sa direction et le client (tableau de bord).
Remarque : la sous-traitance : l’entreprise chargée du projet (MOE) réalise tout ou partie
du projet. Dans le cas où elle n’accomplit pas toutes les tâches, elle pourra faire appel à des
sociétés de sous-traitances qui exécuteront, sur plans, les travaux confiés avec leurs propres
procédés.

3) Tableau de synthèse
Organisation Relation Représentée
Obligations
industrielle contractuelle par
Le maître d’ouvrage Responsable de la définition
Client Directeur de Projet
(MOA) des besoins
Le maître d’œuvre En charge de l’exécution
Fournisseur Chef de Projet
(MOE) des travaux

B - Deux types de marché


Le maître d’ouvrage (MOA) et le maître d’œuvre (MOE) ont une relation « client-four-
nisseur » matérialisée par un contrat ou marché. Deux types de marché sont principa-
lement envisagés :
– le marché au forfait ;
– la marché en régie.

2. Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, p. 110.


MP_005a220 77

CHAPITRE 7 – L’organisation du projet et ses principaux acteurs 81

Maître d’ouvrage
Client

Relation
« client-fournisseur »

Maître d’œuvre
Fournisseur
Relation contractuelle

Marché au Forfait Marché en Régie

1) Marché au forfait
Ce type de marché correspond à une obligation de résultats. Il concerne les projets qui
répondent aux caractéristiques suivantes :
– caractéristiques économiques :
• engagement ferme du titulaire,
• prix maintenu sur toute la durée du marché (non révisable),
• renégociation possible avec accord du client si les clauses du marché d’origine
sont modifiées ;
– caractéristiques techniques :
• produit récurrent,
• technique maîtrisée.

2) Marché en régie
Ce type de marché correspond à une obligation de moyens. Il concerne les projets qui
répondent aux caractéristiques suivantes :
– caractéristiques économiques :
• coût objectif,
• contrôle des dépenses exercées par le client,
• paiement sur justificatifs,
• dépassement autorisé si justifié ;
– caractéristiques techniques :
• produit nouveau,
• modèle unique.
MP_005a220 78

82 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

3) Tableau de synthèse
Marché Projet Type Obligations Coût
Forfait Produit Récurrent Résultats Prix ferme
Régie Ouvrage Non récurrent Moyens Dépenses contrôlées

3 • L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
A - L’organisation matricielle
L’organisation matricielle (voir le Chapitre 15 § 4) est la structure la plus adaptée pour
conduire des grands projets.
Elle répond à une double attente :
– en interne, à une adaptation efficace des effectifs aux charges ;
– en externe, à une forte réactivité vis-à-vis du client.

1) Principe
L’organisation de type matriciel utilise deux axes :
– l’axe des projets ;
– l’axe des métiers.
Elle permet, en associant la structure verticale « axe des métiers » à la structure trans-
verse « axe des projets », de réaliser des projets, en série ou en parallèle, en mettant à
la disposition des projets (par détachement de personnels) les ressources métiers (com-
pétences) nécessaires au bon déroulement du projet pour une durée déterminée. Ce
fonctionnement permet de mettre en œuvre une contractualisation interne des tâches
entre le chef de projet et les représentants de l’axe métier.

Direction Services

ÉTUDE FAB ESSAIS ACHAT

Projet A
Direction

Axe Métiers

Projet B

Projet C

Projet D
Projets

Axe Projet
MP_005a220 79

CHAPITRE 7 – L’organisation du projet et ses principaux acteurs 83

2) Fonctionnement
Lors du démarrage d’un projet, une concertation a lieu entre le chef de projet et les
services fonctionnels pour mettre en place l’équipe projet. Une évaluation des besoins
et des compétences est réalisée (spécialités, nombre de personnes nécessaires, durée
des missions…) afin de détacher, pour une durée déterminée, les spécialistes néces-
saires au développement du projet concerné.

a) Axe métier
L’axe « métier » est l’axe des compétences. Les responsables métiers ont une responsa-
bilité hiérarchique de chef de département ou de service qui les engage, vis-à-vis :
– de la formation des personnels (maintien et développement des compétences) ;
– de la gestion des effectifs (gestion des carrières…) ;
– de la gestion des charges (adaptation charges / effectifs) ;
– des moyens (investissements…).

b) Axe projet
L’axe « projet » est l’axe de la mise en œuvre du projet. Les chefs de projet ont une
responsabilité opérationnelle qui les engage vis-à-vis :
– du client (organisation des revues…) ;
– de l’entreprise (par délégation) ;
– du management du groupe projet ;
– de la performance technique (cahier des charges…) ;
– de la qualité (normes, procédures…) ;
– de la maîtrise des délais (planning, chemin critique…) ;
– de la tenue des coûts (suivi des dépenses…).

3) Avantages et inconvénients
La structure matricielle est reconnue pour son efficacité, notamment en termes de ges-
tion des charges. Elle présente une difficulté en termes d’unicité de commandement.

a) Avantages
– Offrir une grande réactivité vers le client.
– Faire circuler l’information.
– Favoriser la communication.
– Responsabiliser l’ensemble des acteurs du projet.
– Adapter des besoins aux charges.
– Valoriser les métiers projet.

b) Inconvénients
« Les organisations matricielles présentent l’inconvénient de remettre en cause le prin-
cipe d’unicité de commandement. La double hiérarchie (responsable fonctionnel, chef
MP_005a220 80

84 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

de projet) risque de fragiliser l’organisation. Ce handicap est minimisé lorsque les pro-
jets ont une durée de vie limitée »3 :
– conflit potentiel entre les deux structures (métiers – projet) ;
– le personnel détaché dans les projets ne doit pas être « oublié » par sa structure
d’origine (progression en terme d’évolution de carrière…) ;
– le personnel détaché doit rester informé (information générale, possibilité de for-
mation...).

B - L’organisation du projet en plateau


Dans le paragraphe précédent, l’entreprise, pour conduire à bonne fin un projet, a
choisi comme structure d’organisation la structure matricielle. Le détachement, en
début de programme, des effectifs de l’axe métier vers l’axe projet se matérialisera par
la mise en œuvre d’un plateau qui rassemble sur un même lieu le groupe projet. L’effi-
cacité du travail en plateau suppose des infrastructures adaptées permettant de faci-
liter le travail en groupe mais aussi une large délégation décisionnelle des membres
composant le groupe projet de leurs hiérarchies respectives leur permettant d’agir
dans le cadre du projet.
L’organisation en plateau du projet favorise :
– la réactivité des échanges internes ;
– la réactivité des échanges externes ;
– la coordination des travaux ;
– le retour d’expérience ;
– le sentiment d’appartenance au groupe projet.

3. Les cahiers français Management et organisation des entreprises, no 287, 1998.


MP_005a220 81

CHAPITRE 8
Le cycle de vie d’un projet

Ce chapitre est consacré au cycle de vie d’un projet qui s’étend de sa conception
jusqu’à sa fin d’exploitation. Il est décomposé, fractionné en plusieurs phases ou étapes
qui répondent chacune à des objectifs précis validés par des revues. On, fera, en fin de
chapitre, un lien entre les phases d’un projet et le cycle « créativité – savoir ».

1 • DÉFINITION
Cycle de vie : « Organisation logique des activités qui jalonnent la vie d’un produit,
depuis l’idée qu’on en a eue ou l’identification du besoin jusqu’à son obsolescence ou
son arrêt d’utilisation »1.

2 • LE PRINCIPE DE DÉROULEMENT D’UN PROJET EN PHASE

A - Principe
Décomposer le projet en plusieurs phases ou en plusieurs étapes est l’approche
adoptée la plus cohérente pour réaliser un projet. En segmentant le cycle de vie d’un
projet, on diminue les risques.
En effet, dans cette approche, les risques potentiels techniques, économiques ou pro-
grammatiques, pourront être identifiés et traités dans la phase concernée et le plus en
amont possible vis-à-vis de la date de livraison du projet. Le déroulement d’un projet se
résume donc à un enchaînement d’une succession de phases et de points clés intermé-
diaires appelés des jalons.

1. Dictionnaire de la qualité, AFNOR, p. 49.


MP_005a220 82

86 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

û
û
Tn û û
Jalons û
Tn+1 û
Phase n Jalons
Des revues sont organisées à l’issue
Phase n+1 de chaque phase. Elles permettent
d’autoriser, après un examen critique
des documents et formalisé des
études de conception, le change-
ment de phase si les objectifs atten-
Revue dus sont validés.

B - Cycle « Créativité-Savoir »
Le déroulement d’un projet n’est pas linéaire. Il est constitué, comme nous l’avons vu
précédemment, d’une succession de phases qui ont des contenus différents et des
durées différentes.
On constatera :
– qu’en début de projet, on a peu de connaissances, mais une grande liberté de
création ;
– qu’en fin de projet, on a accumulé une grande quantité de connaissances, mais que
l’on n’a plus de liberté de création.
Créativité Savoirs

Axe des Temps


MP_005a220 83

CHAPITRE 8 – Le cycle de vie d’un projet 87

3 • LES DIFFÉRENTES PHASES

A - La présomption de faisabilité ou phase « 0 »


C’est une phase de cadrage organisationnel et d’analyse technique sommaire.
Elle est appelée phase de présomption de faisabilité ou encore, selon les secteurs d’ac-
tivités, phase d’esquisse. Cette phase permet d’élaborer des pré-études (objectifs,
besoins) et de réaliser des scénarios d’opportunité de démarrage du projet. À ce stade,
du point de vue management, le chef de projet n’est pas désigné. La direction procède
à des analyses stratégiques, de charges et de rentabilité. Sur le plan contractuel, on se
limitera à des contacts avec d’éventuels clients.

û
û
T0 û û
Jalons û
T1 û
Phase 0 Jalons

Phase A

La revue de mission permet, après


un examen critique des documents,
Revue de mission d’autoriser le passage en phase A si
État origine les objectifs attendus sont validés.

Créativité Savoirs

Phase 0

En phase 0, on est au
plus haut de la zone créa-
tive de la courbe, toutes
les solutions envisa-
geables sont possibles.
On conserve une totale
liberté de création. Axe des Temps
MP_005a220 84

88 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

B - La faisabilité ou phase « A »


C’est une phase itérative. Son but est d’étudier plusieurs solutions ou concepts tech-
niques dont la faisabilité devra être démontrée. On profitera de cette phase pour éva-
luer les risques, les incertitudes et faire un état des points critiques par solution. On
estimera également, pour chaque solution, les performances, les coûts et les délais.
Les outils et méthodes utilisés dans cette phase sont :
– l’analyse de la valeur ;
– l’analyse fonctionnelle ;
– les aides à la décision ;
– les évaluations de la concurrence (benchmarking)...

û
û
T1 û û
Jalons û
T2 û
Phase A Jalons

Phase B
La revue de faisabilité permet,
après un examen critique des docu-
ments, d’autoriser le passage en
Revue de faisabilité
phase B si les objectifs attendus sont
État fonctionnel validés.

Créativité Savoirs

En phase A, on est dans


la zone créative de la
courbe et plusieurs solu- Phase A
tions ont été arrêtées.
Des travaux itératifs per-
mettent de les évaluer
et de les comparer. On
conserve toujours une
grande liberté de créa-
tion dans le choix des
solutions techniques
retenues. Axe des Temps
MP_005a220 85

CHAPITRE 8 – Le cycle de vie d’un projet 89

Remarque : phase compétitive


La phase compétitive, lorsqu’elle existe, se situe dans la phase A du cycle de vie d’un projet.
Elle permet à l’entreprise de répondre à un appel d’offre. Une équipe dédiée est désignée
pour conduire cette phase de réponse à l’appel d’offre et pour élaborer une proposition
technique et financière. La direction après analyse des différentes solutions fera le choix de
l’offre « contractuelle » qui sera remise au client.
Cette offre devra répondre à un double objectif :
– répondre aux exigences de performances techniques exprimées par le client ;
– répondre aux objectifs économiques de l’entreprise.
La phase compétitive suit les phases suivantes :

Le client émet une demande


de proposition

Service de préparation des offres

Analyse détaillée de la demande client

Non
L’entreprise
répond

Oui
Désignation d’une équipe
répondant à l’offre du client

Études de faisabilité des différentes


solutions proposées

Choix de la solution technique et financière

Remise de l’offre « contractuelle » au client

Non
Choix Retour d’expérience
du client technique et financier

Oui

Désignation du groupe projet

T0 démarrage du projet
MP_005a220 86

90 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

C - Le projet ou phase « B »


C’est une phase de définition préliminaire. On n’est plus dans une phase itérative,
on fige la solution choisie parmi toutes les solutions proposées en phase A.
On établira :
– les spécifications techniques générales du système ;
– les spécifications techniques de besoin des constituants (produits...) ;
– l’organigramme technique ;
– l’organisation de gestion ;
– le planning ;
– la logique de développement du projet ;
– le plan qualité ;
– les devis ;
– les plans d’engagement financier ;
– les règles de gestion applicables aux sous-traitants ;
– on consultera les fournisseurs (politique industrielle).

û
û
T2 û û
Jalons û
T3 û
Phase B Jalons

Phase C
La revue de conception prélimi-
naire permet, après un examen cri-
tique des documents, d’autoriser le
Revue de conception préliminaire
passage en phase C si les objectifs
État spécifié attendus sont validés.

Du point de vue management, le chef de projet est désigné. La direction constitue


l’équipe de projet. Sur le plan contractuel, le contrat est signé, on passe au stade
« affaire ».
MP_005a220 87

CHAPITRE 8 – Le cycle de vie d’un projet 91

Créativité Savoirs

Phase B

Axe des temps

En phase B, on est encore dans la zone créative de la courbe mais la solution tech-
nique a été choisie. On peut toujours faire évoluer la solution choisie mais les possibi-
lités de création deviennent limitées.

D - Le développement ou phase « C »


C’est une phase de définition détaillée et de qualification de la solution
retenue. On est dans la phase industrielle de développement.
On devra :
– choisir les industriels ;
– lancer les approvisionnements ;
– réaliser des prototypes ;
– réaliser et valider les logiciels ;
– gérer les points critiques ;
– faire des essais élémentaires de faisabilité et de mise au point ;
– faire des essais fonctionnels ;
– finaliser les spécifications de besoin ;
– finaliser les clauses techniques et qualité ;
– finaliser les dossiers de définition ;
– finaliser les dossiers de fabrication et de contrôle ;
– réaliser la documentation « utilisateur ».
Du point de vue management, le chef de projet « reporte » régulièrement à la
direction générale les aspects concernant l’avancement technique, les coûts, les délais.
Sur le plan contractuel, le contrat est signé, on passe au stade « affaire ».
MP_005a220 88

92 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

û
û
T3 û û
Jalons û
T4 û
Phase C Jalons

Phase D
La revue de conception détaillée
et la revue de qualification per-
mettent, après un examen critique
des documents, d’autoriser le pas-
Revue de conception détaillée
Revue de qualification
sage en phase D si les objectifs
État défini attendus sont validés.

Créativité Savoirs

En phase C, on est au
plus bas de la zone créa-
tive de la courbe. On gèle
la solution technique
pour mettre en place les Phase C
moyens industriels et on
rentre dans la zone de
capitalisation du savoir. Axe des Temps

E - La série ou phase « D »


C’est la phase de réalisation, d’intégration et d’acceptation des exemplaires de
série.
On mettra en place :
– les procédures de gestion des évolutions techniques ;
– les procédures de dérogation ;
– le traitement des anomalies ;
– le traitement des non-conformités ;
– la formation des utilisateurs.
Du point de vue management, le chef de projet « reporte » régulièrement à la
direction générale et prépare la fin d’affaire. Sur le plan contractuel, les éventuels
écarts par rapport aux clauses du contrat feront l’objet d’avenants et de négociations.
MP_005a220 89

CHAPITRE 8 – Le cycle de vie d’un projet 93

û
û
T4 û û
Jalons û
T5 û
Phase D Jalons

Phase E
La revue d’acceptation permet,
après un examen critique des docu-
ments, d’autoriser le passage en
Revue d’acceptation
phase E si les objectifs attendus sont
État réalisé validés.

Créativité Savoirs

En phase D, les exem-


plaires de série sont réa-
lisés, on est dans la zone Phase D
de capitalisation des
savoirs de la courbe.

Axe des Temps

F - L’exploitation ou phase « E »


On est dans la phase utilisateur. Les produits livrés sont en phase opérationnelle.
Les utilisateurs sont formés. L’industriel devra mettre en place une structure industrielle
permettant :
– le transfert de responsabilité ;
– la traçabilité des exemplaires livrés ;
– le service après-vente ;
– la maintenance ;
– le retour d’expérience (analyse des pannes, anomalies et incidents...).
Du point de vue management, le chef de projet est en mesure de faire le bilan
de fin d’affaire et procéder au retour d’expérience technique et contractuelle. Sur le
plan contractuel, le transfert de responsabilité est effectif entre le maître d’œuvre et
MP_005a220 90

94 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

le maître d’ouvrage. On passe aux aspects : maintenance ; garantie et assistance tech-


nique...

û
û
T5 û û
Jalons û
T6 û
Phase E Jalons
Une revue spécifique définie
Phase F dans les clauses contrac-
tuelles permet, après un
examen critique des docu-
ments, d’autoriser le passage
Revue spécifique définie dans les clauses contractuelles
en phase F si les objectifs
État vivant attendus sont validés.

Créativité Savoirs

Phase E

En phase E, on est au
plus haut de la zone de
capitalisation des savoirs
de la courbe. On peut,
avec les connaissances
accumulées, procéder au
retour d’expérience du
projet. Axe des Temps

G - Le démantèlement ou phase « F »


Dans certains cas, on doit prévoir une phase dite de démantèlement ou retrait de
service ou encore de déconstruction.
On établira le plan de retrait de service qui correspond à l’organisation technique des
tâches de déconstruction du système avec récupération et destruction de produits. Si
cette étape est connue en début de projet, elle sera étudiée dès la phase « C ».
MP_005a220 91

CHAPITRE 8 – Le cycle de vie d’un projet 95

H - Tableau de synthèse des différents objectifs


et états par phase projet

Phases Désignation Objectifs États


Phase 0 Présomption de faisabilité Cadrage du projet Origine
Phase A Faisabilité Itération des concepts Fonctionnel
Phase B Projet Choix de la solution Spécifié
Phase C Développement Études détaillées Défini
Phase D Série Réalisation Réalisé
Phase E Exploitation Mise en service Vivant
Phase F Démantèlement Retrait de service Déconstruit

I - Approche résumée des différentes phases


On peut regrouper certaines phases pour avoir une approche résumée de la progres-
sion du projet en phase.

Phases Désignation Approche résumée


Phase 0 Présomption de faisabilité
Amont
Phase A Faisabilité
Phase B Projet
Gel
Phase C Développement
Phase D Série
Réalisation
Phase E Exploitation

On distinguera alors, les trois phases suivantes :

Amont

Gel

Réalisation

– la phase « amont » qui est caractérisée par une phase exploratoire des différentes
solutions techniques possibles conduisant à la naissance du projet (ou non) regroupe
les phases « 0 » et « A » ;
MP_005a220 92

96 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– la phase « gel » qui est caractérisée par le choix d’une solution technique dont la
conception sera analysée et détaillée correspond à la phase « B » ;
– la phase « réalisation » qui est caractérisée par le démarrage effectif du projet
jusqu’à sa livraison et son exploitation opérationnelle correspond aux phases « C »,
« D » et « E ».

J - Représentations synoptiques des phases

1) Représentation « AGR »

Phase 0 Phase A Phase B Phase C Phase D Phase E Phase F

Amont Gel Réalisation


« AGR » {

2) Représentation « 3C »

Phase 0 Phase A Phase B Phase C Phase D Phase E Phase F

Cadrer Conduire Conclure


r
« 3C » w
q

3) Représentation des revues


r
u Revue
u de conception
u détaillée
u Revue Revue Revue Revue Revue
w de mission de faisabilité de conception de d‘acceptation
u préliminaire qualification

MOA u
u
u
q

Phase 0 Phase A Phase B Phase C Phase D Phase E Phase F


MP_005a220 93

CHAPITRE 8 – Le cycle de vie d’un projet 97

4) Représentation générale du cycle de vie d’un projet


r
Revue
u de conception
u détaillée
u
Revue Revue Revue Revue Revue Revue
u de mission de faisabilité de conception de d‘acceptation spécifique
w préliminaire qualification
u
MOA u
u
u
q

Phase 0 Phase A Phase B Phase C Phase D Phase E Phase F

r Présomption Faisabilité Projet Développement Série Exploitation Démantèlement


u de faisabilité
u
u Origine Fonctionnel Spécifié Défini Réalisé Vivant Déconstruit
u
w
u
MOA u
u
u Analyse Analyse Analyse Analyse Analyse
Risques Risques Risques
q Risques Risques

Amont Gel Réalisation


r
« AGR » w
q

Cadrer Conduire Conclure


r
« 3C » w
q

4 - LEX0046 - 32pag-4V4H - MEMENTO - LA GESTION DE PROJECTS -FRESATO- NP170112


MP_005a220 94
MP_005a220 95

CHAPITRE 9
L’organigramme technique

« Aucune tâche n’est particulièrement


difficile si vous la découpez en petits boulots. »
Henry Ford

La démarche analytique d’élaboration de l’organigramme technique (OT) est une illus-


tration méthodologique de la « division du travail » et plus particulièrement de la
« division des tâches ». La segmentation du projet en tâches, suivant les principes de
l’organigramme technique, permet d’atteindre plusieurs objectifs. En divisant le projet
en tâches, on segmente sa complexité, on isole les points critiques et on diminue de
fait les risques. En divisant le projet en tâches, on distribue le travail par secteur d’acti-
vité, ce qui a pour conséquence de mettre en évidence les secteurs en sur-charge ou
en sous-charge. En divisant le projet en tâches, on pourra affecter nominativement les
tâches ce qui permet de « contractualiser » les relations dans l’entreprise, en attribuant
des objectifs quantitatifs individuels. L’organigramme technique est l’illustration même
de la « division du travail » dans un projet.

1 • DÉFINITION
L’organigramme technique (OT) ou organigramme des tâches (WBS) est l’outil de réfé-
rence du projet. L’organigramme technique est une arborescence qui permet de
décomposer analytiquement le projet en s’appuyant sur des critères structurels et tem-
porels.

2 • OBJECTIFS
Cette méthodologie est destinée à des projets complexes qui font appel à des spécia-
lités techniques différentes. L’établissement de l’arborescence (OT) permet d’identifier
MP_005a220 96

100 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

et de classer les constituants du projet, et d’affecter les lots de travaux (work package)
à des responsables appartenant à la structure industrielle (OBS) et chargés de réaliser
les travaux confiés dans le respect des objectifs de coûts et de délais.
L’organigramme technique doit permettre de répondre aux questions suivantes :
– Que doit-on étudier ?
– Que doit-on réaliser ?
– Avec quels moyens ?
– Quelles sont les tâches identifiées ?
– Qui va réaliser les tâches ?
– Qui est responsable ?
– Dans quel délai ?
– Quels sont les coûts alloués ?
Bâtir l’OT, c’est faire « naître le projet ». Il permet de découvrir son contenu sur le plan
structurel (organisation) et temporel (planning) en :
– décomposant le projet en produits et sous – produits ;
– identifiant les tâches : de management, de qualité, d’ingénierie, de réalisation,
d’essais et d’achat ;
– identifiant les moyens nécessaires à mettre en œuvre pour réaliser les produits ;
– identifiant les lots de travaux ou Work packages (regroupement de tâches) ;
– répartissant les lots de travaux en fonction de la structure organisationnelle de
l’entreprise ;
– désignant les responsables des lots de travaux ;
– affectant aux lots de travaux des objectifs de coûts (dotations) et de délais (dates de
début et dates de fin) ;
– identifiant clairement les interfaces entre les produits (gestion des interfaces).

3 • RÉALISATION
La réalisation de l’organigramme technique nécessite une définition « stabilisée » qui
corresponde à la fin de la phase de faisabilité.
L’organigramme technique est construit en deux étapes.

A - L’arbre des produits (Product tree)


Découpage du projet en produits et sous-produits. Le choix des produits et le niveau
de découpage sont très importants. Le découpage sera fait de façon homogène et
cohérente, en s’appuyant sur des critères qui pourront être d’ordre technique mais
aussi d’ordre organisationnel. Le découpage doit permette d’identifier des produits
« gérables » qui devront être : individualisés – interchangeables – identifiables.
MP_005a220 97

CHAPITRE 9 – L’organigramme technique 101

B - L’organigramme des tâches


ou Work breakdown Structure (WBS)
On identifie les tâches de conception, de réalisation, d’assemblage, d’essais... néces-
saires à la réalisation des produits. On devra, pour chaque tâche, désigner un respon-
sable, affecter un budget et un délai.
L’organigramme technique ainsi établi devient le document de référence de l’équipe
projet. Il est nécessaire de le réaliser avant de pouvoir :
– gérer la configuration ;
– réaliser le planning détaillé (PERT) ;
– réaliser le plan de développement ;
– suivre les dépenses ;
– répartir les travaux par responsable ;
– répartir les travaux par spécialité.

4 • PRINCIPE ET REPRÉSENTATION GRAPHIQUE


Le sous-ensemble SS1 est porté par un responsable qui a des objectifs : techniques,
calendaires et financiers vis-à-vis du chef de projet. Pour réaliser le sous-ensemble SS1,
le responsable de celui-ci coordonnera la réalisation des tâches T1 (ingénierie, qualité,
essais...) portées par des responsables de lots qui ont, eux aussi, des engagements
techniques, calendaires et financiers vis-à-vis du responsable du sous-ensemble SS1 et
utilisera les moyens M1.

Projet
Tâches Moyens

SS1 T1
M1

Phase A

Le sous-ensemble SS2 est porté par un responsable qui a des objectifs : techniques,
calendaires et financiers vis-à-vis du chef de projet. Pour réaliser le sous-ensemble SS2,
le responsable de celui-ci coordonnera la réalisation des tâches T2 (ingénierie, qualité,
essais...) portées par des responsables de lots qui ont, eux aussi, des engagements
techniques, calendaires et financiers vis-à-vis du responsable du sous-ensemble SS2 et
utilisera les moyens M2.
MP_005a220 98

102 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Projet
Tâches Moyens

SS1 SS2 T1
T2 M2

Phase A

Le sous-ensemble SS3 est porté par un responsable qui a des objectifs : techniques,
calendaires et financiers vis-à-vis du chef de projet. Pour réaliser le sous-ensemble SS3,
le responsable de celui-ci coordonnera la réalisation des tâches T3 (ingénierie, qualité,
essais...) portées par des responsables de lots qui ont, eux aussi, des engagements
techniques, calendaires et financiers vis-à-vis du responsable du sous-ensemble SS3 et
utilisera les moyens M3.

Projet
Tâches Moyens

SS1 SS2 SS3 T1 M1


T2 M2
T3 M3

Phase A

Le chef de projet en qualité de maître d’œuvre coordonne les activités des respon-
sables des sous-ensembles : SS1 ; SS2 et SS3 et rend compte à son client : le maître
d’ouvrage.

5 • WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)


Décomposition du projet en éléments livrables (vision technique). Le projet est constitué
de sous-ensembles.
MP_005a220 99

CHAPITRE 9 – L’organigramme technique 103

Projet Projet

Sous -ensemble SS1 SS2 SS3

Les sous-ensembles seront décomposés en produits et lots de travaux. Ce qui donne la


décomposition suivante :

Projet Projet

Sous -ensemble SS1 SS2 SS3

Produits P11 P21 P31

LT 111 LT 211 LT 311

Lots de travaux
LT 112 LT 212 LT 312

LT 113 LT 213 LT 313

6 • OBS (ORGANISATION BREAKDOWN STRUCTURE)


Décomposition du projet suivant l’organisation de l’entreprise (vision organisation). Les
tâches du projet sont réparties par département, service et lot de travaux.

Direction Direction

Départements Dpt A Dpt B Dpt C

Services SA SB SC

LT 111 LT 211 LT 311

Lots de travaux
LT 112 LT 212 LT 312

LT 113 LT 213 LT 313


MP_005a220 100

104 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

7 • LES LOTS DE TRAVAUX


En examinant la décomposition suivant l’axe WBS (vision technique du projet) et l’axe
OBS (vision organisationnelle du projet), on remarquera que le point commun de ces
deux décompositions est le lot de travaux. On associera donc le WBS (décomposition
technique) à l’OBS (organisation de l’entreprise) pour réaliser les lots de travaux.
Considérons par exemple, le lot LT113. Il est rattaché, dans la structure WBS, au pro-
duit P11 qui dépend du sous-ensemble SS1. Ce lot de travaux sera réalisé, dans la
structure OBS, par le service SA qui dépend du département A. Le responsable de ce
lot s’engagera à le réaliser dans un budget alloué et dans un délai défini.
L’OT (organigramme technique) permet de construire une relation « contractuelle »
interne à l’entreprise en responsabilisant individuellement les porteurs de lots de
travaux.
Axe OBS

Direction

Dpt A Dpt B Dpt C


SS3

P13

SA SB SC

LT 111 LT 211 LT 311


Projet

SS2

P12

LT 112 LT 212 LT 312

LT 113 LT 213 LT 313


SS1

P11

Lots de travaux 113


Responsable
Délais
Coûts

Axe W BS
MP_005a220 101

CHAPITRE 10
Le planning du projet

« Une petite impatience ruine


un grand projet. »
CONFUCIUS

Les différents types de plannings étudiés dans ce chapitre sont des outils mis à la dis-
position du chef de projet pour maîtriser le paramètre « délai » durant le cycle de vie
du projet. Ils ont chacun un rôle bien ciblé et sont tous complémentaires.

1 • DÉFINITIONS
– Planning, time schedule : emprunté à l’anglais, to plan (prévoir). Le mot planning
est utilisé dans son acception actuelle depuis 1947. Outil de pilotage d’un projet et
de communication, le planning est une représentation graphique calendaire indi-
quant l’enchaînement logique des tâches à réaliser et des dates clés majeures
(jalons).
– Jalon, milestone : « repère prédéterminé destiné à autoriser le début d’une phase »
(NF X 50-410, RG Aéro 000 40). Le jalon est une tâche de durée nulle qui identifie
un point clé majeur ou de référence dans la logique de développement du planning.
Il caractérise un changement d’étape qui nécessite une action de management (vali-
dation, acceptation...).
– Maîtrise des délais, scheduling control : « processus permettant, pendant toute
la durée d’un projet, de prévoir, suivre et optimiser en termes de délais les tâches et
les moyens avec l’objectif de maîtriser un délai prévisionnel final » (NF X 50-106-1).
MP_005a220 102

106 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

2 • PRINCIPE
La décomposition du projet en produits et sous-produits, donnée par l’organigramme
technique (OT), permet de bâtir le planning d’ensemble du projet (planning directeur),
mais aussi les plannings des produits qui composent le projet.

3 • LES DIFFÉRENTS TYPES DE PLANNINGS


On peut classer les plannings en trois familles :

A - Les plannings directeurs


Les plannings Directeurs répondent à une approche globale de type « macro tâche ».
Ils doivent permettre de visualiser synthétiquement la situation générale du projet. On
retrouvera ce type de représentation en phase 0 et A, pour mettre en évidence une
approche système du projet.
On distinguera :
– le planning préliminaire ;
– le planning de réponse à l’appel d’offre ;
– le planning de synthèse ou résumé ;
– le planning d’ensemble.
On utilisera, pour ce type de besoin, le planning de GANTT1 (1920).
Le planning de GANTT est un planning axé sur le calendrier des tâches. Cette représen-
tation donne :
– en abscisse : une échelle de temps ;
– en ordonnée : les tâches concernées.

1) Avantages
La lecture est aisée et ne présente aucune difficulté d’interprétation.
Elle est sans ambiguïté.

2) Inconvénients
La représentation ne peut comprendre qu’un nombre limité de tâches et un enchaîne-
ment simple de tâches.

3) Élaboration
1. Définir une échelle de temps correspondant à la durée de planification des travaux.
2. Définir les tâches à planifier.

1. Henry Laurence Gantt (1861-1919), ingénieur Américain. Il prolongea l’action de F. Taylor, en dévelop-
pant l’aspect social de l’organisation du travail (Source : Larousse).
MP_005a220 103

CHAPITRE 10 – Le planning du projet 107

3. Pour chacune d’elles, on déterminera une date de début et une date de fin.
4. Identifier les contraintes.
5. Définir l’enchaînement logique des tâches.
6. Définir les symboles de lecture.

4) Analyse
Le planning présenté montre à la date d’analyse de la situation :
– les travaux réalisés ;
– les travaux restant à réaliser ;
– les travaux en retard ;
– les objectifs ;
– les points clés ;
– les enchaînements.
Une tâche présente un retard de 2 mois, elle aura un impact de 2 mois sur la date de
livraison si aucune action n’est engagée.

B - Les plannings détaillés


Les plannings Détaillés répondent à une approche de planification de type « micro
tâche ». Les éléments les plus fins de la décomposition en tâches de l’organigramme
technique seront planifiés. Ces plannings doivent permettre de gérer l’exhaustivité des
tâches qui composent le projet. On retrouvera ce type de représentation en phase B, C
et D. Pour mettre en évidence la planification des études, des réalisations et des essais,
on distinguera :
– le planning détaillé des études ;
– le planning des approvisionnements ;
MP_005a220 104

108 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– le planning des livraisons ;


– le planning de réalisation et d’essais.
On utilisera, pour ce type de besoin, des méthodes de planification graphiques de
type :
– planning PERT 2 (Program of Évaluation and Review Technic ou Program of Evalu-
tion and Review Task). Cette méthode utilise des liaisons directes (dates de début –
dates de fin) non explicitées. La représentation graphique est un diagramme fléché
(Arrow diagram method).
Le planning PERT est un planning axé sur la logique d’enchaînement des tâches.

Étape 1
Activité C
Étape 3
Activité A
Activité F Date au plus tôt

Début Fin No Marge


Activité D activité
Activité G
Date au plus tard
Activité B Étape 4

Activité E
Étape 2

– planning CPM 3 (Critical Path Method ). Cette méthode dite du chemin critique est
identique au planning PERT, mais elle introduit une relation entre les coûts et les
délais, ce qui permet d’obtenir une optimisation des coûts du projet.
La méthode des antécédents (Precedence diagram method ) est inspirée de la
méthode des potentiels4 et la complète. Elle prend en compte les liaisons « fin-
début ». Une activité ne pourra débuter que si les activités antécédentes sont ter-
minées. La représentation graphique est composée de flèches (liaisons) et de rec-
tangles (activités).

1) Avantages
Il permet de planifier des grands projets grâce au nombre considérable de tâches qu’il
peut gérer. Il détermine le chemin critique du planning constitué de l’ensemble des
tâches qui sont à « iso marge », ou de plus faible marge, de marge nulle ou de marge
négative.

2. PERT, méthode de planification mise au point en 1957 pour l’US Navy.


3. CPM, méthode de planification mise au point en 1954 par la Société Dupont de Nemours.
4. Méthode des potentiels, méthode de planification mise au point en 1958 par M.-B. ROY.
MP_005a220 105

CHAPITRE 10 – Le planning du projet 109

2) Inconvénients
La représentation en réseau est peu lisible et ne permet pas une exploitation directe
(pas d’échelle de temps). L’exploitation et l’interprétation des réseaux seront faites par
des spécialistes.

3) Élaboration
Sa réalisation est faite à partir de l’analyse du plan de développement (logique de
déroulement du projet) et de l’organigramme technique.

4) Analyse
L’exploitation de ce type de planning permet de hiérarchiser la criticité des tâches à
partir de l’analyse du chemin critique. Des actions de management pourront être enga-
gées, en amont, au niveau des tâches critiques identifiées et au niveau de la logique
d’enchaînement des travaux.
Activités

6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6

Marges < 0 Marge > 0

C - Les plannings de tendance


Les plannings de Tendance répondent à une approche de type « pilotage ». Ils doivent
permettre de suivre périodiquement la tendance d’une activité, en comparant deux
dates :
– la date de l’objectif ;
– la date prévue.
On utilisera, pour ce type de besoin, le planning appelé : « Temps – Temps ».
Cette représentation donne :
– en abscisse, une échelle de temps qui correspond aux dates de mise à jour (avan-
cement) ;
– en ordonnée, une échelle de temps qui correspond aux dates de besoins (objectifs
de livraison) ;
– à 45o suivant la diagonale, la date de réalisation (fin de tâches).
MP_005a220 106

110 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

1) Avantages
La lecture est aisée et ne présente aucune difficulté d’interprétation.
Elle est sans ambiguïté comme pour le planning de GANTT.

2) Inconvénients
La représentation sur une même planche ne peut comporter qu’un nombre limité de
tâches à piloter.

3) Analyse
Activité A

þ
Dates de besoin Dates réalisées

J
M
A
M Cette activité A, considérée comme
critique ne présente, mois après
F
mois, aucun retard. La date initiale-
J ment prévue, fin mai, est confirmée
à chaque réunion mensuelle d’avan-
cement. Le management de cette
J F M A M J
activité a été maîtrisé sur toute sa
Dates de mise à jour durée.
Activité B


Dates de besoin Dates réalisées

J
M
A
M
F
J
La tendance de l’activité B, considérée
comme critique, sera terminée avec
quelques jours d’avance sur la date J F M A M J
initiale de fin février. Dates de mise à jour
MP_005a220 107

CHAPITRE 10 – Le planning du projet 111

Activité C

ü
Dates de besoin Dates réalisées

J
M
A
M
F
De nombreuses actions de manage-
J ment ont été engagées pour limiter à
1 mois le retard final. Un retour d’ex-
périence sera déclenché concernant
J F M A M J
l’activité C pour analyser les causes
Dates de mise à jour du retard.

Activité D

ú
Dates de besoin Dates réalisées

J
M

Après 1 mois de suivi, un fait tech- A


nique a accentué la mauvaise ten- M
dance constatée de l’activité D qui, à
F
partir de fin 01, accuse un retard d’un
mois par mois de suivi. Dans ce cas, J
et sans action forte de management
(audit, task force...), on ne pourra
J F M A M J
que constater la dérive de cette acti-
vité, mois après mois. Dates de mise à jour

On utilisera également, dans le cadre des plannings de tendance, une représentation


de suivi de type « cible ». Cette représentation est adaptée au pilotage de la dérive
d’un jalon de référence par rapport à son l’objectif.
Prenons, comme jalon de référence, la date de livraison du projet. Dès Le premier mois
de suivi, on observe un mois d’avance par rapport à la date « cible ». Cette avance se
confirme jusqu’à la fin du quatrième mois. À partir du cinquième mois, des retards
importants sur des activités du planning reportent la date de livraison de 3 mois. L’ana-
lyse des évènements critiques issue du chemin critique (planning PERT) permet d’en-
gager des actions fortes de management :
MP_005a220 108

112 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– travail en équipe ;
– modification de la logique de développement ;
– suppression d’essais en accord avec le client...
pour revenir à la date de livraison « cible » initiale.
Écarts
Activités

Avance

Objectif

Retard

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Planning Phases Types Objectifs Caractéristiques


GANTT 0-A – le planning préliminaire ; Directeur Pédagogique
– le planning de réponse Axé calendrier
à l’appel d’offre ;
– le planning de synthèse
ou résumé ;
– le planning d’ensemble.
PERT B-C-D – le planning détaillé Détaillé Chemin critique
des études ; Axé logique
– le planning d’enchaînement des
des approvisionnements ; tâches
– le planning des livraisons ;
– le planning de réalisation
et d’essais.
Tendance B-C-D – le planning d’analyse Pilotage Outil de suivi
et de suivi d’un produit ; Axé pilotage
– le planning d’analyse périodique
et de suivi d’un équipement.
MP_005a220 109

CHAPITRE 10 – Le planning du projet 113

Créativité Savoirs

Phase 0
Planning
Planning
GANTT
GANTT
Phase A Planning
PERT
Phase D &
Tendance
Phase B

Phase C

Axe des Temps


MP_005a220 110
MP_005a220 111

CHAPITRE 11
L’analyse des coûts d’un projet

La maîtrise des coûts est indissociable de la maîtrise des délais, elle-même subordonnée
à la performance technique. La garantie des objectifs de coûts passe donc par la maî-
trise de la technique du projet. On contrôlera plus facilement les coûts d’un projet
récurrent (connaissance technique du produit) que ceux d’un projet non récurrent (fort
développement technique). Ce chapitre a pour objectif de présenter, pour un projet en
cours, une analyse des coûts à un instant t de l’avancement du projet.

1 • DÉFINITIONS
Coûts, cost : « charge ou dépense supportée par un intervenant économique par suite
de la production ou de l’utilisation d’un produit ou de l’ensemble des deux » (NF X 50-150).
Maîtrise des coûts, Coutenance, cost contrôl  : « processus permettant, pendant
toute la durée d’un projet, de prévoir, suivre et optimiser tous les coûts des activités
successives avec l’objectif de maîtriser un coût prévisionnel final » (NF X50-106-1).
Rapport de coût, cost report : « document périodique sous forme de tableaux et/ou
de diagrammes, récapitulant pour chacune des lignes budgétaires :
– le budget initial et ses révisions éventuelles ;
– les engagements à une date donnée ;
– l’estimation des coûts futurs jusqu’à l’achèvement du projet ;
– le coût total prévisionnel, son écart avec le budget éventuellement révisé et sa dérive
par rapport au précèdent coût total prévisionnel » (NF X50-106-2).

2 • PRINCIPE
La décomposition du projet en produits et sous-produits, donnée par l’organigramme
technique (OT), permet de bâtir l’organigramme de gestion (OG). On déclinera donc, à
partir du montant total affecté au projet, les allocations budgétaires par entité respon-
sable. Ces entités ont un objectif de budget plafond et devront, sur la durée de leurs
MP_005a220 112

116 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

tâches, maîtriser les coûts alloués en début de projet. Elles rendront compte périodique-
ment de l’avancement des dépenses réalisées et à venir à travers un rapport de coût.

3 • COURBE DES « DÉPENSES EN S »


Les dépenses d’un projet ont, sur la durée de son cycle de vie, une allure caractéris-
tique en forme de S. Cette allure correspond à trois grandes phases du projet :
– phase de démarrage (Phase 1) : c’est une phase d’accélération, de mise en place
des équipes du projet ;
– phase de croissance (Phase 2) : on atteindra les ressources maximum du projet ;
– phase de décélération (Phase 3) : diminution des ressources (les équipes quittent
progressivement le projet).
Dépenses

Accélération Croissance Décélération

2
1 3

Courbe des dépenses

Temps
Phase 1 Phase 2 Phase 3
Mise en place Ressources Diminution
des équipes maximum des ressources

4 • COURBE DES « ENGAGEMENTS – DÉPENSES »


Dépenses

Courbe des engagements

2
1 3

Courbe des dépenses

Temps
Phase 1 Phase 2 Phase 3
Mise en place Ressources Diminution
des équipes maximum des ressources
MP_005a220 113

CHAPITRE 11 – L’analyse des coûts d’un projet 117

L’allure de la courbe des engagements programme est caractérisée par une très forte
croissance sur une courte période qui correspond aux décisions prises, en tout début
de programme, engageant financièrement le projet jusqu’à sa livraison.

5 • COURBE « DÉPENSES » ET PHASES « PROJET »


Le tableau, ci-dessous, permet de rapprocher le découpage, en différentes phases, de
la courbe des « dépenses en S » de celui du « projet » :
– le projet démarre en phase B, phase d’accélération des dépenses, qui se traduit par
une mise en place progressive des équipes ;
– en phase de développement C, on est dans la phase d’utilisation maximum des res-
sources qui correspond à une progression constante des dépenses ;
– en phase série D, on commence à libérer certains effectifs et on amorce ainsi la
phase de décélération des dépenses.
On notera, par ailleurs, que les engagements sont réalisés dans le début de la phase B
du projet.

Courbes Désignation Objectifs Phases projet Désignation


Dépenses 1 Accélération Mise en place des équipes B Projet
Dépenses 2 Croissance Ressources maximum C Développement
Dépenses 3 Décélération Diminution des ressources D Série

6 • COURBES DE SUIVI BUDGÉTAIRE D’UN PROJET


À un instant t, trois courbes permettent de répondre aux questions suivantes :
– Quelles sont les dépenses initialement prévues ?
– Quelles sont les dépenses effectivement engagées ?
– Quelles sont les dépenses qui auraient dû être engagées ?
MP_005a220 114

118 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Coûts

CP

Écart final prévisionnel


BD

CRTE coût encouru


D

CBTP budget encouru


B Écart
de coût
CBTE valeur acquise Retard final
prévisionnel
C

Retard

O Temps
J0 R J Jc Jp

A - Les trois courbes caractéristiques

1) La courbe prévisionnelle de réalisation au démarrage du projet


Quelles sont les dépenses initialement prévues ?
MP_005a220 115

CHAPITRE 11 – L’analyse des coûts d’un projet 119

Coûts

BD

CBTP budget encouru


B

O Temps
J0 J Jc

Pour répondre à cette question, on utilisera la courbe prévisionnelle de réalisation au


démarrage du projet (1).
CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu (budget encouru).
Cette courbe conduit au Budget à Date (BD) et à la date contractuelle de fin de projet (Jc).
Elle caractérise les dépenses initialement prévues pour réaliser l’ensemble du projet.
Remarque : en cours de projet, les éléments constitutifs d’établissement du budget à date
peuvent être modifiés en fonction des modifications de prestations apportées au projet. Ces
changements feront l’objet de fiches de modifications permettant de réaliser une traçabilité
des évolutions du projet.

2) La courbe réelle de réalisation à un instant t donné


Quelles sont les dépenses effectivement engagées ?
MP_005a220 116

120 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

CP

Écart final prévisionnel


BD

CRTE coût encouru

CBTP budget encouru


B

Retard final
prévisionnel

O Temps
J0 J Jc Jp

Pour répondre à cette question, on utilisera la courbe réelle de réalisation (2).


CRTE : Coût Réel du Travail Effectué (coût encouru).
Cette courbe conduit, au jour d’analyse J, au coût prévisionnel (CP) et à la date prévi-
sionnelle d’achèvement (JP).
Elle caractérise les dépenses engagées au jour d’analyse J.

3) La courbe de l’avancement physique

Quelles sont les dépenses qui auraient dû être engagées ?


MP_005a220 117

CHAPITRE 11 – L’analyse des coûts d’un projet 121

CP

Écart final prévisionnel


BD

CRTE coût encouru


D

CBTP budget encouru


B Écart
de coût
CBTE valeur acquise Retard final
prévisionnel
C

Retard

O Temps
J0 R J Jc Jp

Pour répondre à cette question, on utilisera la courbe de l’avancement physique (3).


CBTE : Coût Budgété du Travail Effectué (valeur budgétaire du travail réalisé).
Cette courbe représente les dépenses qui auraient dû être engagées pour le travail
réalisé au jour d’analyse J.
MP_005a220 118

122 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

B - Interprétation des trois courbes

CP

Écart final prévisionnel


BD

CRTE coût encouru


D

CBTP budget encouru


B Écart
de coût
CBTE valeur acquise Retard final
prévisionnel
C

Retard

O Temps
J0 R J Jc Jp

En abscisse :
J0 : date contractuelle de début du projet
Jc : date contractuelle de fin du projet
Jp : date prévisionnelle d’achèvement estimée au jour J
J : analyse des coûts au jour J
En ordonnée :
C : valeur budgétaire du réalisé dans les conditions conduisant au budget à date (BD)
B : budget encouru au jour J
D : coût encouru
BD : budget à date
CP : coût prévisionnel de l’affaire complète, ré-estimé au jour J
Interprétation :
D-C : représente le surcoût (dépenses engagées – dépenses qui auraient dû être enga-
gées pour le travail réalisé)
J-R : le retard au jour j
D-O : le coût encouru
CP-D : le reste à encourir
CP-BD : écart de coût final prévisionnel au jour j
JP-JC : retard final prévisionnel au jour j
MP_005a220 119

CHAPITRE 12
La qualité

« On ne peut pas définir la qualité,


on la reconnaît quand on la voit. »
Henry Mintzberg

La qualité est une notion subjective difficile à définir et difficile à matérialiser, car elle se
rapporte aux caractéristiques intrinsèques d’un produit ou d’un service. La qualité sera
souvent définie comme l’aptitude à rendre un service attendu. Pour ne pas laisser la
qualité dans le domaine de la subjectivité et de l’intuitif, ou de la qualité perçue comme
l’a défini Henry Mintzberg, des règlements et des normes ont été rédigés pour unifier
et standardiser, par métier, les procédures de fabrication et de contrôle. Si la notion de
qualité remonte aux origines mêmes de l’homme qui a toujours recherché à adapter
les objets qui l’entourent à son milieu pour son meilleur usage, c’est Colbert qui intro-
duira le contrôle qualité en imposant des normes et en rédigeant une Charte de l’In-
dustrie. La qualité concerne, aujourd’hui, tous les secteurs de l’entreprise, des services,
de l’administration et du domaine du projet. La qualité est associée à toutes les étapes
du cycle de vie du projet, de ses produits et de ses logiciels associés.

1 • APPROCHE HISTORIQUE
Pour Jean-Baptiste Colbert (1619-1683), le rétablissement du commerce intérieur de la
France passe par la vente de produits manufacturés de qualité, qui sera l’un des fonde-
ments de sa nouvelle économie commerciale. Soucieux, non seulement de faire réaliser
des objets manufacturés de grande qualité, mais également d’atteindre « le plus haut
degré de perfection » (manufacture de miroirs) pour séduire le marché international, il
s’acharnera à lutter contre les malfaçons. Pour faire respecter le système normatif et
les réglementations en vigueur, le ministre de Louis XIV constituera, en 1670, un corps
d’inspecteurs des manufactures ayant pouvoir d’infliger des sanctions et de détruire les
marchandises non conformes. Il organisera l’industrie en corporations (1666), d’où sa
MP_005a220 120

124 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

volonté de créer ou de développer des manufactures (tissus, savon, soies, tapisseries,


velours, tapis flamands, linges de table, cuirs et peaux...) pour lutter contre les métiers
« libres » et les travailleurs individuels qui produisaient sans système de mesure unifiée
et sans respecter les critères de qualité. Le véritable essor de la qualité, telle que nous
la connaissons aujourd’hui, date des années 1930 aux USA où elle fut introduite dans
l’entreprise comme un service indépendant : le contrôle qualité chargé du contrôle
organisé des produits et des services. La seconde guerre mondiale va intensifier, dans
toutes les industries, les méthodes de contrôles statistiques, dont Walter Shewhart est
le précurseur. Ce dernier développera un courant de pensée fondé sur l’acte de contrôle
(spécifier le but à atteindre, s’efforcer de l’atteindre et juger s’il a été atteint). La qua-
lité va connaître un nouvel essor, dans les années 1950-1960, avec l’émergence au
Japon des principes fondateurs de la qualité totale (implication des personnels...) et la
création des cercles de qualité, dont Kaoru Ishikawa sera à l’origine. La qualité sera à la
base de la reconstruction, au début des années 1950, de l’industrie japonaise. La qua-
lité totale sera généralisée, au début des années 1980, en occident. L’ensemble des
entreprises, et en particulier le secteur automobile, prend conscience que les produits
japonais dépassent, sur le plan de la qualité, les produits occidentaux. On passera dans
les années 1990, de la Qualité Totale à la notion de Management de la Qualité Totale
(TQM) qui devient un système de management de l’entreprise.

2 • DÉFINIR LA QUALITÉ
La qualité est définie selon les normes de la série ISO 9 000 comme suit :
– aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences
(ISO 9 000 : 2000) ;
– ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui
confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites (ISO 9000 : 1987) ;
– aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire, au moindre coût et dans les
moindres délais, les besoins des utilisateurs (ISO 9 000 : 1982).

3 • QUALITÉ « EXTERNE » ET QUALITÉ « INTERNE »


La qualité externe et la qualité interne s’inscrivent dans la relation : « client-fournisseur ».
La qualité externe est relative au domaine du client qui est l’utilisateur d’un produit ou
d’un service. Celui-ci reçoit le produit ou le service. La qualité externe passe par l’écoute
du client et se mesurera à la satisfaction de ce dernier.
La qualité interne est relative au domaine du fournisseur qui procure un produit ou un
service. Elle passe par l’amélioration permanente du fonctionnement interne de l’en-
treprise. Pour répondre à l’amélioration de la qualité interne, il faudra appliquer les
normes et procédures et supprimer ou limiter les dysfonctionnements.
MP_005a220 121

CHAPITRE 12 – La qualité 125

On notera que la relation « client-fournisseur » peut s’exercer à l’intérieur même de


l’entreprise.
Qualité externe Qualité interne
Client Fournisseur
Maître d’ouvrage Maître d’œuvre
Reçoit un produit ou un service Procure un produit ou un service

Quel est le lien entre la qualité externe et la qualité interne ? C’est la qualité axée sur la
valeur qui se définit comme le meilleur compromis entre un prix acceptable pour le
client et le coût acceptable pour le fournisseur.

4 • AMÉLIORATION PERMANENTE DE LA QUALITÉ


La roue de Deming a pour objectif d’inscrire la démarche qualité, dans un cercle ver-
tueux d’amélioration continue et permanente des processus de qualité « externe » et
« interne », par une capitalisation de l’expérience acquise (pas de retour arrière : sys-
tème de cliquet). Cette démarche fondée sur l’expérience permet de prendre en
compte, à chaque étape, les dysfonctionnements le plutôt possible, en procédant sui-
vant les quatre temps suivants :

Plan
Plan Do Do

Act
Act Check
Check

Amélioration continue

– phase 1 : Plan (P), pour planifier et prévoir ce que l’on va entreprendre
Objectif : on énoncera le problème posé, on présentera la solution répondant au
problème posé et on planifiera la réalisation ;
– phase 2 : Do (D), pour faire
Objectif : mettre en œuvre, réaliser et déployer le plan de développement de la solu-
tion choisie ;
MP_005a220 122

126 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– phase 3 : Check (C), pour vérifier, mesurer et contrôler


Objectif : vérifier et contrôler que le plan de développement mis en œuvre corres-
ponde à ce qui avait été prévu ;
– phase 4 : Act (A), pour agir sur les points d’amélioration
Objectif : vérifier que le plan de développement mis en œuvre soit efficace, dans le
temps, pour pouvoir engager une nouvelle réalisation.

5 • LA BOUCLE QUALITÉ
La boucle qualité permet de visualiser deux mesures :
– la mesure de la performance du fournisseur ou mesure de l’efficacité des processus
(l’entreprise) traduite par la mesure de l’écart entre la qualité réalisée et la qualité
voulue ;
– la mesure de la satisfaction du client traduite par la mesure de l’écart entre la qualité
attendue et la qualité perçue.
Client Fournisseur

Qualité Qualité
attendue voulue
Mesure de Mesure de
la la
satisfaction performance

Qualité Qualité
perçue réalisée

6 • CARACTÉRISER LA « NON-QUALITÉ »
ET LA « SUR-QUALITÉ »
La qualité d’un produit répondra à plusieurs types d’exigences liées à la performance,
la sécurité, l’environnement, la sûreté de fonctionnement (pour lesquelles on pourra
vérifier si le niveau de « conformité » a été atteint) et au critère de temps caractérisé
par « l’aptitude à l’usage » du produit qui devra rendre le service attendu sur toute sa
durée de vie.
Pour le fournisseur, la qualité ne doit pas se traduire par une application de processus
d’amélioration qui engendrerait une « sur-qualité » du produit et, par conséquent, un
surcoût pour l’entreprise, ni se traduire, à l’opposé, par des négligences qui condui-
raient à des erreurs de conception ou des défauts de réalisation, qui engendreraient
une « non-qualité » nécessitant l’application de procédures correctives générant des
MP_005a220 123

CHAPITRE 12 – La qualité 127

surcoûts pouvant être très importants si les défauts étaient détectés tardivement dans
le cycle de réalisation. Les procédures et règles de qualité doivent permettre de conce-
voir et de réaliser un produit en respectant au mieux le juste équilibre entre la « sur-
qualité » et la « non-qualité » génératrices de surcoûts.
La courbe, ci-contre, établit une relation entre qualité et coûts. La courbe des coûts de
prévention correspond à l’effort d’investissement dans la qualité pouvant conduire à
un niveau de qualité supérieur au niveau de qualité requis, c’est la « sur-qualité ».
La courbe des coûts des défaillances correspond aux coûts de la « non-qualité » qui est
la somme des coûts résultant des dysfonctionnements internes et externes. En combi-
nant ces deux courbes de coûts on obtient une courbe en « U » correspondant au coût
d’obtention de la qualité (COQ).
Coûts

Coût d’obtention
de la qualité
Augmentation des coûts

minimum

Coûts de prévention
Coûts des
défaillances

Qualité
Non-qualité Optimum Sur-qualité

Amélioration de la qualité

7 • QUELQUES OUTILS ESSENTIELS DE LA QUALITÉ


Nom But Méthode
Le diagramme de PARETO Règle des 80/20. Faire apparaître Représentation graphique par un
que 80 % des conséquences sont histogramme.
dues à 20 % des causes. Règle des
80/20.
MP_005a220 124

128 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Le diagramme d’Ishikawa Analyser le lien existant entre un Construction


problème (effet) et les causes pos- d’un diagramme.
sibles de ce problème.
La matrice SWOT Identifier et analyser les élé- Réalisation d’une matrice.
ments d’environnement internes
et externes d’un projet.
La méthode du vote Trier par ordre d’importance les Tableau de pondération.
pondéré réponses aux problèmes posés
selon une pondération.
La méthode QQOQCPC Organiser ou Identifier un problème. Questionnement systématique.
La méthode du Produire le plus d’idées possibles Réflexion et créativité de groupe
Brainstorming dans une durée définie. fondées sur la discussion.
La méthode Metaplan® Analyser une criticité ou collecter Réflexion et créativité de groupe
des informations. fondées sur la discussion par l’écrit.

A - Le diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto1 est une méthode simple et efficace permettant une prise de
décision rapide à partir d’une représentation graphique qui permet de visualiser le
« poids » de chaque cause d’un problème qui sera hiérarchisée par ordre d’impor-
tance. En traitant la ou les causes les plus importantes, on élimine la majeure partie du
problème posé.
Prenons comme exemple le retard systématique, constaté par un chef d’atelier, de la
mise à disposition de visseries spécifiques par le magasin général. Après enquête, sur
une durée de 6 mois, des mesures ont été réalisées et les causes possibles sont les
suivantes :
A : Rupture d’approvisionnement du fabricant.
B : Retard de livraison du fabricant.
C : Magasinier absent.
D : Mauvais rangement.
E : Retard en contrôle qualité réception.
F : Visseries non-conformes et rejetées par le service contrôle qualité.

A B C D E F
Nombre d’occurrence 2 4 1 5 16 3

1. Wilfredo Pareto (1848-1923).


MP_005a220 125

CHAPITRE 12 – La qualité 129

35
31
30

25

20 Nombre
16
d’occurrence
15
Valeurs
10 cumulées
5 4
5 3 2 1
0
E D B F A C

En agissant sur le contrôle réception (E) et en améliorant le système de rangement (D),


on élimine 67 % des défaillances qui engendrent le retard constaté.

B - Le diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa appelé aussi diagramme « cause-effet » ou encore dia-
gramme en « arête de poisson » est une méthode graphique simple permettant de
présenter hiérarchiquement les différentes causes possibles d’un problème à partir
d’un mode d’analyse systémique de 5 domaines (Milieu – Matériels – Matières-Main-
d’œuvre-Méthode) :
– milieu : identifier les causes ayant pour origine l’environnement physique du travail
(bruit...) mais aussi les relations avec les fournisseurs ou les aspects contractuels ;
– matériels : identifier les causes ayant pour origine les machines outils, les équipe-
ments, les moyens d’essais et la maintenance ;
– matières : identifier les causes ayant pour origine les matières premières utilisées,
les fournitures livrées ;
– main-d’œuvre : identifier les causes ayant pour origine le management, la motiva-
tion, la formation, l’absentéisme ;
– méthodes : identifier les causes ayant pour origine les instructions, les procédures,
les modes opératoires, les processus.

5 - LEX0046 - 32pag-4V4H - MEMENTO - LA GESTION DE PROJECTS -FRESATO- NP170112


MP_005a220 126

130 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Milieu Matériels Main-d’œuvre

Effet

Matière Méthodes

C - La matrice SWOT
La matrice SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou FFOM (Forces
– Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil d’audit simple et rapide à utiliser.
Cet outil permet une analyse de :
– l’environnement interne : forces et faiblesses :
• forces : tous les éléments internes mis au crédit de l’entreprise et facteurs de pro-
grès et de réussite (expertise technique – moyens d’essais uniques – solidité finan-
cière...),
• faiblesses  : tous les éléments internes qui freinent les capacités d’évolution de
l’entreprise (mauvaise image produit – commercial – mono-activité...) ;
– l’environnement externe : opportunités et menaces :
• opportunités : tous les éléments externes susceptibles de permettre une crois-
sance en terme d’activité pour l’entreprise (besoin dans une nouvelle zone géo-
graphique- alliances stratégiques...),
• menaces : tous les éléments externes qui, à court, moyen ou long terme, pour-
ront dégrader le développement de l’entreprise (arrivée d’une nouvelle techno-
logie concurrente – extinction d’un marché – difficulté d’un fournisseur – taux de
change...).

Forces Faiblesses

Opportunités Menaces

D - La méthode du vote pondéré


La méthode du vote pondéré permet, pour un groupe donné, à partir d’une question
posée, de trier par ordre d’importance les réponses aux problèmes posés. On aura recours
à cette méthode lorsque le consensus n’est pas immédiat au sein d’un petit groupe.
MP_005a220 127

CHAPITRE 12 – La qualité 131

Pour rendre efficace cette méthode, il faudra :


– formuler clairement la question ;
– donner les réponses par écrit pour ne pas influencer les participants entre eux ;
– faire valider le résultat par les participants.
Prenons le cas d’un comité de direction qui doit fixer une priorité dans ses investisse-
ments au cours du prochain trimestre :
a) Informatique
b) Machines outils
c) Bâtiments
d) Cantine
e) Transports
La question posée est : Quels sont les trois investissements les plus importants à réa-
liser dans le prochain trimestre ?
Pondération :
4 : Très important
3 : Important
2 : Moyennement important
1 : Pas important
Pierre Paul Jacques André Total
Informatique 4 4 3 3 14
Machines outils 3 3
Bâtiments 4 4 8
Cantine 3 2 4 4 13
Transports 2 2

Résultats : Informatique – Cantine – Bâtiments


Le résultat doit être validé par les participants.

E - La méthode QQOQCPC ou hexamètre de Quintilien2


La méthode de questionnement systématique « QQOQCPC » est utilisée pour orga-
niser une action ou identifier un problème. Cet outil qualité est très efficace pour
« débroussailler le terrain » :
– Q : qui ?
Question en rapport avec les personnes. Qui est concerné ?
– Q : quoi ?
Question en rapport avec le contexte, mais aussi les objets. De quoi s’agit-il ? Quels
sont les documents utilisés ?

2. Quintilien de Calagarris, né en Espagne, est un pédagogue latin de la Rome antique, contemporain de


Cicéron, qui vécut vers 30 à 100 après J.-C.
MP_005a220 128

132 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– O : où ?
Question en rapport avec le lieu. Où s’est passé l’essai ?
– Q : quand ?
Question en rapport avec la durée, le planning. Quand l’incident a-t-il été mis en
évidence ? À quelle date sera-t-on livré ?
– C : comment ?
Question en rapport avec les moyens, les méthodes. Comment mettre en œuvre le
plan de développement ?
– P : pourquoi ?
Question en rapport avec la raison d’utiliser... une procédure, un moyen d’essai.
Pourquoi faire cet essai ?
– C : combien ?
Question en rapport avec des quantités. Quel est le coût ? Quelles sont les quantités
livrées ?

F - La méthode du Brainstorming
La méthode dite de brainstorming3, dont la traduction littérale est « tempête des
cerveaux », est aussi appelée « remue-méninges » ou encore « tempête d’idées ». Le
brainstorming est une méthode de réflexion et de créativité orale de groupe, qui fait
appel à l’imagination créative. Elle consiste, à partir d’un objectif initial clairement
défini, à produire le plus d’idées possibles, dans une durée limitée par l’échange
productif des points de vue de l’ensemble d’un groupe.
Pour rendre efficace cette méthode, il faudra :
– désigner un animateur spécialisé ;
– mettre en place un groupe diversifié (professions et âges) compris de 10 à 15 per-
sonnes ;
– limiter la durée d’une séance à une heure.
L’animateur conduira la séance de telle sorte que :
– tous les membres du groupe participent activement ;
– le plus d’idées possibles soient exprimées ;
– la spontanéité du groupe soit encouragée ;
– chaque participant ait le même temps de parole ;
– les participants ne donnent pas de jugement de valeur, ni sur les personnes, ni sur
les idées exprimées.
Les trois phases de la méthode sont :
– phase 1 : préparation
Les participants réfléchissent aux objectifs (ils peuvent pendant quelques minutes
prendre des notes) avant d’exprimer oralement leurs idées ;
– phase 2 : divergence
Toutes les idées sont inscrites par l’animateur sur un tableau et numérotées ;

3. Méthode inventée en 1939 par Alex F. Osborn.


MP_005a220 129

CHAPITRE 12 – La qualité 133

– phase 3 : convergence


Les idées seront triées et regroupées par famille (association d’idées) pour dégager
les grandes tendances et une orientation.

G - La méthode Metaplan®
La réunion dite « Metaplan ® » est une méthode de réflexion et de créativité de groupe
fondée sur la discussion par l’écrit. Cette méthode consiste à répondre aux questions
de l’animateur par écrit sur des cartes autocollantes. Cette technique de prise de déci-
sion collective est utilisée dans les cas de l’aide à la résolution d’un problème, à la prise
de décision, à l’analyse d’une criticité ou à la collecte d’informations.
Un animateur spécialisé conduira cette analyse :
– il mettra en place un groupe de plus de 5 personnes volontaires ;
– il prévoira des cartes autocollantes de différentes couleurs et de différentes formes ;
– il prévoira un panneau pour afficher les cartes, des gommettes adhésives et des
feutres.
Remarques :
– pour faciliter le regroupement des idées, on demandera aux participants :
• d’émettre une seule idée par carte ou un seul fait par carte,
• de rédiger des phrases courtes,
• d’écrire lisiblement ;
– les réponses appartiennent au groupe, elles ne sont pas nominatives ;
– les idées exprimées sur les cartes ont toutes la même valeur ;
– la visualisation évite les efforts de mémorisation et facilite la compréhension.
Les phases :
– phase 1 : élaboration
Les participants donnent leurs idées, par écrit, sur une carte. Les cartes sont affi-
chées de façon visible. Elles seront lues à haute voix ;
– phase 2 : synthèse
L’animateur regroupe les cartes de contenu identique par famille et demande aux
participants de qualifier chaque ensemble ainsi constitué ;
– phase 3 : pondération
Les participants doivent hiérarchiser les réponses ;
– phase 4 : exploitation
L’animateur, après avoir observé les grandes masses de gommettes, proposera des
hypothèses.

8 • LES NORMES ET NORMALISATION


Le dictionnaire de la qualité d’AFNOR définit la norme comme un « document, établi
par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages
MP_005a220 130

134 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des
activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte
donné. (ISO/CEI guide 2 : 1996 et NF EN 45 020) ».
Tout processus, industriel ou non, a recours à des normes qui donnent, aux produits
réalisés et aux services délivrés, une garantie de qualité exigée par l’ensemble des
clients. Une norme est un document de référence auquel on se référera pour conduire
un processus, exécuter une tâche ou réaliser un produit ou un service.

A - La norme
La norme est caractérisée par :
– une application volontaire de l’entrepreneur ;
– son caractère officiel (établie par des organismes officiels).
Son application permet de :
– donner un accès aux marchés nationaux, européens et mondiaux ;
– favoriser les échanges internationaux et la libre circulation des produits ;
– protéger le consommateur, en lui garantissant des produits et des services fiables et
sécurisés ;
– maintenir un niveau de qualité des produits et des services, par son caractère évo-
lutif (mise à jour des normes) ;
– favoriser l’application des réglementations en vigueur en matière de sécurité, de
santé ou de réglementation du travail.

B - Organismes nationaux de normalisation


– L’AFNOR (Association française de normalisation), créée en 1926, représente les
intérêts français dans les instances de normalisation internationales (ISO) euro-
péennes (CEN). Elle est reconnue d’utilité publique et placée sous la tutelle du minis-
tère chargé de l’Industrie. Dans le cadre du décret du 26 janvier 1984, l’AFNOR
anime le système central de normalisation composé de bureaux de normalisation
sectoriels des pouvoirs publics et d’un réseau de l’ordre de 30 000 experts. AFAQ
AFNOR certification est l’organisme certificateur leader de la certification de produits
et de services français. Filiale du groupe AFNOR, AFAQ AFNOR Certification est
accréditée par le COFRAC (Comité français d’accréditation).
– L’UTE (Union technique de l’électricité et de la communication), créée en 1907, est
membre de la IEC et du CENELEC. C’est l’organisme français de normalisation du
domaine électrotechnique, responsable de la normalisation électrique des matériels,
des installations et des services.

C - Organismes européens de normalisation


– Le CEN (Comité européen de normalisation), créé en 1961, dans le but d’harmo-
niser les normes européennes. Il est membre de l’ISO et son siège est à Bruxelles.
MP_005a220 131

CHAPITRE 12 – La qualité 135

Le CEN est un organisme de normalisation européen actif dans tous les secteurs,
sauf ceux de l’électrotechnique et des télécommunications.
– Le CENELEC (Comité européen de normalisation en électronique et en électrotech-
nique) s’occupe plus particulièrement des normes concernant l’électrotechnique.
Cet organisme est composé des comités électrotechniques nationaux d’une quin-
zaine de pays de l’Europe occidentale. Membre du CEI (commission électrotechnique
internationale), il fait partie du CEN.
– L’ETSI (European Telecommunications Standards Institutes) est un organisme européen
actif dans le secteur des télécommunications. Situé à Sophia-Antipolis (France), l’ETSI
est officiellement responsable de la standardisation des technologies de l’information et
de communication (ICT : Information and Communication Technologies) pour l’Europe.

D - Organismes mondiaux de normalisation

– L’ISO (Organisation internationale de normalisation), créée le 23 février 1947, est


situé à Genève. « ISO » est un nom dérivé du grec « isos » signifiant égal. L’orga-
nisation internationale de la normalisation (ISO) est une organisation mondiale,
non gouvernementale, qui a pour objet de faciliter la coordination et l’unification
internationale des normes industrielles. L’ISO assure la coordination d’un réseau
d’instituts nationaux de normalisation de 153 pays et a publié plus de 15 000 normes
internationales depuis sa création. Elle coopère avec la CEI et l’UIT deux organismes
internationaux situés à Genève. Les séries ISO 9 000 et ISO 14 000 sont parmi les
normes ISO les plus connues.
– La CEI (Commission électrotechnique internationale), créée en 1906, est située à
Genève. Composée de représentants de différents organismes de normalisation
nationaux, la CEI est un organisme international responsable de la normalisation
dans les domaines de l’électricité, de l’électronique et des techniques connexes. La
plupart de ses normes sont développées conjointement avec l’organisation interna-
tionale de normalisation (ISO).
– UIT (Union Internationale des Télécommunications), située à Genève, est la plus
ancienne organisation intergouvernementale. Créée en 1865 à Paris, sous le nom
d’Union télégraphique internationale, elle a été rattachée, en 1947, au système des
Nations unies dont elle est l’institution spécialisée dans le domaine des télécommu-
nications. C’est au sein de cette organisation internationale que les États et le sec-
teur privé coordonnent les réseaux et services mondiaux de télécommunication.

9 • LES NORMES GÉNÉRIQUES ISO 9 000 ET ISO 14 000


Contrairement à la grande majorité des normes ISO qui sont spécifiques à un produit,
un matériel ou un processus, les normes ISO 9 000 et 14 000 sont des normes géné-
riques propres au système de management.
MP_005a220 132

136 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

A - La norme ISO 9 000


La norme ISO 9 000 représente une famille de normes reconnues sur le plan mondial,
pour la mise en valeur de la qualité. Elle constitue une référence internationale concer-
nant les exigences de management de la qualité, dans les relations interentreprises.
La série de normes ISO 9 000 : 2000 remplace, depuis le 15 décembre 2000, la série
de normes ISO de 1994. La famille des normes ISO 9 000 traite du management de
la qualité. Les huit principes énoncés correspondent aux principes de management
de la qualité définis dans l’ISO 9 000 : 2000.
– Principe 1 : orientation client
« Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent
les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent
d’aller au-devant de leurs attentes ».
– Principe 2 : leadership
« Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient
qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes
peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme ».
– Principe 3 : implication du personnel
« Les personnes à tous niveaux sont l’essence même d’un organisme, et une totale
implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme ».
– Principe 4 : approche processus
« Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et
activités afférentes sont gérées comme un processus ».
– Principe 5 : management par approche système
« Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contri-
buent à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs ».
– Principe 6 : amélioration continue
« Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme
soit un objectif permanent de l’organisme ».
– Principe 7 : approche factuelle pour la prise de décision
« Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations ».
– Principe 8 : relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
« Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuel-
lement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la
valeur ».

B - La norme ISO 14 000


Depuis la fin du XXe siècle et en ce début de XXIe siècle, l’entreprise et la société toute
entière doivent donc prendre en compte le paramètre environnemental dans son mode
de fonctionnement nominal. Dans ce contexte, où les préoccupations environnemen-
tales sont devenues existentielles, les normes internationales ISO 14 000 offrent aux
MP_005a220 133

CHAPITRE 12 – La qualité 137

entreprises la possibilité d’acquérir des outils et d’intégrer des principes environne-


mentaux dans leur système de gestion existant. La prise en compte du concept de
développement durable doit préserver, dans la durée, les équilibres des besoins
humains et des écosystèmes. Le développement durable est un concept défini par la
Déclaration de Rio4, comme étant un « développement qui permet aux générations
présentes de satisfaire leurs besoins sans remettre en cause la capacité des générations
futures à satisfaire les leurs ». Les normes de la famille ISO 14 000 visent principale-
ment à normaliser les outils et les systèmes de gestion dans les domaines de l’environ-
nement. Elles définissent les spécifications permettant la mise en œuvre de systèmes
de management environnemental (SME) qui donneront les moyens à toutes les entre-
prises de se doter d’une politique environnementale et d’atteindre l’excellence envi-
ronnementale.

10 • PETIT GLOSSAIRE DES TERMES DE LA QUALITÉ


– Action corrective :
Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité ou d’une autre situation
indésirable détectée (ISO 9 000).
– Action préventive :
Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une autre
situation potentielle indésirable (ISO 9 000).
– Assurance de la qualité :
Partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exi-
gences pour la qualité soient satisfaites (ISO 9 000).
– Client :
Organisme ou personne qui reçoit un produit (ISO 9 000).
– Conformité :
Satisfaction d’une exigence (ISO 9 000).
– Contrôle :
Évaluation de la conformité par observation et jugement accompagné si nécessaire
de mesures, d’essais ou de calibrage (ISO 9 000).
– Défaut :
Non-satisfaction d’une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée
(ISO 9 000).
– Dérogation :
Autorisation d’utiliser ou de libérer un produit non conforme aux exigences spéci-
fiées ou de s’écarter des exigences spécifiées à l’origine pour un produit (ISO 9 000).

4. Conférence des Nations unies sur l’environnement et le développement, réunie à Rio de Janeiro, du
3 au 14 juin 1992.
MP_005a220 134

138 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– Environnement :
Milieu dans lequel un organisme fonctionne, incluant l’air, l’eau, la terre, les ressources
naturelles, la flore, la faune, les êtres humains et leurs inter-relations (ISO 14 001).
– Exigences :
Besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés (ISO 9 000).
– Fournisseur :
Organisme ou personne qui procure un produit (ISO 9 000).
– Indicateur :
Permet de mesurer de façon objective un phénomène étudié. Un indicateur doit être
facile à utiliser. L’ensemble des indicateurs (la mesure) est regroupé dans un docu-
ment appelé « tableau de bord ». Un indicateur est un outil décisionnel qui permet
de mesurer l’efficacité d’un dispositif mis en place.
– Maîtrise de la qualité :
Partie du management de la qualité axée sur la satisfaction des exigences pour la
qualité (ISO 9 000).
– Management de la qualité :
Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en
matière de qualité (ISO 9 000).
– Manuel qualité :
Document spécifiant le système de management de la qualité d’un organisme
(ISO 9 000).
– Non-conformité :
Non-satisfaction d’une exigence (ISO 9 000).
– Performance :
Résultats mesurables du système de management de la santé et de la sécurité au
travail, en relation avec la maîtrise par l’organisme, sur la base de sa politique et de
ses objectifs en matière de santé et de sécurité au travail, des risques pour la santé
et la sécurité au travail (OHSAS 18001).
– Plan qualité :
Document spécifiant quelles procédures et ressources associées doivent être appli-
quées par qui et quand, pour un projet, produit,un processus ou un contrat parti-
culier (ISO 9 000).
– Politique environnementale :
Déclaration par l’organisme de ses intentions et de ses principes relativement à sa
performance environnementale globale qui fournit un cadre à l’action et à l’établis-
sement de ses objectifs et cibles environnementaux (ISO 14 001).
– Politique qualité :
Orientations et intentions générales d’un organisme relatives à la qualité telles
qu’elles sont officiellement formulées par la direction (ISO 9 000).
– Procédure :
Manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus (ISO 9 000).
MP_005a220 135

CHAPITRE 12 – La qualité 139

– Produit :
Résultat d’un processus (ISO 9 000).
– Qualité :
Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences
(ISO 9 000 : 2000).
– Revue :
Examen entrepris pour déterminer la pertinence, l’adéquation et l’efficacité de ce
qui est examiné à atteindre des objectifs définis (ISO 9 000).
– Spécification :
Document formulant des exigences (ISO 9 000).
– Sûreté de fonctionnement :
Ensemble des propriétés qui décrivent la disponibilité et les facteurs qui la condi-
tionnent : fiabilité, maintenabilité et logistique de maintenance (ISO 9 000).
– Système de management de la qualité :
Système de management permettant d’orienter et de contrôler un organisme en
matière de qualité (ISO 9 000).
– Système de management environnemental :
Composante du système de management global qui inclut la structure organisation-
nelle, les activités de planification, les responsabilités, les pratiques, les procédures,
les procédés et les ressources pour élaborer, mettre en œuvre, réaliser, passer en
revue et maintenir la politique environnementale (ISO 14 001).
– Traçabilité :
Aptitude à retrouver l’historique, la mise en œuvre ou l’emplacement de ce qui est
examiné (ISO 9 000).
– Validation :
Confirmation par des preuves tangibles que les exigences pour une utilisation spéci-
fique ou une application prévues ont été satisfaites (ISO 9 000).
– Vérification :
Confirmation par des preuves tangibles que les exigences spécifiées ont été satis-
faites (ISO 9 000).
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MP_005a220 137

CHAPITRE 13
Maîtriser les risques du projet

« Un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et pro-
gressivement une réalité à venir, pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent (AFNOR,
norme X50-105) ». En reprenant une des définitions, parmi d’autres, du mot projet, on
remarque bien que le risque fait partie intégrante de la notion de projet et que le projet
comporte une prise de risques dans ce que le projet a de nouveau et d’innovant.
Aujourd’hui, la taille des projets, leur complexité, tant technique qu’organisationnelle,
les multiples disciplines auxquelles ils font appel, la concurrence et l’environnement éco-
nomique auxquels ils doivent faire face, multiplient considérablement les facteurs de
risques. Les événements générateurs de risques et les risques eux-mêmes devront être
identifiés très tôt, car ils pourront conduire à la non tenue des objectifs du projet et
mettre en cause la mission même du projet. Le risque est principalement de deux natures :
organisationnel (coûts et délais) et (ou) technique (sûreté de fonctionnement). La
démarche méthodologique de gestion d’un projet (découpage du projet en produits,
segmentation du cycle de vie, revues autorisant les changements de phases…) contribue
à favoriser la maîtrise des risque mais on aura recours à une méthodologie structurée
comme l’AMDEC pour supprimer, réduire au maximum ou définir un niveau de risque
« acceptable ».

1 • DÉFINITION DE L’AMDEC
Avant de définir l’AMDEC, on définira le risque comme étant un :
« Phénomène aléatoire correspondant à une situation où le futur n’est prévisible
qu’avec des probabilités, par opposition à l’incertitude qui correspond à un futur tota-
lement imprévisible (échappement au calcul) et à la certitude qui permet une prédic-
tion, c’est-à-dire une prévision affectée d’une probabilité égale à 1 »1.

1. Lexique de gestion, Dalloz, 5e édition.


MP_005a220 138

142 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) est la
méthode la plus répandue recommandée au niveau international.
Utilisée pour la première fois dès les années 1960 dans l’aéronautique, elle est reprise
dans les industries à risque (nucléaire, chimie, spatial).
L’AMDEC est définie comme une « méthode de prévention quantitative d’analyse de la
fiabilité d’un système par la détermination, en termes de gravité et d’occurrence, des
effets de chaque mode de défaillance et leur criticité sur d’autres éléments et/ou fonc-
tions du système. C’est une méthode inductive portant sur les risques de défaillance en
conception »2.

2 • LES TROIS TYPES D’AMDEC

A - L’AMDEC produit
Valider, à partir des exigences techniques du client, la conception et la définition d’un
produit pour « bien concevoir du premier coup » :
– améliorer la définition du produit ;
– favoriser l’examen critique de la conception d’un produit ;
– orienter les choix techniques de réalisation.

B - L’AMDEC moyen
Anticiper les risques liés au non fonctionnement ou au fonctionnement anormal d’un
équipement ou d’une machine, optimiser leur maintenance, diminuer le nombre de
rebuts, diminuer le taux de panne et augmenter la capacité de production :
– améliorer la définition du cahier des charges des machines de production ;
– favoriser l’examen critique d’un moyen de production ;
– orienter les choix techniques ;
– intégrer la maintenance préventive.

C - L’AMDEC procédé
Identifier les risques potentiels liés aux procédés de fabrication et de contrôle pour
« bien fabriquer du premier coup » :
– réduire les causes d’occurrence de situations à risques ;
– favoriser l’examen critique d’un procédé ;
– orienter les choix techniques de réalisation.
La démarche pour conduire l’AMDEC est identique dans les trois cas : produit, moyen
ou procédé.

2. Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, p. 7.


MP_005a220 139

CHAPITRE 13 – Maîtriser les risques du projet 143

3 • MISE EN ŒUVRE DE LA MÉTHODOLOGIE


Quatre phases sont à distinguer :
– phase 1 : identification des risques ;
– phase 2 : évaluation des risques ;
– phase 3 : traitement des risques ;
– phase 4 : gestion des risques.

Identification des risques

Évaluation des risques

Traitement des risques

Gestion des risques

Ces quatre grandes étapes seront mises en œuvre itérativement sur toute la durée du
cycle du projet, en particulier, lorsque des situations à risque se manifesteront plus par-
ticulièrement lors :
– d’une réponse à un appel d’offres ;
– du démarrage d’un nouveau projet ;
– du démarrage d’une nouvelle activité ;
– du choix d’une nouvelle technologie ;
– du choix d’un nouveau fournisseur ;
– …

A - La phase d’identification des risques

Identification des risques

Évaluation des risques

Traitement des risques

Gestion des risques

But : identifier et analyser qualitativement les risques d’un projet.


Le groupe de travail multidisciplinaire procédera au recensement de l’ensemble des
activités à risques du projet (les exigences techniques, les exigences calendaires, les
MP_005a220 140

144 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

exigences contractuelles, la pérennité des fournisseurs…) en utilisant une démarche


d’analyse de type « Brainstorming ».
Le groupe de travail sera composé :
– d’un animateur, garant de la méthode, responsable de l’organisation et de la
conduite des réunions ;
– des membres du groupe de projet responsable de la conduite à bonne fin du projet ;
– de spécialistes, personnes ayant la connaissance du système étudié et couvrant les
domaines de compétences.
Ces séances de travail auront comme objectif :
a) de lister tous les risques potentiels ;
b) de clarifier les raisons de déclenchement des analyses de risque retenues ;
c) de délimiter clairement les périmètres des analyses de risque retenues.
Pour chacun des risques identifiés on analysera :
a) les causes potentielles de défaillance ;
b) les modes potentiels de défaillance ;
c) l’effet potentiel engendré vis-à-vis de l’utilisateur ;
d) les moyens de détections envisagés.

B - La phase d’évaluation des risques

Identification des risques

Évaluation des risques

Traitement des risques

Gestion des risques

But : évaluer le degré de criticité des risques identifiés et les hiérarchiser.


On considère, dans la pratique, que la défaillance est d’autant plus importante si :
– les conséquences de son apparition sont graves ;
– la probabilité de son apparition est forte ;
– le risque de non-détection est important.
Pour chaque risque identifié, on attribuera une notation permettant de déterminer un
indice de criticité du risque :
C = G*Pr*Nd
MP_005a220 141

CHAPITRE 13 – Maîtriser les risques du projet 145

1) G est la gravité de l’effet


Paramètre G
Note Niveau de Gravité
1 Mineur
2 Moyen
3 Majeur
4 Inacceptable

2) Pr est la probabilité d’occurrence


Paramètre Pr
Note Occurrence
1 Inexistante
2 Rare
3 Occasionnelle
4 Fréquente

3) Nd est la probabilité de non-détection


Paramètre Nd
Note Occurrence
1 Détection assurée
2 Détection possible
3 Détection aléatoire
4 Non détectable

4) Tableau de synthèse de quantification des risques


Analyse des défaillances Criticité nominale
Processus Mode Effet Cause G Pr Nd C

5) Matrice de criticité

Cette matrice, très employée, permet de visualiser les zones de criticité des risques en
prenant en compte uniquement les critères de gravité et d’occurrence.
MP_005a220 142

146 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Gravité Criticité
Prévention du risque

Inacceptable 4 4 8 12 16

Majeur 3 3 6 9 12 Action
en réduction
de risques
Moyen 2 2 4 6 8

Mineur 1 1 2 3 4

1 2 3 4 Probalité
Inexistante Rare Occasionnelle Fréquente d'occurrence

Si le seuil de criticité est fixé à 4, on déterminera deux zones : une zone critique (criti-
cité > 4) et une zone non critique (criticité < 4).

C - Traitement des risques

Identification des risques

Évaluation des risques

Traitement des risques

Gestion des risques

But : dans cette phase on procédera à l’élaboration et à la mise en œuvre d’un plan
d’actions.
À partir de l’exploitation du tableau de synthèse de quantification des risques et après
avoir déterminé un seuil de criticité, on pourra hiérarchiser les risques et engager des
actions correctives pour :
– éliminer le ou les risques en supprimant la cause ou l’origine du risque (revoir les
spécifications techniques de besoin, par exemple) ;
– transférer totalement ou partiellement le ou les risques sur une tierce partie (assu-
rances...) ;
MP_005a220 143

CHAPITRE 13 – Maîtriser les risques du projet 147

– réduire les risques en mettant en œuvre des actions en diminution d’occurrence ou


en réduisant le niveau de gravité.
On en déduira alors, une nouvelle criticité C’ :
C’ = G’*Pr’*Nd’
Tableau de synthèse de quantification des risques après avoir pris en compte les actions
correctives. On déterminera la criticité finale si les actions correctives sont suffisantes.
Dans le cas contraire on renouvellera le processus.

Criticité Actions
Analyse des défaillances Criticité finale
nominale Correctives
Processus Mode Effet Cause G Pr Nd C G’ Pr’ Nd’ C’

Dans tous les cas, on validera les scénarios qui conduiront à l’événement redouté. En
effet, le risque étant consécutif à un ou plusieurs événements initiateurs qui devront
être identifiés, il faudra également interrompre le ou (les) scénarios de propagation des
évènements redoutés ou en limiter leurs effets, pour que le risque redouté soit consi-
déré comme traité.

D - Gestion des risques

Identification des risques

Évaluation des risques

Traitement des risques

Gestion des risques

But : dans cette phase, on procédera au suivi des actions engagées.


La gestion des risques s’exercera en vérifiant, d’une part, l’efficacité des actions rete-
nues, et d’autre part, en veillant à ce qu’il n’y ait pas d’événements nouveaux extérieurs
qui modifieraient le plan d’actions en vigueur.
Les risques seront analysés, périodiquement, lors d’une réunion spécifique, à partir d’un
tableau de bord de risques qui indiquera :
– la liste des risques ;
MP_005a220 144

148 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– l’état de chacun des risques : supprimé - existant – acceptable ;


– la tendance de chacun des risques : stable - en hausse - en baisse ;
– les actions engagées : préventives – correctives.

Contrôle trimestriel
Risques 1er Trimestre 2e Trimestre
État Tendance Actions État Tendance Actions
A
B
C
D

Contrôle trimestriel
3e Trimestre 4e Trimestre
Risques
État Tendance Actions État Tendance Actions
A
B
C
D

La matrice MOFF : un outil de diagnostic et de stratégie.


Cette méthodologie, adaptée à cette phase, permet de prendre connaissance d’une
situation donnée dans son environnement (MOFF : Menaces - Opportunités – Forces
– Faiblesses). On identifiera, sous forme de matrice, les facteurs qui caractérisent les
conditions environnementales et les potentialités :
a) les facteurs qui caractérisent les conditions de son environnement, à savoir :
i. Menaces (ou risques) et opportunités
b) les facteurs qui caractérisent le potentiel, à savoir :
ii. Forces et faiblesses.
Menaces Opportunités
Environnement

Forces Faiblesses
Potentialités
MP_005a220 145

CHAPITRE 13 – Maîtriser les risques du projet 149

E - Schéma logique de la procédure AMDEC

Groupe de travail

Identification
des risques potentiels

Calcul de l'indice
de criticité = C

Non
Suppression des risques
Criticité > au
ou mesures
seuil admis en diminution de risques

Oui

Suivi et contrôle
Actions collectives Fin de l'étude
périodique

Calcul du nouvel indice


de criticité = C'

Non
Suppression des risques
Criticité > au
ou mesures
seuil admis en diminution de risques

Oui
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150 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

4 • PETIT GLOSSAIRE DES TERMES DE GESTION DES RISQUES


– AMDEC :
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité. C’est la méthode
la plus répandue, recommandée au niveau international. Utilisée pour la première fois
dès les années 1960 dans l’aéronautique, elle est reprise dans les industries à risque
(nucléaire, chimie, spatial). L’AMDEC est définie comme une « méthode de prévention
quantitative d’analyse de la fiabilité d’un système par la détermination, en termes de
gravité et d’occurrence, des effets de chaque mode de défaillance et leur criticité sur
d’autres éléments et/ou fonctions du système. C’est une méthode inductive portant sur
les risques de défaillance en conception »3.
– Anomalie :
Écart, déviation ou dysfonctionnement constaté pour un système en fonctionnement
ou un résultat produit par rapport à ce qui est prévu, qui peut conduire à une non-
conformité ou à un arrêt de l’activité. En termes d’audit, cet écart peut-être classé en
une non-conformité ou en une remarque.
– Criticité :
Niveau de non-sécurité pouvant être atteint et rendant un événement ou l’utilisation
d’un produit dangereux.
– Défaillance :
Altération ou cessation d’un bien à accomplir ou remplir une fonction requise (NF X60-
010).
– Défaut :
Non-satisfaction d’une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée. (ISO
9000).
– Disponibilité :
Aptitude d’un produit à être en état d’accomplir une fonction requise, à un instant
donné, dans des conditions données et pendant un intervalle de temps donné, compte-
tenu du système de soutien mis en place (NF X 50-410).
– Dysfonctionnement :
Fonctionnement perturbé pouvant entraîner une non-conformité latente ou exprimée,
une défaillance ou une panne.
– Erreur :
Inexactitude, dont la cause peut être involontaire, par rapport à ce qui est attendu.
– Évaluation du risque :
Processus général d’estimation de l’ampleur du risque et de prise de décision concer-
nant l’acceptabilité du risque (OHSAS 18001).
– Fiabilité :
Aptitude d’un système à accomplir, sans défaillance, une fonction requise dans des
conditions données pendant un intervalle de temps donné.

3. Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, p. 7.


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CHAPITRE 13 – Maîtriser les risques du projet 151

– Maintenabilité4 :
Caractéristique d’une entité ou probabilité pour qu’une opération donnée de main-
tenance puisse être effectuée sur un intervalle de temps donné, dans des conditions
données.
– Panne :
État d’une entité devenue inapte à accomplir une fonction requise, résultant d’une
défaillance, et dont la cause peut être accidentelle.
– Prévention :
Ensemble des mesures mises en œuvre pour éviter qu’un événement néfaste ne se pro-
duise ou pour en limiter les conséquences.
– Risque :
Combinaison de la probabilité et de la (des) conséquence(s) de la survenue d’un évé-
nement dangereux spécifié (OHSAS 18001).
– Sécurité :
État dans lequel le risque de dommages corporels ou matériels est limité à un niveau
acceptable (NF EN ISO 8402).
– Sûreté de fonctionnement – SdF :
Ensemble des propriétés qui décrivent la disponibilité et les facteurs qui la condition-
nent : fiabilité, maintenabilité et logistique de maintenance (NF EN ISO 9000).
La sûreté de fonctionnement se caractérise par les paramètres suivants :
– fiabilité ;
– maintenabilité ;
– disponibilité ;
– sécurité.
– Traitement du risque :
Processus de sélection et de mise en œuvre des mesures visant à modifier le risque (ISO
– Guide ISO 73).

4. Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003, p. 109.


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MP_005a220 149

PARTIE 4

La structure
organisationnelle
du projet
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MP_005a220 151

CHAPITRE 14
La structure organisationnelle
selon H. Mintzberg

« La raison d’être d’une organisation


est de permettre à des gens ordinaires
de faire des choses extraordinaires. »
Peter Drucker (1909-2005)
Le choix de la structure organisationnelle d’une entreprise détermine le mode d’orga-
nisation qui sera retenu. La structure choisie doit permettre de répartir, dans les diffé-
rentes unités, les moyens humains et matériels, et de coordonner l’ensemble des tâches
entre les membres de l’entreprise. Avant de décrire les différentes structures possibles,
nous examinerons, dans ce chapitre, l’approche de la structure organisationnelle selon
Henry Mintzberg. Né en 1939, ingénieur de formation, docteur en management des
organisations, et professeur de management à l’Université Mc Gill à Montréal au
Canada, Henry Mintzberg est considéré comme l’un des plus grands théoriciens des
organisations. L’École de Mintzberg date des années 1980. Cet universitaire a donné
une unité à la théorie de la contingence en synthétisant les différentes approches, et
en dressant une typologie d’organisation en fonction des différents types de contin-
gence.

1 • LES FACTEURS DE CONTINGENCE

A - Les quatre facteurs de contingence


Henry Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence qui sont : l’âge et la taille de
l’organisation, son système technique de production, son environnement et son sys-
tème de pouvoir. On trouvera aussi comme autres facteurs de contingence identifiés :
la stratégie et l’environnement culturel national.
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156 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Revenons aux quatre facteurs de contingence d’Henry Mintzberg.


Age / Taille

Système Structure Le pouvo ir


technique

L’environnement

B - L’âge et la taille
Dire que l’âge (ancienneté) et la taille (dimension) d’une organisation ont des consé-
quences sur la structure d’une entreprise relève d’une évidence, mais encore faut-il
l’expliciter. Le paramètre de l’âge, qui traduit l’expérience acquise, se caractérise :
– pour les grandes entreprises, par des structures très élaborées et complexes qui
ont su codifier et formaliser leurs tâches et standardiser l’ensemble de leurs pro-
cessus de réalisation ;
– pour les petites et moyennes entreprises, par un esprit « maison » qui a su capi-
taliser, au cours des années, un « savoir faire » fondé essentiellement sur des habi-
tudes et des traditions.
Le paramètre de la taille, qui traduit la dimension par des besoins de coordination plus
ou moins importants et par une division du travail plus ou moins forte, se caractérise,
selon Henry Mintzberg1, ainsi :
– plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé ;
– plus l’organisation est grande, plus son comportement est formalisé ;
– plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée, plus les
tâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante
administrative est développée ;
– la structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité.

C - Le système technique
L’organisation de l’entreprise est fonction des produits réalisés. Il y a un lien entre l’or-
ganisation et le système technique, lequel est caractérisé par le processus qui trans-
forme les « inputs » en « outputs », en utilisant les moyens de l’organisation mise en
œuvre. Selon Henry Mintzberg2 :
– plus le système technique est régulé, c’est-à-dire, plus le contrôle du travail des opé-
rateurs est grand, plus le travail opérationnel est formalisé et plus la structure du
centre opérationnel est bureaucratique ;

1. Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, éditions d’Organisation, mars
2004, pages 197 à 203.
2. Op. cit.
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CHAPITRE 14 – La structure organisationnelle selon H. Mintbzerg 157

– plus le système technique est complexe, plus les fonctions de support logistique sont
élaborées et qualifiées ;
– l’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de
bureaucratie en structure organique.

D - L’environnement
On ne peut pas concevoir d’organisation en ignorant l’environnement dit « domi-
nant », celui qui influence fortement l’entreprise. Le marché et ses particularités sont
autant de facteurs qui caractérisent l’environnement. La culture est aussi un facteur
fondamental du fonctionnement d’une organisation.
Selon Henry Mintzberg :
– plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique ;
– plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée ;
– plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en
unités organisées sur la base de ses marchés, en divisions, dans la mesure où les éco-
nomies d’échelle le permettent.

E - Le pouvoir
Il existe un lien, entre pouvoir et organisation, qui réside dans le choix même de l’orga-
nisation, laquelle permet d’exercer sur la structure une forme plus ou moins forte de
contrôle et de centralisation. Ce qu’en dit d’Henry Mintzberg3 :
– plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure
d’organisation est centralisée et formalisée ;
– une coalition externe divisée tendra à créer une coalition interne politisée et vice
versa ;
– il existe en matière de structure (et de culture) une mode qui pousse les organisations
à se mettre au goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour l’organisation.

2 • DÉFINITION
Henry Mintzberg définit le concept de structure, comme « la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordina-
tion nécessaire entre ces tâches »4.
Cette définition évoque trois mots clés de l’organisation :
– la division du travail, qui est une notion fondatrice de l’activité industrielle ;
– la coordination des activités, qui renvoie à l’un des cinq infinitifs (POCCC) d’Henri
Fayol :

3. Op. cit.
4. Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, page 188.
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158 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

• prévoir,
• organiser,
• commander,
• coordonner,
• contrôler ;
– les tâches, dont le choix sous-tend un niveau de découpage des activités.

3 • LES SIX PARTIES DE L’ORGANISATION


Selon Henry Mintzberg, l’organisation de l’entreprise peut être représentée par six
parties. Chacune d’elles a tendance à orienter l’entreprise dans son sens. Selon les
orientations stratégiques de l’entreprise, une des parties sera en position de prendre le
pas sur les autres.
Ces six parties ou composantes de l’entreprise sont :
– le sommet stratégique ;
– le centre opérationnel ;
– la ligne hiérarchique ;
– la technostructure ;
– le support logistique ;
– l’idéologie.

A - Le sommet stratégique
Il est composé des cadres dirigeants (Conseil d’administration, Président, Comité direc-
teur...) en charge du pilotage de l’entreprise (stratégie, recherche et développement,
plan de charge, investissements, politique salariale...) et de la gestion de son environ-
nement (actionnaires...).

Idéologie
Sommet
stratégique

Techno- Support
structure logistique
Ligne
hiérarchique

Centre opérationnel
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CHAPITRE 14 – La structure organisationnelle selon H. Mintbzerg 159

B - Le centre opérationnel
Il est composé des membres opérationnels de l’entreprise. Ces derniers sont impliqués
directement dans les opérations qui concourent à la réalisation d’un produit ou à la
délivrance d’un service (approvisionnement, transformation, vente et distribution des
produits ou des services). Le centre opérationnel est constitué des productifs.

Idéologie
Sommet
stratégique

Techno- Support
structure logistique
Ligne
hiérarchique

Centre opérationnel

C - La ligne hiérarchique
Elle est composée des directeurs d’usines et cadres intermédiaires, en charge de trans-
mettre les directives du sommet stratégique au centre opérationnel et de rendre compte
des activités du centre opérationnel au sommet hiérarchique. La ligne hiérarchique a un
rôle de coordination entre le sommet stratégique et le centre opérationnel.

Idéologie
Sommet
stratégique

Techno- Support
structure logistique
Ligne
hiérarchique

Centre opérationnel
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160 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

D - La technostructure
Composée des membres de l’entreprise en charge de la standardisation des produits,
de l’élaboration des règles, des procédures d’achat et d’approvisionnement, des
méthodes de réalisation et de contrôle, de la planification des tâches, la technostruc-
ture est un support, un staff, orienté vers les opérationnels.

Idéologie
Sommet
stratégique

Techno- Support
structure logistique
Ligne
hiérarchique

Centre opérationnel

E - Le support logistique
Au service de la bonne marche de l’ensemble de l’entreprise, il concerne les services
administratifs (personnel, paye...), les services juridiques, la sécurité, le restaurant d’en-
treprise, le service reprographie, le gardiennage...

Idéologie
Sommet
stratégique

Techno- Support
structure logistique
Ligne
hiérarchique

Centre opérationnel
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CHAPITRE 14 – La structure organisationnelle selon H. Mintbzerg 161

F - L’idéologie
C’est la culture d’entreprise. Comme le dit Henry Mintzberg  : « elle se nourrit des tra-
ditions et des croyances d’une organisation et c’est ce qui la distingue d’une autre et
c’est ce qui insuffle une certaine existence à travers le squelette de sa structure »5.

Idéologie
Sommet
stratégique

Techno- Support
structure logistique
Ligne
hiérarchique

Centre opérationnel

4 • LES SEPT CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES

A - L’organisation entrepreneuriale
C’est celle de l’entrepreneur unique (propriétaire dirigeant) dont le leadership est de type
charismatique. Elle est informelle, flexible et adaptative. Dite aussi « simple » ou mini-
male, cette organisation est appliquée aux petits commerces, cabinets libéraux, et TPE et
PME.
Elle est caractérisée par peu ou pas de :
– division du travail ;
– niveau hiérarchique ;
– formalisation ;
– coordination.

B - L’organisation mécaniste
C’est celle de la grande organisation des produits industriels de masse. Elle est adaptée
aux productions en « chaînes » et répétitives. Cette organisation se développe dans un
environnement de marché stable et prévisible.

5. Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, page 185.

6 - LEX0046 - 32pag-4V4H - MEMENTO - LA GESTION DE PROJECTS -FRESATO- NP170112


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162 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Elle est caractérisée par un (e) fort(e) :


– division du travail ;
– niveau hiérarchique ;
– niveau de règles et de procédures ;
– standardisation.

C - L’organisation divisionnalisée
Elle est adaptée à la grande organisation de produits et de marchés diversifiés. Sous le
pilotage stratégique du siège, cette organisation mutidivisionnelle nécessite la création
d’unités autonomes (divisions opérationnelles) par type de produits. Elle se développe
dans un environnement de marché hétérogène. Cette structure offre la possibilité, par
division, d’utiliser des procédés de fabrication différents ou de pouvoir réaliser ses pro-
duits dans des zones géographiques différentes.

D - L’organisation professionnelle
Elle résulte des membres du centre opérationnel. Leur expertise, leur haut niveau de
compétence professionnelle et leur grande expérience leur permettent de résoudre des
problèmes complexes et de fonctionner de façon autonome en limitant l’influence de
la hiérarchie et de la structure administrative. D’une grande autonomie, ils solliciteront
fortement, pour exercer leurs compétences, le support logistique de la structure.

E - L’organisation innovatrice
C’est celle des produits de haute technologie. Elle se développera dans un environne-
ment complexe et dynamique. Pluridisciplinaire, composée d’experts reconnus, de
toutes origines, mobilisés pour réaliser des projets innovants et complexes, elle est
décentralisée. L’organisation innovatrice est une adhocratie6, une organisation, ad hoc,
mise en place spécifiquement à un moment donné pour résoudre des problèmes « non
récurrents ». On notera qu’Alvin Toffler a popularisé ce terme dans son livre Le Choc
du futur (1971). Il dira, page 129 : « Nous sommes en fait les témoins de l’apparition
d’un nouveau système d’organisation qui va peu à peu contester le pouvoir de la
bureaucratie avant de la supplanter définitivement. Ce régime du futur, je l’appellerai
l’« adhocratie. »

F - L’organisation missionnaire
Elle repose sur un système de valeurs, de normes, de croyances et sur une idéologie
dominante, auxquels adhérent les individus qui agissent pour le bien de l’organisation
dans sa globalité. Pour promouvoir, dans l’unité, une mission ou un projet donné, les
membres sont soumis à un contrôle normatif.

6. Terme popularisé par Alvin Toffler dans son livre Le Choc du futur, Denoël, 1971.
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CHAPITRE 14 – La structure organisationnelle selon H. Mintbzerg 163

G - L’organisation politisée
C’est une structure temporaire. Elle représente une organisation qui se trouve dans
une situation de crise et de conflits, où les membres cherchent à défendre des intérêts
personnels et à exercer leur propre influence sur les autres. Les mécanismes tradition-
nels de coordination sont remplacés par un jeu de pouvoir informel.

5 • L’ORGANIGRAMME
L’organigramme, qui était historiquement intitulé : « tableau d’organisation7 », repré-
sente schématiquement l’architecture générale de fonctionnement de l’entreprise. Il
est l’expression graphique de la structure de management de l’entreprise. Il fait appa-
raître :
– le type de la structure adoptée ;
– les différentes fonctions réalisées ;
– le nom des responsables et les liens de subordination (les relations d’autorité) ;
– les voies de communication formelle.
La lecture se fera suivant :
– l’axe horizontal qui donne les fonctions ;
– l’axe vertical qui donne les rattachements hiérarchiques entre les unités.
Axe hiérarchique

Direction

Directions
Etudes Fabrication Contrôle

Départements

Axe fonctionnel

7. Henri Fayol (1916).


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CHAPITRE 15
La typologie des structures
organisationnelles

L’entreprise, pour produire des biens et des services, doit avoir une structure organisa-
tionnelle adaptée à ses objectifs. Le choix de sa structure, étroitement lié au comman-
dement, sera fait, par la direction générale, parmi plusieurs grands modèles types, et
traduira la façon dont l’entreprise a choisi de diviser son travail. Ce choix stratégique
important engage le développement de l’entreprise à long terme. La structure est
l’ossature même de l’organisation. Sa conception permet de coordonner l’ensemble
des moyens humains et matériels permettant d’atteindre les objectifs fixés par l’entre-
prise. Elle indique les différentes fonctions (tâches à réaliser), leur regroupement par
unité (direction, division, département, service) et précise le découpage hiérarchique.
Elle sera formalisée par une représentation graphique : l’organigramme. Ce chapitre
présente une typologie des principales structures d’entreprise. On donnera, pour cha-
cune d’elles, sa représentation graphique et ses grandes caractéristiques.
Les trois grandes formes de structure d’entreprise considérées sont les suivantes :
– la structure fonctionnelle ;
– la structure divisionnelle ;
– la structure matricielle.

1 • LES DEUX FORCES D’ATTRACTION DE L’ORGANISATION


DE L’ENTREPRISE
Avant de présenter les trois grandes familles de structure, nous nous inspirerons de la
vision de Jay Galbraith qui illustre, par le schéma ci-dessous, les deux forces d’attrac-
tion qui guident le choix de la structure organisationnelle de l’entreprise.
Elles sont de deux types :
– la force d’attraction représentée par les fonctions (structure fonctionnelle) ;
– la force d’attraction représentée par les produits ou les projets (structure division-
nelle).
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166 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

La position médiane qui représente un juste équilibre entre la structure fonctionnelle et


la structure divisionnelle est la structure matricielle.

Prédominance
des produits ou des
projets
Prédominance
des fonctions

Structure Structure Structure


fonctionnelle matricielle divisionnelle

Après avoir pris en compte ce schéma, nous pouvons aborder dans le détail les trois
structures fondamentales suivantes.

2 • LA STRUCTURE FONCTIONNELLE
Le principe de la structure fonctionnelle répond au souhait d’organiser l’entreprise par
« fonction ». Les fonctions caractérisent les activités de l’entreprise et sont complé-
mentaires, entre elles. Leur coordination relève de la responsabilité de la direction. Ce
type de structure s’adresse à des produits récurrents, dont la technique est maîtrisée
dans un marché homogène.
Selon la vision de Jay Galbraith, la structure fonctionnelle donne une prédominance
aux fonctions :

Prédominance
des produits ou des
projets

Prédominance
des fonctions

Structure Structure Structure


fonctionnelle matricielle divisionnelle

La structure fonctionnelle se déclinera, selon l’importance de l’activité, suivant les trois


formes suivantes :
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CHAPITRE 15 – La typologie des structures organisationnelles 167

– la structure fonctionnelle en soleil ou entrepreneuriale ;


– la structure fonctionnelle simple ;
– la structure fonctionnelle évoluée.
Taille de l’entreprise

Évoluée

Simple

En soleil

Structure fonctionnelle

A - La structure fonctionnelle en soleil ou entrepreneuriale

1) Représentation graphique

Magasin Comptabilité

Achats Direction Entretien

Ventes Personnel

2) Types d’entreprise
Cette structure concerne les secteurs suivants : Commerces-Artisans – Cabinets
libéraux-Très petites entreprises (TPE).

3) Avantages
– Mise en œuvre simple.
– Structure flexible.
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168 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– Grande adaptabilité au changement.


– Faible besoin de coordination.
– Grande réactivité bilatérale : Chef d’entreprise – responsable.
– Pas de risque de redondance de poste.
– Grande complémentarité.

4) Inconvénients
– Pas de communication entre les responsables.
– Peu ou pas de réunion.
– L’information est de type « rayonnante » à l’appréciation du chef d’entreprise.
– Pas de délégation.
– Les risques son liés à la forte dépendance du dirigeant.

5) Observations
Cette structure est organisée autour du chef d’entreprise, souvent son créateur, dont
les qualités de leadership sont essentielles pour la survie de l’entreprise. Les respon-
sables sont rassemblés autour de lui pour faire fonctionner la structure.

B - La structure fonctionnelle simple

1) Représentation graphique

Direction

T echnique C om m ercial C om ptabilité Financ e S écurité Administration

2) Types d’entreprise
Cette organisation est réservée aux petites et moyennes entreprises qui ont des acti-
vités et des productions récurrentes.

3) Avantages
– Mise en œuvre simple.
– Répartition claire des rôles et des fonctions des chefs de service.
– Communication montante et descendante.
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CHAPITRE 15 – La typologie des structures organisationnelles 169

4) Inconvénients
– Structure centralisée.
– Pas ou peu de communication transversale.
– Cloisonnement entre les services.

5) Observations
La structure fonctionnelle simple permet d’accéder à une organisation dotée d’une
ligne hiérarchique claire. Des services sont créés, obéissant aux règles et procédures de
l’entreprise. Ceux-ci sont dirigés hiérarchiquement par le détenteur de la fonction qui
incarne le savoir-faire de son périmètre d’activité et sont coordonnés par la direction.
Les grandes fonctions de l’entreprise sont représentées. Cette organisation est fondée
sur le principe d’Henri Fayol et repose sur le principe de l’unicité de commandement.

C - La structure fonctionnelle évoluée

1) Représentation graphique

Direction

Juridique Communication

Fonctions transverses

Marketing R&D

Études Fabrication Essais Contrôle Intégration Commercial

2) Types d’entreprise

Cette structure concerne les grandes entreprises.

3) Avantages
– La cellule d’experts est un support transversal d’aide au fonctionnement de la struc-
ture.
– Elle allège les tâches des chefs de service.
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170 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

4) Inconvénients
– Structure centralisée.
– Risque possible de confusion entre les messages de type : décisions qui relèvent des
structures hiérarchiques et ceux de type : conseils ou recommandations qui relèvent
des fonctions transverses de « l’état major ».

5) Observations
La structure fonctionnelle dite « évoluée » est la suite naturelle d’une structure fonc-
tionnelle « simple ». Elle sera créée consécutivement à un accroissement de charge.
L’organisation prônée par Taylor est une organisation dans laquelle on rajoute, à la
ligne hiérarchique (commandement) « line », un « staff » : le corps des experts, pour
créer une organisation de type : « staff and line » que l’on traduit par « hiérarchie
linéaire et fonctionnelle ». Ce modèle d’organisation permet de maintenir le principe
d’unicité de commandement, tout en créant un pôle d’expertise et d’aide à la prise de
décision.
Conseils
Experts

Ligne Line Staff


hiérarchique

3 • LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
Le principe de la structure divisionnelle répond au souhait d’organiser l’entreprise par
« division », ce qui consiste à réaliser son découpage en : produits, marchés ou en
zones géographiques. Chacune des divisions dispose de moyens humains et matériels
nécessaires pour assurer son autonomie. La coordination des divisions est assurée par
le siège de l’entreprise. Ce type de structure qui s’adresse à des produits diversifiés,
dans un marché hétérogène, constitue une évolution en taille par rapport à la structure
fonctionnelle.
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CHAPITRE 15 – La typologie des structures organisationnelles 171

Taille de l’entreprise

Divisionnelle

Fonctionnelle

Structure

Selon la vision de Jay Galbraith la structure divisionnelle donne une prédominance aux
produits, projets, marchés... :

Prédominance
Prédominance des produits ou des
des fonctions projets

Structure Structure Structure


fonctionnelle matricielle divisionnelle

La structure divisionnelle se déclinera en fonction de son découpage suivant quatre


formes :
– la structure divisionnelle par projet ;
– la structure divisionnelle par produit ;
– la structure divisionnelle par marché ;
– la structure divisionnelle par zone géographique.
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172 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

A - Représentation graphique par projet

Direction

Projet A Projet B Projet C Projet D

B - Représentation graphique par produit

Direction

Produit A Produit B Produit C Produit D

C - Représentation graphique par marché

Direction

Marché A Marché B Marché C Marché D

D - Représentation graphique par zone géographique

Direction

Zone Zone Zone Zone


géographique A géographique B géographique C géographique D

E - Types d’entreprises
Cette structure concerne les grandes entreprises.
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CHAPITRE 15 – La typologie des structures organisationnelles 173

F - Avantages
– Motivation des responsables de division.
– Évaluation des performances entre les divisions.
– Structure adaptable au marché.

G - Inconvénients
– Gestion délicate.
– Difficulté d’exploiter simultanément, dans plusieurs divisions, toutes les compétences
techniques existantes.
– Mise en danger d’une culture d’entreprise homogène du groupe.
– Multiplication des structures qui engendre des redondances possibles de postes.

H - Observations
Chaque unité est considérée comme un centre de profit ayant à sa tête un « chef
d’entreprise » qui reçoit des objectifs de performance (prise de commandes, chiffre
d’affaires, résultat...) de la direction générale. La direction générale coordonne les divi-
sions et élabore une stratégie d’ensemble. Elle aura à sa disposition un état major pour
l’assister sur les aspects, entre autres, juridiques, de communication et de gestion des
charges.

4 • LA STRUCTURE MATRICIELLE
Le principe de la structure matricielle répond au souhait d’organiser l’entreprise en uti-
lisant simultanément les caractéristiques de la structure fonctionnelle (axe métier) et
les caractéristiques de la structure divisionnelle par produit (axe projet).
Selon la vision de Jay Galbraith, la structure matricielle représente un équilibre entre
la structure fonctionnelle qui donne une prédominance aux fonctions et la structure
divisionnelle qui donne une prédominance aux produits et aux projets :

Prédominance
des produits ou des
projets
Prédominance
des fonctions

Structure Structure Structure


fonctionnelle matricielle divisionnelle
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174 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

La structure matricielle combine :


– la structure fonctionnelle responsable des ressources techniques et humaines (axe
métier) ;
– la structure divisionnelle par projet garante de la conduite à bonne fin des produits
ou du projet (axe projet).
Le principe de fonctionnement repose sur :
– le détachement, en début de programme, des effectifs de l’axe métier vers l’axe
projet ;
– le retour des effectifs, en fin de programme, de l’axe projet vers l’axe métier.
Sur la durée du projet, les personnels détachés dans la structure projet dépendent
hiérarchiquement de l’axe métier et sont dirigés opérationnellement par le chef de
projet qui appartient à l’axe projet.

A - Représentation graphique

Direction

Juridique Communication

Études Fabrication Contrôle Intégration Commercial


Produit A
Produit B
Produit C
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CHAPITRE 15 – La typologie des structures organisationnelles 175

B - Types d’entreprise
Cette structure concerne les grandes entreprises de l’aéronautique et du spatial. On la
retrouve aussi dans le bâtiment, l’informatique, la chimie et pour toute réalisation
ayant un caractère unique et exceptionnel.

C - Avantages
Maîtrise des charges et ajustement permanent entre les besoins projets et métiers.

D - Inconvénients
– Pas d’unicité de commandement.
– Gestion des effectifs détachés dans les projets.
– Communication difficile entre l’axe métier et l’axe projet.

E - Observations
Ce type de structure est caractérisé par une double hiérarchie fonctionnelle (axe métier)
et opérationnelle (axe projet). Elle s’adresse essentiellement à des produits non récur-
rents et complexes.

5 • TABLEAU DE SYNTHÈSE DES TROIS GRANDES FORMES


DE STRUCTURE D’ENTREPRISE

Structure Types Caractéristiques Pouvoir Taille


La faible formalisation des rôles et
TPE (artisan,
des procédures offre une grande
Centralisation cabinets
en soleil flexibilité et permet de s’adap-
du pouvoir libéraux,
ter au changement. La division du
commerce)
travail est embryonnaire.
La division administrative du tra-
vail illustre cette structure décou-
Unité
simple pée en grandes fonctions. Cette PME -PMI
de commandement
Fonctionnelle

structure permet de réaliser des


économies d’échelle.
L’expert fait son entrée dans l’or-
ganisation. Cette structure est
caractérisée par le fonctionne-
ment en « staff and line ». On Grandes
adjoint à la hiérarchie linéaire (line) Pluralité entreprises
évoluée
des relations de conseil (staff). du commandement en phase de
Taylor accorde une place prédo- croissance
minante aux experts, quitte à
sacrifier le principe de l’unité de
commandement.
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176 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Structure Caractéristiques Pouvoir Taille


Cette structure caractérise les or-
ganisations placées dans un envi-
ronnement de marché hétéro-
gène et (ou) réalisant des produits
différents. Coordonnées par la
direction générale, les divisions
Divisionnelle

Grandes
constituent des entités écono-
Décentralisation entreprises
miques, homogènes, qui sont
du pouvoir en phase de
évaluées par des critères compta-
maturité
bles. Le responsable de division
a les attributions d’un dirigeant
d’entreprise (centre de profit),
auquel la direction générale
assigne des objectifs de rentabi-
lité.
La structure matricielle est adap-
tée à des contextes industriels
difficiles, nécessitant l’utilisation
de compétences de haut niveau,
dans un environnement incertain.
Elle répond au souhait de réaliser
des projets limités dans le temps
Matricielle

Grandes
et soumis à des évolutions. Cette Dualité du
entreprises
structure abandonne le principe commandement
de l’unité de commandement et
nécessite beaucoup de collabo-
ration, de communication et de
négociation entre la responsabili-
té fonctionnelle (axe projet) et la
responsabilité hiérarchique (axe
métier).
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PARTIE 5

La communication
dans le projet
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CHAPITRE 16
Les modèles et les réseaux
de communication

Conduire un projet, c’est conduire un groupe d’hommes et de femmes. Pour réussir


cette mission, le chef de projet doit être écouté et être à l’écoute. Le mot communica-
tion vient du latin « communicare » qui signifie « mettre en commun ». L’étymologie
de ce terme correspond bien à ce que l’on attend d’un groupe projet : qu’il mette en
commun les connaissances de chacun pour réaliser un projet. Le chef de projet devra
rassembler les outils permettant au groupe d’échanger leurs données et leurs connais-
sances, mais il devra aussi veiller à ce qu’il s’instaure une « bonne communication »
entre les individus. Cette « bonne communication » concourra à la réussite du projet.
Ce chapitre décrit les trois modèles fondamentaux de communication, présente les
différentes formes de réseaux de communication de groupe : chaîne, Y, cercle, X,
étoile et recommande quelques principes de « bonne communication ».

1 • LES TROIS MODÈLES DE COMMUNICATION


A - Le modèle de communication de Laswell
Le concept de base est le modèle élaboré par Harold D. Laswell1, en 1948, représenté
par un schéma linéaire (vision unidirectionnelle) où l’information émise par l’émetteur
suit un trajet qui provoque la réponse du récepteur. Dans ce schéma, le récepteur
est considéré comme passif. La communication dans le schéma de Laswell est une
communication qui engendre une relation d’autorité.
La grille de Laswell ou des 5 W. Cette grille est inspirée de la méthode de ques-
tionnement systématique « QQOQCPC ». Elle propose de répondre aux questions
suivantes :
– qui ? (qui est l’émetteur ou provenance du message ? nom de l’individu, nom du
groupe, nom de l’entreprise ou de l’institution) ;

1. Harold D. Laswell, politologue et psychiatre américain.


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180 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– dit quoi ? (description du message ; contenu du message...) ;


– Par quel canal ? (sous quelle forme l’information sera-t-elle transmise ? Site web ;
film ; DVD ; affiche ; média...) ;
– à qui ? (qui est le récepteur ? identification des récepteurs : nom de l’individu, nom
du groupe, nom de l’entreprise ou de l’institution) ;
– avec quels effets ? (comment évaluer l’influence du message sur le récepteur ou
l’efficacité de la production ? choisir une méthode ; déterminer des critères...).

Message

Émetteur Récepteur

Schéma de communication de Laswell

B - Le modèle de communication de Shannon et Weaver


Le modèle de Claude E. Shannon2 et Warren Weaver3, tout comme le modèle de Laswell,
s’inscrit dans un système linéaire simple de communication (vision unidirectionnelle)
considéré comme techniciste, allusion faite à la formation mathématique de Shannon.
Ce modèle ne prend en compte ni l’individu, ni l’environnement sociologique.
Il repose sur la mise en relation d’un émetteur (codeur) et d’un récepteur (décodeur)
qui transmettent un message (signal). La notion de bruit (brouillage) s’expliquera par
les difficultés de compréhension rencontrées entre l’émetteur et le récepteur (mauvaise
communication interpersonnelle).

Schéma de communication de Shannon et Weaver

Message
Signal

Émetteur Récepteur
Codeur Décodeur

En effet, la communication sera dite « établie » entre l’émetteur et le récepteur lorsque


l’information « émise » par l’émetteur (faire savoir, faire connaître) sera « reçue » par

2. Claude Elwood Shannon (1916-2001), mathématicien, est considéré comme le père de la transmission
numérique des informations.
3. Waren Weaver, américain (1896-1978).
MP_005a220 177

CHAPITRE 16 – Les modèles et les réseaux de communication 181

le récepteur (acquisition de l’information). Pour cela, le message de l’émetteur devra


être émis (codage) par le canal de la communication dans un langage compréhensible
pour que le récepteur (décodage) reçoive l’information. Dans le cas contraire, il s’ins-
taurera un « bruit », un brouillage entre l’émetteur et le récepteur.

C - Le modèle de communication de Wiener


On passe, avec le message de Rétroaction (Feedback), de la vision unidirectionnelle à la
vision bidirectionnelle ou encore du modèle linéaire statique au modèle circulaire dyna-
mique avec Wiener4, le père de la cybernétique.
En intégrant la notion de « boucle de rétroaction » qui assure un contrôle du récepteur
vers l’émetteur, on introduit la notion de « feed-back » (information en retour) qui
permet :
– de confirmer le message reçu (accusé de réception) ;
– de valider l’information reçue ;
– d’engager un dialogue ;
– de re-contacter l’émetteur ;
– de réclamer des précisions ;
– de réclamer le message attendu.
Le feedback sera :
– positif, s’il conduit à accentuer le phénomène de feedback (tension entre les com-
municants) ;
– négatif, si le phénomène de feedback tend à diminuer pour atteindre un niveau
stable (régulation) ;
– néant, si le phénomène de feedback n’est pas exprimé (on ignore si la réception du
message a été réalisée).

Schéma de communication de Wiener

Message

Émetteur Récepteur
Codage Décodage

Feedback

4. Norbert Wiener, américain (1894-1964), professeur de mathématiques au MIT (Massachusetts Institut


of Technology).
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182 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

2 • LES CINQ FORMES DE RÉSEAUX DE COMMUNICATION


Le modèle de Bavelas et Leavitt cherche à mesurer l’efficacité de la communica-
tion interpersonnelle d’un groupe de cinq personnes à qui l’on attribue une tâche et
qui sera disposé en :
– chaîne ;
– Y;
– cercle ;
– X;
– étoile.

A - Le réseau en chaîne

1) Schéma
A B C D E

2) Caractéristiques
– La transmission d’information de ce type de réseau est lente.
– La position de C, du fait de sa position centrale, exerce la plus grande influence sur
le groupe.

B - Le réseau en Y

1) Schéma

A B

2) Caractéristiques
– On considère que la transmission d’information de ce type de réseau est efficace.
– C, du fait de sa position centrale, exerce la plus grande influence sur le groupe.
MP_005a220 179

CHAPITRE 16 – Les modèles et les réseaux de communication 183

C - Le réseau en cercle

1) Schéma
B

A C

E D

2) Caractéristiques
– Ce réseau favorise la collaboration.
– Il n’y a pas de position privilégiée.

D - Le réseau en X

1) Schéma

B
C E

2) Caractéristiques
– On considère que la transmission d’informations de ce type de réseau est efficace
pour des tâches relativement simples.
– B, du fait de sa position centrale, exerce la plus grande influence sur le groupe.
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184 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

E - Le réseau en étoile

1) Schéma
A B

E C

2) Caractéristiques
On considère que la transmission d’informations de ce type de réseau est la plus effi-
cace pour résoudre des tâches difficiles.

3 • LA BONNE COMMUNICATION
La bonne communication dépend :
– de l’émetteur qui doit avoir un réel désir de communiquer. Il doit exprimer avec
sincérité un message clair, précis, concis et construit ;
– du récepteur qui doit prendre le temps d’écouter et de recevoir avec attention le
message délivré.
Mais aussi du contexte et de l’environnement, qui doivent éviter :
– les sources de distraction ;
– les bruits parasites ;
– une mauvaise luminosité ;
– les interruptions diverses.
La communication ne s’établira pas et sera source d’incompréhension et de conflit si le
récepteur :
– a un manque d’intérêt manifeste pour les propos tenus par l’émetteur ;
– a une écoute sélective ;
– a des préjugés sur l’émetteur ;
– entend sans écouter.
La communication dite non verbale doit être prise en compte ; elle couvre :
– le territoire (espace qui existe entre les individus) ;
– la posture (les attitudes, les gestes, les serrements de mains...) ;
– l’image du corps (les choix vestimentaires...) ;
– le visage (les micros expressions, les signes d’impatience, de satisfaction, d’aga-
cement...).
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CHAPITRE 17
Le groupe de projet

Le groupe projet est un groupe qui rassemble plusieurs personnes ayant un objectif
commun à partager, celui de réaliser le projet. Avoir les mêmes buts, les mêmes cen-
tres d’intérêt, cette recherche du semblable détermine la cohésion des membres d’un
groupe. Ce chapitre est centré sur la notion de groupe, sa construction et son évolu-
tion au cours du temps (modèle de Tukcman). Il en est de même du projet qui se
« construit » au démarrage et se « déconstruit » en fin de cycle. Nous traiterons égale-
ment des méthodes de conduite du groupe : l’exercice du leadership ; les méthodes de
questionnement et de communication.

1 • LA NOTION DE GROUPE
Le groupe se caractérise par le nombre et la taille qui servent à déterminer les diffé-
rents groupes sociaux, mais aussi par sa nature. Il faut distinguer le groupe d’apparte-
nance, qui est celui dont on est membre, du groupe de référence, qui est celui dont on
partage les objectifs et les idéaux.
Sociologiquement, on distinguera principalement deux types de groupe :
– le groupe primaire ou restreint comprenant peu de personnes (au maximum
25 personnes) qui communiquent directement entre elles et qui sont associées par
des liens affectifs ou de solidarité (la famille, le groupe de camarades...) ;
– le groupe secondaire ou large (une organisation) caractérisé par des relations plus
superficielles. C’est un groupe important qui repose sur des relations impersonnelles
dans la réalité sociale (vie associative, partis politiques, syndicats...).
Conduire un projet, c’est conduire un groupe, ce qui nécessite de la part de celui qui
en est chargé, le chef de projet, d’intégrer dans sa démarche, les aspects psycholo-
giques, affectifs et sociaux du groupe (dynamique des groupes).
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186 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

2 • LES PHASES D’ÉVOLUTION D’UN GROUPE


SELON LE MODÈLE DE TUCKMAN
Si le projet est segmenté en différentes phases (0 ; A ; B ; C...), le groupe projet suivra
cette évolution et devra se constituer dès la phase 0 ou A. Le modèle de Tuckman
propose, en 1965, un cycle qui décrit en cinq phases l’évolution d’un groupe :
– forming ;
– storming ;
– norming ;
– performing ;
– adjourning.

A - La phase de Forming (formation du groupe)

1) Schéma

2) Caractéristiques
– Cette phase de « socialisation » correspond à la constitution du groupe. C’est une
phase préliminaire, une phase de découverte et d’incertitude.
– Les membres du groupe ne connaissent encore, ni leurs rôles, ni leurs missions.

B - La phase de Storming (tempête)

1) Schéma
MP_005a220 183

CHAPITRE 17 – Le groupe de projet 187

2) Caractéristiques
Cette phase, dite aussi « d’assaut », correspond à une phase de détermination des
objectifs, mais c’est aussi une phase de conflits et de débats entre les membres du
groupe qui recherchent un « statut » au sein du groupe et le contrôle (leadership) de
celui-ci.

C - La phase de Norming (normalisation)

1) Schéma

2) Caractéristiques
– Le groupe est formé. Les rôles et les missions de chacun sont répartis.
– Les membres appartiennent à un groupe qui a une cohésion et qui fonctionne
suivant des normes et des règles explicites ou implicites.

D - La phase de Performing (performance)

1) Schéma

2) Caractéristiques
– Les tensions au sein du groupe n’existent plus. Le groupe est maintenant opéra-
tionnel et peut se concentrer pour réaliser les objectifs attendus.
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188 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

E - La phase Adjourning (dissolution)

1) Schéma

2) Caractéristiques
Les tâches confiées sont réalisées. Le groupe peut se démanteler.

3 • LE LEADERSHIP :
LES MODÈLES DE KURT LEWIN ET RENSIS LIKERT
On définit le leadership comme « l’art d’amener des individus au sein d’une organisa-
tion à accomplir des tâches volontairement1 ».

A - Les trois formes de leadership selon Kurt Lewin


Kurt Lewin2 (1890-1947), professeur à l’université de Berlin (Allemagne), puis à
Stanford (États-Unis), effectue des recherches en psychologie. Inventeur de la notion
de dynamique des groupes (1944), il consacre également ses travaux aux problèmes
de l’exercice de l’autorité et du leadership (mode d’exercice du commandement).

Formes de leadership Caractéristiques


Autoritaire Il répartit les rôles. Il distribue les tâches. Il décide
seul.
Démocratique Il consulte avant de décider.
Permissif Il laisse faire car l’autorité n’étant pas localisée,
c’est le « laissez-faire ».

Selon Kurt Lewin, la forme d’autorité démocratique est supérieure aux autres formes.

1. Lexique de gestion, 5e édition, Dalloz, 2000.


2. Œuvre de référence de Kurt Lewin : A Dynamic Theory of Personality (1935).
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CHAPITRE 17 – Le groupe de projet 189

B - Les quatre formes de leadership selon Rensis Likert


Rensis Likert 3 (1903-1981), professeur de psychologie industrielle à l’université du
Michigan (États-Unis), prolonge les travaux de Mayo et Lewin sur les relations de
l’homme au travail (attitudes et comportement).
Formes de leadership Caractéristiques
Le style autoritaire, exploiteur – management par la peur (menaces, sanctions) ;
– communication descendante ;
– pas de consultation des subordonnés ;
– pas de travail en groupe ;
– organisation centralisée.
Le style autoritaire, paternaliste – management de « la carotte et du bâton » ;
– les subordonnés ont une attitude soumise ;
– les subordonnés remontent les informations qui plaisent au chef.
Le style consultatif – implication des subordonnés sans influence sur les décisions ;
– avis consultatif des subordonnés ;
– communication ascendante et descendante ;
– travail en équipe favorisé.
Le style participatif Le dirigeant s’appuie sur le travail du groupe pour :
– prendre des décisions ;
– régler des conflits ;
– fixer des objectifs ;
– communication ascendante, descendante et transversale ;
– décisions décentralisées.

4 • LES MÉTHODES D’ANIMATION DU GROUPE


A - Les techniques de questionnement
L’animateur d’un groupe peut utiliser différentes techniques de questionnement pour
faire progresser le groupe. Ces techniques seront adaptées aux situations rencontrées.

1) Question ouverte
– Pouvez-vous nous donner votre point de vue ? Précisez ?
– Cette technique permet de recueillir le plus d’informations possibles, d’explorer un
domaine, d’échanger des idées.

2) Question fermée
– À quelle date êtes vous arrivés ? D’où venez-vous ?
– On recherche, dans ce cas, la réponse immédiate à une question posée (une date,
un lieu, oui, non...).

3. Œuvre de référence de Rensis Likert : Le Gouvernement participatif de l’entreprise (1961), Dunod,


1993.
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190 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

3) Question directe
– La question directe est la forme la plus simple de questionnement.
– L’animateur s’adresse à une personne du groupe qui lui répondra.
– Le groupe n’est pas, dans ce cas, productif d’idées.

4) Question écho
– La question écho permet à l’animateur, à partir d’une question qui lui aura été
posée, de la renvoyer à la même personne, sous la même formulation, en lui deman-
dant de répondre donc à sa propre question.
– L’animateur en procédant de la sorte pense qu’il est plus « utile » et « productif »
pour le groupe que le « questionneur » donne sa propre réponse.
– L’animateur retrouve son rôle d’écoute.
– Le groupe écoute aussi avec intérêt et curiosité de quelle façon le participant va
répondre à sa propre question.
– Le groupe réagira à la réponse donnée et redeviendra « productif ».

5) Question relais
– La question relais permet à l’animateur, à partir d’une question qui lui aura été
posée, de la renvoyer à une autre personne sous la même formulation.
– L’animateur en procédant de la sorte pense qu’il est plus « utile » et « productif »
pour le groupe de rediriger la question sur une autre personne prise au hasard.
– En redirigeant la question sur cet autre participant, choisi sans raison, l’animateur va
surprendre les participants et mettra, de ce fait, en « alerte » l’ensemble du groupe
qui redeviendra concentré et attentif par les prochaines questions posées.

6) Question miroir
– La question miroir permet à l’animateur, à partir d’une question qui lui aura été
posée, de la renvoyer à l’ensemble du groupe, sous la même formulation.
– L’animateur en procédant de la sorte pense qu’il est plus « utile » et « productif »,
pour le groupe, de rediriger la question sur l’ensemble des participants.
– La question miroir permet de faire « tomber la tension ».
– Personne n’étant désigné individuellement, on attend une réponse collective ou
individuelle du groupe.
– On laisse le groupe réagir.

B - Les techniques de communication


L’animateur d’un groupe peut utiliser différentes techniques de communication pour
faire progresser le groupe. Les différentes techniques seront adaptées aux situations
rencontrées.
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CHAPITRE 17 – Le groupe de projet 191

1) La re-formulation
– L’intervention d’un participant est reformulée par l’animateur qui utilisera des termes
différents (phrases courtes) pour rendre l’intervention plus pertinente.
– La re-formulation doit être acceptée, dans sa nouvelle forme, par l’interlocuteur
qui validera ainsi la signification profonde de la re-formulation proposée par l’ani-
mateur.

2) La relance
– L’animateur relancera les questions restées sans réponse ou celles dont les réponses
n’ont pas permis d’aller au fond de l’analyse.
– L’animateur, pour maîtriser cette technique, devra être très attentif à tous les
échanges et très organisé pour noter les réponses incomplètes.

3) La synthèse
– L’animateur fera, au moment jugé opportun, un court résumé des idées importantes
énoncées par le groupe.
– Il insistera ainsi sur ce qui doit être retenu.
– Il fera progresser, pas à pas, le groupe, en consolidant sur toute la durée de la réu-
nion les points importants et en les consignant dans des tableaux de synthèse.
– Le groupe validera les synthèses présentées par l’animateur.

4) Le silence
– Le silence de l’animateur peut sous-entendre une réponse insuffisante et pousse
l’interlocuteur à aller plus avant dans son explication.
– Le silence peut être utilisé par l’animateur comme une relance.
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CHAPITRE 18
Les réunions de projet

« Se réunir est un début ;


rester ensemble est un progrès ;
travailler ensemble est la réussite. »
Henry Ford

Si les réunions sont nombreuses, c’est qu’elles répondent à des objectifs différents.
Dans le cadre d’un projet, les réunions seront de deux types : formelles (revues client ;
avancement contractuel client...) et opérationnelles (résolution de problèmes ; trans-
mission d’informations ; suivi d’affaires ; reporting...). Les réunions projet ont pour but,
indépendamment des aspects contractuels, de contrôler la progression du projet en
mettant en évidence le plus tôt possible les points critiques relatifs aux aspects tech-
niques, financiers ou délais. Nous examinerons, dans ce chapitre, les caractéristiques
des principales réunions relatives à la gestion d’un projet.

1 • LES RÉUNIONS DE PROJET « FORMELLES »


Les réunions dites formelles sont des réunions organisées ponctuellement dans le cadre
contractuel du projet. Il s’agit essentiellement de revues organisées à la fin de chacune
des grandes phases du projet.

A - Les revues

1) Définition
Emprunté à l’anglais review, le mot revue est, du point de vue qualité, un « examen
entrepris pour déterminer la pertinence de ce qui est examiné, son adéquation et son
efficacité à atteindre des objectifs définis (NF EN ISO 9 000) ».

7 - LEX0046 - 32pag-4V4H - MEMENTO - LA GESTION DE PROJECTS -FRESATO- NP170112


MP_005a220 190

194 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

2) Principe
Les changements de phase sont autorisés par le client (maître d’ouvrage) et subor-
donnés à la tenue, avec succès, d’une revue projet.

3) Déroulement
Le groupe de revue est constitué de personnes qualifiées désignées par le maître
d’ouvrage et le maître d’œuvre. Des experts pourront être sollicités ponctuellement, si
besoin est, sur des points jugés critiques. Le groupe de revue a pour mission, à partir
de la documentation communiquée par l’industriel :
– de conduire avec méthode une analyse technique approfondie et détaillée des tra-
vaux réalisés ;
– de vérifier si les objectifs assignés sont atteints ;
– d’engager des actions (préventives ou correctives) ;
– d’émettre en fin de revue des recommandations, des préconisations (conseils ou
orientations).
À l’issue de cette revue, le maître d’ouvrage autorisera le maître d’œuvre, en fonction
des recommandations émises, à changer de phase et débloquera les financements
associés.

B - Tableau de synthèse des différentes revues


par phase projet

Phases Désignation Revues


Phase 0 Présomption de faisabilité Revue de mission
Phase A Faisabilité Revue de faisabilité
Phase B Projet Revue de conception préliminaire
Phase C Développement Revue de conception détaillée
Phase D Série Revue de qualification
Phase E Exploitation Revue spécifique définie dans les clauses
contractuelles
Phase F Démantèlement Revue spécifique définie dans les clauses
contractuelles

2 • LES RÉUNIONS DE PROJET « OPÉRATIONNELLES »


Les réunions dites opérationnelles sont des réunions organisées, périodiquement,
ponctuellement ou occasionnellement, à la demande du chef de projet ou des mem-
bres du groupe pour faire fonctionner le projet et le groupe projet.
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CHAPITRE 18 – Les réunions de projet 195

A - Réunion de type « démarrage de projet »


La réunion de démarrage de projet officialise la date de lancement du projet. Elle a
pour objectif de sensibiliser le groupe projet aux enjeux du contrat (caractéristiques :
techniques, calendaires et économiques), de présenter le client, l’organisation du projet
et ses personnels clés.
– But : présenter le projet et ses caractéristiques.
– Fréquence : ponctuelle.
– Information : type descendante.

B - Réunion d’avancement
La réunion d’avancement est une réunion très attendue par le groupe projet. Elle est le
lieu d’échange et de confrontation des problèmes rencontrés par les différents acteurs
du projet. Elle permet au chef de projet de réaliser le pilotage du projet et d’en mesurer
sa réelle progression. Il pourra ré-orienter, si nécessaire, le projet.
– But : suivre une affaire en cours du point de vue technique, économique, program-
matique et contractuel. Elle permet de recueillir les informations des différents
acteurs du projet et de faire le bilan des actions (nouvelles, en cours et terminées).
– Fréquence : périodique (hebdomadaire).
– Information : type montante.

C - Réunion d’information
La réunion d’information a pour objectif de délivrer un message souvent important qui
peut modifier le cours du programme. Cette réunion est déclenchée par le chef de
projet. Elle s’adresse à l’ensemble du groupe projet.
– But : délivrer un message stratégique qui doit être connu de tous.
– Fréquence : occasionnelle.
– Information : type descendante.

D - Réunion de management
La réunion de management (to manage : diriger) est une réunion de fonctionnement
de l’entité projet. Elle permet de faire un lien entre le groupe projet et la vie de l’entre-
prise. Déclenchée à l’initiative du chef de projet, ce dernier abordera des thèmes trans-
verses comme : la formation, les colloques ou les congés...
– But : délivrer un message à caractère organisationnel qui a pour objet de faire fonc-
tionner une entité.
– Fréquence : périodique (mensuelle).
– Information : type descendante.

E - Réunion de travail
La réunion de travail répond à une action précise. Elle sera organisée par toute per-
sonne appartenant au projet. Elle débouche sur un plan d’actions, des propositions ou
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196 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

recommandations. Les spécialistes peuvent avoir recours à des outils qualité de métho-
dologie pour faire aboutir les problèmes soulevés.
– But : rassembler des spécialistes du ou (des) domaine (s) concerné (s) pour, répondre
à des actions données, résoudre un point précis.
– Fréquence : occasionnelle.
– Information : type horizontale.

F - Réunion de type « audit »


Un audit est défini1 comme un « Processus systématique, indépendant et documenté
permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour
déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits ».
– But : entreprendre des investigations systématiques.
– Fréquence : occasionnelle.
– Information : type horizontale.

G - Réunion de négociation
Une réunion de négociation s’inscrit dans un cadre contractuel entre deux entités : un
client et un fournisseur. La réunion de négociation peut aussi se situer à l’intérieur
même de l’entreprise entre le chef de projet (client) et les services de l’entreprise (four-
nisseur).
– But : parvenir à un accord entre deux entités. Un client et un fournisseur.
– Fréquence : occasionnelle.
– Information : type horizontale.

H - Réunion de coordination
La réunion de coordination est une réunion de management qui a pour objectif de
réaliser un arbitrage entre plusieurs projets. Les chefs de projet argumenteront, tour à
tour, pour défendre leur projet respectif.
– But : gérer des priorités entre plusieurs affaires. Cet arbitrage nécessaire permet de
débloquer des situations critiques à venir.
– Fréquence : occasionnelle.
– Information : type descendante.

I - Réunion de type « task force »


La réunion de type « task force », limitée dans le temps, rassemble autour du chef de
projet une équipe restreinte d’experts pour résoudre un point critique précis.
– But : traiter une situation urgente en recherchant l’efficacité (moyens et humains).

1. B. Froman et Ch. Gourdon, Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003.


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CHAPITRE 18 – Les réunions de projet 197

– Fréquence : occasionnelle.
– Information : type horizontale.

J - Réunion de chantier
La réunion de chantier est une réunion de « terrain » à caractère essentiellement tech-
nique que l’on rencontre principalement dans le secteur du bâtiment. Elle regroupe le
maître d’ouvrage, le maître d’œuvre, les représentants des différentes entreprises et le
représentant du bureau de contrôle et de sécurité.
– But : établir sur le « terrain », de visu un état des lieux. Vérifier l’état réel de l’avan-
cement des travaux et de l’application des règles de sécurité.
– Fréquence : périodique (mensuelle).
– Information : type montante.

K - Réunion de type « retour d’expérience »


La réunion de retour d’expérience a pour but de capitaliser des informations (tech-
niques – financières – programmatiques – contractuelles – juridiques – commerciales),
après l’échec ou le succès d’un projet, pour préparer, dans de meilleures conditions, les
futurs projets.
– But : collecter des informations, les trier et les analyser.
– Fréquence : ponctuelle en fin de projet.
– Information : type montante.

3 • TABLEAU DE SYNTHÈSE DES RÉUNIONS DE PROJET


On classera ces réunions en fonction de leurs apparitions dans le cycle du projet :
– les réunions périodiques : elles seront organisées systématiquement avec une
même fréquence sur toute la durée du projet ;
– les réunions ponctuelles : elles seront déterminées par l’avancement du projet ;
– les réunions occasionnelles : elles seront organisées, à la demande, en fonction
des nécessités et des besoins du groupe projet.

Réunions Réunions ponctuelles Réunions Objectifs Type


périodiques occasionnelles
Démarrage Lancement du projet Opérationnelle
Information Annonce importante Opérationnelle
Travail Résolution Opérationnelle
de problèmes
Négociation Contrat Opérationnelle
Audit Investiguer Opérationnelle
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198 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Revue de mission Passage en phase A Formelle


Revue de faisabilité Passage en phase B Formelle
Revue de conception pré- Passage en phase C Formelle
liminaire,
Revue de conception Passage en phase D Formelle
détaillée
Revue de qualification Passage en phase E Formelle
Coordination Arbitrage Opérationnelle
Task force Point critique Opérationnelle
Retour d’expérience Capitalisation Opérationnelle
Avancement Suivi du projet Opérationnelle
Chantier Contrôle Opérationnelle
« terrain »
Management Organisation Opérationnelle

4 • L’OBEYA ROOM


Après avoir analysé les différentes caractéristiques des réunions projet, ce paragraphe
est consacré à l’Obeya room, lieu de communication spécifique particulièrement
adapté aux réunions d’avancement interne du groupe projet.

A - Définition

Désigné parfois de « war room », de « project cockpit » ou de « project room », le


terme d’Obeya qui veut dire en japonais « grande salle » s’est imposé pour désigner la
salle d’animation du projet, un lieu où les réunions se font debout et dans une courte
durée.
C’est une véritable rupture avec le mode habituel d’organisation des réunions de projet
dont on a souvent reproché la lourdeur et la faible efficacité.

B - Principe

Le principe fondateur de l’Obeya Room est de visualiser « ensemble » les problèmes.


Cette méthode nécessite donc la création d’un espace physique de rencontre assez
vaste pour circuler et contenir en moyenne un groupe de 10 à 15 personnes.
Dédié au groupe projet, il doit regrouper sur tous les pans de mur l’ensemble des infor-
mations pertinentes de pilotage du projet :
– planning ;
– courbes ;
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CHAPITRE 18 – Les réunions de projet 199

– indicateurs de performance ;
– tableaux ;
– plans ;
– organigrammes ;
– arborescences ;
– ...
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200 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

C - Fonctionnement

La réunion Obeya conduite par le chef de projet est une réunion transverse qui regroupe
l’ensemble des acteurs opérationnels du projet.
Organisée debout (stand-up meeting), sans PC, ni téléphone, elle doit être courte
(moins d’une heure) et régulière (quotidienne ou hebdomadaire).
Cette réunion d’échange, grâce aux indicateurs affichés, favorise la communication
entre les acteurs métiers et permet de faire une revue précise, rapide et efficace de
l’avancement du projet :
– analyse des points critiques ;
– analyse des tendances ;
– prise de décisions ;
– répartition des actions.
Les panneaux seront mis à jour périodiquement (jour ou semaine) par chaque respon-
sable (technique, planning, coûts...).
La salle Obeya doit être accessible à tous les membres du projet, en dehors des réu-
nions d’avancement, pour devenir le point focal d’information et de communication
du projet.
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CHAPITRE 19
Le reporting projet :
le tableau de bord

« ...Colbert établit trois registres, l’un pour les prévisions de recettes,


l’autre pour les prévisions de dépenses, le troisième
pour les ordonnances de dépenses engagées... En outre, le ministre fit
dresser un tableau synoptique des recettes et des dépenses de l’État
sous forme d’agenda, que le roi pouvait porter dans sa poche. »
Extrait de Louis XIV 1

Le chef de projet doit à tout instant disposer d’un ensemble d’informations, cohé-
rentes et précises lui permettant d’assurer la conduite de son projet. Ces informations
devront être regroupées dans un document unique, structuré et illustré par des tableaux
de synthèse et des graphiques lui permettant de visualiser et de comprendre l’état
d’une situation avant de prendre des décisions. Le tableau de bord est l’outil de mana-
gement qui répond le mieux à ces exigences. Il devra retenir l’information juste et utile.
Outil de communication, il permet de faire dialoguer les différents acteurs de l’entre-
prise par les informations « transverses » qu’il contient.

1 • DÉFINITIONS
Le vocable tableau de bord est apparu vers 1790. Le Petit Robert en donne la défini-
tion suivante : « ... présentation des principaux renseignements représentatifs de la
marche d’une entreprise, de la situation économique d’une nation ».
Cette définition souligne le caractère stratégique de ce document de synthèse qui
permet de comprendre la globalité d’une situation.
Le tableau de bord est défini par le lexique de gestion Dalloz, comme une « représen-
tation synthétique chiffrée des principales informations nécessaires aux dirigeants
(entrepreneurs, gouvernements) pour le contrôle de l’exécution d’un programme d’ac-
tion et d’orientation en cas d’écarts par rapport aux projets ou projections ».

1. Jean-Christian Petitfils, Louis XIV, édition Tempus, 2002.


MP_005a220 198

202 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Cette autre définition, en introduisant les notions de chiffre, d’écart par rapport à une
référence, et de tendance, caractérise ce document comme un outil de management.
Faisons un bref retour historique. Jean-Baptiste Colbert (1619-1683), contrôleur
général des finances, homme de confiance de Louis XIV est, par son approche orga-
nisée de l’économie, le précurseur des synthèses économiques.
Reprenons l’extrait cité en tête de chapitre,
« ... En outre, le ministre fit dresser un tableau synoptique des recettes et des
dépenses de l’État sous forme d’agenda, que le roi pouvait porter dans sa poche. »
Dans cet extrait, on trouve l’essentiel des mots clés d’un tableau de bord moderne.
Reprenons-les, un par un :
– « tableau synoptique » qui renvoie à la notion de tableau de synthèse chiffré ;
– « agenda » qui renvoie à la notion de document ergonomique facilement consul-
table ;
– « Roi » qui renvoie à la personne importante à qui ce document est destiné, au
manager d’aujourd’hui ou au responsable qui décide ;
– « poche » qui renvoie à la notion de disponibilité immédiate.

2 • OUTIL DE MANAGEMENT
Le chef de projet consulte son tableau de bord pour diriger son projet comme le com-
mandant de bord consulte son plan de vol pour analyser son parcours, ou le naviga-
teur consulte ses cartes maritimes pour se diriger. Le tableau de bord n’est pas un
document de « reporting ». C’est un outil au même titre qu’une carte. Les informa-
tions contenues sont vraies à une date donnée. On consultera donc le document en
vigueur. Les éditions qui précédent n’ont plus de valeur.

3 • STRUCTURATION ET ÉLABORATION

A - Architecture du document

Il sera structuré de telle sorte qu’il permette au décideur :


– d’anticiper les points durs par des alertes ;
– de suivre les évènements majeurs et leurs tendances par l’utilisation d’indicateurs de
gestion ;
– de capitaliser les informations pertinentes.
Le tableau de bord projet rendra compte de la vie du projet et de ses contraintes
internes et externes.
MP_005a220 199

CHAPITRE 19 – Le reporting projet : le tableau de bord 203

Il reprendra les grands thèmes de la gestion du projet :

Nom du Projet : ---------------------------------------

Management

Maître d’ouvrage : -----------------------------------------------

1
Maître d’œuvre : -------------------------------------------------

Revues – Réunions d’avancement Technique et


Financier du projet Axe OBS

Direction

Travaux
Dpt A Dpt B Dpt C
SS3

P13
SA SB SC
Lotissement
Lot 1 : --------------------------------------------------------------- LT 111 LT 211 LT 311
2 Lot 2 : ---------------------------------------------------------------
Projet

SS2

Lot 3 :
P12

LT 112 LT 212 LT 312


---------- -----------------------------------------------------
Lot 4 : --------------------------------------------------------------- LT 113 LT 213 LT 313
SS1

P11

Pilotage et coordination technique des travaux réalisés Lots de travaux 113


Responsable
et des fournisseurs Délais
Coûts

Axe W BS
Coûts
Coûts

Coût du programme : --------- Budget

CBTP

3 Financement
État ---------------------------------------------------------
Région ------------------------------------------------------ a
Département ----------------------------------------------
Ville ----------------------------------------------------------
Temps

Contrôle des coûts – Plan de paiement client et tf : Date contractuelle de


t0 : Date contractuelle de t
fournisseurs début du projet
Fin de projet

Étape Tâche
Délais

Fin du projet
Début des travaux : ----------------------- ---------------------

4 Fin des travaux : ------------------------------------------------

Mise en service : ------------------------------------------------


Chemin critique en gras
Contrôle des délais – Planning GANTT - Planning
PERT - Planning de tendance Début du projet
MP_005a220 200

204 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– Relations entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre :


• les visites ;
• les revues ;
• les réunions périodiques d’avancement technique ;
• les réunions périodiques d’avancement financier ;
• la négociation des modifications techniques ;
• la négociation des impacts financiers ;
• la négociation des impacts délais.
– Pilotage et coordination des activités techniques :
• des tâches réalisées en interne ;
• des tâches sous-traitées ;
• des achats ;
• l’organisation des réunions d’avancement ;
• le déclenchement éventuels des audits.
– Contrôle des coûts :
• le suivi des dépenses ;
• le suivi des engagements ;
• les paiements clients ;
• les paiements fournisseurs.
– Contrôle des délais :
• le suivi de l’avancement général du projet ;
• le pilotage des éléments critiques ;
• le suivi du chemin critique.

B - Indicateurs
L’efficacité du tableau de bord passe par le choix des indicateurs qui doivent être perti-
nents et permettre d’observer les évolutions à intervalles réguliers.

1) Définition de l’indicateur 2
« Matérialisation d’un évènement observé, prélevé, mesuré, déterminé par le calcul et
permettant d’identifier qualitativement et quantitativement une évolution du compor-
tement d’un processus. »

2) Les types d’indicateurs


Deux grands types :
– les indicateurs de résultats qui permettent, par rapport à une cible donnée, de
mesurer la position atteinte ;
– les indicateurs de tendance qui permettent d’anticiper un objectif, en appréciant
l’influence des actions mises en œuvre pour l’atteindre.

2. B. Froman et Ch. Gourdon, Dictionnaire de la qualité, AFNOR, 2003.


MP_005a220 201

CHAPITRE 19 – Le reporting projet : le tableau de bord 205

3) Mesure des indicateurs


– Indice : Valeurs sans dimension (CAC 40...).
– Taux : Valeur exprimée en %.
– Echelle : Valeur exprimée sur 20 ou échelle Richter (Magnitude 2 à 9).
– Nombre : Exprimé en : €, Kg, Heure, mois...
– Ratio : Rapport entre unités différentes.

4) Représentation graphique des indicateurs


– Secteurs.
– Histogramme.
– Histogramme empilé.
– Courbes.
– Courbes sur deux axes.
– Nuages de points.
– Radar.
– Aires.

C - Visualisation des résultats

1) Pictogrammes
L’utilisation des pictogrammes est parfaitement adaptée aux tableaux de bord. Ils per-
mettent de faire passer un message visuel sans ambiguïté. Ils seront utilisés dans un
texte, dans des graphiques ou des tableaux. Entre deux tableaux de bord, ils permet-
tent de donner immédiatement la tendance d’une situation.

Pictogrammes Signification Pictogrammes Signification


☺ Satisfaisant Analyser
Nominal Jalon
Mauvais Délai
Danger imminent Objectif
Alerte Bonne tendance
Perdu Mauvaise tendance
Gagné Stable
MP_005a220 202

206 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

2) Symboles météo

Pictogrammes Signification

Conforme aux exigences

Conforme aux exigences mais à surveiller

Apparition de points critiques à traiter

Situation critique

Alerte

D - Présentation
Pour favoriser la lecture du document, on privilégiera une présentation sous forme de
fiches de situation, des synthèses sous forme de tableaux et des textes courts.
Exemple de fiche de situation :

Budget Activité A

Responsable : Monsieur P. DUPONT ö


Analyse 2 e Tr ÷ Résultats par Trimestre

Résultats : ü ù
Tendance : ý

Actions ø
∑ Analyse du reste à fa ire
∑ quantification du d épassement
∑ proposition de réduction des
coûts

1 Zone de description de l'activité et de désignation du responsable de l'activité.


2 Zone d'analyse de résultats.
3 Zone réservée aux graphiques (courbes, planning...).
4 Zone réservée au responsable : prise de décision.
MP_005a220 203

CHAPITRE 19 – Le reporting projet : le tableau de bord 207

4 • EXPLOITER LE TABLEAU DE BORD


Conçu pour donner au responsable les moyens de décider, le tableau de bord sera
exploité en 3 phases :
– phase 1 : constat de situation :
• prise en compte des données : Informations - Courbes commentées - Tableaux de
chiffres,
• apprécier la situation globale,
• apprécier la situation par activité,
• visualiser les écarts ;
– phase 2 : analyse des données :
• analyse des écarts, des dérives et des tendances,
• interprétation des résultats,
• vérification des actions engagées et des résultats obtenus ;
– phase 3 : prise de décision :
• demandes de compléments d’analyse,
• plan d’action (Audit, réunions de travail...).

5 • RECOMMANDATIONS
Le tableau de bord doit :
– présenter le fait objectif ;
– donner des informations pertinentes ;
– limiter les commentaires ;
– mettre en évidence les points critiques ;
– présenter des indicateurs de gestion ayant des objectifs atteignables et préalable-
ment négociés et acceptés ;
– présenter des courbes ou des tableaux commentés ;
– privilégier le message, le fond plutôt que la forme.

6 • UN NOUVEAU CONCEPT DE TABLEAU DE BORD : LE BSC

A - Présentation générale
Dans les années 1990, des chefs d’entreprises américains souhaitent, pour améliorer
la fonction pilotage de leurs entreprises, un nouveau tableau de bord différent des
tableaux de bord « traditionnels » qui sont envahis par des indicateurs financiers qui
ne donnent qu’une information instantanée des performances passées.
Il sera développé respectivement par R.S. Kaplan, ingénieur diplômé du MIT et profes-
seur à l’Université de Harvard et D.P. Norton, Docteur en gestion des entreprises de
MP_005a220 204

208 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

l’Université de Harvard et président du cabinet international de conseil Renaissance


Solutions Inc, spécialisé dans la mesure des performances des entreprises et leur orga-
nisation.
Appelé Balanced Scorecard (BSC), que l’on traduira par tableau de bord prospectif ou
équilibré ou encore tableau de bord de la performance, celui-ci a pour priorité le pilo-
tage stratégique, l’organisation et le retour d’expérience.
Le (BSC) se différencie des tableaux de bord « classiques » par une approche « envi-
ronnementale » de l’entreprise. Les éléments mesurés seront moins tangibles que les
éléments pris habituellement en compte (paramètres économiques et financiers...) ; ils
concernent, par exemple, la satisfaction du client ou encore l’élaboration d’un savoir-
faire organisationnel ou individuel. Des critères nouveaux qui sont aujourd’hui consi-
dérés comme des avantages hautement compétitifs pour l’entreprise.
À partir d’un projet d’entreprise et d’une volonté stratégique de la direction, le tableau
de bord prospectif se propose, avec le concours des opérationnels, de traduire la stra-
tégie en action en engageant une réflexion sur les évolutions de la structure existante
pour qu’elle puisse répondre aux objectifs attendus. Le BSC est un outil « rassem-
bleur » qui permet d’impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise dans la mise en
œuvre de la stratégie de l’entreprise.
On trouvera dans ce tableau de bord orienté à court et long terme des variables de
nature financière et non-financière, des variables quantitatives et qualitatives.
Le Balanced Scorecard (BSC) repose sur une double approche :
– la performance multidimensionnelle représentée par quatre axes complémentaires ;
– les liaisons de « cause à effet » qui permettent de bâtir un système de pilotage
cohérent.

B - Description des quatre axes de la performance

1) L’axe apprentissage et organisationnel

Cet axe, relatif aux capacités de conduire le changement, concerne :


– les hommes qui composent l’entreprise (potentiel, créativité, climat général, équité,
formation, motivation, implication, fidélisation des collaborateurs…) ;
– les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs souhaités (infrastructures) ;
– les systèmes d’information et de communication dans l’entreprise (diffusion de l’in-
formation, retour d’expérience).
Appliqué au projet, cet axe concernera à la fois, les hommes qui composent le groupe
projet (esprit de groupe, formation, motivation, implication...), les moyens mis à la
disposition de l’équipe projet (bureaux, moyens informatiques, salles de réunion, visio-
conférence, vidéo-conférence...), et les systèmes d’information et de communication
au sein du projet (intranet, diffusion de l’information...).
MP_005a220 205

CHAPITRE 19 – Le reporting projet : le tableau de bord 209

2) L’axe client

Nécessite de mettre en place les indicateurs portant sur l’amélioration en termes de :
– performance vis-à-vis des clients (fidéliser les clients, trouver de nouveaux clients,
degré de satisfaction, des clients, parts de marché…) ;
– perception de l’entreprise à partir d’enquêtes et de sondages (réclamations : quan-
tité, réactivité...).
Appliqué au projet, cet axe concernera les relations techniques, calendaires, financiers
et juridiques entretenues avec le client (préparation et tenue des réunions périodiques
d’avancement du projet, négociations des modifications ou évolutions de spécifications
techniques…).

3) L’axe financier

Augmenter la croissance économique de l’entreprise et sa profitabilité par l’améliora-


tion constante :
– des coûts de production et hors production ;
– de la rentabilité financière (prises de commandes, chiffre d’affaires, productivité,
gestion du capital investi).
Appliqué au projet, cet axe concernera, le contrôle des coûts internes du projet et la
gestion des marges du projet.

4) L’axe processus interne

On s’attachera à parfaire structurellement l’entreprise par l’amélioration des processus


opérationnels et de management, et des processus relatifs à :
– la qualité industrielle ;
– la logistique ;
– les achats ;
– la R & D ;
– l’après-vente.
Appliqué au projet, cet axe concernera la politique industrielle du projet (make or buy),
la démarche qualité, la politique achat, la répartition des activités internes et externes,
la gestion de la sous-traitance, mais aussi les activités de maintien en opération, de SAV
et de retour d’expérience.
MP_005a220 206

210 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

C - Vision multidimensionnelle des quatre axes


de la performance
Comment sommes-nous perçus
par nos actionnaires ?

Axe
financier

Quels sont
les processus
Comment
internes dans Axe
Vision Axe sommes-nous
lesquels des processus
stratégique client perçus par
nous devons internes
nos clients ?
exceller pour
réussir ?

Axe de
l'apprentissage
organisationnel

Comment optimiser notre capacité


à échanger et à nous améliorer ?
MP_005a220 207

CHAPITRE 19 – Le reporting projet : le tableau de bord 211

D - Les liaisons « cause-effet »


• Croissance du chiffre d'affaires
• Amélioration du retour
sur investissement
• Réduction des coûts
• Amélioration de la productivité

Axe
financier

• Processus
stratégiques
• Amélioration • Satisfaction
continue des clients
des processus • Fidélisation
Axe
• Maîtrise Vision Axe des clients
des processus
et pilotage stratégique client • Accrois-
internes
des processus sement des
• Performance parts de
des systèmes marché
d'information

Axe de
l'apprentissage
organisationnel

• Motivation
• Responsabilisation
• Qualification
• Formation
MP_005a220 208
MP_005a220 209

Bibliographie
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214 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

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MP_005a220 211

Index
A Courant mathématique, 47
Adjourning, 186 Courbe en « U », 127
AFAQ, AFNOR, 134 Coûts, 115
Affaire, 60 CPM, 108
Alberti (Leon Battista), 39 Criticité, 150
AMDEC, 141 CRTE, 120
Anomalie, 150 Cycle Créativité-Savoir, 86
Arbre des produits, 100 Cycle de vie du projet, 85
Architectes, 37
Arendt (H.), 32 D
Aristote, 28 Déclaration de Rio, 137
Arnolfo del Cambio, 39 Déconstruction, 94
Assurance de la qualité, 137 Défaillance, 150
Défaut, 150
B Définition détaillée, 91
Babbage (C.), 30 Définition préliminaire, 90
Balanced Scorecard (BSC), 208 Démantèlement, 94
Baudelaire (C.), 53 Dépenses en S, 116
Beauvoir (S. de), 54 Dérogation, 137
Bonne communication, 179 Dessein, 40
Boucle qualité, 126 Dessin, 40
Brunelleschi (F.), 39 Diagramme
– d’Ishikawa, 129
C – de PARETO, 127
CBTE, 121 – en « arête de poisson », 129
CBTP, 119 Direction de projet, 63
CEI, 135 Disegno
CEN, 134 – externo, 40
CENELEC, 135 – interno, 40
Chandler (A.), 63 Dysfonctionnement, 150
Cinq zéros, 40 Disponibilité, 150
Client-fournisseur, 77 Division
COFRAC, 134 – du travail, 43
Colbert (J.-B.), 41 – du travail social, 26
Conformité, 137 – horizontale du travail, 44
Contrôle, 137 – internationale du travail, 26
Corporate governance, 66 – professionnelle, 33
MP_005a220 212

216 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

– technique, 33 L
– technique du travail, 26 Laswell (H.D.), 179
– verticale du travail, 44 Lewin (K.), 47
Drucker (P.), 47 Likert (R.), 47
Durkheim (É.), 32 Lots de travaux, 104
Dysfonctionnement, 150
M
E Mac Gregor (D.), 47
École classique, 46 Maintenabilité, 151
École des relations humaines, 46 Maîtrise de la qualité, 132
École néo-classique, 47 Management
ETSI, 135 – de projet, 63
Évaluation du risque, 150 – par projet, 64
Exigences, 132 – de la qualité, 132
Mandeville (B.), 28
F Manuel qualité, 138
Fable des abeilles (La), 28 Marché
Faisabilité, 87 – au forfait, 81
Fayol (J.-H.), 44 – en régie, 81
Feedback, 181 Marx (K.), 31
Ferguson (A.), 29 Matrice SWOT, 130
Fiabilité, 150 Mayo (E.), 47
Ford (H.), 32 Maslow (A.), 47
Forfait, 80 Méthode
Forming, 186 – du brainstorming, 132
François 1er, 38 – du vote pondéré, 130
Friedman (G.), 32 – Metaplan®, 133
– QQOQCPC, 131
G Mintzberg (H.), 155
Gantt (H. L.), 106 Modèle
Gélinier (O.), 47 – de Bavelas et Leavitt, 182
Gestion de projet, 62 – de communication de Shannon et Weaver, 180
Gouvernance d’entreprise, 66 – de communication de Wiener, 181
Gutenberg (J.), 41 – de Laswell, 179
– de Tuckman, 186
Mun (T.), 25
H
Hertzberg (Fr.), 47
N
Hume (D.), 25
Non-conformité, 132
Non-qualité, 126
I Normes, 133
Indicateur, 132 Norming, 180
Ingénieurs, 37 NTIC, 66
Interchangeabilité des pièces, 41
O
J Obeya, 198
Jalons, 105 OBS, 100
Organigramme
K – des tâches, 101
Kaoru Ishikawa, 124 – technique, 99
Organisation
– bureaucratique, 45
MP_005a220 213

INDEX 217

– innovatrice, 154 Retrait de service, 93


– matricielle, 165 Revue, 139
– mécaniste, 153 – de conception détaillée, 90
– missionnaire, 154 – de conception préliminaire, 88
– politisée, 155 – de faisabilité, 86
– professionnelle, 154 – de mission, 85
OST, 44 – de qualification, 91
Ouvrage, 60 Riche de Prony (Baron), 30
Roue de Deming, 125
P
Panne, 151 S
Pareto (W.), 128 Santa Maria del Fiore, 38
Performance, 132 Sartre (J.-P.), 55
Performing, 186 Science administrative, 44
Perspective, 39 Sécurité, 151
PERT, 108 Série, 92
Petty (W.), 25 Service après-vente, 93
Phase compétitive, 87 Silence, 185
Pictogrammes, 197 Sloan (A.), 47
Planning CPM, 104 Shannon (Cl. E.), 180
Planning de GANTT, 102 SME, 67
Platon, 27 Smith (A.), 29
Pontalis (J.-B.), 51 Sous-ensemble, 101
Présomption de faisabilité, 87 Sous-produit, 62
Prévention, 151 Staff and line, 170
Prime contractor, 80 Storming, 186
Proballein, 55 Structure fonctionnelle
Procédure, 138 – en soleil ou entrepreneuriale, 159
Production – évoluée, 161
– à flux tendu, 46 – simple, 160
– de masse, 45 Structure matricielle, 165
Produit, 61 Structure organisationnelle, 157
Programme, 59 Sûreté de fonctionnement, 151
Projet Sur-qualité, 126
– d’entreprise, 68
– fédérateur, 68 T
Projicere, 54 Taïchi Ohno, 46
Taylor (F.W.), 31
Q Théorie x et y, 47
Qualité externe, 124 Toffler (A.), 154
Qualité interne, 124 Touraine (A.), 43
Qualité totale, 48 Traçabilité, 139
Quintilien, 131 Traitement du risque, 151
Trente glorieuses, 45
R
Recommandations, 194 U
Re-formulation, 185 UIT, 135
Régie, 80 UTE, 134
Relance, 185
Relation homme machine, 43 V
Renaissance, 40 Validation, 139
Renard (J.), 59 Vauban, 38
MP_005a220 214

218 MÉMENTOS LMD – LA GESTION DE PROJET

Vérification, 139 Weber (M.), 45


Vinci (L. de), 37 Whitney (E.), 40
Voltaire, 29 Work package, 100
Wiener (N.), 181
W
Watt (J.), 42 X
WBS, 96 Xénophon, 27
Weaver (W.), 180
MP_005a220 215

Photocomposition CMB Graphic


44800 Saint-Herblain
MP_005a220 216
finalino 1

Cet ouvrage a été imprimé en Europe par «La Tipografica Varese S.p.A.»

Dépôt légal : Juin 2012


LEX0046cop_11giu 1

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