KPIS improvement of the MLA Project (Modular Longitudinal Architecture) Jaguar Land

Rover

Range Rover (code named L460)

Range Rover (code named L461)

The MLA (Modular Longitudinal Architecture) is an electric platform designed to be used for
all-electric drive, plug-in hybrid and mild hybrid vehicles.[13] It is planned to be used on the
upcoming electric XJ.[13] On 5 July 2019, JLR announced that this EV car was to be
manufactured at Castle Bromwich site after retooling of the plant.[14]

DMAIC est la méthode de résolution de problème qui permet de réaliser les objectifs du Lean
Six Sigma (objectifs de satisfaction clients, d’économie de moyens, de bonheur au travail ou
encore de protection de l’environnement).

La méthode comporte 5 phases:

 Tout d’abord, la phase Define, qui consiste à poser le problème, c’est-à-dire exprimer

les symptômes douloureux ressentis par le client (comme la non-conformité aux
attentes, des coûts de production trop élevés, un mal-être des collaborateurs ou encore
de la pollution environnementale)
 Ensuite, la phase Measure, qui consiste à objectiver l’existence du problème en
quantifiant son ampleur au moyen d’un indicateur (il s’agira premièrement de vérifier
que le problème n’est pas psychosomatique, comme le fait un médecin en mesurant
certains paramètres physiologiques comme la température corporelle ou la tension
artérielle)
 Une fois le problème confirmé, vient la phase Analyze, qui consiste à rechercher les
causes racines du problème au moyen de techniques d’investigations telles que
 l’analyse du processus et l’analyse des données (de même que le médecin qui prescrit
une radiographie ou une prise de sang pour établir son diagnostic)
 Vient ensuite la phase Improve, qui vise à déterminer la solution permettant d’éliminer
la cause du problème (ce n’est qu’une fois connue la cause véritable de la maladie que
le médecin pourra prescrire le bon remède comme par exemple un antibiotique quand
l’infection est bactérienne)
 Et enfin, la phase Control, qui permet de vérifier que la solution donne satisfaction et
met en place un système de maintien de l’amélioration dans le temps.

Objectifs de satisfaction clients, d’économie de moyens, de bonheur au travail ou

encore de protection de l’environnement

Pour résumer, la méthode Lean Six Sigma vous aide à identifier la cause d'un problème et à
mettre en œuvre une solution efficace basée sur des observations et des faits, et non sur de simples
suppositions.

 Augmentation des bénéfices 

 Réduction des coûts 
 Amélioration de l'efficacité et du rendement:
 Création d'un sentiment d'appartenance et de responsabilité :

6 Sigma vise à la réduction drastique de toutes les formes de variations en

deçà d'une fourchette correspondant à la satisfaction client.

8MUDA

 1) Les défauts et les rebuts tout comme les retours clients

 2) La sur-production, on ne produit pas sur stock, c'est à dire sans
commande, en tout cas on évite
 3) Le sur-stockage, c'est à dire bannir tous les stocks qui ne sont pas
indispensables (JAT)
 4) Les Temps d'attente, et tous les problèmes de synchro entre deux
activités
 5) Les mouvements inutiles, c'est aussi toutes les erreurs
ergonomiques de conception du poste de travail
 6) Les transports inutiles tout comme les déplacements inutiles de
produits, d'outils ou de personnes
 7) Les traitements inutiles, qui n'apportent rien au produit selon
l'attente du client et augmentent les coûts inutilement
 8) La sous-utilisation des qualifications, ce qui n'est pas le moindre des
gaspillages
 ’ELIMINATION DES GASPILLAGES SOUS TOUTES LEURS FORMES: Les
"3M"
  MUDA, Les gaspillages
MURA, L’irrégularité des flux
MURI, Le Déraisonnable et l’Excessif

Les outils Lean manufacturing

5S
Une technique de gestion de l’espace de travail parfois traduite en français par le
mot ORDRE, qui signifie :
 Ordonner (situer les choses) ;
 Ranger (supprimer l’inutile) ;
 Dépoussiérer, Découvrir des anomalies ;
 Rendre évident ;
 Être rigoureux.
Andon
Un système visuel (généralement, un panneau lumineux) permettant de révéler des anomalies
de production afin qu’ils puissent être abordés instantanément.
Analyse des goulots d’étranglement
Une analyse qui permet d’identifier la partie du cycle de fabrication qui bloque l’ensemble du
processus  et d’améliorer les performances de cette partie.
Flux continu
La fabrication ou le processus de travail se déroule en douceur à travers la production avec des
tampons minimaux (ou nuls) entre les étapes du processus de fabrication. Cela permet d’éliminer
de nombreuses formes de gaspillage (par exemple, inventaire, temps d’attente et transport).
Gemba (Le bon endroit)
Une philosophie qui nous rappelle de sortir de nos bureaux et consacrer du temps sur le terrain –
l’endroit où se produisent des actions réelles. Cela favorise une compréhension approfondie des
problèmes de fabrication dans le monde réel, par observation directe et par échange avec les
collaborateurs.
Heijunka (Planification des niveaux)
Une forme de planification de production visant une fabrication par petits lots en mixant plusieurs
variantes de produit dans un même processus. Elle permet de réduire les délais (puisque chaque
produit ou variante est fabriqué plus fréquemment) et l’inventaire (puisque les lots sont plus
petits).
Hoshin Kanri (Le déploiement de la politique)
Alignez les objectifs de l’entreprise (Stratégie), avec les plans de la gestion intermédiaire
(Organisation) et le travail effectué sur le terrain (Opération). Cela garantit que les actions sur le
terrain sont cohérents avec les objectifs stratégiques et cela élimine les gaspillages liés aux
dérives provenant d’une mauvaise communication entre management et opérationnels.
Jidoka (Automatisaton)
Concevoir des équipements pour automatiser partiellement le processus de fabrication
(l’automatisation partielle est généralement beaucoup moins coûteuse que l’automatisation
complète) et pour s’arrêter automatiquement lorsque des défauts sont détectés. Après Jidoka, les
travailleurs peuvent surveiller simultanément plusieurs stations (réduction des coûts de main
d’oeuvre) et de nombreux problèmes de qualité peuvent être détectés immédiatement
(amélioration de la qualité).
 Just-In-Time (JIT)
Alléger le processus de production en fonction de la demande des clients au lieu de l’alourdir à la
base d’une demande projetée. Cela s’appuie sur de nombreux outils lean, tels que Continuous
Flow, Heijunka, Kanban, Standardized Work et Takt Time. Just-In-Time est très efficace pour
réduire les niveaux d’inventaire, améliorer les flux de trésorerie et réduire les besoins en espace.
Kaizen (Amélioration continue)
Une des stratégie Lean où les employés travaillent ensemble de manière proactive pour obtenir
des améliorations régulières et progressives dans le processus de fabrication. Elle combine les
talents collectifs d’une entreprise pour créer un moteur permettant d’éliminer en continu les
gaspillages des processus de fabrication.
Voir l’article sur les 6 principes clés pour développer l’amélioration continue
Kanban (Système Pull)
Une méthode de régulation du flux de marchandises à la fois au sein de l’usine et auprès des
fournisseurs et des clients extérieurs. Cette méthode impose une demande de
réapprovisionnement automatique à travers des notifications envoyées à l’installation de
stockage. Elle permet d’éliminer les gaspillage d’inventaire et de surproduction.
 KPI (Key Performance Indicators – Indicateurs
clés de performance)
Mesures conçues pour suivre et encourager les progrès vers les objectifs critiques de
l’organisation. Les KPI fortement promus peuvent être des pilotes extrêmement puissants de
comportement . Il est donc important pour mettre en place du lean manufacturing de sélectionner
avec soin les KPI qui conduiront le comportement souhaité.
Les meilleurs KPI  de production :
 Sont alignés sur les objectifs stratégiques de haut niveau (contribuant ainsi à atteindre
ces objectifs)
 Sont efficaces pour exposer et quantifier les gaspillages (OEE en est un bon exemple)
 Sont directement liés aux performances des employés de l’usine (afin qu’ils puissent
générer des résultats)
Vous pouvez aussi consulter l’article sur les 5 indicateurs clés pour la performance industrielle
Muda (Gaspillages)
Toute chose dans le processus de fabrication qui n’ajoute pas la valeur du point de vue du client
est un gaspillage. L’élimination des gaspillages est l’objectif principal du lean manufacturing.
Taux de rendement global (TRG)
Un cadre pour mesurer la perte de productivité pour un processus de fabrication donné. Trois
catégories de perte sont suivies:
 Disponibilité (par exemple : temps d’arrêt)
 Performance (par exemple : cycles lents)
 Qualité (par exemple : rebus)
Il fournit une base de référence et un moyen de suivre les progrès dans l’élimination des
gaspillages d’un processus de fabrication. 100% de TRG signifie une production parfaite
(fabrication uniquement de bonnes pièces, aussi vite que possible, sans temps d’arrêt).
PDCA (Plan, Do, Check, Act)
Une méthodologie itérative pour la mise en œuvre du lean manufacturing :
 Plan (établir le plan et les résultats attendus)
 Do (exécuter le plan d’exécution)
 Check (vérifier les résultats obtenus)
 Act (examiner et évaluer, le faire à nouveau)
Cela permet d’appliquer une approche scientifique pour apporter des améliorations:
 Plan (développer une hypothèse)
 Do (exécuter)
 Check (évaluer les résultats)
 Act (peaufiner votre expérience, réessayez)
Poka-Yoke (Détrompeur)
Détection et prévention des erreurs de conception dans les processus de production dans le but
d’avoir zéro défaut. Cela provient du constat qu’il est difficile (et coûteux) de trouver tous les
défauts par inspection, et la correction des défauts devient généralement beaucoup plus
coûteuse à chaque étape de production.
Les 5 pourquoi ou L’analyse de la cause racine
Une méthodologie de résolution de problèmes qui met l’accent sur la résolution du problème
sous-jacent au lieu d’appliquer des solutions rapides qui ne traitent que les symptômes
immédiats du problème.
Une approche commune est de demander pourquoi cinq fois. Chaque fois, vous approchez de
la découverte du véritable problème sous-jacent. Cela aide à s’assurer qu’un problème est
éliminé de manière définitive en appliquant des mesures correctives à la «cause racine» du
problème.
La méthode SMED (Single Minute Exchange of
Die)
La méthode SMED consiste à réduire au maximum les temps de réglage. Les techniques sont
les suivantes :
 Rendre les étapes de réglage au maximum externes, c’est-à-dire pouvant être réalisées
pendant la production (machines en fonctionnement)
 Simplifiez les réglages internes (par exemple remplacer les vis/boulons par des poignées
et leviers)
 Éliminer les opérations non essentielles
 Créer des instructions de travail normalisées
Elle favorise la fabrication par petits lots, ce qui permet de réduire l’inventaire et d’améliorer
l’agilité vis-à-vis du client.
Six grandes pertes
Six catégories de perte de productivité qui surviennent quasiment toujours dans la fabrication :
 Interruptions
 Configuration / réglages
 Petits arrêts
 Vitesse réduite
 Pannes au démarrage
 Pannes en production
 Cela fournit un cadre pour attaquer les causes les plus courantes de gaspillage en production.
Les objectifs SMART
La méthode SMART consiste à fixer des objectifs qui sont :
 Spécifiques
 Mesurables
 Atteignables
 Réalistes
 Temporellement définis
Cela aide à s’assurer que les objectifs sont efficaces.
Consulter l’article complet Smart Goals
Travail normalisé
Procédures documentées qui captent les meilleures pratiques (en mentionnant les temps de
réalisation). Doit être une documentation «vivante» qui est facile à modifier. Cela élimine les
gaspillages en appliquant systématiquement les meilleures pratiques et permet de former une
base de référence pour les activités d’amélioration future.
Le Takt Time
Une méthode lean qui aligne la cadence de production avec la demande des clients. Il est
défini comme le ratio Temps de production prévu / Demande du client. Le Takt Time fournit une
méthode simple, cohérente et intuitive de cadencement de la production. Il peut être facilement
élargi pour fournir un objectif d’efficacité pour l’usine (Pièces réelles / Pièces cibles).
Maintenance Productive Totale (TPM)
Une approche d’amélioration de la maintenance proactive et préventive pour maximiser le temps
de fonctionnement de l’équipement. TPM estompe la séparation entre maintenance et production
en incitant les opérateurs à maintenir en continu leur équipement. Cette approche créé une
responsabilité des équipements partagée entre les collaborateurs et favorisent leur implication.
Value stream mapping (VSM)
Un outil utilisé pour cartographier les flux de production de manière visuelle. Indique l’état actuel
et futur des processus d’une manière qui fait apparaître les opportunités d’amélioration.
Le VSM expose les gaspillage dans les processus actuels et fournit une feuille de route pour
converger vers un état futur amélioré.
 
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Visual Management – Visual Factory
Indicateurs visuels et affichages utilisés dans les usines pour améliorer la communication de
l’information. Cela rend l’état des processus de fabrication facilement accessible et très clair pour
tout le monde