Memoire

UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI- OUZOU
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, SCIENCES DE GESTION

ET DES SCIENCES COMMERCIALES
DEPARTEMENT DES SCIENCES COMMERCIALES
Mémoire en vue de l’obtention du diplôme de Master en sciences

commerciales
Option : Finance
Sujet :
Essaie d’évaluation du dispositif de contrôle interne cycle achat/fournisseur

dans le cadre d’un audit externe.
Cas : Client du cabinet Price Waterhouse Coopers Algérie.
Réalisé par : Encadré par :

Melle: Mounia AMRANI Mr DAHAK Abdennour
Membres du jury :
 Président : KARA Rabah Maitre de Conférences à l’UMMTO
 Rapporteur : DAHAK Abdennour Maitre de Conférences à l’UMMTO
 Examinateur : MADOUCHE Yacine Maitre-assistant à l’UMMTO
Promotion : 2016/2017
Remerciements.
Aucune expression ne saurait exprimer mon respect, mon amour éternel et ma
considération pour les sacrifices que vous avez consenti pour mon instruction et mon bien être.
Je vous remercie pour tout le soutien et l’amour que vous me portez depuis mon enfance et
j’espère que votre bénédiction m’accompagne toujours. Que ce modeste travail soit
l’exaucement de vos vœux tant formulés, le fruit de vos innombrables sacrifices, bien que je ne
vous en acquitterai jamais assez.
J’exprime mes profonds remercîments à mon directeur de mémoire pour sa grande
disponibilité, son écoute et son suivi tout au long de ce travail. Ainsi que pour sa patience et sa
compréhension des situations diverses et son encouragement à finir ce mémoire. Son œil
critique m’a été très précieux pour structurer le travail.
Mes vifs remerciements vont également aux membres du jury pour l’intérêt qu’ils ont
porté à ma recherche en acceptant d’examiner mon travail et de l’enrichir par leurs
propositions.
Ma fidèle amie Lilia, qui m’a assisté dans les moments difficiles et m’a pris doucement
par la main pour traverser ensemble des épreuves pénibles…. Je te suis très reconnaissante, et
je ne te remercierai jamais assez pour ton amabilité, ta générosité, ton aide précieuse.
Je n’oserais oublier de remercier mes amis : Aicha, Amina, Zoulim et Nassim et
Tassadith … En souvenir de notre sincère et amitié et des moments agréables que nous avons
passés ensemble. Veuillez trouver dans ce travail l’expression de mon respect le plus profond
et mon affection la plus sincère.
J’adresse mes profonds remerciements et reconnaissances à Monsieur FALLI m'avoir
fait confiance en m'accueillant au sein de son département .Cette première expérience était très
importante pour ma carrière ainsi capital de mon avenir professionnel et les tâches auxquelles
j’étais associé m'ont vraiment permis de consolider mes connaissances et d'en développer de
nouvelles. Mes remerciements vont également à toute l’équipe Expertise de Price Waterhouse
Coopers Algérie qu’ils soient salués pour leurs grande disponibilité, pour la gentillesse et la
patience qu'ils ont manifestées à mon égard, pour toutes ces discussions fructueuses et ces
conseils constructifs et précieux, pour l'hospitalité dont ils ont fait preuve envers moi.
Enfin, je n'aurais jamais pu réaliser ce travail sans l’aide et le soutien de mon guide
professionnel Monsieur SAIDI, Je vous sais gré de m'avoir fait confiance et de m'avoir donné
l'occasion de faire mes preuves afin de pouvoir me lancer dans la vie professionnelle. Vous
avez toute ma gratitude pour ce soutien décisif dans mon parcours.
DEDICACES
Toutes les lettres ne sauraient trouver les mots qu’il faut…
Tous les mots ne sauraient exprimer la gratitude, L’amour, le respect, la

reconnaissance… Aussi, c’est tout simplement
que…..Je Didier ce travail
A vous mes chères parents, ce modeste travail qui est le fruit de vos
interminable conseils, assistance, et soutient moral, en témoignage de
ma reconnaissance et mon affection, dans l’espoir que vous en serez
fiers.
À la plus belle créature que Dieu a créée sur terre,
À cette source de tendresse, de patience et de générosité,
À ma chère grande mère.
A mes frères et ma sœur à qui je souhaite beaucoup de réussite.
A ma copine Lilia
En souvenir de notre sincère et profonde amitié et des moments

agréables que nous avons passés ensemble.
Résumé
Un système de contrôle interne efficace est une composante essentielle pour la gestion
d'une organisation et constitue le fondement d'un fonctionnement sûr et prudent d'une
entreprise. Il concerne toutes ses activités et s'applique aux biens, aux individus et aux
informations, quelles que soient les circonstances.
En effet, l'auditeur externe, est le garant du bon fonctionnement des systèmes de contrôle
interne présents au sein de l'entreprise. Son rôle est de veiller à ce que l'ensemble des risques
soient maîtrisés par les opérationnels et que les objectifs fixés sont atteints.
A ce titre, ce travail de recherche s’est focalisé, justement, sur l’objectif d’approcher le
plus possible la démarche d’audit d’un cycle spécifique à savoir Achats/ Fournisseurs
Le but de cette étude est de savoir si l’audit externe peut contribuer à l’amélioration de
la performance de l’entreprise et la gestion des différents risques courus d’entreprises par
l’évaluation de ses système de contrôle interne, sa capacité de détecter et de la gestion des
risques, pour assurer la fiabilité de l’information en circulation et à assurer la protection des
droits des parties prenantes.
Mots clés: Audit Externe, Contrôle Interne, Pilotage, cycle Achats/ Fournisseurs
Abstract
An effective internal control system is an essential component for the management

of an organization and is the foundation for the safe and prudent operation of a business. It
concerns all of its activities and applies to property, individuals and information, whatever the
circumstances.
Indeed, the external auditor is the guarantor of the proper functioning of the internal
control systems present within the company. Its role is to ensure that all risks are controlled
by the operational staff and that the objectives set are achieved.
Accordingly, our research work focus on the on the objective of approaching as much
as possible the audit approach of a specific cycle Purchasing / Suppliers
The purpose of this study is to find out whether external audit can contribute to the
improvement of corporate performance and risk management by evaluating its internal control
system, its ability to detection and risk management, to ensure the reliability of information in
circulation and to ensure the protection of the rights of stakeholders.
Keywords: External audit, internal control, cycle Purchasing / Suppliers
Liste des tableaux et figures
Liste des tableaux
Numéro Titres Pages

Tableau n°1 Comparaison entre contrôle interne et contrôle de gestion 20
Tableau n°2 Identification des dispositifs 32
Tableau n°3 Affectation des dispositifs selon les familles de regroupement 44
Tableau n°4 Tableau comparatif entre l’audit interne et l’audit externe 51

Tableau n°5 Evaluation du système 66
Tableau n°6 Evaluation et conception des contrôles 97
Tableau n°7 walkthrough achat 99
Liste des figures
Numéro Titres Pages

Figure n°1 Pyramide schématisant les éléments du contrôle interne selon 28
le COSO1
Figure n°2 bloc schématisant les éléments du contrôle interne selon le 34

COSO 2
Liste des abréviations
Liste des abréviations
Désignation
BC Bon de commande
OEC l’Ordre des Experts-Comptables
DA Demande d’Achats
CNCC CNCC La compagnie nationale des commissaires aux comptes
IFAC IFACI
IFACI Institut français des auditeurs et des contrôleurs internes
PwC Pricewaterhouse Coopers
COSO Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
COCO Criteria on Control Committee
AMF Autorité des Marchés Financiers
F.R.A.P Feuille De Révélation Et D’analyse De Problèmes
QCI Questionnaire de Contrôle Interne
IIA Institute of Internal Auditor
SCI Systéme de contrôle interne
TWM Three way match
BR Bon de reception
Sommaire
Sommaire
Introduction générale ............................................................................................................. 13

Chapitre I : Les fondements théoriques du contrôle interne ............................................. 15
Introduction ............................................................................................................................ 16
Section1 : Principes fondamentaux du contrôle interne .......................................................... 17
Section 2 : les référentiels de contrôle interne ......................................................................... 27
Section3 : Dispositifs, mise en place et limites du contrôle interne ....................................... 37
Conclusion .............................................................................................................................. 46
Chapitre II : Cadre conceptuel de l’audit cycle achat et fournisseur ................................ 47
Introduction ............................................................................................................................ 48
Section1 : Concept fondamentaux de l’audit externe .............................................................. 49
Section2 : Méthodologie d’appréciation du contrôle interne ................................................... 58
Section3 : Présentation du cycle achat fournisseur .................................................................. 68
Conclusion ............................................................................................................................... 75
Chapitre III : Evaluation du dispositif de contrôle interne cycle achat fournisseur ........ 76
Introduction ............................................................................................................................ 77
Section1 : Présentation de l’établissement d’accueil ............................................................... 78
Section2 : Prise de connaissance de l’entreprise X .................................................................. 87
Section3 : Evaluation définitive des dispositifs de contrôle du cycle achat fournisseur ......... 94
Conclusion ............................................................................................................................. 103
Conclusion générale ......................................................................................... 104

Introduction générale
La fonction d’audit donne assurance raisonnable quant aux opérations menée, les
décisions prises sont sous contrôle et qu’elles contribuent donc aux objectifs de l’entreprise et
si tel n’était pas le cas, elle apporterait des recommandations pour y remédier ce qui explique
son développement au cours des deux dernières décennies avec une extension de son champ
d’action sur l’efficacité et la performance au-delà de la simple conformité.
Donc ce cas l’audit externe intervient comme un outil qui contribuera à la vérification
et l’amélioration des systèmes de contrôle interne mis en place par l’entreprise et donné une
certaine fiabilité et assurance, afin de contribuer à l’amélioration de la performance de
l’entreprise.
Nous savons tous l’importance des systèmes de contrôle interne au sien de l’entreprise
dans la détection et prévention des risques et anomalies. C’est dans ce cas qu’intervient
l’audit externe comme un outil qui contribuera à la vérification et l’amélioration des systèmes
de contrôle interne mis en place par l’entreprise et donné une certaine fiabilité et assurance.
Tout cela nous a conduits à poser la problématique suivante : « comment se pratique
l’évaluation du système de contrôle interne du cycle achat/ fournisseur d’une
entreprise ?».
C’est dans cette optique que nous avons opté pour l’application de cet audit externe
sur le cycle achat fournisseur d’un client du cabinet Pricewaterhouse Cooper.
Pour nous permettre une meilleure appréhension du sujet et afin de pouvoir répondre à
la problématique principale, nous avons estimé convenable de diviser la problématique en les
questions suivantes :
Que ce que le système de contrôle interne ?
Quelle est sa démarche d’évaluation ?
Comment peut-on mettre en œuvre cette évaluation à travers les différents circuits
d’activité d’une entreprise ?
Comment se réalise une mission d’évaluation du système de contrôle interne du cycle
achat fournisseur d’une entreprise?
Objectifs et organisation de l’étude

L’objectif de l’étude est savoir l’importance de l’audit externe dans l’amélioration du
dispositif de contrôle interne d’une entreprise, à travers une mission d’audit externe de
contrôle interne d’une entreprise aussi par une structure de recommandations.
13
Les outils de l’étude

Afin d’arriver à une bonne analyse de notre recherche, soit du côté théorique ou
pratique nous avons utilisé quelques outils importants dans la recherche scientifique. Ces
outils sont comme suit :
La recherche bibliographique : comprend la consultation des ouvrages, les articles et
les documents officiels ainsi que tous ceux qui ont une relation directe ou indirecte avec notre
travail afin de mieux comprendre notre sujet et bénéficier des études précédentes.
Documentation interne : comprend tous les documents internes à l’entreprise
d’accueil, surtout dans le côté pratique.
Lors de la mission, nous avons utilisé les outils que nous avons jugé utile et
nécessaires à chaque phase de la mission à savoir : le questionnaire de contrôle interne, la
grille de séparation des fonctions, le diagramme de flux, les ratios et l’observation physique et
ce afin de répondre à notre problématique principale et tirer une conclusion dur la
contribution de l’audit externe dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Afin de répondre à cette problématique, il est utile de subdiviser notre travail en trois
chapitres ; nous en effet consacré le premier chapitre au cadre conceptuelle du contrôle
interne, ses différentes définitions, ses objectifs, ses dispositifs et principes, aussi nous nous
étalerons sur les référentiels consacrés au contrôle interne au niveau international et ses
acteurs.
Le deuxième chapitre nous présenterons l’audit externe, dans la première section nous
allons mettre en lumière sa définition, ses caractéristiques, les différentes interactions de
l’audit interne avec le contrôle de gestion, et les normes internationales pour la pratique de
cette profession, dans la deuxième section nous présenterons la démarche de la mission de
l’auditeur externe et ses outils pour enfin conclure avec la présentation du cycle achat
fournisseur
Dans le troisième chapitre nous procéderons aux présentations de l’établissement
d’accueil ensuite, l’organisme d’accueil, pour enchainer avec la prise de connaissance de
l’entreprise audité et conclure avec une évaluation définitive des dispositifs de contrôle du
cycla achat fournisseur.
14
15
Chapitre I :
Les fondements théoriques du

contrôle interne
Chapitre I : Les fondements théorique du contrôle interne
Introduction
De nombreux concepts et points de vue sur le contrôle interne ont été développés au fil
du temps. Malgré la divergence des perceptions, il existe un consensus sur le fait que le
contrôle interne est destiné à contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise. La mise
en place des sécurités permanentes est donc une nécessité afin d’assurer la pérennité
l’amélioration et la continuité de l’entreprise
L’entreprise et l’environnement dans lequel elle évolue devient de plus en plus
complexes, elle est confrontée perpétuellement à des contraintes et des menaces de toute
nature pouvant affecter sa performance. Pour ce faire il convient donc de mettre un système
de contrôle interne adéquat aux objectifs que l’organisation souhaite atteindre. En effet le
contrôle interne apparait comme un socle sur lequel l’entreprise s’appuie pour une fin
d’acquérir une assurance raisonnable sur les degrés de maîtrise de ses opérations.
L’objectif de ce chapitre est donc de proposer une présentation articulée sur trois
volets d’analyse du système de contrôle interne : les concepts essentiels du contrôle interne,
les référentiels, composants et les responsables du système de contrôle interne, la mise en
œuvre d’un système de contrôle interne.
16
Section 1 : Principes fondamentaux du contrôle interne

Toute entreprise a pour finalité d’assurer en fonction de ses ressources, l’atteinte des
objectifs qu’elle s’est fixée .Pour ce faire il est indispensable de mettre en place un système de
contrôle cohérent, c'est-à-dire d’un ensemble de dispositions intégrées dans le processus
opérationnel et fonctionnel visant à assurer une maitrise des risques de l’entreprise.
Cette présente section se projette sur trois volets essentiels, le premier expose
certaines définitions et émergence du contrôle interne, tant-dis que le second les acteurs.
1.1 Le contrôle interne entre concepts et émergence
L'émergence du contrôle interne date de la fin de la première moitié des 20 siècles,
expliqués principalement par l’aggravation de la fraude, le manque de sincérité des comptes
annuels des organisations.
1.1.1. L’émergence du contrôle interne
La notion de contrôle interne est aussi ancienne que la notion de comptabilité .Nous
présentera ici la façon dont quelques-uns des principes et des méthodes de contrôle interne ont
évolué à travers les temps.
- Le contrôle par recoupement
Consiste en la comparaison de l’information provenant de deux sources
d’enregistrement indépendantes l’une de l’autre, c’est un des moyens les plus répandus et
utilisés pour assurer la protection des biens et la fiabilité des informations.
- La division de responsabilité par les romains
En premier lieu l’autorisation des dépenses et des impôts était de la responsabilité du
Sénat qui l’a délégué ensuite aux consuls, et plus tard, aux censeures, en revanche les
questeurs étaient chargés des fonds et devaient rendre compte régulièrement au Sénat et à
leurs successeurs.
- Le contrôle de vraisemblance
Le contrôle de vraisemblance est un moyen qui permet de s’assurer que le solde du
compte de caisse se trouve toujours au débit en utilisant un inventaire physique comme outil
de contrôle interne afin d’éviter l’apparition d’un solde créditeur des stocks de certaines
entreprises.
17
- Le contrôle pour l’amélioration du rendement

L’introduction d’un contrôle efficace de la quantité de matières premières mises en
exploitation à chaque stade de la production en faisant le rapprochement entre les quantités
fournies et les quantités travaillées1.
1.1.2. Définitions du Contrôle interne
Les définitions du Contrôle interne ont été nombreuses et ont eu le plus souvent
comme auteurs des organisations professionnelles de comptabilité. Elles se sont modifiées au
fur et à mesure que le temps et l'environnement de l'entreprise ont évolué ; nous citerons ici
certaines d’entre elles compte tenu de leur valeur de référence il s’agit de l’ordre Français des
Experts Comptables, du CNCC et de l’IFACI :
Selon l’Ordre des Experts Comptables Français en 1977 :
« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de
l’entreprise .Il a pour but d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité
de l’information, de l’autre application des instructions de la Direction et de favoriser
l’amélioration des performances .Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les
procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci
»2.
Selon la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC) :
« Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle comptable
et autres que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer :
- La protection du patrimoine ;
- La régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels
qui en résultent
- La conduite ordonnée et efficace des opérations de l’entreprise ;
- La conformité des décisions avec la politique de la direction.»3
Selon l’institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne IFACI : « Le contrôle
interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité. Il
comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux
caractéristiques propres de chaque société qui contribue à la maîtrise de ses activités, à
l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources, et doit lui permettre
1 VALIN, Gérard., COLLINS, Lionel. Audit et Contrôle Interne. Aspects financiers, opérationnels et
stratégique. 4ème éd. Paris : Edition Dalloz, 1992, p. 8-9.
2
RENARD, Jaques. Théorie et pratique de l’audit interne. 7 éd. Paris : Edition d’Organisation, 2010, p. 134.
3
VALIN, Gérard., COLLINS, Lionel.Op.cit,p35.
18
de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient

opérationnels, financiers ou de conformité » .4
Le dispositif de contrôle interne vise plus particulièrement à assurer:
- La conformité aux lois et règlements ;
- L’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale ou

le directoire ;
- Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux

concourant à la sauvegarde de ses actifs ;
-la fiabilité des informations financières.5
1.1.2.1 Distinctions entre le contrôle interne et le contrôle de gestion
Bien connues du monde de l'entreprise, le contrôle interne et le contrôle de gestion
dont le rôle est indispensable au management, il a eu lieux d’éclaircir ces deux notions et d’en
montrer d’avantage leur point de convergence et ceux de divergences
Là encore, nous pouvons recenser dans un tableau un certain nombre de différences,
ressemblances et de complémentarités
4
Disponible sur : http://www.ifaci.com : (consulté le 22/09/2017)
5
Ibid
19
Tableau N° 01 : comparaison entre contrôle interne et contrôle de gestion
Principes de divergences Contrôle interne Contrôle de gestion

-La conformité aux lois et - Préparer l’allocation
règlements. maximum des ressources en
-L’application des conformité avec les objectifs
instructions et orientations courts termes et les objectifs
fixées par la Direction stratégiques.
Générale. - Mesurer les performances.
Les objectifs -La fiabilité des informations Piloter l’activité et prendre
financières les actions correctrices.
-La maîtrise des activités,
l’efficacité des opérations
L’utilisation efficiente des
ressources
-Le Sauvegarde du
patrimoine
Périodicité des livrables Cycle annuel Cycle court et récurrent
(mensuel)
Les outils Supervisons Comptabilité analytique

méthodes et procédures Tableau de bord
pilotage Contrôle budgétaire
organisation Analyse des écarts
Principes de Contrôle interne Contrôle de gestion

complémentarités
Contribuer à la performance des opérations, à l’utilisation
efficiente des ressources, à la gestion des risques
Assurer un rôle de vigilance permanente et d’alerte en cas
d’incidents ou de dysfonctionnements
Valeur ajoutée Avoir une vision globale et transversale de l’organisation,
20
puisque les deux fonctions interagissent avec d’autres

fonctions de l’organisation
Faciliter la comparaison à travers l’élaboration d’indicateurs
et de référentiels
Positionnement dans Etre en appui au management et contribuer à l’atteinte des

l’entreprise objectifs de ce dernier
Source : Institut français de contrôle interne, Contrôle interne et contrôle de gestion Pour une
contribution conjointe et renouvelée à la performance des organisations, p 04.
1.1.3. Les objectifs du contrôle interne

De manière générale, le contrôle interne a pour finalité de contribuer, et de fournir une
assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs que l’entreprise s’est préalablement
fixées, quel que soit leur nature (opérationnels, informations financières, conformités).
On peut assigner au dispositif de contrôle interne les principaux objectifs énumérés dans ce
qui suit
- La garantie de qualité de l’information ;
- L’efficacité et l’efficience des opérations ;
- L’application des instructions de la Direction ;
- La sauvegarde des actifs6.
1.1.3.1 La garantie de la qualité de l’information
La prise d’une décision adéquate est principalement liée à la disponibilité d’une
information sincère et crédible.
Les informations faisant état des activités menées par l’entreprise ainsi que ses
performances qu’elle communique, aussi bien à l’environnement externe (actionnaires,
commissaire aux comptes, qu’à son environnement interne (élaboration des budgets et la
relation entre les différents niveaux hiérarchiques), doivent refléter fidèlement la réalité en
matière comptable, financière et opérationnelle.
Le dispositif de contrôle interne doit permettre la récolte d’informations 7:
6
VALIN, Gérard. COLLINS, Lionel. Audit et Contrôle Interne. Aspects financiers, opérationnels et
stratégique. 4ème éd. Paris : Edition Dalloz, 1992, p. 38-39.
7
RENARD, Jaques. Théorie et pratique de l’audit interne. 7 éd. Paris : Edition d’Organisation, 2010, p. 145-
146.
21
- Fiables et vérifiables
Le système d’information doit permettre de vérifier l’exactitude de l’information.
Ainsi, le contrôle interne doit comporter un système de preuve garantissant et justifiant la
qualité des informations fournies, aussi, garantir la qualité des enregistrements et permettre
d’éviter toutes omission de l’un des éléments faisant partie de la chaine de traitement.
- Disponibles
Un contrôle interne adapté doit permettre de fournir des informations au moment
opportun qui sont aisément accessibles.
- Pertinentes
L’information pertinente est une information adaptée à son sujet, à son objet, et au but
recherché, sinon elle est considérée comme superflue .En effet, grâce à l’avènement des
nouvelles technologies de l’information, l’entreprise doit gérer un flux ininterrompu de
données de sources diverses.
- Exhaustives
Une information pour être correctement utilisée, se doit d’être exact et vérifiée
.Cependant elle doit aussi d’être exhaustive, en effet une information fragmentée ou
incomplète ne peut être utilisée.
Pour ce faire le contrôle interne doit garantir la qualité des enregistrements des données à la
source et s’assurer que tous les éléments soient pris en compte dans la chaine de traitement
des données.
1.1.3.2 L’amélioration des performances
Un système de contrôle interne de qualité a pour objectif la réalisation d’une
performance financière de sort à garantir la pérennité de l’entreprise. En effet cet objectif est
conditionné par l’efficacité et l’efficience des opérations. En d’autres termes la réalisation
des objectifs fixés dans les délais (efficacité) ainsi que la capacité d’atteindre ces mêmes
objectifs avec une utilisation minimale des moyens et ressources8.
1.1.3.3 La sauvegarde des actifs
Un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine de l’entreprise
, d’où la nécessité d’une mise en place d’un ensemble de moyen de contrôle et de surveillance
et ce, afin de s’assurer de la concordance la valeur des actifs déterminés après l’inventaire
physique et la valeur des actifs figurant dans les documents comptables mais aussi que tous
8
VALIN, Gérard. COLLINS, Lionel. Op.cit.p.43.
22
les flux monétaires et physique soient complètes, régulières , justifier et autoriser pendant un
exercice complet9 .
1.1.3.4 L’application des instructions de la direction
Le contrôle interne permet de s’assurer dans un premier stade que les objectifs des
instructions sont clairs, compréhensibles et destinées aux personnes responsables et donc un
contrôle a priori, en second lieu, un contrôle a posteriori permettant l’évaluation de l’efficacité
de la façon dont les instructions de la direction est respectées. Or les dispositifs de control
interne doivent impérativement éviter l’existence d’anomalies, erreurs ou d’insuffisances
dues au non-respect des instructions.10
1.1.4 Les principes du contrôle interne
La mise en place d’un système de contrôle interne recours à certains principes que l’on
cite comme suit11 :
1.1.4.1 Principe d’organisation
Le conseil supérieur de l’ordre des experts comptables précise « on ne contrôle que ce
qui es organisé « d’où la nécessité d’une organisation rationnelle de toute entreprise quelques
soient sa taille et son domaine d’activité .ses structures et procédures doivent être
préalablement décrites dans un organigramme, vérifiable formalisée et doit comporter une
définition claire des taches et rassemblées dans un manuel.
Plus l’entreprise est grande et plus que l’existence d’un manuel s’avère nécessaire.
1.1.4.2 Principe d’intégration ou d’autocontrôle
Ce principe stipule que le dispositif de contrôle interne doit comprendre des
procédures d’autocontrôle qui permettent de déceler les anomalies et ce à partir des
recoupements, des contrôles réciproques ou encore des moyens techniques appropriés.
- Les recoupements
Le recoupement consiste dans un premiers temps en la comparaison d’informations
semblables alors qu’elles figurent dans des documents distincts ainsi qu’à la justification
d’une information à partir de différentes sources.
- Les contrôles réciproques
Le contrôle réciproque consiste en la comparaison d’une même information à partir de
son enregistrement par deux personnes différentes. Ces contrôles sont redus possible par la
9
10
VALIN, Gérard, COLLINS, Lionel. Op. cit, p.42-43.
11
MIKOL, Alain., DELVAILLE, Pascale., HEBERT, Catherine., STOLOMY, Hervé. Révision, évaluation et
contrôle interne : Cas pratiques corrigés. 3eme éd. Paris : Edition Dunod, p. 197-208.
23
séparation des fonctions ou taches incompatibles ou encore par une rotation du personnel
parmi les différents services ou à l’intérieur du même service.
1.1.4.3 Principe d’informations
L’information est l’outil de pilotage par excellence, Ce principe exprime l'idée que
l’information qui chemine dans les circuits de contrôle internes doit donc être pertinente ;
objective ; communicable et vérifiable12.
1.1.4.4 Principe de la qualité du personnel
Tout système de contrôle interne est, sans personnel qualifié, voué à l'échec. En effet,
un personnel qualifié diminue le risque d’erreur et contribue à l’efficience et l’efficacité des
opérations. Pour cela il est nécessaire de recruter des personnes possédant les compétences et
motivations nécessaires à l’exercice de leur responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels
et futurs de l’entreprise.
1.1.4.5 Principe d’harmonie
On entend par ce principe l'adéquation entre le système mis en place et les
caractéristiques de l’entreprise et son environnement. Celle-ci se traduit par les notions
d’efficacité et d’efficience, l’une correspond aux degrés de réalisation d’un objectif l’autre.
Par contre tiens compte des moyens mis en œuvre.
1.1.4.6 Le principe d'universalité
Ce principe signifie que le contrôle interne s'applique à toutes les personnes dans
l'entreprise en tout temps et en tout lieu. Autrement dit pour que le système soit efficace,
personne ne doit être exclu du contrôle par quelle considérations que ce soient : il n'y a ni
privilège ni domaines réservés, ni établissement mis en dehors du contrôle interne.
1.1.4.7 Principe d’indépendance
Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne (sauvegarde du patrimoine
et amélioration des performances) sont à atteindre indépendamment des procédés, méthodes
et moyens de l’entreprise.
1.2. Les acteurs et du contrôle interne :
Le COSO, le COCO et le CDR AMF considèrent que le contrôle interne est l’affaire
de tous les collaborateurs de la société .Toutefois, trois acteurs sont cités communément par
12
BELLALA, Kamel .Dispositifs du contrôle interne, support de cours, L'Institut International de Management,
Alger 2014.
24
les quatre référentiels étudiés : le conseil d’administration, le management et les autres

membres du personnel.13
1.2.1 Le conseil d’administration
Le conseil d’administration et le comité d’audit sont chargés de superviser le dispositif
de control interne, le conseil d’administration est ainsi tenu de gérer l’organisation à tous les
niveaux. Ses contrôles se portent essentiellement sur les domaines suivants :
- approbation et surveillance du respect de la mission, de la vision et de la
Stratégie de l’organisation ;
- Approbation et surveillance des valeurs éthiques de l’organisation ;
- Surveillance du contrôle de gestion ;
- Evaluation de la direction générale ;
- Supervision des communications externes ;
- Appréciation de l’efficacité du conseil.
1.2.2 Le comité d’audit
Le comité d’audit occupe une position privilégiée, il a le pouvoir de vérifier et
approuver le programme d’audit au préalable, participé à la prise de décision quant à la
désignation des auditeurs externes et à l’approbation de leur plan. Il supervise les tentatives de
la direction d’outrepasser le système de contrôle interne.
1.2.3Le management
Le management a pour ultime responsabilité la direction de l’ensemble des activités de
l’entreprise , y compris son système de contrôle interne Le P-DG assume la responsabilité
ultime du système de contrôle interne, il est ainsi tenu de s’assurer de l’existence d’un
environnement de contrôle positif d’une part , d’autre part le directeur général ou le directoire
sont chargés de définir, d’impulser et de surveiller le dispositif le mieux adapté à la situation
et à l’activité de la société.
1.2.4 Les cadres financiers
Le directeur financier, le directeur de la comptabilité, le contrôleur de gestion et les autres
acteurs de la direction financière et comptable jouent un rôle déterminant sur l'efficacité du
contrôle interne. Ils ont pour mission de garantir la fiabilité de l’information financière, le
suivi et l’analyse des performances14.
13
BERTIN, Élisabeth. Audit Interne, enjeux et pratiques à l’international. Paris : Edition d’Organisation, 2007, p
88-90.
14
YAICH, Abderraouf. Contrôle interne, Cadre intégré du contrôle interne (COSO 1) LA REVUE COMPTABLE
ET FINANCIÈRE N° 84 - DEUXIÈME TRIMESTRE 2009.p 19.
25
1.2.5 Les autres membres du personnel

Il précise que l’ensemble des collaborateurs concernés sont tenu d’avoir la connaissance, la
compétence et l’information nécessaires pour assurer l’établissement, le fonctionnement et la
surveillance du dispositif de contrôle interne, au regard des objectifs qui lui ont été assignés. 15
1.2.6 Les auditeurs internes
Les auditeurs internes sont charger de procéder à l’évaluation de l’efficacité du système de
contrôle interne de l’organisation ainsi qu’une évaluation qualitative des performances
réalisées par les
Individus lors de l’exécution des tâches qui leur sont attribuées outre leur rôle de suivi du
contrôle interne les auditeurs interne formulent des recommandations basées sur les forces et
faiblesse de l’entreprise en vue de l’amélioration de cette dernière.
1.2.7 Les tiers
Les tiers représentent des éléments externes à l’entreprise. Il s’agit donc des auditeurs
externes la certification des comptes en toute indépendance ils identifient ainsi au cours de
l’exercice des risques significatifs et des faiblesses majeures de contrôle interne susceptibles
d’avoir une incidence significative sur l’information comptable et financière16.
15
Ibid., p. 91.
16
Olivier, Poupart-Lafarge .Cadre de référence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne.
Autorité des marchés financiers, Mis en ligne le 22 juillet 2012, p.13.
26
Section 2 : les référentiels de contrôle interne

Pour une mise en place d’un système de contrôle interne efficace, il est nécessaire de
se référer à un modèle conceptuel connu tel que le COSO, le COCO, le Trumbull Guidance
ou encore le cadre de référence AMF. Il serait donc évident de consacrer cette section au
différents référentiels de contrôle interne afin de mettre en évidence les différentes
perceptions.
2.1 Le contrôle interne selon le COSO
Le groupe américain à savoir le COSO définit le contrôle interne comme étant « Un
processus mis en œuvre par le Conseil d’Administration, les dirigeants et le personnel d’une
organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs
suivants :
- La réalisation et l’optimisation des opérations,
- La fiabilité des informations financières et de gestion,
- La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.»17
2.1.1 Les composantes du contrôle interne selon COSO 1
Dans son optique de bonne maitrise des activités, le COSO 1 énonce cinq conditions
jugé indispensable pour un contrôle interne de qualité.
A ce propos la figure suivante nous montre les cinq composantes du contrôle interne
selon le model COSO.
17
HAMZAOUI, Mohamed., PIGE, Benoit. Audit : Gestion des risques d’entreprise et contrôle interne. Paris:
Edition Pearson, 2005, p80.
27
Figure N° 01 : Pyramide schématisant les éléments du contrôle interne selon le

COSO1
Source : IFACI, Coopers & Lybrand, la nouvelle pratique du contrôle interne, édition
d'organisation, page 29.
2.1.1.1 L’environnement de contrôle

Selon le référentiel COSO l’environnement du contrôle interne18 est un élément
primordiale de la culture d’entreprise, en effet il englobe les conditions dans lesquelles les
collaborateurs exécutent leurs taches tt en assumant leurs responsabilités ainsi que les qualités
individuelles de ces derniers, comportant toutes les facettes du cadre de contrôle interne
notamment les éléments suivant 19:
- L’intégrité et éthique :
L’intégrité et l’éthique sont des éléments principaux de l’environnement de contrôle.
Ils ont une influence sur les autres éléments du contrôle interne.
Les objectifs, les méthodes et l’efficacité des procédures sont fondés sur des critères,
des valeurs et sur un style de management qui va au de-là du simple respect des lois et
réglementation. De ce fait l'efficacité des procédures de Contrôle Interne est fonction de
l’éthique et l’intégrité dont font preuve l’ensemble des collaborateurs qui créent, gèrent et
assurent le suivi des contrôles.
18
HAMZAOUI, Mohamed. PIGE, Benoit. Op. cit, p 138.
19
BERTIN, Élisabeth. Op.cit., p 64-68.
28
- La compétence du personnel
La compétence doit refléter la connaissance et les aptitudes nécessaires à
l’accomplissement des tâches requises à chaque poste. Il appartient généralement au
management de décider du niveau de qualité requis pour ces tâches, en fonction des objectifs
de la société et des plans stratégiques mis en œuvre.
- Philosophie et style de management
D’après le COSO, la philosophie et le style de management au sein d’une organisation ont
une incidence sur la conduite de ses affaires ainsi que sur le niveau de risques accepté.
Selon Walter (J) et Noirot (PH) « Le style de management qui regroupe les modes de
fonctionnement observés dans la plus part des entreprises, peut se concevoir sous la forme de
règles de fonctionnement, formelles ou non, de codes écrits ou non, ou bien des schémas
relationnels »20
- Conseil d’administration et comité d’audit
Selon le COSO, le conseil d’administrations et le comité d’audit infecte de façon très large
l’environnement et la culture de l’organisation. L’expérience et l’envergure de leurs membres,
leur indépendance vis-à-vis des dirigeants, leur niveau d’engagement dans le pilotage de
l’entreprise, leur rigueur dans le contrôle des opérations ainsi que la pertinence de leurs
actions sont des facteurs importants de l’environnement de contrôle. L’interaction entre le
conseil d’administration ou le comité d’audit et les auditeurs internes et externes est un autre
facteur ayant une incidence sur l’environnement de contrôle.
2.1.1.2 L’évaluation des risques
Selon Dominique VINCENTI « Le risque c’est la menace qu’un événement ou une
action ait un impact défavorable sur la capacité de l’entreprise à réaliser ses objectifs avec
succès».
L’entreprise quel que soit sa taille, sa structure et le secteur économique dans laquelle
elle intervient doit prendre conscience des risques auxquels elle est exposée et savoir
comment les piloter.
Elle doit dans ce cas instaurer des mécanismes permettant d’identifier, analyser et gérer les
risques correspondants.
20
WALTER, Jaques., NOIROT, Philippe .Contrôle interne, Des chiffres porteurs de sens ! Edition anfor, 2010,
p.14.
29
A. Identification du risque
I s’agit dans un premier temps d’identifier les risques majeurs, internes et externes et
réaliser une cartographie des risques basée sur les événements susceptibles de faciliter,
d’empêcher, l’atteinte des objectifs La cartographie permet d’atteindre trois objectifs :
- Inventorier; évaluer et classer les risques de l’organisation ;
- Informer les responsables afin que chacun soit en mesure d’y adapter le
management de ses activités ;
- Permettre à la direction générale d’élaborer une politique de risque qui va
s’imposer à tous.
B. La cartographie des risques
Dresser une cartographie des risques de l’entreprise est un processus qui se déroule en
cinq étapes consécutives : La première étape consiste dans l’élaboration d’une nomenclature
des risques, c’est-à-dire de mettre dans une liste toutes les natures de risques susceptibles
d’être rencontrées dans l’organisation.
La deuxième étape inclut l’identification de chaque processus/fonction/activité/devant faire
l’objet d’une estimation.
La troisième étape porte sur l’estimation de chaque risque pour chacune des
fonctions/activités ; cette estimation porte sur deux éléments : l’impact du risque et la
probabilité d’occurrence du risque.
La quatrième étape est l’appréciation globale de chaque risque dans chaque activité, une fois
les risques identifiés, il va falloir les traiter.
La cinquième et dernière étape calcule le risque spécifique de chaque activité/fonction .On
entend par risque spécifique le cumul de tous les risques propres à l’activité en question21.
C. Analyse du risque
L’évaluation des risques ne se borne pas à l’identification des risques, mais il faut
également Analyser leur impact et leur probabilité de l’occurrence afin de hiérarchiser les
risques du plus important au moins important : «élevés », «moyens » ou « faibles »22.
D. Traitement des risques
Une fois identifiés et analysés, les risques doivent être traités et après l’évaluation de
l’importance ainsi que la probabilité de survenance du risque, le management doit étudier la
façon dont il doit être géré. Pour chaque risque identifié choisir une stratégie adéquate
autrement dit une politique afin de le cerner.
21
RENARD, Jaques. Op.cit., p. 155-157.
22
BERTIN, Élisabeth. Op.cit., p 73.
30
Et pour développer chacune de ces politiques on doit choisir entre quatre solutions
possibles :
- Première solution : l’acceptation
Cette option implique que l’on accepte de courir le risque. Choix opportun s’il correspond à la
stratégie et aux limites de tolérance définies par celle-ci.
- Deuxième solution : le partage
Cette solution stipule le partage du risque en d’autres termes le réduire tout en
souscrivant une assurance ou en mettant au point une joint-venture avec un tiers.
- Troisième solution : l’évitement
Il s’agit de faire disparaitre disparaître le risque en cessant l’activité qui le stimule.
- Quatrième solution : la réduction
On entend par cette solution la prise de certaines mesures adéquates afin de minimiser cette
probabilité ou encore l’impact. C’est-à-dire que l’on améliore le contrôle interne23.
2.1.1.3 Les activités de contrôle
Les normes et procédures de contrôle doivent être élaborées en sort de garantir que les
mesures prises par la direction en vue de piloter les risques et de réaliser les objectifs sont
réellement mises en œuvre.il es donc impératif que celles-ci soient rigoureusement conçues.
Selon l’effet dans le temps, un contrôle peut être préventif ou détecteur ; les contrôles
préventifs ont pour objectif de prévenir les erreurs. Les contrôles détecteurs sont des contrôles
de conformité et de concordance24.
2.1.1.4 L’information et la communication
Les systèmes d’information et de communication désigne l’ensemble des éléments
permettant à l’ensemble des collaborateur d’une entreprise de recueillir, mémorisé, traité et
communiqué des informations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des
opérations.
Un bon système d’information doit avoir les caractéristiques suivantes :
- Permettre la production d’informations fiables, exhaustives, disponibles
accessibles et adaptées aux besoins de l’entreprise ;
- Garantir la qualité des sources de données en internes et externes ;
- Comporter des procédures efficaces de collecte, de traitement et de diffusion des
informations.
23
RENARD, Jaques Op.cit., p. 160-161.
24
BERTIN, Élisabeth. Op. Cit, p 76.
31
L’entreprise devrait disposer de processus assurant la communication d’informations

pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux collaborateurs concernés de
l’entreprise de façon de leur permettre d’exercer leurs responsabilités25.
2.1.1.5 Le pilotage
Le système pilotage consiste à réviser si les contrôles mis en place fonctionnent
comme prévu .Un système de contrôle interne n’est toutefois efficace que lorsque les mesures
de contrôle fonctionnent parfaitement dans la durée. Il doit faire l’objet d’une surveillance
permanente aussi bien pour garantir le respect des procédures définies que pour procéder, le
cas échéant, à des ajustements lorsque l’environnement connaît des changements.
Les opérations de pilotage permettent de s'assurer de l'efficacité et du bon
fonctionnement du système de Contrôle Interne. Ce processus implique l'évaluation critique,
par le personnel approprié, de la manière dont les contrôles sont conçus, des délais
d'exécution et de la façon dont sont prises les mesures nécessaires26.
Il existe deux types d’activités de pilotage, Il s’agit essentiellement 27:
A. Activités courantes de contrôle
Elles désignent globalement l’ensemble des activités courantes de gestion et de
supervision, les analyses comparatives, les rapprochements d’information et d’autres tâches
courantes.
B. Les activités ponctuelles de contrôle
Ces activités permettent non seulement d’évaluer la qualité du contrôle interne, mais
également de déterminer si les opérations courantes de surveillance sont efficaces .Cependant
il reste à déterminer la fréquence et l’étendue de ces évaluations, en fonction de l’importance
relative des risques couverts par les contrôles, d’une part, et des contrôles visant à les réduire,
d’autre part.
2.2 Les composantes du contrôle interne selon COSO 2
À partir du COSO1 les différents éléments identifiés ont été affinés et complétés en
approfondissant plus particulièrement le ventre mou de la pyramide, c’est-à-dire l’évaluation
des risques. On lui substitue alors une notion nouvelle, celle d’Enterprise risk management
(ERM), ou gestion globale du risque.
25
BERTIN, Élisabeth. Op.cit., p 79.
26
Pricewaterhouse, IFACI. La pratique du Contrôle Interne. Paris, édition d'organisation, 2004. p 95-96
27
Ibid., p.83-84.
32
L’approfondissement des travaux du COSO1 a en effet montré que c’est ce processus,

pris dans sa globalité, qui peut le plus efficacement permettre l’implantation d’un bon
contrôle interne lequel ne saurait exister sans une gestion globale des risques.28
Le COSO 2 élargit la palette du dispositif de contrôle interne en déclinant 3 notions de la
composante « évaluation des risques » à s’avoir29 :
- La définition des objectifs stratégiques ;
- L’identification d’événements ;
- Le Traitement des risques.
2.2.1 Lien entre le COSO 1 et le COSO 2
Le COSO 1 propose un cadre de référence pour la gestion du contrôle interne, le
COSO 2 par contre propose un cadre de référence pour la gestion des risques de l’entreprise
(Enterprise Risk Management Framework). Il apparaît que le COSO 2 complète le COSO 1
sur le concept de gestion des risques.
Le COSO 2 enrichie la composante « Environnement Interne » d’une nouvelle notion,
celle de Risk Appetite : c’est-à-dire la prise de risque acceptée par l’entreprise dans le but
d’accroître sa valeur. Ce « Risk Appetite » permet ensuite de déterminer le niveau de la
tolérance de risque aux différents niveaux de l’organisation.
Le COSO 2 apport des éléments plus détaillé à la composante de risques et fixent un
cadre plus précis
- pour l’identification des événements potentiels (tendances, événements passés)
- pour l’évaluation des risques (risque inhérent, risque résiduel),
- pour les réponses aux risques (catégorisation des types de réponses).
Le COSO 2 insiste sur le concept de présentation de l’information pour communiquer,
l’information doit être communiquée sous une forme adaptée en fonction de l’interlocuteur
destinataire. Ceci implique la nécessité de considérer que les informations sont issues des
événements passés, permettant
- une comparaison des performances de l’organisation (passées, et potentielles
futures) et l’identification des évolutions et tendances de l’activité de
l’organisation,
- l’aide à la détection des potentiels événements futurs qui affectent le profil de
risques actuel de l’organisation.
28
RENARD, Jaques. Op.cit., p. 138.
29
SCHICK, Pierre., VERA, Jacques., BOURROUILH-PAREGE, Olivier. Audit interne et référentiels de
risques. 2 éd. Paris : Edition Dunod, p. 26.
33
Par rapport à la composante « rôles et responsabilités », le COSO 2 souligne

l’importance de la prise de responsabilité dans une entreprise et détaille ce qu’elle recouvre
pour chacun des acteurs.
- Un nouveau rôle apparaît: le « Risk officer ».
- Le rôle du Comité de Direction est plus étendu.30
A ce titre, le COSO 2 à représenter le contrôle interne sous la forme cubique si
dessous :
Figure N° 02 : bloc schématisant les éléments du contrôle interne selon le COSO 2
Source : SCHICK, Pierre., VERA, Jacques., BOURROUILH-PAREGE, Olivier. Audit interne et

référentiels de risque. 2 éd. Paris : Edition Dunod, p. 15.
2.3 Le contrôle interne selon COCO
Le COCO 31
(Criteria OF Control) « Recommandation sur le contrôle » de l’institut
canadien des comptables agréés en 1995, définit de la manière suivante » Elément de
30Deloitte, support de formation .Les fondamentaux du contrôle interne, Module: prendre connaissance de
l’environnement du contrôle interne. Université d’été Paris, le 11 septembre 2008.p 64-65.
31
SCHICK, Pierre., VERA, Jacques., BOURROUILH-PAREGE, Olivier. Audit interne et référentiels des
risques. 2 éd. Paris : Edition Dunod, p. 26.
34
l’organisation incluant ressources, systèmes, procédés, culture et tâches qui, mis ensemble,
aident à atteindre les objectifs ».
Le COCO exprime les principes suivants :
« Si la personne accomplit une tache en se fondant sur la compréhension du but de
cette tache (l’objectif à atteindre) et en s’appuyant sur sa capacité (l’information, ressources,
fournitures et compétences).Pour bien exécuter la tache au fil du temps, la personne doit
s’engager. Elle fait le suivi de sa performance et surveille l’environnement externe pour
apprendre à mieux accomplir la tâche et à identifier les changements requis .Cela s’applique
également) une équipe ou un groupe de travail .Dans toute organisation, le but,
l’engagement, la capacité, le suivi et l’apprentissage sont les éléments essentiels du
contrôle.»
Le COCO met l’accent sur les moyens mis en œuvre. Il met ainsi en évidence quatre
éléments essentiels au contrôle interne orientés vers l’action à s’avoir le but, engagement,
capacité et enfin le suivi et l’apprentissage.
2.4 Le contrôle interne selon Le Trumbull guidance
Le Trumbull guidance donne une définition qui reprend l’essentiel de celle du COCO
en la complétant par les objectifs :
- Un système de contrôle interne englobe les politiques, processus, tâches,
comportements et autres aspects d’une entreprise qui, combinés :
- Facilitent l’efficacité et l’efficience des opérations en aidant la société… à atteindre
ses objectifs, ceci inclut la protection des actifs …
- Aident à assurer la qualité du reporting interne et externe, ce qui nécessite de
conserver les enregistrements appropriés et de maintenir des processus générant un flux
d’informations pertinentes et fiables ;
- Aident à assurer la conformité aux lois et règlements ainsi qu’aux politiques
internes… »32
2.5 Le contrôle interne selon le cadre AMF (Autorité des Marchés Financiers)
Un groupe de travail de l’AMF a revu et amendé en 2010 le cadre de référence de
contrôle interne après un examen des référentiels COSO et « Trumbull Guidance ».
Là aussi le contrôle interne est défini à travers cinq composantes de base :
32
RENARD, Jaques. Théorie et pratique de l’audit interne. 7 éd. Paris : Edition d’Organisation, 2010, p. 138-
139.
35
- Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des
ressources et des compétences adéquates en s’appuyant sur des systèmes d’information, de
procédures ou modes opératoires, d’outils et de pratiques appropriés ;
- La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la connaissance
permet à chacun d’exercer ses responsabilités ;
- Un dispositif de gestion des risques visant à recenser, à analyser et à traiter les
principaux risques identifiés au regard des objectifs de la société.
- Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus, et
conçues pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques
susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs .
- Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi qu’un
examen régulier de son fonctionnement. Cette surveillance, qui peut utilement s’appuyer sur
la fonction d’audit interne de la société lorsqu’elle existe, peut conduire à l’adaptation du
dispositif de contrôle interne. 33
33
AMF, cadre de référence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle pour les valeurs moyennes
petites, 2010, (disponible sur le site de l’AMF).
36
Section 3 : Dispositifs, mise en place et limites du contrôle interne

Mettre en place un système de contrôle interne efficace c’est de créer un
environnement de contrôle sain, définir ses objectifs, évaluer les risques de ne pas atteindre de
tels objectifs et introduire des actions de contrôles destinés à minimiser ces risques. Aussi
bien qu’il soit conçu ce dispositif ne pourra guerre garantir une assurance absolue.
Cette troisième section s’articule sur trois éléments, le premier se projette sur les
différents dispositifs de contrôle interne tant dis que le second présentera les phases
d’élaboration du dispositif de contrôle interne, le dernier élément sera consacré sur les limites
de ce dernier.
3.1 Les dispositifs du contrôle interne
L’existence de dysfonctionnements ou erreurs dans le système de gestion d’une
entreprise ont pour principale source la défaillance de l’un des dispositifs du contrôle interne
mis en places ; de ce fait l’entreprise doit veiller à l’existence de dispositifs de contrôle
interne. Ces dispositifs devraient être adaptés à leurs caractéristiques propres, un système de
contrôle interne réussi doit comprendre les rubriques suivantes : les objectifs, les moyens, le
système d’information, les méthodes et procédures, l’organisation et la supervision34.
3.1.1 Les objectifs
Les objectifs de contrôle interne peuvent être vus sous trois angles afin d’optimiser
l’efficacité du SCI : les objectifs opérationnels, les objectifs financiers et les objectifs de
conformités35.
3.1.1.1 Objectifs opérationnels
Soit la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise, la maîtrise des risques,
ainsi que l’optimisation de l’utilisation des ressources.
3.1.1.2 Objectifs financiers
Soit la mise à disposition d’informations financières fiables et conformes aux normes
comptables applicables ainsi que des informations nécessaires à la bonne gestion de
l’entreprise.
3.1.1.3 Objectifs de conformités
Soit le respect de l’entreprise des différentes lois et réglementations en vigueur. Cet objectif,
souvent négligé, justifie le fait d’associer le service juridique d’une entreprise à un projet de
mise en place d’un SCI.
34
RENARD, Jaques. Théorie et pratique de l’audit interne. 7 éd. Paris : Edition d’Organisation, 2010, p.169-
170.
35
FRIEDERICH, Micheline., LANGLOIS., Georges. Le meilleur du DSCG 4, comptabilité et audit. 2 éd. Paris :
Edition Foucher, 2010, p.133.
37
3.1.2 Les moyens

Le contrôle interne a pour fonction principale de s’assurer du bon fonctionnement de
L’entreprise, la détection des faiblesses et de réduire le risque à un niveau acceptable par les
dirigeants ; pour cela des moyens propres à l’entreprise sont mis en œuvre, Ceux-ci sont
constitués de l'ensemble d'outils humains, financiers et techniques36.
3.1.2.1 Moyens humains
Sans personnel compétent, tout système de contrôle interne est condamné. En effet,
nombreux sont les cas dans lesquels les anomalies rencontrées ont pour cause une formation
insuffisante, Pour déterminer les moyens humains adaptés aux besoins de l’entreprise ; il ne
suffit pas d’évaluer les effectifs nécessaires à l’exécution du travail, mais c’est surtout
embaucher les personnes ayant les compétences requises, d’où la nécessité d’une formation
professionnelle permettant de pallier les insuffisances du recrutement.
3.1.2.2 Les moyens techniques
Par son sens le plus large les moyens techniques comprennent les techniques
industrielles aussi bien que les techniques commerciales ou encore de gestion
3.1.2.3 Les moyens financiers
L’entreprise est tenue de se procurer des moyens financiers capables de lui permettre
d’atteindre ses objectifs. De même ses derniers ne doivent pas être figés et réduits mais être en
ligne avec les objectifs.37
3.1.3 L’organisation
Chaque entreprise doit disposer d’une structure organisationnelle, cette dernière est
chargée de définir un plan qui comprend les éléments suivants :
- La fixation des objectifs de l’entreprise.
- La définition de l’organigramme de l’entreprise, les unités et les relations
hiérarchiques.
- La définition des tâches à accomplir pour chaque secteur ;
- La description des responsabilités de chaque poste de travail38.
3.1.4 Les systèmes d’information et de pilotage
Le système d’information doit être adapté aux objectifs de l’organisation et conçut de
façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs
Entendu au sens large « Les systèmes d’information et de pilotage » est un outil :
36
RENARD, Jaques. Op.cit., p 171-173
37
38
VALIN, Gérard., COLLINS, Lionel. , p.45.
38
- d’aide à la décision en fournissant des informations utiles et pertinentes pour les

choix de gestion des responsables d’activité ;
- de contrôle de l’organisation en aidant à détecter les dysfonctionnements Internes ;
- de coordination de l’ensemble des activités composant l’entreprise39.

3.1.5 La supervision
En respectant le principe de traçabilité le superviseur est amené à cheminer avec les
collaborateurs les nouvelles taches ou difficiles exprimer la reconnaissance du travail et les
efforts des collaborateurs, faciliter, améliorer la communication au sein de l’entreprise et
enfin superviser l’ensemble des tâches accomplies40.
3.1.6 Méthodes et procédures
Selon la définition de l’ordre des experts comptables 2 « Par méthode et procédures il
faut entendre principalement les consignes d’exécution des taches, les documents utilisés,
leur contenu ; leur diffusion et leur conservation, les autorisations et approbations, la saisie
et le traitement des informations nécessaires à la vie de l’entreprise et de son contrôle »41
Les méthodes et procédures doivent êtres formalisés à travers un manuel de façon à
faciliter la mise à jours, la conservation et la consultation par les personnes chargés de les
appliqués ou d’en vérifier l’application.
3.2 Limites du contrôle interne
L’hypothèse d’atteindre les objectifs ciblé par l’entité ne relève pas de la seule volonté
de cette dernière En effet, il existe des limites inhérentes à tout dispositif de contrôle interne.
Ces dernières résultent de divers facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de
l’exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnement pouvant survenir en raison
d’une défaillance humaine ou d’une simple erreur.42
Les limites qui entravent la réalisation efficace du contrôle interne peuvent être citées
comme suit :
39
RENARD, Jaques., NUSSBAUMER, Sophie. Audit interne et contrôle de gestion : pour une meilleure
collaboration, éditions d’organisations, Paris, 2011, p9.
40
RENARD, Jaques. Op.cit.p.169-170.
41
VALIN, Gérard., COLLINS, Lionel. Audit et Contrôle Interne. Aspects financiers, opérationnels et
stratégique. 4ème éd. Paris : Edition Dalloz, 1992, p.46.
42
Olivier, Poupart-Lafarge. Cadre de référence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne.
Autorité des marchés financiers, Mis en ligne le 22 juillet 2012, p.13
39
3.2.1 Facteur humain

Dans la mesure ou le contrôle interne repose sur le facteur humain, il est susceptible
d’être touché par des erreurs de conception, de jugement ou d’interprétation, de malentendus,
de la négligence, voire de manœuvres telles que collusion, abus ou transgression.
La mise en place d’un système de contrôle interne peut être interprétée comme une remise en
cause de la direction dans le personnel. Sans ignorer l’existence de cas particulier, il faut
observer :
- Que le personnel doit être clairement informé des objectifs réels du contrôle
interne ;
- Que le contrôle interne joue en faveur du personnel, car il est interdit qu’il soit
suspecté
- Que les éventuels obstacles soulevés par le personnel relèvent plus de la résistance
au Changement en général.43
3.2.2 Les contraintes financières
Une autre limite tient au fait que la conception d’un système de contrôle interne doit
tenir compte des contraintes financières. Les bénéfices tirés des contrôles doivent, par
conséquent, être évalués par rapport à leurs couts44.
3.2.3 Les changements organisationnels et l’attitude du management
Les changements organisationnels et l’attitude du management peuvent avoir un
impact réel sur l’efficacité du contrôle interne et sur le personnel qui le met en œuvre, c’est
pourquoi il est nécessaire que la direction vérifie et actualise continuellement les contrôles et
communiquer les changements au personnel45.
3.3 Lien entre les objectifs et les composantes du contrôle interne
Chaque objectif de l’entreprise précédemment évoqués doit s’assurer de l’existence
des éléments du contrôle interne, d’où la relation et le lien objectifs / composants .Dans son
optique le COSO énonce qu’il existe un lien directe entre les différents objectifs généraux
que l’entité s’efforce à atteindre et les composantes du contrôle interne, qui représente les
outils essentiels à leurs réalisation.
43
OBERT, Robert., MAIRESSE, Marie-Pierre. Comptabilité et Audit : manuel et applications.2 éd. Dunod,
p.522.
44
BELIMANE, Sarah. Contrôle interne : finalité de l’audit interne. Etude de cas : audit du cycle de financement
des opérations du commerce extérieur pas Crédit Documentaire (BNA). Thèse de post-graduation spécialisée
(PGS) en comptabilité et audit 2012, Alger : Ecole Supérieur de Commerce Alger.
45
Ibid., p.
40
Les objectifs de contrôle interne sont représenté par les colonnes, les rangs
horizontaux de la face avant du cube représentes les Cinque composantes, la structure
organisationnelle de l’entité s’inscrit dans la troisième dimension du cube
Chaque élément du contrôle interne croise et couvre les objectifs généraux. Par
exemple, les informations financières et non financières provenant de diverses sources,
constituant l'élément «information et communication», sont indispensables à la gestion
efficace des opérations, à la préparation d'états financiers fiables et pertinents et au contrôle
de la conformité aux lois et réglementations en vigueur. L'établissement et l'application des
normes et procédures de contrôle destinées à s'assurer de l'exécution des stratégies,
programmes et autres directives, représentant l'élément «activités de contrôle» s'appliquent
également aux trois catégories d'objectifs.46
De même les cinq composantes sont pertinentes pour chacun des objectifs, si l’on
prend par exemple l’objectif de l’efficacité et l’efficience des opérations, il est clair que tous
les éléments contribuent et interviennent à son accomplissement. De ce fait, Les composantes
ne devraient pas être prises en compte isolément elles doivent êtres interdépendantes et reliées par une
multitude de liens de façon à réduire le risque qu’un objectif ne peut être atteint.
3.4 La mise en œuvre du contrôle interne
Le contrôle interne aide les entités à réaliser leurs principaux objectifs, à maintenir et
améliorer leur performance ainsi qu’à maîtriser les risques en les ramenant à un niveau
acceptable .En effet la mise en place d’un contrôle interne au sein d’une organisation se fait
principalement en trois périodes successives à s’avoir47 :
- Appréciation des préalables ;
- Identification des contrôles internes spécifiques ;
- Validation de la cohérence
3.4.1 Appréciation des préalables
La définition de la mission, la connaissance des facteurs de réussite et des règles à
respecter ainsi que l’appréciation préalable de l’environnement interne s’avère nécessaire à la
mise en œuvre d’un contrôle interne efficace.
3.4.1.1 Connaissance de la mission
La définition de la mission s’inscrit dans le cadre d’une politique dont chaque
responsable ai une connaissance parfaite du quoi et du pourquoi de la mission.
46
Abderraouf, YAICH. Cadre intégré contrôle interne COSO 1.la revue comptable et financière N°84,
deuxième trimestre 2009.p, 17.
47
RENARD, Jaques. Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne. Edition d’Organisation, 2012, p.184-
193.
41
L’identification des dispositifs mis en place (objectifs moyens….) repose essentiellement sur
ces deux questions.
3.4.1.2 Appréciation des facteurs de réussite
L’identification de ce qui es mis en place et ce qui manque conditionne la réussite
d’une mission.il est donc bon de dresser l’inventaire de tout ce qui es nécessaire afin de mettre
en exergue les insuffisances et les éléments superflus de la mission et d’apporter des actions
correctives
3.4.1.3 Identification des règles a respecté
A ce niveau il est nécessaire de faire l’inventaire de ce que l’on doit s’avoir et
identifier ce que l’on sait et ce qu’on ignore. Là encore il convient aux responsable de faire
une mise au point sur le sujet des règles auxquelles chaque acteur de l’entreprise doit adhérer
avec chaque manager, c’est ainsi l’occasion pour eux de mieux connaitre les dispositions
législatives et réglementaire qui gouvernent le sujet qu’ils abordent
3.4.2 Identification des contrôles internes spécifiques
On classe habituellement ces contrôles internes spécifiques en trois groupes48,
classement par nature qui se superpose au classement par destination des dispositifs
permanents de contrôle interne :
- Les contrôles internes spécifiques
- Les contrôles internes détecteurs
- Les contrôles internes directifs
Exemples de contrôle interne spécifiques
- Les séparations de tâches
- les mots de passe
- les dispositifs de sécurité
Exemples de contrôles internes détecteurs
- les actes de vérification
- les comptes rendus
- les rapprochements
Exemples de contrôles internes directifs
- les procédures
- la formation
- le visa pour autorisation
48
RENARD, Jaques. Op.cit., p.194-195.
42
L’identification des dispositifs ce fait en suivant quartes étapes élémentaires :

3.4.2.1 Découper l’activité ou le processus en tâches élémentaires
Il revient à chaque responsable de découper son activité en taches élémentaires en vue
de faciliter sa compréhension et mettre en évidence les dispositifs spécifiques .il doit en effet
identifier et lister toutes les tâches élémentaires de son activité; Plus le découpage est fin et
précis, plus le dispositif de contrôle interne mis en place est rigoureux et efficace.
Découpage en tâches élémentaires d’un processus Achat :
- Expression du besoin d'achat de matières et/ou services.
- Lancement d'un appel d'offre et choix d'un fournisseur.
- Rédaction du bon de commande.
- Réception de la demande
- Réception de la facture.
- Règlement de la facture.
3.4.2.2 Identification du ou des risques attachés à chaque tâche et les évaluer
En d’autres termes se poser la question : que se passerait-il si cette tâche était mal faite
ou n’était pas faite du tout ?
Pour chacune de ces identifications, on procédera à une évaluation du risque pour
savoir s’il est :
- important (I)
- moyen (M)
- faible (F)
3.4.2.3 Identification les dispositifs
Il s’agit dans cette étape de déterminer pour chaque risque quels sont le ou les
dispositifs adéquats à prévoir c’est-à-dire que l’on va chercher la réponse à la question
« Que faut-il faire – ou mettre en place – pour que le risque ainsi identifié ne se
manifeste pas ? »
Tableau n°2 : Identification des dispositifs
Risques Dispositifs
Achats sans besoins plan d’approvisionnement et suivi du plan
Achat inutile
Achats anarchiques définitions de pouvoirs
Achats au prix fort et ententes procédure d’appels d’offres +vérification
43
Fournisseurs inadaptés répertoire de fournisseurs agréés +typologie

des achats + vérification
Conflit d’intérêts organisation des dossiers de négociation

code d’éthique
+vérification
Non-conformités contrôleurs techniques qualifiés procédure
réception
Retards procédure de relance contrats avec pénalités

de retard
Source : RENARD, Jaques. Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne. Edition d’Organisation,
2012, p 191-192.
Quatrième étape : Qualification
Une fois les dispositifs spécifiques sont identifiés, ils doivent être rattachés au
dispositif permanent de CI dont ils font partie (objectif, moyens, SI et pilotage, organisation,
méthodes et procédures, supervision).
En reprenant l’exemple précédent on précisera :
Tableau n°3 : Affectation des dispositifs selon les familles de regroupement
Dispositif Familles de regroupement

Plan d’approvisionnement objectifs
Suivi du plan système d’information
Définition de pouvoirs organisation
Procédure d’appel d’offres procédure
+vérification supervision
Typologie des achats moyen
+vérification supervision
Organisation des dossiers de négociation procédure
Evolution des prix pratiqués système d’information
Sources : RENARD, Jaques. Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne. Edition d’Organisation, 2012,
p192-193.
44
3.4.3 Validation de la cohérence

Cette étape ayant pour objectif de s’assurer la cohérence entre les dispositifs
spécifiques et les préalables du contrôle interne (la mission, les facteurs de réussite, les règles
à respecter). Pour ce faire,
- Le système d’information et de pilotage permettent de mesure l’avancement des
objectifs.
- Les moyens mis en œuvre par l’organisation concourent à la réalisation des objectifs
ciblés
- Les objectifs s’inscrivent-ils bien dans le cadre de la mission à réaliser.
45
Conclusion
Un contrôle interne est dit efficace que lorsqu’il répond aux objectifs pour lesquels il
a été conçu. Tout en ayant une dimension préventive il permet en effet d’identifier
l’ensemble des facteurs internes et externes susceptibles de compromettre la réalisation des
objectifs fixés.
Toute fois le système ne peut pas fournir une assurance raisonnable à la direction, car
les facteurs qu’implique ce dernier peuvent l’affecter par erreur.
En bref, grâce au déploiement d’un système de contrôle interne efficace et efficient,
une organisation est dans ce cas la fortement armée pour atteindre ses objectifs et éviter tout
risque interne ou externe.
46
Chapitre II :
Cadre conceptuel de l’audit
cycle achat fournisseur
Chapitre II : Cadre Conceptuel de l’audit cycle achat fournisseur
Introduction
L'audit, quel que soit sa nature, légale ou contractuelle devient une nécessité pour
certaines entreprises et une obligation pour d'autres. Les connaissances, le savoir-faire et les
autres compétences sont une expression utilisée pour décrire la capacité professionnelle dont
les auditeurs doivent disposer afin d’exercer efficacement leurs responsabilités
professionnelles
La fonction achat devient de plus en plus importante dans l’entreprise d’aujourd’hui
du fait des changements économiques qu’a connu cette fin du siècle et qu’a créé une
concurrence non seulement sur les produits finis mais aussi sur l’allocation des ressources.
Elle se présente donc comme stratégique dans l’entreprise considéré comme l’un des
processus des plus complexe
L’auditeur a pour mission d’effectuer un contrôle des divers enregistrements
comptables, procédures administratives visant principalement de s’assurer du respect des
instructions ou encore détecter tous détournements ou anomalies pouvant affecter la
performance de l’entreprise. A cet effet les constatations relevées par l’auditeur et les
suggestions proposés permettent d’améliorer le dispositif de contrôle interne dans un premiers
temps et en remédier à ces faiblesses.
Dans ce deuxième chapitre nous allons essayer d’éclairer la notion de l’audit dans la
première section, dans la deuxième nous tenterons de présenter les différentes phases d’une procédures
d’achat et les risques associé à cette fonction pour clôturer avec la démarche méthodologique d e
l’auditeur dans son appréciation du système de contrôle interne .
48
Section 01 : Concept fondamentaux de l’audit externe

Toute organisation est tenue de rendre comptes de ses ressources et de ses activités, de
ce fait elle produit des états financiers qui reflètent la nature et le résultat de ses activités.
L’audit est positionné dans les normes internationales comme une véritable source
d’amélioration et d’accroissement d’efficacité du système global de l’entreprise.
Le concept de l’audit reste toujours galvaudé dans l’esprit, sur ce, nous avons jugé
nécessaire de cerner don cette section le cadre conceptuel de l’audit pour clarifier sa notion,
ses types et ses acteurs.
1.1 Définition générale d’audit
Le concept d’audit fait donc l’objet de définitions diverses selon le contexte, les
tendances des auteurs et la préoccupation des praticiens. A cet effet, nous proposons la
définition suivante :
Audit vient du latin "audire" qui signifie "écouter" ; le verbe anglais "to audit" est traduit
par "vérifier, surveiller, inspecter".
D’une manière générale, l’audit consiste en un examen mené par un professionnel
indépendant sur la manière dont est exercée une activité, les informations en vue d’exprimer
une opinion motivé sur la régularité et la sincérité des états financiers.
On peut aussi le définir comme suit : « l’audit est une activité de contrôle et de conseil
qui consiste par une expertise d’un agent compétent et impartial qui porte un jugement sur
l’organisation, la procédure, ou une opération quelconque de l’entité »1
 L’audit est un examen professionnel
L’audit est un processus d’examen critique dont le caractère professionnel se
manifeste par :
La compétence du professionnel découlant d’une formation et d’une expérience
pertinente ;
L’utilisation d’une méthodologie, de techniques et d’outils pour conduire l’examen.
 L’audit se porte sur des informations
- L’audit se porte essentiellement sur :
- Des informations analytiques ou synthétiques ;
- Des informations historiques ou prévisionnelles ;
- Des informations internes ou externes à l’entité émettrice ;
- Des informations quantitatives, qualitatives ou techniques et
1
Robert, DUFF Encyclopédie de la gestion et du management, Edition Dalloz, Paris, 1999, p.41.
49
 L’expression d’une opinion responsable et indépendante

L’opinion communiquée par l’auditeur est une opinion responsable car elle l’engage de
manière personnelle (responsabilité civile, pénale ou disciplinaire).
1.2 Typologie d’audit
Il existe plusieurs classement de l’audit et ce selon le statut d’auditeur, domaine
d’application et la nature d’audit
1.2.1 Classement selon le statut d’auditeur
Selon le statut de l’auditeur on distingue entre deux types d’audit :
1.2.1.1 Audit légal.
La mission de commissariat aux comptes est généralement qualifiée « L’audit légal »
dans la mesure où elle est imposée par les lois sur les sociétés, elle vise essentiellement la
certification de la régularité et la sincérité des comptes et des états financiers de l’entreprise.
Le commissaire aux comptes a ainsi une mission d’information, de prévention et de
protection.2
1.2.1.2 Audit contractuel
Les audits contractuels sont généralement réalisés par les mêmes cabinets de
commissariat aux comptes. Ils constituent des missions effectués à la demande d’un client et
non en application de contraintes légales3
L’intervention a lieu dans un cadre contractuel, et est défini librement entre le
Commissaire aux Comptes du cabinet et ses clients.
1.2.2.1 Audit interne
Selon l’institut français d’audit et de contrôle interne IFACI :
« L'Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses
objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité. »4
2
Manuel des normes d’audit légal et contractuel, mission d’audit légale et contractuelles .disponible sur :
https://audigroup.net/wp-content/uploads/2016/06/Manueldes-Normes-dAudit-au-Maroc.pdf
3
Alberto, SILLERO. Audit et révision légale, guide pratique. Edition ESKA, 2000.p, 13-14.
4
Institut de l’Audit Interne. Cadre de Référence International des Pratiques Professionnel de l’Audit Interne.
AVRIL 2009.p, 16.
50
1.2.2.2 Audit externe:

Il se définit comme étant «une fonction indépendante de l’entreprise dont l’objectif est
d’examiner une opinion motivée sur la régularité et la sincérité des comptes annuels, son
rapport de certification est généralement destiné aux tiers. L’auditeur externe émet parfois
des rapports à l’attention de la direction sur la qualité du contrôle interne de l’entreprise car
celui-ci, quand il est conçu et appliqué, constitue une sécurité quant à la fiabilité des
informations financières»
Une mission d’audit à caractère est une mission imposée par la loi sur les sociétés. Le
commissaire aux comptes a pour mission permanente de vérifier les comptes de la société, en
vue d’émettre une opinion sur leur régularité, sincérité et image fidèle.5
L’auditeur doit se forger une opinion sur la manier dont sont fait les états financiers,
dans tous leurs aspects significatifs, conformément au référentiel comptable applicable.
Les différences entre les deux fonctions sont précises et bien connue, à ce sujet le
tableau suivant nous montre la comparaison entre les deux types d’audit.
Tableau Nº 04 : Tableau comparatif entre l’audit interne et l’audit externe
Audit interne Audit externe
Le statut de L’auditeur interne appartient au Fonction indépendante de

personnel de l’entreprise. l’entreprise exercée par des
l’auditeur
personnes extérieures à
l’entreprise (cabinet international
ou commissaire aux comptes)
Les objectifs de L’objectif de l’audit interne est L’objectif de l’audit externe est
d’apprécier la maîtrise des activités de certifier la régularité, la
l’audit
de l’entité (dispositifs de contrôle sincérité, l’image fidèle, des
interne) comptes, résultats et
états financiers.
Les L’auditeur interne travaille pour le L’auditeur externe certifie les

comptes à l’intention de tous ceux
bénéficiaires de bénéfice des responsables de
qui en ont besoin : actionnaires,
5
CAMARA, Moussa. L’essentiel de l’audit comptable et financier, édition Harmattan, 2009 P.26.
51
l’audit l’entreprise (managers, D.G., banquiers, autorités de tutelle,

éventuellement comité d’audit). clients et fournisseurs, etc.
L’indépendance de l’indépendance de l’auditeur interne L’indépendance de l’auditeur

l’auditeur est garantie par un rattachement au externe est celle du titulaire d’une
plus haut niveau de la hiérarchie. Ce profession libérale, elle est
qui fait que l’auditeur interne est juridique et statutaire
intrinsèquement indépendant
La périodicité des Intervient Conformément à un plan L’audit externe Intervient de

audits d'audit approuvé par la direction façon intermittente (fin d’année,
générale réalisé en fonction des fin de semestre).
risques encourus quelques soient la
période
champ d’application de le champ d’application de l’audit Le champ d’application de l’audit

l’audit interne est beaucoup plus vaste externe englobe tout ce qui
puisqu’il dépasse de plus en plus la concourt à la détermination
stricte dimension comptable et
des résultats, à l’élaboration des
financière pour s'étendre à états financiers
l'ensemble des fonctions et des
dimensions.
Source : RENARD, Jaques. Théorie et pratique de l’audit interne. 7 éd. Paris : Edition d’Organisation, 2010,
p.80-81.
1.2.3 Classement selon le domaine d’application
1.2.3.1 L’audit comptable et financier
Selon l’Ordre des Experts-Comptables (OEC) : L’audit financier est un "examen
auquel procède un professionnel compétent et indépendant en vue d’exprimer une opinion
motivée sur la régularité et la sincérité du bilan du compte de résultat et des informations
annexes aux comptes annuels d’une entreprise".
Selon la norme ISA 200 : « L’objectif en matière d’audit financier est de donner une
opinion selon laquelle les états financiers ont été établis dans tous leurs aspects significatifs
conformément aux référentiels comptables applicables ».6
6
HAMZAOUI. Mohamed. Audit Gestion des Risques d’entreprise et Contrôle Interne, Edition la source d’OR,
France, p200.
52
1.2.3.2 L’audit opérationnel

L’audit opérationnel est le processus qui consiste à garantir que les taches spécifiques
sont mises en œuvres d’une manière économique, efficace et efficiente7 .
L’audit opérationnel comprend toutes les missions qui visent à améliorer les
performances de l’entreprise. Il analyse les risques et les déficiences existants dans le but de
donner un conseil, de faire des recommandations, de mettre en place des procédures ou de
proposer de nouvelles stratégies.
« L’audit opérationnel se concentre sur l’évaluation des dispositifs organisationnels
visant l’efficience et l’efficacité des choix effectués par l’entreprise à tous les niveaux de son
organisation et l’évaluation des résultats obtenus de ces dispositifs »8
1.3 Les professionnels de l’audit
L’audit peut être pratiqué par des professionnels extérieurs à l’entreprise ou par
certains de ses salariés
Pour les professionnels externes, leurs missions peuvent être légales ou contractuelles
.tant dis que pour les professionnels interne leurs mission est permanente et confiée aux
salariés de l’entreprise.
1.3.1 L’auditeur interne

L’auditeur interne fait partie des collaborateurs de l’entreprise ayant pour mission
d'aider l'entreprise à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et
méthodique ses processus de management.
1.3.2 L’auditeur externe
L’audit externe est exercé par deux types d’auditeurs externes à l’entreprise à s’avoir
l’expert-comptable et le commissaire aux comptes, les deux professions ont plusieurs points
communs. Notons que si les experts comptables sont commissaires aux comptes, la
réciproque n’est pas vraie
1.3.2.1 Le commissaire aux comptes
La loi N° 91-08 du 27 avril résume le rôle commissaire au compte donnant une
définition légale :
Est commissaire aux comptes, au sens de la présente loi, toute personne qui, en son
nom propre et sous sa propre responsabilité, a pour mission habituelle de certifier la sincérité,
7
Jean Charles, BECOUR, Henri, BOUQUIN. Audit Opérationnel, 2éme éd. Edition Economica 1996, p12.
8
Robert, Le DUFF. Op.cit.
53
la régularité et l’image fidèle des comptes des sociétés et des organismes, en vertu des
dispositions de la législation en vigueur
Art. 27. La durée du mandat du commissaire aux comptes est de trois ans (3)
renouvelable une (1) fois. Au-delà de deux mandats consécutifs, la désignation du même
commissaire aux comptes ne peut intervenir qu’au terme de (3) trois années.
1.3.2.2 L’expert-comptable
La loi N° 91-08 du 27 avril résume le rôle de l’expert-comptable donnant une
définition légale :
Est expert-comptable, au sens de la présente loi, toute personne qui, en son propre
nom et sous sa responsabilité ,fait profession habituelle d’organiser, de vérifier, de redresser
et d’analyser les comptabilités et les comptes de toute nature des entreprises et sociétés
commerciales et des sociétés civiles, dans les cas légalement prescrits par la loi et qui le
charge de cette mission à titre contractuel d’expertise et /ou d’audit .
1.4 Les normes et les responsabilités
La définition de l’audit ne se limite pas seulement par ses objectifs mais aussi par une
certains nombre de normes applicable au choix de l’auditeur et celles relatives à ses travaux.
1.4.1 Les normes applicables au choix de l’auditeur
Ces normes sont directement liées à la personnalité de l’auditeur, il faut préciser que
celles-ci s’appliquent sur l’auditeur étant une personnalité physique, il s’agit essentiellement.
1.4.1.1 La compétence
L’auditeur doit posséder des connaissances théoriques et pratiques nécessaire à
l’exercice de ses missions. Autrement dit, ils sont tenus d’acquérir une formation dans le
domaine attestant leur qualification et un minimum d’expérience requis.
1.4.1.2 L’indépendance
Afin de conduire sa mission avec toute impérialité et objectivité, l’auditeur doit être
indépendant de la personne ou de l’entité dont il est appelé à certifier les comptes.
L’indépendance du commissaire aux comptes se caractérise notamment par l’exercice en toute
liberté, en réalité et en apparence, des pouvoirs et des compétences qui lui sont conférés par la
loi.
1.4.1.3 Le secret professionnel
L’auditeur doit faire preuve de prudence et de discrétion quant à l’utilisation des
informations a caractères confidentielles dont il a connaissance, qu’il collecte tout au long de
sa mission et dois aussi s’assurer que son équipe agisse ainsi.
54
1.4.1.4 L’intégrité
L’auditeur exerce sa profession avec honnêteté et droiture. Il s’abstient, en toutes
circonstances, de tout agissement contraire à l’honneur et à la probité9.
1.4.1.5 Confraternité
Dans le respect des obligations de la mission de contrôle légal, les auditeurs
entretiennent entre eux des rapports de confraternité. Ils se gardent de tout acte ou propos
déloyal à l’égard d’un confrère ou susceptible de ternir l’image de la profession.
Ils s’efforcent de résoudre à l’amiable leurs différends professionnels. Si nécessaire,
Ils recourent à la conciliation du président de leur compagnie10.
1.4.1.6 Esprits de critique
Faire preuve d’esprit critique est nécessaire pour évaluer de manière objective les
éléments probants. Ceci implique de remettre en cause de manière contradictoire les éléments
probants, la fiabilité des documents ainsi que la crédibilité des réponses aux demandes de
renseignements et des autres informations obtenues de la direction et des personnes
constituant le gouvernement d’entreprise.11
1.4.2 Les normes relatives aux travaux de l’auditeur
Pour l’accomplissement de ses missions l’auditeur fait appel à plusieurs étapes en se
référant à des normes et une méthodologie de conduite de mission d’audit adoptée au niveau
international. Généralement déroulé comme suit12 :
1.4.2.1 La planification des travaux
Planifier un audit implique d’établir une stratégie générale d’audit pour la mission et
de développer un programme de travail l’auditeur es ainsi tenu d’avoir une perception total de
l’entreprise, ses particularités et son environnement
1.4.2.2 La justification de l’opinion de l’auditeur
L’auditeur doit pouvoir justifier son opinion, A cet effet, l’auditeur est tenu de
préparer une documentation d’audit suffisante et matérialisé sa mission sur des dossiers de
travail aboutissant à la justification de ses conclusions tirées.
9
FRIEDERICH, Micheline. LANGLOIS., Georges. Le meilleur du DSCG 4, comptabilité et audit. 2 éd. Paris :
Edition Foucher, 2010, p.573-574.
10
FRIEDERICH, Micheline., LANGLOIS., Georges .Op.cit, p574.
11
Manuel d’Objectifs Généraux de l’Auditeur Indépendant et Conduite d’un audit selon les Normes
internationales d’audit 200.Décembre 2009.p8.
12
Jean-Emmanuel, CAMBES., Marie-Christine LABROUSS. Audit Financier et Contrôle de Gestion, fondement
et cas pratiques. P8.
55
1.4.2.3 Appréciation du contrôle interne
Le risque de contrôle interne représente le risque que le contrôle interne de l’entité ne

permette pas de prévenir et/ou de détecter, dans les délais appropriés, les anomalies,
significatives individuellement ou agrégées à d’autres anomalies, qui pourraient se produire
dans une assertion.
Afin de minimiser ce risque et par conséquent le risque d'audit, l'auditeur doit procéder
à l'évaluation de l'efficacité des systèmes comptables et de contrôle interne de l'entité en
termes de prévention ou de détection et de correction des anomalies significatives. Pour ce
faire, sa démarche peut être schématisée comme suit :
1.4.2.4 La rédaction du rapport
L’auditeur doit exprimer son opinion sur la régularité et la sincérité de l’état financier
dans un rapport sous forme écrite dans lequel il indique estime que les éléments probants
obtenus sont suffisants et appropriés pour fonder son opinion d’audit.
Selon la norme ISA 700, le rapport d’audit doit contenir les éléments suivant :
- Intitulé ;
- Destinataire ;
- Paragraphe de présentation ou d’introduction (comportent l’identification des états
financiers audités, et le rappel des responsabilités respectives de la direction de l’institution de
l’auditeur) ;
- paragraphe portant l’étendue de l’audit (faisant référence aux normes ISA ou aux
normes ou pratiques nationales applicables), et décrivant le travail effectué par l’auditeur
1.4.3 La responsabilité de l’auditeur

La responsabilité de l’auditeur13 légal se décline en responsabilité civile, responsabilité
pénale et responsabilité disciplinaire
- En matière civile (faute, préjudice, lien de causalité) ;
- En matière pénale (droit pénal des sociétés et droit pénal commun) ;
- En matière disciplinaire (vie privée et vie personnelle
1.4.3.1 La responsabilité civile
Les commissaires aux comptes sont responsables sont confronté à des risques de
fautes et de préjudice lors de l’accomplissement de sa mission de contrôle tant à l’égard de la
13
Jean-Emmanuel, CAMBES., Marie-Christine LABROUSS. Audit Financier et Contrôle de Gestion,
fondement et cas pratiques. P10.
56
société que des tiers, des conséquences dommageables des fautes et négligences commises
lors de l’exercice de leurs fonctions.
Cette responsabilité peut être sous forme contractuelle (à l’égard de la société et ses
actionnaires) ou sous forme délictueuse (à l’égard des tiers).
1.4.3.2 La responsabilité pénale
Les commissaires aux comptes transgressant les règles peuvent encourent des
sanctions pénales et peuvent ainsi voir leur responsabilités retenue notamment dans les cas
suivant :
- La violation du secret professionnel
- Délits relatifs aux incompatibilités.
- Informations mensongères sur la situation de la société
3.4.3 La responsabilité disciplinaire
Contrairement aux règles spécifiques de la responsabilité civile et de la responsabilité
pénale qui ne concernent que l’exercice de la mission dans les sociétés et groupements, où
l’intervention du commissaire est prévue par les textes, la responsabilité disciplinaire
s’attache à tout membre de la profession de commissaire aux comptes dans l’exercice de sa
vie professionnelle et privée.
Les sanctions disciplinaires susceptibles d’être prononcées sont dans l’ordre
Croissant de leur gravité :
- l’avertissement,
- le blâme,
- la suspension temporaire, pour une durée maximale de six (6) mois,
- la radiation du tableau.
57
Section 02 : Méthodologie d’appréciation du contrôle interne

Toute mission d’audit externe débouche sur l’appréciation de la qualité du système de
contrôle interne afin de connaitre le niveau de maitrise du fonctionnement de l’entreprise.
L’auditeur (expert-comptable, commissaire aux comptes ou auditeur interne) doit
effectuer une analyse du système de contrôle interne de l’entreprise afin d’en apprécier les
points forts et les points faibles et de déterminer la nature, l’étendue et le calendrier de ses
travaux de contrôle des comptes en vue de porter un jugement sur la qualité du contrôle interne
de l’activité ou de la fonction auditée.
2.1 Démarche de l’auditeur dans son appréciation du contrôle interne
2.1.1 Place du contrôle interne dans la mission de l’auditeur
La prise de connaissance des éléments du contrôle interne pertinents pour l’audit
permet dans un premiers temps d’identifier les types d’anomalies potentielles et de prendre en
considération les facteurs pouvant engendrer des risques d’anomalies significatives dans les
comptes.
La prise de connaissance des éléments du contrôle interne14 s’avère indispensable
dans la mesure où elles contribuent à prévenir le risque d’anomalies significatives dans les
comptes, pris dans leur ensemble et au niveau des assertions.
Pour ce faire, l’auditeur doit prendre notamment connaissance des éléments suivants :
l’environnement de contrôle, qui se traduit par le comportement des personnes constituant le
gouvernement d’entreprise et de la direction, leur degré de sensibilité et les actions qu’ils
mènent en matière de contrôle interne ;
- Les moyens mis en place par l’entité pour identifier les risques liés à son activité et
leur incidence sur les comptes et pour définir les actions à mettre en œuvre en réponse à ces
risques ;
- Les procédures de contrôle interne en place, et notamment la façon dont l’entité a
pris en compte les risques résultant de l’utilisation de traitements informatisés ; ces
procédures permettent à la direction de s’assurer que ses directives sont respectées ;
- Les principaux moyens mis en œuvre par l’entité pour s’assurer du bon
fonctionnement du contrôle interne, ainsi que la manière dont sont mises en œuvre les
actions correctives ;
- Le système d’information relatif à l’élaboration de l’information financière. Ici
encore l’auditeur doit se focaliser sur :
14
FRIEDERICH, Micheline., LANGLOIS., Georges. Op.cit, p.532-533.
58
- les catégories d’opérations ayant un caractère significatif pour les comptes pris
dans leur ensemble ;
- les procédures, informatisées ou manuelles, qui permettent d’initier, enregistrer,
traiter ces opérations et de les traduire dans les comptes ;
- les enregistrements comptables correspondants, aussi bien informatisés que
manuels
- la façon dont sont traités les événements ponctuels, différents des opérations
récurrentes, susceptibles d’engendrer un risque d’anomalies significatives ;
- les processus d’élaboration des comptes, y compris des estimations comptables
significatives et des informations significatives fournies dans l’annexe des comptes ;
- La façon dont l’entité communique sur les éléments significatifs de l’information
financière et sur les rôles et les responsabilités individuelles au sein de l’entité en matière
d’information financière. À ce titre, l’auditeur doit s’intéresser notamment à la
communication entre la direction et les personnes constituant le gouvernement
d’entreprise ou les autorités de contrôle, ainsi qu’aux actions de sensibilisation de la
direction envers les membres du personnel afin de les informer quant à l’impact que
peuvent avoir leurs activités sur l’élaboration de l’information financière.
2.1.2 Appréciation de l’existence du contrôle interne
Il s’agit dans cette phase d’assimiler les procédures de traitement des données et les
contrôles internes manuels et informatisés mis en œuvre dans l’entreprise.
Elle se déroule comme suit :
- Prise de connaissance détaillée du système de traitement des données et des contrôles
mis en œuvre par l’entreprise ;
- vérification par des tests que les procédures existent effectivement telles que décrites
et l’application des contrôles indiqués
- évaluation des risques d’erreurs pouvant se produire dans le traitement des données
en fonction des objectifs préalablement fixées
- évaluation des contrôles internes devant assurer la protection des actifs lorsqu’ils
existent des risques de perte de substance ;
- identification des contrôles internes (points forts) sur lesquels le l’auditeur pourra
s’appuyer en vue de militer ses travaux de vérification.
59
2.1.3. Appréciation de la permanence du contrôle interne

L’objectif de cette étape est de s’assurer de la fiabilité des contrôles internes lesquels
l’auditeur s’appuie, produisent en effet les résultats escomptés tout au long de la période
examinée.
- Vérification par des tests de permanence l’application permanente des procédures
- Formulation définitive du jugement, à partir de l’évaluation des conclusions des
précédentes phases.
2.2 Prise de connaissance du dispositif de contrôle interne
La prise de connaissance du contrôle interne permet d’apprécier l’existence des
procédures de contrôles interne et leurs niveaux de formalisation. Il est donc nécessaire de
connaitre les moyens par lesquels les auditeurs prennent connaissances du contrôle interne15
La prise de connaissance du dispositif de contrôle peut s’effectuer selon cinq
techniques
- la prise de connaissance de documents existants ;
- la conversation d’approche ;
- l’analyse des circuits par diagramme ;
- les questionnaires et les guides opératoires ;
- les grilles d’analyse de contrôle interne.
Les résultats de cette étapes doivent permettre d’identifier les point forts de l’organisation
et d’en déceler ses points faibles, et ainsi procéder à la vérification du fonctionnement du
système avoir après avoir établi un document de synthèse.
2.2.1 Prise de connaissance des documents existants
Cette étape constitue un préalable à chaque mission, elle permet de connaitre le
contexte dans lequel évolue l’entreprises donne des informations précises sur son
fonctionnement.
Documents internes à l’entreprise :
- Organigrammes, diagrammes
- Circuits de documents
- Description de postes
- Manuels de procédure
- Rapports des auditeurs internes.
Documents externes à l’entreprise :
15
LEJEUNE Gérard., Jean-Pierre EMMERICH .Audit et Commissariat aux comptes. Édition Gualino
éditeur, p103.
60
- Dossier constitué par l’expert-comptable ou le commissaire aux comptes lors

d’une précédente intervention.
- Rapports rédigés par d’autres professionnels.
2.2.2 Conversation d’approche
Il s’agit là de la technique la plus informelle. Le professionnel va, au cours d’un ou
plusieurs entretiens, demander de décrire les systèmes en place.
Pour l’auditeur, l’interview est un entretien qu’il effectue avec l’audité, durant lequel il
pose des questions relatives à son sujet de mission (papiers de travail, modes
d’enregistrement, déroulement des opérations…etc.). L’intérêt de cette technique réside…….
Dans le respect de ces principes, l’interview d’audit se déroule en quatre étapes
essentielles :16
2.2.2.1 Préparation de l’interview
C’est une règle absolue : une interview ne s’improvise pas, elle se prépare. Ce n’est
pas un entretien mondain. Préparer une interview, c’est :
Définir au préalable le sujet de l’interview
- Connaître son sujet
- Élaborer les questions
- Prendre rendez-vous
2.2.2.2 Début de l’interview
Au début de l’interview l’auditeur doit se présenter, rappeler les objectifs et les thèmes
de la mission et de l’interview, les documents demandés et organiser le temps de l’interview
avec l’audité.
2.2.2.3 Les questions
Au cours de l’interview l’auditeur est tenu de poser des questions aux responsables
en question tout en gardant le fil conducteur du guide préalablement établi, prendre notes des
réponses aux points évoqués et les remarques des audités afin d’atteindre les objectifs initiaux
de l’interview.
2.2.2.4 La conclusion de l’interview
L’auditeur doit établir un compte rendu de l’interview clair et précis pour être sûr de
ne rien omettre, faire ressortir les points importants de l’interview. En effet il est nécessaire
que la feuille d’interview rapporte de façon exhaustive les réponses aux questions.
16
RENARD, Jaques. Op.cit, p.335-342.
61
2.2.3 Analyse de circuits par diagrammes

Selon Antoine Sardi « les diagrammes sont des techniques de description et de
circulation des documents, à base de symboles proches de ceux utilisés par l’informatique.
Cette technique présente de nombreux avantages »
L’élaboration du diagramme de circulation des documents est faite par les auditeurs
afin17:
- De mieux cerner la procédure dans ses détails ;
- De donner une vue complète de l’enchainement des opérations ;
- De vérifier la cohérence, la validité et l’efficacité des dispositifs du contrôle
interne ;
- D’en dégager les forces et les faiblesses.
2.2.3.1 Présentation du diagramme de circulation
La schématisation du diagramme peut différencier selon les auteurs, mais dans
l’ensemble on retient deux modèles de présentation : le diagramme vertical et le diagramme
horizontal.
- Le diagramme vertical
Cette forme de diagramme représente verticalement le circuit des documents. Les
services seront placés les uns au-dessous des autres et séparés par un trait horizontal.
La présentation du circuit de documents est faite selon l’ordre chronologique, c’est-à-
dire depuis sa création jusqu’à son archivage ou sa destruction.
- Le diagramme horizontal
Comme dans le diagramme vertical, la représentation du circuit de documents est faite
selon l’ordre chronologique, mais la circulation entre les services se fait horizontalement.
Du fait de la juxtaposition de plusieurs services les uns à côté des autres, le diagramme
horizontal se présente sur un imprimé de plus grand format que le diagramme vertical.
2.2.3.2 Symboles utilisés
L’établissement d’un diagramme de circulation suppose l’utilisation de certains
symboles bien définis. Le tableau suivant donne une idée sur des symboles utilisés par les
auditeurs afin d’harmoniser au sein d’une même équipe un langage communs dans les
missions d’audit.
17
SCHICK, Pierre., VERA, Jacques., BOURROUILH-PAREGE, Olivier. Audit interne et référentiels de risques.
2 éd. Paris : Edition Dunod, p.184.
62
2.2.4. Questionnaires et guides opératoires

On distingue deux types de questionnaires18
2.2.4.1 Les questionnaires de prise de connaissance
La structure globale du questionnaire se présente donc comme suit :
• Connaissance du contexte socio-économique :
- Taille et activités du secteur audité ;
- Situation budgétaire ;
- Situation commerciale ;
- Effectifs et environnement de travail.
• Connaissance du contexte organisationnel de l’unité :
- Organisation générale et structure ;
- Organigrammes et relations de pouvoirs ;
- Environnement informatique.
• Connaissance du fonctionnement de l’entité auditée :
- Méthodes et procédures ;
- Informations réglementaires
- Organisation spécifique de l’entité ;
2.2.4.2 Les questionnaires de contrôle interne
Le principal objectif d’un questionnaire de contrôle interne est d’être descriptif.
Autrement dit à travers une série de questions, l’auditeur obtient l’information nécessaire
quant au déroulement d’une procédure.
En générale les questionnaires sont construits autour des cycles opérationnels, tel que :
Cycle achat fournisseur, Cycle vente client, Cycle personnels paie…
L'observation de l'auditeur sera grandement facilitée par l'utilisation des cinq questions
fondamentales. Ainsi le questionnaire s’articule de manière à pouvoir susciter les réponses
aux interrogations suivantes :
Quoi ? Quelle est la nature de chaque opération ?
Qui ? Quelle est l’identité de l’intervenant qui entreprend l’opération ?
Ou ? Dans quel endroit ou service s’effectue l’opération ?
Quand ? Quel est le moment d’exécution de l’opération ?
Comment ? Quelle es la modalité d’exécution de l’opération ?
Le QCI s'articule autour des questions suivantes19:
18
VALIN, Gérard., COLLINS, Lionel. Op.cit, p.118.
63
- L’attribution des autorisations relatives à l’approbation des opérations ;

- La séparation de tâches incompatibles ;
- Les actions de supervision des opérations ;
- L’impossibilité de réaliser des opérations non autorisées ;
- Les vérifications de l’existence, de l’exactitude et du traitement dans les temps des
opérations ;
- La formalisation des opérations réalisées ;
- La conservation et la protection des pièces justificatives.
Apres l’examen de toutes ces interrogations l’auditeur doit être en mesure de tirer des
conclusions sur la qualité de contrôle interne.AIT DU QUESTIONNAIRE
Extrait du questionnaire Objectifs du contrôle interne relatif au cycle achat
fournisseur20
- Toutes les charges sont correctement comptabilisées.
- Le principe de comptabilisation des charges est correctement appliqué et est en

adéquation avec les normes comptables en vigueur.
- Le principe de séparation des exercices (Cut-off) est correctement appréhendé.
- Les comptes fournisseurs sont constitués d'achats non payés.
- Toutes les sommes payées sont correctement comptabilisées.
- Les débits non monétaires aux comptes fournisseurs (avoirs reçus) sont justifiés et
correctement calculés.
2.2.5 Grilles d’analyse du contrôle interne
Les grilles d’analyse de contrôle interne ou grilles d’analyse faisant ressortir les
fonctions assumées par les postes de travail sont des tableaux à double entré effectuant
l’inventaire des différentes opérations réalisées et permettant en particulier de repérer les
cumuls de fonctions.
C’est est un outil permettant à l'auditeur de déceler sans erreur possible les
manquements à la séparation des tâches et donc d'y porter des corrections.
19
EL JAOUAD: évaluation du contrôle interne, support de cours, université Hassan II, faculté des sciences
juridiques économiques et sociales, Casablanca.
20
Price Waterhouse Cooper Algérie. Méthodologie de travail programme cycle achat/fournisseur .p35.
64
2.2.6. Le walkthrough ou test de cheminement

Un walkthrough ou le test de cheminement est une procédure d’audit dans laquelle
vous allez suivre une opération de son origine jusqu'à son dénouement, en d’autres termes
jusqu'à son enregistrement dans les états financier de l’entreprise21.
2.3 Évaluation de l’existence du contrôle interne
Dans la démarche de l’auditeur, cette étape revient à identifier les points forts et
recenser les points faibles du système examiné. Pour ce faire il conviendrait soit de rédiger un
rapport de synthèse, soit par un tableau d’évaluation du système précisant l’impact des
faiblesses sur les états financiers, les incidences sur la révision ou les recommandations à faire
pour améliorer le système.
2.3.1 Rapport d’évaluation du contrôle interne
L’auditeur peut, pour orienter sa mission, rédiger une note qui résume pour chaque
poste significatif :
- le ou les systèmes comptables qui l’alimentent ;
- le processus de jugement qui l’affecte ;
- les contrôles internes sur lesquels il a décidé de s’appuyer et les conséquences sur
l’étendue des contrôles si les résultats des tests sur ces contrôles internes sont satisfaisants ;
- la nature, l’étendue et le calendrier des autres vérifications à effectuer, lorsqu’il n’y a
pas de contrôles internes sur lesquels il puisse s’appuyer, pour qu’il ait la possibilité de
s’assurer qu’il n’y a pas d’erreurs significatives.
2.3.2 Tableau d’évaluation du système
Ce tableau qui peut être intégré au questionnaire, voire au diagramme de circulation,
comprend les analyses suivantes
- les forces du système de contrôle ;
- les faiblesses du système de contrôle ;
- les effets possibles de ces faiblesses ;
- l’incidence des faiblesses sur les états financiers ;
- l’incidence des faiblesses sur le programme d’audit des comptes ;
- les recommandations à faire à l’entreprise.
- Le modèle suivant peut être utilisé.
Support de formation auditeurs juniors « outils d’évaluation contrôle interne ». Price Waterhouse
21
Cooper Algérie.2016.p 42.
65
Tableau n° 05 : Evaluation du système

Références Faiblesses Forces Effets Incidence sur les Incidence Recommanda
QCI apparente du système possibles états financiers sur le tions
ou DIAG du système de contrôle programme oui/ au client
de contrôle d’audit
des comptes
QCI 25 Factures Pertes Oui Achats non Vérifier que les Effectuer la
achats de factures, comptabilisés comptabilisatio comptabilisat
non omission ou ns ion
comptabilisées ou retard comptabilisés d’achats dès réception
dès leur d’enregistre dans un n’ont pas été
réception ment autre exercice oubliées
Source: FRIEDERICH, Micheline. LANGLOIS., Georges. Le meilleur du DSCG 4, comptabilité et

audit. 2 éd. Paris : Edition Foucher, 2010, p.543.
2.4 Contrôle de l’application permanente des procédures

Après avoir évalué l’existence d’un dispositif de contrôle interne, l’auditeur testera si
ce dispositif est appliqué de manière permanente.
2.4.1 Vérification de l’existence du système
L’auditeur a pris connaissance du système et des procédures de l’entreprise. Il en a
dégagé les forces et les faiblesses. Il va s’assurer que le système qui lui a été décrit existe
réellement.
En pratique, cette étape s’effectue en même temps que la description du système. Il ne
s’agit pas ici de rechercher les erreurs dans le fonctionnement du système mais seulement que
le système décrit est bien en place tel qu’il a été décrit.
2.4.1.1 Mise en œuvre
L’auditeur sélectionnera un nombre limité de transactions. Il suivra ces transactions
dans le circuit en remontant jusqu’à leur origine et en descendant jusqu’à leur dénouement.
L’auditeur examinera si les contrôles prévus sont effectués. Le nombre de tests à
effectuer peut être réduit : trois à cinq. En revanche, chaque nature de transaction doit être
ainsi testée.
2.4.1.2 Exploitation des tests
Les tests effectués donnent une assurance quant à la correcte description du système.
Si cela n’était pas le cas, la description devrait être corrigée.
66
2.4.2 Vérification du fonctionnement du système

Les conclusions de l’étape précédente ont permis d’identifier les points forts et les
points faibles du système.
Souvent, un complément d’information est nécessaire avant de conclure à une
faiblesse. Il convient en particulier de rechercher si la faiblesse peut être compensée par une
procédure de remplacement. Si une faiblesse est effectivement constatée et qu’aucune
procédure de compensation n’a été décelée, il convient que l’auditeur examine les
conséquences de cette faiblesse :
- la faiblesse a-t-elle effectivement conduit à des erreurs ou irrégularités ?
- quelles sont les incidences sur l’expression de l’opinion sur les comptes annuels ?
Par ailleurs, il est essentiel de savoir si les points forts recensés et sur lesquels on s’appuie
ont bien fonctionné comme cela était prévu et sur l’ensemble de la période étudiée.
L’auditeur utilisera pour effectuer ses tests la technique des sondages. Il sélectionnera
son échantillon sur lequel il appliquera ses procédés de vérification selon la technique la
mieux adaptée aux circonstances.
L’auditeur devra, en se fondant sur les résultats des sondages auxquels il a procédé,
déterminer si le contrôle interne répond à ce qu’il en attendait. L’auditeur pourra ainsi
préparer un programme de contrôle des comptes adapté au niveau de qualité du contrôle
interne.
Les dossiers de travail feront apparaître les liens existant entre les résultats de
l’appréciation du contrôle interne et la nature et la valeur des travaux prévus dans le
programme de contrôle des comptes.22
22
FRIEDERICH, Micheline., LANGLOIS., Georges. Le meilleur du DSCG 4, comptabilité et audit. 2 éd. Paris :
Edition Foucher, 2010, p544.
67
Section 3 : présentation du cycle achat fournisseur

« MIEUX ACHETER POUR MIEUX VENDRE », mieux acheter suppose une
parfaite maîtrise du processus d’approvisionnement par l’entreprise afin de lui permettre
d’obtenir les meilleures conditions d’achat, combinant les prix, la qualité, délais de livraison
et conditions de règlement
Le cycle achat/fournisseur est l’un des cycles les plus stratégiques de l’entreprise dans
la mesure où la maitrise de l’approvisionnement peut accroitre la performance de
l’organisation.
L’évaluation des procédures du processus achat nécessite une parfaite compréhension
de l’organisation des d’achats, il conviendra donc de consacrer cette section a la définition
des concepts générales relatif à cette fonction, les risque qui lui sont associé ainsi que les
différentes étapes d’une procédure d’achat.
3.1 Définition de la fonction achat
L'acte d'achat résulte de plusieurs tâches opérationnelles exécutées de façon
chronologique, en effet le processus achat peut être décomposé en six phases essentielles.
« La fonction achats est définie comme la fonction responsable de l'acquisition des biens ou
services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise »23
L’objectif de la fonction achats est de mettre à la disposition des utilisateurs internes
de l’entreprise des biens et/ou des services acquis à l’extérieur dans les meilleures conditions
de prix, de délais, de qualités et de services requis pour l’entreprise et ses clients.
3.1.1 Définition du cycle achat/fournisseur
Le cycle achat fournisseur correspond à un processus regroupant toute les activités
relatives aux achats depuis la budgétisation des dépenses jusqu’au règlement des dettes envers
les fournisseurs.
3.1.2 Risques associé au cycle achat/fournisseur
3.1.2.1 Expression du besoin
Achat non nécessaire, non réalisable ou non autorisé
Achat non conforme aux principes de l’organisation
Achat d’urgence non maitrisé
23
Olivier, BRUEL .Politique d'achat et gestion des approvisionnements .Editions DUNOD, 2ème édition, Paris,
1996.p, 03.
68
3.1.2.2 Sélection du fournisseur

Fournisseur potentiels non consulté
Absence d’une véritable mise en concurrence
Mauvaise évaluation des fournisseurs
3.1.2.3 Suivis des commandes et relance des fournisseurs
Absence d’un suivi des engagements
Absence d’une procédure de suivi des commandes en cours
3.1.2.4 Réception des marchandises
Absence de la procédure de contrôle.
3.1.2.5 Comptabilisation
Absence de la procédure de réception des factures.
3.1.2.7 Règlement des factures
Perte de factures
Facture non envoyé à la comptabilité
Absence de suivi des comptes fournisseurs
3.2 Objectif de la procédure
L’objectif de la procédure est de fournir les matières et les services dont l’entreprise a
besoin pour son fonctionnement dans les conditions les termes les plus avantageux et de
s’assurer que les objectifs de contrôle interne énumérés ci-après sont atteints.
Le cycle achat commence depuis qu’un demandeur habilité a exprimé une demande
d’achat pour son activité et que celle-ci a fait l’objet de vérification au niveau du budget des
achats.
3.2.1 Principaux objectifs de contrôle interne du cycle achat fournisseur
3.2.1.1 Budgétisation
S’assurer que :
Les dépenses sont effectuées dans le cadre des limites préfixées par le budget et
qu’aucun dépassement n’est possible sans autorisation
3.2.1.2Expression des besoins
S’assurer que :
Les demandes d’achat établies par les demandeurs expriment des besoins initialement
prévus ou expressément acceptés par la direction
Que les besoin sont exprimés par des personnes habilitées et approuvées par leurs
responsables
69
3.2.1.3 Sélection du fournisseur

S’assurer que :
Le choix des fournisseurs est effectué conformément aux critères de qualité, délais,
prix définies par la direction
3.2.1.4 Passation des commandes
S’assurer que :
Les commandes sont passées par la stricte base des besoins de l’entreprise et par un ou
plusieurs responsables autorisés par la direction
Les commandes sont signées par des personnes ayant des pouvoirs de signatures.
Les commandes sont suivies individuellement et que des relance systématiques en cas
de retard de livraison
3.2.1.5 Réception des commandes
S’assurer que :
Les articles livrés on fait l’objet d’une demande
La livraison correspond en tous point aux stipulations de la commande :
- Quantité
- Qualité
- Référence article
- Délais
3.2.1.6 Comptabilisations enregistrement et paiement des factures
S’assurer que :
Les factures ont fait l’objet d’une comptabilisation et d’un classement correct dans les
délais raisonnables
Les dettes fournisseurs sont rapidement reportées dans les comptes individuels
concernés Seules les factures correspondant à des livraisons effectives et échus font l’objet de
règlement
Les risques de doubles règlements sont inexistants
Les règlements font l’objet d’une comptabilisation rapide dans les comptes des
fournisseurs concernés 24
24
Aspects opérationnels et évaluation des procédures du cycle achat fournisseur, disponible sur :
http://www.institut-numerique.org/ii-aspect-operationnel-et-evaluation-des-procedures-du-cycle-achat-
fournisseur-51e903d48593b (Consulté le 24/11/2017 à 01h20).
70
3.3 La procédure d’achat

Toute procédure d’achat se compose des éléments à savoir :
3.3.1 Budgétisation-suivi des engagements
La budgétisation est exercée par le service de contrôle budgétaire ou par défaut par la
direction financière. Cette fonction est responsable de l’établissement des dépenses qui
doivent être en adéquation avec la politique générale des achats, leurs approbations par les
services compétents de la firme.
3.3.2 L’expression du besoin
Il est clair, que tout achat, trouve son origine dans l'émission d'un besoin provenant
d'une certaine source dans l'entreprise. Cette phase permet en un premier temps de déterminer
la nature du besoin de manière qualitative et quantitative.
La demande d’achat comporte essentiellement les éléments suivants :
- Description détaillée du besoin ;
- Numéro de code;
- Quantité souhaitée ;
- Délai sous lequel l'utilisateur souhaite la mise à disposition.
- L’Expression du besoin doit être faite en quatre exemplaires :
- La première copie est destinée pour l’acheteur pour l’établissement de la
commande.
- La deuxième copie envoyée au fournisseur.
- La troisième copie destinée à la comptabilité pour rapprochement
- La quatrième copie ……..
3.3.3 La consultation et le dépouillement des offres
L’article 7.4 de la norme ISO 9001 stipule que « L’organisme doit évaluer et
sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un produit conforme aux
exigences de l’organisme. Les critères de sélection, d’évaluation et de réévaluation doivent
être établis.
3.3.3.1 La consultation du marché fournisseurs
La phase de consultation consiste à :
- Effectuer un pré-ciblage des fournisseurs à consulter,
- Choisir les moyens à mettre en œuvre (consultation traditionnelle ou électronique),
- Etablir un dossier de consultation contenant tous les éléments nécessaires aux
fournisseurs pour établir une offre technico commerciale conforme en tout point aux besoins
de l’acheteur
71
3.3.3.2 Le dépouillement des offres

À cette étape du processus d’achat, on doit comparer les offres des fournisseurs
retenus selon des critères de sélection préalablement établis, afin d’objectiver le choix des
fournisseurs retenus avec lesquels se déroulera la négociation.25
3.3.4 Passation de la commande et relance des fournisseurs
Une fois le fournisseur potentiel sélectionné, le service achat doit précéder à la
contractualisation de la commande. La commande doit être effectuée dans les conditions
spécifiées de prix, services, délais, modalités de paiement et matérialisé par un document
contractuel (Bon de commande). Ce document doit être signé par des personnes habilitées,
désignées et connues à l’avance. Il est établi en plusieurs exemplaires :
- Premier exemplaire transmis au service émetteur de la demande d’achat

- Deuxième exemplaire transmis au service comptable pour rapprochement ultérieurs
bon de commande/facture
- Troisième exemplaire transmis au service réception
- Quatrième exemplaire pour le fournisseur
Toutefois, la rédaction du document contractuel par le fournisseur peut être formalisée
au besoin, par l’existence de l’accusé de réception confirmant l’acceptation de la commande
dans les conditions spécifiées. Le service achat est donc chargé de suivre l’exécution de la
commande, afin de relancer les fournisseurs retardataires et d’apurer les commandes des
fournisseurs défaillants.
L’article 19 de l’A.R. du 30 juin 1996 relatif à l’indication du prix des produits et des
services et au bon de commande stipule les mentions minimales qui doivent figurer sur ce bon
de commande. Il s’agit des mentions suivantes :
- le nom ou la dénomination, l’adresse ainsi que le cas échéant, le numéro d’entreprise ;
- la date et le numéro d’ordre de ce bon ;
- une description permettant l’identification certaine du bien ou service ;
- le prix unitaire, la quantité et le prix total ;
- le montant de l’acompte payé ;
- le solde ;
- la date ou le délai de la livraison du bien ou de la fourniture du service ;
- la signature de l'entreprise. 26
25
PERROTIN, .SOULET DE BRUGIERE, François. Le manuel des achats. Processus management audit.
Éditions d’organisation 2007.p,124.
72
3.3.5 Réception de la commande

La réception est l’acte par lequel le client prend possession de sa marchandise au
moment de leur livraison par le fournisseur ou un tiers désigné (transporteur) Les achats
réceptionnés par le demandeur sont soumis à des contrôles quantitatifs et qualitatifs afin de
s'assurer de leurs conformités.
3.3.5.1 Contrôle quantitatif
Ce contrôle est sous la responsabilité du demandeur (magasinier). C'est une simple
comparaison entre la quantité réelle reçue et celle sur le bon de livraison du fournisseur
3.3.5.2 Le contrôle qualitatif
Le contrôle qualitatif est un jugement porté sur la qualité de l’article reçu. C’est à dire,
sur son aptitude à satisfaire le besoin de son utilisateur. Il s’applique aussi bien sur
l’emballage que sur le contenu de cet emballage. En principe, il est recommandé d’ouvrir tous
les emballages (cartons, caisses, charges palettisées …) afin d’en vérifier le contenu. Les
critères de vérification lors du contrôle qualitatif sont divers et diffèrent d’un article à un
autre. 27
3.3.6 Réception et contrôle de la facture
3.3.6.1 Analyse comparative des bons de commande / bons de livraison / factures
La livraison doit concerner des produits qui ont été commandés, aux normes et
qualités demandées. La facture ne doit comporter que les éléments qui ont été livrés et
acceptés à la livraison.
3.3.6.2 Vérification de la facture, ordonnancement et mise en paiement
Avant de comptabiliser la facture il est nécessaire d’en vérifier le détail et l’ensemble
des calculs :
- vérification des prix unitaires imputés par rapport aux prix catalogue, ou aux prix
convenus contractuellement avec le vendeur ;
- vérification des quantités prises en compte, par type de produit, par rapport aux
quantités reçues ;
- vérification des calculs de montants globaux par produits, sous-totaux, remises
éventuelles, TVA, TTC...
Lorsque une facture a été contrôlée avec le bon de commande et le bon de livraison,
une mention «bon à payer» doit être portée sur l’original de la facture et « DUPLICATA » sur
26
L’article 19 de l’A.R. du 30 juin 1996- Arrêté royal relatif à l'indication du prix des produits et des services et
au bon de commande.
27
http://www.logistiqueconseil.org consulté le 27/11/2017 à 16H
73
les autres exemplaires de la facture (le cas échéant). On parle alors de l’ordonnancement de la
facture (bonne à payer).28
28
J.L. VIVENS.COMMANDE - LIVRAISON – FACTURATION disponible sur le :
https://tibnz.files.wordpress.com/2010/06/commande-livraison-facturation.pdf consulté le 21/11/2017.
74
Conclusion
L’intérêt de l’audit externe est de pouvoir évaluer à un instant précis la situation de

l’entreprise par rapport à un référentiel qui est choisi. Cet audit se déroule en plusieurs phases
débutant par un planning élaboré par les responsables qui décide de la périodicité de chaque
audit.
En effet le cycle achat fournisseur est d’une importance indéniable au sein de toutes
entreprises commerciales ou industrielles. L’identification et l’analyse des risques associés à
ce cycle constitue un processus constitue et répétitif, ce dernier est un élément clé d’un
système de contrôle efficace.
L’évaluation du contrôle interne est le moyen qui permet à l’auditeur de s’assurer du
traitement correct des opérations répétitives du cycle en question, cette appréciation constitue
donc l’élément moteur de la démarche des auditeurs
75
Chapitre III :
Evaluation du dispositif de contrôle
interne cycle achat fournisseur
Chapitre III : Evaluation du dispositif de contrôle interne cycle
achat fournisseur
Introduction
Tout travail théorique ne peut être jugé efficace et générateur de valeur ajoutée s’il
n’est pas suivi d’une démonstration pratique, mettant en exergue toutes les conclusions qu’un
chercheur a pu réaliser après beaucoup d’efforts en quête d’informations nécessaires.
Partant de ce principe et après avoir éclairci les différentes notions théoriques,
relatives au thème étudié à travers une présentation structurée en deux chapitres, nous allons
essayer d’é éclaircir d’abord la notion d’achat, ensuite mettre en pratique les acquis fournis
par cette partie.
L’objet de ce chapitre consiste principalement à mettre en évidence les principales
étapes de déroulement d’une mission d’audit externe dans une entreprise, en essayant
d’appliquer la méthodologie adoptée au niveau internationale
Affecté au département Audit et Outsourcing, mon objectif principal est d’assister à la
réalisation d’une mission d’audit de contrôle interne à l’effet d’appliquer les recherches faites
dans la partie précédente de ce mémoire.
La deuxième section sera consacrée à la prise de connaissance de l’entreprise auditée
pour enfin conclure avec l’évaluation définitive du cycle achat fournisseur et la structure des
recommandations dans le but d’apporter des actions correctives aux dispositifs
77
achat fournisseur
Section 01 : présentation de l’établissement d’accueil

Notre cabinet se développe en Algérie avec une équipe pluridisciplinaire dédiée au
marché algérien, composée d’une équipe de près de quarante collaborateurs spécialisés dans
l’audit et l’expertise comptable, le conseil juridique et fiscal, de conseil en management et en
transactions.
Fort d'une grande expérience acquise auprès d'entreprises algériennes et de filiales
d'entreprises étrangères implantées en Algérie, nous avons acquis une très bonne connaissance
de l'environnement juridique, fiscal, économique et financier algérien.
En pratique, notre cabinet s'appuie sur des expériences sectorielles fortes dans de
nombreuses activités : technologies, hydrocarbures, télécommunications, banques, assurances,
services financiers et immobiliers, industrie pharmaceutique, production et distribution.
1. Présentation du Cabinet et de son activité :
1.1 Présentation de PwC Monde :
PricewaterhouseCoopers : (exerçant sous la raison sociale de PwC) développe des
missions d'audit, d'expertise comptable et de conseil créatrices de valeur pour ses clients,
privilégiant des approches sectorielles. PwC fait référence au réseau PwC et/ou à une ou
plusieurs de ses entités membres, dont chacune constitue une entité juridique distincte.
Près de 180 000 personnes travaillent en réseau dans 158 pays. En termes de prestige,
PricewaterhouseCoopers est classé n°1 mondial des entreprises de comptabilité par le guide
Vault.
Le réseau se classe également au coude à coude avec Deloitte pour la première place
mondiale en termes de chiffre d'affaires.
PricewaterhouseCoopers est né en 1998 des fusions successives des acteurs anglo-
saxons historiques de ce secteur (Pricewaterhouse et Coopers and Lybrand).
PricewaterhouseCoopers a réalisé au cours de l'exercice fiscal de 2012 un chiffre d'affaires
mondial de 31,5 milliards de dollars.
1.2 Présentation de PwC Algérie :
Le réseau PricewaterhouseCoopers, leader mondial des services intellectuels, en 2008 a
développé en Algérie une équipe pluridisciplinaire dédiée au marché algérien, composée de
conseils juridiques et fiscaux, d’auditeurs financiers et de conseils en management et en
transactions. Il y a également associé les services de nos équipes de juristes. Fort de cette
expérience acquise auprès d’entreprises algériennes et de filiales d’entreprises françaises et
étrangères implantées en Algérie, PricewaterhouseCoopers a développé une très bonne
78
achat fournisseur
connaissance de l’environnement juridique, fiscal, économique et financier algérien. Sa

pratique s’appuie sur des expériences sectorielles fortes dans de nombreuses activités :
technologies, télécommunications, banques, assurances, services financiers et immobiliers,
industrie pharmaceutique.
PricewaterhouseCoopers Algérie bénéficie en outre de l’appui constant et régulier des
équipes de PwC en France et en Tunisie, qui lui apportent un savoir-faire et une expérience plus
étendus, conformes aux normes de qualité de la firme au niveau international.
1.2.1 Conseil en transaction
Le pôle « transactions » de l’Advisory propose une offre de conseil complète, à
dimension internationale, pour accompagner ses clients dans toutes les étapes de la vie de
l’entreprise :
- Fusions et acquisitions
Accompagnement des entreprises et des fonds d’investissement tout au long de leurs
opérations d’acquisition, de vente et de rapprochement.
- Ingénierie patrimoniale
Accompagnement des dirigeants-actionnaires dans la restructuration et l’optimisation
des patrimoines professionnels familiaux.
- Évaluation
Aide aux entreprises pour mesurer la valeur de leurs actifs et fiabiliser leurs décisions
stratégiques.
- Due diligence
Analyse des caractéristiques clés de la cible, optimisation de la transaction et réussite
de son intégration.
- Conseil en immobilier
Conseil aux investisseurs immobiliers dans leurs opérations d’acquisition, de cession
ou d’évaluation de sociétés ou portefeuilles immobiliers ; conseil aux propriétaires utilisateurs
dans leurs projets d’externalisation d’actifs.
- Redressement des entreprises en difficulté
Aide aux parties impliquées dans une situation de crise financière pour concevoir et
mettre en œuvre des solutions.
79
achat fournisseur
1.2.2 Appui pour les entreprises en matière financières

Proche de l’entreprise et de ses contraintes, le pôle « Appui aux entreprises » assiste les
entreprises au quotidien
Accompagnement dans l’analyse et la supervision des comptes annuels, quels que soient la
taille et le secteur d’activité de l’entreprise.
Accompagnement des services comptables dans l’organisation du passage à de
nouvelles normes comptables et dans la formation du personnel aux nouvelles techniques
comptables.
Aide à la réduction des délais de clôture pour une communication financière optimisée.
Fiabilisation du reporting en tant qu’instrument de mesure des performances et

optimisation par une analyse de l’existant, un plan d’actions et des recommandations.
Amélioration du pilotage et de la gestion grâce à une méthodologie permettant d’opérer
une analyse plus fine du résultat et de la situation financière.
Accompagnement pour la mise en place et le déploiement des fonctions de contrôle dans
les entreprises et pour la formation des auditeurs dans toutes les activités tant bancaires
qu’industrielles et de services.
Accompagnement dans l’externalisation complète ou partielle : de la comptabilité et des
obligations fiscales, de la paie et de la gestion des ressources humaines de la consolidation, de
la fonction audit.
1.2.3 Conseil en management
Nos équipes Advisory accompagnent les entreprises dans l’amélioration de leur
performance, la gestion de leurs projets de transformation et la maîtrise de leurs risques.
- Informatique
Mise en cohérence des systèmes d’information avec les objectifs stratégiques de
l’entreprise ; amélioration de la performance de la fonction informatique.
- Finance
Optimisation des processus et des systèmes comptables et financiers ; accompagnement
des projets d’évolution d’organisation ; amélioration du pilotage de la performance ;
optimisation de la gestion de trésorerie et du BFR.
80
achat fournisseur
- Opérations
Optimisation de la performance de l’ensemble de la chaine de valeur de l’entreprise :
relation clients, supply chain, marketing.
- Ressources humaines
Accompagnement du changement dans les projets de transformation ; définition et mise
en œuvre d’une politique de développement des compétences ; alignement des processus RH
sur les enjeux «business».
- Gestion des risques et contrôle interne
Cartographie des risques de l’entreprise ; évaluation de la pertinence et de l’efficacité
des dispositifs de contrôle; définition et conduite de plans d’amélioration du contrôle interne.
- Développement durable
Amélioration des performances sociales des entreprises et des administrations ; études
pour les Pouvoirs Publics ; aide à la conception et à la fabrication de produits à faible impact
environnemental ; formation et sensibilisation du personnel.
- Services à l’audit interne
Création de la fonction d’audit interne ; amélioration de sa performance ;
externalisation totale ou partielle de la fonction.
I.2.4 Conseils juridiques et fiscales
Notre équipe de juristes et de fiscalistes spécialisés vous apporte ses compétences :
Conseil auprès des investisseurs désireux de conduire des affaires en Algérie (droit
commercial, droit des sociétés, droit financier, droit du travail, réglementation des changes,
dispositifs incitatifs en matière fiscale, réglementation douanière, impôt sur les bénéfices de
sociétés, impôt sur le revenu des personnes physiques, retenues à la source, TVA, droits
d’enregistrement, …).
Conseil auprès des investisseurs exerçant des activités dans des domaines particuliers
au regard de l’environnement légal et réglementaire tels les domaines minier, pétrolier,
immobilier et bancaire.
Conseil en matière de restructuration d’entreprise et de groupes de sociétés.
Rédaction de contrats et d’actes de sociétés.
Conseil dans les opérations de privatisation et de libéralisation des marchés.
81
achat fournisseur
Conseil en matière de marchés publics et de délégation de services publics et de

partenariat public-privé.
1.3 L’audit au sein de PwC Algérie :
Le service d’audit a vu sa naissance après la forte influence du portefeuille client
qu’avait connu durant les derniers années, à cet effet la direction avait choisi de mettre en place
le service Audit au courant de l’année 2008.Aujourd’hui le service Audit compte divers clients
dans des différents secteurs (Banques, Assurance, Industrie, Automobile, Agro-
alimentaire….Etc.). Il est à la fois l’un des services les plus importants au sein du cabinet.
Les missions d’audit du cabinet son sous la forme de
- L’audit légal ou mission de commissariat aux comptes.
- L’audit contractuel.
1.3.1 La planification des missions par PWC
L'auditeur doit planifier sa mission afin qu'elle soit réalisée de manière efficace et doit
établir un programme de travail.
En effet La mission est gérée par un manager qui prend contact avec le directeur
financier pour la planification de la mission afin de déterminer sa durée, la date de lancement,
l’équipe et leurs tâches.
1.3.1.1 La lettre de mission
« La lettre de mission constitue la matérialisation du mandat donné par la direction
générale à l’audit interne, qui informe les principaux responsables concernés de l’intervention
imminente des auditeurs »
Une lettre de mission est établie, contenant tous les traits sur lesquels les deux parties se
sont mises en accord (honoraires et les modalités de paiement -acompte, chèque, les
intervenants, les devoirs et obligations des deux parties). Cette lettre est signée par les deux
parties.
1.3.1.2 Choix de l’équipe d’audit
La désignation de l’équipe se fait selon les besoins de client, ceci implique normalement,
le choix de l'auditeur est effectué en fonction de ses compétences, de ses connaissances du
secteur d'activité dans auquel évolue l’entreprise.
Le manager envoie un mail au responsable planning pour planifier la date d'intervention
et les personnes qui vont intervenir sur cette mission. Suite à ce mail le responsable planning
met à jour le planning.
82
achat fournisseur
1.3.1.3 Etude préliminaire

Préalablement à la réalisation de la mission, les auditeurs étudient toutes les
informations utiles concernant la société, la structure et/ou les activités à auditer. Ces travaux
vont permettre de constituer un référentiel du domaine à auditer, de mener une analyse de risque
et de préciser les objectifs de l’audit
1.3.1.4 Prise de connaissance
Cette phase consiste essentiellement à :
- Identifier les personnes à rencontrer,
- Collecter la documentation sur les disciplines à auditer et sur les techniques d’audit
existantes,
- Consulter les bases documentaires de l’entreprise, procédures,
- Collecter et consulter les rapports d’audit antérieurs et autres analyse du sujet audité,
- Obtenir des informations chiffrées ou caractéristiques du/des domaines audités,
- Collecter et adapter ou créer les programmes de travail.
1.3.1.5 Tableau des risques
La phase d’analyse des risques s’effectue au siège ou sur le terrain, essentiellement par
des entretiens permettant de comprendre l’organisation et le fonctionnement de l’entité auditée.
Le tableau définitif des risques conclut la phase d’analyse des risques et a pour objectif de faire
un état des lieux estimatif des forces et faiblesses réelles ou potentielles de l’entité ou du
domaine audité afin d’orienter les travaux détaillés.
Pour le réaliser il faut :
- Découper l’activité en tâches élémentaires ;
Indiquer pour chacune des tâche quel est son objectifs qui lui sont assignés, l’auditeur
va estimer les risques encourus : que peut-il se passer si les objectifs ne sont pas réalisés,
si la tâche est mal faite ou non faite ?
- Evaluer sommairement le risque attaché à la tâche ;
- Rappeler en face de chacun des risques quel est le dispositif ou quels sont les
dispositifs de contrôle interne que l’on devrait trouver pour faire échec au risque
identifié ;
1.3.1.5 Préparation du programme de travail
Le programme de travail s’établit sur la base de la note d’orientation. Il est destiné à
définir, répartir, planifier et suivre les travaux des auditeurs. Le programme doit être revu et
83
achat fournisseur
validé avant le démarrage des travaux sur le terrain par la hiérarchie de la mission dans la section
préparation de la mission du dossier de mission.
1.3.2 Le déroulement des missions par PWC
La phase de réalisation fait beaucoup plus appel aux capacités d'observation, de dialogue
et de communication.
1.3.2.1 La réunion d’ouverture
La réunion d’ouverture se tient chez l’audité, sur le lieu de mission.
Les points à aborder par la hiérarchie de la mission lors de cette réunion sont les
suivants :
- Présenter les auditeurs, leur expérience, leur fonction ;
- Demander à l’encadrement des audités de présenter les audités et leur fonction ;
- Exposer/ rappeler la définition de la fonction audit interne et sa place dans
l’entreprise, en faisant éventuellement référence à la Charte ;
- Annoncer le déroulement prévisionnel de la mission et discuter de la note
d’orientation en prenant en compte les éventuelles remarques des audités ;
- Affiner la logistique (quels bureaux, horaires…etc.) et prendre les premiers rendez-
vous
- Rappeler la procédure d’audit et décrire le déroulement des phases suivantes
1.3.2.2 Les tests d’audit sur le terrain :
Les auditeurs vont tester les objectifs d’audit définis dans la phase de préparation. Le
travail sur le terrain consiste à conduire les contrôles prévus dans le programme de travail
en utilisant les outils d’audit interne adéquats.
Les tests peuvent être de nature diverses : observations, analyse de bases de données,
entretiens, envoi de questionnaires, mener des entretiens, élaborer des diagrammes, réaliser
des observations physiques, effectuer des rapprochements et reconstitutions, interroger des
fichiers informatiques et établir les papiers de travail.
1.3.2.3 La réunion de clôture de phase de vérification
Une réunion en aparté doit être tenue entre le responsable de la mission et les auditeurs afin
de s’assurer que les objectifs ont été atteints et que l’ensemble des points du programme de
travail a été réalisé.
Les participants sont les mêmes que ceux de la réunion d’ouverture.
Les points à aborder lors de cette réunion sont les suivants :
- Remercier les audités, pour leur accueil et coopération lors de la mission ;
84
achat fournisseur
- Présenter les constants qui ont été validés avec les différents échelons d’audités ;
- Discuter des recommandations et des plans d’action recueillis de la mission ;
- Aborder les éventuels points en suspens et obstacles à la réalisation de la mission ;
- Décrire le déroulement des phases suivantes.
Les conclusions de cette réunion, doivent être consignées dans le « compte-rendu de réunion
de clôture »
I.3.3 La finalisation des travaux par PWC
I.3.3.1 Structure et rédaction du rapport
Des séances de revues des travaux effectués entre le responsable de la mission et les
membres de l’équipe en vue d’identifier les points relevés, ainsi s’assurer que tous les travaux
ont été finalisés, par ailleurs cette revue permettrait aussi de revoir le plan de travail s’il y’a
lieu.
Après la réalisation des travaux d'audit et le suivi des documents restant en suspens, un
premier rapport est présenté au management de la société afin de discuter des différents point
et recommandation relevés, sur la base de constat discuté avec le management de la société
dans le but de réajuster les processus de cette dernière sur la base de constats faits à l'issue des
travaux, ce dernier doit être validé par le management de la société avant l’émission du rapport
final d’audit de contrôle interne.
I.3.3.2 La réunion de clôture
La réunion de clôture permet d’informer les responsables, de valider les principaux
constats et d’inciter les responsables de l’entité à mettre en œuvre les premières mesures
correctives. Le contrôleur de l’organisation audité y est associé
De façon générale on peut résumer le déroulement d’une mission d’audit de contrôle interne
comme suite :
A. Préparation de l’audit
- Définition du périmètre de la mission et des objectifs associés
- Préparation et orientation des travaux
- Elaboration du programme de travail
B. Réalisation de l’audit
Cette phase comprend essentiellement les étapes suivantes à savoir :
- Animation de la réunion d’ouverture : premier contact avec l’audité
- Observations, entretiens et collecte d’information
- Plan de test et échantillonnage dans la recherche des preuves
85
achat fournisseur
C. Conclusion de l’audit
- Structure et rédaction du rapport Les auditeurs organisent les résultats de leurs tests de
manière structurée dans un rapport.
- Animation de la réunion de clôture : Les personnes qui ont participé à la réunion
d'ouverture, participent également à celle de clôture. Celles-ci sont appelées à juger et
apprécier le travail réalisé.
- Suivi des recommandations Les auditeurs assurent un suivi de la mise en œuvre des
actions élaborées sur base des recommandations de l’audit
86
achat fournisseur
Section 02 : Prise de connaissance de l’entreprise X

2.1 Présentation de l’entreprise X
2.1.1 Historique de l’entreprise
Née en 1932 en Allemagne, la société X a contribué à faire du plâtre un matériau
incontournable dans le domaine de la finition des bâtiments. Au fil du temps, l’offre de la
société a conquis les professionnels du monde entier. Elle s’est élargie pour couvrir tous les
besoins d’un secteur en évolution constante
C'est en 2006 que cette dernière s'est implantée en Algérie par le rachat de 50% des parts
de la plâtrière Algérienne pour que plus tard l’acquisition définitive de la platière se fasse au
courant de l’année 2010. Depuis, une large gamme de produits a été lancée sur le marché
Algérien et à l'exportation vers plusieurs pays Africains
2.1.2 La vision de l’entreprise X
Les standards d’aujourd’hui étaient des innovations hier. Chez le groupe, ils sont bien
placés pour le savoir, puisque ils sont à la pointe de la recherche dans notre métier depuis 1932
! Et aujourd’hui encore, leur regard est résolument tourné vers l’avenir. Pour continuer à faire
évoluer leur métier. Et le vôtre ! En mettant sa capacité d’innovation au service des
professionnels du second œuvre, la firme les soutient activement dans leur quête d’un travail
plus facile, d’un rendement amélioré et d’un résultat final irréprochable. Pour rester à la pointe
dans un secteur exigeant et concurrentiel, la société a pu s’appuyer sur une structure familiale
restée fidèle à ses valeurs, et sur des aptitudes à prévoir et anticiper les besoins des clients.
Grâce à son équipe d’Architectes experts dans le domaine de la construction sèche et
d’un centre de formation spécialisé dans le conseil, la société X Plâtres déploie toutes les
ressources afin de vous fournir un accompagnement qui vous permettra de matérialiser vos
idées.
2.3 Filiale X en Algérie
Depuis de nombreuses années, le groupe a décidé de passer une étape supplémentaire
en 2006 par le rachat de la plâtrière de Fleurus. Présent sur le marché Algérien, il est devenu
l'acteur incontournable des marchés de la construction dont il a toujours su anticiper les besoins.
Au service de la qualité de vie de l'utilisateur final, le groupe s'impose comme le
partenaire privilégié des métiers de la construction. Interlocuteur unique à tous les stades de la
conception et de la réalisation.
Confort, économie d’énergie, rapidité d’exécution, qualité de finition, atmosphère
agréable, large gamme technique et esthétique… Tels sont les critères pour lesquels, nous,
87
achat fournisseur
professionnels du bâtiment, œuvrons en continu.

La société en professionnel précurseur, offre dans la diversité de ses gammes de systèmes
humides et de systèmes secs un ensemble de solutions techniques et esthétiques pour répondre
aux besoins des professionnels et des usagers dans le respect de l’environnement.
2.3.1 Les plâtre pour construction
En Algérie, le plâtre est couramment utilisé pour les murs, les plafonds et les moulures
décoratives. Outre les produits usuels, les techniques de construction évoluent, les méthodes de
travail changent et de nouveaux matériaux font leur apparition. Résultat : un assortiment de
plâtres à projeter ou manuels, d’enduits minces, d’accessoires et de machines à projeter qui
peuvent apporter une réponse aux demandes les plus diverses. A part les avantages en gains de
coûts et de temps de mise en œuvre, l’enduit de plâtre, à l’encontre des produits traditionnels
confère un véritable confort par la régulation hygrométrique et la réduction thermique et
acoustique, assure une sécurité par ses spécificités coupe-feu et permet d’adapter toute sorte de
revêtements, y compris les papiers peints.
2.3.2 Le second œuvre à sec : Cloisons, plafonds et doublages
En plus de la finition de construction massive avec des enduits de plâtre, la filiale
propose une large gamme de systèmes secs.
Ces systèmes de montage, où les plaques de plâtre sont fixées sur des ossatures
métalliques, disposent de nombreux autres avantages. Le principe étant le même, tant pour les
cloisons que pour les plafonds et les doublages, la diversité de l’offre réside dans les propriétés
des plaques. La filiale X offre ainsi des plaques standard pour des cloisons usuelles, des plaques
hydrofuges pour un usage approprié aux espaces à fort taux d’humidité et des plaques coupe-
feu réservées aux espaces techniques.
2.4 Importance de département achat fournisseur :
Le processus achat est au cœur de l’entreprise, qu’elle soit commerciale ou industriel et
va de la définition de la politique générale d’achat au paiement de la facture du fournisseur en
passant par le stockage du bien acheté ou la réception de la prestation demandée.
Toute économie sur le poste « achat » a une incidence directe sur le résultat de l’entreprise.
Les achats de matériel et de service représentent souvent le coût le plus important d’une
entreprise. Pourtant, la plupart négligent d'explorer à fond le potentiel économique de ce
secteur. De meilleures techniques d’achats demandent peu d’investissement, tout en ayant un
impact direct sur les profits
Amélioré le processus achat par une bonne organisation, des procédures adaptées et des
88
achat fournisseur
contrôle efficaces contribue directement au résultat financier. Tout gain réalisé dans ce
processus se ressentira directement sur le résultat de l’entreprise
2.4.1 Objectif de control interne cycle achat fournisseur
En matière d’achat et de traitement des fournisseurs, un bon système de contrôle
interne doit garantir :
- Que toutes les commandes sont dûment autorisées et leur suivi permet de connaître les
engagements pris par l’entreprise.
- Que les marchandises et les services reçus sont conformes aux commandes quant à la
qualité et la quantité.
- Que les marchandises retournées ainsi que les réclamations concernant les quantités, la
qualité ou les délais de livraison sont suivies de façon à obtenir les avoirs
correspondants.
- Que les factures et les avoirs sont contrôlés avec les bons de réception ou de retour pour
les quantités et la qualité et avec les bons de commande pour les prix et les conditions
de paiement.
- Que les factures sont approuvées avant d’être enregistrées dans les comptes
fournisseurs et dans les comptes de charges.
- Que la société garde une indépendance vis-à-vis des fournisseurs.
- Que tous les achats sont correctement imputés.
- S'assurer que toutes les factures correspondent à des achats réels.
2.5 Prise de connaissance et description de la procédure d’achat de l’entreprise X
Dans le but de préparer au mieux notre travail et en se référant aux normes de travail
généralement admises, nous avons débuté par la prise de connaissance générale de l’entreprise
et de ses activités et cela en mettant l’accent particulièrement sur la fonction approvisionnement
L’efficacité de cette phase réside sur la pertinence des résultats du
questionnaire de prise de connaissance, mais aussi de la pertinence des
informations sectorielles collectées.
2.5.1 Procédure Achat locale

Cette procédure est établie pour règlementer les achats fait en locale par l'entreprise
assuré par le responsable des achat, responsable financier et responsable du site.
89
achat fournisseur
2.5.1.1 Demande d'achat

Le responsable du service concerné par l'achat transmet par e-mail (copie directeur de
la structure) une demande d'achat au magasinier (copie responsable des achats), cette
dernière contient toutes les désignations (quantité, date de livraison si il y'a nécessité
La demande d'achat est récupérée par le responsable des achats qui procède aux choix
du fournisseur,
2.51.2 Choix du fournisseur

Si ça concerne un achat dont la marque est recommandée par le service technique ; la
consultation du représentant exclusif ou le fabricant est suffisante pour clôturer le dossier
d’achat sans comparatifs, après avis du DE
Si c’est un achat habituel le responsable du service des achats et approvisionnement
collecte une ou plusieurs offres en fonction de : l’urgence du besoin ; la disponibilité ; et en
fonction de sa connaissance du marché local.
Le responsable du service des achats et approvisionnement + Acheteur entame une
prospection chez les fournisseurs/prestataires locaux au niveau national.
Si les résultats des prospections sont positifs et que le produit/prestation existe au niveau
local, le fournisseur est choisi à la base d’un devis ou plusieurs devis comparatifs et en fonction
de la disponibilité ; le responsable du service des achats vérifie sur le système SAP si le
fournisseur/prestataire retenu est créé sur SAP ou c’est un nouveau fournisseur
2.5.1.3 Création compte fournisseur
Si le prestataire /fournisseur retenu ne figure pas sur SAP ; le responsable du service
des achats et approvisionnements transmet au service de la comptabilité le dossier administratif
du nouveau prestataire (les indications de siège social, fiscales et coordonnées bancaires,) + une
demande par mail en copie le DFC pour la création du nouveau prestataire sur SAP.
2.5.1.4 Création du bon de commande
Sur ordre du responsable du service des achats le coordinateur du service des achats entame et
édite le BC dans le système SAP, sur la base de la demande d’achat/prestation + l’offre tarifaire
(les offres comparatives)
Le bon de commande est approuvé par les responsables concernées Suivant une matrice
de validation ;
90
achat fournisseur
Achat inferieurs à 1M DZD validation du directeur du service concerné par l'achat et

par le DAF
Achat supérieur à 1Mdzd validation du directeur du service concerné par l'achat,
directeur général et DAF
Le BC validé est transmis par du responsable des services des achats au fournisseur
par Email ; Par Fax ou par déplacement.
2.5.1.5 Réception de la marchandise
Le responsable du stock réceptionne la marchandise et analyse sa conformité qualitative
et quantitative (bon de livraison vs comptage), en cas d'anomalie la marchandise est retournée
chez le fournisseur avec motif du rejet
Une fois la conformité du produit est assurée, le responsable de stock réceptionné la
marchandise, signe le bon de réception(ou livraison du fournisseur) et renseigne les
informations sur SAP et transmet le dossier d'achat (bon de commande, bon de livraison,
facture) au responsable des achats
Le responsable des achats effectue un contrôle sur le dossier afin de s'assurer de la
correspondance du bon de commande, bon de livraison et facture, puis transmet le dossier au
service financier pour comptabilisation
2.5.1.6 Comptabilisation et règlement de la facture
Dès la réception des factures par le service concerné, ce dernier procède à leur saisies.
Cette opération génère automatiquement un rapprochement avec le bon de commande et le bon
de réception. Le rapprochement porte sur la vérification des quantités, des prix et des conditions
de règlement.
Le dossier complet : moyen de règlement, facture, bon de commande et la bonne
réception ; est transmis au directeur financier pour vérification, approbation et signature. Une
fois signés, les documents de règlement des factures sont envoyés au responsable achat pour
qu’il communique au fournisseur le mode de payement et au responsable comptabilité pour la
mise à jour du dossier fournisseur et archivage.
2.5.2 Procédure d'achat international

Cette procédure est établie pour règlementer les achats faits à l’étranger. Le contrôle est
assuré par le responsable logistique, recteur financier, directeur générale, directeur
d'exploitation
91
achat fournisseur
2.5.2.1 Description de la procédure

Le besoin d'achat à l'étranger est exprimé lorsque les fournisseurs pour les produits
concernés se trouvent hors territoire national
Un planning semestriel (repartie par besoin mensuel) de toutes les commandes est
effectué par le responsable logistique, puis envoyer par email à la centrale des achats (groupe)
Le choix du fournisseur est fait selon la liste des fournisseurs homologués par la centrale
des achats.
Après réception des préformas et choix du fournisseur, un bon de commande est lancé
sur SAP par le responsable logistique, approuvé par le responsable industriel, DFC et le gérant,
puis envoyé au fournisseur
Une demande de domiciliation est déposée au niveau de la banque pour prendre en
charge le dossier financier du fournisseur
Une demande d'ouverture du crédit documentaire est déposée au niveau de la banque
afin de débloquer le montant de la facture pro forma
Une confirmation d'ouverture du crédit documentaire est confirmée par la banque et
réceptionnée par courrier auprès de l'agence
Le dossier d'importation est récupéré après confirmation de l'arrivé du produit sur le
territoire national.
Le dossier d'achat est remis au transitaire qui se charge des opérations de dédouanement
Après dédouanement du produit, le service logistique prend en charge la gestion du
stockage et il remet au gestionnaire de stock la facture, bon de livraison, bon de commande
Le gestionnaire de stock réceptionné la marchandise et vérifie la conformité qualitatif
et quantitatif, puis accuse réception sur SAP
Une fois la réception est faite, le responsable de stock transmet le dossier d'achat au
responsable logistique
Le responsable logistique s'assure de la correspondance du bon de commande, bon de
livraison et facture) puis transfère le dossier au service financier pour comptabilisation.
Le comptable chargé de la comptabilisation s'assure une autre fois de la correspondance

du bon de commande crée sur SAP avec la facture
Après avoir saisi la procédure et s’assurer de la compréhension et de l’existence du

système, nous allons procéder à une évaluation effective du circuit achats / fournisseurs en
utilisant des outils appropriés
92
achat fournisseur
Section 03 : Evaluation définitive des dispositifs de contrôle interne du cycle

achat fournisseur
Dans cette section on conduira la mission d’audit de la fonction achat, tout en respectant
la démarche d’audit avec tous les outils nécessaires.
3.1 Travail sur le terrain
3.1.1 Le questionnaire de contrôle interne
Questions Réponses
Oui Non Remarques
1- Expression des besoins d’achat :
Existe-il un manuel des procédures X Le manuel existe
internes ? mais non mis à jour.
La répartition des taches est-elle
respectée par les services suivants :
- le service achat X
- le service réception X
- le service magasin X
- le service comptabilité fournisseur X
- le service trésorerie X
2- Structure de service des achats :

La fonction achat est-elle complètement
séparée des autres fonctions, et
particulièrement des fonctions
comptable, réception des marchandises X
?
Les achats sont-ils lancés à partir X
d’une demande d’achat interne ?
3- Choix des fournisseurs
Existe-t-il un fichier fournisseurs auquel X
il est fait référence pour le choix des
fournisseurs ?
Ce fichier est-il constamment mis à jour X
?
Cette liste est-elle régulièrement revue X
pour déterminer si les prix payés ne sont
pas au-dessus du marché ?
Le service des achats collecte-t-il X
suffisamment de devis auprès des
fournisseurs pour tous les achats ?
La concurrence entre plusieurs
fournisseurs est-elle organisée par le
procédée de l’appel d’offre pour des X
93
achat fournisseur
achats d’une certaine importance ?

En cas de non-respect de la procédure
de l’appel d’offre pour des achats
importants, est-il exigé des explications X
écrites ?
4- Commandes aux fournisseurs
Des bons de commandes sont-ils X
systématiquement
établis ?
Ces bons de commandes sont-ils :
- Pré numérotés ? X
- Etablis en quantités et en valeurs ? X
- Signés par un responsable, au vu de la
demande
d’achat ?
3. Si des bons de commande datés sont
utilisés, se sert-on
de la séquence chronologique pour X
identifier les retards
d’exécution ?
Les commandes en cours sont-elles X

régulièrement évaluées pour déterminer
les engagements pris par l’entreprise ?
Y-a-t-il une procédure de relance des X
fournisseurs en cas de retard de
livraison ?
5- Réception des commandes :
Les marchandises ou emballages
retournés aux fournisseurs font-ils
l’objet d’un bon de retour pré numéroté
?
Les autres réclamations faites aux
fournisseurs font-elles
l’objet d’un bon de réclamation pré X
numéroté ?
Les bons de retour et les bons de
réclamation sont-ils X
transmis aux personnes chargées
d’obtenir les avoirs ?
7- Réception des factures fournisseurs :
- procède-t-on à la numérotation X
séquentielle
interne des factures et avoirs ?
- indique-t-on la date de réception sur la X
facture ou l’avoir ?
94
achat fournisseur
- les originaux de factures et des avoirs

sont-ils identifiés à l’aide d’un tampon
«original » ?
- les doubles de factures et des avoirs
sont-ils identifiés à l’aide d’un tampon
«duplicata » ?
- les factures et avoirs des fournisseurs
sont-ils directement transmis du service
courrier au service comptable ?
8- Comptabilisation
Le service comptable utilise-t-il les
séquences numériques des documents
suivants pour s’assurer qu’il reçoit
toutes les informations nécessaires :
- bons de commande ? X
- bons de réception ? X
- bons de retour et bon de réclamation ? X
- factures et avoir reçus ? X
Les factures et avoirs fournisseurs sont-
ils vérifiés pour :
- les quantités, qualités, prix et
conditions de
paiement avec les bons de commande ?
- les quantités et qualités avec les bons
de réception ou de retour ? X
- les bons de réclamation ? X
- l’exactitude arithmétique ? X
- les remises et bonifications dues ? X
- les taxes : TVA et droit de
consommation ?
Le responsable du service comptabilité

ou financier approuve-t-il les factures
(appuyées des bons de commande et
bons de réception et autres pièces du
dossier) avant d’ordonnancer le
paiement et l’imputation comptable ?
Procède-t-on régulièrement à un X
examen des bons de réception non
rapprochée d’une facture, des factures
non rapprochées d’un bon de réception,
des commandes anciennes
apparemment non livrées ?
9- Paiement :
La facture n’est payée qu’au vue d’un X
bon à payer et de
l’original de la facture ?
X
95
achat fournisseur
Le bon à payer est-il délivré par le

service responsable
par écrit ?
Le bon à payer est-il établit après X
approbation des
différents contrôles ?
La procédure donne-t-elle l’assurance
que les avoirs X
sont bien pris en compte avant tout
paiement ?
3.1.2 Evaluation et conception des contrôles
Après avoir décrit les procédures d'achat, répondre au questionnaire de contrôle interne
il s’agit dans cette étape de procéder à la conception des différents contrôles afin de minimiser
les risques du cycle achat fournisseur.
Tableau N° 06 : Evaluation et conception des contrôles
Reference Titre de contrôle Description Eléments probants Contrôle à tester

de contrôle de la mise en place
du contrôle
Création de la demande d’achat
C1 création d'une Le responsable du service -nous avons Oui, contrôle et
demande d'achat concerné par l'achat effectué un EGA de contrôle
par le service effectué une demande entretien avec le ajouté
concerné par l'achat d'achat envoyée par e-mail responsable des
au magasinier, dans le cas achats
échéant il crée une Le but de
demande d'achat sur l'inspection du po
système SAP. est la séparation
la DA est récupérée par le des taches entre le
responsable d'achat qui demandeur et le
entame la procédure du créateur du po.
choix du fournisseur
Choix du fournisseur
C1 S'assurer de après réception de la nous avons effectué Non, par d'appui
l'existence d'une demande d’achat, le un entretien avec le prévu sur ce
offre comparative responsable des achats responsable des contrôle.
des fournisseurs effectue une consultation achats
de plusieurs fournisseurs, Inspection de la
puis établit une étude documentation,
comparative entre les
fournisseurs.
Création du bon de commande
C1 Existence et après le choix du nous avons effectué Oui, contrôle et
approbation du bon fournisseur, le responsable un entretien avec le EGA de contrôle
de commande des achats établit un bon de responsable des ajoutés
commande sur SAP qui achats
contient deux pièces Inspection de la
jointes, la demande d'achat documentation
et l'étude comparative des
96
achat fournisseur
fournisseurs. Deux tests:
Le bon de commande est ségrégation of
validé par le directeur duties & sequence
financier, directeur de l'achat
d'exploitation, ainsi que le
gérant suivant une matrice
d'approbation
Réception de la marchandise
C1 Vérifier la à la réception de la Nous avons Non, par d'appui
conformité marchandise le responsable effectué un prévu sur ce
qualitative et du stock s'assure de la entretien avec le contrôle.
quantitative de la conformité de la responsable des
marchandise marchandise (qualitative et stocks
s'assurer de quantitative), puis accuse
l'approbation du BR réception sur SAP
C2 s'assurer de la Le comptable vérifie Nous avons Oui, contrôle et
réconciliation entre antérieurement à la effectué un EGA de contrôle
le bon de comptabilisation de l'achat, entretien avec le ajoutés
commande, bon de la correspondance du bon comptable
réception et facture de commande, bon de Inspection de la
réception et facture documentation
Three Way match
Création du compte fournisseur
Il existe une Le responsable des achats Entretien effectué Oui, contrôle et
vérification des transmet au service EGA de contrôle
documents avant la financier par email copie Inspection de la ajoutés
création d'un DAF le dossier documentation
compte fournisseur administratif du nouveau
fournisseur pour la création
du Compte sur SAP,
C2 Restriction de la chef comptable s'en Entretien effectué Oui, contrôle et
création des charge de la création des EGA de contrôle
comptes fournisseurs sur SAP, en Inspection de la ajoutés
fournisseurs cas d'absence de celle-ci, la documentation
tache de création revient à
Mohamed qui est le seul
habilité à accéder au
module de création de
fournisseur sur SAP.
3.1.3 Walkthrough
3.1.3.1 Définition du Walkthrough
Un Walkthrough montre comment votre entreprise autorise, enregistre, traite et

rapporte un échantillon de transaction pour confirmer qu'il est correctement traité. La marche à
parcourir commence avec la transaction initiale et suit chaque étape de votre système de
déclaration financière jusqu'à ce que la transaction s'affiche dans l'état des flux de trésorerie et
dans d'autres documents financiers clés.
Lorsqu'un auditeur effectue un walkthrough, son objectif est de repérer les problèmes
dans votre système de reporting financier: si les informations sont correctement enregistrées, à
97
achat fournisseur
quel point les contrôles de prévention de la fraude fonctionnent et si le système détecte

efficacement les erreurs. En étudiant comment votre entreprise gère une seule transaction, le
vérificateur a une idée de la façon dont les autres transactions sont traitées. Après la fin de la
marche, elle peut vous dire les points faibles où les erreurs sont les plus susceptibles
3.1.3.2 Objectif
Valider le design de la procédure
Travaux effectués
1- Sélectionner une opération d'achat à partir du GL
2- Effectuer un walkthrough sur l'opération

Nous avons sélectionné au hasard une opération d'achat à partir du GL qui concerne
l'achat des toners imprimante :
Ci-dessous le résultat du walkthrough effectué :
Tableau n° 07 : walkthrough achat
Process achat Evidence
Création de la demande d'achat
le chef du département maintenance et pièces de création de la demande d'achat sur
rechanges a émis le besoin d'achat au magasinier qui a SAP
vérifié la non existence du matériel dans les stocks et a
ensuite crée la demande d'achat qui le numéro Email de demande d'achat
0048384028 sur SAP qui a été envoyé par mail au
responsable de la direction d'achat
Choix du fournisseur
le responsable d'achat a eu le choix entre deux devis de
fournisseurs, l'entreprise a privilégié la qualité au prix Devis d’achat
(l'approbation du choix de la qualité se fait par le
responsable du département de maintenance)
Création du compte fournisseur
le fournisseur choisit existe déjà sur système -
Création du bon de commande
le responsable des achats crée le bon de commande sur création du bon de commande sur
SAP en détaillant la quantité /fournisseur /prix. Et SAP
enregistre ce qui transfert le BC automatiquement à la
98
achat fournisseur
validation des départements responsable (directeur l'approbation de la demande

d'exploitation/CFO) qui le valide sur système, une fois d'achat
la commande validé le responsable des achats reçoit un
mail directement.
Réception de la marchandise
Le responsable des stocks vérifie la conformité des le responsable des achats fait le
livraisons en quantité et qualité; le magasinier signe le contrôle sans document de suivi
bon de réception et introduit la réception sur SAP facture /Bon Réception
+Référence SAP +Bon de
commande +Bon de livraison.
Source : documents interne Pricewaterhouse Coopers Algérie.
3.1.4 La méthode du Three WayMatch

3.1.4.1 Définition de la méthode Three WayMatch:
La solution Three Way Matching de B2BE est une approche entièrement externalisée
de rapprochement automatique des lignes des factures fournisseurs avec le ou les bons de
commande et bons de réception correspondants. Cette solution est conçue pour gérer la
vérification des données des factures fournisseurs, l’enrichissement de ces données, leur
intégration dans votre ERP, et le déblocage de leur paiement en fonction des bons de commande
et des bons de réception de la commande.
La réconciliation automatique gère de façon entièrement automatisée le processus de
paiement des factures fournisseurs en leur appliquant vos règles. Les traitements automatisés
du Three Way Matching permettent alors d’aboutir à de concordances, des rejets, ou des
exceptions. Ces résultats sont alors pris en charge par un workflow qui peut être géré par vous-
même ou par votre fournisseur si vous lui en avez donné l’autorisation.
3.1.4.2 Evaluation des risqué par la méthode TWM : Three Way Much
Test 1 nous allons nous assurez du respect de la séquence
Test 2 Three Way Much
- Validation du PO, FCT et le BR par les personnes habilitées
- Vérification des montants
- Vérification des quantités
99
achat fournisseur
Séquence Validation Validation Accord Validation vérification Vérification
Po facture De Du bon de quantité Montant
Conformité réception
Convoyeur    X   
caoutchouc/800mm
/EP400/3 6+2
f/p    X X  
d'interrupteur
électrique
Housse à plat PE      
1600X1600
CHAUX HYDRATEE      
LOC
CHAUX HYDRATEE      
LOC
SACS polypropylène      X
collarus 25kg
ROULEAU      X
PLASTIQUE 180
MICRON 1600
ENCRE C6000       
BIDON 2L 901BKS-1
(NOIR)
OSMOTECH 1141       
IC-2BK006-i-       
Tech2BK006i fast
dry black I
ENCRE C6000       
BIDON 2L 901BKS-1
(NOIR)
02 pneus
3.2 Analyse des points forts et faibles relatif au circuit achats/fournisseurs de

l’entreprise x
3.2.1 Points forts :
- La mise en concurrence des fournisseurs

Cette technique va permettre à l'entreprise d'éviter de signer des contrats de gré à gré
avec les fournisseurs.
- Approbation de la demande d’achat par le responsable des approvisionnements et le
responsable des stocks.
- La fonction approvisionnement assure le suivi de la procédure d’achat dès le
déclanchement de la commande jusqu’à la réception des marchandises ce qui :
Rend tous les approvisionnements sont garantis et les livraisons sont conformes avec
les commandes, grâce au système de contrôle et de vérification mis en place (un contrôle
qualitatif et quantitatif).
100
achat fournisseur
3.2.2 Points faibles :

- Non mise à jour du manuel de procédures;
- Non assurance de l’existence du besoin d’achat.
- Absence de fiches d’amélioration et de dossier de traitement des dysfonctionnements
et problèmes rencontrés aux seins du département.
3. 3 Recommandations
L'étude effectuée, au niveau de Département Achat Fournisseur de l’ENTREPRISE
X, portant sur l'évaluation du système de Contrôle Interne selon les outils proposés par le
référentiel COSO, nous a permis d'émettre une série de recommandations concernant l'activité
de gestion de la structure. Cette liste n'est pas exhaustive, mais elle regroupe les principales
recommandations liées aux insuffisances détectées lors de la recherche.
- Mettre à jours les manuels de procédures et veiller à ce que le personnel les respecte,
ceci grâce à des contrôles réguliers appropriés.
- Mieux protéger, au sein du Département Achat Fournisseur, les documents comptables
et afin d'éviter toute perte ou réutilisation de ceux-ci. Veiller au classement de ces documents
par nature et par date d'arriver.
- Mettre en place une cellule de gestion des risques à l'échelle de l'entité, qui permettra
d'identifier les risques majeurs internes ou externes et qui en évaluera l'importance, la
probabilité d'occurrence et la fréquence. Une catégorisation des risques selon ces critères sera
nécessaire pour mieux guider les responsables à tous les niveaux dans leurs décisions vis-à-vis
de ces risques, et réaliser ainsi les objectifs fixés.
- Les traitements des anomalies et des problèmes rencontrés doivent d’être documentés
et formalisés sur les fiches d’améliorations afin d’apporter les actions correctives nécessaire.
- Etablissement d’une fiche suiveuse des stocks avec précision minimums pour chaque
article
101
achat fournisseur
Conclusion
Chaque entreprise détermine des objectifs et des stratégies pour les atteindre .Ils
peuvent être fixés pour une organisation dans son ensemble ou orientés sur des activités
particulières de celle-ci .bien que chaque entreprise fixe ses propres objectifs, certains d’entre
eux sont communs. En effet, pratiquement toutes les entreprises ont pour objectifs de
construire et conserver une image favorable au sein de leur environnement, de présenter des
états financiers fiables à leur actionnaires et d’agir en conformité avec les lois et les
réglementations, c’est dans cet optique que l’audit externe intervient en apportant assistance,
et conseil et assurance quant à la maitrise des risques de l’entreprise qui peuvent
compromettre l’atteinte des objectifs fixés.
Nous avons donc tenté lors de la présente recherche d’évaluer, à travers le
déroulement de la mission d’audit technique, le rôle favorable de l’audit externe dans
l’évaluation du dispositif de contrôle interne en générale et dans l’évaluation du dispositif de
contrôle interne du cycle achat fournisseur en particulier.
Cette mission est portée sur l’évaluation des circuits d’activité achats/fournisseurs et
ventes/clients d’une entreprise X .Apres évaluation, il a été constaté l’existence des points forts
de contrôle interne. Néanmoins, le système de contrôle interne reste le champ de plusieurs
faiblesses. Parmi ces défaillances
102
Conclusion générale
Chaque entreprise détermine des objectifs et des stratégies pour les atteindre .Ils
peuvent être fixés pour une organisation dans son ensemble ou orientés sur des activités
particulières de celle-ci .bien que chaque entreprise fixe ses propres objectifs, certains d’entre
eux sont communs. En effet, pratiquement toutes les entreprises ont pour objectifs de
construire et conserver une image favorable au sein de leur environnement, de présenter des
états financiers fiables à leur actionnaires et d’agir en conformité avec les lois et les
réglementations.
L’évaluation du dispositif de contrôle interne s’avère nécessaire pour toute entreprise
dans la mesure où elle permet l’amélioration de cette dernière tout en apportant des
corrections aux erreurs et défaillances préalablement constatées d’une part, comme elle
permet une adaptation d’un système de contrôle adéquat a la taille et aux besoins de
l’organisation.
L’audit est un acteur de progrès, une recherche de la performance, il ne vise pas
seulement à dresser un constat des forces et des faiblesses du fonctionnement d’une
organisation. En créant le consensus le plus large possible sur ce constat, l’audit vise aussi à
créer une dynamique de progrès autour d’orientations spécifiques d’amélioration.
C’est dans cette optique que l’audit externe intervient en apportant assistance, et
conseil et assurance quant à la maitrise des risques de l’entreprise qui peuvent compromettre
l’atteinte des objectifs fixés.
Nous avons donc tenté lors de la présente recherche d’évaluer, à travers le
déroulement de la mission d’audit technique, le rôle favorable de l’audit externe dans
l’évaluation du dispositif de contrôle interne en générale et dans l’évaluation du dispositif de
contrôle interne du cycle achat fournisseur en particulier.
Cette mission est portée sur l’évaluation des circuits d’activité achats/fournisseurs
d’une entreprise X .Apres évaluation, il a été constaté l’existence des points forts de contrôle
interne. Néanmoins, le système de contrôle interne reste le champ de plusieurs faiblesses.
Parmi ces défaillances.
Enfin cette recherche nous a permis d’acquérir une connaissance des moyens
techniques et la démarche méthodologique d’une mission d’audit externe. Il nous a également
permis de comprendre le rôle de la fonction d’audit externe dans l’évaluation et
l’amélioration du système de contrôle interne d’une entreprise.
Pour remédier à toutes les faiblesses constatées, des recommandations on étés pour la
direction générale de l’entreprise :
104
- Conservation des pièces justificatifs jusqu’au délai prévu par la réglementation en

vigueur.
- Etablissement d’une fiche suiveuse des stocks avec précision des stocks minimums
pour chaque article.
- Mise à jour de manuel des procédures. Permettrait de conserver une trace écrite de
la représentation des tâches et responsabilité et permet d’éviter des pertes de temps
lors du changement de personnel
Ces recommandations sont d’une importance majeure dans la mesure où les

défaillances constatées est souvent les causes fréquentes des détournements, des fraudes et de
la détérioration du niveau de la performance.
105
Bibliographie
Bibliographie
 VALIN, Gérard., COLLINS, Lionel. Audit et Contrôle Interne. Aspects financiers,

opérationnels et stratégique. 4ème éd. Paris : Edition Dalloz, 1992, p. 8-9.
 RENARD, Jaques. Théorie et pratique de l’audit interne. 7 éd. Paris : Edition

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 BERTIN, Élisabeth. Audit Interne, enjeux et pratiques à l’international. Paris :
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 YAICH, Abderraouf. Contrôle interne, Cadre intégré du contrôle interne (COSO 1)
LA REVUE COMPTABLE ET FINANCIÈRE N° 84 - DEUXIÈME TRIMESTRE
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 Olivier, Poupart-Lafarge .Cadre de référence sur les dispositifs de gestion des
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 SCHICK, Pierre., VERA, Jacques., BOURROUILH-PAREGE, Olivier. Audit

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 Deloitte, les fondamentaux du contrôle interne. Université d’été Paris, le 11 septembre
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 AMF, cadre de référence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle pour
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 OBERT, Robert., MAIRESSE, Marie-Pierre. Comptabilité et Audit : manuel et
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 Robert, DUFF « Encyclopédie de la gestion et du management », Edition Dalloz,

Paris, 1999, p.41
107
Bibliographie
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content/uploads/2016/06/Manueldes-Normes-dAudit-au-Maroc.pdf
 Alberto, SILLERO. Audit et révision légale, guide pratique. Edition ESKA, 2000.p,
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 Institut de l’Audit Interne. Cadre de Référence International des Pratiques
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 CAMARA, Moussa. L’essentiel de l’audit comptable et financier, édition Harmattan,
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 HAMZAOUI. Mohamed. Audit Gestion des Risques d’entreprise et Contrôle
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 Jean Charles, BECOUR,. Henri, BOUQUIN. Audit Opérationnel, 2éme éd. Edition
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 Robert, Le DUFF. Encyclopédie de gestion et de management. Paris. Edition
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 FRIEDERICH, Micheline. LANGLOIS., Georges. Le meilleur du DSCG 4,
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 Manuel d’Objectifs Généraux de l’Auditeur Indépendant et Conduite d’un audit selon
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 Jean-Emmanuel, CAMBES., Marie-Christine LABROUSS. Audit Financier et
Contrôle de Gestion, fondement et cas pratiques. P8.
 LEJEUNE Gérard., Jean-Pierre EMMERICH .Audit et Commissariat aux
comptes. Édition Gualino éditeur, p103.
 RENARD, Jaques. Théorie et pratique de l’audit interne. 7 éd. Paris : Edition
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 SCHICK, Pierre., VERA, Jacques., BOURROUILH-PAREGE, Olivier. Audit

interne et référentiels de risques. 2 éd. Paris : Edition Dunod, p.184.
 VALIN, Gérard., COLLINS, Lionel. Audit et Contrôle Interne. Aspects financiers,

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108
Bibliographie
Mémoires et Revues
 EL JAOUAD: évaluation du contrôle interne, support de cours, université Hassan II,
faculté des sciences juridiques économiques et sociales, Casablanca.
 Price Waterhouse Cooper Algérie. Méthodologie de travail « programme cycle
achat/fournisseur ».
 Support de formation auditeurs juniors « outils d’évaluation contrôle interne ». Price
Waterhouse Cooper Algérie.2016.
 BRUEL .Politique d'achat et gestion des approvisionnements .EditionsDUNOD,
2ème édition, Paris, 1996.p, 03.
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disponible sur : http://www.institut-numerique.org/ii-aspect-operationnel-et-
evaluation-des-procedures-du-cycle-achat-fournisseur-51e903d48593b (Consulté le
24/11/2017 à 01h20).
 PERROTIN, .SOULET DE BRUGIERE, François. Le manuel des achats. Processus
management audit. Éditions d’organisation 2007.p,
 L’article 19 de l’A.R. du 30 juin 1996- Arrêté royal relatif à l'indication du prix des
produits et des services et au bon de commande. http://www.logistiqueconseil.org
consulté le 27/11/2017 à 16H
 J.L. VIVENS.COMMANDE - LIVRAISON – FACTURATION disponible sur le :
https://tibnz.files.wordpress.com/2010/06/commande-livraison-facturation.pdf
consulté le 21/11/2017.
 BELIMANE, Sarah. Contrôle interne : finalité de l’audit interne. Etude de cas :
audit du cycle de financement des opérations du commerce extérieur pas Crédit
Documentaire (BNA). Thèse de post-graduation spécialisée (PGS) en comptabilité et
audit 2012, Alger : Ecole Supérieur de Commerce Alger.
 MANCER Hamza et MEBARAKOU Faris, «Audit interne : fonction de création de
valeur ajoutée en entreprise » mémoire de master, option : comptabilité, contrôle et
audit, Université Abderrahmane MIRA de Bejaia, 2011.
 Chekroun Meriem, thèse doctorat LMD, « Le rôle de l’audit interne dans le pilotage et
la performance du système de contrôle interne : cas d’un échantillon d’entreprises
algériennes », Tlemcen, 2013
109
Bibliographie
Sites web
 http://www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/les-metiers-du-
controleinterne- 306.html
 www.amf-france.org/documents/general/76012.pdf
 http://algerieassociation.forumactif.com/t121-association-des-auditeurs-consultants-
internesalgeriens
 www.coso.org/« Groupe de travail né des suites de la Commission Treadway en 1992
Ce groupe a donné son nom au référentiel de contrôle ».
110

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UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI- OUZOU

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, SCIENCES DE GESTION

Mémoire en vue de l’obtention du diplôme de Master en sciences

Essaie d’évaluation du dispositif de contrôle interne cycle achat/fournisseur

Réalisé par : Encadré par :

Toutes les lettres ne sauraient trouver les mots qu’il faut…

Tous les mots ne sauraient exprimer la gratitude, L’amour, le respect, la

interminable conseils, assistance, et soutient moral, en témoignage de

ma reconnaissance et mon affection, dans l’espoir que vous en serez

À la plus belle créature que Dieu a créée sur terre,

À cette source de tendresse, de patience et de générosité,

À ma chère grande mère.

A mes frères et ma sœur à qui je souhaite beaucoup de réussite.

En souvenir de notre sincère et profonde amitié et des moments

An effective internal control system is an essential component for the management

Numéro Titres Pages

Tableau n°2 Identification des dispositifs 32

Tableau n°3 Affectation des dispositifs selon les familles de regroupement 44

Tableau n°4 Tableau comparatif entre l’audit interne et l’audit externe 51

Liste des figures

Numéro Titres Pages

Figure n°2 bloc schématisant les éléments du contrôle interne selon le 34

OEC l’Ordre des Experts-Comptables

CNCC CNCC La compagnie nationale des commissaires aux comptes

IFACI Institut français des auditeurs et des contrôleurs internes

PwC Pricewaterhouse Coopers

COSO Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

COCO Criteria on Control Committee

AMF Autorité des Marchés Financiers

F.R.A.P Feuille De Révélation Et D’analyse De Problèmes

QCI Questionnaire de Contrôle Interne

IIA Institute of Internal Auditor

SCI Systéme de contrôle interne

TWM Three way match

Introduction générale ............................................................................................................. 13

Conclusion générale ......................................................................................... 104

Objectifs et organisation de l’étude

Les outils de l’étude

Les fondements théoriques du

Section 1 : Principes fondamentaux du contrôle interne

- Le contrôle pour l’amélioration du rendement

de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient

- L’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale ou

- Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux

Tableau N° 01 : comparaison entre contrôle interne et contrôle de gestion

Principes de divergences Contrôle interne Contrôle de gestion

Les outils Supervisons Comptabilité analytique

Principes de Contrôle interne Contrôle de gestion

puisque les deux fonctions interagissent avec d’autres

Positionnement dans Etre en appui au management et contribuer à l’atteinte des

1.1.3. Les objectifs du contrôle interne

les quatre référentiels étudiés : le conseil d’administration, le management et les autres

1.2.5 Les autres membres du personnel

Section 2 : les référentiels de contrôle interne

Figure N° 01 : Pyramide schématisant les éléments du contrôle interne selon le

2.1.1.1 L’environnement de contrôle

L’entreprise devrait disposer de processus assurant la communication d’informations

L’approfondissement des travaux du COSO1 a en effet montré que c’est ce processus,

Par rapport à la composante « rôles et responsabilités », le COSO 2 souligne

Source : SCHICK, Pierre., VERA, Jacques., BOURROUILH-PAREGE, Olivier. Audit interne et

Section 3 : Dispositifs, mise en place et limites du contrôle interne

3.1.2 Les moyens

- d’aide à la décision en fournissant des informations utiles et pertinentes pour les

- de coordination de l’ensemble des activités composant l’entreprise39.