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Année universitaire 2014/2015

1ère année Master de Recherche : Gestion des Organisations

Apprentissage organisationnel

Enseignant : HATEM AYARI


PLAN

 Introduction

 La définition de l’apprentissage organisationnel

 Apprentissage en boucle & L’organisation


apprenante

 L’organisation apprenante

 Apprentissage & développement organisationnel

 Conclusion
Introduction

 Les savoirs et les savoir-faire d’une firme sont encastrées


dans sa mémoire organisationnelle et ils orientent les
comportements individuels et collectifs, les échanges
d’informations et les stratégies mises en œuvre. Par
conséquent, l’acquisition de nouvelles connaissances
technologiques dépend des compétences organisationnelles
existantes mais elle se traduit également par l’évolution des
procédures spécifiques de résolution de problèmes ou des
compétences organisationnelles d’une firme.
Depuis un certain nombre d’années les entreprises ont bien compris que
pour rester pérennes et se développer, elles doivent investir sur la
ressource humaine.

Ainsi, aujourd’hui la différenciation fondamentale se réalise par la


capacité des organisations et des personnes à anticiper les situations,
identifier les signes avant-coureurs de la concurrence et les modifications
de l’économie internationale, nationale et locale.

Cette capacité à appréhender de nouvelles informations, à les gérer, les


transmettre et à capitaliser sur les expériences, les acquis, comme sur les
nouveautés et les innovations devient la force des entreprises apprenantes
et intelligentes.

Ainsi, « la seule source durable d’avantage concurrentiel est la capacité


des hommes à créer et à apprendre plus rapidement que les concurrents ».
La définition de l’apprentissage organisationnel

Il y a comme pour les concepts beaucoup de définitions possibles.

On peut citer les créations et modifications de routines ; l’acquisition de connaissance utile à


l’organisation ; l’amélioration de la capacité à entreprendre des actions efficaces ; la capacité
à donnée du sens et à interpréter; ou encore la détection et correction d’erreurs (Moingeon et
Ramanatsoa).

A ces définitions Koenig rajoute le frayage.


Le frayage traduit le fait que le passage de l’influx nerveux dans les conducteurs devient plus
facile en se répétant. Au sein des organisations le frayage peut être cognitif ou relationnel.
Cognitif via les schémas interprétatifs activés, et relationnel via le réseau de relation activé
(Koenig, G., 1997).

Face à cette diversité nous prendrons la définition de Bateson.


L’apprentissage est une séquence « d’essai-et-erreur », nous dit Bateson (1977).
La définition de l’apprentissage organisationnel

« L’apprentissage organisationnel (AO) se définit comme un phénomène collectif


d’acquisition et d’élaboration de connaissances qui modifie plus ou moins profondément
et plus ou moins durablement la gestion des situations par les membres de
l’organisation. » (Koening, 1997).

Il n’y a pas d’apprentissage organisationnel sans apprentissage individuel. Dans une


organisation, l’AO s’articule autour :

•Du choix des voies de l’apprentissage (accumulation d’expériences ou


expérimentations nouvelles)

•Du niveau de transformation des pratiques (ce qui est appris dans une relation
coopérative et qui réinvestit dans la pratique professionnelle).

•Des résistances à l’apprentissage. Ces résistances peuvent être stratégiques (liées au


comportement des acteurs) ou automatiques (mise en place de routines
organisationnelles)
Qu’est ce qu’apprendre ?
Pour Ph. LORINO « Nous appelons « cognition » le processus dynamique de
connaissances nouvelles ou de transformations de connaissances».

Des filiations sont pointées entre intelligence/apprentissage/action «L’intelligence


procède avant tout de l’action» (J. PIAGET).

L’apprentissage organisationnel s’intéresse plus particulièrement au savoir qui se


construit par l’action, et dans l’interaction entre l’environnement et les modes de
pensée (J.PIAGET).

L’apprentissage organisationnel est largement envisagé comme une résolution de


problème installée dans l’action ; « Nous apprenons quand nous détectons une erreur
et que nous la corrigeons» (C.ARGYRIS).

Il convient ainsi de détecter « l’écart entre ce que nous attendons d’une action et ce
qui se produit effectivement une fois l’action engagée » et d’apporter une correction,
c’est-à-dire « l’ensemble des procédures activées et des actions engagées » en vue de
réduire l’écart « entre l’intention et le résultat obtenu ».
Passage de l’apprentissage individuel à l’apprentissage collectif

Transposition de la notion d’apprentissage de l’individu vers les


organisations, années 1950 H. SIMON, G. ROMME et R. DILLEN évoquent le
grand nombre de travaux consacré à la « Nature paradoxale » de la
relation entre apprentissage individuel et apprentissage organisationnel
(ARGYRIS et SCHON, 1978, HUBER, 1991, BOMERS, 1989) ; il y a paradoxe
car d’une part l’organisation est composée d’individus, et l’apprentissage
individuel est une condition nécessaire de l’apprentissage organisationnel
; et, d’autre part une organisation peut être capable d’apprendre
indépendamment de chaque individu mais non indépendamment de tous
les individus.
Apprentissage en boucle &
L’organisation apprenante
 Dans leurs efforts pour promouvoir
l’apprentissage organisationnel, de nombreuses
agences d’aide ont adopté deux grandes
approches : « l’apprentissage en boucle » de
CHRIS ARGYRIS et DONALD SCHÖN, et
« l’organisation apprenante » de PETER SENGE.
Apprentissage en simple, double & triple
boucle
 Selon ARGYRIS et SCHÖN, l’apprentissage
organisationnel peut être décrit sous forme d’un
modèle à trois niveaux consistant en un
apprentissage en simple, en double et en triple
boucle :
L’apprentissage en simple boucle

 L’apprentissage en simple boucle est entrepris


selon des pratiques, politiques et normes de
comportement explicites. L’apprentissage
consiste à identifier et à corriger les déviations et
variations par rapport à ces références.
L’apprentissage en double boucle

 L’apprentissage en double boucle est une


réflexion sur la pertinence des pratiques,
politiques et normes sous-tendant l’action. Cette
approche porte sur les aspects fondamentaux
d’une organisation, de façon à ce que les mêmes
solutions ne soient pas appliquées à de nouveaux
contextes.
L’apprentissage en triple boucle

 L’apprentissage en triple boucle représente la


forme la plus élevée d’auto-analyse
organisationnelle. Il s’agit d’une remise en question
des fondements mêmes d’une organisation, de sa
raison d’être, qui peut éventuellement conduire à
des modifications radicales de sa structure interne,
de sa culture et de ses pratiques, ainsi qu’au niveau
de son contexte externe.
Apprentissage en simple, double & triple
boucle : (schéma)
L’organisation apprenante

 S’inspirant des travaux d’ARGYRIS et SCHÖN,


PETER SENGE définit l’« organisation apprenante
» comme étant une entité adaptative, consciente
de ses erreurs passées et sans cesse capable de se
transformer. Pour y parvenir, une organisation doit
mettre en œuvre cinq disciplines liées entre elles,
présentées dans le tableau ci-dessous.
L’organisation apprenante (suite)

 Il peut être utile d’envisager ces cinq disciplines


dans le contexte de l’action opérationnelle des
agences internationales sur le terrain. L’efficacité
de l’action internationale dépend en grande
partie de la capacité du personnel opérationnel à
gérer et mettre en œuvre des programmes et des
projets.
L’organisation apprenante (suite)

 Le niveau opérationnel devrait par conséquent


être le niveau où a lieu une bonne part de
l’apprentissage crucial pour le succès de l’action
internationale, et où des améliorations d’une
importance critique sont mises en place.
Apprentissage et développement
organisationnel

 D’innombrables organisations ont expérimenté de


nouvelles manières d’améliorer leur performance
par le biais de l’apprentissage, depuis que Peter
SENGE a provoqué une véritable révolution en
1990 en publiant La Cinquième Discipline, l’art et
la manière des organisations qui apprennent.
(Suite)
 Bien que SENGE se base surtout sur des
expériences dans le secteur privé (et les
enseignements qu’il en a tirés), son ouvrage a
inspiré de nombreuses personnes actives dans le
secteur à but non lucratif. Cependant, au moins
deux facteurs font que l’apprentissage dans les
organisations actives dans le domaine du
développement pose un certain nombre de
challenges spécifiques.
(Suite)

 Premièrement, ces organisations ne disposent


généralement pas d’indicateurs clairs, tels que chiffre
d’affaires, bénéfices ou parts de marché, pouvant
alimenter et orienter les processus d’apprentissage. Leurs
objectifs sont souvent formulés en termes « flous », assez
généraux, ce qui complique grandement leur tâche quant
à l’orientation à donner à l’apprentissage. Elles opèrent
en effet dans un domaine où la « bonne performance » est
une notion qui se prête mal à une définition claire.
(Suite)

 Deuxièmement, c’est aussi un domaine où l’«


autosatisfaction » peut perdurer beaucoup plus
longtemps. Dans le secteur privé en effet, la nécessité de
l’apprentissage est constamment alimentée par des
indicateurs à court terme tels que : parts de marché,
bénéfices ou pertes, et dividendes à verser aux
actionnaires. Pour les organisations à but non lucratif,
l’apprentissage requiert au contraire une démarche
consciente et active,
(Suite)

la prise délibérée à un moment donné de la décision


d’analyser la performance et d’identifier où et de quelle
manière des améliorations sont possibles. L’absence d’une
telle démarche n’est pas sanctionnée (à court terme du
moins), comme elle l’est par le marché dans le secteur
privé, car la pérennité de ces organisations dépend dans une
large mesure de considérations idéologiques ou d’affiliations
politiques.
(Suite)
 Le développement de nouvelles visions et la mise en place
de changements importants peuvent ainsi être presque
indéfiniment repoussés à plus tard.

 De nombreuses organisations actives dans la lutte contre


la pauvreté ont pris conscience des carences de cette
approche. Divers mécanismes et approches de
l’apprentissage organisationnel ont été développés et mis
en œuvre, mais ils n’ont cependant pas toujours donné les
résultats escomptés.
Conclusion

 Malgré les nombreuses nouvelles approches de


l’apprentissage apparues ces dernières années, un
trop grand nombre d’agences de développement
sous-estiment encore l’importance cruciale de
l’apprentissage.
Conclusion

 Elles craignent que d’éventuelles évaluations


négatives soient considérées comme des preuves
d’échec, plutôt que comme de précieuses
opportunités d’apprentissage.
Conclusion

 Par voie de conséquence, les pratiques non


efficaces ou carrément vouées à l’échec sont
reproduites sans cesse, car les groupes-cibles à
savoir les populations pauvres n’ont généralement
pas les moyens de se faire entendre.
Conclusion

 Le véritable échec serait que les organisations de


développement évitent toute évaluation
rigoureuse et ce faisant, ne tirent aucun
enseignement de leur action et répètent ainsi les
mêmes erreurs.
MERCI POUR VOTRE ATTENTION