Journal des affaires et de la gestion de l'IOSR (IOSR-JBM)

e-ISSN: 2278-487X, p-ISSN: 2319-7668. Volume 20, numéro 3. Ver. IX (mars 2018), PP 31-40 www.iosrjournals.org

Gestion des talents et innovation dans les hôtels autochtones de

Port Harcourt, État de Rivers

* Olaka, Loveday Owate Mnim * Okafor, Lawrence Chima Ph.D

* Ulo, Fabin U. Ph.D
Département de gestion des affaires, Université d'État d'Ebonyi PMB 053, Abakaliki
Auteur correspondant: Olaka, Loveday Owate Mnim

Abstrait: Cette étude visait à étudier l'étendue de la relation qui existe entre la gestion des talents et l'innovation dans les hôtels autochtones de Port Harcourt. Pour y parvenir, une
enquête transversale a été menée auprès des gérants d'hôtels autochtones de Port Harcourt. Les données recueillies à partir de celles-ci ont été analysées à l'aide du score moyen simple

et de la corrélation de rang de Spearman via le logiciel Statistical Packages for Social Sciences (SPSS) V 20. Les résultats des analyses ont montré qu'il existe des relations positives et

significatives entre les variables de la gestion des talents (c.-à-d. identification, développement, utilisations et rétention) et les variables correspondantes de l'innovation (c.-à-d. innovations

de service, de processus, de marché et de produit) dans les hôtels autochtones de Port Harcourt (r = 0,784; 0,674; 0,784; 0,791; p˂0,05 pour les quatre hypothèses respectivement) . Les

implications de ces résultats sont que l'identification, le développement, l'utilisation et la rétention appropriés des talents dans les hôtels autochtones de Port Harcourt se traduiraient très

probablement par des innovations plus élevées en termes de services, de processus, de marketing et de produits respectivement; et cela conduira également à une meilleure performance et

rentabilité de ces hôtels. Par conséquent, l'étude recommande à toute organisation hôtelière dont l'objectif est de survivre aux heures supplémentaires de prêter attention à l'innovation en

s'assurant que le talent des employés est géré efficacement. et cela conduira également à une meilleure performance et rentabilité de ces hôtels. Par conséquent, l'étude recommande à

toute organisation hôtelière dont l'objectif est de survivre aux heures supplémentaires de prêter attention à l'innovation en s'assurant que le talent des employés est géré efficacement. et

cela conduira également à une meilleure performance et rentabilité de ces hôtels. Par conséquent, l'étude recommande à toute organisation hôtelière dont l'objectif est de survivre aux

heures supplémentaires de prêter attention à l'innovation en s'assurant que le talent des employés est géré efficacement.

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Date de soumission: 12-03-2018 Date d'acceptation: 28-03-2018

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Introduction
Alors que l'histoire de l'hospitalité commerciale en Europe pourrait être attribuée à la création d'établissements d'hébergement public appelés
«INN», au Nigéria, l'industrie hôtelière a son origine dans la création de maisons de repos pour les missionnaires chrétiens. La poursuite de la croissance de
l'industrie a été rendue possible par le développement du système ferroviaire à la fin des années 1920, l'importation de voitures au Nigéria à partir de 1945
et les opérations de l'aviation civile à partir de 1958. Ces activités et développements ont augmenté / facilité les déplacements, ce qui a entraîné une
augmentation de la demande de services d'hébergement, d'hébergement et de restauration et, par conséquent, de la demande d'hospitalité commerciale.
En tant que secteur axé sur les services, le mécénat des clients est crucial pour la rentabilité et la pérennité de l'entreprise, qui découle de manière
significative de l'innovation et de la prestation de services de qualité par des employés formés, motivés et engagés. À l'inverse, la baisse du clientélisme
pourrait, entre autres, être attribuable à une mauvaise prestation de services par des employés non formés, sous-développés, sous-utilisés et mal
rémunérés, conduisant à l'émigration du personnel vers d'autres secteurs, ce qui est un trait commun dans de nombreux hôtels au Nigéria.

L'innovation est un facteur clé pour obtenir un avantage concurrentiel par les organisations commerciales qui opèrent dans un environnement
commercial capitaliste intensément concurrentiel. Il est également impossible pour certaines entreprises de certains secteurs comme l'hôtellerie et le
tourisme de rester en activité sans se tailler une niche. Les 10 dernières années (2007-2016), ont montré que la plupart des entreprises de l'hôtellerie et du
tourisme ont adopté différentes stratégies de marketing telles que l'image de marque, la promotion et la distribution ainsi que la restructuration pour les
aider à obtenir des profits plus élevés à long terme grâce au clientélisme. . Alors que le rôle du marketing, du financement, des politiques
gouvernementales, de la structure de propriété et de la restructuration a été reconnu pour avoir influencé les comportements innovants (McWright, 2010), il
est également avancé que le facteur humain tel qu'exprimé par la façon dont le talent des employés est géré dans une organisation peut être un prédicteur
de l'innovation d'entreprise puisque c'est l'être humain qui dirige le processus organisationnel. Dans l'environnement commercial en constante évolution et
concurrentiel, l'innovation est perçue comme la seule voie à suivre pour toute organisation axée sur des objectifs. C'est peut-être pourquoi Drucker (2003) a
estimé que l'innovation est une panacée pour la mortalité des entreprises sur le marché dans toute économie mixte ou capitaliste. Le truisme de cette
déclaration s'applique à toutes les entreprises dans tous les secteurs de l'économie nigériane. L'importance de l'innovation dans l'industrie du tourisme ne
saurait être surestimée, car les stratégies d'innovation mises en œuvre avec succès peuvent générer des performances supérieures et assurer le leadership
du marché. Aujourd'hui, de nombreux touristes et clients ont beaucoup voyagé, sont plus instruits, plus exposés et avec un revenu discrétionnaire plus
élevé que leurs pairs des trois dernières décennies. Par conséquent, ils attendent une hospitalité et des services touristiques de qualité

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sont disponibles dans les économies avancées. Ainsi, les organisations hôtelières tournées vers l'avenir semblent s'être imprégnées de la maxime de la direction
consistant à mettre l'accent sur les innovations continues et à les adopter en tant que stratégie commerciale compétitive dans un environnement en constante évolution
(Adams, 2014). Une stratégie et une tactique d'accélération et de développement des tendances innovantes est la gestion des talents.

Le talent humain, son développement et son utilisation ont été reconnus comme l'un des facteurs favorisant l'innovation dans de nombreuses
organisations commerciales des économies développées et en développement. Vietrovic et Kuffel (2013) ont affirmé que les éléments humains, c'est-à-dire les talents,
étaient l'une des principales caractéristiques organisationnelles influençant les comportements et capacités innovants dans les organisations axées sur les services.
Ces talents englobent toutes les compétences acquises que les employés affichent à partir de toutes leurs expositions de formation. Ces talents peuvent inclure des
compétences culinaires, des compétences de gérance professionnelle, la prudence financière, le théâtre, le chant, la danse, la bande dessinée et d'autres
compétences de divertissement. Ces talents nécessitent une harmonisation avec les visions stratégiques des entreprises s'ils doivent réussir (Buki, 2013). Par
conséquent, la gestion des talents est devenue une fonction de gestion des ressources humaines très importante.

L'intérêt pour la gestion des talents dans le contexte des affaires est d'origine récente. Il a émergé dans les années 1990 avec le travail
révolutionnaire de McKinsey (2001) intitulé «La guerre des talents». L'étude portant sur la haute technologie / le boom de la fin des années 1990 a
observé que la demande d'employés talentueux en Angleterre dépassait l'offre disponible, conduisant ainsi au problème de la pénurie de talents.
Plusieurs praticiens et consultants en ressources humaines ont reconnu l'importance de cette tendance et, par conséquent, d'excellentes études ont été
réalisées les années suivantes par des chercheurs pour examiner les pénuries de talents (Tarique et Schuler, 2010). La particularité de l'industrie dans
laquelle une organisation opère détermine la criticité de la pratique de gestion des talents de l'entreprise. Le secteur hôtelier au Nigeria en général, et Port
Harcourt, en particulier, est un pays à croissance rapide qui offre aux touristes et aux visiteurs un deuxième chez-soi. Le secteur, dominé par de
nombreuses marques nationales et internationales, a créé des opportunités d'emploi et généré des revenus pour leurs propriétaires et a énormément
contribué au produit intérieur brut (PIB) du Nigéria par le biais de l'hébergement, de la restauration / boissons et des activités de divertissement.

La littérature existante (Obinna, 2015 et Carter, 2009) révèle des études croissantes et cumulatives sur la gestion des talents dans de nombreux secteurs des économies

avancées. Malheureusement, peu d'attention est accordée aux pratiques de gestion des talents dans de nombreux secteurs en Afrique. En outre, Port Harcourt, la capitale de l'État de

Rivers, est l'une des villes de fierté du Nigéria après Abuja et Lagos. Elle joue un rôle important pour les investisseurs locaux et étrangers en raison de sa situation géographique vers la côte

de la région du delta du Niger. En conséquence, la plupart des sociétés pétrolières et manufacturières multinationales installent leurs bureaux à Port Harcourt, ce qui a un impact sur

l'économie de l'État à travers les bâtiments des industries hôtelières pour leur exploitation forestière, leurs divertissements, leurs pique-niques et leurs aventures en Port Harcourt. Si les

employés talentueux de ces organisations hôtelières (hôtelières) ne sont pas correctement reconnus et gérés en termes de ressources talentueuses pour refléter leurs capacités

d'innovation, cela affectera les services rendus et, partant, le faible mécénat des clients dans les activités hôtelières de Port Harcourt. Par conséquent, les connaissances sur l'influence de la

gestion des talents sur l'innovation organisationnelle dans le contexte de l'industrie hôtelière nigériane sont limitées. Cela a créé une lacune béante dans la littérature qui doit être comblée.

les connaissances sur l'influence de la gestion des talents sur l'innovation organisationnelle dans le contexte de l'industrie hôtelière nigériane sont limitées. Cela a créé une lacune béante

dans la littérature qui doit être comblée. les connaissances sur l'influence de la gestion des talents sur l'innovation organisationnelle dans le contexte de l'industrie hôtelière nigériane sont

limitées. Cela a créé une lacune béante dans la littérature qui doit être comblée.

II. Énoncé du problème

Atteindre et maintenir un avantage concurrentiel sur le marché grâce à une innovation continue et au clientélisme est un défi constant
pour de nombreuses organisations commerciales au Nigéria. Cette préoccupation semble être plus critique pour les entreprises créatives et
hôtelières du secteur des services. À Port Harcourt, dans l'État de Rivers, par exemple, il a été observé que la majorité des hôtels appartenant à
des intérêts locaux n'ont pas été en mesure de rivaliser favorablement sur une base durable au cours des 10 dernières années (2007-2016) car
aucune amélioration significative de la prestation de services n'a été observée. . Par conséquent, le clientélisme et, par extension, les bénéfices
ont diminué et ont finalement affecté la survie de ces hôtels avec la perte de nombreux employés qualifiés au profit de leurs concurrents (Etuk et
Igwe, 2016).

Il a également été observé que les processus de recrutement dans la majorité des hôtels de Port Harcourt sont fortement
caractérisés par des considérations ethniques et subjectives. L'effet de ceci est que les talents sont largués, et il y a généralement des
égarements d'employés en ce qui concerne leur département; les innovations dans les services sont lentes, car les employés sont souvent
incapables de réfléchir à de meilleures façons de servir les clients faute des talents requis. On observe également une baisse abyssale des
innovations de marché dans la majorité de ces hôtels de Port Harcourt. Ces hôtels font peu ou pas d'efforts du tout pour innover ou découvrir
de nouveaux groupes de clients en innovant de nouveaux produits ou services selon le cas. De même, il a été observé que dans certains de
ces hôtels, des approches bureaucratiques et centralisées sont adoptées, par conséquent,

Les experts de l'industrie hôtelière ont lié la capacité d'innovation des hôtels au Nigéria dans les domaines de l'innovation de service, de
l'innovation du marché, de l'innovation de processus et de l'innovation de produit, entre autres

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identification des talents, développement des talents, utilisation et rétention des talents. Il est largement admis que la qualité des ressources humaines et la
manière dont elles sont sélectionnées, formées, utilisées et conservées sont essentielles à l'innovation dans toute organisation. Ainsi, le fait de ne pas
développer continuellement les compétences et les connaissances des employés sur l'amélioration des services et la non-rétention d'un certain calibre
d'employés est connu pour avoir un effet négatif sur les ventes. Par intuition, on suppose que l'innovation et la performance organisationnelle sont impossibles
sans le facteur humain. Cependant, le soutien empirique considérable à cette affirmation est limité. C'est dans ce contexte que cette étude est conçue pour
examiner comment la gestion des talents affecte l'innovation organisationnelle dans le secteur de l'hôtellerie à Port Harcourt, dans l'État de Rivers.

III. Objectifs de l'étude

L'objectif général de cette étude est d'examiner la relation entre la gestion des talents et l'innovation dans les hôtels autochtones
de Port Harcourt.
Les objectifs spécifiques étaient de:
1. Déterminer la relation qui existe entre l'identification des talents et l'innovation de service dans les hôtels appartenant à des intérêts locaux à Port
Harcourt.
2. Établir la relation qui existe entre le développement des talents et l'innovation du marché dans les hôtels appartenant à des «locaux»;

3. Déterminez la relation qui existe entre l'utilisation des talents et l'innovation de processus dans les hôtels appartenant à des intérêts locaux.

4. Vérifier la relation qui existe entre la rétention des talents et l'innovation produit dans les hôtels locaux de Port-Harcourt

IV. Examen de la littérature connexe

La gestion des talents fait référence aux systèmes de capital humain qui exploitent les talents pour obtenir le meilleur rendement des
capacités individuelles et collectives des employés. La gestion des talents est également l'attraction, l'identification, le développement, l'engagement, la
rétention et le déploiement systématiques des personnes qui ont une valeur particulière pour une organisation, soit en raison de leurs `` hauts potentiels ''
pour l'avenir ou parce qu'elles accomplissent des affaires / opérations. rôles critiques. Par conséquent, la gestion des talents sont des activités et des
pratiques de gestion mises en place par l'employeur pour fidéliser, maintenir, soutenir et attirer des employés exceptionnels pour une meilleure
performance.

Pour Obinna (2015), la gestion des talents englobe quatre variables à savoir; identification des talents, développement des talents, utilisation
des talents et rétention des talents. L'identification des talents fait référence au processus de reconnaissance des participants actuels ayant le potentiel de
devenir des gestionnaires d'élite. Il s'agit de prédire les performances sur différentes périodes de temps en mesurant les attributs physiques,
physiologiques, psychologiques et sociologiques ainsi que les capacités techniques, seules ou en combinaison (Regnier, Salmela et Russell, 2013). Le
talent peut ne pas être évident à un âge précoce, mais certains indicateurs permettront aux personnes formées d'identifier sa présence. Ces premiers
indicateurs (compétences, connaissances, intelligence et exposition) du talent peuvent fournir une base pour prédire les personnes qui sont plus ou moins
susceptibles de réussir à un stade ultérieur.

Le développement des talents est le processus de changement d'une organisation, de ses employés, de ses parties prenantes et de groupes de
personnes en son sein, en utilisant l'apprentissage planifié et non planifié afin d'atteindre et de maintenir la compétitivité de l'organisation (Rothwell et
Kazanas, 2004). Selon Garavan, Carbery et Rock (2012), le développement des talents est un «concept largement sous-développé et sous-étudié».
Cependant, beaucoup semblent convenir qu'il vaut mieux développer les talents en interne plutôt que d'essayer de les acquérir à l'extérieur de
l'organisation, car le talent ou le potentiel élevé d'une autre organisation ne doit pas nécessairement être un talent / un potentiel élevé dans votre
organisation (Burkus et Osula, 2011) Ils soutiennent également que l'organisation devrait créer des occasions de pratique délibérées et que les programmes
de formation devraient être ouverts à tous les employés.

Garavan, Carbery et Rock (2012) sont d'avis qu'il existe quatre futurs domaines importants dans le domaine du développement
des talents:
JE. Le nouvel accent sur les talents stratégiques, où les processus de développement des talents doivent être intégrés à la stratégie d'entreprise.

II. La tendance à la différenciation du développement des talents,

III. Transférer la responsabilité et le contrôle du développement des talents de l'organisation à l'individu qui, dans une plus large mesure,
gérera lui-même son développement et
IV. Un processus de développement des talents juste à temps est suggéré, car il y aura une demande continue pour le développement des talents, c'est-à-dire que le moment du

développement des talents est aussi important que la stratégie elle-même. .

Dans le même temps, l'utilisation des talents est considérée comme une pratique par laquelle les organisations associent les compétences et les connaissances des

kno employés aux rôles de travail appropriés pour une performance efficace et efficiente (Kingston et Jones, 2012). Simplement

en d'autres termes, il se réfère à l'utilisation des compétences des employés dans les domaines qui correspondent le mieux à leurs compétences et
connaissances. Par exemple, un chef bien formé sera plus pertinent et productif dans la section restauration de

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hôtels qu'à la réception. D'un autre côté, la rétention des talents évoque un état dans lequel les employés de leur propre gré décident de
travailler et de rester dans leur organisation. La rétention implique une décision volontaire d'une organisation de créer un environnement qui
engage les employés à long terme. Selon Chaminade (2007), cet attachement / relation doit être durable et constant et lier l'employé à
l'organisation par des valeurs communes et par la manière dont l'organisation répond aux besoins des employés. Le principal objectif de la
rétention des talents est d'éviter la perte d'employés compétents de l'organisation, ce qui pourrait avoir un effet négatif sur la productivité et la
prestation de services; par conséquent, les organisations devraient mettre en place des mécanismes efficaces de rétention de la
main-d’œuvre pour retenir leur personnel.

Pendant ce temps, Sipe et Testa (2009) citant Schumpeter (1964), ont perçu l'innovation comme la caractéristique majeure de l'organisation
entreprenante. Il a capturé les innovations comme des changements de produits, de processus et d'organisation qui ne proviennent pas nécessairement de
nouvelles découvertes scientifiques. En dépit des divers points de vue des chercheurs, il existe un consensus sur le fait que l'innovation est au cœur du
concept moderne de l'entrepreneuriat (Newmann,
2012). L'innovation a été conceptualisée comme l'effort visant à créer un changement ciblé et ciblé du potentiel économique ou social d'une entreprise
(Drucker, 2003). C'est la fonction spécifique de l'entrepreneuriat, que ce soit dans une entreprise existante d'une institution publique de produits ou dans
une nouvelle entreprise lancée par un individu. C'est le moyen par lequel l'entrepreneur crée de nouvelles ressources productrices de richesse ou dote
les ressources existantes d'un potentiel accru pour créer davantage de richesse existante.

Une synthèse des différents points de vue, cependant, montre un consensus parmi les chercheurs selon lequel l'innovation, d'une manière
générale, est l'adoption d'idées, de techniques ou de moyens entièrement nouveaux par l'organisation dans la conduite de ses opérations. Il est donc possible
de résumer que selon ces définitions, les innovations ne couvrent pas uniquement les changements et améliorations techniques et technologiques.

L'innovation organisationnelle a été opérationnalisée pour inclure des produits, des services, des processus, des marchés et des innovations
technologiques, en fonction de l'industrie ou du secteur dans lequel l'entreprise opère (Namusonge, 2014). Ainsi, dans le cadre de cette étude, les innovations de
service, de procédé, de marché et de produit seront considérées.
une. Innovation de service: l'innovation de service est liée au développement de nouvelles méthodes de production ou de service pour améliorer la qualité du
service. Sipe et Testa (2009) définissent l'innovation de service comme la capacité d'apporter des services nouveaux ou améliorés sur le marché de l'hôtellerie
et du tourisme. L'innovation dans les services d'accueil est le résultat de ce qui est totalement nouveau pour le service d'accueil et résulte d'un processus bien
pensé de modification d'un ou plusieurs produits / services existants. Par conséquent, l'innovation des services est un aspect crucial de la capacité des
organisations hôtelières à se différencier (à se démarquer) de leurs concurrents.

b. Innovation de processus: L'innovativité des processus est liée à l'introduction de nouvelles méthodes de production, de nouvelles approches de gestion et de
nouvelles technologies qui peuvent être utilisées pour améliorer les processus de production et de gestion. Ainsi, les organisations hôtelières peuvent introduire des
innovations de processus pour améliorer la capacité de leurs processus de production ou de leurs opérations de chaîne d'approvisionnement (Susman et Warren,
2006), par exemple augmenter la fiabilité ou réduire les coûts.

c. Innovation du marché: Cela inclut l'utilisation de nouveaux canaux de distribution et de nouvelles approches publicitaires pour vendre des produits actuels ou
nouveaux. Ce type d'innovation est de nature applicative car il implique l'application de la technologie existante pour de nouvelles utilisations sur de nouveaux
marchés. Par exemple, ces entreprises d'accueil de Port-Harcourt ont des centres de visualisation dans le but d'augmenter leur base de marché.

ré. Innovation du produit: L'innovation de produit ou l'amélioration de produit, comme on l'appelle parfois, est l'introduction d'un nouveau bien; celui dans
lequel les consommateurs ne sont pas familiers. L'innovation produit est l'introduction de nouvelles fonctions, des performances améliorées ou l'ajout de
nouvelles fonctionnalités dans les produits existants (Susman et Warren,
2006). Ils définissent également l'innovation de produit «comme toutes les activités impliquées dans l'application de nouvelles idées et la créativité pour
développer un nouveau produit, l'amélioration ou la modification du produit existant d'une manière qui est perçue comme nouvelle par les clients ou les
consommateurs, ce qui fournit un avantage stratégique et un profit pour l'organisation". Par exemple, de nombreux hôtels introduisent de nouveaux produits
tangibles dans leur section de restauration tels que le shawama, les plats africains et intercontinentaux ou produisent leur propre eau d'embouteillage, etc. dans
le but de répondre aux besoins changeants de leurs clients.

Le cadre conceptuel de l'étude est ainsi saisi;

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Fig. 1: Cadre conceptuel montrant le lien entre la gestion des talents (TM) et l'organisation
Innovation (OI)

À partir de la figure 1 ci-dessus, on peut voir que la variable indépendante (Talent Management) a été décomposée en Talent
Identification (TI), Talent Development (TD), Talent Utilisation (TU) et Talent Retention (TR); tandis que la variable dépendante (innovation) a
été décomposée en innovation de service (SI), innovation de marché (MI), innovation de produit (PI) et innovation de processus (PRI)
respectivement. Ces décompositions ont été en outre appariées avec les variables correspondantes et celles-ci ont formé les hypothèses de
cette étude.

Sur la base de la revue de la littérature, les 4 hypothèses nulles suivantes ont été formulées pour guider cette étude:
Ho1: L'identification des talents n'affecte pas de manière significative l'innovation de service dans les hôtels appartenant à des
Port-Harcourt, État de Rivers.
Ho2: Le développement des talents n'affecte pas de manière significative l'innovation du marché dans les hôtels appartenant à des
Port-Harcourt, État de Rivers.
Ho3: L'utilisation des talents n'affecte pas de manière significative l'innovation de processus dans les hôtels appartenant à des intérêts locaux à Port-

Harcourt, État de Rivers.

Ho4: La rétention des talents n'affecte pas de manière significative l'innovation produit dans les hôtels appartenant à des intérêts locaux à Port-
Harcourt, État de Rivers.

V. Cadre théorique de l'étude

Cette étude visait à examiner la relation gestion des talents-innovation organisationnelle du point de vue de la théorie du capital humain telle que proposée par Theodore

Schultz en 1961. La théorie du capital humain est d'avis que «bien qu'il soit évident que les gens acquièrent des compétences et des connaissances utiles , il n'est pas si évident que ces

compétences et connaissances soient une forme de capital, ou que ce capital soit en grande partie le produit d'un investissement délibéré. » Cela implique invariablement que les

ressources humaines au sein d'une organisation sont des sources de capital comme des machines et d'autres ressources, et doivent être correctement gérées si une utilisation optimale doit

être obtenue. La théorie est également d'avis que les éléments clés du capital humain sont la possession de connaissances qui sont spécifiques et difficiles à s'approprier, et qui confèrent

un avantage concurrentiel (Wright, Smart et McMahan, 2015, Barney, 2011; Pennings, Lee et Witteloostuijn, 2008;). La théorie du capital humain établit généralement une distinction entre la

formation aux compétences générales et les compétences spécifiques à l'entreprise. L'importance de ces hypothèses de la théorie dans cette étude est que les employeurs considèrent les

talents au sein des organisations comme du capital et sont disposés à investir dans ces talents parce qu'ils croient que ces talents peuvent les aider à atteindre leurs objectifs. L'étude est

d'avis qu'en investissant dans une gestion spécifique des talents, les directions de divers hôtels indigènes à Port Harcourt, dans l'État de Rivers seront en mesure de renforcer leurs

capacités d'innovation. L'importance de ces hypothèses de la théorie dans cette étude est que les employeurs considèrent les talents au sein des organisations comme du capital et sont

disposés à investir dans ces talents parce qu'ils croient que ces talents peuvent les aider à atteindre leurs objectifs. L'étude est d'avis qu'en investissant dans une gestion spécifique des

talents, les directions de divers hôtels indigènes à Port Harcourt, dans l'État de Rivers seront en mesure de renforcer leurs capacités d'innovation. L'importance de ces hypothèses de la

théorie dans cette étude est que les employeurs considèrent les talents au sein des organisations comme du capital et sont disposés à investir dans ces talents parce qu'ils croient que ces

talents peuvent les aider à atteindre leurs objectifs. L'étude est d'avis qu'en investissant dans une gestion spécifique des talents, les directions de divers hôtels indigènes à Port Harcourt, dans l'État de Rivers seront en m

VI. Méthodologie
Cette étude a adopté la conception de la recherche transversale (enquête). La population était composée de 64 directeurs d'hôtels provenant de
30 hôtels autochtones opérant à Port Harcourt, dans l'État de Rivers. La technique d'échantillonnage raisonné a été utilisée pour délimiter la taille de
l'échantillon de 30 hôtels autochtones opérant à Port Harcourt, dans l'État de Rivers. Les hôtels ont été sélectionnés en fonction de leur «taille» (50 à 100
chambres), de leurs années d'exploitation (5 à 10 ans) et de leur structure de propriété (nigériane). Sur la base des critères mentionnés ci-dessus, un total
de 17 gérants de 8 hôtels à Aba Road ont été sélectionnés; au total, 27 gestionnaires de 13 hôtels du canton de Port Harcourt ont été sélectionnés; un total
de 12 gérants de 5 hôtels du quartier D Line de Port Harcourt ont été sélectionnés; tandis qu'un total de 8 directeurs de 4 hôtels d'Ikwerre Road ont été
sélectionnés. Les données de cette étude ont été obtenues auprès des répondants au moyen d'un questionnaire. Une étude pilote a été menée auprès de 20
directeurs d'hôtels à Port Harcourt, dans l'État de

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déterminer la fiabilité de l'instrument de recherche ainsi que les chances de succès de l'étude principale dans une méthode testretest. Un
coefficient de fiabilité alpha de Cronbach de 0,78 a été obtenu à l'aide du logiciel SPSS, ce qui implique une corrélation positive entre les efforts
de test-retest. Le succès enregistré dans l'étude pilote en dehors de l'étude suggère que l'étude principale pourrait également réussir.

Dans l'étude, le pourcentage simple, la fréquence, les tableaux et le coefficient de corrélation de l'ordre de rang de lancier et le score moyen
ont été utilisés pour analyser les données de l'étude. Le pourcentage simple, la fréquence, les tableaux et le score moyen ont été utilisés pour l'analyse
des items des questions contenus dans le questionnaire, tandis que les techniques de coefficient de corrélation par ordre de rang de lancier ont été
utilisées pour tester les hypothèses de l'étude. Le but de la méthode du coefficient de corrélation par ordre de rang de Spearman est de tester le degré de
relation entre les mesures de variables indépendantes et fiables à l'échelle ordinale.

VII. Résultat descriptif et empirique

Tableau 1: Administration du questionnaire et taux de réponse
Nombre de copies Nombre d'exemplaires % de Copies
Emplacement
Distribué Récupéré Récupéré Non récupéré
Aba Rd. 17 14 21,90 3
Canton de PH 27 21 32,80 6
D / Ligne 12 dix 15,63 2
Chemin Ikwerre, 8 sept 11.00 1
Total 64 52 81,33% 18,67 (19%)
La source: Enquête de terrain, 2017

Comme le montre le tableau 1, un total de 64 exemplaires de questionnaires ont été distribués à un total de 64 gestionnaires d'hôtels
provenant de 30 hôtels de Port Harcourt. Sur ce nombre, 52 exemplaires ont été dûment remplis et renvoyés au chercheur. Et ce nombre représente
un taux de réponse de 81,33%. Cependant, 12 exemplaires (18,67%) n'ont pas été retournés. L'analyse de l'étude était donc basée sur les 52
exemplaires récupérés.

VIII. Présentation et analyse des données

4.1 Analyse univariée:
Tableau 2: Adoption de Talent Management Pr actice s d'Ind igeno nous Chaud els
S / Non Éléments d'identification des talents SA UNE ré U
Dakota du Sud WTS •
4 3 2 1 0
1. L'identification des compétences des employés est essentielle pour la performance des rôles (23) (17) (5) (sept) (0) 3,08
dans cet hôtel. 92 51 dix sept 0 160
2. Nous considérons les processus de recrutement et de sélection des compétences nécessaires (21) (18) (4) (9) (0) 2,99
comme très importants. 84 54 8 9 0 155
3. Les employés sont souvent évalués pour découvrir des compétences et des initiatives (26) (15) (9) (2) (0) 3,25
nouvellement développées. 104 45 18 2 0 169
Articles du développement des talents

4. Cet hôtel offre des possibilités d'avancement de carrière grâce à une formation régulière sur (30) (16) (3) (3) (0) 3,40
le tas et en dehors du travail 120 48 6 3 0 177
5. Dans cet hôtel, les compétences et les techniques des travailleurs sont facilement transférées (26) (21) (3) (2) (0) 3,36
entre les travailleurs. 104 63 6 2 0 175
6. Les travailleurs sont mis en rotation sur de nombreux postes (28) (17) (2) (5) (0) 3.30
112 51 4 5 0 172
Articles d'utilisation des talents
sept. Dans cet hôtel, les travailleurs accomplissent des tâches qui correspondent à leurs compétences. (23) (19) (3) (sept) (0) 3.12
92 57 6 sept 0 162
8. Le personnel est parfois tourné au travail. (29) (16) (2) (5) (0) 3,32
116 48 4 5 0 173
9. Nous travaillons en équipe dans cet hôtel pour que le personnel ne soit pas stressé, (27 (15) (6) (4) (0) 3,25
108 45 12 4 0 169
Articles de rétention des talents

dix. Les conditions de service de cet hôtel font que nos travailleurs exceptionnels restent. (dix) (21) (19) (2) (0)
40 63 38 2 0 143 2,50
11. Nos employés exceptionnels partent malgré les efforts de cet hôtel pour les retenir. (15) (12) (14) (11) (0)
60 36 28 11 0 135 2,60
12. Nous employons toujours de nouveaux travailleurs qualifiés pour remplacer ceux qui sont partis. (11) (8) (30) (3) (0) 2,52
44 24 60 3 0 131
La source: Enquête de terrain, 2017

Comme le montre le tableau 2, le score moyen de 3,00 suggère que les hôtels autochtones pratiquaient la gestion des talents dans une mesure
modérée dans les domaines de l'identification, du développement et de l'utilisation des talents. Malheureusement, le niveau de rétention des talents était faible,
comme en témoigne le score moyen de 2,5.

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Tableau 3: Signifier ( •) Étendue de l'organisation Inno v ation dans Hote autochtone ls

S / Non Mesures d'Org. Innovation SA UNE ré U
Dakota du Sud TOTAL
4 3 2 1 0 •
Innovation de service

1. Cet hôtel dispose d'une équipe qui crée en permanence de nouveaux et améliore nos (15) (24) (9) (4) (0) 2,7 6
services dans toutes les unités pour être pertinents dans l'entreprise. 60 72 18 4 0 154

Innovation de processus
2. Nos travailleurs accélèrent toujours leurs activités pour obtenir de bons résultats en peu de (13) (18) (15) (6) (0) 2,63
temps. 52 54 30 6 0 142
Innovation de marché
3. Cet hôtel crée toujours une nouvelle expérience de service pour attirer un nouveau (18) (19) (dix) (5) (0) 2,86
groupe de clients et d'invités 72 57 20 5 0 154
Innovation du produit
4. Cet hôtel produit ses bouteilles d'eau et d'autres gammes de produits tangibles pour leur 2 8 (24) 32 dix 0 106 2,04
permettre de répondre aux besoins de leurs clients. (8) (64) (dix)

La source: Enquête sur le terrain, 2017

D'après le tableau ci-dessus, les valeurs moyennes pour toutes les questions étaient inférieures à la moyenne des critères de 3 points. Cela implique que le niveau

des innovations de service, de processus, de marché et de produit était faible.

Analyse bivariée
Dans cette section, une analyse est effectuée pour tester les relations précédemment hypothétiques et les corrélations bivariées. En tant
qu'étude bilatérale et non directionnelle, l'évaluation du résultat est basée sur des corrélations et non sur la direction de telles corrélations. L'étude adopte
un 95% intervalle de confiance donc un niveau de signification de
0,05 est utilisé dans l'acceptation ou le rejet d'hypothèses précédemment énoncées. En raison de la nature de notre distribution de données, qui ne fait
aucune hypothèse sur la distribution de la population et les coefficients d'asymétrie et d'aplatissement des variables, l'outil statistique corrélationnel d'ordre
de rang de Spearman, un outil de test statistique non paramétrique, est adopté dans le test. pour les corrélations et la force des relations.

Test d'hypothèses
H01: Il n'y a pas de relation significative entre l'identification des talents et l'innovation de service.

Tableau 4: Test de relation entre l'ID de talent entificatio n et innovation de service

Talentlden ServInno
Spearman's Talentlden Corrélation 1 000 . 784
Rho Coefficient

Sig. (2- . . 000

à queue)
N 52 52
ServiceInnov Corrélation . 784 1 000
Coefficient
.
Sig. (2- . 000
à queue) 52
52
N
La source: Sortie de données SPSS

Le tableau montre la sortie des relations bivariées et des relations hypothétiques entre l'identification des talents et l'innovation de service ( rho:
0,784, valeur P: 0,000); Le résultat montre que l'identification des talents est significativement corrélée à l'innovation de service, et sur la base d'une
valeur p <O.O5, nous rejetons l'hypothèse nulle H02: il n'y a pas de relation significative entre le développement des talents et l'innovation du marché.

Tableau 5: Test de relation entre le développement des talents et l'innovation de marché

TalentDev MktInno
Spearman's TalentDev Corrélation 1 000 . 674
Rho Coefficient

Sig. (À 2 queues) . . 000

N
52 52
MktInno Corrélation . 674 1 000
Coefficient
.

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Sig. (À 2 queues) . 000

52
N 52
La source: Sortie de données SPSS

Le tableau montre les résultats des relations bivariées et des relations hypothétiques entre le développement des talents et l'innovation du marché
( rho: 0,674, valeur p: 0,000). D'après ce qui précède, le résultat montre que le développement des talents est en corrélation significative avec l'innovation du
marché et, sur la base d'une valeur p <0,05, nous rejetons donc l'hypothèse nulle précédemment énoncée.

H03: Il n'y a pas de relation significative entre l'utilisation des talents et l'innovation de processus.

Tableau 6: Test de relation entre l'utilisation des talents et l'innovation de processus

TalentUtilité ProcessInnov.
Spearman's Utilisation des talents Corrélation 1 000 . 784
Rho n Coefficient

Sig. (À 2 queues) . . 000

N
52 52
ProcessInnov Corrélation . 784 1 000
Coefficient
.
Sig. (À 2 queues) . 000
52
N 52
La source: Sortie de données

Le tableau montre la sortie SPSS pour les relations bivariées et les relations hypothétiques entre l'utilisation des talents et l'innovation de
processus ( rho: 0,784, Valeur p: 0,003); Le résultat montre que l'utilisation des talents est en corrélation significative avec l'innovation de processus
et sur la base d'une valeur p <0,05, nous rejetons donc l'hypothèse nulle.

H04: Il n'y a pas de relation significative entre la rétention des talents et l'innovation produit \

Tableau 7: Test de relation entre la rétention des talents et le produit Innovation

TalentRétention ProductInnov.
Spearman's Utilisation des talents Corrélation 1 000 . 791
Rho n Coefficient

Sig. (À 2 queues) . . 000

N
52 52
Produit Innov. Corrélation . 791 1 000
Coefficient
.
Sig. (À 2 queues) . 000
52
N 52
La source: Sortie de données SPSS

Le tableau montre la sortie SPSS pour les relations bivariées et les relations hypothétiques entre la rétention des talents et l'innovation produit ( rho:
0,791, Valeur p: 0,003); Sur la base du résultat, nous rejetons l'hypothèse nulle et acceptons l'alternative selon laquelle la rétention des talents est
également en corrélation significative avec l'innovation produit.

IX. Discussion des résultats

Cette étude a fait des conclusions importantes sur l'état de la gestion des talents et de l'innovation organisationnelle dans les organisations
hôtelières autochtones de Port Harcourt. En ce qui concerne l'état de la gestion des talents dans les hôtels autochtones, notre analyse dans le tableau 2 montre
que les hôtels pratiquaient effectivement la gestion des talents, en termes d'identification, de développement, d'utilisation et de rétention des compétences à un
niveau appréciable. En ce qui concerne le statut de l'innovation dans les hôtels autochtones, l'étude a révélé que le niveau des innovations en matière de
service, de marché, de processus et de produit était faible. Cela peut être dû à une petite taille, un financement insuffisant résultant de la baisse des ventes et
des bénéfices. Ce résultat est corroboré par Banjo (2013) qui a constaté que la capacité d'innovation des PME au Nigéria (la plupart des hôtels étudiés entrent
dans cette catégorie) était faible par rapport à leurs homologues à grande échelle. En effet, il en faut beaucoup pour former des travailleurs innovants et créatifs
et les fidéliser. À l'heure actuelle, le Nigéria est en récession économique et de nombreuses entreprises parviennent à survivre, sans parler d'investir dans
l'innovation, qui est une activité coûteuse.

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L'étude a en outre révélé que la façon dont les hôtels autochtones recrutent des travailleurs qualifiés,
a affecté l'innovation de service car cela a été confirmé par le résultat du test d'hypothèse dans le tableau 4. Ceci est compréhensible car l'innovation est
rendue possible par des «champions innovants» qui constituent une équipe dans une organisation. La façon dont ils sont recrutés et sélectionnés contribue
grandement à déterminer l'avenir d'une organisation. C'était aussi
trouvé dans l'étude que le développement des talents a influencé de manière significative l'innovation du marché, comme le montre le résultat du test d'hypothèse
dans le tableau 5. Cette révélation trouve un soutien dans Garavan et al, (2012), et Kibui, et al, (2014), qui ont postulé que le niveau de formation donnée aux
travailleurs spéciaux, déterminer s’ils obtiendront de meilleurs résultats dans leur travail ou non. L'incapacité de nombreux hôtels autochtones à former leurs
employés affecte négativement la capacité des travailleurs à créer ou à améliorer leurs offres de services ou à créer de nouveaux groupes de clients pour
l'organisation.
Là encore, l'étude a révélé qu'il existe une relation significative entre l'utilisation des talents (comment les compétences des employés sont déployées) et
l'innovation des processus. Cela se fait dans de nombreuses organisations d'accueil en faisant correspondre les rôles professionnels avec les compétences
appropriées, par exemple, un traiteur qualifié est le plus approprié dans la section de restauration de l'organisation. Dans le même ordre d'idées, les agents marketing
sont chargés de la commercialisation des services d'accueil des particuliers et des entreprises. Parfois, les membres du personnel sont alternés sur le tas pour enrichir
leur appréciation du problème et des opportunités dans d'autres unités. Lorsque cela se maintient, cela peut donner naissance à une innovation ou à une amélioration
du processus de service aux clients.

En outre, il a également été constaté dans l'étude qu'il existe une forte relation entre la rétention des talents et l'innovation produit,
comme validé par le test d'hypothèse du tableau 7. Ce résultat est conforme à celui de Banjo (2013), qui a révélé que la plupart des
champions innovants qui aident à l'introduction de nouveaux produits dans leurs organisations avaient développé un attachement émotionnel
à leurs organisations en raison de la fourniture de possibilités d'avancement de carrière adéquates, de salaires attractifs, de la sécurité de
l'emploi, etc. organisations en raison de mauvaises conditions de service. Lorsqu'ils partent, la capacité d'innovation de cette organisation est
diminuée.

X. Conclusion et recommandations
La littérature existante, ainsi que l'analyse empirique / les résultats de cette étude montrent que l'innovation organisationnelle découle en
grande partie de la performance d'employés exceptionnels qui est fonction des compétences, des connaissances, de l'éducation, de l'attitude et des
facteurs situationnels des employés. Le changement de l'environnement commercial et du marché concurrentiel occasionné par les innovations oblige les
organisations qui souhaitent survivre, se développer et prospérer à acquérir continuellement des talents, à les développer, à les utiliser et à les fidéliser. La
littérature et la revue empirique suggèrent qu'il est important de mettre à niveau les compétences et les connaissances des employés pour qu'ils restent
pertinents et contribuent aux buts et objectifs innovants de l'organisation. La préoccupation concernant la capacité d'innovation et la performance d'un
personnel exceptionnel repose sur le fait que des employés talentueux bien développés et motivés sont la pierre angulaire et l'agent d'innovation et de
croissance des organisations. Ainsi, l'incapacité à innover, entre autres, pourrait être attribuée au faible degré auquel les organisations hôtelières
reconnaissent, adoptent et mettent en œuvre des stratégies de gestion des talents.

L'étude a révélé que la capacité d'innovation (en terme de création de nouveaux services, d'amélioration et de développement du
segment de la clientèle) des hôtels autochtones est faible malgré le fait qu'ils pratiquent certaines formes de gestion des talents exprimées par
l'identification, le développement, l'utilisation et la rétention des talents. . Cela a été largement freiné par un financement insuffisant, résultant
de la baisse des ventes et des bénéfices. Dans une telle situation, une innovation efficace peut ne pas être possible dans les petites
organisations hôtelières autochtones. De même, une telle situation financière difficile ne permettra pas l'emploi de travailleurs hautement
qualifiés et créatifs pour stimuler l'innovation. Malheureusement, c'est le triste état de nombreuses organisations hôtelières autochtones à
petite échelle dans l'État de Rivers. Ainsi, sur la base des résultats de l'étude,

À la lumière des résultats et des conclusions de l'étude, il est recommandé comme suit:
1. Les propriétaires / directeurs d'organisations hôtelières locales devraient fournir une allocation budgétaire adéquate pour acquérir,
développer, utiliser et retenir du personnel talentueux pour l'innovation s'ils doivent être compétitifs.

2. Nous suggérons que les organisations hôtelières autochtones engagent des gestionnaires des ressources humaines expérimentés qui reconnaissent
l'importance d'acquérir, de développer, d'utiliser et de retenir un personnel exceptionnel qui peut conduire le processus d'innovation pour un avantage
concurrentiel.
3. Des efforts devraient être faits par ces organisations pour garantir, au moins à long terme, les services de consultants Les organisations hôtelières
4. devraient motiver adéquatement leur personnel exceptionnel par de bonnes conditions de travail pour se prémunir contre la défection vers d'autres
secteurs.
5. L'organisation hôtelière devrait procéder à une récompense périodique pour ses employés par le biais d'un prix de reconnaissance.

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IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) est un journal approuvé par l'UGC avec Sl. No 4481, Journal no.
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Olaka, Loveday Owate Mnim "Gestion des talents et innovation dans les hôtels autochtones de Port Harcourt, État de
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