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Le
Lethème:
thème:

LA FONCTION STRATÉGIQUE
DANS LE CADRE DE
MANAGEMENT DE PROJET

Encadré par : Monsieur LAHRACH

Elaboré par : CHERKANI SAMI

 PLAN D’EXPOSE
INTRODUCTION
Partie I- L’évolution de la fonction stratégique
des entreprises
I- Evolution de la pensée stratégique
A- Reclassement selon le paradigme de référence
B -paradigme du comportement stratégique

Partie II- Stratégie d’internationalisation et le

changement d’organisation
I - les causes et facteurs de l’internationalisation
II - les etapes de l’internationalisation
III - les modes de la strategie d’internationalisation
IVIV - Les risques de la strategie d’internationalisation
CONCLUSION
 Partie I- L’évolution de la fonction
stratégique des entreprises

I- Evolution de la pensée stratégique

A- Reclassement selon le paradigme de référence

B -paradigme du comportement stratégique

ORIGINE DE LA TRATEGIE:

Le mot stratégie revient du mot:

* STRATOS = Armée
* AGOS = Conduite
Le concept de la stratégie trouve donc ses origines
dans le milieu militaire. De ce fait, il a été
étroitement lié à des situations des guerres et de
conflits.
Selon le général Karl Von CLAUSEWITZ, faire
de la stratégie c’est:

- Connaître ses propres forces et faiblesses;

- Les forces et faiblesses de l’adversaire;
- Choisir le terrain sur lequel on va se combattre;
- Focaliser toutes les forces sur l’objectif;
- Se ménager des atouts par le choix : du moment
du terrain, des moyens mis en jeu.
La stratégie militaire s’identifie donc à jeux à
somme nulle, c’est-à-dire: la perte de l’un des
adversaires est compensée par le gain de l’autre.
En gros, deux remarques se dégagent de la
stratégie militaire:
- Analyser: identifier les éléments clefs dans
la phase de diagnostic;
- Synthèse: Dégager les bons choix à
effectuer.
Ce n’est qu’à partir de la publication«Thory
de of games
and economic behaviow en
» 1944 par J.V NGUMANN
et O. MORGENSTERY que le terme stratégie a fait
son entrée dans le langage économique.
Initialement, confondue à la planification à long
terme(période 1965-1975), entre 1975-1980 , la
stratégie prend l’appellation de « planification
stratégique », depuis 1980, on parle plutôt de
management stratégique c’est-à-dire que le réflexion
stratégique porte sur le management d’entreprise.
STRATEGIE : PROBLEMATIQUE DE DEFINITION

Plusieurs définitions ont été données à ce concept « Stratégie ».

On peut ressortir des définitions données les éléments suivants:
* la stratégie engage l’ensemble des ressources
détenues par l’entreprise sur une longue période;
* la stratégie concerne en premier lieu la détermination des
objectifs de l’entreprise qui se déclinent alors en actions
propres à remplir ces objectifs;
LES DIFFERENTES APPROCHES EN
STRATEGIE:
1- Reclassement selon le paradigme de
référence :
2- Reclassement selon le paradigme du
comportement stratégique
 le paradigme de référence :

Le corps d’hypothèses constitutif de ce paradigme prend ses racines,

qui reposent sur deux hypothèses centrales :
* L’une d’essence structurelle : ou l’environnement est perçu sous un
angle purement économique (marché) et dans le quel entreprises se
livrent à une concurrence supposée parfaite,
* L’autre d’essence organisationnelle : est plus spécifique à
l’entreprise, qui est le fait à la mise en œuvre de la lutte concurrentielle
(processeurs décisionnel) qui est le fait d’un dirigeant rationnel (homo
économicus).
a- Les écoles D’HARVARD

Le premier modèle stratégique proposé a été en 1965 par quatre professeurs

d’Harvard : LEARNED, CHRISTEUSEU, ANDRENS et GUTH. Ce modèle

connue sous le sigle L.C.A.G préconise deux phases dans le processus

stratégique : la formation et la mise en œuvre de la stratégie,
-L’analyse de l’environnement concurrentiel : identification des facteurs clefs
de succès, les opportunités et menaces qui pèsent sur l’entreprise
-le diagnostic interne : identifier les compétence distinctives, les forces et
faiblesses de l’entreprise
-l’évaluation du champ d’action possible : confrontation des résultats des deux
étapes précédentes.
-l’intégration des systèmes de valeurs relatifs à l’environnement
(responsabilité sociale de l’entreprise) et aux dirigeants (définition des

objectifs généraux par activités, choix des moyens nécessaires).

b- L’école de la planification stratégique.
Cette école regroupe les 1ers travaux d’I. ANSOFF
publiés dans les années 60.
• Comme apport I.INSOFF propose à l’entreprise un
processus de planification global, il est à mettre en
place au niveau des décisions stratégiques, il
comprend 4 étapes :
• *La fixation d’un système cohérent d’objectifs
(économiques et non économiques) ;
• *La définition d’un profil d’aptitudes de
l’entreprise (forces et faiblesses)
• *l’évaluation des possibilités de développement
externes (recherche de synergies) ;
• Le choix d’une structure d’organisation
 C- La pensée technocratique du porte feuille
Bruce, HENDERSON et le Boston consulting Group proposent à
la fin des années 1960 une méthode formalisée d’analyse
stratégique. Cette proche repose sur trois mots clefs :
Il convient enfin d’équilibrer son porte feuille
d’activités pour que, à tout moment, on puisse
s’appuyer sur les liquidités générées par
certains activités pour en développer d’autres
qu’on a décidé de maintenir et de renfoncer
face à l’agressivité des concurrents.
 B / paradigme du comportement stratégique

Contrairement au paradigme précèdent qui

repose sur le fait économique et concurrentiel,
le paradigme du comportement stratégique
s’appuie, lui, sur l’importance des phénomènes
humaines, de pouvoir, de comportement et de
culture qui régit les organisations.
Partie II- Stratégie d’internationalisation
et le changement d’organisation

I - les causes et facteurs de l’internationalisation

II - les étapes de l’internationalisation

III - les modes de la strategie d’internationalisation

IV - Les risques de la strategie d’internationalisation

« Plus de 60 000 firmes multinationales aujourd'hui, contre
7000 à la fin des années 60. Le nombre d'entreprises dont
l'activité s'étend au-delà des frontières s'est accru de manière
exponentielle au cours des trois dernières décennies. Le
phénomène n'est pas nouveau, mais il prend aujourd'hui une
dimension sans précédent.
Les entreprises ont d'abord cherché à exporter leurs produits à
partir de leur base nationale. Les grandes firmes américaines
ont ainsi profité de leur position dominante après la seconde
guerre mondiale pour accroître massivement leurs ventes à
l'étranger.
Face aux obstacles mis par les états (barrières douanières ou
réglementation), les entreprises ont commencé à s'installer
sur place, afin d'accéder aux marchés. Là encore, les
multinationales américaines ont été les premières à
développer massivement leurs investissements à l'étranger,
notamment en Europe. À partir des années 80, les entreprises
commencent à s'organiser au niveau mondial. Elles installent
les différentes étapes de leur chaîne de production dans
diverses régions du monde, en fonction de leur perception de
la compétitivité ou des ressources des différents territoires.
Cette « multilocalisation » qui permet de prendre le meilleur
de chaque territoire tout en accédant aux différents marchés,
s'accompagne bien souvent d'une centralisation de certaines
fonctions stratégiques, tels que la recherche-développement
où la finance. Il n'existe cependant pas de modèle unique,
mais une grande diversité en fonction des secteurs
La progression de l'internationalisation productive des firmes
est spectaculaire. Les ventes réalisées par des filiales à
l'étranger ont dépassé le volume du commerce international
à partir du milieu des années 80 . Elles en représentent
aujourd'hui presque le double : 13 500 milliards de dollars
contre 6 900 milliards. Les multinationales produisent 10 %
du PIB mondial et contrôlent les 2/3 du commerce mondial.
Le stock des investissements directs à l'étranger représente
désormais plus de 16 % du PIB mondial, un niveau jamais
atteint auparavant. Enfin, sous l'effet du double mouvement
de dérégulation et de privatisation, les services financiers et
les entreprises de réseaux (telecoms, énergie, transport)
sont en train de s'internationaliser rapidement
I - LES CAUSES ET FACTEURS DE L’INTERNATIONALISATION

1- Les causes d'internationalisation

Les raisons de l’internationalisation sont très anciennes :

Au 19 e siècle :
- Influence politique (émergence des états nationaux et suppression des
barrières douanières internes).
- Influence technique (développement du chemin de fer; les marchés sont
devenus nationaux).

A la Fin du 19 e siècle : Evolution fondamentale

Alors qu’auparavant les transactions portaient sur des produits finis et
étaient l’apanage des commerçants, désormais, à la fin du 19e siècle se
sont les firmes industrielles qui vont chercher, pour elles mêmes et nos
plus par négociants interposés des approvisionnements en matière
première et des débouchés pour leurs produits finis. Les FMN naissent
désormais dans les domaines énergétiques (pétrole), miniers et agro-
alimentaires (Unilever, Nestlé).
2- Les facteurs d'internationalisation

2-1- Facteurs commerciaux

a- L'étroitesse du marché national ou sa saturation
La dimension réduite du marché intérieur pousse l'entreprise vers les marchés
étrangers.

b- La spécialisation de l'entreprise
Pour certaines activités spécifiques, le marché ne peut se limiter à un territoire
national compte tenu du faible nombre d'acheteurs potentiels.
Pour les PME, l'internationalisation est souvent le prolongement naturel d'une
stratégie de spécialisation : elle permet, sans sortir de son métier d'origine,
d'éviter les risques de la spécialisation et d'offrir des perspectives de
croissance.
c- Le cycle de vie international du produit
L'accélération du cycle de vie du produit est révélée dans de nombreuses
activités et en particulier dans celles à haute technologie. Cette évolution
conduit les entreprises à étendre au maximum leur marché afin de mieux
rentabiliser leurs investissements en recherche et développement.
2-2- Facteurs industriels
a- La recherche d'économie d'échelle
L'élargissement des débouchés permet à l'entreprise qui produit alors en
plus grande quantité, d'abaisser ses coûts unitaires. Elle améliore donc sa
compétitivité -prix qui peut induire de nouveaux débouchés.
L'activité internationale permet aussi d'amortir les coûts de recherche
-développement indispensable à l'entreprise sur un plus grand nombre
d'unités et donc d'abaisser les prix de lancement.
b- L'abaissement des coûts de production
La stratégie d'internationalisation permet :
- D'exploiter les opportunités offertes par des coûts avantageux des
facteurs de production
- D'accéder facilement à des ressources financières, tant sur le marché
national que sur le marché d'implantation...
L'entreprise d'envergure mondiale dispose ainsi d'une puissance
industrielle et financière. Elle répartit les risques économiques et politiques
entre les pays et s'assure une plus grande flexibilité. Elle obéit à une
logique d'efficience qui la conduit à décloisonner l'espace et à rationaliser
la gestion des ressources et des compétences au niveau mondial.
2-3- Facteurs Techniques
Baisse des coûts de transports
Baisse du temps de transport
Hausse des capacités de production
Importance du savoir faire technologique inégalement reparti
2-4- Facteurs Economiques
Niveau des salaires
Saturation de la demande dans les Pays Industrialisés
Inégales dotations en facteurs des pays ( Voir cours Economie générale
sur les théories de Smith et Ricardo)
Uniformisation partielle des modes de consommations
2-5- Facteurs Politiques
Création des Zones de libre échange
Idéologie dominante du libre échange
Diminution des obstacles non tarifaires
Sous l’influence de ces facteurs, l’internationalisation va prendre de
nouvelles formes.
Coûts avantageux en matière...
Salariale (main d’oeuvre souvent moins onéreuse)
Sociale (dispence des régimes de production sociale)
Fiscale (existence de paradis fiscaux)
Possibilité de contourner les obstacles douaniers (ex : implantation
d’entreprises japonaises en Europe)
Possibilité d'accéder à des sources de financement sur le marché
international des capitaux.
Possibilités de contrôle des réseaux de distribution

2-6 -Facteurs d' environnement

Le décloisonnement des marchés rendu possible après la signature des
accords du GATT s'est traduit par un fort développement des échanges
internationaux.
Cet environnement favorable aux stratégies d'internationalisation permet
aux entreprises qui les adoptent d'accroître leur volume d'activité.
2-7- Les facteurs d’opportunités
a- Une production excédentaire
L'exportation peut être abordée dans un premier temps comme le
moyen d'écouler des stocks de produits conçus pour le marché national
et que celui-ci ne peut absorber.
L'exportation peut alors rester ponctuelle ou être le premier pas d'une
véritable démarche d'internationalisation.

b- La motivation du dirigeant
La décision d'ouverture internationale dépend en grande partie du
comportement de son dirigeant.
3- Les activités de l'internationalisation
La nécessité à s'internationaliser n'a pas le même caractère indiscutable
quelle que soit la nature des activités de l'entreprise. Il existe en effet des
activités (dites à dominante locale) difficilement transposables de pays à
pays. Les entreprises locales y bénéficient d'avantages tels que les
entreprises étrangères désireuses d'entrer doivent consentir des efforts
d'adaptation considérables.
3-1- Les activités à dominante globale :
Ces activités se caractérisent en premier lieu par la nature de leurs produits
et services Ceux-ci destinés à une demande large et peu différenciée sont
standardisables.
3-2- Les activités à dominante locale :

L'offre est alors spécifique à une zone donnée. C.-à-d. que l'entreprise
sélectionne dans son portefeuille de prestations celles qui lui apparaissent
mieux adaptées que d'autres aux marchés extérieurs visés.
Parmi Les principaux facteurs qui poussent à une adaptation locale de
l'offre on trouve :
 L’hétérogénéité des goûts et des usages locaux ;
 L’existence de normes ou de barrières administratives.
 II - LES ETAPES DE L’INTERNATIONALISATION

1- LE DEVELOPPEMENT DES EXPORTATIONS

3 voies possibles pour développer ses parts de marché à

l'export :

1 - exportation directe
2 - exportation indirecte
3 - exportation associée
 * L’EXPORTATION DIRECTE

Elle évite les intermédiaires. Elle permet donc de faire

l’apprentissage des marchés étrangers et d’éliminer les
rémunérations des intermédiaires. l'entreprise va devoir
entretenir sur place des stocks et un service de distribution
coûteux.
Techniques d’exportation directe :
* Sans force de vente - par exemple par couponnage dans
les revues étrangères ou encore par des foires et salons à
l’étranger
* Avec force de vente par exemple avec un agent
commercial à l’étranger ou avec un représentant salarié
•L’EXPORTATION INDIRECTE

l’entreprise dispense de tout investissement et de toute

présence personnelle à l’étranger. L’exportateur peut utiliser les
services de courtiers ou vendre à des sociétés de commerce
extérieur, qui s’occupent de toutes les formalités douanières,
financières et administratives, et conclut elle même les contrats
de vente à l’étranger. Cependant ces interventions
d'intermédiaires constituent un "écran" qui empêche toute
véritable connaissance et toute réelle pénétration du marché
étranger.
•L’EXPORTATION ASSOCIEE

Exemple :Le " Piggy Back" :il s'agit d'une technique utilisée par
les PME pour bénéficier (moyennant des commissions) du
réseau de distribution d’une FMN.
Exemple : Création de Groupement d’exportateurs qui se
dotent, grâce aux contributions des membres, de moyens de
prospection et de ventes.
2- LA MISE EN PLACE D’UN RESEAU DE DISTRIBUTION
A L’ETRANGER
L’exportation directe, indirecte ou associée présente
l’inconvénient de ne pas assurer une présence permanente
de l’entreprise à l’étranger alors que la constitution de
réseaux de distribution à l’étranger le permet.
3- LA MULTINATIONALISATION

Le FMN n’apparaît vraiment que lorsque des filiales de

production complètent les filiales de distribution.
On repère une FMN aux critères suivants:

Part des ventes réalisées à l’étranger

Activités de production réalisées à l’étranger
Présence dans plusieurs pays
Nombre de filiales à l’étranger
Existence d’une DG multinationale
Détention multinationale du capital social
Cotation des titres sur plusieurs places financières
Stratégie internationale
AVANTAGES DE LA MULTINATIONALISATION

Avantage de coûts
Il existe des écarts de coûts entre les pays, et l'entreprise
cherchera à en bénéficier,
Exemples:
 Main d’œuvre
 Charges sociales
 Frais de transports allégés.
 Stockage moins coûteux
 Droits de douane allégés
 Accroissement de la compétitivité
 Barrières protectionnistes contournées
III - LES MODES DE LA STRATEGIE D’INTERNATIONALISATION

1- Les modes de présence

1-1- Une implication croissante et progressive de la
plupart des fonctions de l'entreprise

L'internationalisation d'une entreprise se déroule presque

toujours de manière séquentielle, progressive et sélective.
Au début de l'ouverture à l'international, bien souvent un
seul clément de la chaîne de valeur trouve concerné. Cela
correspond en général aux situations suivantes:
approvisionnement pour certains composants ou acquisition
de technologies nécessaires à la production, Qu'exportation
au coup par coup suite à des demandes étrangères. Le plus
souvent ces actions sont simplement issues de la gestion
courante de l'entreprise.
 Une ouverture à l'international plus systématique requiert
de l'entreprise une réflexion stratégique d'ensemble....
Apres une implication initiatique au niveau des achats, de
la vente et de la logistique, l'engagement à l'international
peut gagner les ressources humaines, la production voire la
recherche et développement. Tous les éléments de la chaîne
de valeur ont ainsi vocation à être impliqués dans le
processus d'internationalisation.
 1-2- Formes typiques de modes de présence

Comme on vient de le mentionner, le mode de présence

à l'international est différent selon le contexte. Mais des
facteurs, propres à l'entreprise, peuvent également
influencer le degré d'internationalisation global, à l'instar du
niveau de risque accepté, du niveau d'engagement financier
désiré, du niveau de contrôle souhaité .
 Une entreprise a rarement la totale liberté du choix du
mode de présence. Les possibilités d’accès des entreprises
étrangères aux marchés nationaux ne sont pas les mêmes
selon que les pays sont plus ou moins ouverts aux
échanges internationaux.
Aussi, si une entreprise veut privilégier un mode de
présence elle pourra s’implanter que dans les pays
perméables à ce mode particulier de présence. L’adoption
du mode de présence dépend de la combinaison de
plusieurs facteurs, à savoir :
 Objectifs de l’entreprise
 Expérience internationale
 Opportunités internationales
 Perméabilités des pays au mode de présence
 Nature de l’activité
 Ressources de l’entreprise.
 IV - LES RISQUES DE LA S T R AT E G I E
D’INTERNATIONALISATION

1- Les risques du type d'investissement

Bernard Pras a montré que l’ouverture internationale se

traduisait par une réduction du risque du dirigeant (taux de
croissance, taux de profit) comme du risque de l'action. De
façon plus fine plusieurs résultats peuvent être dégagés.
- dans les pays en voie de développement, les
investissements orientés vers l'exportation, même contrôlés à
100% par les firmes multinationales, sont rentables et
moyennant risqués.
 - les investissements orientés vers le développement du
marché local sont moins rentables et fortement risqués s'ils
sont contrôlés à 100% ;
-les investissements orientés vers le développement du
marché local, mais entrepris en coopération avec des
partenaires du pays d'accueil, sont assez rentables et très
peu risqués.
 2- Le risque politique

L'analyse du risque politique est très importante. Le risque

se manifeste dans les discontinuités dans l'environnement
local des entreprises, ayant une incidence négative sur leurs
objectifs et leurs performances et provoquées par des actions
d'un pays hôte répondant à des motivations politiques.
 CONCLUSION
Avant de s'aventurer dans le domaine de l'international,
l'entreprise se doit de connaître le cadre réglementaire et
institutionnel dans lequel elle est appelée à évoluer.
Elle doit non seulement maîtriser son environnement
national, mais aussi connaître les marchés mondiaux, la
concurrence, les habitudes commerciales, les pratiques
bancaires et les réglementations et législations des pays où
elle compte développer son activité.
Cette connaissance préalable de l'environnement est
d'autant plus impérative que les entreprises qui opèrent sur
les marchés extérieurs sont de plus en plus confrontées à
une double série de contraintes : la montée des risques et la
multiplication des obstacles à la libre circulation des
marchandises.
FIN DE LA PRESENTATION