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E-MARKETING – LES CONTOURS

STRATEGIQUES DU SITE WEB

Anne Queffelec
Table des matières
e-marketing – les contours stratégiques du site web .................................................. 1

Introduction .................................................................................................................. 3

Module 1. L’analyse du contexte .............................................................................. 5

Unité.01 Le modèle PESTEL .............................................................................. 6

Unité.02 Le modèle de Porter ............................................................................. 7

A/ Intensité de la concurrence ......................................................................... 8

B/ Pression des produits & services de substitution........................................ 8

C/ Menaces des entrants potentiels et barrières à l’entrée ............................. 8

D/ Pouvoir de négociation des fournisseurs et acheteurs ............................... 9

Unité.03 Le SWOT.............................................................................................. 9

A/ Analyse interne ......................................................................................... 10

B/ Analyse externe ........................................................................................ 12

Module 2. Définir son business model ................................................................... 14

Module 3. La mise en œuvre technique ................................................................. 15

Unité.01 Qu’est-ce qu’un site Internet ? ........................................................... 15

Unité.02 Choisir une solution logicielle ............................................................. 18

Unité.03 Définir un cahier des charges............................................................. 18

A/ Approche fonctionnelle ............................................................................. 18

B/ Approche technique .................................................................................. 20

C/ Exemple de structure de cahier des charges pour un site vitrine ............. 20

Conclusion ................................................................................................................. 22
Introduction

L’objectif de ce chapitre est d’exposer et d’illustrer les principaux concepts


stratégiques dans le cadre du e-commerce.
Les concepts que nous allons rappeler ne sont pas fondamentalement éloignés de
ceux qui définissent le commerce traditionnel. On gère un changement de canal, et
ses particularités, mais les fondamentaux restent de mise. Lorsque l’on dit que les
facteurs de clés de succès pour un commerce « en dur » sont 1/ la localisation 2/ la
localisation 3/ la localisation1, ce n'est finalement pas très éloigné des principes de
base du e-commerce : le plus beau magasin du monde planté au milieu d’un champ
de betteraves a peu de chances d’attirer des clients, idem pour le site web dans le
sens où même si votre site est superbe, avec un design recherché, il importe de le
concevoir de façon à générer du flux. Les investissements consentis pour
l’architecture du site/du magasin sont du gaspillage si la problématique du flux de
clients/internautes n’est pas envisagée.

Le préalable à la création du site est donc une réflexion nourrie sur les variables
classiques de la stratégie (facteurs exogènes et endogènes) et du marketing (cible,
positionnement, définition de l’offre, etc…) ainsi qu'une lecture fine de
l’environnement.

Quelques définitions de la stratégie par les grands auteurs :


Chandler A., 1962
La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long
terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de
ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs
Ansoff I., 1965
La stratégie est la conception que la firme se fait de ses activités, spécifiant son taux
de progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces majeures
à exploiter et le profit à réaliser.
Porter M, 1982

1
Un des principes fondateurs de la grande distribution énoncé par Bernardo Trujillo (1920-1971)
La stratégie, face à la concurrence, est une combinaison des objectifs que s’efforce
d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre
Le Roy F, 2012
La stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de
l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis l'allocation de
ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable

Les deux premières unités de cette partie sont des rappels de ce que vous avez pu
aborder lors du cours de stratégie.
Module 1. L’analyse du contexte

A chaque étape du questionnement stratégique correspond un outil qui va permettre


d’apporter des éléments de réponse. Agrégées, ces réponses forment le
soubassement de la proposition de valeur faire au client.

Grilles de lectures – analyse stratégique


Quelles sont les grandes
1 tendances du macro- Modèle PESTEL
environnement ?
Qui est l’entreprise et que fait- Segmentation stratégique
2
elle ? Structure, décision, identité
Quels sont les facteurs externes
5 forces de Porter
3 qui conditionnent la rentabilité
Groupes stratégiques
de chaque métier ?
Courbe d’expérience & structure
Quelle est la stratégie de
de coût
l’entreprise dans chaque métier
4 Business Model
? Sa position concurrentielle
Valeur perçue et chaîne de
est-elle forte ?
valeur
Sources d’avantage
L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel : coût et
5 concurrentiel dans chaque différenciation
métier ? Modèle ressources &
compétences
Les concurrents peuvent-ils
Dynamique concurrentielle et
6 imiter ou contrecarrer l’avantage
externalités de réseau
concurrentiel de l’entreprise ?
Quelles recommandations de
Durabilité de l’avantage
business strategy peut-on faire
concurrentiel
7 pour améliorer les performances
Organisation de l’activité
de l’entreprise dans chaque
Intégration/externalisation
métier ?
Quel est le potentiel de création Création de valeur
8 de valeur du portefeuille Matrices de portefeuille et
d’activités de l’entreprise ? synergies
Croissance horizontale
Internationalisation
Quelles recommandations faire
Diversification
9 sur les voies et les modes de
Croissance interne
développement ?
Croissance externe
Alliances
Structure divisionnelle
Quelles recommandations faire
Structure en réseau
sur la structure, les procédures
10 Gouvernance
et la gouvernance de
Planification
l’entreprise ?
Changement stratégique
Changement organisationnel
Théorie de l’agence

Le recours à des grilles de lecture classiques dans la littérature en stratégie est tout à
fait approprié pour mener des analyses externe et interne en amont de la création du
site web. Le modèle PESTEL et les 5 forces de Porter vont notamment donner une
matrice pour l'analyse externe du SWOT.

Unité.01 Le modèle PESTEL

La stratégie de l’entreprise est influencée par son environnement (globalisation des


marchés, problématiques écologiques, pauvreté…). Le modèle PESTEL a un double
objectif :
ü Décrire le macro-environnement et ses composantes
ü Comprendre son évolution future et les changements prévisibles des facteurs
macroéconomiques, sociaux, et environnementaux (au sens écologique du
terme)

Les briques modèle PESTEL :


Politique Risque politique
Stabilité politique
Lois & politiques fiscales
Politique monétaire
Protection sociale
Economique Cycles économiques
Taux d’intérêt
Taux d’inflation
Taux de chômage
Pouvoir d’achat
Taux de change
Sociétal Démographie
Niveaux d’éducation
Images & attitudes
Sensibilité & intérêt pour l’éthique
Minorités, parité égalité des chances
Technologique Dépenses en R& D
Politiques de propriété intellectuelle
Intensité et création technologique
Pôles de compétences
Environnemental Sensibilités et forces écologiques
Politiques publiques
Gestion des déchets et recyclage
Responsabilité sociale

Légal Lois sur les monopoles


Encadrement législatif sur les OGM
Droit du travail
Législation sur la santé
Lois sur la responsabilité des dirigeants
Normes comptables
Règlementations financières

Vidéo : le modèle PESTEL


http://www.xerfi-precepta-strategiques-tv.com/emission/Philippe-Gattet-Comprendre-
PESTEL-comment-mener-l-analyse-_3738.html

Unité.02 Le modèle de Porter

Cette méthode d’analyse structurelle de l’industrie et de la concurrence va permettre


d’évaluer la nature et l’intensité des forces concurrentielles. Le but de l’analyse est
double :
ü Évaluer l’attractivité et plus précisément le potentiel de rentabilité à long terme
de l’industrie
ü Identifier & comprendre les 5 forces structurelles qui pèsent sur cette
rentabilité

•Nombre de concurrents
Analyse •Degré de concentration
structurelle •Pouvoir de négociation
des clients..

•Fluctuations
macroéconomiques
Analyse •Grèves
conjoncturelle
•Pénuries de MP
•Niveau de la demande
Les 5 forces de Porter :

Pouvoir de négociation des


Fournisseurs
fournisseurs
Menace de nouveaux
entrants

Entrants Intensité
potentiels concurrentielle
Substituts Pression des produits de
substitution

Pouvoir de négociation des Acheteurs


acheteurs Pression des
pouvoirs publics

A/ Intensité de la concurrence

ü Concentration de l’industrie (nombre d’acteurs, souvent faible en e-business


puisque les startups créent des marchés ; la concurrence vient après)
ü Croissance de l’activité
ü Diversité des concurrents
ü Différenciation des produits
ü Part des coûts fixes et difficultés de stockage
ü Barrières à la sortie

B/ Pression des produits & services de substitution

ü Élasticité croisée
ü Innovation (très forte dans le e busines, difficile à anticiper)

C/ Menaces des entrants potentiels et barrières à


l’entrée

ü Ticket d’entrée dans l’industrie (dotation en serveurs, écriture des algorithmes)


ü Économies d’échelle (ou rachats par volonté d’occuper le terrain)
ü Avantage des coûts indépendants de la taille
ü Différenciation des produits
ü Accès aux réseaux de distribution

D/ Pouvoir de négociation des fournisseurs et acheteurs

ü Concentration relative
ü Menace d’intégration verticale
ü Impact de la qualité des inputs sur la qualité des outputs
ü Différenciation des produits ou services
ü Coût de remplacement du partenaire
ü Part du produit fourni dans la structure de coût du client

La « 6ème » force est celle des pouvoirs publics, qui impacte chacune des autres
forces. La politique et la législation conditionnent en effet la manière dont chacune
des forces s'exerce sur le marché. Par exemple si le législateur français décide
d’assujettir à certaines taxes les bailleurs qui fonctionnent via Air B&B, cela risque de
modifier les niveaux et les structures de revenus. Porter s'est opposé à l'ajout de
cette sixième force, à la fois pour des raisons idéologiques (non interventionnisme de
l´État) et du fait que, selon lui, le rôle des pouvoirs publics peut être pris en compte
dans les barrières à l'entrée. La controverse existe toujours entre les auteurs.

Cependant, la principale critique que l’on puisse faire de cette approche est qu’elle
est centrée sur un positionnement par rapport à un environnement donné. Dès lors
que cet environnement est en évolution permanente, comme c’est le cas du e-
business, l’analyse est biaisée.
Vidéo sur une critique du modèle : https://www.youtube.com/watch?v=4hF2YcrcS34

Unité.03 Le SWOT

Proposé par la Harvard Business School, ce modèle des années 60 se propose de


balayer :
ü Strengths (forces)
ü Weakness (Faiblesses)
ü Opportunities (opportunités)
ü Threats (Menaces)

Ce modèle peut sembler dépassé et simpliste, mais la logique est sous-jacente à des
approches plus récentes. Le modèle confronte l’entreprise à son environnement
concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande adaptation de l’entreprise aux
contraintes qui lui sont imposées. Il repose sur une analyse interne (i.e de
l’entreprise) et une analyse externe (i.e de l’environnement).
Les questions sont :
ü Dans quelle activité sommes-nous ?
ü Quels sont nos objectifs ?
ü Quelles sont nos forces/faiblesses ?
ü Quelles sont les opportunités/menaces ?

Puis l’analyse va être affinée avec l’introduction :


ü Du temps,
ü De l’espace,
ü De la concurrence

Les principes du SWOT (Source : Stratégor)

Analyse interne Analyse externe


Compétences distinctives Facteurs Clés de succès

Forces & Faiblesses Menaces & Opportunités

Choix stratégiques Innovations nouveaux


Valeurs, identité,
culture marchés
Objectifs
Politiques fonctionnelles
Plan stratégique

A/ Analyse interne

En simplifiant, on peut dire que :


ü Forces : c’est ce que l’entreprise fait mieux que les autres
ü Faiblesses : c’est ce que l’entreprise le fait moins bien que les autres
L’analyse des faiblesses est particulièrement importante. Dans ce cadre, il convient
de mobiliser des grilles de lecture comme les facteurs clés de succès, l’étape
suivante étant l’identification des ressources et compétences.

Les facteurs clés de succès sont les attributs


qu’une entreprise doit avoir pour dépasser le
niveau de rentabilité moyen du secteur.

Les compétences distinctives sont les savoir-


faire, les ressources et les actifs qui la
différencient significativement et durablement de
ses concurrents.

à Quelles sont les ressources et compétences nécessaires pour réussir une


stratégie e-commerce ?
Ressources Compétences
Capitaux suffisants pour tenir le Savoir identifier les bons fournisseurs
temps d’atteindre la zone de profits Savoir négocier
Base de données des fournisseurs et Savoir acheter les bonnes références
catalogue électronique (c'est-à-dire anticiper les tendances de
Marque puissante et légitime consommation)
Base de données clients disposés à Capacité à créer du trafic
acheter en ligne Donner confiance
Moyens pour générer du trafic Savoir transformer le visiteur en client et
Taille critique pour peser sur les lui proposer des offres complémentaires
fournisseurs Disposer des outils pour comprendre les
Système d’information adapté au e clients
business Capacités logistiques
Logistique capable de traiter et gérer Savoir prévenir ou gérer les conflits
les commandes potentiels avec le réseau physique
Savoir se doter d’un système
d’information robuste
B/ Analyse externe

Les opportunités et menaces sont relatives à l’environnement. Elles peuvent être de


différentes natures : économique, concurrentielle, juridique, sociale, géopolitique,
etc… Il s’agit d’évènements probables (tendances, risques, évolutions…) pouvant
avoir des effets sur l’activité de la firme. Les menaces doivent faire l’objet d’une
analyse approfondie car elles peuvent remettre en question les bases mêmes du
business model de l’entreprise. L’histoire nous montre que des entreprises leaders
ont été balayées en quelques années à la faveur d’un bouleversement technologique
(Kodak par exemple). Le risque de substitution est particulièrement crédible en
matière de e-business (exemple du MP3 au CD, de la VOD au DVD et Blu-ray).

Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent
empêcher ou limiter le développement de l’unité d’analyse.

Les opportunités sont les possibilités extérieures


positives, dont on peut éventuellement tirer parti,
dans le contexte des forces et des faiblesses
actuelles.

Elles sont aussi liées à la réduction des coûts et/ou à la croissance de l’entreprise. La
standardisation des processus, les économies d’échelle (liées par exemple à la
croissance de l’entreprise), la réduction des couts d’information, la diminution des
erreurs sont des gisements d’économies importants. Comme les menaces, elles sont
hors du champ d’influence de l’unité d’analyse (i.e firme, pays, secteur d’activité), ou
marginalement.

L’idée selon laquelle vendre sur internet est forcément moins cher est à débattre. En
effet, c’est un canal de distribution qui requiert des ressources et compétences bien
spécifiques qui peuvent être compliquées et/ou onéreuses à acquérir. Ce sont plus la
nature et la structure des coûts qui sont modifiées. Généralement, dans le e-
commerce, les coûts fixes sont plus faibles que dans le commerce traditionnel, mais
les coûts variables peuvent être plus élevés.

La nouvelle tendance : Faire travailler le consommateur


Le e-commerce a poussé à l’extrême la tendance déjà amorcée par la grande
distribution qui était de faire travailler le consommateur plutôt que mobiliser des
équipes (principe du libre-service). La tendance de fond que l’on observe chez les
valeurs montantes du e-commerce est non seulement de faire travailler le
consommateur, mais aussi de l’inciter à utiliser ses actifs au bénéfice de l’entreprise.
Par exemple Air B&B n’a pas eu besoin de construire des hôtels pour concurrencer à
la fois Accor (sur le produit) et Booking ou Carlson Wagon-Lit (pour le canal de
distribution). Uber et Blablacar n’ont pas eu besoin d’investir dans une flotte de
véhicules pour concurrencer à la fois les taxis et les agences de location de voiture
ou la SNCF2.

Les opportunités stratégiques sont des éléments de l’environnement de l’entreprise


qui peuvent être exploités. Par exemple la généralisation de la fibre est une chance
pour le développement du e-commerce. Les menaces stratégiques sont
caractéristiques de l’environnement et peuvent affecter la compétitivité d’une
entreprise : ce même haut débit est une menace pour le commerce traditionnel. Plus
généralement, l’environnement n’est pas figé et la prise en compte d’un
environnement dynamique contribue à développer la méthode de planification par
scénarios.

Les forces et faiblesses évoluent très vite et


l’introduction du temps va les transformer en
moteurs et freins.

Parallèlement à ces opportunités de réduction des coûts, une présence digitale peut
induire des opportunités en termes de croissance organique (élargissement de la
zone de chalandise), de connaissance fine de ses clients (analyse des parcours de
navigation, profils renseignés par les clients sur leurs gouts, leurs habitudes, etc…)
et de benchmark (veille concurrentielle).
L’analyse dynamique de l’environnement peut aussi se faire par le modèle de Porter.
Vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=XCbCE_INRRA

2
Pour un développement sur ces nouveaux modèles d’affaires, se reporter au document dans le
dossier « lectures complémentaires », fichier « stratégies et modèles d’affaires des plateformes »,
Penard, 2014
Module 2. Définir son business model

Au lieu de considérer qu'il existe une bonne manière de mener une activité,
l'approche business model va souligner comment la valeur est créée par une
organisation et comment elle est capturée par cette organisation au sein d'un réseau
de valeurs (constituée de partenaires). C'est l'intégration d'outils issus de la stratégie,
mais aussi de la finance ou du marketing qui rendent cette approche intéressante à
son originalité tient plus à sa dimension intégratrice qu'à une innovation sur les
fondements théoriques.
La définition du business model d’une entreprise, qu’elle soit de nature digitale ou
traditionnelle, est polymorphe et recouvre trois dimensions :
ü Marketing (i.e) approche client : il faut proposer le plus de valeur possible au
client :
ü Finances : c’est la structure de revenus et de coûts. Quelle est la capacité du
modèle à générer des profits ?
ü Stratégie : ce sont les choix de l’entreprise pour exercer son métier,
construire sa chaîne de valeurs et établir des relations avec ses partenaires et
son réseau.

Le business model définit la manière dont les


acteurs d’une industrie créent de la valeur et la
répartissent entre eux-mêmes et les clients

Il est composé de trois éléments :

Équation
économique de
Architecture de valeur, qui prouve
valeur, qui la capacité du BM
distingue le réseau à créer de la valeur
Proposition de
valeur, pertinente de partenaires
et attractive pour
le client,

D’un point de vue marketing, il importe de définir une cible de clientèle et de marquer
le positionnement de l’offre.
Module 3. La mise en œuvre technique

S’il n’est pas nécessaire d’être informaticien pour prétendre à faire du marketing
digital, il importe néanmoins d’avoir quelques bases techniques et de maitriser le
vocabulaire idoine.

Unité.01 Qu’est-ce qu’un site Internet ?

Un site web est un ensemble de fichiers qui sont


hébergés sur un serveur, consultés par un
navigateur Internet et mis en forme par un
moteur de rendu (= un serveur web).

1/ Navigation sur une page web

2/ Exécute la page,
transforme en
HTML
3/ Renvoi du HTML
Poste client +navigateur Serveur web

Un site va se composer par exemple de fichiers textes dits HTML. Le HTML («


HyperText Mark-Up Language ») est un langage de publication sur le web. Le
HTML5 (dernière version du HTML) désigne un ensemble de technologies Web
(HTML5, CSS3 et JavaScript) permettant notamment le développement
d'applications. Le HTML5 permet de coder le contenu (titre, paragraphe, menu…)
pendant que le CSS le met en forme (couleur, choix des polices de caractère,
disposition des éléments …). Une page HTLM étant dite « statique », et il est
nécessaire de recourir à un autre langage, le PHP, pour rendre le site dynamique. Le
PHP est capable d’envoyer et de traiter un formulaire, d’utiliser des variables (par
exemple pseudos des utilisateurs), d’utiliser des cookies (pour enregistrer les
habitudes des visiteurs pour leur éviter de re-taper leur pseudo dans un formulaire
par exemple).
Le HTML repose sur le principe des balises, principalement au nombre de 4 :
ü La balise indiquant le doctype ;
ü La balise <html> en tout début et en tout fin de document ;
ü Les balises <head> et </head> renfermant des informations utiles au
navigateur mais non affichées ;
ü Les balises <body> et </body> qui comportent le corps de la page.

Pour aller plus loin sur la structure technique d’un site


Un module d’OpenClassRoom ici : https://openclassrooms.com/courses/apprenez-a-
creer-votre-site-web-avec-html5-et-css3/structurer-sa-page

La bonne utilisation et répartition des balises sera un critère déterminant pour le


référencement naturel du site qui sera abordé dans la partie 3.

Des services d’hébergement sont ensuite nécessaires pour stocker l’ensemble de


ces fichiers (=les données), rendre consultables les contenus hébergés (protocole
HTTP) et maintenir un accès sécurisé pour les mises à jour.

Le réseau internet est une interconnexion de réseaux informatiques locaux, très


différents. L’interconnexion est rendue possible par un protocole de communication,
le protocole IP (Internet Protocol). Le protocole IP transporte des paquets
d’informations. Chaque envoi de fichier donne donc lieu à une décomposition de
celui-ci en petits paquets d’informations, avec l’adresse du destinataire et des
informations sur la nature des fichiers. Celui-ci n’assure pas le contrôle de la
transmission, c’est le protocole TCP qui procure un service de communication fiable
entre applications. Après avoir acheminé les informations vers la machine ciblée (le
rôle de l’IP), il s’agit d’atteindre l’application référencée. TCP établit une
communication virtuelle entre les applications distantes et utilise à ces fins un
numéro de port. Le protocole TCP/IP est une combinaison de deux protocoles.
TCP/IP représente donc d'une certaine façon l'ensemble des règles de
communication sur internet et se base sur la notion d'adressage IP, c'est-à-dire le fait
de fournir une adresse IP à chaque machine du réseau afin de pouvoir acheminer
des paquets de données. Dans un réseau IP, toutes les machines possèdent une
adresse qui permet de les identifier.

Toutefois, si toutes les machines sur Internet peuvent être identifiées par leur
adresse IP, celle-ci est difficilement mémorisable. Pour simplifier cette identification, il
a donc été décidé de faire correspondre à chaque adresse IP un nom différent : le
nom de domaine. Un nom de domaine est constitué d'une suite de caractères
correspondant au nom d'une société, d'une marque, d'une association, d'un
particulier, etc. ; et d'un suffixe appelé aussi TLD (.fr, .de, .ca, .jp, .net, .com, etc.).

Un nom de domaine est donc composé de trois parties :


ü le préfixe www
ü Le radical choisi par le titulaire du nom de domaine
ü Le suffixe .com, .net., .fr... appelé "extension"

Son explicitation claire permet d’améliorer le référencement naturel du site internet.

Les URL sont tout simplement les adresses des documents de l'Internet - l'endroit où
l'on peut trouver une ressource précise. On les trouve en haut du navigateur. Elles
indiquent le nom et l'adresse d'une ressource du web. Elles donnent des noms
lisibles par l'homme, aux adresses numériques (cachées) comprises par les
machines ; elles utilisent le système de noms de domaines global, Domain Name
System (DNS) qui traduit les adresses internet que nous connaissons en adresses
numériques compréhensibles par les ordinateurs ; cela permet aux différentes
machines de communiquer sur le réseau. Le DNS étant la base de données qui
opère la translation entre une adresse URL et un numéro IP. Avant même de
regarder la ressource elle-même, on peut déduire plusieurs choses de l'URL. Nous
évoquerons dans le chapitre suivant l’importance d’expliciter, de travailler le contenu
des URL qui facilite ainsi le référencement naturel.

Enfin, pour transporter des pages web vers le navigateur internet d’un client il faut
transporter des fichiers. HTTP est le protocole qui se charge de cette tâche.

Unité.02 Choisir une solution logicielle

Deux s’offrent à celui qui veut monter son site internet :


ü Le sur mesure : il coûte plus cher et suppose d’avoir les compétences ou de
sous-traiter. Plus on fait du sur mesure, plus on augmente les coûts. En outre,
on augmente le risque de sécurité car on crée des failles en s’éloignant du
basique. Par contre, cela permet de breveter des algorithmes ou des fonctions
(exemple Amazon) et la solution ainsi développée peut être vendue ou louée
(c’est souvent le fait d’acteurs historiques d’Internet – exemple d’Expedia)
ü Le prêt à porter (exemple Drupal, WordPress ou Joomla) : de tels outils
permettent de reprendre les longueurs, de réajuster, mais pas de faire du sur-
mesure. On s’arrange avec l’existant. Le gros problème réside dans le fait que
ce sont des open source, donc les codes sont ouverts, ce qui pose des
problèmes de sécurité. Un hacker peut s’amuser à chercher la porte (=la faille
de sécurité), la trouver et la diffuser. Il faut donc faire les mises à jour assez
rapidement pour ne pas avoir de problèmes de sécurité, mais laisser tout de
même à d’autres le soin d’essuyer les plâtres des nouvelles versions. On peut
aussi investir dans des progiciels de gestion intégrés (solutions plus générales
et plus lourdes). Cela peut aussi être des briques fonctionnelles qui se
rajoutent à des ERP existants (ex SAP, Oracle…).

Unité.03 Définir un cahier des charges

C'est un document de référence dans la création d'un site web. C'est un préalable
indispensable qui permet de se poser les bonnes questions et qui formalise les
objectifs à atteindre tout en intégrant toutes les contraintes techniques, esthétiques
et fonctionnelles du projet.

A/ Approche fonctionnelle

Le cahier des charges est fondamental à toutes les étapes :


- En amont : permet de formaliser les besoins et donc d'impliquer toutes les équipes
en recueillant les besoins des différentes parties prenantes.
- Lors du sourcing pour le choix du prestataire : permet de fournir le même document
de travail à toutes les agences en compétition
- Au cours du projet : permet de fixer le périmètre d’action de chaque intervenant
autour du projet.

Au 1er niveau, le cahier des charges va formaliser les attentes dites "fonctionnelles"
et se construire en fonction du/des objectif(s) du site3.
Type de site Type de valeur
Site d'information Attention
Site media Audience
Site e-commerce Ventes
Site transactionnel Leads/propsects
Service en ligne Utilisation

Exemple d'objectifs pour une marque automobile


Information à je souhaite un site web pour faire connaitre ma marque à ma cible, les
hommes urbains
Media (exemple blog) à je souhaite un site pour parler des nouvelles solutions de
mobilités urbaines
E-commerce à je souhaite un site pour vendre mes voitures
Transactionnel à je souhaite un site pour que mes clients puissent configurer leur
voiture idéale
Service en ligne à je souhaite un site qui permettent aux passionnés de la marque
d'échanger entre eux car cela s'inscrit dans la stratégie brand content de notre
marque

Les besoins fonctionnels sont largement corrélés aux objectifs du site. Leur
expression doit se faire en pensant aux fonctionnalités, au design, à l'ergonomie et
au contenu du site.

3
Source : Scheid, F., Vaillant, R., & de Montaigu, G. (2012). Le marketing digital: développer sa
stratégie à l'ère numérique. Editions Eyrolles, p. 56
B/ Approche technique

Un site web est avant tout une création technique qui englobe de nombreuses
contraintes : technologie de développement, intégration SI, hébergement, etc… le
service marketing peut être plus ou moins apte à appréhender cette dimension
technique. Il est donc fondamental pour tout responsable marketing d'avoir un
minimum de "culture technique" afin d'être en mesure de dialoguer avec l'agence et
de comprendre les différentes facettes techniques du site.

C/ Exemple de structure de cahier des charges pour un


site vitrine

1. Présentation de l’entreprise
2.1. Activités
2. Présentation du projet
2.1. Objectifs de la création de votre site Internet
2.2. Caractéristiques et étendue des services ou produits présentés
a) Vos Produits :
b) Vos Services :
2.3. Cible client
2.4. Répartition des rôles dans la création du site
2.5. Rôle du client
2.6. Rôle de l’agence web
2.7. Contenu & caractéristiques
2.8. Contenu et rendu du site Internet
a) Images, photos, vidéos & identité visuelle
b) Contenu texte
c) Couleurs, ambiances, design
2.9. Estimation du volume du contenu
2.10. Maquettes des pages de votre site Internet
2.11. Contenu, arborescence et navigation de votre site Internet
2.12. Hébergement, nom de domaine & adresse mail
a) Nom de domaine :
b) Adresse mail :
2.13. Référencement pour les moteurs de recherche
2.14. Principales caractéristiques techniques
2.15. Mise à jour du site Internet
2.16. Statistiques de connexion
3.Options de développement
4.Livrable
5.Engagements
Conclusion

Nous venons de voir que la stratégie d’un site web ne diffère pas vraiment d’un
business traditionnel. Le e commerçant doit définir une offre, choisir une cible. Il va
ensuite :
ü Formuler un avantage comparatif (= caractérise une différence par rapport aux
concurrents en matière de création de valeur) …
ü qu’il va ensuite décliner en avantage compétitif (=qui génère la préférence du
client)…
ü puis en avantage concurrentiel.

Les étapes pour créer le site internet suivent donc le schéma suivant :
Ciblage

Identification des profils types représentatifs des cibles


Définition de l'offre

Description en termes de style de vie, de profil, besoins et attentes, interactions

Benchmark
Analyse des sites concurrents et des sites « best in class », indépendamment du secteur
d’activité
Contenant

Structuration de l’information : architecture du site, différentes entrées & sorties possibles

Contenu

Construction d’un storyboard fonctionnel (contenus et fonctionnalités pour les pages type)

Visuel

Charte graphique

Test
Construction d’une version alpha (test quali) qui permettra de créer les templates
graphiques

Une fois que les bases stratégiques et techniques sont jetées, que le site est
opérationnel, il convient de se pencher sur l’étape suivante : générer du flux et
transformer ses visiteurs en clients (si le site est marchand) puis les fidéliser. Ce sera
l’objet du 3ème chapitre.

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