ECTI COTEC Unidad 7

LIBRO GIJON 1 11/11/98 23:00 Página 1

Innovación
para el
Desarrollo
Local
Encuentros
Empresariales
Cotec 2
Innovación
para el
Desarrollo
Local
Ayuntamiento de Gijón
Patrocinadores:
HIDROELECTRICA DEL CANTABRICO, S.A.
Cotec
FUNDACIÓN COTEC PARA LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Índice
Presentación - 9
1. Introducción - 11
2. Innovación y competitividad - 17
2.1. Un nuevo paradigma competitivo - 17
2.2. Tecnología e innovación - 23
2.3. Alianzas estratégicas - 28
2.4. La empresa como laboratorio de aprendizaje - 32
2.5. La formación: capacitación y desarrollo - 37
3. La empresa ante la innovación - 41

3.1. El desarrollo endógeno - 41
3.2. El empresario - 42
3.3. Los spin offs - 50
3.4. La pequeña empresa innovadora - 52
3.5. Etapas en el crecimiento empresarial - 57
3.6. Una nueva filosofía de gestión - 63
4. El entorno tecnológico - 67
4.1. El parque tecnológico - 67
4.2. Relaciones Universidad Empresa - 78
4.3. El capital riesgo - 87
5. Sistema de ciencia y tecnología - 99

5.1. Introducción - 99
5.2. Políticas científica y tecnológica - 124
5.3. Sistema empresarial - 143
5.4. Formación educativa - 156
5.5. Ciencia y tecnología en Asturias - 161
6. Bibliografía - 181
ANEXO. Programa del Encuentro - 189
7
Presentación
L
a innovación, entendida como el desarrollo de cambios en los produc-
tos y en los procesos de producción, es el objeto de la presente publi-
cación. Con ella pretendemos dar difusión a las principales ideas
expuestas por los destacados ponentes participantes del Encuentro
“Innovación para el Desarrollo Local”, celebrado en Gijón en Febrero de
1995; ideas enriquecidas gracias a las aportaciones del autor de la presente
obra, un reconocido experto en el tema. A todos ellos mi felicitación por el
magnífico trabajo realizado.
Estas páginas responden, por tanto, al amplio interés que la innovación ha
suscrito en los últimos tiempos, sobre todo en aquellas ciudades en las que el
declive industrial ha subrayado con mayor claridad la necesidad de un relan-
zamiento tecnológico, como vehículo para superar la ya larga etapa de crisis
económica y social. Como se pondrá de manifiesto a lo largo del presente
volumen, en las economías abiertas actuales la innovación representa posi-
blemente el elemento estratégico más importante para mantener la competiti-
vidad de las empresas, que a su vez se traduce en mayores cotas de desarro-
llo y bienestar en el entorno local.
Las pequeñas y medianas empresas, gracias a su dimensión estratégica, están
destinadas a ser los actores protagonistas en el marco de esta transformación.
Por desgracia, las PYMEs no suelen disponer de los amplios recursos finan-
cieros necesarios para desarrollar un proceso complejo de innovación tecno-
lógica en su producción. Sin embargo, estas empresas sí son capaces de
emprender innovaciones a pequeña escala, que se traducen en ventajas inme-
diatas, siempre que cuenten con el apoyo de instituciones públicas. En el
caso de Gijón, el Ayuntamiento de la ciudad ha iniciado el desarrollo del
Parque Científico Tecnológico, que será el instrumento articulador entre la
Universidad técnica y las empresas locales, a través del cual se proyectará la
política tecnológica de la ciudad.
Nuestro reto es contribuir a satisfacer las necesidades y demandas tecnológi-
cas de las PYMEs, como objetivo imprescindible para asegurar su supervi-
9
vencia a largo plazo. Sin embargo, en este proceso partimos aún de proble-
mas de comunicación entre ambas partes; problemas que van desde el desco-
nocimiento hasta la desconfianza hacia las intervenciones públicas de apoyo
a la innovación. Sin duda, el mayor esfuerzo en los próximos años debe ser
orientado a mantener un clima adecuado de colaboración, que permita crear
una cultura innovadora que impulse el desarrollo de tecnologías propias.
Finalmente, deseo manifestar mi agradecimiento a la Fundación COTEC por
las facilidades ofrecidas para la integración del Ayuntamiento de Gijón en
sus órganos rectores, así como por el apoyo y colaboración prestados para la
organización del Encuentro y su iniciativa de editar esta obra. Confío en que
este esfuerzo conjunto contribuirá de forma notable a la difusión de las prin-
cipales ideas sobre la innovación, así como de los problemas y las alternati-
vas que cabe esperar para el futuro.
Vicente Álvarez Areces

Alcalde de Gijón
10
1. Introducción
L
os días 16 y 17 de febrero de 1995, el Ayuntamiento de Gijón en
colaboración con COTEC organizó un encuentro para debatir la
importancia de la innovación en el desarrollo local. A lo largo de esos
dos días diversos responsables de la Administración Pública, de la universi-
dad y de la empresa expusieron sus ideas acerca de las causas de la crisis
industrial que padecen algunas regiones y ciudades, así como de las diferen-
tes actuaciones a medio y a largo plazo que contribuirían a salir de ella. A
continuación se resumen brevemente algunas de las cuestiones allí tratadas y,
posteriormente, a lo largo del libro, se abordan con más detalle las acciones
propuestas.
Gijón es una ciudad castigada por las diferentes reconversiones que ha tenido
que afrontar, ya que una gran parte de las empresas localizadas en su entorno
pertenecen a industrias tradicionales o maduras como, por ejemplo, la naval,
el acero y el carbón. Estas industrias fueron un motor de riqueza en el pasa-
do, pero en la época actual no se encuentran en una buena situación competi-
tiva. Todas estas empresas ubicadas en sectores maduros, que compiten bási-
camente en precios, presentan verdaderas debilidades frente a los nuevos
competidores que han surgido del Extremo Oriente o más recientemente de
la Europa del Este, por lo que su futuro resulta, al menos, preocupante.
Una de las causas de la crisis es haber alcanzado unos costes de mano de
obra y una rigidez laboral no equiparable al valor añadido que proporciona
una producción excesivamente especializada y obtenida con tecnología
madura. En una economía abierta no es posible tener sueldos altos con tecno-
logía baja. Está claro que para seguir creando riqueza hay que diversificar la
economía hacia productos de alto valor añadido, y la solución más eficaz es
fomentar la innovación. A pesar de los posibles desajustes iniciales, la inno-
vación repercute positivamente sobre el incremento de la productividad y la
competitividad de las empresas; lo cual mejora a medio o largo plazo la
situación del mercado de trabajo local y, por tanto, el bienestar de los ciuda-
danos. Ahora bien, en la época actual esta acción no la van a llevar a cabo las
multinacionales, ya que concentran sus inversiones en países con mano de
11
obra muy competitiva o con una alta capacidad tecnológica, por lo que hay
que intentar la reindustrialización a través del desarrollo endógeno. En con-
secuencia, han de ser las propias empresas de las zonas industriales en decli-
ve quienes la pongan en marcha, con el agravante de tener que empezar prác-
ticamente de cero, ya que no se han preocupado por invertir en tecnología y
desarrollar procesos de innovación, por lo que van a necesitar todo tipo de
ayuda externa, principalmente de las Administraciones Públicas.
Una parte de esa ayuda puede provenir de la Administración Local que por
otra parte es la más próxima y, posiblemente, la más sensible a las empresas
que están ubicadas en su entorno geográfico. En este sentido, los gobiernos
locales adquieren cada vez más un protagonismo destacado en el diseño y
ejecución de una política local de desarrollo industrial e intervienen activa-
mente en el impulso del sistema productivo. Esta ampliación de las funciones
de las ciudades les lleva a reconocer su papel estratégico en el crecimiento
económico, ayudado por el proceso descentralizador del Estado y marcando
unas nuevas relaciones en función de la especialización de cada ciudad en el
ámbito regional.
De acuerdo con esta línea de actuación, el Consejo de Desarrollo Local del
Ayuntamiento de Gijón aprobó un Plan Estratégico de la Ciudad. Uno de sus
objetivos, concretamente el que figura en primer lugar dentro de la línea
estratégica número uno, se refiere a la creación de un multipolo tecnológico
en la zona de Viesques. Éste está constituido por la agrupación de un campus
universitario, con especialización tecnológica y empresarial, un Instituto
Tecnológico Universitario y el Parque Científico Tecnológico de Gijón. El
papel que ha desempeñado el Ayuntamiento, liderando el proyecto, aportan-
do las infraestructuras necesarias, apoyando a las empresas y coordinando las
acciones no es frecuente entre las Administraciones Locales.
Para favorecer el desarrollo endógeno y la innovación, las Administraciones
Públicas deben crear una serie de infraestructuras que permitan que las ini-
ciativas empresariales –sobre todo las innovadoras– puedan fructificar en
nuevas empresas. Las infraestructuras pueden ser duras o blandas. Las duras
abarcan el suelo, la red de comunicaciones viales y la red de telecomunica-
ciones, entre otras; las blandas incluyen el capital humano, el conocimiento,
la tecnología y las condiciones de fiscalidad, financiación e información.
Así pues, se necesitan instrumentos financieros que apoyen la creación y el
desarrollo de empresas innovadoras, tales como sociedades de capital riesgo,
préstamos a bajo interés e, incluso, subvenciones a la inversión. Los présta-
mos son necesarios, sobre todo para las pequeñas y medianas empresas
12
(PYMEs), porque –según la experiencia que tiene el Centro para el

Desarrollo Tecnológico e Industrial– el tiempo de desarrollo de un proyecto
de innovación está entre dos años y medio y tres y medio; posteriormente se
necesita un año más para poner en marcha la producción. Prácticamente son
cinco los años necesarios para llevar a la práctica un proceso completo; si se
trata de una investigación aplicada y su adaptación al proceso productivo el
tiempo necesario es algo menor, tres años aproximadamente. En consecuen-
cia, créditos con un coste bajo y una duración aproximada de cinco años son
necesarios para apoyar la innovación empresarial; actividad en la que está
especializado el Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial (CDTI).
La puesta en marcha de planes para mejorar la competitividad de las empre-
sas ya existentes, apoyando la calidad, el diseño industrial, los estudios de
mercado y, en general, la gestión de las empresas, es otra actividad más a
desarrollar por la Administración Pública.
De igual forma son necesarios instrumentos de promoción empresarial, tales
como un centro de empresas –hotel de empresas, vivero o incubadora– con el
objetivo de fomentar y apoyar la puesta en marcha de nuevas empresas inno-
vadoras, que proporciona, entre otros, los siguientes servicios: elaboración de
planes estratégicos, asesoramiento en materia tecnológica y de gestión, bús-
queda de fuentes de financiación, formación empresarial y, sobre todo, servi-
cios en infraestructuras. Dentro del centro se pueden ubicar empresas durante
un número limitado de años (normalmente tres años, como máximo), y
mediante el pago de un módico alquiler se benefician de una serie de servi-
cios adicionales, tales como fax, teléfono, secretaria, sala de reuniones y
fotocopiadora, entre otros.
Hay que crear centros tecnológicos que permitan tener acceso a áreas de
conocimiento relacionadas con las tecnologías que se demandarán en el futu-
ro, pero sin olvidar la investigación en las tecnologías que necesitan las
empresas en el presente. Los centros tecnológicos (institutos o laboratorios
tecnológicos) son asociaciones de empresas dedicadas a la investigación en
las que también participan departamentos universitarios; tienen personalidad
jurídica propia, sin carácter lucrativo, y son los empresarios del sector quie-
nes participan directamente en su gestión, al tener una presencia mayoritaria
en sus consejos rectores.
En algunos casos, y siempre que se den las condiciones oportunas, es necesa-
ria la creación de un parque tecnológico próximo a la universidad, donde
haya, por una parte, presencia de los centros tecnológicos y, por otra, presen-
cia de empresas. El desarrollo del parque debe potenciar el desarrollo local,
13
es decir, debe intentar elevar y desarrollar el nivel tecnológico de las empre-

sas locales y de las nuevas iniciativas empresariales, mediante la imbricación
del sistema de ciencia y tecnología con el sistema económico.
El Parque Científico Tecnológico de Gijón tiene una superficie total de
166.740 m2, destinada la mayor parte a zonas verdes y de recreo. Las parce-
las urbanizables ocupan una superficie total de 66.698 m2, con un coeficiente
de edificabilidad del 50 por 100, por lo que la superficie real de ocupación
construible será de 33.348 m2. La superficie vendible estará dividida en 34
parcelas, con un tamaño aproximado de 2.000 m2 cada una.
El Parque contará asimismo con un Centro Tecnológico formado por un edi-
ficio central y talleres de la Universidad Laboral. La superficie del edificio
central es de 4.500 m2 e incluirá una serie de espacios multifuncionales utili-
zados para animar el desarrollo tecnológico del Parque, así como espacios de
alquiler para pequeñas empresas. En concreto, este edificio albergará: las ofi-
cinas de la sociedad gestora (formada por cuatro personas); una incubadora
para empresas innovadoras; espacio para un laboratorio relacionado con el
control de calidad, homologaciones y certificaciones; un laboratorio multiuso
disponible para empresarios e investigadores de la universidad; un laborato-
rio universitario; espacio de oficinas para empresas que se trasladen al
Parque desde otras localidades; oficinas para el uso de agencias de desarrollo
local y regional; oficina para la sociedad de capital riesgo, y salas de reunio-
nes y conferencias. A su vez, serán restaurados 3.000 m2 de los talleres de la
Universidad Laboral y rehabilitados para proporcionar espacio a actividades
de desarrollo tecnológico y nuevas empresas. Independientemente de las
estructuras formales, también se potenciarán las oportunidades para inter-
cambios a nivel personal entre universidad y empresas.
El Parque pretende atraer a empresas innovadoras, tanto de la región como
nacionales o internacionales, para que desarrollen sus proyectos dentro del
recinto, así como la creación de asociaciones de investigación formadas por
investigadores de la universidad y de las empresas. También es deseable que
se ubiquen en el Parque empresas de servicios tecnológicos y de asesoramien-
to, así como las agencias de desarrollo regional e instituciones relacionadas
con el apoyo a la innovación y a la tecnología. Una de las actividades más sig-
nificativas del Parque será el Programa de Nuevos Emprendedores (PNE),
dedicado a la creación de nuevas empresas intensivas en tecnología y basadas
en el conocimiento. Este programa, en una fase inicial, será responsabilidad
del equipo del Servicio de Formación y Desarrollo Local del Ayuntamiento.
Además de asesoramiento y formación, el PNE tiene por objetivo participar
14
en el capital de algunas de las empresas recién creadas. La participación ten-

drá una duración máxima de 5 años y un montante no superior a 2 millones de
pesetas por empresa que, en ningún caso, podrá representar un porcentaje
superior al 49 por 100 del capital de la empresa participada.
El PNE tiene previsto apoyar cinco nuevas empresas al año. Se espera que,
de las 25 empresas que hayan sido subvencionadas por el programa, aproxi-
madamente 20 sigan en funcionamiento al final de los cinco primeros años
de desarrollo del Parque. De acuerdo con las experiencias de programas
similares, se puede asumir que estas 20 empresas crearán entre 150 y 200
nuevos empleos de alta cualificación. El resultado directo del primer año será
de 10 a 15 nuevos empleos. A su vez, el efecto apalancamiento de empleos
inducidos puede oscilar entre 1 y 8. De ser así, se crearía un número signifi-
cativo de empleos adicionales.
El Ayuntamiento, como promotor principal del Parque Científico y
Tecnológico de Gijón, desea que el proyecto del Parque se lleve adelante en
colaboración con otras instituciones. Entre las instituciones participantes, la
Universidad de Oviedo debe tener un papel de particular importancia. En
cuanto a la presencia empresarial, tanto la Federación del Metal como la
Cámara de Comercio de Gijón, se han comprometido en el proyecto, al igual
que los demás agentes socio-económicos que forman parte del Consejo de
Desarrollo Local. Por otra parte, la dimensión regional del Parque ha queda-
do garantizada por el apoyo prestado por parte del gobierno asturiano que
además, al incluir el proyecto en el Plan de Desarrollo Regional para el
período 1994-1999, ha propiciado la futura concesión de ayudas por los
Fondos Estructurales de la Unión Europea (UE).
El objetivo último de estas actuaciones de las Administraciones Públicas es
conseguir que las empresas bajo su ámbito de influencia encuentren nuevos
nichos de mercado, tratando de competir con productos innovadores y no
sobre la base de los precios. En este sentido, la Administración Central ha
venido desarrollando un cierto número de políticas desde el Ministerio de
Industria y Energía (MINER) que responden o tratan de dar respuesta a la
mejora de la calidad, la innovación y el medio ambiente. Por ejemplo, el II
Plan de Actuación Tecnológico Industrial ha ampliado la rama de instrumen-
tos financieros que contemplaba el primer Plan y que, en estos momentos,
cuenta con una evaluación de recursos disponibles para el período 1994-1996
que supera los 179.000 millones de pesetas. Está aprobado un Plan de
Calidad Industrial para el período 1994-1997, dirigido especialmente a la
PYME con una dotación de 12.000 millones de pesetas. También está apro-
15
bado el Programa Industrial y Tecnológico Ambiental, para un período que

está en vigencia en estos momentos y que va a prorrogarse hasta 1999. De las
actuaciones que ha venido realizando el MINER, quizás la más relacionada
con el título de estas jornadas sea la denominada “Iniciativa PYMEs” que
consiste en una serie de instrumentos y de apoyos para la PYME con el obje-
tivo de lograr la mayor eficacia en la gestión de los recursos y en la búsqueda
también de la mayor proximidad y eficiencia hacia el mundo empresarial al
que se dirige. En esta iniciativa el MINER ha logrado un acuerdo con el con-
junto de las comunidades autónomas españolas, contando para el período de
su vigencia con más de 300.000 millones de pesetas de recursos. Se conside-
ra que puede afectar a 150.000 pequeñas y medianas empresas.
A nivel europeo las políticas regionales son competencia fundamental de la
Dirección General XVI y cuentan con unos medios financieros bastante gene-
rosos en relación con el presupuesto de la Comisión Europea, aunque insufi-
cientes dada la demanda que hay que satisfacer. Estos fondos se gestionan a
través de los denominados Fondos Estructurales (FEDER), que cuentan con
una serie de programas de desarrollo regional y programas operativos; incluso
hay también una serie de iniciativas comunitarias como, por ejemplo, la ini-
ciativa URBAN, dedicada a potenciar las infraestructuras locales.
A su vez, dentro de la Dirección General XIII se apoya, entre otras acciones,
la política tecnológica local, que se concreta en los proyectos RITTS
(Regional Innovation Technology Transfer Strategies) cuyo objetivo consiste
en analizar, diseñar y desarrollar una infraestructura territorial, regional o
local de apoyo para la transferencia de tecnología. También se subvenciona a
equipos de expertos cualificados para que asesoren a los interesados y a la
propia Comisión sobre la iniciativa que se pretende poner en marcha.
Asimismo, la Dirección General XIII subvenciona un peritaje técnico previo
para aquellas autoridades que quieran poner en marcha un parque tecnológi-
co; una subvención de este tipo le fue concedida al Ayuntamiento de Gijón
para el estudio de la viabilidad del Parque Científico Tecnológico de
Viesques. Se subvencionan también análisis estratégicos para aquellos par-
ques que ya están en curso, con objeto de identificar posibles fallos y propo-
ner algún tipo de mejoras en su caso. Igualmente la Comisión subvenciona a
los organismos tecnológicos territoriales que realizan proyectos comunes con
dimensión europea.
16
2. Innovación y competitividad
2.1. Un nuevo paradigma competitivo

Los problemas generales de la empresa española son suficientemente conoci-
dos: se trata de empresas más bien pequeñas, que utilizan tecnología madura,
generalmente de proceso, para fabricar productos homogéneos (indiferencia-
dos, estandarizados, corrientes o de bajo valor añadido) que comercializan
básicamente en el mercado nacional; pocas empresas tienen un marcado
carácter exportador. Los empresarios y directivos concentran sus esfuerzos
en disminuir los costes de producción, para ofertar los productos en el mer-
cado a un precio igual o inferior al de la competencia.
Su escasa dimensión les impide alcanzar economías de escala en cualquiera
de las actividades funcionales y, en consecuencia, en los mercados interna-
cionales sólo resultan competitivas en la comercialización de productos de
bajo valor añadido, si tienen unos costes laborales reducidos; se supone que
cuanto más grande es una empresa y más cantidad de productos fabrica
menor será su coste medio de producción. En este sentido, las pequeñas y
medianas empresas (PYMEs) sólo tienen precios competitivos si venden sus
productos en mercados regionales, ya que se benefician de un menor coste de
transporte al distribuir sus productos en mercados próximos, lo que no ocurre
con las grandes empresas que tienen localizadas sus fábricas en el extranjero
o en sitios distantes.
La empresa española apenas invierte en investigación y desarrollo (I+D) y
adquiere en el exterior las tecnologías (máquinas, patentes y know how) nece-
sarias para la fabricación de sus productos. No solo invierte poco en investiga-
ción, sino que se considera que esa no es una línea de actuación prioritaria,
máxime en períodos de crisis; aunque esta tendencia está cambiando en los
últimos años. Tampoco colabora con la universidad para obtener tecnología,
al considerar que ésta vive en una torre de marfil, aislada del mundo real, lo
que le impide comprender los problemas y necesidades de la industria.
En general, las empresas españolas desarrollan una estrategia competitiva
que se caracteriza por fabricar productos de bajo valor añadido al coste más
17
bajo posible, utilizando una tecnología madura (accesible en el mercado)

controlada por trabajadores sin cualificación. A su vez, tienen unas estructu-
ras organizativas rígidas con unos puestos de trabajo de bajo contenido pro-
fesional y ejercen un liderazgo autocrático, por lo que no consideran positiva
la participación de los trabajadores en la mejora de los productos y procesos.
Las empresas españolas no sienten, pues, la necesidad de invertir en tecnolo-
gía y mucho menos en formación.
Ante una crisis provocada por un exceso de capacidad (consecuencia lógica
de una caída de la demanda), las empresas consideran que una actuación
prioritaria es la reducción de plantilla. Para ello exigen que las normas labo-
rales permitan el despido libre (o que los costes de despido sean bajos).
Posteriormente, si logran salir de la crisis, al existir una elevada oferta labo-
ral como ocurre en la casi totalidad de los países occidentales, podrán contra-
tar fácilmente en el mercado de trabajo al personal no cualificado necesario.
Por ello, las organizaciones empresariales consideran la rigidez del mercado
de trabajo como una de las causas fundamentales de la elevada tasa de paro y
de la pérdida de competitividad de la industria española. Una encuesta reali-
zada por el Círculo de Empresarios (1993) pone de manifiesto que las nor-
mas laborales y sindicales son el factor que más incidencia tiene en la mala
competitividad de las empresas (figura 2.1.). En consecuencia, la organiza-
ción empresarial propone las siguientes medidas para mejorar la competitivi-
dad e incentivar la creación de empleo:
1. Moderación salarial. Ligar crecimiento de salarios y productividad.
2. Flexibilizar el despido.
3. Desindicar la negociación colectiva. Eliminar las cláusulas de revisión
salarial.
4. Descentralizar la negociación colectiva.
5. Reducir las cotizaciones sociales.
6. Fomentar el empleo juvenil, con exenciones a la cotización, contratación
a tiempo parcial y congelación o supresión del salario mínimo.
7. Reforma del sistema de protección por desempleo, sometiendo los ingre-
sos del subsidio del paro al IRPF, recortar el tiempo y la cuantía del
seguro.
8. Movilidad geográfica y funcional.
9. Mantenimiento de la contratación temporal e introducción de contratos a
tiempo parcial.
10. Inversión en formación y capital humano en las empresas. Privatizar la
gestión de las actividades formativas del INEM.
18
Figura 2.1. Factores explicativos del diferencial de productividad.

Número
de orden Factor %
1 Normas laborales y sindicales 54
2 Precios relativos a los factores de producción 44
3 Producción, su variedad y calidad 41
4 Propiedad gubernamental 35
5 Capacitación laboral 32
6 Organización del trabajo 30
7 Elementos de demanda 29
8 Comportamiento empresarial 28
Capital: intensidad y antigüedad 28
9 Normas sobre competencia y concentración 26
10 Economías de escala 16
Fuente: Círculo de Empresarios (1993).
El despido de trabajadores es una medida eficaz a corto plazo para incremen-

tar la productividad (al disminuir el denominador de la fracción); si, además,
los costes del despido son bajos, resulta una medida eficiente. Ahora bien,
esta mejora de la productividad a corto, no garantiza la competitividad de la
empresa a medio y largo plazo; en el mejor de los casos tan solo sirve para
ganar tiempo. Esta dinámica es, desafortunadamente, muy corriente en los
procesos de reconversión. Por ejemplo, un estudio realizado a 16 grandes
empresas americanas muestra que la reconversión había mejorado el precio
de las acciones; aunque la mejora casi siempre era temporal. Tres años des-
pués de haberse puesto en marcha la reestructuración, los precios de las
acciones fueron, en promedio, inferiores a los iniciales. El estudio concluye
que cuando se anuncia una reestructuración, el inversor debería interpretarlo
como una señal de que debe vender más que comprar. La reducción de plan-
tilla intenta corregir con retraso los errores cometidos en el pasado; no trata
de crear los mercados del futuro. La cuestión es muy sencilla: no basta con
disminuir el tamaño. La reducción de plantilla, que es el equivalente de la
anorexia empresarial, puede hacer adelgazar a una empresa, pero no tiene
por qué hacerla más saludable (Hamel y Prahalad, 1995; 29).
Una empresa suele perder competitividad y entrar en crisis porque sus pro-
ductos no satisfacen plenamente las necesidades del mercado, ya que están
19
mal diseñados, son de mala calidad, están obsoletos, la empresa ofrece un

pésimo servicio al cliente u otras razones similares. El despido de trabajado-
res no conlleva rectificar este tipo de errores, por lo que no es una condición
suficiente para mejorar la competitividad. Incluso, ni siquiera es una condi-
ción necesaria, como han puesto de manifiesto las políticas de empleo de por
vida de la gran mayoría de las empresas japonesas y muchas empresas occi-
dentales.
Las empresas españolas desarrollan una prioridad competitiva basada en el
coste, tienen una dimensión reducida (lo que les impide alcanzar economías
de escala), fabrican productos indiferenciados que venden en el mercado a
precios bajos, y utilizan tecnología madura (convencional) que adquieren en
los mercados internacionales, por lo que no consiguen ninguna ventaja com-
petitiva sostenible, ya que esa misma tecnología está también disponible para
las empresas de otros países. La tecnología madura es intensiva en mano de
obra y requiere trabajadores descualificados, lo que –ceteris paribus– benefi-
cia a los países en vías de desarrollo, ya que cuentan con ventajas competiti-
vas en costes al tener un menor nivel de vida y, por tanto, salarios más bajos.
De ahí que los empresarios y directivos estén en un continuo clamor exigien-
do la moderación (congelación) salarial para mejorar la competitividad. La
reconversión industrial y el correspondiente despido de trabajadores es un
respiro a corto plazo, pero no una solución de futuro. Las empresas que solo
actúan en este sentido son las llamadas a desaparecer porque siempre habrá
quien lo pueda hacer más barato. Los costes laborales son una de las princi-
pales fortalezas competitivas de las empresas españolas respecto a los países
de la Unión Europea, pero hay que considerar que muchos de los inmediatos
rivales se encuentran actualmente fuera de ella y cuentan con unos costes
sensiblemente inferiores. En una economía abierta siempre habrá un compe-
tidor que oferte productos más baratos, si el precio es el único factor diferen-
ciador. Por ejemplo, en 1993, los costes salariales por hora en las manufactu-
reras españolas eran entre ocho y diez veces más elevados que en Polonia y
en la República Checa (figura 2.2.). Lo que, tras el reciente acuerdo del
GATT, abre serios interrogantes sobre el futuro de algunas de nuestras activi-
dades tradicionales sujetas a un intenso comercio internacional (agrícola,
construcción naval, siderometalurgia, textil, etc.).
Achacar la mala competitividad a la rigidez del mercado laboral es una
forma de considerar que los problemas que tiene la empresa no han sido oca-
sionados por una mala gestión, sino que los han provocado factores externos
que el directivo no puede controlar (por ejemplo, las normas laborales que
impiden el despido libre, los elevados costes de la energía, los altos tipos de
20
Figura 2.2. Salario/hora en la industria 1993.
Cifras en dólares USA

0 5 10 15 20 25
Indonesia 0,28
China 0,44
República Checa 1,14
Polonia 1,4
Hungría 1,82
México 2,41
Brasil 2,68
Portugal 4,63
Corea del Sur 4,93
Taiwan 5,46
España 11,73
Reino Unido 12,37
Francia 16,26
EE.UU. 16,4
Japón 16,91
Suiza 21,64
Alemania Oeste 24,87
Fuente: Morgan Stanley.
interés que encarecen las inversiones o la excesiva regulación administrati-

va). El directivo no se considera responsable directo de los malos resultados
ocasionados por una gestión anclada en los valores y productos del pasado.
Sin embargo, el problema de la competitividad es cada vez más un problema
de competencia poco convencional. Las nuevas soluciones no surgen porque
los nuevos competidores sean cada vez más eficientes que los líderes del
pasado, sino porque son significativamente más heterodoxos. Descubren las
nuevas soluciones porque están dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar
más allá (Hamel y Prahalad, 1995).
Así pues, en oposición a la realidad descrita, una alternativa más eficaz para
incrementar la competitividad y elevar el nivel de vida de un país consiste en
fabricar productos de alto valor añadido (fundamentalmente innovadores).
21
Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del tamaño empre-

sarial, si bien son necesarias dos tipos de actuaciones: a) desarrollar una
estructura organizativa flexible, que facilite la participación de los trabajado-
res en la obtención de productos de alto valor añadido, y b) invertir en tecno-
logía y formación. Igualmente, en la época actual, resulta cada vez más fre-
cuente que una empresa coopere con sus rivales, proveedores y clientes en
determinadas actividades con objeto de hacer frente a una competencia cada
vez más internacional.
El logro de productos de alto valor añadido requiere de trabajadores cualifi-
cados que, por otra parte, exigirán sueldos elevados. Esto no representa pro-
blema alguno para las empresas con éxito que presenten una oferta atractiva
en el mercado, ya que podrán vender los productos en el mercado a unos pre-
cios elevados, con lo que no solamente lograrán atender las demandas sala-
riales, sino que además obtendrán suculentos beneficios.
Los trabajadores cualificados y con una formación elevada constituyen el
capital más importante de este tipo de empresas y uno de los pilares básicos
de su estrategia competitiva. Por esta razón, la marcha de un trabajador for-
mado contribuye a descapitalizar la empresa y, de este modo, socava sus
cimientos competitivos. Así pues, en períodos de crisis, una de las últimas
medidas que toman las empresas con trabajadores cualificados es el despido,
con independencia de que el coste de despido sea bajo. Dos son las razones:
a) al tener elevadas cualificaciones, es posible que los trabajadores despedi-
dos sean contratados rápidamente por los competidores, a los que divulgarán
los conocimientos tecnológicos de la empresa que los despidió, y b) si la
empresa se recupera de la crisis y necesita contratar personal, al estar los tra-
bajadores despedidos desarrollando su labor en otras empresas, no le resulta-
rá fácil encontrar trabajadores con los conocimientos específicos necesarios
y, en consecuencia, incurrirá en unos elevados gastos de formación para
capacitar a los recién contratados en el mercado laboral. Los costes más
importantes que deben afrontar este tipo de empresas no son los de despido,
sino los de contratación, incluyendo dentro de éstos últimos los costes de for-
mación.
Esta nueva forma de concebir la competitividad empresarial es responsabili-
dad exclusiva de empresarios y directivos y resulta cada vez más necesaria
para hacer frente a los cambios turbulentos que impregnan los mercados
actuales.
Los directivos españoles, si desean mejorar de forma sostenida la competiti-
vidad de sus empresas, deberían, a corto plazo, reducir costes para lograr la
22
supervivencia de la empresa en el mercado; a medio y largo plazo, realizar

inversiones en tecnología y formación, así como involucrar a la institución y
al personal en la fabricación de productos de alto valor añadido. Este tipo de
fabricación es característico de los países industrializados y el único que per-
mite pagar sueldos elevados sin que por ello las empresas pierdan competiti-
vidad.
2.2. Tecnología e innovación

Un producto o proceso está formado por un conjunto organizado de tecnolo-
gías simples y, a su vez, son también considerados como tecnologías más
complejas. El nivel de agregación y división de tecnologías y productos es
difícil de delimitar, ya que, por ejemplo, el producto de un empresa puede ser
utilizado como componente por una empresa cliente y así sucesivamente
hasta llegar al último eslabón de la cadena de valor.
El concepto de tecnología es ambiguo. Lo mismo ocurre con su diferencia-
ción del de ciencia con el que tiene muchos solapamientos y cruces. En el
pasado ha existido la tendencia a objetivizar la tecnología, al asociarla, casi
exclusivamente, a las máquinas y aparatos que funcionan (Tecnos), margi-
nando los aspectos relacionados con el conocimiento (Logos). Sin embargo,
la tecnología es mucho más que máquinas; es conocimiento práctico. Así
pues, tecnología significa aplicación sistemática del conocimiento científico
u otro conocimiento organizado a tareas prácticas (Galbraith, 1980).
Los componentes de la tecnología son: 1) un resultado deseado (la solución
de un problema o el desarrollo de un nuevo producto), y 2) un conjunto orga-
nizado de actividades, esto es, los recursos y el procedimiento que contribu-
yen a alcanzar ese resultado. En consecuencia, el núcleo de cualquier tecno-
logía es una relación causa-efecto, que permite dar respuesta a la pregunta
¿cómo hay que actuar para alcanzar el fin perseguido?, y cuya expresión
genérica tendría la siguiente estructura gramatical (Ketteringham y White,
1984):
Saber cómo + (verbo) + (complemento)
La tecnología es una unidad de análisis compleja que puede ser conceptuali-
zada como un sistema tecnológico con unos límites que impiden su expan-
sión. Un producto o proceso es un sistema tecnológico formado por la com-
binación de un número finito de partes o componentes que pueden, a su vez,
ser consideradas como tecnologías. De esta forma, la tecnología se genera y
23
desarrolla en áreas específicas. Sin embargo las ventajas que produce sólo se
consiguen combinando diferentes tecnologías en un sistema organizado.
Cuantas más tecnologías puedan acoplarse, mayor número de combinaciones
se obtienen, por lo que es posible ampliar el abanico de alternativas para
solucionar los problemas empresariales (o de otro tipo), tanto desde el lado
de la oferta como del de la demanda.
La innovación tecnológica es el hecho de comercializar por primera vez una
tecnología en el mercado; puede ser tanto de producto como de proceso y
constituye el soporte de la competitividad empresarial. Es un fenómeno cada
vez más frecuente en las sociedades industrializadas.
La innovación es un concepto más amplio que la innovación tecnológica y
supone, en general, un cambio que requiere un considerable grado de imagi-
nación; constituye una ruptura relativamente profunda con las formas esta-
blecidas de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capaci-
dad empresarial (Nelson, 1974). En este sentido, Schumpeter (1976; 77) con-
sidera que una innovación tiene lugar cuando se produce alguno de los cinco
casos siguientes: 1) introducción de un nuevo bien –esto es, uno que no es
todavía familiar a los consumidores– o de una nueva calidad de un bien; 2) la
introducción de un nuevo método de producción, esto es, de uno no probado
por la experiencia en la rama de la manufactura de que se trate, que no preci-
sa fundarse en un descubrimiento nuevo desde el punto de vista científico y
puede consistir simplemente en una forma nueva de manejar comercialmente
una mercancía; 3) la apertura de un nuevo mercado, esto es, un mercado en
el cual no haya entrado la rama especial de la manufactura del país de que se
trate, a pesar de que existiera anteriormente dicho mercado; 4) la conquista
de una nueva fuente de aprovisionamiento de materias primas o de bienes
semifacturados, otra vez con independencia de si ya existía o de si hay que
crearla; y 5) la creación de una nueva organización de cualquier industria,
como la de una posición de monopolio o bien la anulación de una posición
de monopolio existente con anterioridad. Es decir, su concepto de innovación
es más extenso que el de innovación tecnológica.
Para Baumol (1993), la lista de Schumpeter se queda corta, al no abarcar las
actividades innovadoras de transferencia de tecnología que aprovechan las
oportunidades de introducir una tecnología ya disponible y válida (normal-
mente con alguna modificación que la adapte a las condiciones locales) en
áreas geográficas cuya aptitud para la misma no había sido anteriormente
reconocida ni utilizada, y tampoco incluir las innovaciones en los procedi-
mientos especulativos tales como el descubrimiento de una táctica legal, no
24
utilizada previamente, eficaz para desviar rentas hacia aquellos que primero
la explotan; si bien esta última actividad se considera totalmente improducti-
va, al no crear ningún tipo de riqueza.
Por su parte, Knight (1967) amplía el contenido de la innovación, al incluir
en el concepto los cambios en la estructura organizativa y la modificación de
las habilidades de las personas. Un área no cubierta por Knight y Schumpeter
es la innovación política, que involucra cambios en las estrategias de las
empresas para alcanzar sus principales objetivos (Zaltman et al., 1984), por
lo que es una condición suficiente, pero no necesaria, para la innovación tec-
nológica.
El proceso de innovación tecnológica ha sido desarrollado por la literatura
económica al menos de dos formas diferentes. La postura tradicional consi-
dera una relación causal entre la ciencia y la tecnología; mientras que la posi-
ción actual es la de tratar el desarrollo tecnológico como un proceso comple-
jo con múltiples retroalimentaciones y fuentes de innovación.
Así pues, el pensamiento tradicional contempla exclusivamente la causalidad
que va desde la ciencia a la tecnología, y la representa mediante un modelo
lineal que interpreta la génesis de una innovación tecnológica como un pro-
ceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento científico (cien-
cia), y tras diversas fases o estadios (investigación aplicada, invento, desarro-
llo, producción e innovación) comercializa un producto o proceso que puede
ser viable a nivel comercial. En cierto sentido, la innovación es la fase más
importante, ya que permite obtener los frutos económicos de la I+D. Por ello,
no debe entenderse como un concepto técnico, sino de raíz económica y
social. La esencia de la innovación es satisfacer una necesidad, por lo tanto
hay que valorarla siempre desde la perspectiva del mercado.
Ahora bien, en opinión de Francis Bacon, las invenciones se clasifican en dos
categorías: las que dependen del estado general del conocimiento, y que por
tanto sólo pueden realizarse cuando se dispone de los antecedentes científi-
cos, y las que son puramente empíricas y no se sustentan en la ciencia exis-
tente, por lo que pueden efectuarse en cualquier momento de la historia. En
consecuencia, el pensamiento económico tradicional ignora que la tecnología
dispone de un cuerpo de conocimientos que le son propios; conocimientos
que fueron adquiridos y acumulados durante mucho tiempo de forma rudi-
mentaria, basada en la observación de regularidades empíricas, y sin ningún
apoyo de la ciencia. Es cierto que inventos como el transistor y el nylon se
debieron en gran parte a investigaciones científicas del pasado inmediato y
que probablemente hubieran sido imposibles sin los conocimientos propor-
25
cionados por la ciencia moderna, pero es evidente que gran número de inven-
tos no han dependido en su concepción y feliz desarrollo de los progresos
inmediatamente anteriores en la ciencia (Schmookler, 1962). Incluso puede
ocurrir que experimentos ingeniosos permitan obtener una nueva tecnología
importante y muy novedosa en el mercado, a pesar de que los principios
científicos sean incompletos e incluso erróneos. Tal es, por ejemplo, el caso
de la invención en Francia del globo aerostático por los hermanos
Montgolfier en 1783. Joseph de Montgolfier conocía el hidrógeno, un gas
mucho más liviano que el aire, descubierto por Henry Cavendish en 1766.
Supuso que el fuego desprendía un gas similar, y que este gas, recogido en
un recipiente cerrado, al ser más liviano que el aire sería capaz de elevar el
globo. El experimento funcionó, pero el razonamiento era en parte una fala-
cia. Lo que hizo elevar el globo no fue un gas más liviano que el aire, sino el
aire mismo, que, una vez calentado, se expandía y reducía su peso específico
(Mokyr, 1993; 143).
Por otra parte, si se interpreta la conexión entre la ciencia y la tecnología
como una relación lineal, aquélla se convierte en predictor de la aparición de
nuevos productos y procesos. De esta forma toma prioridad la ciencia no sólo
como una condición necesaria, sino también suficiente, para el éxito de la
innovación tecnológica. Este hecho dio lugar a que se igualase la I+D organi-
zada con el proceso de innovación mismo. De aquí se derivan dos importan-
tes consecuencias: 1) una empresa con un gran centro de investigación tendrá
una ventaja competitiva respecto a sus rivales de menor tamaño, y 2) el cam-
bio tecnológico dependerá de los progresos realizados en la ciencia, por lo
que, en las áreas con una base científica subyacente estacionaria, el cambio
tecnológico será más lento que en aquellas áreas en las que está creciendo
(Kamien y Schwartz, 1989). Ahora bien, resulta claro, y está confirmado por
la historia de países como Inglaterra, Francia, Estados Unidos, Japón y Rusia
en los dos últimos siglos y medio, que unas instituciones científicas de alta
calidad y un alto grado de originalidad científica no han sido una condición
ni necesaria ni suficiente para el dinamismo tecnológico (Rosenberg, 1993a).
Igualmente nadie duda de la capacidad creativa de las PYMEs que, en deter-
minadas circunstancias, puede superar la eficacia innovadora de la gran
empresa. Estos y otros hechos no sustentan, por tanto, la relación causal
entre ciencia y tecnología.
Existe una tendencia general que considera que el proceso de innovación tec-
nológica no se desarrolla de forma secuencial y ordenada desde el principio
hasta el final, tal y como se recoge en el modelo lineal. Algunas veces deter-
minadas fases no son necesarias y, otras, la secuencia puede ser distinta. La
26
esencia del proceso lo constituyen el solapamiento de las distintas activida-

des (lo que hace difícil identificar cada una de ellas con precisión y, más aún,
desagregarlas en partes independientes) y las frecuentes retroalimentaciones
entre las diferentes etapas.
A su vez, existen múltiples fuentes para activar el proceso de innovación; de
hecho pueden serlo cualquiera de las diferentes actividades que lo confor-
man. La mayor parte de las innovaciones surgen de la capacidad de innovar
de las distintas fases o estadios en el desarrollo de la tecnología y no única-
mente de la ciencia. También se considera que la interacción entre las activi-
dades genera tecnología. De acuerdo con estos planteamientos, la innovación
tecnológica no constituye una prerrogativa del científico. En efecto, todo
individuo que realiza una tarea relacionada con un producto o un proceso,
sea cual sea el nivel donde la desempeña, particularmente a nivel de taller,
así como el usuario último, es una posible fuente de ideas innovadoras de
potencial considerable.
La pretendida causalidad ciencia tecnología ha llevado a investigadores,
directivos y economistas a concentrarse exclusivamente en las innovaciones
schumpeterianas relacionadas con la introducción en el mercado de un pro-
ducto o un proceso totalmente nuevos para el mundo (innovación radical). A
la par se ignoraba otra serie de innovaciones relacionadas con las mejoras en
productos y procesos (innovaciones incrementales) que, aunque no constitu-
yen avances tecnológicos significativos, tienen una importancia económica
excepcional; muchas de estas innovaciones las aportan los operarios de las
respectivas áreas funcionales. De hecho, el cambio tecnológico en muchas
empresas proviene principalmente de una sucesión de mejoras menores en la
tecnología existente.
El modelo lineal trata la innovación únicamente desde la perspectiva del mer-
cado, es decir, sólo considera como innovación los productos y procesos que
son nuevos para el mundo. Por tanto, se rechazan como innovaciones los pro-
ductos y procesos que son nuevos para la empresa; la primera empresa que
comercializa un invento en el mercado es la innovadora. Las empresas que
introducen el mismo invento posteriormente son presumiblemente imitadoras
y su acción es la imitación o adopción de innovaciones. En cualquier caso, la
adopción o imitación implica cierta actividad creativa que se concreta en una
mejora funcional del producto o del proceso o, en último extremo, siempre
conlleva mejoras menores relacionadas con la puesta en marcha del proceso
de fabricación (muchas de estas actividades son similares a las de la innova-
ción incremental). En resumen, la imitación o adopción de innovaciones de
27
otras empresas provoca algún tipo de innovación en la empresa que las adop-
ta, posiblemente de menor magnitud que las provocadas si la empresa comer-
cializa un invento que previamente ha desarrollado internamente. Desde esta
perspectiva, la empresa concibe la innovación como toda idea, práctica u
objeto que percibe como novedoso, a pesar de que incluso pueda ser una ruti-
na para otras empresas.
La tecnología nueva no se genera necesariamente en el sector ni por la
empresa que la utilizará. Así, una innovación en determinado sector es
adoptada por una empresa para comercializarla en otro sector diferente; ello
es posible porque la tecnología es transversal, ya que no concierne a un solo
oficio o actividad. Es decir, todo descubrimiento tecnológico tiene efectos y
origina progresos en distintas ramas de actividad, como ocurre con los orde-
nadores. Este flujo interindustrial de la tecnología es una de las característi-
cas más distintivas de las sociedades industriales avanzadas (Rosenberg,
1993b). La innovación puede asimismo ser virtualmente forzada en una
empresa por otras empresas. A menudo es el suministrador de materias pri-
mas, componentes o maquinaria quien promueve el cambio entre las empre-
sas usuarias. En consecuencia, la innovación además de estar influenciada
por la cantidad de recursos que la empresa utiliza en generar o mejorar su
propia tecnología, también depende de los recursos que otras empresas
(situadas en diferentes sectores industriales) dedican a la mejora de los bie-
nes de capital y otros inputs que ésta utiliza. En EE.UU. un 22 por 100 de
las innovaciones han sido adoptadas; en el Reino Unido esto ocurre en un
33 por 100 de los casos (Roberts, 1988). Igualmente puede ocurrir que un
inventor o una pequeña empresa generen un invento, y ser otra empresa la
que lo desarrolle y lo comercialice. Es frecuente que una empresa imite
(adopte) la tecnología que ha desarrollado alguno de sus competidores;
incluso puede que el innovador le conceda una licencia. Por último, la inno-
vación en una empresa depende de la disponibilidad y utilidad de la tecnolo-
gía extranjera.
2.3. Alianzas estratégicas

La posición competitiva de la empresa no depende tan sólo de su capacidad
interna, sino también del tipo de relaciones que sea capaz de establecer con
otras empresas y del alcance de estas relaciones. En la época actual resulta
cada vez más difícil defender una posición competitiva en los negocios basa-
da en una capacidad individual dominante. El reconocimiento de este cambio
ha convencido a muchos directivos de que su reto primario no consiste en
28
desarrollar una capacidad estratégica para encajar en la demanda industrial,

sino múltiples fuentes de ventajas competitivas que se puedan dirigir de una
manera complementaria y flexible, lo que se consigue estableciendo alianzas
estratégicas (o acuerdos de cooperación entre empresas).
Un nuevo producto no garantiza por sí mismo el éxito en el mercado. Debe
ser fabricado y comercializado –a ser posible en todos los países de la tríada
al mismo tiempo–, por lo que las alianzas se extienden a todas las actividades
de la cadena de valor del producto.
La alianza estratégica se puede definir como un acuerdo entre dos o más
empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacida-
des y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interre-
lación para realizar una o varias actividades que contribuyan a incrementar
sus ventajas competitivas. En consecuencia, la competencia se está despla-
zando de empresa compitiendo en el mercado, a grupos de empresas compi-
tiendo contra grupos de empresas (véase Fernández, 1993).
Una actitud favorable de la empresa para establecer alianzas depende de la
necesidad que ésta tenga de determinados recursos o servicios, así como de
la capacidad de los posibles socios para proveer esos recursos o servicios.
Las ventajas que proporcionan las alianzas estratégicas son muy diversas,
destacando las siguientes:
1. Las empresas pueden realizar conjuntamente determinadas actividades
para obtener economías de escala.
2. Las empresas crean alianzas para conseguir economías de alcance vincula-
das a la explotación conjunta de un activo fijo, al no tener la suficiente capa-
cidad individual para utilizar el activo en su nivel de eficiencia óptimo.
3. Las alianzas permiten tener una ventana abierta a la tecnología, así como
aprender sobre los adelantos tecnológicos del socio mediante el estableci-
miento de acuerdos de fertilización cruzada o la generación conjunta de nue-
vos conocimientos.
4. La alianza puede ser la única (o más fácil) vía de penetración en un deter-
minado mercado, sobre todo si se desconoce la cultura del país donde se pre-
tende vender los productos.
5. Aprovechar las sinergias entre las empresas es otro motivo básico para for-
mar alianzas. Es importante hacer notar que el aprovechamiento de las siner-
gias empresariales, además de eliminar la duplicación de recursos y esfuer-
zos, permite que cada empresa se concentre en las actividades que realmente
29
domina, lo que favorece una mayor eficacia a la par que permite una mejor
distribución de recursos entre los participantes.
6. Las alianzas también pueden ser necesarias para eludir las barreras admi-
nistrativas levantadas por algunos gobiernos en la defensa de sus industrias.
Las alianzas pueden darse en cualquiera de las áreas funcionales de la empre-
sa: tecnología, producción y marketing. Estos campos de aplicación no son
excluyentes; es más, resulta usual encontrar acuerdos de cooperación que
comprenden más de una actividad funcional; ello resulta lógico debido a que
en muchas ocasiones unas actividades están inexorablemente ligadas a otras.
Últimamente están proliferando las alianzas en tecnología, debido a la impo-
sibilidad que tiene una empresa para generar internamente todas las tecnolo-
gías que necesita. Este tipo de alianzas puede estar fomentado por los gobier-
nos, a través de políticas tecnológicas que potencien mediante subvenciones
u otros medios esta actividad. Una alianza típica en tecnología es la realizada
por una PYME y una gran empresa. La PYME se ocupa de la investigación
aplicada y la gran empresa realiza el desarrollo experimental. A veces la
empresa coopera con la universidad o un centro de investigación. Para las
grandes empresas, los acuerdos de investigación no sustituyen, sino que com-
plementan, la actividad investigadora interna, y su mayor ventaja reside en el
rápido acceso a tecnologías avanzadas.
En algunos casos las empresas proporcionan financiación (también colabora
el gobierno mediante subvenciones) y aportan investigadores para crear labo-
ratorios conjuntos con objeto de generar tecnología y obtener, de este modo,
un determinado prototipo; posteriormente, los investigadores regresarán a sus
respectivas empresas para desarrollar comercialmente el invento y, a poder
ser, añadir características distintivas que diferencien el futuro producto en el
mercado. Durante la comercialización del producto las empresas compiten
agresivamente unas contra otras. Estas alianzas tuvieron su origen en Japón y
desde hace algunos años están siendo potenciadas por la Unión Europea.
En el campo de la producción un tipo de alianza bastante frecuente es la
construcción de una nueva planta para fabricar elementos comunes para las
empresas socias, o el aprovechamiento del exceso de capacidad de una de
ellas. Un caso similar es la adquisición conjunta de activos para compartir su
uso ya que o bien resultan demasiado costosos o, sencillamente, cada socio
sólo necesita utilizar una parte de la capacidad del activo, por lo que resulta
antieconómico su uso exclusivo.
30
Una alianza de producción típica en la época actual es la realizada con los

proveedores (también denominada comakership): una empresa decide que
parte de sus componentes sean fabricados por un tercero independiente. Este
tipo de acuerdo ha adquirido inusitada importancia en los mercados interna-
cionales a partir de la aplicación del Control de la Calidad Total, ya que las
estrechas relaciones de las empresas con los proveedores y subcontratistas es
un pilar básico de esta filosofía. El subcontratista se puede beneficiar de un
contrato en exclusiva a cambio de suministrar los componentes a tiempo y
con la calidad adecuada. A su vez, el contratista define las características tec-
nológicas del componente y delega en el subcontratista la configuración y el
diseño; por otra parte, al tener asegurados la calidad y tiempo de entrega,
puede eliminar muchos de los costes indirectos relacionados con el almace-
namiento y la inspección.
La fabricación conjunta de un proyecto de elevadas dimensiones y, por tanto,
muy costoso, donde empresas independientes realizan la parte que corres-
ponde a su especialidad, es una alianza muy frecuente.
Varias empresas pueden crear una central de compras para negociar conjun-
tamente la adquisición de los materiales que necesitan. De esta manera,
incrementan su poder de negociación frente a los proveedores, lo que les per-
mite conseguir unas condiciones de compra más ventajosas.
En el campo del marketing, son numerosas las alianzas que se pueden esta-
blecer. Así, por ejemplo, toda empresa con una red de distribución local o
nacional, cuando introduce un producto innovador en el mercado, necesita
establecer una alianza con otra empresa que tenga una red de distribución
internacional, con objeto de ser la primera en los mercados mundiales, antes
que el producto sea imitado por los competidores (lo que se consigue cada
vez con mayor prontitud).
Otra alianza en este campo es la denominada antena colectiva, que consiste
en la unión de varias empresas competidoras (generalmente pequeñas y
medianas empresas) para cofinanciar una investigación de mercado, que
resulte válida para cada una de ellas de forma individual. Asimismo, las
alianzas para expandir la demanda son usuales en cualquier fase del ciclo de
vida del producto. Por ejemplo, si la demanda de leche está estancada, una
publicidad conjunta de todas las empresas del sector haciendo hincapié en las
propiedades de este producto resulta muy beneficiosa. Por otro lado, las
pequeñas y medianas empresas pueden establecer alianzas para utilizar una
marca común con objeto de concentrar sus inversiones publicitarias y, así,
hacer frente a las grandes empresas del sector.
31
El gobierno apoya normalmente las asociaciones entre empresas para compe-

tir en mercados internacionales. Por ejemplo, el gobierno japonés colaboró
con fabricantes, bancos y distribuidores en el desarrollo de las Sogoshosha
(compañías de comercio), para hacer frente a necesidades específicas, tanto
de importación como de exportación de productos. Las actividades de las
Sogoshosha no se circunscriben solamente a comprar y vender, sino que tam-
bién ejercen como banqueros, exportan proyectos llave en mano, establecen
joint ventures y actúan de enlace en el comercio con terceros países. La clave
de la realización de estas actividades es su enorme sistema de información
global.
Un último tipo de alianzas, no tratado por la mayoría de investigadores, son
los acuerdos de cooperación entre la dirección y los trabajadores, con el fin
de impulsar la innovación y/o colaborar en la modificación de las normas de
trabajo y, así, mejorar la competitividad de la empresa. Sería una alianza
intraempresarial.
2.4. La empresa como laboratorio de aprendizaje

Una gran parte del conocimiento tecnológico se genera en el departamento
de I+D que, además de realizar las correspondientes investigaciones para
desarrollar nueva tecnología o mejorar la actual, tiene también un papel que
jugar en la “vigilancia tecnológica”, es decir, la búsqueda, la selección y la
evaluación de la información científica y tecnológica (OCDE, 1994). Sin
embargo, existe otro tipo de conocimiento mucho más sutil, pero no por ello
menos importante, que afecta al proceso de innovación tecnológica y se
encuentra en las siguientes relaciones: el trabajador en su puesto de trabajo,
el trabajador dentro del grupo, el trabajador en la empresa, las relaciones de
la empresa con otras empresas y el entorno donde la empresa desarrolla sus
actividades. Cada una de estas relaciones es una fuente de conocimientos que
puede contribuir a solucionar alguno de los problemas tecnológicos de la
empresa.
Determinado conocimiento directo surge de una íntima familiarización
laboral alimentada con años de esfuerzo, y reside en las relaciones del indi-
viduo con un determinado entramado social y con ciertas tareas y herra-
mientas y no en una fórmula ni en ningún conjunto de reglas (Badaracco,
1992). Mezclado con la masa media de habilidades técnicas, y surgiendo de
ella, se encuentra el conocimiento que comprende la interrelación de máqui-
nas, materiales, mano de obra e información en los procesos de producción
32
de bienes y servicios. Este conocimiento es necesario para poner en marcha,

controlar o transformar una tecnología. Es un núcleo de conocimiento muy
importante pero desorganizado, que no puede recibir el apelativo de científi-
co por no contener reglas universales y que es el conocimiento de las cir-
cunstancias particulares de tiempo y lugar. Para poder valorar cumplidamen-
te este conocimiento, sólo es necesario recordar lo mucho que hay que
aprender sobre cualquier ocupación después de haber terminado la forma-
ción teórica, la gran parte de tiempo de la jornada laboral que se dedica a
aprender determinados trabajos y lo valioso que resulta en todas las profe-
siones el conocimiento de la gente, de las condiciones locales y de las cir-
cunstancias especiales.
En la etapa de producción este conocimiento puede identificarse como resul-
tado de la implicación directa del trabajador en el proceso productivo. Las
mejoras en el producto y en el proceso son una consecuencia del efecto
denominado aprender mediante la práctica o aprender haciendo: la mejora
viene determinada tanto por la experiencia acumulada por los fabricantes con
el tiempo como por su producción acumulada (Rosenberg, 1993b). En esta
etapa las mejoras son el efecto de desarrollar una habilidad creciente en la
producción, que contribuye a reducir los costes unitarios medios en un por-
centaje constante a medida que se duplica la producción acumulada.
Obviamente la participación en el proceso productivo no es suficiente ya que
la percepción de posibles mejoras depende no solo de la oportunidad de
hacer ciertas observaciones, sino también del entrenamiento y la experiencia.
La cuestión es que las actividades productivas siempre implican tipos espe-
cializados de conocimientos, muchos de los cuales pueden ser solo para cier-
tos procesos industriales, que contribuyen a mejorar la eficiencia de la tecno-
logía en uso.
La investigación industrial frecuentemente se proyecta sobre productos o
procesos de naturaleza compleja y pluritecnológica, que requieren diversas
cualidades de talento y de los que ningún sujeto puede por sí mismo estable-
cer las relaciones de causa efecto que determinan su funcionamiento. Por el
contrario, los miembros de un grupo como un todo sí pueden proporcionar
una explicación más completa de por qué un proceso o un producto se com-
porta de la forma en que lo hace. La capacidad global de un equipo para
encontrar soluciones sobrepasa normalmente a la suma de las capacidades
individuales de los miembros que la componen. Este conocimiento integral
de equipo ha sido denominado saber por qué (Know why) e incluye conoci-
miento de relaciones, interacciones, resultados experimentales y de princi-
pios científicos o de ingeniería que explican por qué una pieza de maquina-
33
ria o un producto farmacéutico, por ejemplo, se comporta de una determina-

da manera.
Otra clase de conocimientos que está presente en los grupos es más difícil de
expresar que la referida a las capacidades complementarias. Los integrantes
de los equipos que dan buenos resultados saben cómo deben trabajar entre sí.
Para asegurar estos resultados, existe una serie de factores que pueden ser
descritos y manejados mediante la especificación de las tareas del grupo, la
delegación de responsabilidades, los incentivos y otras técnicas. Pero, aparte
de éstos, hay otros factores que son más etéreos y amorfos; son aquellos que
contribuyen a crear la química apropiada del grupo. Algo que hace clic cuan-
do se alcanza una conjunción armoniosa entre las personalidades adecuadas,
el ambiente de trabajo, la comunicación dentro del grupo y el liderazgo. Es
decir, esa clase de lectura sutil de signos que se da entre los trabajadores
compenetrados y que es intraducible a medidas concretas y verificables.
A su vez, una empresa es un núcleo de conocimientos; puede conocer, recor-
dar y saber cosas que ninguno de los individuos o equipos que operan dentro
de ella saben. De esta manera surgen las rutinas organizativas que represen-
tan una pauta regular y predecible de actividad, integrada por una secuencia
de decisiones coordinadas (Nelson y Winter, 1982). De hecho, constituyen
un conocimiento específico de la empresa y son el resultado del aprendizaje
colectivo de ésta, en especial sobre cómo coordinar diversas tecnologías y
habilidades (Hamel y Prahalad, 1995). Las rutinas determinan las tareas a
efectuar, así como la forma en que deben llevarse a cabo. Son patrones de
interacción que representan soluciones apropiadas a problemas concretos. De
acuerdo con este planteamiento, una empresa es en sí misma una compleja
jerarquía de rutinas organizativas que definen los conocimientos de nivel
inferior, cómo se coordinan y los procedimientos de decisión en el nivel
superior de la organización que sirven para seleccionar lo que se hará en los
niveles inferiores. Las rutinas pueden ser de dos tipos: estáticas y dinámicas.
Las estáticas permiten repetir de forma continua ciertas tareas ya realizadas
previamente. Las dinámicas están dirigidas al aprendizaje y a la coordinación
en el proceso de desarrollo de nuevos productos o proyectos; estas últimas
resultan fundamentales para hacer frente a un entorno cada vez más volátil.
Las empresas mantienen cada vez más relaciones a medio y largo plazo para
intercambiar información y tecnología, con objeto de incrementar su compe-
titividad, dando lugar a las alianzas estratégicas y redes de cooperación entre
empresas. Es lo que se denomina aprendizaje mediante la interacción.
Estudios recientes apuntan que las empresas han explotado sus nuevas opor-
34
tunidades y han elaborado estrategias mundiales de investigación y creado

redes para emprender programas de innovación que transcienden con mucho
su propio país de origen. Los gobiernos fomentan políticas de colaboración
transfronteriza entre los círculos académicos y empresariales. En la era de la
tecnología de la información, lo normal es que la innovación tenga origen en
concatenaciones industriales que transcienden los límites de cada sector o
cada disciplina científica. En este sentido, cuando la comunicación entre las
diferentes empresas e instituciones que configuran la red se realiza utilizando
las tecnologías de la información, nos encontramos ante la denominada
empresa virtual.
Los proveedores (subcontratistas) y los clientes de la empresa son dos impor-
tantes socios en las alianzas estratégicas; también lo son las empresas rivales
y aquéllas otras que tengan intereses comunes.
Dentro del marco de cooperación con los subcontratistas, el contratista
(empresa cliente) se preocupa más por las características de funcionamiento
del subcontratista que por una definición estricta de las especificaciones de
diseño del componente. Para estas últimas se definirán únicamente los requi-
sitos que debe cumplir la pieza o componente y los objetivos que ha de satis-
facer, sin entrar para nada en los detalles de la configuración interna. De este
modo, el subcontratista tiene más libertad, asumiendo mayores competencias
en el diseño y la fabricación del componente. Por ejemplo, en la empresa
Ford los equipos interfuncionales de desarrollo del producto invitan a sub-
contratistas cualificados a competir en el diseño de los componentes: tienen
que presentar una propuesta de diseño junto con un presupuesto para distin-
tos volúmenes de producción. Posteriormente, se valoran sus ofertas, y el
subcontratista seleccionado se convierte en la única fuente de suministro
durante toda la vida del producto.
Normalmente, la patente del componente –si existe– es propiedad del contra-
tista y, en el contrato de suministro, habrá una cláusula que especifique que
cualquier mejora que se realice estará a disposición del contratista quién, a su
vez, la podrá divulgar entre todos los demás subcontratistas, si esto beneficia
al producto final. En este sentido, la subcontratación es un canal de difusión
de la información técnica, información que generan tanto los contratistas
como los subcontratistas.
Los clientes también contribuyen al desarrollo tecnológico de los productos;
este tipo de aprendizaje se conoce como aprender usando. Esta posible con-
tribución de los usuarios se encuentra vinculada a la imposibilidad de prede-
cir, antes de su uso, qué niveles de prestaciones podrá ofrecer la innovación,
35
así como qué resultados podrá alcanzar. Por tanto, el uso del producto actúa
como indicador permanente de los resultados posibles, siendo también un
inductor de la creación. Las contribuciones del usuario acontecen especial-
mente en las primeras etapas del desarrollo del mercado. Además, durante la
introducción de un nuevo producto al mercado, las mejoras en el proceso o
en el producto pueden ser casi tan importantes como la nueva idea en sí.
Los resultados obtenidos en el aprendizaje por el uso son de dos tipos: incor-
porados (si se traducen en cambios en la concepción del producto o en su
propia materialidad técnica) y no incorporados (si únicamente influyen sobre
los procedimientos y las reglas de utilización de los productos). En el primer
caso, la experiencia inicial de una nueva tecnología conduce a una mejor
comprensión de la relación entre las características específicas de funciona-
miento del diseño que permiten las mejoras subsiguientes. El resultado es la
modificación apropiada del diseño. En el segundo caso –conocimiento no
incorporado– el conocimiento generado conduce a ciertas alteraciones del
uso que no requieren modificaciones en el diseño (o sólo modificaciones tri-
viales). Aquí, la experiencia prolongada con el producto proporciona infor-
mación sobre su funcionamiento y características operativas que, a su vez,
aboca en nuevas prácticas que aumentan la productividad del producto, bien
alargando su vida útil o bien reduciendo sus costes operativos (Rosenberg,
1993b).
La aplicación creativa del aprendizaje por el uso puede ser importante en las
industrias de alta tecnología, por ejemplo la de los ordenadores, donde el
desarrollo de un software efectivo depende enormemente de la experiencia
del usuario. De igual modo es particularmente importante en el caso de bie-
nes de equipo, con objeto de determinar las características óptimas de funcio-
namiento de un bien de equipo duradero en lo que afecta a la extensión de su
vida útil.
Finalmente, el conocimiento y las capacidades pueden residir en áreas geo-
gráficas, es decir, en los intersticios de las relaciones sociales, financieras,
tecnológicas y de gestión que pueden unir a organizaciones próximas entre sí
territorialmente hablando, tal y como ocurre en los parques tecnológicos y en
determinadas zonas y distritos industriales. En estas relaciones destaca el sis-
tema de investigación público al que tienen acceso las empresas: laboratorios
públicos, organismos de investigación industrial asociativos o controlados
por grupos de empresas o por ciertas profesiones, universidades y otras insti-
tuciones de enseñanza superior.
36
2.5. La formación: capacitación y desarrollo

La formación es la solución a todo tipo de problemas; formación en todos los
niveles organizativos y realizada en función de las necesidades estratégicas
de la empresa. La formación da lugar a una inversión en capital humano de la
empresa y eso supone tener en cuenta dos factores. En primer lugar, que se
trata de una inversión y no de un gasto, por lo tanto sus consecuencias per-
manecen a lo largo del tiempo. En segundo lugar, al afectar al capital huma-
no, la formación no puede desvincularse de la política de personal de la
empresa.
Las auténticas empresas, creadas con visión de futuro, consideran la formación
como el oxígeno que renueva diariamente su vitalidad. Hoy, cada vez más, la
formación permanente de las personas constituye un objetivo de actuación
indiscutible. Los programas de formación son herramientas para comunicar el
cambio, llevar a cabo la estrategia y reforzar el tejido empresarial.
En general, las empresas que más invierten en formación son las más compe-
titivas a nivel internacional. Ahí están los ejemplos de Alemania Occidental
y Japón, cuyas empresas, por término medio, son las que dedican más recur-
sos a la formación y las que más solvencia y credibilidad tienen en los mer-
cados internacionales.
En la época actual, las empresas españolas están empezando a considerar la
formación como algo necesario para reaccionar o influir en los cambios del
entorno, flexibilizar la estructura organizativa y, sobre todo, para desarrollar
un sistema de cualificaciones que active las potencialidades de los trabajado-
res y directivos, habilitándoles para desempeñar distintas tareas, a la par que
logran una mayor satisfacción en el desempeño de su labor.
Algunas empresas consideran que el trabajador debe estar capacitado para
emitir juicios y tomar decisiones sobre problemas complejos, en lugar de
cumplir maquinalmente órdenes procedentes de sus superiores. Esto significa
que hay que formar permanentemente a los trabajadores, para que se puedan
enfrentar a los nuevos desafíos, lo que, a su vez, constituye una inversión en
capital humano. Por lo tanto, habrá que tratar de retener a los trabajadores en
la empresa, fomentando el empleo de por vida y, en general, utilizando para
ello los incentivos adecuados. Los trabajadores cualificados y con una forma-
ción elevada constituyen el capital más importante con que cuenta una insti-
tución, y uno de los pilares básicos de su estrategia empresarial. Por esta
razón, la marcha de un trabajador contribuye a descapitalizar la empresa,
socavando sus cimientos competitivos.
37
La formación resulta actualmente más acuciante debido a los cambios del

entorno, cada vez más bruscos y frecuentes. Parece lógico que, si el entorno
cambia, la empresa deba formar a su personal para adaptarse a esos cambios.
Por ejemplo, resulta curioso observar cómo, a pesar de los profundos cam-
bios socioculturales que se han producido en el mundo occidental en los últi-
mos años, las empresas continúan aplicando criterios de gestión desarrolla-
dos durante las décadas de los años veinte y los treinta. Lo mismo ocurre con
las máquinas: la tecnología avanza y las empresas no actualizan los conoci-
mientos de sus trabajadores con la suficiente rapidez, mediante inversiones
en formación.
Todo proceso de cambio tecnológico, si no va acompañado de las medidas
necesarias para dotarse de operarios competentes y directivos cualificados,
genera pérdidas de competitividad. Por esta razón muchas empresas corren el
peligro de morir de modernización. No tiene sentido poner en marcha una
nueva tecnología si, previamente, no se ha proporcionado formación sufi-
ciente y adecuada a las personas que utilizarán y gestionarán ese recurso. Los
cambios tecnológicos transforman el contenido de los puestos de trabajo y,
con ello, las capacidades que deben desarrollar las personas que los ocupan y
los directivos que los gestionan.
No debe concebirse la formación como instrucción académica, ya que la ins-
trucción no es el sustituto perfecto de la experiencia, sino como mezcla de
conocimientos teóricos y experiencia profesional. En cualquier caso, la for-
mación puramente técnica y especializada es menos esencial que en épocas
anteriores.
Las actividades de la empresa relacionadas con la formación pueden modifi-
car las variables competitivas, por lo que se deberían integrar en la estrategia
empresarial. Y, dado que estas actividades influyen en la puesta en práctica
de la estrategia, los objetivos de la formación deberían ser supervisados
periódicamente por la alta dirección, especialmente cuando se planifica un
cambio de rumbo estratégico. Dicho de otro modo, se debería valorar la for-
mación en la empresa como un proceso de arriba abajo, antes que como una
promoción individual de abajo arriba.
La formación no es una inversión más, aunque sea a largo plazo; es una
inversión transversal y dinámica, que tiene repercusiones estratégicas en
todas las áreas funcionales de la empresa. Normalmente, la formación actúa
como un vehículo de comunicación intraempresarial, con los correspondien-
tes logros en la eficacia directiva. Igualmente actúa como factor incentivador
de trabajadores y directivos, al potenciar las posibilidades de promoción
38
tanto horizontales como verticales, con los consiguientes aumentos de esta-

tus, poder económico y enriquecimiento de tareas. La formación, si está bien
estructurada y diseñada, ayuda enormemente a que las personas desarrollen
su personalidad y espíritu crítico favoreciendo, de esta forma, la creatividad
empresarial. Además, una buena formación se autoalimenta, ya que el cono-
cimiento engendra nuevo conocimiento, lo que contribuye a incrementar el
acervo tecnológico y cultural tanto de las personas como de la empresa.
La formación debe ser tanto de capacitación como de desarrollo. La capacita-
ción prepara a la persona para desempeñar mejor las actividades que le com-
peten y el desarrollo la educa para desenvolverse mejor en la empresa. Una
busca la eficiencia en el puesto; la otra, la eficacia empresarial. La capacita-
ción sirve para que los trabajadores lleguen a ser especialistas cualificados,
mientras que el desarrollo ensancha el campo de visión de las personas y les
abre nuevas perspectivas. El desarrollo persigue suprimir la visión de túnel
que tienen los especialistas para resolver los problemas que les atañen: elimi-
na la maximización de objetivos departamentales contradictorios y les ayuda
a pensar estratégicamente, aunque sus respectivos cometidos no requieran
pensamiento estratégico alguno. El desarrollo crea generalistas y, en último
extremo, líderes empresariales. Puede decirse que es una actividad ampliado-
ra porque impulsa a la gente más allá de sus actuales funciones. Una forma-
ción de desarrollo aboga por propulsar el liderazgo y las actitudes éticas de
las personas, la búsqueda de una vasta cultura general, el desarrollo de las
aptitudes cognoscitivas del individuo, el respeto a la experiencia, así como la
generación de un sistema propio de valores.
Las empresas ponen un énfasis excesivo en la capacitación a expensas del
desarrollo. La capacitación debe ser descentralizada y el desarrollo centrali-
zado. Los departamentos, como tales, se benefician de la capacitación de los
empleados, por lo que los directores locales de línea deberán decidir quiénes
deben participar, cuándo y en qué programas. Por otra parte, en un programa
de desarrollo, los trabajadores no dependen de su departamento, sino de la
empresa. De acuerdo con ello, la empresa deberá sufragar el coste, que habrá
de considerarse como una inversión, no un gasto.
39
3. La empresa ante la innovación
3.1. El desarrollo endógeno

Hasta hace poco tiempo las Políticas Regionales tenían por objetivo persua-
dir a las grandes empresas nacionales o a las multinacionales para que loca-
lizasen sus actividades en determinados lugares geográficos con objeto de
impulsar el desarrollo industrial de la zona. Esta tendencia ha cambiado y,
desde hace algunos años, las nuevas Políticas Regionales están concediendo
cada vez más importancia a la necesidad de utilizar el potencial endógeno
de la zona, por lo que se preocupan de fomentar la innovación en las empre-
sas locales y estimular la creación de empresas.
Todo proceso de industrialización debe aprovechar los recursos disponibles
en cualquier parte del territorio, con objeto de lograr un proceso de creci-
miento económico y cambio estructural que conduzca a una mejora del nivel
de vida. Este modelo es la otra cara del viejo teorema: industrialización =
concentración. Sin embargo, no se trata de buscar tanto las discrepancias
como la complementariedad de los modelos.
Dos hechos avalan este modelo de desarrollo local. Primero, las zonas con
un fuerte desarrollo endógeno soportaron mejor los períodos de crisis, por
una importante razón: las empresas creadas en estas zonas son de pequeña
dimensión y es bien sabido que, por regla general, este tipo de empresas,
con su característica flexibilidad, son las que mejor se adaptan a los cam-
bios del entorno, sean económicos o tecnológicos. Además, en las áreas de
desarrollo endógeno, las tasas de paro son inferiores a la media nacional y,
frecuentemente, a la media provincial. Segundo, algunas de estas zonas no
tienen ventajas comparativas en factores locales (mano de obra barata, bue-
nas comunicaciones, materias primas estratégicas, entre otras) respecto a
otras zonas o regiones; más bien todo lo contrario, tienen desventajas com-
parativas. Así pues, aprovechan su capacidad empresarial y el conocimien-
to de alguna tecnología que las haga competitivas en mercados locales y/o
regionales. En muchas zonas se da el monocultivo industrial, pero en otras
existe una verdadera diversificación empresarial, lo que redunda en un
41
mayor dinamismo de sus economías y en la consolidación del desarrollo

endógeno.
Por estas razones, la Administración Local debe tomar el liderazgo en el
desarrollo de todas aquellas acciones que contribuyan positivamente a poten-
ciar el desarrollo endógeno.
3.2. El empresario
En el contexto económico actual caracterizado por la globalización de los
mercados, la intensificación de la competencia y los continuos cambios tec-
nológicos, surge con fuerza inusitada la figura del empresario quien, con el
ejercicio de su actividad, contribuye positivamente a la creación de riqueza y
a la generación de empleo.
Los empresarios ven el cambio como una norma saludable y, aunque puede
que no lo originen por sí mismos (esto es, no sean inventores), persiguen siem-
pre el cambio, responden a él y lo explotan en su beneficio. Para que constituya
una oportunidad empresarial, una determinada perspectiva de futuro tiene que
satisfacer dos condiciones: presentar una situación de futuro atractiva, que
suponga crecimiento o, al menos, cambio; y lograr que el individuo crea que le
es posible alcanzar dicha situación (Stevenson y Gumpert, 1985). Estas condi-
ciones determinan cuatro grupos, como se ve en la figura 3.1.
En suma, empresario es toda persona capaz de emprender una actividad, de
crear y desarrollar una empresa, independientemente de que aporte o no todo
el capital. No hay que confundir empresario y propietario de una empresa.
Las características que definen al empresario no pueden ser determinadas ex
ante, mientras que ex post es difícil discernir entre los efectos de la mala
suerte y/o de la baja habilidad empresarial (Amit et al., 1993). En este senti-
do, se aboga por abandonar la idea de que el espíritu empresarial es una
característica que algunas personas o empresas poseen y otras no. Más aún,
se sugiere incluir al empresario en el contexto de toda una variedad de con-
ductas. De acuerdo con este planteamiento, la mentalidad de empresario en
pensamiento y acción se puede resumir en los siguientes hábitos:
Compromiso y perseverancia. La dedicación total al trabajo, tanto en días
laborables como en festivos, y la perseverancia en el triunfo son posiblemen-
te las características que mejor definen al empresario. Es el impulso de hacer
más en menos tiempo.
42
Figura 3.1. Matriz de oportunidades del directivo (Stevenson y Gumpert,

1985).
Sí No
Sí Empresario Directivo
Poder y habilidad
conscientes para
alcanzar objetivos Empresario potencial Funcionario
No frustrado burócrata
Situación futura deseada, caracterizada por el

crecimiento o el cambio
Necesidad del triunfo. Los empresarios deciden iniciar una nueva empresa
porque no pueden ignorar sus sueños, su visión, y están deseando arriesgar la
seguridad por el triunfo económico y/o social.
Orientación hacia oportunidades y objetivos. Los empresarios son indivi-
duos que identifican y crean oportunidades de negocio en un entorno a veces
incierto, reúnen y combinan los recursos tecnológicos necesarios y, finalmen-
te, se apropian de los beneficios de sus innovaciones. El empresario busca
constantemente nuevas oportunidades: a) siguiendo el camino de la técnica,
para encontrar aplicación empresarial a sus ideas tecnológicas, o b) estudian-
do las necesidades insatisfechas de los clientes para localizar nuevos merca-
dos. En ambos casos, el eje central de su actuación lo constituye siempre la
satisfacción del cliente, y la concentración en aquello para lo que posee
mejores aptitudes o donde cuenta con más experiencia. El empresario de
forma más o menos intuitiva busca activamente nuevas oportunidades a tra-
vés de sus percepciones del mercado y no de reglas preestablecidas. Participa
con fuerza en la destrucción creativa: busca situaciones nuevas y rompe con
el statu quo subyacente. Los empresarios no son solamente oportunistas, son
también creativos e innovadores. El empresario no desea siempre abrir nue-
vos campos, sino que, a veces, busca desempolvar viejas ideas para poner en
marcha aplicaciones en apariencia nuevas.
Iniciativa y responsabilidad. El empresario ha sido considerado histórica-
mente como un campeón de la economía de la empresa privada. Tiene un
comportamiento eminentemente práctico y toma siempre la iniciativa. El
núcleo de su actividad consiste en detectar una oportunidad (clientes insatis-
43
fechos o tecnologías que permiten satisfacer necesidades latentes del merca-

do), buscar una solución y tratar de ponerla en práctica, con unos recursos
que no tienen por qué pertenecerle en su totalidad.
Autorrealización. La investigación empírica considera que una de las princi-
pales características del empresario es la necesidad de autorrealización, que
incluye: la responsabilidad para la toma de decisiones, la formulación de
objetivos y su logro a través de un esfuerzo continuado, y el deseo de cono-
cer los resultados de sus actuaciones (Roberts, 1970).
Control de la situación. El empresario percibe que los acontecimientos son
contingentes con su propio comportamiento y, consecuentemente, cree que
los puede controlar a través de sus propias acciones. Desecha la idea de que
el éxito o el fracaso de sus actuaciones estén gobernadas por el destino, el
azar o por otras personas o fuerzas externas.
Tolerancia ante la ambigüedad. La mayoría de las decisiones deben tomarse
con información incompleta o poco precisa. Pero los empresarios enfrentan
mayor ambigüedad, ya que deben realizar ciertas actividades por primera vez
y además están arriesgando la viabilidad de su empresa en el mercado.
Riesgo calculado. La esencia de la conducta empresarial es la búsqueda y
explotación de nuevas oportunidades. Esto implica la asunción de un riesgo,
que no siempre, ni de forma exclusiva, está vinculado con la pérdida del
capital, ya que en muchos casos está directamente relacionado con la reputa-
ción. La percepción del riesgo es una cuestión relativa: si el empresario cree
que tiene la habilidad suficiente para conseguir los objetivos que se propone,
percibirá la posibilidad del fracaso como relativamente baja y su percepción
del riesgo también será baja (Begley y Boyd, 1987).
El empresario tiene reputación de jugador, debido a su disposición para
entrar y salir del mercado con rapidez. No obstante, actuar rápidamente no
garantiza el éxito. Antes, el empresario tendría que conocer el terreno en que
opera; luego, tendría que ser capaz de reconocer sus pautas, según el merca-
do que desarrolla. Ahora bien, cuando da el paso clave, hace todo lo posible
por volcar las circunstancias a su favor evitando riesgos innecesarios. Los
empresarios que están deseando afrontar riesgos moderados parecen obtener
mayores éxitos que aquéllos que no se arriesgan o asumen riesgos extraordi-
nariamente altos.
Formadores de equipos. El empresario es, a menudo, un visionario, y puede
ser tanto una persona carismática como autocrática o ambas. En cualquier
caso, ha de combinar la habilidad de formar equipos de trabajo que apoyen
44
Figura 3.2. Barreras al espíritu empresarial (Vesper, 1983).
Ayudas ambientales Barreras

1. Contactos con el mercado A. Falta de conceptos viables
2. Empresas incubadoras B. Falta de familiaridad con
el mercado
3. Mano de obra capacitada C. Falta de capacidades
técnicas
4. Formación técnica y apoyo D. Falta de capital
Inhibiciones personales
Impulsos personales
5. Posibilidad de E. No saber cómo dirigir los

asesoramiento y crédito negocios
6. Empresas de capital-riesgo F. Complacencia, falta de

motivación
7. Bancos de inversión y
capital riesgo G. Estigma social
8. Inversiones capaces H. Trabajo “encerrado”,
“esposas de oro”
9. Formación emprendedora
I. Presiones de tiempo,
10. Modelos de roles con éxito
distracciones
J. Limitaciones legales, leyes
y prohibiciones
K. Proteccionismo,
monopolios
L. Inhibiciones por patentes
sus iniciativas, y el buen juicio para tomar decisiones que aseguren la mayor
probabilidad de obtener los resultados deseados. Por lo tanto, no sólo necesi-
ta capacidad para definir una necesidad de mercado y desarrollar, adquirir o
proporcionar un producto capaz de satisfacerla; sino que también debe ser
capaz de obtener los recursos (financieros y técnicos) necesarios para ello, y
de diseñar una organización eficaz para explotarlos.
Los empresarios que lograron el éxito se caracterizan por: afrontar un riesgo
moderado; buscar una situación que ofrezca una medida tangible del éxito y
perseguir una actividad donde el empresario pueda ser la causa del éxito;
45
tener una necesidad moderada de poder, no ser un líder autoritario ni autocrá-

tico que toma un control absoluto de la empresa que crea, aunque tampoco
ser una persona que deje hacer a todo el mundo lo que desee sin que existan
unos objetivos centrales. El empresario con éxito es una persona que dirige
lo que se podría denominar una organización participativa y se preocupa por
el bienestar de sus empleados. Tiene habilidades en la gestión y experiencia
en los negocios y asimismo reconoce que hay que planificar, organizar y con-
trolar la empresa (Roberts, 1970).
Hay varios hechos que explican el fracaso de los empresarios. La causa más
frecuente consiste en la falta de un producto comercialmente viable. Le sigue
el desconocimiento del mercado. En ocasiones el empresario fracasa porque
no logra atraer a personas con una buena preparación, ya que están desarro-
llando su actividad en una gran empresa en la que cuentan con empleos
atractivos –están encadenadas por sus actuales patrones con “esposas de
oro”– o son demasiado complacientes como para sentir la necesidad y, sobre
todo, asumir el riesgo de hacer un trabajo de primer nivel o importante.
Igualmente existe la dificultad de disponer del capital necesario para iniciar
una actividad, ya que los bancos son reacios a financiar ideas innovadoras si
no existen garantías reales que las avalen. Un cierto número de empresarios
desisten después de empezar porque carecen de conocimientos generales
acerca de cómo gestionar un negocio. Algunos empresarios en potencia se
resisten a entrar en ciertas actividades, bien por falta de motivación, bien por
el rechazo social que éstas generan. Otros son presa del desaliento que gene-
ran los monopolios en determinados sectores. La competencia intensa por
parte de empresas atrincheradas quizá represente también un obstáculo insal-
vable para el joven que se inicia en este campo. En la figura 3.2. se recoge
una lista de 12 barreras a la creación de empresas; las flechas indican cómo
determinadas ayudas contribuyen a disminuir el impacto de esas barreras. No
obstante, hay que destacar que las barreras difieren de un país a otro (figura
3.3.).
Existe un debate en torno al carácter “innato” o “adquirido” de las habilida-
des empresariales. Sin embargo, cada vez más se está de acuerdo en que una
buena parte del proceso que lleva a convertir a un individuo en empresario,
puede ser aprendida, si bien no por cualquiera ni de cualquiera (Timmons,
1993).
Ahora bien, no todos los empresarios desarrollan el mismo comportamiento
ni persiguen los mismos objetivos. Sin ánimo de establecer una tipología
excluyente, a continuación se resumen cuatro diferentes formas de entender
46
LIBRO GIJON 1
11/11/98 23:00
47
Figura 3.3. Principales causas de fracaso en la creación de una empresa (IMPI, 1994).
Países
Causas de fracaso Bélgica Dinamarca Francia Alemania Grecia Irlanda Italia Luxemburgo Holanda Portugal España R. Unido
Problemas organizativos y de gestión + ++ + + +++
Falta de capacidad empresarial + + +++ +
Página 47
Problemas estratégicos + + + +
Problemas técnicos, lagunas en
información y en capacidad técnica + + + ++
Inadecuación del producto + + + ++
Problemas financieros + ++ +++ + ++ ++ +++ + +
Racionamiento del crédito + + + + ++ + +
Coste de los créditos + +
Presión fiscal ++
Burocracia +
Problemas relacionados con los
mercados + + + +
Fuerte competencia +++ + + +++ +++ +
Demanda insuficiente +++ + + +++ ++ +++ +
Recursos de pagos + + +
Costes sociales +
Problemas locacionales + +
Problemas de carácter personal + ++ ++
Nota: +++, mayor importancia a mayor número de cruces.

la actividad empresarial: artesano, oportunista, innovador e improductivo.

El empresario artesano es una persona con formación técnica, dificultades
para la comunicación tanto oral como escrita, autoritario y paternalista y con
escasos conocimientos en gestión de empresas. Tiene una orientación a corto
plazo y su objetivo es lograr un nivel de vida aceptable; rechaza a los inver-
sores externos y se encuentra incómodo en las relaciones sociales. Compite
en base a la calidad, precio y reputación de la empresa.
El empresario oportunista normalmente tiene una formación superior que
incluye áreas no técnicas y se involucra asiduamente en actividades de tipo
social. Asume de buen grado las tareas directivas, delega responsabilidades,
tiene una orientación a largo plazo y acepta con naturalidad los cambios;
tiene acceso al capital riesgo y lleva a cabo alianzas estratégicas; su objetivo
es crear una organización estable y, por supuesto, obtener importantes bene-
ficios. Desarrolla diferentes estrategias de marketing, destacando la introduc-
ción de nuevos productos. En este sentido, al introducir en el mercado tecno-
logías (productos) desarrollados por otras fuentes tropieza con una serie de
inconvenientes: menos compromiso y conocimiento de la tecnología, falta de
relación con la fuente de la tecnología para facilitar su transferencia y la
correspondiente asistencia técnica.
El empresario artesano es más propenso a crear una empresa jerárquica y
escasamente orientada al crecimiento. Por el contrario, el empresario oportu-
nista intenta crear una empresa flexible y crecer en el mercado (Smith y
Miner, 1983).
El empresario inventor crea la empresa para desarrollar y comercializar nue-
vos productos. Es posible que se asocie a empresas que experimentan un
cierto crecimiento. Los empresarios inventores tienen la ventaja de conocer
la tecnología que desarrollan y de involucrarse en su aplicación comercial;
este conocimiento de la tecnología es muy necesario para solucionar los pro-
blemas que surgen al introducir un nuevo producto en el mercado (Rado-
sevich, 1995). Ahora bien, los inventores suelen carecer de conocimientos en
gestión y además tienden a sobrevalorar la importancia de la tecnología. Esto
les lleva, por ejemplo, a asignar de una forma desproporcionada un alto pre-
supuesto a las labores de investigación, a costa de restringir el del resto de
departamentos, cuyas actividades son, de hecho, tan importantes como las de
aquél. El énfasis en las actividades de I+D provoca una cierta proliferación
de nuevos productos con altas cualidades técnicas; pero, en realidad, muchos
de ellos no satisfacen ninguna necesidad del mercado y, por lo tanto, resultan
48
difíciles de vender. En consecuencia, la empresa puede verse ahogada finan-

cieramente, ya que tiene muchos recursos inmovilizados en nuevos productos
que carecen de demanda en el mercado.
El empresario improductivo desarrolla innovaciones en los procedimientos
especulativos, tales como el descubrimiento de una nueva táctica legal, no
utilizada previamente, eficaz para desviar rentas hacia aquellos que primero
la explotan. El empresario puede llevar una existencia de parásito, llegando a
dañar realmente la economía, sin dejar de actuar de acuerdo con las reglas
del juego –la estructura de recompensas en la economía que determinan los
rendimientos relativos de las diferentes actividades empresariales– que pre-
valezcan. Estas reglas varían de forma esencial, según el tiempo y lugar, y
pueden ejercer por tanto una influencia decisiva para determinar si las fun-
ciones empresariales se asignarán de forma predominante a actividades pro-
ductivas, improductivas o, incluso, destructivas. Ello, a su vez, aunque no sea
la única influencia pertinente, puede tener un profundo efecto sobre el proce-
so de innovación y difusión de los avances tecnológicos en la economía
(Baumol, 1993).
Por ejemplo, “en el caso de España, durante los últimos años han cobrado
importancia los mercados politizados, consecuencia de la acción reguladora
del Estado y del aumento de su peso en la actividad económica. El mercado
politizado está unido a las Administraciones y empresas públicas y es deter-
minante de la actuación empresarial y sus resultados en sectores fuertemente
regulados cuando el Estado o la empresa pública es un cliente muy importan-
te, o cuando existe discrecionalidad de un Estado con acentuados deseos
reguladores. Ello ha dado lugar a la aparición de una nueva función empresa-
rial: alterar el entorno para buscar rentas en el mercado politizado” (Cuervo,
1995).
“El papel del Estado dista mucho de ser pasivo, liberal o ingenuo. El empre-
sario busca información sobre la acción del Estado e interpreta las señales
políticas que pueden anticipar comportamientos futuros y, por ello, afectar al
proceso de formación de expectativas. El empresario no sólo analiza la
acción del Estado, sino que intenta influir en las decisiones de éste para crear
oportunidades en su empresa, a través de planes, regulaciones y exenciones.
En otro nivel, pretende incidir sobre las contrataciones públicas con presio-
nes indirectas, como pueden ser el empleo a crear o la apelación a los valores
nacionales. Se ha generado un gran mercado politizado, que favorece la posi-
ción de los buscadores de rentas” (Cuervo, 1995).
49
3.3. Los spin offs

El spin off consiste en crear una nueva empresa a partir de una organización
incubadora, que puede ser otra empresa, una universidad o una agencia del
gobierno.
En el spin off empresarial la empresa matriz puede colaborar con la nueva
empresa mediante una participación en el capital, ayuda financiera y asesora-
miento en dirección o, en el otro extremo, los fundadores pueden formar una
empresa independiente incluso en competencia con la matriz (Rothwell y
Zegveld, 1985). La empresa matriz también puede ser el mercado potencial
clave o el beneficiario de servicios suplementarios proporcionados por el
spin off.
Los spin offs incubados en las empresas son de dos tipos: técnicos (spin offs
propiamente dichos) y competitivos (a veces se les denomina spin outs). El
técnico surge porque los investigadores descubren una nueva tecnología con
un potencial económico elevado, pero que no es relevante para la estrategia
competitiva de la empresa. Pueden ser diferencias en la percepción del
potencial de mercado o, sencillamente, la empresa matriz considera la escala
de la oportunidad demasiado pequeña. También puede ocurrir que la empresa
matriz se encuentre muy débil para explotar la oportunidad. A veces se trata
de una idea que permanecía sin explorar: cuando los fundadores del spin off
trabajaban en el departamento de marketing explotan a menudo una necesi-
dad identificada en el mercado.
El spin off competitivo (o, de acuerdo con la terminología de algunos autores,
spin out) engloba aquellos proyectos que tienen por finalidad la independencia
de alguno de los departamentos o divisiones de la empresa. Este planteamiento
es, a veces, consecuencia del proceso desintegrador de las grandes empresas,
que promueven sacar actividades fuera de la organización estructurada a fin de
centrarse en los aspectos clave del proceso productivo. Pero, como las empresas
necesitan de las actividades desmembradas, les subcontratan toda la producción.
Las razones de este comportamiento incluyen: eliminar costes indirectos, bási-
camente de coordinación y gestión, generar liquidez, eliminar riesgos elevados
o mala gestión de la división y asegurar el despegue para futuras adquisiciones.
Un estudio reciente muestra que los spin offs creados a partir de la separa-
ción de una división o actividad empresarial no necesariamente mejoran los
resultados: sólo una de cada dos divisiones mejoraron su gestión, ya que fue-
ron utilizados para beneficiar las actividades de la empresa matriz (Woo et
al., 1989). Al ser dependientes de la empresa matriz, los spin offs son alta-
50
mente vulnerables a los cambios competitivos. Además, las empresas matri-

ces valoran su comportamiento básicamente desde una perspectiva financie-
ra, buscando exclusivamente la rentabilidad económica. Incluso cuando se
realiza la desinversión para mejorar la posición competitiva permanecen con-
siderables barreras. En este sentido, las estrategias desarrolladas por las
empresas matrices implican, para los spin offs, limitaciones, acuerdos con-
tractuales y posiciones de mercado difíciles de cambiar (Woo et al., 1989).
La relación con la empresa matriz y la dimensión son los dos principales fac-
tores asociados con el éxito del spin off. Los no relacionados alcanzan con
más frecuencia el éxito que los relacionados. Un spin off está relacionado
con la matriz si ambos venden al mismo o similar tipo de clientes, se dedican
a la misma o similar línea de productos y usan el mismo o similar tipo de
tecnología.
Los no relacionados formulan su estrategia con independencia de la empresa
matriz. En cambio, las divisiones que fomentaron los spin offs relacionados
tenían estructuras, estrategias y sistemas caracterizados por un alto grado de
interrelación compartiendo elementos comunes y coordinando acciones con
la matriz. Al crearse el spin off y separarse de la empresa matriz, se pierden
los beneficios de los recursos conjuntos y de las economías de escala.
Entre las razones que explican por qué un spin off pequeño tiene más éxito
que uno grande se encuentran el que está libre de las políticas y sistemas de
gestión designados para favorecer las grandes empresas, tiene menos atadu-
ras con la empresa matriz, no tiene ninguna prioridad con las matrices y dis-
pone de una estructura más flexible (Woo et al., 1989).
En algunos casos, el spin off puede llegar a ser una estrategia de superviven-
cia para la propia empresa. Por ejemplo, en el Japón, el subcontratista tiene
unas relaciones prácticamente exclusivas con un único cliente. Para evitar el
riesgo que conlleva toda recesión de la demanda, sin dejar de cumplir el pre-
cepto de suministrar a un único contratista, una solución consiste en dividir
la empresa subcontratista. La nueva empresa surge de la empresa subcontra-
tista, que aporta el nuevo presidente y un grupo de colaboradores.
Posteriormente, éstos deben buscar los empleados, conseguir capital, encon-
trar clientes y adquirir materias primas. El valor del sistema de división de
empresas consiste en dar a la nueva empresa un ciento por ciento de libertad
en todo lo relacionado con las finanzas, la organización y el personal (Sakai
y Sekeiyama, 1989). La nueva empresa puede, pues, atender a otros clientes,
a la vez que apoya a la empresa subcontratista en las relaciones con su clien-
te exclusivo.
51
3.4. La pequeña empresa innovadora

Las pequeñas empresas innovadoras contribuyen de diversas maneras a revi-
talizar la actividad económica de una región, ya que:
1. Son fuentes importantes de innovaciones que, a veces, alcanzan un gran
éxito. También comercializan los inventos desarrollados por otras institu-
ciones, como por ejemplo, los laboratorios de una universidad.
2. Añaden vitalidad a la industria al entrar en el mercado. En algunos casos
crean o revolucionan los mercados y la demanda.
3. Son una alternativa muy atractiva para los científicos e ingenieros que no
se sienten a gusto en las grandes empresas y también para los estudiantes
de master y doctorado de las universidades próximas.
4. Desde el punto de vista del desarrollo regional, son buenas vecinas, ya
que no producen contaminación, emplean a personal altamente cualifica-
do que cobra sueldos elevados, fabrican productos de alto valor añadido
con gran potencial exportador y, si tienen éxito en el mercado, crean
mucho empleo.
Estas empresas innovadoras en su mayoría han sido incubadas por otras
empresas o por laboratorios públicos de investigación y son claros ejemplos
de spin offs. La decisión de crear una empresa depende de la percepción del
riesgo que tenga el fundador y de las fuentes de capital riesgo y de otras ins-
tituciones que puedan proporcionar ayuda al empresario cuando la necesite.
Asimismo la credibilidad del acto de crear una nueva empresa depende, en
parte, de si el fundador conoce a otros que han dado este paso. La experi-
mentación es la herramienta básica en estas empresas, ya que la alta incerti-
dumbre ambiental impide determinar con claridad las relaciones causa-efecto
en la solución de problemas. Por eso, necesitan disponer de organizaciones
flexibles que les permitan afrontar o generar el cambio.
Los resultados de las diversas investigaciones realizadas en diferentes par-
ques tecnológicos y distritos industriales ponen de manifiesto que las peque-
ñas empresas innovadoras presentan unas características singulares, tales
como: número de fundadores, edad media, antecedentes familiares, tipo de
empresa incubadora, fuentes de financiación y las características sociocultu-
rales del empresario. Estas características, al igual que las causas del éxito y
fracaso de este tipo de empresas, se comentan a continuación.
Se ha constatado que cada vez se da menos la figura del fundador, ya que
generalmente la empresa innovadora la crea un equipo de dos o tres socios
52
fundadores, como mínimo, a los que se añaden frecuentemente inversores

familiares o industriales que aportan capital o conocimientos. Un porcentaje
muy elevado de fundadores son hombres (Cooper, 1973). Estos resultados
cuestionan hasta cierto punto la figura clásica del empresario como individuo
aislado e independiente que detecta una necesidad en el mercado y busca los
recursos tecnológicos necesarios para satisfacerla. La investigación de
Roberts (1970) resalta que el empresario contaba con antecedentes familiares
(en aproximadamente el 50 por 100 de los casos era hijo de empresarios).
Una posible explicación es que el fundador estaba acostumbrado a oir hablar
de beneficios, riesgos, estrategia, competencia y otra serie de conceptos del
mundo de los negocios. En cierta medida, este resultado sostiene que para
que surjan nuevos empresarios se necesita previamente la existencia de
empresarios senior. La edad media del empresario fundador era de 31 ó 32
años, resultado que parece hasta cierto punto muy lógico, ya que corre
muchos riesgos, por lo que necesita no tener cargas familiares y también le
es necesario poseer el vigor y la energía de la juventud.
Los fundadores tenían una formación con un grado de master o similar en la
tecnología que utiliza la empresa, lo que les hace estar al día en los nuevos
conocimientos. De igual forma la evidencia empírica sugiere que el fundador
no requiere conocimientos o experiencia en gestión previos, aunque los
inversores capitalistas opinan lo contrario.
Las empresas recién creadas comenzaron con muy poco capital y fue aporta-
do por el empresario, su familia y amigos. No acudieron a fuentes formales
de capital riesgo. Esta labor se ve asimismo facilitada si se trabaja en estre-
cho contacto con un cliente vanguardista que se hace cargo del gasto en una
instalación y que, posiblemente, financiará un desarrollo del producto más en
profundidad y pidiendo a sus proveedores que les suministraran algunos de
los componentes necesarios (Cooper, 1966). Las empresas que son fundadas
por un equipo deben afrontar altos salarios en su comienzo antes de alcanzar
el punto muerto, sin embargo, si el equipo es solvente, tiene más facilidades
para acceder a fuentes de financiación externas.
En contra de lo que se pudiera creer, los fundadores antes de crear su empre-
sa trabajaban en PYMEs y no en los laboratorios de investigación de las
grandes empresas. El número de empresas innovadoras creadas a partir de las
pequeñas y medianas empresas supera a las surgidas de las grandes empresas
en un ratio de 8 a 1, de modo que la tasa de creación de empresas innovado-
ras estaba inversamente relacionada a la dimensión de la incubadora (Cooper,
1971). Son varias las razones que explican este resultado:
53
1. Las grandes empresas suelen estar involucradas en la generación de cono-

cimientos tecnológicos que requieren fuertes inversiones de capital, lo que
crea una barrera de entrada que no logran superar las pequeñas empresas
innovadoras. Los investigadores no pueden abandonar la gran empresa
para crear su propia empresa, ya que no disponen de suficiente capital
para invertirlo en instrumentos y material de laboratorio.
2. Los ingenieros y científicos de las PYMEs tienen una formación poliva-
lente, lo que les permite asumir una gran variedad de responsabilidades,
incluidas las tareas de gestión, y son cualidades muy necesarias para ser el
promotor de una empresa.
3. Muchas de las personas que trabajan en las PYMEs poseen una fuerte
inclinación empresarial. En este sentido se podría decir que un alto por-
centaje de los empleados de este tipo de empresas son potenciales empre-
sarios.
4. Las grandes empresas cuentan con una mayoría de personal no cualifica-
do. Es menos probable que estos trabajadores lleguen a ser empresarios
que los ingenieros o los científicos.
En las grandes empresas la tasa de creación de empresas es superior en las
divisiones pequeñas que en las grandes. Una razón, además de las expuestas
para el caso de las PYMEs, es que las pequeñas divisiones pueden estar peor
gestionadas que las grandes y la gente las abandona por sentirse en cierto
modo frustrada.
Las investigaciones realizadas ponen de manifiesto que el abandono de los
fundadores ocurre con sorprendente frecuencia. De las empresas que tenían
una antigüedad de cuatro o más años sólo el 52 por 100 tenía el mismo equi-
po que la había creado (Cooper y Bruno, 1977). En cierta medida las empre-
sas innovadoras son asimismo buenas incubadoras, por lo que contribuyen a
dinamizar el tejido industrial de una región.
Las principales incubadoras han sido siempre las empresas industriales.
Las organizaciones sin animo de lucro (entre las que se encuentran los
laboratorios públicos de investigación) apenas crean empresas innovadoras:
un 3 por 100 aproximadamente de los estudiados. Lo que sí proporcionan
es entrenamiento técnico, consultoría y formación (Cooper, 1971). Los
laboratorios públicos son malos incubadores, al menos por dos razones: a)
muchas actividades que se realizan en el laboratorio apenas tienen aplica-
ción comercial, y b) los empleados tienen un perfil más científico que
comercial o empresarial.
54
Sin embargo los estudios sobre las universidades no son concluyentes.

Algunos investigadores consideran que son buenas incubadoras para empre-
sas innovadoras, mientras que otros opinan lo contrario. De hecho, las uni-
versidades no han generado un número abundante de spin offs, salvo notables
excepciones como el MIT. Así, Cooper (1971) encontró que de las 243 nue-
vas empresas estudiadas en el Silicon Valley, sólo un 3 por ciento provenían
de la Universidad de Stanford. Los universitarios patentan poco y las paten-
tes son de mala calidad. Por ejemplo, en una investigación sobre 93 patentes
universitarias, se encontró que 50 habían sido licenciadas con éxito a la
industria y sólo 9 fueron explotadas por sus creadores (McQueen y
Wallmark, 1982; 313). Los spin offs universitarios tienden a proporcionar
servicios más que productos; la razón principal es que apenas necesitan capi-
tal. Los spin offs que no proporcionan servicios tienden a proporcionar bási-
camente productos estándar y productos específicos.
Las empresas de alto crecimiento tienen personal muy cualificado y normal-
mente son malas incubadoras (Cooper y Bruno, 1977). Igual ocurre con las
empresas establecidas que sirven a mercados estancados o en declive, las que
tienen fuertes inversiones en capital y aquéllas que utilizan tecnología madu-
ra. Si la empresa está bien gestionada y no tiene crisis periódicas o si contra-
ta personal apático, comodón y poco dinámico, también será difícil que actúe
como incubadora. Asimismo tampoco será buena incubadora la empresa
organizada por funciones, debido a la especialización de sus trabajadores
(Cooper, 1973).
La empresa incubadora afecta a la localización de la nueva empresa. El por-
centaje de nuevas empresas que incluían un fundador que había trabajado en
el área fue, en todos los estudios realizados, de más del 90 por 100. Por otra
parte, aunque los costes de transporte no parecen ser muy importantes, la
posibilidad de trabajar cerca de los clientes resulta un factor esencial, sobre
todo si las nuevas empresas proporcionan servicios a las empresas industria-
les y actúan como suministradores satélites (Cooper, 1973). En consecuen-
cia, se hace necesaria la localización de clientes importantes en aquellas
zonas donde se quiere potenciar la creación de nuevas empresas.
El éxito de las empresas innovadoras está relacionado, entre otras, con las
siguientes variables: número de fundadores, características de la incubadora,
experiencia previa de los fundadores, equipo creado, tecnología utilizada,
clientes servidos y planificación del producto realizada.
Cooper y Bruno (1977), en el mismo estudio sobre las empresas del Silicon
Valley, descubrieron que grupos de dos o más fundadores estaban involucra-
55
dos en el 83,3 por 100 de las empresas con éxito, mientras que únicamente lo
estaban en el 53,8 por 100 de las empresas que cerraron, sugiriendo dichas
cifras que las empresas creadas por grupos de fundadores tienen más éxito
que las creadas por un único fundador. Ahora bien, se llegó a la conclusión
de que el éxito estaba directamente relacionado con el hecho de tener una
única persona al mando, con la participación activa de ejecutivos y altos
directivos en la toma de decisiones y con el arranque de la nueva empresa a
pequeña escala, que será seguido posteriormente por una expansión incre-
mental.
Si los trabajadores de grandes empresas se deciden a crear una nueva empre-
sa la probabilidad de éxito es muy alta. Esto se debe a que conocen los méto-
dos formales de planificación, organización y control que aplican las grandes
empresas, lo que les es de gran ayuda para la puesta en marcha de una nueva
empresa.
Los fundadores con experiencia anterior de al menos seis meses en empresas
grandes (con más de 500 empleados aproximadamente) tenían más probabili-
dades de éxito. Las empresas con éxito tenían equipos mayores y más com-
pletos en el momento de su creación. Un equipo “pleno” o completo es aquel
grupo que incluye al director ejecutivo y a los responsables de marketing,
ingeniería, finanzas y operaciones (Roure y Maidique, 1990; 22).
Las empresas con éxito se caracterizaban por tener altos niveles de concen-
tración de compradores. Es decir, servían los productos a un número relativa-
mente pequeño de clientes potenciales teniendo estos una gran capacidad de
compra. Así pues, estas empresas se especializaron en segmentos del merca-
do con elevada concentración de compradores.
Las empresas con éxito, al contrario de las que fracasaron, se ubicaron en
segmentos de mercado relativamente libres de competidores fuertes, inten-
tando evitar de esta forma la lucha por el primer lugar con empresas ya esta-
blecidas en ese mercado. De hecho, la estrategia que siguen es similar a la de
las empresas incubadoras y lo que hacen es atender los nichos de mercado
que éstas no satisfacen o abandonan.
Las empresas de alto crecimiento fueron similares a las empresas incubado-
ras en cuanto a la tecnología utilizada y los mercados servidos (en un 80 por
100 de los casos). Los empresarios técnicos claramente comienzan sus nego-
cios con la tecnología y en los mercados que conocen. Los fundadores que
inician su negocio en un campo donde tienen poca experiencia personal
encaran una alta probabilidad de fracaso (Cooper y Bruno, 1977). Las
56
empresas con éxito utilizaron las tecnologías existentes e introdujeron mejo-

ras que, una vez aplicadas a su concepción del producto, les permitieron
obtener ventajas competitivas importantes. Las empresas aportaron mejoras
significativas en las prestaciones y/o en los costes. Esto es, su objetivo era
incrementar sustancialmente el valor del producto de cara al comprador. Las
empresas que más éxito tuvieron fueron las que compitieron sobre una base
tecnológica, no sobre una base de experiencia en el mercado; si tratan de
competir con las industrias establecidas sobre la base de unas habilidades
que estas últimas dominan, fracasarán (Roberts, 1970).
Por otro lado, se encuentra una diferencia cualitativa entre las empresas que
tuvieron éxito y las que fracasaron. Los equipos de las empresas de riesgo con
éxito, en contraste con las que fracasaron, habían planificado el desarrollo del
producto con todo detalle, identificando todas las dificultades posibles. Todas
las empresas estudiadas emplearon un proceso de toma de decisiones, de
carácter secuencial, a lo largo del cual se articulaban “puntos de decisión”
destinados a revisar las posibilidades futuras del proyecto. Se podía dar una
situación de este tipo casi siempre que se estudiaba un posible aumento de los
recursos asignados a un proyecto.
Es interesante constatar que la dirección de algunas empresas está preocupada
por controlar el crecimiento del mercado para su nuevo producto. Ello se debe
a que, si el mercado crece con demasiada rapidez, la pequeña empresa difícil-
mente podría satisfacer la demanda que se crea, por lo que surgiría un incenti-
vo considerable para la introducción de nuevos competidores (Cooper, 1966).
Si crean la empresa varias personas, lo normal es que tengan habilidades
complementarias (Roberts, 1970). En alguna medida la nueva empresa es
una extensión del grupo de fundadores. Si el fundador es fuerte en ingeniería
y débil en marketing y finanzas entonces la nueva empresa debe luchar con
esa combinación de fuerzas y debilidades. Si el equipo de fundadores está
cuidadosamente ensamblado, con habilidades complementarias, la nueva
empresa es probable que tenga todo el rango de posibilidades para sobrevivir
y prosperar.
3.5. Etapas en el crecimiento empresarial

El crecimiento empresarial conlleva una serie de problemas organizativos
que han de ser tenidos en cuenta por el empresario, si no quiere ver su empre-
sa abocada al fracaso. Esta problemática fue expuesta por Greiner (1972), y
se sintetiza en la figura 3.4. Este autor ha desarrollado un modelo de cinco
57
LIBRO GIJON 1
Figura 3.4. Las cinco fases del crecimiento (Greiner, 1972).
11/11/98 23:00
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
5. Crisis de
Grande ?
Etapas de evolución 4. Crisis de
papeleo
Etapas de revolución
Página 58
3. Crisis de
control
5. Crecimiento a través de
Tamaño COLABORACIÓN
de la 2. Crisis de
organización autonomía 4. Crecimiento a través de
COORDINACIÓN
1. Crisis de
liderazgo
DELEGACIÓN
DIRECCIÓN
Pequeña
CREATIVIDAD
Joven Edad de la organización Madura

58
fases para describir cómo cambian las empresas en el tiempo y cómo afectan
dichos cambios a las prácticas directivas y estructura de la organización.
Estas fases sucesivas se corresponden, respectivamente, con el crecimiento
por creatividad, por dirección, por delegación, por coordinación y, finalmen-
te, por colaboración.
De acuerdo con su planteamiento, cada una de las fases se descompone, a su
vez, en dos etapas claramente diferenciadas: evolución y revolución. La pri-
mera, la evolución, hace referencia a períodos prolongados de crecimiento en
los que las prácticas organizativas no sufren alteraciones importantes. Por su
parte, la revolución alude a períodos previsibles durante los cuales tiene lugar
una perturbación significativa en la empresa que, hasta entonces, transcurri-
ría según la normalidad instituida.
Cada etapa evolutiva produce su propia y característica revolución. De acuer-
do con este planteamiento, al afectar cada fase a la siguiente, conocer en qué
etapa del proceso de crecimiento se encuentra la empresa resulta ser una
valiosa ayuda para los directivos, con vistas a anticipar y prepararse adecua-
damente para la próxima crisis revolucionaria.
Este modelo no trata, desde luego, de definir todas las posibles situaciones y,
mucho menos, teniendo en cuenta las disparidades sectoriales o, mismamen-
te, las diferencias entre países. Es útil porque sugiere un patrón lógico de cre-
cimiento, lo cual constituye, sin duda, un importante logro.
De este esquema se infiere todo un conjunto de prácticas organizativas a
implantar, a medida que van tomando cuerpo las distintas fases de crecimien-
to y que constituyen la respuesta específica de la empresa ante el momento
evolutivo en que se encuentra. A continuación se describen las características
de las cinco fases antes mencionadas, intentando delimitar su contenido pro-
pio e individualizado. Un resumen se recoge en la figura 3.5.
Crecimiento por creatividad. En esta etapa, los fundadores se centran en el
desarrollo de nuevos productos y mercados, buscando resultados rápidos y
tangibles que sirvan, a su vez, de termómetro para conocer la buena o mala
marcha del proyecto empresarial.
El empresario desprecia las actividades directivas y se centra en los aspectos
puramente técnicos. De hecho, no le llega a importar trabajar muchas horas
con poca remuneración, pues espera beneficios futuros importantes.
La organización es de marcado carácter informal y se caracteriza por una
comunicación frecuente y unos flujos de información continuos entre todos
59
LIBRO GIJON 1
11/11/98 23:01
Figura 3.5. Prácticas directivas durante la evolución en las cinco fases del crecimiento (Greiner, 1992).
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Enfoque directivo Producir y vender Eficiencia de Expansión del Consolidación de la Resolución de

operaciones mercado organización problemas e
Página 60
innovación
Estructura de la Informal Centralizada y Descentralizada y Línea-staff y división Organización

organización funcional geográfica por productos matricial
Estilo de la Individualista y Directivo Delegativo Vigilante Participativo

dirección empresarial
Sistema de control Resultados en el Normas y centros de Informes y centros Planes y centros de Establecimiento
mercado coste de beneficios inversión mutuo de objetivos
Enfasis Propietarios Incrementos de Recompensas Participación en Recompensas

administrativo salarios y méritos individuales beneficios y opción por equipos
sobre recompensas de compra de
acciones
60
los individuos de la empresa. El empresario actúa por instinto y según las

reacciones de los clientes, por lo que el control de las actividades proviene de
la retroalimentación de información del mercado.
Los posibles conflictos, interferencias o rupturas en la práctica habitual nacen
de la propia crisis del liderazgo que estas condiciones facilitan. Al crecer la
empresa, se necesita planificar y organizar de una manera formal las diferen-
tes actividades empresariales, por lo que los fundadores deben contratar y
delegar responsabilidades en un director general que imponga unas metas cla-
ras y precisas, y que aúne, al amparo de éstas, los intereses divergentes, mar-
cando así las líneas de actuación para todos.
Crecimiento por dirección. De la mano de un directivo poderoso la organiza-
ción espera un crecimiento sostenido, para lo cual se hace imprescindible
introducir una estructura funcional y centralizada, así como una mayor for-
malización en las comunicaciones, limitándose el margen de actuación de las
acciones individuales. También se adoptan sistemas contables y presupuesta-
rios, se definen normas de trabajo y se incorporan sistemas de incentivos,
todo ello en aras de una creciente eficiencia operativa.
Las dificultades, en este caso, surgen porque los gerentes de bajo nivel
demandan más autonomía y poder de decisión, ya que se encuentran restrin-
gidos por una jerarquía centralizada y difícil de manejar. Además han llegado
a poseer un conocimiento más directo de las necesidades del mercado así
como de los problemas de la fábrica, lo que les hace ser las personas más
adecuadas para solucionar los problemas de la empresa. Todo ello provoca
una nueva crisis.
Crecimiento por delegación. Ante las exigencias de los mandos intermedios
se abre un período de descentralización, en el que los gerentes de los niveles
inferiores adquieren más responsabilidad, lo que les permite dedicar parte de
su esfuerzo al desarrollo de nuevos productos y a la búsqueda de nuevos mer-
cados. Se establecen centros de beneficios e incentivos para estimular la
motivación.
La contrapartida de esta descentralización es la pérdida de poder y autono-
mía para los altos ejecutivos, que se limitan a administrar por excepción,
basándose en informes financieros periódicos. Dejan de intervenir en opera-
ciones cotidianas concentrando su trabajo en la adquisición de nuevas unida-
des o la ampliación del negocio con plantas adicionales. Expandirse es el
lema. Las comunicaciones desde arriba se hacen, con el tiempo, menos fre-
cuentes.
61
Aunque la alta dirección sigue marcando las directrices generales de la

organización, al delegar responsabilidades en los niveles inferiores, siente
que pierde control sobre el todo; hecho éste al que opone fuerte resistencia
y del que se deriva, en consecuencia, una situación crítica, otra etapa de
revolución.
Crecimiento por coordinación. La progresiva pugna por el poder ha hecho
tambalearse a la estructura jerárquica sobre la que se asienta la organización.
Para solventarlo y apuntalar el desarrollo evolutivo, nada mejor que estable-
cer toda una serie de mecanismos de coordinación que posibiliten el que las
funciones y actividades se complementen entre sí y no supongan una distor-
sión al ejercicio combinado de las mismas. Es necesario contratar personal
de staff que sirva de enlace entre las diferentes unidades de la organización y,
a la vez, haga de coordinador por encima de todas ellas. Las unidades des-
centralizadas se incorporan en grupos de productos. Cada grupo de productos
es tratado como un centro de inversión en que los beneficios constituyen un
criterio importante en la asignación de recursos. Determinadas funciones –las
que permiten alcanzar economías de escala o las que facilitan el control
financiero de la empresa– se centralizan en la oficina matriz, mientras que
otras permanecen descentralizadas. Se ofrecen opciones de compra de accio-
nes y planes de reparto de beneficios a todos los empleados para fomentar
que éstos se identifiquen con la empresa.
Para poder consolidar una estructura organizativa coordinada, las acciones
para cada miembro deben ser justificadas cuidadosamente. Las tareas discu-
rren por los cauces marcados de antemano con detalles y especificaciones
extremas y, además, formulados de manera explícita, a saber, normalizados.
La crisis del papeleo aparece cuando las reglas y reglamentaciones entorpe-
cen la acción cotidiana.
Crecimiento por colaboración. En esta etapa se adopta un enfoque más fle-
xible y adaptativo por parte de la administración. Se crean grupos interfun-
cionales, cuyo objetivo expreso es resolver los problemas que vayan sur-
giendo. A su vez, se utiliza una estructura tipo matriz para formar los equi-
pos idóneos para resolver los problemas correspondientes. Se celebran reu-
niones frecuentes de directivos clave para solucionar los principales proble-
mas de la empresa. Las recompensas están más orientadas hacia el rendi-
miento en equipo que hacia el logro individual.
Al mismo tiempo, se procura formación a los gerentes medios en comporta-
mientos y hábitos de actuación de los individuos, adiestrándolos con vistas a
mejorar el desempeño de la labor respectiva de los diferentes grupos, de mane-
62
ra que éstos, identificándose con las metas y objetivos de la organización, se

sientan cómodos en ella y mejoren, en último término, su rendimiento.
Esta etapa de evolución genera, en sí misma, una consiguiente etapa revolu-
cionaria, la del interrogante: un período emocional marcado por la saturación
sicológica de los empleados que pueden llegar a sentirse anulados como
seres humanos y manejados subrepticiamente por una organización anónima
e impersonal.
3.6. Una nueva filosofía de gestión

La nueva filosofía de la dirección considera que se ha puesto mucho énfasis
en la planificación, análisis y control, y muy poco en la simplicidad, en la
calidad, los valores, las personas y el cliente. Como resultado, se ha desarro-
llado una tendencia hacia la administración por números más que hacia la
dirección orientada a la acción y al esfuerzo constante. Peters y Waterman
(1984), al analizar el comportamiento de una serie de empresas consideradas
excelentes, constataron lo siguiente:
* La fluidez, versión administrativa de la experimentación, es la respuesta
de las empresas excelentes a la complejidad. Esto se contrapone a la cul-
tura dominante en la mayoría de las empresas que exige castigar las equi-
vocaciones por útiles y pequeñas que sean. Para responder con prontitud
al mercado, los trabajadores deben tener cierta autonomía en la toma de
decisiones que les competen, lo que conlleva un riesgo y, por lo tanto, la
posibilidad de cometer un error. Lo importante es que las personas hagan
lo que crean correcto, siempre que no afecte a la integridad básica de la
empresa. Después, si se comete un error, lo esencial es descubrir qué oca-
sionó el error; no se trata de descubrir quién lo cometió y reprimirle, sino
de aprender de aquél para no cometerlo por segunda vez. Así, uno de los
principios de Masaru Ibuka, antiguo presidente de la SONY, es que “hacer
algo, aunque fracase, es siempre mejor que no hacer nada”. Ahora bien,
apoyar el fracaso no quiere decir tolerar el trabajo mal hecho.
* En las empresas sobresalientes se tenían presentes las siguientes reglas
relacionadas con la motivación: 1) el factor principal de la motivación es
la autopercepción entre los individuos motivados de que lo están haciendo
bien; 2) los refuerzos positivos de las recompensas originan un cambio de
comportamiento en la dirección pretendida; 3) las personas tratan denoda-
damente de evaluar su actuación comparándola con la de las demás, sin
utilizar para ello patrones absolutos; y 4) las personas, para que se com-
63
prometan realmente con una tarea, han de creer que ésta vale la pena
intrínsecamente.
* Las empresas sobresalientes han de ser adaptables al ambiente, con una
competencia distintiva; a saber, aquello en lo que determinada empresa
destaca singularmente y las otras no.
Peters y Waterman (1984) consideran que las empresas sobresalientes cum-
plen alguno de los siguientes atributos básicos:
1. Énfasis en la acción. La clave del éxito en los negocios consiste en afron-
tar cara a cara todo problema que se presente y resolverlo inmediatamente.
Se logra mediante la fragmentación, que consiste en dividir las cosas para
facilitar la flexibilidad organizativa y estimular la acción. Para que la frag-
mentación funcione eficazmente, se requiere que: a) los jefes de sección
conozcan y se identifiquen con la meta y objetivos de la empresa, y b) exista
una comunicación rica e informal.
2. Proximidad al cliente. Este factor es muy importante, pues todo éxito de la
empresa se basa en la venta que, al menos momentáneamente, liga a la
empresa con el cliente. Aunque cada empresa utilice diferentes mecanismos
adaptados a su estilo y estrategias, hay dos elementos claves comunes a todas
ellas: a) una fuerte orientación al mercado en los niveles directivos más altos,
y b) la presencia de una serie de dispositivos que aseguran la interacción
entre las diferentes funciones empresariales.
3. Autonomía e iniciativa. Las empresas sobresalientes fomentan una descen-
tralización y autonomía casi radicales, con los solapamientos, la falta de
coordinación, la competencia interna y la situación un tanto caótica consi-
guiente, con el fin de estimular el espíritu creativo y la iniciativa empresarial.
Renuncian a un cierto orden para lograr una innovación regular. Se puede
decir que introducen el mercado dentro de la propia empresa. La organiza-
ción se mueve impulsada por los mercados y las competencias internas.
4. Productividad contando con las personas. Las personas son el factor clave
en el logro de la productividad, y han de constituir el centro de atención de
los directivos. Para ello, es necesario utilizar fábricas pequeñas: el mérito de
lo pequeño consiste en que resulta más manejable y, sobre todo, suscita una
fuerte adhesión.
5. Valores claros y manos a la obra. La supervivencia institucional, correcta-
mente entendida, depende del mantenimiento de los valores (meta u objeti-
vos de orden superior) y de una idiosincrasia propia.
64
Figura 3.6. Los tres pilares básicos de la estructura (Peters y Waterman,

1984).
Erradicación
de viejos hábitos
(desplazamiento
de la atención)
• Reorganización periódica
• Importantes superposiciones
de impulsos
• Unidades experimentales
• Sistemas centrados en una
dimensión
Estabilidad Iniciativa
• Forma básica simple • Unidades con iniciativa “lo

• Valores dominantes (objetivos pequeño es hermoso”
de orden superior) • Camarillas, otros grupos que
• Interacción mínima simplificada ponen en práctica métodos para
la resolución de problemas
• Sistemas de medición basados
en el nivel de iniciativa y de
realización
A pesar de la diferencia existente entre sus respectivos valores incorporados,

las empresas sobresalientes cumplen los siguientes requisitos: los valores se
explicitan de forma cualitativa, nunca cuantitativa; los gerentes se esfuerzan
en motivar a las personas que ocupan los peldaños más bajos de la organiza-
ción y el líder debe saber reconocer la contradicción dominante en cada
momento histórico. Además, debe manejar los dos extremos del espectro:
ideas al más alto nivel de abstracción y actividades al más prosaico nivel de
detalle.
Una vez desarrollados los planes de actuación de acuerdo con los valores
compartidos, se pasan a ejecutar. Aquí es donde entra en juego la observa-
65
ción, la medición, la retroalimentación y la orientación o, como la denomi-

nan algunos autores, la gestión itinerante.
6. Zapatero a tus zapatos. Las empresas que más éxito tienen son las que
diversifican en torno a una única especialidad. Las de menos éxito son las
que diversifican alrededor de una gran variedad de negocios sin ninguna rela-
ción entre sí.
7. Estructuras sencillas, staff reducido. Las estructuras organizativas han de
sustentarse en tres pilares básicos, con objeto de responder a las necesidades
fundamentales de un entorno cambiante: eficiencia, en lo que respecta a los
elementos fundamentales, innovación periódica y lucha contra el anquilosa-
miento, asegurando, al menos, una moderada capacidad de respuesta a mayo-
res amenazas:
* Estabilidad. Se trata de mantener un esquema fundamentalmente sencillo
y coherente, y desarrollar y conservar unos valores duraderos y amplios
pero flexibles. El esquema más simple deberá ser, por lo general, la divi-
sión basada en el producto.
* Iniciativa. Tiene por máxima “lo pequeño es hermoso”; la forma de per-
manecer pequeño consiste en segregar constantemente actividades nuevas
o ampliadas, convirtiéndolas en nuevas divisiones. Con una forma estruc-
tural sencilla se pueden utilizar sistemas más simples y staff más reducido
para dirigir la organización.
* Erradicación de hábitos. Hay que mantener una voluntad de reorganiza-
ción periódica y temporal para emprender avances concretos (figura 3.6.).
8. Tira y afloja simultáneo. Las empresas sobresalientes están, por un lado,
rígidamente controladas pero, al mismo tiempo, permiten (incluso fomentan)
la autonomía, la iniciativa y la innovación en todas las funciones, particular-
mente a nivel de taller. Ello se debe a que poseen valores estrechamente com-
partidos.
66
4. El entorno tecnológico
4.1. El parque tecnológico

El parque tecnológico es uno de los instrumentos más utilizados en el fomen-
to de la innovación tecnológica, aunque no siempre su puesta en práctica
tiene el éxito que cabría esperar. Bajo el concepto de parque tecnológico se
esconden diversas acepciones, pero en todos los casos incluyen los siguientes
elementos: infraestructuras que posibiliten la creación de empresas y el
apoyo al desarrollo de empresas innovadoras, y servicios que agilicen la
transferencia de tecnología entre la universidad, los centros de investigación
y las empresas allí instaladas. Un objetivo claro, sobre todo para los parques
impulsados desde las diferentes Administraciones, es desarrollar la zona
donde se ubica el parque. En este apartado se describen las características
más representativas de un parque tecnológico, utilizando como elemento de
referencia el Silicon Valley, ya que fue el modelo original, es el más conoci-
do y el de mayor éxito a nivel internacional, convirtiéndose en una prueba
fidedigna de la relación entre la tecnología y el desarrollo económico.
El Silicon Valley está situado en el condado de Santa Clara (California), una
zona eminentemente agrícola que, en 1950, contaba con solo 800 trabajado-
res industriales, la mayoría de ellos en plantas de procesamiento de alimen-
tos. Sin embargo, en la década de 1980, se concentraban en el lugar alrede-
dor de 3.000 empresas de fabricación electrónica. Otras 3.000 empresas de la
localidad suministraban los servicios necesarios para la producción y 2.000
más se ocupaban de actividades de alta tecnología, arrojando un total de
8.000 empresas en el complejo, de las que aproximadamente el 70 por 100
empleaba entre 1 y 10 trabajadores y el 85 por 100 tenía en plantilla menos
de 50 empleados (Rogers y Larsen, 1986). Durante la década de los setenta,
se creaba una empresa cada dos semanas, y el 75 por 100 de las mismas
sobrevivió al menos seis años, una tasa mayor que la de las empresas ameri-
canas en su conjunto. Además, en la década de los ochenta, pese a una grave
recesión en la industria de los ordenadores en el período 1984-1986, el dina-
mismo de la economía regional no sufrió disminuciones, con un crecimiento
del 35 por 100 en el empleo total entre los años 1980-1989. Desde 1970, los
67
ingresos medios por familia en la zona han sido los más altos de California y
se sitúan entre los más altos de Estados Unidos. El hecho de que un nuevo
poder industrial de estas características pudiera surgir en una zona totalmente
carente de base industrial o de tradición empresarial previa, ha hecho que se
tratara de imitar en todo el mundo (Castells y Hall, 1994).
Un parque tecnológico combina la proximidad de empresas de alta tecnolo-
gía, laboratorios de investigación y universidades de alta calidad para produ-
cir un clima empresarial donde florezca la innovación. La Asociación
Internacional de Parques Tecnológicos considera que esta iniciativa permite:
• Mantener lazos formales y operativos con una o más universidades, centros
de investigación u otras instituciones de educación superior.
• Promover la creación y expansión de empresas que exploten los conoci-
mientos científicos y tecnológicos de la universidad y atraer los laborato-
rios de investigación y desarrollo de empresas innovadoras.
• Poseer una función directiva comprometida de forma activa con la transfe-
rencia de tecnología y técnicas empresariales a las empresas instaladas en
el parque.
Los objetivos del parque tecnológico dependen, en cierta medida, de la iden-
tidad del promotor o del principal inductor de su puesta en marcha. En cual-
quier caso, un parque tecnológico intenta cumplir una doble función cataliza-
dora: favorecer la transferencia bidireccional de recursos humanos, científi-
cos y tecnológicos desde las universidades a la industria, y entre las empresas
localizadas en el parque. La Administración Pública Central, Regional o
Local, las universidades y, en algunos casos, las empresas privadas constitu-
yen sus principales motores.
Un parque tecnológico no debe funcionar de forma aislada, sino que ha de
insertarse en el contexto donde está ubicado, centrándose en las tecnologías
ya implantadas en esa región. Hay pocos sitios tan desoladores como los par-
ques que se han desarrollado de una manera tan exclusiva que son percibidos
por la comunidad local como remotos y no relacionados con la actividad
comercial de la región (Orr, 1994). A su vez, es muy negativo que los par-
ques sean considerados sólo como una operación fundamentalmente inmobi-
liaria, como un polígono industrial de lujo, así como querer convertirlos en
un fin en sí mismos, olvidando que deben ser, sobre todo, un medio para
facilitar el desarrollo de empresas y de las economías regionales.
La eficacia de un parque tecnológico se apoya, al menos, en las siguientes
características: promotor del parque con ideas claras, universidad especiali-
68
zada en las tecnologías y los conocimientos científicos que van a constituir el

leitmotiv del parque, red de contactos personales, clientes innovadores que
adquieren los nuevos productos (caros y con alta probabilidad de fracaso) y
capital riesgo.
El promotor del parque es la persona encargada de liderar el desarrollo del
parque tecnológico y fomentar las relaciones universidad empresa, puede
pertenecer a la universidad o a la Administración Pública. El Silicon Valley
–ejemplo casi perfecto de sociedad informática, en la que la mayoría de las
personas que trabajan se dedican a reunir, procesar, distribuir o crear tecnolo-
gía de la información– tuvo su origen a finales de los años cuarenta, cuando
Fred Terman (vicepresidente) y Wallece Sterling (presidente) de la Univer-
sidad de Stanford decidieron alquilar los 8.830 acres que la familia Stanford
había donado a la Universidad (el contrato de donación impedía la venta del
terreno). El plan de Terman para la promoción de la Universidad de Stanford
consistía en la creación de un parque de alta tecnología industrial, con base
en lo que denominaba pico de perfección: el prestigio académico se asienta
sobre unos pocos, altos y estrechos picos de perfección académica, más que
sobre una sólida cobertura a un nivel más modesto de una amplia gama de
disciplinas (Rogers y Larsen, 1986).
El desarrollo de una masa crítica de capacidades tecnológicas con relevancia
industrial es casi una cuestión de azar, a menos que exista un liderazgo ejer-
cido por el programa de investigación de la universidad apoyado, a su vez,
por la política tecnológica del gobierno regional. Así pues, un factor funda-
mental para el éxito es la proximidad de una universidad que facilite personal
investigador capaz de subcontratar investigación o efectuarla en colabora-
ción, con posibilidad de utilizar su infraestructura y equipos, la disponibili-
dad de licenciados o estudiantes para trabajar en determinados proyectos y la
formación permanente para el personal de las empresas.
Las empresas se localizarán en determinado parque tecnológico sólo si consi-
deran que pueden tener acceso a cierta clase de tecnología que resulta difícil de
obtener en otros lugares; de ahí que resulte importante la especialización del
parque en un grupo de tecnologías relacionadas. En otro caso, ¿qué incentivo
puede tener, por ejemplo, una empresa electrónica para localizar un departa-
mento de investigación y desarrollo en un parque próximo a una universidad
que no tiene esa titulación? Ahora bien, no basta que la universidad forme titu-
lados en la especialidad, es necesario que haya equipos de investigación poten-
tes investigando en tecnologías que tengan aplicación industrial. Si son buenos,
estos equipos de investigación serán conocidos por las empresas que, por tanto,
69
estarán interesadas en solicitar su cooperación en el desarrollo de nuevos pro-

ductos y componentes. En consecuencia, para potenciar el desarrollo de un
parque parece evidente la necesidad de contar con una universidad que tenga
equipos de investigación muy buenos y especializados en determinadas tecno-
logías que se convertirán en el reclamo más importante del parque.
También es indispensable prever lugares de contacto entre los investigadores
de las diversas instituciones, tanto públicas como privadas, ya que sin ellos
no sucede nada. Los contactos humanos, en realidad, justifican la existencia
de los parques. Si los usuarios se benefician de un conjunto de equipamien-
tos universitarios –tales como, laboratorios, campos de deporte, bibliotecas o
restaurantes– no es solamente por comodidad o economía, sino para que los
encuentros se produzcan de forma permanente. Las redes informales de
información, basadas en una interacción personal sobre temas habituales de
tipo técnico o profesional, constituyen la verdadera base del proceso de crea-
tividad en el Silicon Valley, e incrementaron su complejidad e importancia a
lo largo del tiempo; además, contribuyen a que los científicos e ingenieros, a
pesar de cambiar fácilmente de trabajo, permanezcan en la zona (para seguir
teniendo acceso a esas fuentes informales de información). Algunos parques
han fracasado porque no lograron fomentar contactos informales permanen-
tes entre los investigadores y entre éstos y las empresas.
Una fuente importante de contactos son las conferencias y los seminarios, ya
que proporcionan la posibilidad de escuchar las opiniones de especialistas en
diferentes materias y, al mismo tiempo, facilita la comunicación entre los
asistentes que se espera les sean de utilidad. Otros acontecimientos anuales,
como el Día de la Innovación y la Cena de los Fundadores, persiguen los
mismos propósitos.
Una de las características más chocantes del Silicon Valley es el sorprenden-
temente elevado índice de movilidad en el trabajo. Se ha estimado que la
rotación puede ser del 50 por 100 anual. Este índice es máximo entre los
operarios de línea, montadores de tarjetas y ensambladores, y algo menor
entre los ingenieros y ejecutivos, cuyo índice puede ser sólo de un 30 por 100
anual. Un cambio de trabajo implica un aumento del 10 al 15 por 100 en
sueldo, y quizás un ascenso de categoría. Además, la movilidad del personal
de I+D entre las empresas de semiconductores es uno de los principales
medios de intercambio de información tecnológica, y en algunos casos este
intercambio es una de las razones de la movilidad del empleo. La proximidad
de las empresas facilita la libre circulación de información en el Silicon
Valley (Rogers y Learsen, 1986).
70
La circulación constante de talentos desde una empresa a otra hace que sea
literalmente imposible mantener los derechos de patentes de cada innova-
ción. La única vía que tienen las empresas para solucionar un problema con-
siste en acelerar el paso de la propia innovación, abriendo camino así a nue-
vas empresas, productos o tecnologías, en un determinado proceso de extra-
ordinaria estimulación tecnológica e industrial (Castells y Hall, 1994).
La existencia de empresas muy innovadoras sólo es posible si hay clientes
capaces de pagar precios elevados por productos de alta tecnología. El
Gobierno de EE.UU., a través de las compras militares, fue el gran impulsor
del Silicon Valley, pues constituía un primer mercado para dispositivos no pro-
bados, todavía caros, que se consideran un riesgo en el mercado comercial.
Este apoyo federal, aunque se centró principalmente en las grandes compañías,
resultó esencial para el éxito de la industria. Tanto el Departamento de Defensa
como la NASA pagaron altos precios por las tecnologías más innovadoras, que
también eran las más arriesgadas en términos de inversión. De este modo
desempeñaron el papel de subvencionadores de la actividad de I+D para las
empresas del Silicon Valley. Además, el Departamento de Defensa exigía la
difusión pública de los descubrimientos realizados utilizando su aportación de
fondos, a menos que fueran clasificados como secretos militares. Así pues, la
demanda militar y aeroespacial suministró los primeros mercados a gran escala
para la joven microelectrónica concentrada en el Silicon Valley, y facilitó el
capital necesario para las inversiones de alto riesgo, al tiempo que hacía posi-
ble la difusión de los adelantos tecnológicos entre las empresas de la zona
(Saxenian, 1990). Aún hoy, más de 600 empresas del Silicon Valley realizan
trabajos relacionados con la seguridad y clasificados como secretos, la mayoría
de ellos sobre satélites, misiles, radares y ordenadores.
Por otra parte, en las industrias de alta tecnología en las que el cambio es
muy rápido, las patentes son inoperantes como medio legal de asegurar la
propiedad de la información técnica: lleva mucho tiempo conseguirlas e
implica comunicar a otras empresas el diseño del producto. Ahora bien, en
contra de lo que parece, esta característica no resulta una desventaja, como se
constata en un informe de la Federal Trade Comision, en el que se considera
que la gran fuerza de la industria de los semiconductores de EE.UU. se deri-
va de la rapidez con que sus empresas copian los nuevos chips unas de otras.
Este hecho se produce con más intensidad en el Silicon Valley, al ser un par-
que donde todo el mundo conoce a todo el mundo, ya que, en un momento o
en otro, todos han trabajado juntos y, por lo tanto, todos mantienen o han
mantenido contactos personales en los que, lógicamente, también transcien-
den aspectos profesionales (Rogers y Larsen, 1986).
71
La presencia de capitalistas arriesgados deseosos de invertir su dinero en

negocios con alto potencial de beneficios y alto riesgo es uno de los elemen-
tos distintivos de todo parque tecnológico. El capital riesgo, ya sea a través
de empresas de capital riesgo de inversores particulares o de empresas que
deseen apoyar tales proyectos, se hace imprescindible en el desarrollo del
parque. Pero, al contrario de lo que generalmente se cree, parece ser que las
empresas de capital riesgo no se originaron en los mercados financieros de
San Francisco, sino a partir de la riqueza generada en el propio Silicon
Valley. De hecho, hubo ingenieros y hombres de negocios pertenecientes a la
primera ola de empresas electrónicas que invirtieron su dinero en la siguiente
ronda de nuevas empresas, habiendo verificado, a partir de su propia expe-
riencia, la viabilidad del proceso y sintiéndose lo bastante competentes para
juzgar las posibilidades de las nuevas candidatas (Castells y Hall, 1994).
El capital riesgo es, pues, aportado bien directamente por inversores de capi-
tal empresarial o indirectamente por la garantía de los mercados militares o
la Administración Pública en general, para los equipos aún no probados,
haciendo así posible que las nuevas empresas pudieran obtener financiación
sobre la base de unos ingresos asegurados, con independencia de su capaci-
dad para triunfar en sus programas.
El promotor del parque pretende captar entre sus inquilinos a empresas que
cuenten con fuertes capacidades tecnológicas, tales como empresas derivadas
de la investigación universitaria (si bien las expectativas de creación de este
tipo de empresas no son muy elevadas), empresas nacionales con un alto grado
de I+D, empresas extranjeras líderes en I+D y empresas de servicios avanza-
dos. En cualquier caso, dentro del parque no se autoriza ninguna actividad con-
taminante. En algunos parques, a las empresas se les suele someter a un pliego
de condiciones urbanísticas muy estricto que impone, entre otras cosas: dedicar
una suma económica a un programa de jardinería y no utilizar más del 50 por
100 de la superficie total del terreno a la construcción. La interacción entre las
empresas ubicadas en el parque y entre éstas y la universidad, favorece la crea-
ción de empresas de alta tecnología caracterizada por: 1) empleados altamente
cualificados, muchos de los cuales son científicos o ingenieros; 2) rápido creci-
miento; 3) elevada proporción de gastos en I+D respecto a las ventas; y 4) mer-
cado mundial para sus productos. Hay que destacar que no solamente la tecno-
logía es muy avanzada, sino que además cambia continuamente, progresando a
un ritmo mucho más rápido que en otras industrias.
Pese a que la universidad no es una buena incubadora de empresas, su pre-
sencia resulta indispensable para apoyar las actividades de las empresas loca-
72
lizadas en el parque. Las investigaciones empíricas destacan la vitalidad de

las PYMEs que, por otra parte, son buenas incubadoras de empresas.
Para promocionar la imagen del parque es deseable captar a los departamen-
tos de investigación y desarrollo de grandes empresas, pero en la época
actual no resulta fácil de conseguir, ya que estas empresas desean retener sus
actividades de investigación cerca de sus centros de producción. Ahora bien,
si la universidad tiene una capacidad de investigación muy significativa, la
empresa suele reconsiderar su posición y ubicar en el parque tecnológico un
laboratorio de investigación. En este caso, como ocurre casi siempre, es la
buena imagen del parque la que actúa de señuelo para la gran empresa.
En el parque tecnológico también pueden ser localizadas aquellas empresas
que ofrecen servicios a las empresas. Esta categoría es, quizá, la más proble-
mática desde el punto de vista de su elección por parte de la dirección del
parque tecnológico. Sin embargo, es claramente necesario y deseable contar
en el emplazamiento con servicios, como restaurantes, instalaciones banca-
rias y servicios avanzados a las empresas, tales como organizaciones especia-
lizadas en marketing, asesoramiento tecnológico, planificación empresarial,
control de calidad y normalización, y otros servicios que se ofrezcan a las
empresas establecidas en el parque.
Las empresas del parque se pueden beneficiar de estar localizadas al lado de
un grupo de empresas en un campo de actividad común, así como de tener
acceso a la contratación de las capacidades de investigación de una universi-
dad fuerte, también dispondrán de una red más amplia de contactos con acceso
a capital y mercados y una imagen más destacada de sus actividades empresa-
riales que la que podría ser posible en un emplazamiento industrial solitario.
Un estudio que abarca 20 años, dirigido por el profesor Bruno (1982), resalta
que el 95 por 100 de las empresas que se crean en el Silicon Valley sobreviven
a sus primeros cuatro años de existencia. En el resto de EE.UU. el porcentaje
es del 75 por 100. Ello se debe a la protección materna del Silicon Valley: la
infraestructura del capital riesgo, los consultores, las redes de información
entre compañeros y las industrias de apoyo. Con posterioridad, aproximada-
mente el 25 por 100 de las empresas cierran en los siguientes cuatro años;
además, existe una alta proporción de absorciones y fusiones.
La competencia en el Silicon Valley se basa, fundamentalmente, en comer-
cializar productos de alta tecnología novedosos. Además las empresas tratan
de especializarse en una pequeña variedad de productos, como dice Noyce,
presidente de la empresa Intel: actuamos allí donde somos fuertes y trata-
mos de mantenernos fuera de la competición allí donde somos débiles, por
73
eso invertimos gran cantidad de fondos en I+D. Intel, con objeto de mante-
ner su posición de empresa competitiva, tiene uno de los mayores porcenta-
jes de I+D respecto a ventas entre las empresas de semiconductores. Ello le
permite obtener ingentes cantidades de nuevos productos, entre los que, pos-
teriormente, elegirá las innovaciones que va a fabricar. En el pasado, Intel
aprendió una dura lección con los relojes digitales. Parecía sencillo colocar
un chip de Intel en un reloj y venderlos conjuntamente. Pero esto implicaba
un marketing dirigido a los consumidores más que a otra empresa electróni-
ca. Creyó que era un juego tecnológico y resultó ser un juego comercial, con
lo que se equivocó de estrategia y se sumió en un estrepitoso fracaso econó-
mico.
Las nuevas formas de competencia en el Silicon Valley incluyen acuerdos de
intercambio de tecnología entre las empresas de semiconductores, el patroci-
nio de programas conjunto de I+D y la colaboración a través de asociaciones
para la promoción de la enseñanza de la ingeniería. Esto llevó a que, por
ejemplo, en 1981, Intel y AMD acordaran desarrollar conjuntamente nuevos
productos de semiconductores y fabricar cada uno de ellos el chip del otro, lo
que supone un paso desde la competencia hacia la colaboración.
En el Silicon Valley (como en cualquier otro parque tecnológico) no todas las
empresas compiten con base en la tecnología. Por ejemplo, la Fairchild
Semiconductor representa la fuerza de la motivación comercial por encima
de la motivación científica, aunque ello no quiere decir que dejase de lado la
I+D. Otras empresas, como la AMD, utilizan la estrategia de seguidor del
líder. Hace años su presidente (Sanders) proclamaba que el microprocesador
8080 de AMD era el primer seguidor del Intel 8080. Esta estrategia viene
favorecida por la exigencia de los compradores a la empresa suministradora
principal de que permita utilizar a una segunda empresa la patente o know
how que posee en exclusiva; con ello –los compradores– evitan depender en
exclusiva del vendedor principal, que podría imponerles un precio abusivo y,
en algún momento, podría no ser capaz de suministrar una remesa de chip a
tiempo.
En contrapartida, en el Silicon Valley destacan algunos aspectos negativos,
principalmente de orden social, que conviene resaltar: la obsesión por el tra-
bajo, la elevada tasa de divorcios y las diferencias sociales, entre otros.
Las circunstancias del trabajo, tales como la competencia, la importancia de
ser el primero en introducir un nuevo producto en el mercado y la presión de
los compañeros, estimulan los empeños individuales maratonianos. Así
pues, la meritocracia es un aspecto destacado de la ética del trabajo en el
74
Silicon Valley. El único e importante criterio para la determinación del éxito

es la capacidad en el trabajo. Este carácter unidimensional del workaholic
es, entre otras, una de las razones por las que las personas no toman vaca-
ciones muy largas. Así, resulta fácilmente comprensible que la tasa de
divorcio en el Silicon Valley sea la más alta de California en su conjunto
que, a su vez, está un 20 por 100 por encima de la media de EE.UU.
(Rogers y Larsen, 1986). Es más, actualmente los divorcios superan a los
matrimonios, siendo corriente la convivencia en pareja, donde cada miem-
bro ya ha pasado por varios matrimonios.
Los miles de ingenieros y ejecutivos del Silicon Valley suponen una cantidad
importante de mano de obra, implicando cada técnico 16 empleados adicio-
nales. Los ingenieros y ejecutivos normalmente representan el 20 por 100 de
la plantilla de la empresa de alta tecnología; el resto son administrativos y
trabajadores manuales no cualificados, cuatro por cada ingeniero o ejecutivo.
Por otra parte, cada ingeniero y ejecutivo de una empresa de alta tecnología
suele crear 12 empleos indirectos en empresas de servicios. Este efecto mul-
tiplicador de 1 a 16 es lo que hace a las industrias de alta tecnología tan
atractivas para el crecimiento de una región (Rogers y Learsen, 1986).
En contrapartida, el salario de los trabajadores de la línea de montaje es el
más bajo de la industria (cercano al mínimo legal). Debido a la elevada rota-
ción y a que para estos puestos no suele ser necesario el dominio del inglés,
resultan relativamente fáciles de cubrir. En el Silicon Valley existe mucho
trabajo sumergido, denominado “operaciones de garaje”: emplean a margina-
dos y extranjeros que se encuentran en situación ilegal, muchos de los cuales
son inmigrantes recientes de México o Vietnam, que no pueden aceptar un
empleo legal.
Los empleos se generan a un ritmo explosivo y la construcción de viviendas
se queda muy atrás. Mucha gente y la escasez de alojamientos crean un gran
problema en el Silicon Valley: el problema de la vivienda. La clase superior,
los ingenieros bien remunerados, reside en North Country. La otra mitad de
la población del Silicon Valley reside en South Country, concentrada en San
José y sus suburbios de Milpitas y Gilroy. En 1980 la renta familiar media
en San José era de 22.886$ y en Gilroy 19.139$, frente a una renta familiar
de 48.000$ en North Country.
El parque suele contar con una serie de estructuras intermedias para facilitar
la transferencia de tecnología de la universidad a la empresa, entre las que se
encuentran: viveros de empresas, centros de ciencia, red de asesores tecnoló-
gicos, centros tecnológicos y un centro de reuniones y contactos.
75
Los poderes públicos suelen ubicar en el parque los denominados centros de

empresas también llamados viveros de empresas o incubadores. La idea del
vivero es sencilla. Consiste en acoger a una empresa para sostenerla durante la
difícil fase de los tres primeros años de puesta en marcha, una vez preparado el
expediente de creación (fase de incubación). Durante esta fase, la empresa se
aprovecha del consejo y de los servicios logísticos necesarios mediante el pago
de un importe. A continuación, la empresa se ubica en una de las parcelas del
parque tecnológico (OCDE, 1994). Los viveros se utilizan para: a) captar las
empresas derivadas de la actividad universitaria, y b) favorecer la aparición de
pequeñas empresas que intentan convertir un invento o una idea original en un
producto comercializable. Los criterios de selección son la edad de la empresa y
la tecnología utilizada. Estos centros proporcionan una serie de servicios para
sus empresas, tales como servicios comunes (teléfono, fax, sala de reuniones),
servicios complementarios que se deben de pagar según su utilización (mecano-
grafía, mailing, contabilidad, ordenadores, parking, etc.), servicios de consulto-
ría (elaboración de un plan de empresa, acceso a financiación, marketing, aseso-
ría en dirección de empresas). Estos servicios se complementan con un progra-
ma de cursos de formación empresarial. Los viveros de empresas también sue-
len localizarse en edificios existentes –por ejemplo, antiguos almacenes– nor-
malmente situados en las proximidades de alguna universidad que permitan la
ubicación de varias pequeñas empresas durante el período de arranque inicial.
También existe la figura de Centro de Ciencia Corporativo (similar al centro
de empresas) que pretende atraer a las instalaciones a grupos de investiga-
ción industrial más reducidos y especializados para trabajar en los programas
de investigación de la universidad durante períodos cortos, como podría ser
la duración de un proyecto. Tiene las siguientes ventajas (Giunta, 1994):
• Primero, la decisión de una empresa de situar sus actividades de investiga-
ción y desarrollo en el centro de ciencia no supone una inversión financiera
a largo plazo.
• Segundo, dado que los terrenos son limitados, y que no se tienen práctica-
mente recursos económicos para construir nuevas instalaciones en el par-
que, se debe mantener siempre la flexibilidad máxima cara a las necesida-
des imprevistas en el futuro.
El parque puede contar con una red de asesores tecnológicos cuya función
consiste en localizar las empresas regionales, es decir PYMEs en su mayoría,
susceptibles de aprovecharse de una transferencia de tecnología, para tomar
contacto con el propietario, facilitarle informaciones susceptibles de sensibi-
lizarle a la transferencia, darle consejos y contactos, ponerle en relación con
76
los organismos que intervienen en la transferencia (universidades, empresas

de consultoría, laboratorios, centro técnicos), ayudar a la empresa en las ges-
tiones administrativas (en particular para el montaje financiero, teniendo en
cuenta la complejidad del sistema de ayudas) y asegurar el seguimiento de la
transferencia (montando el proyecto y controlando la ejecución).
En los parques también se ubican los centros tecnológicos (o institutos tecno-
lógicos). Estos centros responden a la necesidad de desarrollo de competen-
cias en determinadas áreas tecnológicas que las instituciones de investigación
industrial tradicionales no habían tenido suficientemente en cuenta. Para ello
intentan reagrupar a las personas y a los laboratorios que tienen una compe-
tencia en el ámbito considerado: laboratorios universitarios, escuelas de inge-
nieros, organismos públicos de investigación, centros técnicos industriales,
empresas, cámaras de comercio y asociaciones profesionales.
Finalmente, un centro de reuniones y contactos contribuye a fomentar las
relaciones informales entre los investigadores que, posiblemente, sean el
medio más eficaz para la transferencia de la tecnología. El centro de reunio-
nes y contactos podría, a su vez, ser utilizado por la universidad como un ins-
trumento para difundir su tecnología, a través de sesiones informativas e
incluso teniendo abierta una oficina de información.
Para desarrollar todo su potencial, los parques tecnológicos deben ofrecer lo
último en la tecnología moderna de redes. Han de estar conectados a las redes
electrónicas nacionales e internacionales para que puedan funcionar como un
nudo dentro de las redes globales de ciencia y tecnología.
En Estados Unidos, los parques tecnológicos todavía no han resultado ser los
motores económicos que inicialmente se esperaba. Tampoco han confirmado
de manera concluyente ser el emplazamiento idóneo donde la industria y las
universidades puedan colaborar de la forma más eficaz, donde puedan
comercializar la investigación de la forma más rápida o donde puedan desa-
rrollar con éxito compañías derivadas. El período de gestación de un parque
tecnológico, es decir, el tiempo que tarda el parque en madurar y alcanzar sus
objetivos, ronda los veinte o veinticinco años (Giunta, 1994).
En algunos casos los parques tecnológicos se han convertido en polígonos
industriales debido a las enormes inversiones que se han hecho para desarro-
llarlos y la necesidad de generar ingresos a través de inquilinos que paguen
la deuda contraída. En otros casos, los parques tecnológicos se han desarro-
llado en formas que no fomentan una colaboración estrecha entre las perso-
nas o las organizaciones que están ubicadas en ellos.
77
Algunos investigadores consideran que los subsidios públicos para parques

tecnológicos y centros de innovación son solamente un método second best
de imitar el ejemplo americano. Según este punto de vista sería preferible
mejores oportunidades para todos los empresarios innovadores, por ejemplo,
reduciendo el impuesto sobre sociedades, en lugar de incurrir en un interven-
cionismo excesivo promocionando y subsidiando parques y a las empresas
que se instalen en ellos.
4.2. Relaciones Universidad Empresa

La universidad y la empresa deben mantener unas relaciones fluidas que faci-
liten el intercambio de experiencias y conocimientos contribuyendo, de esta
forma, a la difusión de la tecnología. Ambas instituciones tienen que encon-
trar el camino adecuado para estrechar lazos permanentes y fructíferos. Sin
embargo, el camino no es fácil, ya que tanto los investigadores universitarios
como las propias empresas han levantado una serie de barreras a la colabora-
ción, que provocan una actitud de desconfianza y, en algunos casos, una falta
de respeto mutuo entre ambos mundos (Giunta, 1994). La figura 4.1. resume
las diferencias más importantes entre la universidad y las PYMEs que, por
otra parte, son similares a las de las grandes empresas (si bien estas últimas
tienen menos problemas económicos y generalmente cuentan con infraes-
tructuras de investigación excelentes).
La organización “hasta cierto punto anárquica” de la investigación universi-
taria, el carácter crítico de los investigadores (por definición) y su lenguaje
frecuentemente hermético o enigmático hacen que las empresas sean a menu-
do desconfiadas frente a las universidades (OCDE, 1994). Por otro lado, los
académicos temen que la intromisión de las empresas en las universidades
mediante ayudas, financiación y donaciones pueda convertirse en un arma de
coacción sobre lo que los académicos deben o no deben investigar. Es decir,
consideran que, en cuanto se introducen criterios utilitaristas en las universi-
dades, éstas se desvirtúan y olvidan su misión primordial.
Los investigadores universitarios se preocupan por preservar su libertad aca-
démica y, por ello, tratan de no limitar sus campos de investigación para
atender las necesidades concretas de la industria. Igualmente dedican el
máximo tiempo posible a las actividades académicas y consideran como
tiempo perdido el dedicado a las actividades empresariales. Para ellos, la
investigación científica es el más noble de los empeños y desprecian la posi-
ble aplicación práctica de la ciencia, al considerar que la están prostituyendo.
78
Figura 4.1. Las diferencias entre universidades y PYMEs (OCDE, 1994).
UNIVERSIDADES PYMES
Concepción o visión Concepción o visión
• Investigación y Desarrollo más bien • Investigación y Desarrollo más bien
fundamental aplicada
• Investigación y Desarrollo orientados con • Investigación y Desarrollo orientados a
vistas a colaboraciones supranacionales las necesidades de una determinada
• Búsqueda de la mejor solución posible empresa
(sin presiones de rentabilidad) • Búsqueda de soluciones “satisfactorias y
• La investigación acabará por ser de rentables”
carácter “público” (publicada) • Deseo de secreto o de una gran
• Comportamiento individualista ante la discreción
burocracia universitaria • Comportamiento “individualista” que
• Objetivos de investigación integrada debe adaptarse a un entorno competitivo
con las otras tareas educativas y • Objetivos operativos (Investigación y
administrativas Desarrollo a menudo marginal y
esporádicos)
Lenguaje Lenguaje
• Enigmático y “tortuoso” • Sencillo y “eficaz”
Marketing Actitud frente a la universidad
• Capacidad limitada de darse a conocer • Ignorancia o desconfianza por parte de
por sí mismas las PYMES
Recursos Humanos Recursos humanos
• Limitados, de gran calidad, pero muy • Limitados, de calidad media o poco
especializados especializados, pero más adaptables
Infraestructuras Infraestructuras
• De gran calidad técnica • Ausentes o limitadas, pero en este caso
• Tanto para la enseñanza como para la muy adaptadas para las operaciones
investigación ordinarias
• A menudo infrautilizadas
Tiempo disponible Tiempo disponible
• No limitado y complejo (difuso entre las • Limitado o de corto plazo
otras tareas) • Más bien para soluciones espontáneas
• Planificado más bien a largo plazo, pero (comportamiento en general reactivo)
“desorganizado”
Capacidad financiera Capacidad financiera
• Limitada, debe ser sostenida por el • Limitada, necesita ayuda del Estado
Estado • Prefiere los contratos a corto plazo
• Necesidad de convenios a medio o largo
plazo
• Problemas en la distribución de
beneficios procedentes de resultados
79
Los incentivos de los investigadores universitarios están relacionados funda-

mentalmente con el descubrimiento de nuevos conocimientos y el consi-
guiente reconocimiento por parte de los colegas. En consecuencia, estos
investigadores se centran en profundizar en los temas científicos de interés
universal y tratan de publicar lo más rápidamente posible los resultados obte-
nidos; comportamientos que las empresas no aceptan.
En muchos casos, los investigadores universitarios rechazan colaborar con la
empresa al estar ésta interesada únicamente en solucionar los problemas
inmediatos relacionados con sus intereses competitivos y económicos, solu-
ciones que no representan ningún reto intelectual para el investigador univer-
sitario, al ser actividades de desarrollo tecnológico y no requerir por lo tanto
la realización de un descubrimiento científico de interés para el investigador.
La Academia suele identificar a los hombres de negocios con fenicios; lo que
explicaría parte de su hostilidad hacia ellos. Esto supone ignorar la importan-
cia que ha tenido el comercio como tradicional impulsor de la educación uni-
versitaria.
A menudo, los proyectos de investigación financiados por las empresas tie-
nen escasos incentivos económicos para los investigadores, ya que la casi
totalidad de los fondos se dedican a la adquisición de instrumentos y material
de laboratorio, por lo que la remuneración adicional de los investigadores
con cargo al proyecto es mínima. Además el soporte administrativo a dispo-
sición de los investigadores para realizar las labores burocráticas que conlle-
va la organización del proyecto es insuficiente, siendo ellos mismos quienes
tienen que realizar parte de este trabajo. Muchos investigadores se niegan a
realizar estas actividades, por lo que rechazan llevar a cabo acuerdos de cola-
boración con las empresas.
La ausencia de incentivos directos a las universidades y su papel privilegiado
para recibir los fondos de investigación del gobierno hace que los investiga-
dores se sientan cómodos con la situación actual, por lo que no tienen ningu-
na necesidad de colaborar con la industria (Azároff, 1982). Un buen incenti-
vo para fomentar las relaciones universidad empresa es cambiar el modelo de
financiación de aquélla, de forma que los investigadores se vean implicados
en la búsqueda de proyectos industriales; aunque así determinadas discipli-
nas, sobre todo las relacionadas con las artes y las letras, se verían muy per-
judicadas.
Los investigadores universitarios no están acostumbrados a trabajar al ritmo
de una empresa, ya que ello exige la finalización del proyecto de investiga-
80
ción en el plazo previsto, máxime si está relacionado con el desarrollo de un

nuevo producto. Por tanto, debido a la premura de tiempo, los investigadores
tienen que escoger una solución aceptable en lugar de intentar obtener la
óptima, lo que no es de su agrado. La universidad busca la perfección, sin
embargo la empresa prefiere la rapidez; a la primera le interesa un conoci-
miento original y a la segunda una utilización a tiempo de una tecnología ori-
ginal. En este sentido, la universidad ha sido acusada de no reconocer la pre-
sión del tiempo en los negocios; si bien estas acusaciones corresponden bási-
camente al pasado (Sparks, 1985).
De hecho, las universidades son organizaciones muy típicas de lo que se
llama “anarquías organizadas”, en las que las tareas, en particular las de
investigación, dependen de la buena voluntad y del dinamismo de cada inves-
tigador, si bien están sujetas a ciertas normas y a ciertas obligaciones finan-
cieras concretadas por la dirección (OCDE, 1994).
La universidad dispone de numerosos investigadores y numerosas especiali-
dades científicas, por lo que a la industria le resulta difícil conocer qué grupo
de investigación podría solucionar un problema particular en determinado
campo. En este sentido, la empresa tiene un desconocimiento casi total acer-
ca de lo que está realizando la universidad. De igual forma también ignora
cómo entrar en contacto, con quién, dónde y a qué precio.
La burocracia universitaria es un elemento más que contribuye a levantar
barreras a la cooperación. La organización departamental dificulta asimismo
la cooperación con la empresa, ya que los investigadores están organizados
y, por tanto, acostumbrados a trabajar en disciplinas puras y especializadas,
mientras que muchos de los problemas empresariales requieren la participa-
ción de varios departamentos en una tarea multidisciplinar (Onida y
Malerba, 1989). El enfoque monodisciplinario latente en la mayor parte de
la investigación académica dificulta, por tanto, la creación de equipos multi-
disciplinares para abordar proyectos que requieran conocimientos de varias
disciplinas.
La universidad debe reconocer la importancia que tiene para la empresa que
se le garantice el secreto, tanto de la información que ella le suministra como
de la que se derive de la realización del proyecto. La confidencialidad es un
problema más importante para la gran empresa que para las pequeñas, cuyo
principal problema es la comunicación. Una posible razón es que las grandes
empresas que colaboran con la universidad lo hacen en investigación básica,
estando los universitarios altamente interesados en publicar los resultados
obtenidos. De otro lado, la mayoría de PYMEs se relaciona con la universi-
81
dad para la solución de aplicaciones y problemas industriales, cuya publica-

ción en revistas científicas poco puede aportar a la reputación científica de
los académicos (Azároff, 1982). El problema de la confidencialidad puede
tener una solución generalmente aceptada, como es la de dar un margen de
tiempo a la industria para que proteja la patente o realice las actividades
oportunas antes de que la universidad publique los resultados.
La existencia de las barreras enumeradas hace que las relaciones universidad
empresa sean poco fluidas. De hecho, los proyectos de investigación que rea-
lizan los investigadores universitarios para las empresas responden funda-
mentalmente a iniciativas individuales sobre temas muy concretos, que en la
mayor parte de los casos son más bien actividades que se podrían denominar
de asesoramiento empresarial. Sin embargo, la colaboración con la industria
puede representar para los investigadores universitarios los siguientes benefi-
cios: méritos a añadir en el curriculum vitae, recursos económicos para
financiar proyectos de investigación empresarial, acceso a equipo industrial
especializado, ideas acerca de nuevos campos de investigación y un comple-
mento en su remuneración. Además la empresa colabora en la formación del
personal universitario proporcionando prácticas a los estudiantes; benefician-
do a los investigadores, si algunos de estos estudiantes forma parte de equi-
pos de investigación universitarios.
La industria puede considerar que su propia investigación es muy buena y,
por tanto, no necesita relacionarse con nadie. Por ello, a veces, el personal de
investigación y desarrollo de una empresa no es receptivo a ideas y enfoques
nuevos y creativos, dando lugar al síndrome “no inventado aquí”, según el
cual o no se recibe bien o se rechazan aquellas ideas que no proceden de la
investigación realizada dentro de la empresa (Giunta, 1994).
La empresa tiene problemas para especificar sus necesidades a la universidad
y no participa o no colabora suficientemente en las etapas de definición del
proyecto de investigación, lo que dificulta posteriormente la transferencia de
tecnología que, a su vez, se agrava cuando existen diferentes niveles tecnoló-
gicos entre la fuente y el receptor. El mayor peligro, fruto de una deficiente
definición inicial del trabajo, es que la universidad asegure más de lo que
puede ofrecer y la empresa espere más de lo que puede recibir.
Parte del malentendido entre empresarios y académicos se basa en la premisa
de que lo que sucede dentro de la torre de marfil en la que trabajan los uni-
versitarios no tiene nada que ver con la vida real. La historia de los avances
científicos demuestra claramente que tal premisa es completamente absurda.
De hecho, muchos de los avances en química que han resultado más renta-
82
bles en el mercado procedían no de investigaciones aplicadas realizadas en la

empresa, sino de las investigaciones básicas realizadas en la universidad.
La colaboración con la universidad proporciona beneficios de diversa índole
a la industria. Así, las universidades revalorizan el trabajo de la empresa al
suministrarle una fuente de talento creativo y de alto nivel educativo –estu-
diantes y personal universitario– que constituye un requisito principal para el
éxito a largo plazo de cualquier empresa cuyo negocio depende de la genera-
ción de conocimientos. En otras palabras, la universidad es un medio para
reclutar personal altamente cualificado y, en algunos casos, es la motivación
más importante que encuentra la mayoría de las empresas para colaborar con
la universidad (McHenry, 1985). Las universidades, además de nuevos cono-
cimientos, proporcionan a las empresas asesoramiento para poner en práctica
la fabricación de nuevos productos y servicios.
Los investigadores de la empresa adquieren de la universidad información
acerca de los últimos avances en su disciplina científica, lo que puede estimu-
lar su creatividad. Al mismo tiempo, el que los investigadores universitarios
pertenezcan a un mundo diferente al de las empresas les confiere una imagen
de neutralidad e inspiran por tanto una mayor confianza que un cierto número
de otras fuentes de información científica y tecnológica (OCDE, 1994).
Al colaborar con la universidad, las empresas consiguen reducir el tiempo de
transferencia de los resultados de las investigaciones para su comercialización
a la par que mejoran su imagen pública (Blumental et al., 1986). Además, las
universidades pueden contar con equipos e instrumentos especializados, nece-
sarios para realizar determinados análisis, que ponen a disposición de la
empresas durante el período de colaboración.
El coste de un proyecto de investigación contratado a la universidad es infe-
rior al realizado intramuros, esto se debe en muchos casos a que los investi-
gadores universitarios no imputan al coste del proyecto muchos de los costes
que conlleva su desarrollo (Onida y Malerba, 1989). También es cierto que
los sueldos de los investigadores de las empresas son superiores a los emolu-
mentos que reciben los becarios y ayudantes que trabajan en colaboración
con el investigador principal en el desarrollo del proyecto en la universidad,
lo que reduce el coste del proyecto universitario.
Las empresas necesitan colaborar con la universidad para poder acceder a
determinados programas de investigación subvencionados por las
Administraciones Públicas. En este sentido, los gobiernos utilizan cada vez
más las inversiones públicas para favorecer las relaciones universidad empre-
83
sa, al subvencionar proyectos en los que es obligatorio que participen investi-

gadores de ambas instituciones. Algunas empresas conciben su relación con
la universidad como una ventana abierta a los conocimientos científicos, para
obtener ideas que le permitan desarrollar nuevas tecnologías.
Algunos fabricantes de equipos informáticos donan material a las universida-
des para que los profesores y los estudiantes ensayen el prototipo, contribu-
yan a su mejora y se familiaricen con el equipo a la par que desarrollan una
lealtad a la marca.
En concreto, por parte de las PYMEs, los contactos con las universidades
parecen mejores con las empresas de tipo medio (más de 50-100 empleados),
antes que con las pequeñas, sobre todo cuando estas empresas medias tienen
ya un departamento de I+D relativamente bien organizado y poseen una gran
cultura científica o de investigación. Ello permite relaciones más duraderas, a
menudo sobre la base de los convenios antes que de contratos. Asimismo, las
relaciones parecen mejores con los propietarios de segunda generación, en
particular los que han pasado por la universidad. Estos dirigentes conocen ya
el lenguaje universitario y algunas veces al investigador o investigadores con
quienes van a tratar (OCDE, 1994).
Las empresas están más predispuestas a colaborar con la universidad si cono-
cen la existencia de colaboraciones con éxito de la universidad con otras
empresas o si la propia empresa ha tenido relaciones satisfactorias con ante-
rioridad (Boyle, 1986).
Los estudios de países han mostrado que la satisfacción en las relaciones
aumenta con contratos aprobados a más largo plazo que forman parte de con-
venios marco que permiten a las universidades y a las empresas conocer sus
aspectos positivos y sus límites recíprocos. Esta colaboración se inicia a
menudo con contactos entre un investigador y el propietario o personal de la
empresa, para extenderse gradualmente a otros recursos de la universidad y
crear así vínculos de un carácter más regular y duradero (OCDE, 1994).
En España la mayoría de las empresas encuentra pocas barreras a colaborar
con la universidad. Las principales, por orden de importancia, son las
siguientes: a) personal demasiado académico y sin experiencia industrial, que
desconoce los problemas y necesidades de la empresa; b) desconocimiento
de las áreas en las que se está trabajando en la universidad y de los equipos
de que dispone; c) funcionamiento burocrático de la universidad, con un
exceso de trámites; y d) el profesorado considera que la investigación aplica-
da y la solución de problemas concretos de la industria no tiene suficiente
84
nivel académico-científico para dedicarse a ello. No se mencionan como muy

importantes otra serie de barreras que resaltan las empresas de la mayoría de
los países industrializados, como la confidencialidad, propiedad de los resul-
tados y diferentes lenguajes utilizados por la universidad y la industria
(Guallarte, 1992).
Los estudios empíricos confirman que la presencia de una estructura desti-
nada a facilitar los contactos con la empresa contribuye a reducir las barre-
ras a la colaboración. En este sentido, algunas de las medidas necesarias
para fomentar las relaciones universidad empresa, en España son las
siguientes: desarrollar una red de contactos informales, crear institutos uni-
versitarios y constituir una comisión de transferencia de tecnología.
Las relaciones universidad empresa se pueden fomentar mediante acciones
de carácter formal (por ejemplo, asociaciones de investigación y contratos de
investigación) o informal (conferencias, cursos y seminarios, entre otros). La
evidencia empírica sugiere que los vínculos informales suelen ser más
importantes que los formales, y que normalmente son una condición previa
para establecer vínculos más formales y estables. La realización de reuniones
con las empresas, para divulgar los avances logrados, así como la celebración
de conferencias, mesas redondas, seminarios, cursos de formación continua,
etc., constituyen mecanismos muy eficaces para apoyar las relaciones univer-
sidad empresa. Los programas de cooperación educativa han demostrado ser
los más exitosos (Guallarte, 1992).
En cualquier caso, resulta muy importante la formación en la universidad de
equipos pluridisciplinares integrados por profesores de diversos departamen-
tos universitarios; en este sentido, tiene singular importancia, para poder
atender las necesidades de la empresa, la creación de institutos universitarios
pluridisciplinares y centros de investigación tecnológica en colaboración con
la industria, a ser posible apoyados por la Administración. Con ello se pre-
tende eliminar la burocracia y el desconcierto en el que se ve sumida la
empresa al tener que acudir a investigadores especializados en diferentes dis-
ciplinas (y por lo tanto ubicados en distintos departamentos) para que le
solucionen un problema tecnológico determinado.
Para superar los problemas resultantes de las diferencias entre universidades
y empresas mencionados, se ha sugerido la idea de utilizar la mediación de
un “agente” o de un sistema de agencia sostenido por el Estado que relacione
a las universidades con las empresas, sistema que adaptaría los comporta-
mientos, el lenguaje y los trabajos de una parte a las necesidades de la otra, si
bien implicaría en ciertos casos hacer trabajar en estrecha relación a ambos
85
grupos en problemas concretos y delimitados (OCDE, 1994). En este senti-

do, la universidad o la Administración Pública pueden crear un Organismo
de Transferencia de Tecnología (u Organismo de Enlace), para favorecer la
circulación de información y ayudar a los investigadores universitarios a pro-
teger los conocimientos tecnológicos que desarrollan. Este organismo tiene
las siguientes funciones: promover la investigación básica y aplicada; exami-
nar desde el punto de vista jurídico y financiero todos los contratos de inves-
tigación de la universidad; difundir las informaciones sobre los programas
europeos; buscar empresas aptas para recibir las tecnologías elaboradas por
la universidad; registrar patentes en nombre de la universidad; otorgar licen-
cias de explotación a empresas; participar en la creación de nuevas empresas;
hacer estudios de mercado; promover y potenciar la prestación de servicios al
exterior desde la universidad; realizar un inventario de la oferta de tecnologí-
as y servicios de la universidad, tanto potencial como actual, y darlo a cono-
cer desde las empresas; realización de los trámite burocráticos para la formu-
lación del convenio, su posterior cobro a las empresas y pago a los profeso-
res. También debería visitar, al menos una vez al año, las empresas, para ave-
riguar los campos de investigación en los que están interesadas (esto, a su vez,
permitirá orientar futuras investigaciones universitarias) y explicarles las líne-
as de investigación de los departamentos e institutos universitarios.
La universidad debería, pues, gestionar la obtención de las patentes, así como
asumir los pagos. Posteriormente, si una empresa lleva a cabo la explotación
de los resultados de la investigación, los derechos se repartirían entre la uni-
versidad, el inventor a título personal y el Organismo de Transferencia de
Tecnología u organismo que aglutine sus funciones (si lo hubiere). La solu-
ción que emplea la mayoría de las universidades respecto a la tecnología
desarrollada por sus investigadores es la de conceder a las empresas licencias
exclusivas. En algunos casos las universidades, en vez de patentar o autorizar
algunas tecnologías concretas, deciden conceder a las empresas patrocinado-
ras ciertos derechos para la utilización de las tecnologías a cambio de signifi-
cativas recompensas financieras. En otros casos, cuando se crea una nueva
empresa derivada de la investigación universitaria, las universidades partici-
pan en el capital de la nueva empresa en vez de autorizar la venta de la tecno-
logía y conseguir así ingresos por royalties (Giunta, 1994).
Los organismos de enlace utilizan diversos medios para hacer publicidad sobre
su capacidad de transferencia de información científica y tecnológica ante las
empresas. Estos medios consisten en primer lugar en folletos diversos, desple-
gables y catálogos en los que las empresas pueden encontrar los ámbitos de
competencia de los investigadores y de los centros de investigación, una lista
86
de resultados de investigaciones realizadas en la universidad que pueden ser

publicados y algunos ejemplos de contratos aprobados con empresas. La
mayor parte de las oficinas realizan un envío general de estos folletos a las
empresas de su región y a veces un envío con blanco determinado ante empre-
sas tipo. Varias organizan anualmente una jornada de “puertas abiertas” para
mostrar a las empresas los laboratorios de la universidad e informarles de las
actividades que allí se realizan, o participan en ferias tecnológicas o en bolsas
de transferencia de información tecnológica. También organizan seminarios de
corta duración para informar a las empresas acerca de los conocimientos, tec-
nologías y recursos de la universidad. Por último, algunos recurren a “agentes”
para realizar gestiones ante empresas elegidas como blanco. Con arreglo a los
estudios efectuados, parece que la publicidad general resulta poco eficaz y que
hace falta, preferentemente, fijar como blanco a las empresas y desarrollar rela-
ciones más “personalizadas” (OCDE, 1994).
La eficacia de los organismos de enlace supone que dispongan de recursos
suficientes y principalmente de personas con plena dedicación para ocuparse
de los contactos y de la publicidad. Al mismo tiempo, debido a la necesaria
personalización de las relaciones con las empresas, es importante que los
organismos de enlace no se conviertan en pantallas entre las empresas y los
investigadores, que sepan respetar la independencia tecnológica y científica
de estos últimos y que su seguimiento de la aplicación de los convenios y
contratos no llegue a ser inquisitorial (OCDE, 1994).
4.3. El capital riesgo

Si la tarea de creación de una empresa de alta tecnología recae primero en el
fundador o innovador, el éxito a medio plazo se puede explicar, en muchos
casos, por la existencia del capital riesgo.
El capital riesgo no ayuda a crear empresas, sino que invierte para desarrollar
empresas con capacidad de crecimiento, y puede ser de dos clases: espontá-
neo y organizado. El capital riesgo espontáneo es aquella operación en la que
los pequeños empresarios, que no disponen de garantías reales para hacer
frente a las exigencias de los intermediarios financieros, reciben fondos de
sus familiares y amigos para desarrollar y comercializar una innovación. El
capital riesgo organizado es el que llevan a cabo las sociedades especializa-
das y se trata de una operación de inversión en pequeñas empresas innovado-
ras. No existe un criterio general acerca de si las innovaciones deben afectar
a tecnologías punta o desplegarse en el ámbito de las nuevas ideas.
87
El capital riesgo organizado es fundamentalmente una actividad financiera

que comenzó en España durante la época de los sesenta con la creación de
unas sociedades principalmente de orientación regional e innovadora, y que
ha tenido un fuerte impulso sobre todo a finales de los años ochenta, en los
que las sociedades y los fondos de capital riesgo han alcanzado un importan-
te significado. En la financiación empresarial mediante el capital riesgo se
identifican claramente los tres elementos distintivos de toda financiación:
aportantes de fondos, intermediarios especializados (empresas inversoras) y
empresas receptoras.
La concurrencia de los aportantes de fondos se ve estimulada por unas eleva-
das expectativas de rentabilidad, en caso de que los proyectos empresariales
resulten viables. El perfil de los inversores es muy diverso, y abarca desde
los fondos de pensiones y las compañías de seguros, que buscan preferente-
mente colocaciones a largo plazo, hasta los inversores individuales, que están
en el origen de esta forma de financiación –sobre todo en EE.UU.– pero que
en España no tienen un peso relevante en la oferta total de fondos. Otros
aportantes de fondos son: las entidades bancarias y otras entidades financie-
ras; las Administraciones Públicas, motivadas por unas finalidades concretas
de promoción y reconstrucción industrial; y ciertas empresas no financieras,
orientadas hacia la promoción de nuevos productos o la captación de nuevos
mercados potenciales, por la vía de la inversión en capital riesgo o mediante
otras fórmulas de creación de nuevas empresas de riesgo compartido o joint
ventures, al objeto de que el eventual fracaso de esas iniciativas no redunde
en perjuicio de la posición competitiva o la imagen de marca de las empresas
inversoras ya consolidadas (Maroto, 1993; 56).
Las Entidades de Capital Riesgo (ECR) son los instrumentos especializados
previstos por la legislación española. Entre ellas, las Sociedades de Capital
Riesgo (SCR) son sociedades anónimas que invierten sus propios recursos en
las empresas innovadoras, mientras que los Fondos de Capital Riesgo (FCR)
son fondos patrimoniales que se afectan, con duración temporal, a determina-
dos proyectos, que son administrados por una Sociedad Gestora de Capital
Riesgo (SGCR) y que precisan del concurso de un depositario; las socieda-
des gestoras, como su nombre indica, gestionan el capital de otra entidad
pública o privada. Este último caso es el de instituciones como Axis
Participaciones Empresariales, que gestiona varios fondos públicos cuyo
volumen total en 1993 alcanzaba un valor superior a los 17.000 millones de
pesetas. Existen, además, otras figuras no reguladas pero que desarrollan fun-
ciones asimilables en cierta forma a las del capital riesgo, como pueden ser
88
los clubes de inversión o los intermediarios de innovación, cuya implantación

en España, sin embargo, es muy reducida (Maroto, 1993).
La sociedad de capital riesgo actúa como intermediaria entre los inversores
que buscan altos beneficios y los promotores de la empresa, que buscan capi-
tal invirtiendo, frecuentemente, dinero sobre la única base de una idea pro-
metedora; garantía a la que los banqueros convencionales no conceden valor.
A cambio del capital los promotores entregan parte de sus derechos de pro-
piedad sobre la compañía (a menudo el 50 por 100); por tanto, es comprensi-
ble que tengan escaso aprecio por estos capitalistas a los que se refieren en
ocasiones como “buitres”. Pero son tan esenciales para el promotor como
una cuenta bancaria (Rogers y Larsen, 1986).
Las empresas receptoras de capital son, por lo general, jóvenes, portadoras
de proyectos innovadores para fabricar nuevos productos, con alto potencial
de crecimiento, poco personal pero muy especializado, dirigidas por un pro-
pietario/empresario y, al ser de dimensión pequeña o mediana, su tamaño no
les permite obtener recursos en el mercado de valores.
Estas pequeñas empresas innovadoras requieren un proceso más o menos
largo para desarrollar su innovación e introducirla en el mercado. En conse-
cuencia, necesitan un colchón financiero que les permita alcanzar las fases de
expansión sin servidumbres ni gastos financieros excesivos. Todo esto lo
consiguen incrementando la partida de fondos propios que, precisamente,
proporciona la sociedad inversora.
Existen diferentes formas de financiación en capital riesgo atendiendo al
grado de desarrollo de la empresa participada. En primer lugar está la finan-
ciación de una empresa de reciente creación o en fase embrionaria para el
desarrollo de un prototipo que comporta fundamentalmente un riesgo de tipo
técnico, es lo que se denomina capital semilla (seed). Posteriormente, las
empresas que afrontan el despegue y consolidación de sus actividades, acu-
den al capital de arranque (start-up). A continuación, la financiación adicio-
nal que requiere una empresa en funcionamiento para expandirse en el mer-
cado se denomina capital de crecimiento (expansion). Junto a estas modali-
dades típicas, existen otras formas específicas de financiación, como las reo-
rientaciones de los negocios (turnaround) y las compras apalancadas de las
empresas por sus directivos o por terceros (buy out).
Uno de los aspectos más destacables de la entrada de capital riesgo en una
empresa es que se trata de proyectos a medio y largo plazo, con lo que el inver-
sor no intenta especular con los fondos invertidos, sino que se trata de apostar
89
por la creación y puesta en marcha de un proyecto conjunto en el que la garan-

tía es la propia viabilidad del proyecto que se financia.
Durante el año 1994 el volumen de fondos invertidos por las ECR, después
de tres años consecutivos de disminución, alcanzó la cifra de 18.549 millones
de pesetas. Este importe supone un 10,9 por 100 más que lo invertido en el
año 1993, pero se encuentra aún alejado del máximo logrado en el año 1990
(figura 4.2.). En 1994, los fondos destinados a nuevas empresas participadas
casi duplican lo asignado el año anterior. Se realizó un total de 133 operacio-
nes, 21 más que en 1993, que afectaron a 116 empresas. El volumen de
inversiones de las ECR en empresas ya participadas disminuyó en más de un
50 por 100 y, en número de operaciones, en un 31 por 100 (Martí, 1995).
Los recursos atraídos por las entidades de capital riesgo durante 1994 cayeron
por debajo de 10.000 millones de pesetas, frente a los 29.505 millones de pese-
tas de 1993. Esta importante reducción, que podría haberse producido en el
ejercicio de 1993 de no ser por las elevadas aportaciones realizadas por inver-
sores públicos, pone de manifiesto las dificultades por las que atraviesa el sec-
tor ante la falta de un entorno institucional, legal y fiscal para el desarrollo de
esta arriesgada y socialmente deseable actividad financiera (Martí, 1995).
A finales de 1994 se contabilizaban 48 entidades de capital riesgo con un
total de 175.396 millones de pesetas. Esta cifra es superior en un 3 por 100 a
la registrada en 1993, en parte por la retirada del sector de dos entidades de
capital riesgo y la escasa captación de recursos por las entidades existentes.
Respecto a las empresas participadas, más del 90 por 100 son PYMEs, lo que
pone de manifiesto la necesidad de este tipo de recursos (Martí, 1995).
La sociedad de capital riesgo invierte, al igual que cualquier otra sociedad,
para obtener beneficios. Ahora bien, su objetivo principal no es la percepción
de dividendos, sino la realización de plusvalías a medio o largo plazo, genera-
das por la venta de las acciones. Las sociedades de capital riesgo invierten
fundamentalmente en títulos de participación cuyos rendimientos tributan
como plusvalías del capital, no como dividendos ordinarios. Con el fin de pre-
venirse contra graves riesgos de fracaso, estas sociedades de financiación exi-
gen una tasa de rendimiento del capital invertido muy elevada (superior al 30
por 100). La parte sustancial del beneficio que se obtiene de la inversión será
la plusvalía que se genera a consecuencia del éxito de la empresa receptora.
Podría decirse que el éxito de las empresas receptoras marca el principio del
fin de esa participación, pues la premisa para que la expectativa de rentabili-
dad buscada se resuelva como plusvalía al liquidar la participación, consiste
en liberar el capital invertido; capital que, posteriormente, se aplica a nuevos
90
LIBRO GIJON 1
11/11/98 23:01
91
Figura 4.2. Desglose de la inversión anual realizada por las entidades de capital riesgo (Martí, 1995).
Cantidades invertidas en millones de ptas. Número de operaciones realizadas

1992 % 1993 % 1994 % 1992 % 1993 % 1994 %
Por fase de desarrollo
Página 91
Semilla (Seed) 258 1,5 272 1,6 68 0,4 12 5,1 12 5,0 8 3,8
Arranque (Start-up) 3.714 21,8 2.082 12,4 1.805 8,7 106 45,1 45 18,8 47 21,4
Crecimiento (Expansion) 11.419 67,1 13.954 83,4 13.597 73,3 109 46,4 177 74,1 147 68,8
Compra apalancada (Buy-out) 1.499 8,8 201 1,2 2.773 15,0 5 2,1 1 0,4 11 5,0
Reorientación (Turnaround) 120 0,7 216 1,3 508 2,7 3 1,3 4 1,7 7 3,2
Inversión del año 17.008 100,0 16.725 100,0 18.549 100,0 235 100,0 239 100,0 220 100,0
Por tamaño de la empresa

0 a 9 trabajadores 2.325 13,7 3.554 21,2 1.819 9,8 89 37,9 95 39,7 74 33,6
10 a 19 trabajadores 1.979 11,6 804 3,6 1.168 6,3 35 14,9 32 13,4 29 13,2
20 a 99 trabajadores 7.275 42,8 4.661 27,9 5.565 30,0 79 33,6 70 29,3 63 28,6
100 a 199 trabajadores 2.858 16,8 5.045 30,2 3.135 18,9 18 7,7 19 7,9 23 10,5
200 a 499 trabajadores 1.040 6,1 1.890 11,3 5.488 29,6 7 3,0 15 6,3 21 9,5
500 o más trabajadores 1.531 9,0 971 5,8 1.374 7,4 7 3,0 8 3,3 10 4,5
Inversión del año 17.008 100,0 16.725 100,0 18.549 100,0 235 100,0 239 100,0 220 100,0
proyectos. Así pues, el capital riesgo como negocio independiente mantiene

una vinculación temporal con las empresas participadas, que se reduce al
tiempo preciso para que el proyecto innovador madure su desarrollo y conclu-
ya, positiva o negativamente. En España, el tiempo de permanencia en la
empresa de las sociedades de capital riesgo, si bien es muy variado, suele
oscilar entre los cuatro y ocho años, pero siempre el tiempo necesario para
alcanzar la maduración empresarial (Centelles, 1992).
La inversión en capital es minoritaria, ya que responde al planteamiento de no
sustituir al empresario en sus funciones directivas y gestoras, asegurándole la
independencia plena. Ahora bien, en países donde la legislación es flexible o
donde casi la única ley la constituyen las necesidades del mercado, esa partici-
pación puede llegar en su etapa inicial a un 60 ó 70 por 100 del capital de la
sociedad receptora. Una participación mayoritaria es la excepción a la regla, si
bien en ocasiones puede devenir imprescindible (Martín, 1988).
La fase en que se encuentra el proyecto innovador determinará el alcance del
riesgo en que se incurre (normalmente el riesgo tecnológico es menor que el
riesgo comercial). En proporción a los riesgos, los beneficios potenciales son
elevados.
A través de su presencia en el consejo de administración y mediante un ase-
soramiento activo, la sociedad inversora aporta a la receptora un valor añadi-
do adicional a los recursos financieros suministrados.
La sociedad receptora no sólo consigue más fondos y asesoramiento profesio-
nal, sino que también mejora su margen financiero, lo que le permite una
mayor capacidad y mejores condiciones de endeudamiento. A su vez, el con-
trol que lleva a cabo la empresa inversora obliga a la receptora a realizar presu-
puestos anuales, debiendo dedicar más tiempo a la planificación y control, lo
que contribuirá a mejorar la calidad de la gestión. El consejo de administración
se enriquece con una aportación profesional y se reunirá más a menudo, al
contener los contratos una cláusula que obligua a convocar reuniones periódi-
cas. Es habitual que anualmente se exija la realización de auditorías externas y
mensualmente se suministre información sobre ventas, cartera de pedidos,
resultados, balance, tesorería y otros datos. En contrapartida se obtiene un
mejor conocimiento de la situación de la empresa y de su evolución, lo que en
definitiva redunda en una mejora de la gestión. Con la aplicación de estos siste-
mas de dirección y control, la empresa pasa a una situación más transparente,
que favorece claramente el movimiento de capitales. Por parte del empresario
suele existir el temor de que el capital riesgo venda su participación a competi-
dores o nuevos accionistas que no sean de su agrado (Centelles, 1983).
92
Esta actividad inversora requiere un elevado rigor profesional, tanto para eva-
luar la viabilidad de los proyectos innovadores como para preparar la acogida
comercial de sus resultados. Por tanto, la práctica común consiste en realizar
un número reducido de inversiones cada año, después de examinar un núme-
ro elevado de candidatos y de estudiar minuciosamente un grupo de ellos.
Una sociedad de capital riesgo muy activa puede analizar del orden de 300
proyectos empresariales al año e invertir en uno o dos. A pesar de esta selec-
tiva elección, casi la mitad de los proyectos no consiguen los resultados pre-
vistos (Rock, 1988). Una distribución típica de diez inversiones de una
empresa de capital riesgo bien gestionada incluiría dos fracasos, dos zombies
(muertos vivientes, empresas que sobreviven, pero que no generan demasia-
dos ingresos), dos inversiones razonablemente buenas, dos o tres ganadoras
(cuyos capitalistas ganan de 7 a 15 veces el capital riesgo inicialmente inver-
tido en la empresa) y, con suerte, quizá una súper ganadora, de la que se
obtiene 100 o más veces la inversión inicial (Rogers y Larsen, 1986).
En los parques tecnológicos de éxito, la mayoría de las sociedades de capital
riesgo se componen de hombres de negocios que tienen una buena práctica
de la gestión en el ámbito de la alta tecnología. No conviene olvidar que el
éxito de la receptora depende de las cualidades del empresario que afronta el
proyecto, habida cuenta de la autonomía que conserva para desarrollarlo. En
consecuencia, es preferible invertir en una idea de segunda línea que esté en
buenas manos, que hacer lo contrario. Por eso, la inversora se preocupa más
por la gente que prepara un proyecto empresarial que por la propuesta en sí
misma. Para lograr el éxito es necesario desear fervientemente desarrollar y
poner en práctica las ideas. En este sentido, tienen importancia las motivacio-
nes personales, los compromisos y las energías de los promotores del proyec-
to empresarial. La fe en la empresa receptora es fundamental. También tiene
interés el tipo de gente que piensan contratar para finanzas. Muchas comien-
zan a servir productos antes de confirmar que los pedidos son buenos, o antes
de asegurarse de que los clientes aceptan el envío o de que podrán cobrar las
facturas. Las inversoras prefieren asimismo a las receptoras que desean su
participación de forma activa en la toma de decisiones de la empresa (Rock,
1988).
La forma más corriente de invertir en empresas innovadoras es tomando una
participación en su capital a través de acciones ordinarias; no obstante, tam-
bién existen otras formas de inversión, tales como las acciones preferentes y
las obligaciones convertibles (figura 4.3.). A través de las acciones ordinarias
la empresa inversora toma una participación determinada en el capital de la
receptora que, a su vez, le otorga una parte proporcional de los derechos eco-
93
Figura 4.3. Instrumentos de participación en capital riesgo (Sotelo,1987).
Ventajas
Fórmula Financiera Características Para inversor Para Empresa

Acciones Ordinarias El inversor toma una Mayor participación y Reducción de costes
participación derechos. financieros.
determinada en el Aumento Capital Social
capital de la empresa Mejora de imagen.
que le otorga la parte Asesoramiento técnico,
proporcional de jurídico y económico.
derechos económicos y
políticos.
Acciones Preferentes Confieren a su titular Garantiza una Atrae recursos

unas ventajas o retribución mediante un financieros.
derechos especiales con dividiendo fijo mínimo Aumenta la solvencia.
respecto a las acciones y derecho a participar Dividendo mínimo sólo
ordinarias; en los beneficios. vinculante si hay
fundamentalmente una beneficios suficientes.
prioridad en el cobro de
dividendos.
Obligaciones Son emprésitos que Aseguran una Plazo más largo que un
Convertibles confieren al inversor retribución durante un crédito normal.
una remuneración por periodo de tiempo Tipo de interés menor.
intereses con la (mientras no convierta). Exigen menos
posibilidad de Tiempo para conocer la garantías.
convertirlos en empresa antes de Atrae recursos.
acciones, según un convertirse en Posibilidad de
plazo contractualmente accionista. aumentar el capital.
fijado.
Créditos Préstamos cuyo tipo de Garantizan un interés El tipo de interés fijo es

Participativos interés varía fijo. más bajo que el del
principalmente con El interés variable mercado.
alguna magnitud depende de los Los intereses son
económica de la resultados de la deducibles fiscalmente.
empresa, asociando al empresa. El prestamista se
inversor a los riesgos. Participa de la marcha involucra en la marcha
de la empresa sin de la empresa.
necesidad de ser
accionista.
Emprésitos Emprésitos de Similares a los créditos Posibilidad de

Participativos características similares participativos. obtención de liquidez
a los créditos para la empresa como
participativos. en casos anteriores
(aspectos que podrían
asimilarse a los
emprésitos usuales).
94
Desventajas
Para inversor Para Empresa Salida por Comentarios

Debe aceptar mayor Entrada de un socio Colocación en el Herramienta más
riesgo. externo. mercado de valores. utilizada en España.
No tiene derecho a Su emisión provoca Poco utilizado en

voto. mayor rigidez y riesgo España.
financiero.
Dividendo no es
deducible fiscalmente.
Bajo rendimiento. Implica coste En caso de no Poco utilizado por

financiero conversión: condicionantes
Reducir capacidad de amortización de las jurídicos.
endeudamiento obligaciones.
No aconsejable en las
primeras fases de la
empresa.
En caso de fracaso del Devolución del Utilizado por empresas

negocio, son los principal o quiebra del en procesos de
últimos en ser negocio. reconversión.
reembolsados.
No están regulados en
España.
95
nómicos y políticos, como son el derecho de información y de voto. Es la

forma de inversión utilizada con más frecuencia.
Las acciones preferentes son participaciones de capital que confieren a sus
titulares una serie de ventajas especiales o privilegios en relación a los dere-
chos de las acciones ordinarias. La prerrogativa más utilizada consiste en
garantizar un dividendo mínimo por acción preferente siempre que existan
beneficios, teniendo su pago preferencia sobre la distribución de dividendos
ordinarios. Este sistema es frecuente en EE.UU., si bien en España no se
suele utilizar. Así, muchos capitalistas riesgo buscan la protección de sus
inversiones, solicitando cláusulas antidilución y de cumplimiento/penaliza-
ción (Hoffman y Blakey, 1987):
1. Cláusulas antidilución. Para evitar que las nuevas acciones ordinarias se
vendan a un precio inferior al cambio al que los capitalistas riesgo puedan
convertir sus títulos en acciones ordinarias, el derecho de conversión de los
capitalistas riesgo incluirá normalmente un ajuste antidilución o ratchet,
como lo llaman los especialistas americanos, que puede ser de dos tipos: el
pleno y el ponderado. Con un ratchet pleno, el cambio para la conversión de
las obligaciones o acciones preferentes de los capitalistas riesgo en acciones
ordinarias se reduce al precio mínimo al que, posteriormente, se vendan nue-
vas acciones ordinarias; esta situación puede tener consecuencias drásticas
para los socios fundadores. Si la empresa vende una sola acción a un precio
bajo, todos los títulos de los capitalistas riesgo pasan a ser inmediatamente
convertibles en acciones ordinarias a ese cambio más bajo, por lo que los
capitalistas riesgo pueden hacerse con la parte de león de la empresa. Sin
embargo, el enfoque más usual y equitativo consiste en negociar un ratchet
ponderado, en virtud del cual el tipo de conversión de las acciones de los
capitalistas riesgo se ajusta a la baja, hasta igualar la media ponderada del
precio de cada una de la acciones en circulación después de la emisión efec-
tuada al precio más bajo.
2. Cláusulas de cumplimiento/penalización. Los capitalistas riesgo pueden
someter las acciones de los socios fundadores a un pacto de cumpli-
miento/penalización con arreglo al cual, si la empresa no cumple determina-
dos objetivos de beneficio u otro tipo, le será decomisada la totalidad o una
parte de sus acciones. Este tipo de cláusulas protege a los capitalistas riesgo
contra la eventualidad de que hayan pagado los títulos sobre la base de una
valoración excesiva de la empresa. Además, si la empresa no marcha bien, se
podrá proceder a ofertar las acciones confiscadas al nuevo equipo gestor que
se incorpore, sin diluir la participación del capitalista riesgo.
96
La empresa receptora puede emitir obligaciones convertibles que suscribirá

la empresa inversora, aunque en ocasiones le acompañen otros inversores.
Las obligaciones conllevan la posibilidad de conversión en acciones a volun-
tad del suscriptor en las fechas establecidas y bajo condiciones prefijadas.
Es, en definitiva, un aumento de capital diferido que normalmente se coloca
con prima de emisión. En caso de no conversión, la salida de la empresa
queda determinada mediante la amortización de las obligaciones.
También se utilizan los empréstitos y créditos participativos. En estos casos
la tasa de interés del empréstito varía con alguna magnitud económica de la
empresa. La tasa puede ser totalmente variable o puede estar formada por un
fijo mínimo al que se añade un rendimiento adicional variable.
La empresa receptora antes de llegar a un acuerdo con los capitalistas riesgo
sobre el paquete de financiación, tiene que clarificar dos cuestiones de
importancia: el valor de su empresa antes de la entrada del dinero de los
capitalistas riesgo y el tipo de títulos que recibirán éstos a cambio de su
inversión. Es importante defender con firmeza un valor razonable de la
empresa, porque la cantidad de acciones que se entreguen a los capitalistas
riesgo dependerá en buena medida de este cálculo.
Los capitalistas riesgo quieren participar en el capital porque así obtendrán
mayor participación en los beneficios, si la empresa tiene éxito, pero también
desean deuda porque los acreedores cobran antes que los accionistas, si la
empresa fracasa. De manera que, normalmente, invertirán en acciones prefe-
rentes amortizables o en obligaciones. Si las cosas marchan bien, pueden
convertir sus acciones preferentes u obligaciones en acciones ordinarias. De
lo contrario, en todo caso, cobrarán antes que el empresario y los demás
accionistas ordinarios (Hoffman y Blakey, 1987).
97
5. Sistema de ciencia y tecnología
5.1. Introducción
Durante los últimos años, la Administración Central ha llevado a cabo una
política tecnológica activa, incrementando tanto las inversiones como las
actividades de apoyo a la I+D. Así, en 1982 los gastos en I+D en España
ascendieron a 96.002 millones de pesetas, partida que en 1993 alcanzó la
cifra de 517.109 millones de pesetas (figura 5.1.). La tasa media acumulativa
anual de crecimiento de los gastos de I+D (precios constantes) en el período
1987-1991 supera el 12 por 100, que prácticamente duplica la tasa media de
crecimiento en los países industrializados, si bien éstos partían de un esfuer-
zo previo muy superior (figura 5.2.). El indicador relativo al producto interior
bruto (PIB) refleja que los gastos en I+D han pasado de un 0,45 por 100 del
PIB en 1981 a un 0,9 por 100 del PIB en 1993 (figura 5.3.). El incremento es
menos relevante que el observado en los gastos en términos absolutos, debi-
do al aumento simultáneo del producto interior bruto.
El numero total de personas dedicadas a la I+D en 1991 era de 67.446 y el
número total de investigadores en equivalencia en dedicación plena 40.585,
de los cuales 8.078 (20 por 100) realizaban su labor en la Administración
Pública, 20.775 (51 por 100) en la enseñanza superior y 11.732 (29 por 100)
en las empresas e instituciones privadas sin fines de lucro (figura 5.4.). El
número de científicos e ingenieros en España creció en un 127 por 100 entre
1980 y 1988 (figura 5.5.), aumento que también se produce en los técnicos y
personal auxiliar, aunque en una proporción inferior (35 por 100). Estos por-
centajes son muy superiores a los de otros países de la UE, así como EE.UU.
y Japón.
Entre 1982 y 1990 también se ha producido una evolución favorable en el
número de becarios en proceso de formación; tanto de Programas del Plan
Nacional como en los respectivos programas de las comunidades autónomas
y entidades públicas y privadas. Así, se pasó de 6.380 becarios en 1987 a
11.387 en 1991, lo que representa una tasa de crecimiento acumulativo anual
del 15,5 por 100 (figura 5.6.).
99
En relación a las tesis doctorales leídas en los últimos años, en la figura 5.7.
se observa para el período 1982-1989, un crecimiento medio anual del orden
del 12 por 100, mientras que para los cursos cubiertos por las últimas cinco
columnas dicho crecimiento ha sido de un 5,5 por 100, si bien en términos
absolutos ese aumento es bastante apreciable.
Es notable el incremento del porcentaje de publicaciones científicas españo-
las en el período 1977-1993, sobre todo a partir de los inicios de la década de
los ochenta: en el Science Citation Index (SCI) el porcentaje de publicacio-
nes entre 1977 y 1980 creció en media anual un 4,6 por 100 y un 8,7 por 100
entre 1980 y 1993 (figura 5.8.). El incremento de publicaciones se da virtual-
mente con respecto a todas las disciplinas científicas. Hay que señalar, ade-
más, que en esta tabla no aparecen los trabajos llevados a cabo por científicos
españoles que fueron realizados durante su estancia en un centro extranjero.
Para ver más claramente el significado de estas cifras se comparan, en la
figura 5.9., los datos españoles con los de otros países, de acuerdo con el
SCI. Por ejemplo, se observa que, en 1992, por cada 100 publicaciones italia-
nas había 60,4 españolas en revistas contenidas en esta base de datos. En la
década que va desde 1982 a 1992 el número relativo de publicaciones espa-
ñolas, respecto al resto de los países, prácticamente se duplica y en algunos
casos (Francia y Alemania) casi se triplica (CECS, 1995).
No obstante, aun reconociendo el enorme esfuerzo realizado por las adminis-
traciones públicas en esta materia y los resultados obtenidos, es posible afir-
mar que los recursos asignados por la política tecnológica a los diferentes
sectores de ejecución han sido insuficientes y mal orientados.
La política tecnológica ha ocupado en España un lugar muy secundario en la
jerarquización de los objetivos de la política industrial, de manera que, inclu-
so en los años en los que se ha realizado un importante esfuerzo para dotarla
de recursos, éstos son, en términos relativos, notoriamente inferiores a los
que, como media, se dedican en el conjunto de países de la Unión Europea
(figura 5.10.). Si se adopta el supuesto de que el estándar europeo constituye
una referencia válida para evaluar la situación española, es evidente que se
había venido acumulando un déficit de intervención pública en el terreno tec-
nológico. Las deficiencias comienzan por el gasto total en I+D. En 1989
España gasta el 0,72 por 100 del PIB en I+D (0,9 por 100 en 1993), porcen-
taje que está por debajo del resto de los países de la Unión Europea, excepto
Portugal y Grecia (la media europea en ese año es 2,04).
En el año 1991, el sector empresarial y las instituciones privadas sin fines de
lucro ejecutaron el 56,5 por 100 del gasto total (270.916 millones de pesetas),
100
la enseñanza superior el 22,2 por 100 (106.507 millones de pesetas) y el sec-

tor público el 21,3 por 100 (101.949 millones de pesetas). Por lo que se refie-
re a la financiación del gasto, el sector público en ese mismo año financió el
45,7 por 100 del gasto nacional, el 5,6 por 100 procede del extranjero (como
retorno de la participación en programas internacionales) y el resto (48,7 por
100) es financiado por las empresas y entidades privadas sin fines de lucro
(figura 5.11.). Esta estructura de ejecución y financiación es similar a la de
algunos países industriales (Francia e Italia, por ejemplo), pero difiere sustan-
cialmente del gasto ejecutado en 1992 por países como Alemania (16,9 por
100 por la Administración pública y 67,8 por 100 por las empresas), Estados
Unidos (11,4 por 100 por la Administración Pública y 68 por 100 por las
empresas) y, sobre todo, Japón (12,8 por 100 por la Administración Pública y
68,7 por 100 por las empresas). En lo que respecta a la financiación de las
actividades, también se mantienen las diferencias estructurales (figura 5.12.).
A su vez, el énfasis de la política tecnológica se ha concentrado sobre todo
en un aumento sustancial de los recursos destinados a la financiación de la
I+D empresarial. En este sentido, la financiación pública de la investigación
de las empresas pasó de suponer alrededor de un 4 por 100 de los recursos
empleados con anterioridad al año 1984, hasta el 11,8 por 100 en 1990 (figu-
ra 5.13.). Países como Alemania, Islandia y Holanda tienen un porcentaje
similar, que está muy alejado de Japón (1,3 por 100) y Australia (3,1 por
100) (figura 5.14.).
En 1989, el total de investigadores representó el 2,08 por 1.000 (el 1,4 en
1982) de la población activa, valor muy alejado de la media de la UE (4,13
por 1.000), EE.UU. (7,67 por 1.000) y Japón (7,05 por 1.000) (figura 5.10.).
Igualmente, la media comunitaria respecto a la tasa de los investigadores que
pertenecen a la universidad está muy alejada del caso español. En el año
1991, el 40,3 por 100 del personal investigador español se encontraba en el
sector privado, mientras que Alemania (63,6 por 100), Francia (52,3 por 100)
y Japón (61,9 por 100), entre otros, presentaban tasas mucho más elevadas
(figura 5.12.).
Los datos de la figura 5.5. muestran que la proporción de técnicos y personal
auxiliar, relativa al número de científicos, es más baja en España que en paí-
ses como Alemania, Francia y Gran Bretaña. En consecuencia, los científicos
españoles no disfrutan del grado de infraestructura personal característico de
tales países, lo cual sin duda debilita su productividad (Ayala, 1995).
En la producción científica cuenta no solo la cantidad producida, sino la rele-
vancia de esa producción, que se mide por el impacto que produce en la
101
comunidad científica internacional, según el número de citas recogidas por

los trabajos. Una elaboración de estos datos se recoge en la figura 5.15. En
ella se comprueba que el aumento de la producción científica en España no
encuentra su correlato en la importancia de lo producido. Un índice igual a la
unidad indicaría que la relevancia de lo publicado es equivalente, mientras
que los índices significativamente inferiores a la unidad revelan una impor-
tante reducción en la “excelencia” de lo publicado de acuerdo con la acepta-
ción del mercado científico (Muñoz, 1995).
A su vez, los responsables de la política tecnológica han estado presionados
por la necesidad de obtener el mayor volumen posible de recursos proceden-
tes de la Unión Europea, con el fin de atenuar el grave desequilibrio existen-
te entre la contribución española a su financiación y los retornos obtenidos
(figura 5.16.). A este respecto cabe destacar que en la formulación misma de
los diferentes planes de política científica y tecnológica, se ha puesto énfa-
sis, de forma explícita, en la armonización de sus líneas de actuación con las
prevalentes en los programas comunitarios de apoyo a la I+D. Además, los
presupuestos asignados a los planes de política tecnológica han guardado un
estrecho paralelismo con las acciones establecidas por la Unión Europea,
especialmente en el Programa Marco. En consecuencia, al jerarquizar sus
prioridades, siguiendo una pauta imitativa respecto a los programas europe-
os, la política tecnológica española ha adolecido de un profundo alejamiento
de los problemas tecnológicos y productivos del país (Molero y Buesa,
1993).
España es un país de desarrollo tecnológico intermedio, caracterizado por un
fuerte déficit de su balanza tecnológica, tanto en términos absolutos como
relativos (figura 5.17.) y por el escaso número de patentes solicitadas por
empresas españolas. La tasa de cobertura tecnológica de España es una de las
más bajas de la UE, solo superada por Portugal y Grecia; además el 51 por
100 de los pagos corresponde a asistencia técnica (figura 5.18.), lo que cons-
tituye una muestra más de la debilidad de nuestro sistema tecnológico. La
mayor parte del comercio tecnológico se realiza con la UE. Durante el ejerci-
cio 1991, los países comunitarios originaron el 57 por 100 de los ingresos
por este concepto (39.100 millones de pesetas) y el 60 por 100 de los pagos
(143.800 millones de pesetas). Francia es el principal proveedor de tecnolo-
gía a nuestro país, vendiendo por un valor de 44.900 millones (representa un
19 por 100 de los pagos de tecnología), le sigue EE.UU. con 43.700 millones
de pesetas (18 por 100 de los pagos). Alemania, Reino Unido y Suiza com-
pletan la lista de los principales suministradores de tecnología. Por otra parte,
EE.UU., Reino Unido y Francia fueron los principales destinatarios.
102
El 95,17 por 100 de las patentes solicitadas en España durante el año 1992
correspondían a extranjeros, frente a una media de la OCDE del 56,83 por
100 (figura 5.19.). España tiene, pues, una tasa de penetración de patentes
muy elevada que, además, ha ido empeorando en los últimos años (figura
5.20.), ello se debe al incremento de solicitudes de patentes extranjeras (figu-
ra 5.21.).
A su vez, la aportación tecnológica imputada a la importación de bienes de
equipo es elevada (figura 5.22.). Molero y Buesa (1993) estiman que, a lo
largo de la década pasada, dicha participación prácticamente se ha triplicado
en valores constantes, llegando a representar más del 25 por 100 del total de
recursos tecnológicos. Estos resultados se han visto corroborados por los
obtenidos en varias investigaciones sobre los procedimientos de innovación
que siguen las empresas; en todos los casos éstas manifestaron que la adqui-
sición de nuevos equipos es la fuente primordial de adopción de tecnología
externas a ellas.
El bajo nivel relativo de acumulación interna de capital tecnológico alcanza-
do por el país va a exigir, durante mucho tiempo y de forma relevante, la
continuidad del recurso a la importación de tecnología para hacer posible la
modernización del aparato productivo. Por ello, es importante que la política
tecnológica asuma este hecho, cuya concreción no es una mera cuestión de
pagos internacionales, sino que se extiende sobre la especificación de las
capacidades técnicas de las empresas que adoptan la tecnología foránea y,
con frecuencia, también sobre sus márgenes de gestión.
En países de desarrollo tecnológico intermedio, las tecnologías maduras dis-
ponen de un elevado peso específico en los sistemas productivos de las
empresas; lo que supone que los problemas técnicos que se plantean difícil-
mente exigen I+D. Su solución más bien puede generarse mediante la utiliza-
ción de vías no sistemáticas de acceso a la información técnica. En conse-
cuencia, para el estado actual de la tecnología, y con objeto de incrementar la
competitividad de la empresa española, resulta más eficaz invertir más en
Desarrollo y menos en Investigación, ya que el nivel tecnológico de la
empresa es bajo y habría que comenzar por asimilar estratégicamente la tec-
nología que se posee.
103
LIBRO GIJON 2
Figura 5.1. Gastos intramuros totales en actividades de I+D, por sectores de ejecución (INE).
11/11/98 23:03
Años Total (3) Administración Pública Enseñanza Superior Empresas IPSFL
Total (3) % Total (3) % Total (3) % Total (3) %
1980 65.090 19.321 29,7 13.640 20,9 32.129 49,4 – –
1981 72.813 22.984 31,6 16.708 22,9 33.121 45,5 – –
1982 96.002 27.618 28,8 21.522 22,4 46.862 48,8 – –
Página 104
1983 107.664 30.749 28,6 24.772 23,0 52.143 48,4 – –
1984 126.199 32.756 26,0 28.032 22,2 65.411 51,8 – –
1985 155.341 37.559 24,2 31.987 20,6 85.795 55,2 – –
1986 (1) 197.676 49.217 24,9 36.778 18,6 110.338 55,8 1.343 0,7
1987 (1) 230.509 58.188 25,2 43.667 19,0 126.707 55,0 1.947 0,8
1988 (1) 287.689 66.685 23,2 55.366 19,2 163.370 56,8 2.268 0,8
1989 (1) 339.324 77.137 22,7 69.270 20,4 191.153 56,3 1.764 0,5
1990 (1) 425.829 90.452 21,3 86.721 20,4 246.239 57,8 2.327 0,5
1991 (1) 479.372 101.949 21,3 106.507 22,2 268.434 56,0 2.482 0,5
1992 (2) 503.252 105.120 20,9 121.594 24,2 274.261 54,5 – –
1993 (2) 517.109 105.411 20,4 134.990 26,1 274.758 53,1 – –
(1) Incluye el Sector IPSFL (Instituciones privadas sin fines de lucro).

(2) Proyecciones. La suma de los sectores no coincide con el total, al haberse estimado de forma independiente.
104
(3) Millones de pesetas corrientes.

Figura 5.2. Tasa de crecimiento de los gastos totales en I+D (Dones, 1995).
Países 1987 1990 1991
Australia 1,9 4,6 –
Austria 2,0 8,4 9,4
Bélgica 2,4 3,1 –
Canadá 0,5 6,2 1,5
Dinamarca 7,6 6,6 5,8
Finlandia 8,2 4,6 1,0
Francia 4,0 6,0 1,2
Alemania – 0,9 –
Grecia – – 0,4
Islandia 14,2 0,4 0,4
Irlanda 2,9 15,7 16,0
Italia 8,3 6,8 3,5
Japón 7,0 8,3 3,2
Holanda 5,8 -0,9 -3,5
Nueva Zelanda – 2,3 –
Noruega 3,7 – 1,6
Portugal – 16,1 –
España 10,2 16,8 5,3
Suecia 4,5 – -1,5
Reino Unido 1,9 0,2 -7,2
Estados Unidos 2,0 -0,2 -0,4
Norteamérica 1,9 0,1 -0,3
Comunidad Europea – 3,3 –
Países Nórdicos 5,6 – 1,0
Fuente: OCDE, EAS (STIU database), noviembre de 1993.
105
LIBRO GIJON 2
11/11/98 23:03
Página 106
Figura 5.3. Evolución de los gastos de I+D como porcentaje del PIB (CECS, 1995).
1967 1969 1970 1974 1975 1981 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
España 0,25 0,26 0,28 0,32 0,30 0,42 0,45 0,47 0,55 0,61 0,64 0,72 0,75 0,85 0,87 0,87 0,9
Francia 1,8 – 1,8 – – 2,01 2,15 2,21 2,25 2,23 2,27 2,28 2,33 2,42 2,42 2,36 –
Italia 0,9 – – – – 1,01 1,12 1,01 1,13 1,13 1,19 1,22 1,24 1,30 1,32 1,38 1,4
Reino Unido 2,4 – 2,4 – – 2,42 2,28 – 2,31 2,34 2,22 2,18 2,20 2,19 2,08 2,1 –
RFA 1,9 – – – – 2,45 2,54 – 2,72 2,73 2,88 2,86 2,87 2,76 2,66 2,58 –
CE – – – – – – – – 1,91 1,93 1,96 1,96 1,98 1,99 1,96 1,89 –
EE.UU. – – – – – 2,51 2,72 2,77 2,93 2,91 2,84 2,81 2,76 2,73 2,75 2,74 –
Japón – – – – – 2,32 2,56 2,65 2,77 2,75 2,82 2,86 2,98 3,09 3,05 2,8 –
106
Fuente: Elaboración CECS a partir de datos del INE y de OCDE.

107
LIBRO GIJON 2
Figura 5.5. Personal dedicado a I+D (Ayala, 1995).
11/11/98 23:03
Personal dedicado a I+D
Científicos e Ingenieros (A) Técnicos y personal Auxiliar (B)
País Año Número Incremento (%) Número Incremento (%) B/A
España 1980 13.732 17.173 1,25
1985 21.445 19.198 0,89
1988 31.170 +127 23.167 +35 0,74
Alemania 1981 124.678 234.741 1,88
Página 108
1985 143.627 254.701 1,77
1987 165.614 +32 253.591 +8 1,53
Francia 1980 74.900 161.300 2,15
1985 102.300 170.700 1,67
1988 115.163 +54 167.936 +4 1,45
Gran Bretaña 1972 77.086 181.660 2,36
1975 79.300 179.800 2,27
1978 86.500 +12 174.900 -4 2,02
Italia 1980 46.999 48.804 1,04
1985 63.759 54.128 0,85
1988 74.883 +59 60.832 +25 0,81
Estados Unidos 1980 658.700
1985 849.200
1988 949.200 +44
Japón 1980 441.186
1985 548.249
108
1989 636.817 +44

Figura 5.6. Evolución del número de becarios en proceso de formación

(Lafuente y Oro, 1992).
Números de becarios Tasas de
(financiación pública) crecimiento
acumulativas
anuales (%)
1987 1991 1987-1991
Plan Nacional de I+D (*) 3.683 6.547 15,5
- en España 3.240 5.137 12,2
- en Extranjero 443 1.410 33,6
Otros organismos 699 1.540 21,8
Comunidades Autónomas y otros (1) 1.988 3.300 13,4
Total 6.380 11.387 15,6
(*) Las becas del Plan Nacional responden a las convocatorias del Programa Nacional de
Formación de Personal Investigador y a las del Programa Sectorial del Ministerio de
Educación y Ciencia, integrado en el Plan Nacional de I+D. Los datos de 1987 se refie-
ren a dicho Programa Sectorial.
(1) El número de becarios de las Cominidades Autónomas resulta de una estimación propia
hecha sobre la base de su presupuesto. Las cifras de 1991 son estimaciones. En las
cifras globales utilizadas en el cuadro se incluyen otras actuaciones por parte de
Fundaciones, entidades financieras y otros orígenes.
Fuente: Secretaría General del Plan Nacional de I+D.
Figura 5.7. Evolución de las tesis doctorales leídas en las universidades

españolas (CECS, 1995).
Tesis
doctorales
leídas en 1982 (1) 1988/89 1989/90 1990/91 1991/92 1992/93
U. Públicas – 3.171 3.860 3.386 3.382 3.854
U. Privadas y de
la Igl. Católica – 131 210 182 179 179
Total 1.684 3.302 4.070 3.568 3.561 4.033
Nota: Los datos de la SGPN para los años 1987 y 1990 son, respectivamente, 3.316 y
5.432, siendo este segundo dato totalmente incompatible, por razones que se desconocen,
con el del Consejo de Universidades.
(1) Los datos de 1982 provienen de la SGPN.
Fuente: Elaboración CECS a partir de Consejo de Universidades.
109
LIBRO GIJON 2
Figura 5.8. Evolución de las publicaciones españolas en las bases de datos internacionales (CECS, 1995).
11/11/98 23:03
Science Citation Index Social Science Citation Index Arts and Humanities Citation Index
Nº total de % de Nº total de % de Nº total de % de
Año publicaciones (1) publicaciones (2) publicaciones (1) publicaciones (2) publicaciones (1) publicaciones (2)
1977 3.419 0,64 73 0,06 – –
1978 3.658 0,68 89 0,07 – –
1979 3.318 0,60 82 0,06 – –
1980 3.908 0,68 130 0,11 78 0,07
Página 110
1981 4.182 0,70 135 0,11 98 0,09
1982 4.967 0,80 153 0,12 129 0,11
1983 5.747 0,86 179 0,14 225 0,19
1984 6.218 0,92 173 0,14 274 0,23
1985 6.956 1,00 225 0,18 298 0,25
1986 8.033 1,14 189 0,15 286 0,24
1987 8.816 1,23 213 0,18 360 0,32
1988 9.342 1,35 238 0,20 308 0,28
1989 10.007 1,46 – – – –
1990 10.719 1,56 – – – –
1991 11.894 1,69 – – – –
1992 13.860 1,93 – – – –
1993 13.937 2,00 – – – –
(1) Al menos un firmante pertenece a un centro de investigación español.

(2) Porcentaje de publicaciones que representan el número total de publicaciones firmadas al menos por un miembro que pertenece a un centro de investigación espa-
ñol, sobre todos los artículos de la base en el año considerado.
110
Fuente: Elaboración CECS a partir de Science Citation Index (SCI), Social Science Citation Index (SSCI), Arts and Humanities Citation Index (AHCI).
111
LIBRO GIJON 2
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Figura 5.10. Estudio comparado de la I+D (Eurostat, 1992).
EE.UU. Japón Europa (12) España

Gasto Interior en I+D Gasto interior de I+D (%PIB, 1989) 2,82 2,85 2,04 0,72
Página 112
Gasto interior de I+D por habitante
(ecus, 1989) 528 592 276 67
‰ Investigadores por población activa 7,67 7,05 4,13 2,08
Contribución Estado I+D % Gasto interior de I+D que financia

el Estado (1989) 48,3 16,8 40 48,8
% de Créditos públicos de investigación
destinados al sector militar (1989) 65,4 5,1 24,3 21,1
Contribución Empresas I+D % Gasto interior de I+D financiado

por las empresas 49,6 77,1 54 47,5
% Gasto interior de I+D realizado
por las empresas 70,2 74,3 65,5 56,7
112
113
Figura 5.12. Análisis comparado de la I+D (MINER, 1995).

Año 1992 España Aleman. Francia Italia R.Unido EE.UU. Japón
Esfuerzo en
actividades de I+D (1)
Administración pública 0,17 0,39 0,54 0,32 0,43 0,40 0,38
Universidad 0,21 0,42 0,38 0,28 0,36 0,46 0,55
Sector privado 0,47 1,72 1,44 0,78 1,33 1,82 2,06
TOTAL 0,85 2,53 2,36 1,38 2,12 2,68 2,99
Gasto ejecutado en
actividades de I+D (2)
Universidad 24,3 15,9 22,0 20,2 17,0 20,6 18,5
Sector privado 54,7 67,8 61,1 56,3 62,8 68,0 68,7
Financiación de
actividades de I+D
(2) (4)
Sector privado 48,1 60,5 42,5 47,8 49,3 52,6 72,7
Extranjero 5,6 2,5 8,0 5,7 11,5 – 0,1
Otras 0,6 0,5 0,7 0,1 3,7 2,5 9,0
Financiación de I+D
ejecutada por el sector
privado (2) (3) (4)
Extranjero 8,3 3,5 11,5 8,6 16,0 0,0 0,2
Autofinanciación 80,4 85,8 66,2 79,6 69,4 75,2 98,4
Personal
investigador (4)
Por cada
1.000 trabajadores 2,6 5,9 5,2 3,1 4,5 7,6 9,2
% en sector privado 40,3 63,6 52,3 45,6 57,7 – 61,9
Balanza
tecnológica (4)
Tasa de cobertura 0,28 0,72 0,71 0,60 0,75 4,47 0,94
(1) Porcentaje del PIB.

(2) Procentaje de participación sobre el total del gasto en actividades de I+D.
(3) El sector privado, incluye tanto empresas como instituciones privadas sin fines de lucro.
(4) Datos del año 1991.
Fuente: OCDE.
114
115
Figura 5.14. Porcentaje de I+D realizada por la empresa según fuentes de

financiación (Dones, 1995).
Países Empresa Gobierno Otra (1) Externa o

Extranjero
Australia 94,6 3,1 0,3 2,0
Bélgica 94,4 5,0 0,0 0,5
Canadá 73,4 9,0 0,0 17,6
Dinamarca 84,4 9,6 1,9 3,7
Francia 69,1 19,8 0,0 11,1
Alemania 85,2 11,6 0,3 2,9
Islandia 85,2 10,9 – 3,9
Irlanda 91,1 5,2 0,2 3,5
Italia 73,4 19,3 – 7,3
Japón 98,5 1,3 0,1 0,1
Holanda 85,2 11,9 0,4 2,6
Nueva Zelanda 89,0 6,2 0,0 4,8
Portugal 88,8 6,5 0,4 4,3
España 77,5 11,8 0,2 10,5
Turquía 99,1 – – 0,9
Reino Unido 67,8 16,7 0,0 15,5
EE.UU. 70,7 29,3 – –
Norteamérica 70,8 28,6 0,0 –
UE 76,9 15,0 0,2 7,9
(1) Son otras fuentes de financiación nacional.

Fuente: OCDE, EAS (STIU database), noviembre 1993. Elaboración propia.
116
Figura 5.15. Producción científica en la Unión Europea. Evolución compa-

rada del total producido y su relevancia (Muñoz, 1995).
Incremento impacto / incremento producción

(1991; 100 para 1983)
105
Francia –––––– = 0,95
110
104
Alemania –––––– = 1,09
95
97
Reino Unido –––––– = 1,07
91
105
Italia –––––– = 0,85
123
101
Holanda –––––– = 0,86
118
128
España –––––– = 0,62
206
97
Bélgica –––––– = 0,97
100
87
Dinamarca –––––– = 0,98
89
94
Grecia –––––– = 0,67
140
84
Portugal –––––– = 0,40
209
104
Irlanda –––––– = 1,02
102
Fuente: Observatoire des Sciencies et des Techniques (1993), y elaboración propia.
117
Figura 5.16. El desequilibrio de la financiación exterior de la I+D en España

(Buesa, 1994).
Contribución
Española a la
Financiación de financiación de Déficit en la
la I+D los programas financiación
procedente del internacionales exterior de la
Años exterior (1) de I+D (1) I+D (1)
1982 1,92 5,75 -3,83
1983 1,71 5,14 -3,43
1984 1,54 6,14 -4,61
1985 9,99 8,56 1,43
1986 3,85 17,98 -14,12
1987 3,64 25,46 -21,82
1988 8,03 29,83 -21,80
1989 17,16 48,27 -31,11
1990 p 19,00 46,00 -27,00
1991 p 20,56 44,86 -24,30
1992 p 23,78 44,03 -20,26
Total 111,17 282,03 -170,85
* Los datos de la primera columna se refieren al conjunto de los agentes ejecutores de las
actividades de I+D; es decir, Administraciones Públicas, Universidades, Empresas e
Instituciones Privadas, sin Fines de Lucro (IPSFL).
Los datos de la segunda columna incluyen las cuotas pagadas a programas internacionales,
así como una estimación de la aportación española al Programa Marco de la Comunidad
Europea.
(1) Miles de millones de pesetas de 1990.
p: Cifras provisionales.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE y de la Secretaría General del Plan
Nacional de I+D, tomados de la LAFUENTE y ORO (1992).
118
Figura 5.17. Balanza tecnológica y tasa de cobertura (MICYT, 1993).

Balanza Tecnológica AÑOS
(miles de millones de
pesetas) 1982 1984 1986 1988 1990
Ingresos 15,7 20,8 26,3 22 43,4

Pagos 79 84,8 107,8 162,3 224,9
Saldo 63,3 64 81,5 140,3 181,5
AÑOS
Tasa de Cobertura 1982 1984 1986 1988 1990
España 0,20 0,25 0,24 0,13 0,19

Francia 0,86 0,90 0,83 0,80 0,76
Alemania 0,50 0,52 0,83 0,84 0,83
R. Unido 1,21 1,05 0,95 0,92 n.d.
Italia 0,27 0,29 0,31 0,54 0,58
Portugal 0,10 0,12 n.d. n.d. n.d.
Figura 5.18. Distribución por modalidades de la balanza tecnológica. 1991

(MICYT, 1993).
Ingresos Pagos
Modalidad Importe (1) Procentaje Importe (1) Porcentaje
Asistencia técnica 51,4 74 122,6 51

Formación de personal 0,7 1 4,7 2
Participación en actividades
de I+D 9,1 13 14,1 6
Patentes, marcas y diseños 3,9 6 81,6 34
Gastos de registros de patentes 2,5 4 4,1 1
Programas de ordenador 1,5 2 13,4 6
Total 69,1 100 240,5 100
Fuente: Banco de España. Registro de Caja.

(1) Miles de millones de pesetas.
119
Figura 5.19. Patentes nacionales y extranjeras (Archibugy y Michie, 1994).
Patentes Patentes
Año 1990 nacionales (%) extranjeras (%)
Estados Unidos 55,08 44,92

Japón 88,46 11,54
Alemania 32,62 67,38
Francia 16,15 83,85
Reino Unido 21,46 78,54
Italia n.d. n.d.
Países Bajos 5,32 94,68
Bélgica 2,09 97,91
Dinamarca 6,82 93,18
España 4,83 95,17
Irlanda 15,50 84,50
Portugal 2,77 97,23
Grecia 2,07 97,93
Suiza 7,94 92,06
Suecia 6,92 93,08
Austria 5,13 94,87
Australia 6,76 93,24
Canadá 24,63 75,37
Promedio ponderado de la OCDE 43,17 56,83

Promedio ponderado de la OCDE
(excluido Japón) 22,17 77,83
Fuente: Base de Datos de la OCDE, MSTI, 1992.
120
Figura 5.20. Evolución de la tasa de penetración de patentes por países

(CECS, 1995).
Tasa de penetración de las patentes (1)
1984 1987 1990
RFA 1,3 1,5 2,1
Francia 3,6 3,7 5,2
Reino Unido 2,4 2,6 3,7
España 5,0 12,4 19,7
EE.UU. 0,8 0,9 0,8
Japón 0,1 0,1 0,1
U.E. 2,0 2,3 3,7
(1) Se refiere a la relación entre patentes presentadas en cada país por no residentes y por
residentes.
Fuente: Elaboración CECS a partir de datos de la OCDE.
121
LIBRO GIJON 2
11/11/98 23:03
Figura 5.21. Solicitudes de patentes y modelos de utilidad (MINER, 1995).
Página 122
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
Patentes 23.386 26.229 30.087 32.607 32.760 37.798 38.923

- Vía Nacional (1) 4.310 4.025 4.405 3.325 2.936 2.687 2.760
- Vía Europea (2) 19.076 22.204 25.625 27.156 26.675 30.543 29.585
- Vía PCT directa – – 57 2.126 3.149 4.568 6.578
Modelos de utilidad 4.195 3.866 3.896 3.695 .3.934 3.785 3.492
Modelos y dibujos industriales 3.318 3.500 3.703 3.521 3.420 3.066 3.020
TOTAL PATENTES Y MODELOS 30.899 33.595 37.686 39.823 40.114 44.649 45.435
(1) Incluye las solicitudes de patentes nacionales y las solicitudes de patentes PCT que entran en fase nacional.
(2) Incluye las designaciones de las solicitudes de patentes europeas y de las solicitides Euro-PCT que entran en fase regional.
122
Fuente: Oficina Española de Patentes y Marcas. Ministerio de Industria y Energía.

123
5.2. Políticas científica y tecnológica

Las políticas científica y tecnológica adecuadas a las necesidades de la socie-
dad son un instrumento fundamental para mejorar la competitividad de las
empresas y se han convertido en una cuestión prioritaria para todos los países
desarrollados. En la época actual, estas políticas tienen en común la impor-
tancia que conceden a la cooperación, tanto en el campo nacional como en el
internacional.
El primer objetivo general de la Ley de la Ciencia es el fomento de la I+D.
Los dos primeros planes nacionales, 1988-1991 y 1992-1995, han contribui-
do a reforzar la base científica del país y la consolidación de sus grupos de
investigación, por lo que hicieron especial hincapié en el “empuje de la cien-
cia”, mientras que el III Plan Nacional de I+D inicia una tendencia orientada
hacia “el tirón de la demanda”. En este sentido, las nuevas directrices de la
política científica son, de forma resumida, las siguientes (Suárez Pertierra,
1994): fomentar la investigación dirigida hacia aquellas áreas científicas de
interés social, apoyar la investigación básica de calidad, contribuir a la for-
mación del personal investigador, incrementar la colaboración entre el sector
público y las empresas en actividades de I+D, coordinar las actuaciones en
materia de I+D con las comunidades autónomas. Las posibilidades de cola-
boración abarcan desde incluir determinadas prioridades autonómicas en los
programas nacionales de I+D, publicar convocatorias conjuntas de infraes-
tructura, de proyectos de investigación y de formación de personal investiga-
dor, o hacer partícipes a los gobiernos regionales en la construcción y gestión
de grandes instalaciones científicas, hasta la financiación conjunta de proyec-
tos integrados, orientados al desarrollo de temas específicos por iniciativa de
una o varias comunidades, entre otras actuaciones. En paralelo se incremen-
tará la coordinación de las convocatorias de Plan Nacional con las homólo-
gas de las Comunidades Autónomas, en distintos niveles y de acuerdo con
las necesidades de cada comunidad.
En los proyectos del Plan Nacional trabaja el 65 por 100 de los investigado-
res, y el III Plan será el motor que inyecte potencia a la ciencia española.
Actualmente, el Plan Nacional moviliza, con un fondo real de 20.000 millo-
nes de pesetas, un total anual de 95.000 millones de pesetas. Además el Plan
ha conseguido captar fondos del Programa Marco de la Unión Europea
(49.000 millones hasta enero de 1995) y de los Fondos Estructurales
(FEDER) (25.000 millones de pesetas durante el período 1990-1994).
Los nuevos programas del III Plan Nacional de I+D son los siguientes: 1)
programa de área de calidad de vida y recursos naturales, que incluye: bio-
124
tecnología, salud, tecnología de alimentos, investigación y desarrollo agra-

rio, investigación y desarrollo en medio ambiente, investigación y desarrollo
sobre el clima, recursos hídricos, ciencia y tecnología marina e investiga-
ción en la Antártida; 2) programa de área de tecnología de la producción y
las comunicaciones, que incluye: tecnologías avanzadas de la producción,
investigación espacial, materiales, tecnología de la información y las comu-
nicaciones, telemática, tecnología de procesos químicos y tecnologías de
rehabilitación; 3) programas horizontales especiales, que incluyen: fomento
de la articulación del sistema ciencia-tecnología-industria, formación de
personal investigador, física de alta energía y estudios sociales y económi-
cos. Finalmente se encuentran los siguientes programas sectoriales: promo-
ción general del conocimiento, formación de profesorado y perfecciona-
miento del personal investigador, I+D agrario y alimentario y fondo de
investigación sanitaria.
Una de las nuevas acciones que se van a tomar es la reorientación del
Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), la mayor organiza-
ción multidisciplinar de investigación existente en España, cuya función
básica es el desarrollo de la ciencia. Su presupuesto anual se aproxima a los
50.000 millones de pesetas y ocupa a unas 8.300 personas, de las cuales
2.100 son calificados de personal científico. El CSIC va a asumir un papel
activo en el desarrollo de la política científica y tecnológica. A este respecto
el Ministerio de Educación y Ciencia está colaborando con las CC.AA. para
la ubicación de nuevos centros en las mismas. En el futuro, las actuaciones
del CSIC se orientarán de acuerdo con algunos criterios determinados
(Suárez Pertierra, 1994): se potenciará e intensificará su colaboración con las
universidades españolas y con centros de investigación europeos, para
fomentar la competitividad de los equipos de investigación y lograr una
transferencia eficaz de los resultados; se apoyará la investigación básica en
sectores estratégicos, colaborando con el Plan Nacional de I+D tanto en esa
actividad como en la gestión de instalaciones y servicios de investigaciones
singulares y, finalmente, se intensificará la colaboración con las empresas
españolas utilizando los mecanismos disponibles y creando nuevas fórmulas
que aumenten la vinculación, tales como los laboratorios mixtos o agrupacio-
nes de interés económico.
Entre los nuevos instrumentos del III Plan Nacional hay que destacar el
Programa Nacional de Fomento de la Articulación del Sistema Ciencia-
Tecnología-Industria, que será una herramienta básica para profundizar en
la cohesión y dotar de mayor eficiencia al sistema científico e industrial
español.
125
Para mejorar la comunicación entre los centros públicos de investigación y

las empresas, vienen funcionando desde hace varios años las Oficinas de
Transferencia de Resultados de la Investigación (OTRI) coordinadas por la
Oficina de Transferencia de Tecnologías (OTT) que, a su vez, está integrada
en la Secretaría General del Plan.
De otro lado, los vectores que orientan la política tecnológica activa y difuso-
ra del Ministerio de Industria y Energía son los siguientes (Eguiagaray,
1995): aumentar el número de empresas innovadoras, impulsar la actividad
regional, promocionar las actividades de difusión y transferencia de tecnolo-
gía, apoyar la internacionalización de las actividades empresariales de I+D,
acercar la universidad y los centros públicos de investigación a las empresas,
potenciar sectores y nichos tecnológicos en los que nuestro país posee un
buen posicionamiento industrial, estimular la cultura del consorcio (alianzas
estratégicas), financiar –como se ha hecho tradicionalmente– las iniciativas
tecnológicas empresariales y, finalmente, potenciar otros ámbitos de actua-
ción pública, tales como los servicios tecnológicos de valor añadido, bien
directamente desde la Administración, bien potenciando agentes intermedios
que permitan acercar el progreso técnico a las empresas, y utilizar la capaci-
dad de compra del sector público, sin vulnerar las normativas internacionales
existentes en este campo, y el desarrollo de programas institucionales, inte-
gradores de agentes y tecnologías para mejorar el nivel competitivo de la
industria nacional.
El Plan de Actuación Tecnológica Industrial (PATI), actualmente en su
segunda edición, con vigencia para el período 1994-1996, es una de las estra-
tegias fundamentales, de carácter horizontal, que utiliza el Ministerio de
Industria y Energía para fomentar y apoyar el desarrollo tecnológico. En el
año 1993 ha finalizado la aplicación del PATI I que comprendía los siguien-
tes planes:
• Plan Electrónico e Informático Nacional (PEIN III).
• Plan de Automatización Avanzada (PAUTA III).
• Plan de Fomento de la Investigación de la Industria Farmacéutica
(FARMA II).
• Plan de Desarrollo Tecnológico en Biotecnologías, Tecnologías Químicas
y Tecnologías de los materiales (BQM).
• Plan de apoyo Tecnológico a los Sectores Industriales, Básicos y
Transformadores (SBT).
• Plan de Infraestructura Tecnológica (PIT).
126
El segundo Plan de Actuación Tecnológico Industrial (PATI II) es una pró-

rroga del anterior y tiene carácter deslizante, ya que recoge una revisión en
1996 que prolongue el plazo hasta 1998, por lo que la vigencia será de cinco
años. Entre las novedades del Plan se encuentran, por ejemplo, la desapari-
ción del subplan SBT y la división del BQM en dos nuevos subplanes: el
Plan de Desarrollo Tecnológico en Biotecnología y Tecnologías Químicas
(BTQ) y el Plan de Desarrollo Tecnológico en Materiales (TECMA). El total
de recursos públicos para el trienio 1994-1996 se acerca a los 180.000 millo-
nes de pesetas, de los cuales 135.000 millones son subvenciones y créditos
privilegiados y el resto aportaciones a programas internacionales de I+D
(figura 5.23.). Si bien gran parte de estos recursos se destinan a la financia-
ción de proyectos, el PATI no ha descuidado priorizar la generación de infra-
estructuras tecnológicas de utilización colectiva a través de un programa
específico, apoyando a numerosas entidades de investigación bajo contrato y
centros tecnológicos cooperativos.
El análisis global del PATI I (figura 5.24.) muestra que se han aprobado
2.070 proyectos con una subvención de 23.786,4 millones de pesetas. La
inversión total de los proyectos y actuaciones aprobadas ha alcanzado la cifra
de 242.150,8 millones de pesetas, resultando subvencionable el 52,1 por 100,
es decir, 126.037 millones de pesetas. El 30,1 por 100 de los proyectos apro-
bados corresponde al PEIN, que ocupa el primer lugar, mientras que el
FARMA con un 4,7 por 100 del total ocupa el último lugar.
Además de los programas incluidos en el PATI, el MINER puso en marcha
un Plan de I+D en Tecnologías Aeroespaciales, que en el período 1993-1998
pretende movilizar una inversión total de 120.000 millones de pesetas. Por
otra parte, en estrecha vinculación con el PATI se desarrollan otros tres pro-
gramas de promoción industrial: el Programa Industrial y Te c n o l ó gi c o
Medioambiental (PITMA), el Plan Nacional de Calidad Industrial y el Plan
de Promoción del Diseño Industrial.
El Programa Industrial y Tecnológico Medioambiental (PITMA) fue aproba-
do en 1986 con una vigencia de cinco años (1990-1994). Este programa ha
recibido, durante el cuatrienio 1990-1993, fondos por valor de 20.694 millo-
nes de pesetas. Durante estas cuatro convocatorias, se han presentado 3.889
proyectos al Programa PITMA, con un volumen de inversión plurianual que
alcanza los 792.364 millones de pesetas, de los que 600.768 millones corres-
ponden al cuatrienio 1990-1993. El Programa evaluaba en 1989 las necesida-
des de inversión medioambiental en 1,1 billones de pesetas, por lo que se ha
cubierto más de la mitad de los objetivos previstos. Los proyectos subvencio-
127
cionados han sido 1.863 con una inversión plurianual asociada de 527.913
millones de pesetas, de los que 306.027 millones de pesetas corresponden a
la inversión realizada en el cuatrienio 1990-1993. La subvención total conce-
dida en las cuatro convocatorias asciende a 20.671 millones de pesetas.
En la actualidad el PITMA se halla en su segunda edición, para el quinque-
nio 1995-1999. Esta nueva edición tiene un presupuesto de 50.000 millones
de pesetas, y se centra en las pequeñas y medianas empresas, en el fomento y
puesta en práctica de los llamados acuerdos voluntarios y en el enfoque pre-
ventivo, con una progresiva implantación de tecnologías limpias en los pro-
cesos productivos.
El primer Plan Nacional de Calidad Industrial estuvo vigente durante el cua-
trienio 1990-1993 y contó con una dotación presupuestaria de 12.135 millo-
nes de pesetas. Durante este período, se han subvencionado 2.578 expedien-
tes, de las 8.353 solicitudes de ayudas recibidas, por un importe total de
10.157 millones de pesetas, correspondiendo el 46 por 100 al desarrollo y
perfeccionamiento de la infraestructura de calidad (equipos de ensayo y cali-
bración, AENOR, etc.), el 36 por 100 a la promoción de la mejora de los sis-
temas de gestión de calidad en las empresas (formación, sensibilización,
etcétera), el 8 por 100 a la promoción del reconocimiento de la calidad de los
productos y empresas españolas en los mercados exteriores, el 7 por 100 a la
difusión de la calidad y marcas de calidad y el 3 por 100 a estudios de con-
trol y seguimiento del Plan.
El segundo Plan Nacional de Calidad Industrial, para el período 1994-1997,
se dirige muy especialmente a pequeñas y medianas empresas. Este Plan
contempla la consecución de 20.000 productos certificados, 1.000 empresas
registradas y 200 laboratorios de ensayo y 80 de calibración acreditados.
Para el logro de estos objetivos, a lo largo del referido cuatrienio, el plan dis-
pone de una dotación presupuestaria de 12.133 millones de pesetas, de los
que está previsto que el 47 por 100 se destine al perfeccionamiento de la
infraestructura de la calidad y del medio ambiente, el 35 por 100 a la promo-
ción de la calidad y gestión ambiental de la empresa, el 16 por 100 a la difu-
sión de la calidad, formación y presencia en los foros internacionales de cali-
dad y el 2 por 100 a estudios de seguimiento del Plan.
El Plan de Promoción del Diseño, Calidad y Moda se aplicó durante el perío-
do 1988-1991. En la época actual, está vigente el Plan de Promoción del
Diseño Industrial (PPDI), que tiene una duración de cuatro años (1992-1995)
y una dotación presupuestaria de 15.300 millones de pesetas. La gestión de
este nuevo Plan corre a cargo de la Sociedad Estatal para el Desarrollo del
128
Diseño Industrial, creada a finales de 1991, en la que participan el IMPI (40

por 100 del capital), el CDTI (30 por 100) y el ICEX (30 por 100). Durante
el año 1993, se han concedido ayudas a un total de 279 expedientes, cuyo
desglose es el siguiente: 21 correspondieron a bolsas de trabajo, 10 a audito-
rías, 204 a empresas y 44 a instituciones. El total de subvenciones alcanzó la
cifra de 1.556 millones de pesetas, siendo las empresas y las instituciones los
principales beneficiarios. La subvención media otorgada se ha situado en
torno al 30 por 100 en el apoyo a empresas e instituciones y alrededor del 55
por 100 en auditorías y bolsas de trabajo. El mayor porcentaje de ayudas
(casi el 50 por 100 del total) se destinó a los proyectos enmarcados dentro
del área de empresas industriales. A continuación se sitúan las áreas de servi-
cios a empresas y promoción, y finalmente, el área de formación con alrede-
dor de un 5 por 100 del total (MINER, 1995).
La excesiva atomización del sistema productivo español y la necesidad de
adaptación de las empresas a las condiciones competitivas actuales, impulsa-
ron al MINER a poner en marcha un Programa de concesión de ayudas para
el fomento de la cooperación industrial y la colaboración internacional. De
las 340 solicitudes de ayudas presentadas durante el año 1993 fueron aproba-
das 210, con una inversión subvencionable de 1.577 millones de pesetas, de
los que se subvencionaron 552 millones de pesetas, lo que representa una
tasa del 35 por 100. Por tamaño de las empresas, el 66 por 100 de los acuer-
dos se ha establecido entre PYMEs, el 16 por 100 entre PYMEs y grandes
empresas y el 18 por 100 entre grandes empresas. Lo más frecuente, el 70
por 100 del total, es que los acuerdos se establezcan entre dos empresas. Los
acuerdos fomalizados entre 3 y 5 empresas representan el 25 por 100, y sólo
un 5 por 100 de los acuerdos se establecen con un número superior a 5
empresas. Atendiendo a la modalidad de cooperación, el 50 por 100 de los
acuerdos se han plasmado en la creación o participación de/en sociedades
conjuntas. El 27 por 100 se han formalizado mediante convenios. El 19 por
100 se han constituido como Agrupaciones de Interés Económico y el resto
como consorcios o Uniones Temporales de Empresas. En cualquier caso, el
75 por 100 de los acuerdos se han establecido con vocación de duración ili-
mitada (MINER, 1995).
El MINER también ha desarrollado un Plan de Competitividad para el Sector
Textil y de la Confección. Durante el año 1993 se concedieron subvenciones
por valor de 1.512 millones de pesetas, frente a los 638 millones de 1992.
El acuerdo logrado en la reciente Conferencia sectorial de Industria (abril de
1994), integrada por el MINER y las diecisiete comunidades autónomas, ha
129
permitido la aprobación de la denominada Iniciativa PYMEs, que es un Plan

de apoyo al empleo y competitividad de las pequeñas y medianas empresas,
con el objetivo de mejorar el entorno económico, financiero, tecnológico y
de servicios a las PYMEs. Los recursos financieros previstos para la puesta
en marcha de este Plan, cuya vigencia se extiende al período comprendido
entre los años 1994 y 1999, se han cifrado en 338.000 millones de pesetas, lo
que supone una media anual de, aproximadamente, 56.000 millones de pese-
tas. Según los estudios realizados, se estima que las inversiones inducidas
por esta iniciativa podrían elevarse a 2,3 billones de pesetas y que el número
de empresas beneficiadas podría situarse en torno a las 150.000. Para la con-
cesión concreta de las ayudas se creará una comisión mixta entre la
Administración Central y las comunidades que se encargará de arbitrar y
evaluar los programas específicos de actuación (MINER, 1995).
Dentro de la política tecnológica, tiene singular importancia el Centro para el
Desarrollo Tecnológico e Industrial (CDTI), organismo público dedicado a
financiar programas o proyectos de desarrollo tecnológico; sus principales
actividades en el cumplimiento de sus objetivos son las siguientes:
a) Financiación de proyectos de I+D realizados por empresas, pueden ser de
tres tipos: concertados, de desarrollo tecnológico y de innovación tecnológi-
ca. Los proyectos concertados son de carácter precompetitivo, por lo que
suponen un riesgo técnico elevado y sus resultados no son directamente
comercializables. Se llevan a cabo conjuntamente por empresas y centros
públicos de investigación (universidades, CSIC) y/o centros tecnológicos.
Los proyectos de desarrollo tecnológico involucran un riesgo técnico medio
e implican el desarrollo de nuevos procesos y/o productos de cara a su
comercialización. Los proyectos de innovación tecnológica, que son aqué-
llos que presentan un riesgo técnico bajo y que requieren un corto período
de maduración, tienen por objetivo la incorporación y adaptación de nuevas
tecnologías.
b) Promoción general de la actividad de I+D en la industria mediante: 1) pro-
yectos de promoción tecnológica destinados a prestar ayuda financiera a las
empresas españolas que, habiendo desarrollado una tecnología novedosa,
desean comercializarla en el exterior. La financiación contempla la obtención
de la patente nacional, estudios de novedad internacional, extensión interna-
cional de la patente, promoción comercial, entre otras actuaciones; y 2) acti-
vidades de difusión y transferencia de tecnología en el ámbito empresarial,
tratando de conseguir la difusión e incorporación de nuevas tecnologías en
las empresas españolas.
130
c) Gestión, por delegación de la CAICYT, de los programas internacionales

de contenido industrial.
Atendiendo a las necesidades de cada proyecto, el CDTI dispone de las
siguientes modalidades de financiación: créditos sin intereses, créditos privi-
legiados, créditos subordinados, créditos subsidiados, créditos de prefinan-
ciación (figura 5.25.).
Los créditos sin intereses se aplican habitualmente a Proyectos Concertados y
a los Proyectos de Desarrollo Tecnológico con un alto grado de investigación
básica. Estos créditos incluyen la denominada “cláusula de riesgo técnico”
según la cual, si un proyecto no logra sus objetivos técnicos, la empresa úni-
camente debe reintegrar la mayor de las siguientes cantidades: a) el resultado
de aplicar, a los activos fijos adquiridos, el porcentaje de financiación aproba-
do por el CDTI, o b) el 25 por 100 de la financiación aportada por el CDTI.
Los créditos privilegiados son créditos a bajo tipo de interés que se aplican a
la financiación de Proyectos de Desarrollo Te c n o l ó gico, Proyectos de
Innovación Tecnológica y Proyectos de Promoción Tecnológica. En la finan-
ciación de Proyectos de Desarrollo Tecnológico y Proyectos de Innovación
Tecnológica, la cuantía del crédito puede ascender hasta el 50 por 100 del
presupuesto del proyecto y el plazo de amortización es de 2 a 6 años. Los
tipos de interés actuales varían desde el 3 por 100 (2 años de duración) hasta
el 7 por 100 (6 años de duración). Cuando se destina a Proyectos de
Innovación Tecnológica, el crédito privilegiado se combina con otro crédito
bancario cuyo tipo de interés es subvencionado por el Centro en cuatro pun-
tos. Por último, la aplicación de créditos priv i l egiados a Proyectos de
Promoción Tecnológica puede financiar hasta un 70 por 100 del presupuesto
total del proyecto, amortizable al tercer año y de una sola vez, junto con la
liquidación de los intereses devengados.
Los créditos subordinados se aplican a la financiación de Proyectos de
Desarrollo Tecnológico. El CDTI financia hasta un 50 por 100 del presu-
puesto total del proyecto. El plazo de amortización empieza a partir del cuar-
to año. El tipo de interés se desglosa en inicial + complementario, siendo el
inicial el tipo mínimo de los que aplica el CDTI en su escala de créditos pri-
vilegiados y el complemento al mínimo hasta alcanzar el tipo de rentabilidad
que obtenga los fondos propios de la empresa, o el máximo de la escala
CDTI si aquél fuese menor.
Los créditos subsidiarios se aplican a la financiación de Proyectos de
Innovación Tecnológica, según una fórmula de financiación conjunta entre el
131
CDTI y una entidad bancaria. De acuerdo con esta fórmula, el CDTI aporta
hasta un 20 por 100 del presupuesto total del proyecto mediante un crédito
privilegiado al tipo de interés reducido que aplica el Centro, subvencionando
además, en cuatro puntos, el tipo de interés que aplique el Banco sobre la
parte que este aporte (hasta un 20 por 100 adicional). El plazo de amortiza-
ción del crédito subvencionado es de cinco años con dos de carencia.
Los créditos de prefinanciación son la respuesta a las necesidades financieras
de las empresas que acuden a concursos de programas internacionales (ESA,
CERN, etc.) y obtienen adjudicación de contratos. Se trata de un crédito privi-
legiado, al tipo de interés normalmente utilizado por el centro (4 ó 5 por 100)
y en el que el CDTI no asume el riesgo técnico. Los plazos de amortización se
adecuan a las fechas de cobro por las empresas del precio del contrato.
Durante el año 1993, el CDTI aprobó 192 proyectos de desarrollo tecnológi-
co con una inversión total asociada de 21.377,6 millones de pesetas a los que
el Centro aportó 8.417,6 millones de pesetas. El volumen medio de la inver-
sión total por proyecto ha sido de 111,3 millones de pesetas, con una finan-
ciación media del CDTI de 43,9 millones de pesetas.
Por lo que respecta a los proyectos de innovación tecnológica, sólo se regis-
traron 28 proyectos aprobados. La aportación del CDTI a estos 28 proyectos,
fue de 1.539,1 millones de pesetas (3.078,2 millones de pesetas si se incluye
la cofinanciación bancaria), siendo el volumen total de inversión que movili-
zaron de 7.648,5 millones de pesetas.
El proyecto concertado es un proyecto de I+D planteado por una empresa, en
colaboración con un centro público. La financiación puede ascender hasta el
60 por 100 del presupuesto del proyecto. Los 98 proyectos concertados que
se aprobaron en el CDTI durante el año 1993 han supuesto unos compromi-
sos de aportación de 3.791,3 millones de pesetas; son de una menor dimen-
sión económica media, teniendo el 62,2 por 100 de los mismos un presu-
puesto inferior a los 100 millones de pesetas y no habiéndose registrado nin-
gún proyecto de más de 250 millones de pesetas. En la figura 5.26. se reco-
gen los proyectos financiados por el CDTI durante el período 1990-1993.
A finales de 1992, se pusieron en marcha, en el marco del programa ESPRIT,
dos acciones especiales: PASO (Software) y PACE (CIM), cuya gestión corre
a cargo del CDTI. A lo largo de 1993 empezaron a funcionar, para desarro-
llar dichas acciones, 27 consorcios con un compromiso de aportación, en
forma de subvenciones, de 1.324 millones de pesetas. De este total, 14 pro-
yectos y una aportación de 578 millones de pesetas corresponden a la acción
132
PACE y 13 proyectos y una aportación de 746 millones de pesetas a la acción

PASO.
Durante 1993 se aprobaron 36 Proyectos de Promoción Tecnológica, con un
presupuesto total de 432 millones de pesetas y una aportación del CDTI de
300 millones de pesetas. La aportación media por proyecto fue de unos 3,8
millones de pesetas. Dentro de los conceptos contemplados en estos proyec-
tos, destacan las 299 patentes financiadas para su extensión internacional.
Por otra parte, en el plano internacional se han firmado 19 acuerdos con
intermediarios internacionales para la distribución de tecnologías CDTI en
sus respectivos países. En la línea de asimilación tecnológica, se continúa el
análisis de las tecnologías ofrecidas a España por los socios extranjeros del
CDTI, a través de la red Eurotech. En 1993 se analizaron un total de 110 tec-
nologías, habiendo quedado seleccionadas 23 de ellas al cumplir los requisi-
tos de calidad adecuados (MINER, 1995).
El CDTI realiza funciones de gestión, promoción y seguimiento de los
siguientes programas: a) EUREKA, b) Agencia Espacial Europea (ESA), c)
Fuente Europea de Radicación de Sincrotrón (ESRF), d) algunos programas
específicos del Programa Marco de I+D de la UE, y e) IBEROEKA.
En el campo de la internacionalización –otro de los ámbitos priorizados en el
PATI–, España intenta básicamente participar en los fondos que la UE dedica
al fomento de la investigación y la tecnología a través de los diferentes pro-
gramas.
Los antecedentes de los programas de I+D comunitarios se encuentran en los
tratados de constitución de la Comunidad Europea del Carbón y del Acero
(CECA) y la Comunidad Europea de la Energía Atómica (EURATON). El
resto de campos científicos y tecnológicos se recoge en el Acta Única
Europea (entró en vigor en julio de 1987), que establece los objetivos básicos
y los instrumentos necesarios para mejorar la competitividad industrial,
incentivar la cooperación transnacional e incrementar la base científica y tec-
nológica de los países de la Unión Europea.
Los programas de I+D se refieren a proyectos de una investigación llamada
“precompetitiva”, es decir, de tres a cinco años antes de la comercialización
del producto y se recogen en el denominado Programa Marco. Los progra-
mas de I+D de la UE son instrumentos para favorecer la investigación en
Europa, que actúan en diversas áreas, tales como: tecnologías de la informa-
ción y comunicaciones, biotecnologías, medio ambiente, transporte, entre
otras. El Programa Marco recoge las áreas de investigación, el ámbito de
133
investigación de cada una de ellas, así como la dotación presupuestaria esti-

mada. Los programas específicos (ESPRIT, BRITE, RACE, BRIDGE, entre
otros) son los instrumentos para que participen universidades, investigadores
y empresas en los ámbitos de investigación descritos.
Durante el año 1993 se encontraba en fase de finalización el III Programa
Marco de I+D (1990-1994), aprobado en 1990, con un presupuesto global de
5.700 millones de ecus, ampliado en 1993 por decisión del Consejo de
Ministros de Economía de la UE en 900 millones de ecus más.
Los resultados provisionales, al final de 1993, de los programas industriales
más importantes se recogen en la figura 5.27. El retorno global de la partici-
pación española en el III Programa Marco (1990-1994) ha superado los 300
millones de ecus (unos 50.000 millones de pesetas), que significa un 6,3 por
100 del total de fondos distribuidos. Estos resultados suponen un aumento
importante respecto al II Programa Marco (1987-1991), en el que España
captó el 5,5 por 100 de los fondos y 19.234 millones de pesetas; cifra que
está todavía por debajo del 8 por 100 que es la contribución de España al pre-
supuesto de la Comunidad. No obstante, el retorno obtenido se encuentra por
encima de las capacidades investigadoras teóricas españolas, si se tiene en
cuenta que la comunidad científica española apenas supone un 4 por 100 de
la comunitaria (Suárez Pertierra, 1994). Respecto a la participación total de
financiación obtenida por España, la industria obtuvo el 39 por 100 de los
fondos, los centros de investigación el 32 por 100, las universidades el 24 por
100 y otros participantes el 5 por 100.
El presupuesto global con que contará IV Programa Marco, cuyo período de
vigencia es de cinco años (1994-1998), es de 12.300 millones de ecus (alre-
dedor de 1,9 billones de pesetas) y además una reserva de 700 millones de
ecus a librar en una fase posterior. El total aprobado supone casi el doble del
presupuesto del anterior Programa Marco. La figura 5.28. detalla el desglose
del presupuesto y su comparación con el III Programa Marco.
Como novedades más importantes de IV Programa Marco, cabe citar: a) el
gran porcentaje de los fondos que se dedican a las tecnologías difusoras (tec-
nologías de la información y de las comunicaciones) y al medio ambiente; b)
la inclusión, por primera vez, de una línea dedicada al estudio de los sistemas
de transporte y otra a los estudios socioeconómicos ligados a los nuevos sis-
temas productivos y a los sistemas educativos; y c) el aumento del peso rela-
tivo de los fondos destinados a las ciencias de la vida (biomedicina y biotec-
nología), de gran importancia en España.
134
Por otra parte, el IV Programa Marco otorga un peso económico importante

a las actividades de difusión y valorización de la tecnología y también a la
formación y movilidad de investigadores y tecnólogos muy cualificados,
aspectos ambos que también revisten gran interés para España. El Programa
incluye una actividad para financiar la cooperación en ciencia y tecnología
con terceros países y con otros programas internacionales de I+D.
Fuera del Programa Marco de investigación y desarrollo, la UE financia y
coordina una serie de programas encaminados a acelerar el proceso de inno-
vación tecnológica en la industria, cubriendo áreas tan variadas como la
infraestructura tecnológica (STRIDE, STAR), la formación en el uso de nue-
vas tecnologías (COMETT), la transferencia de tecnologías (SPRINT) o la
valorización de los resultados de la investigación (VALUE).
El Programa de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo Regional (STRIDE)
tiene por objetivo la mejora de la capacidad regional de investigación tecno-
lógica e innovación. Esta iniciativa está dotada con 400 millones de ecus y se
centra en tres ejes prioritarios: a) aumento de la capacidad de investigación
en las regiones objetivo 1, definidas en el reglamento de la UE; b) mejora y
fomento de la participación de institutos, centros de investigación y empresas
de las regiones objetivo 1, en redes y programas de investigación comunita-
rios e internacionales; y c) promoción de las relaciones entre la investigación
y la industria, tanto en las regiones objetivo 1 como en las de objetivo 2. Para
la puesta en marcha en España de las actuaciones del programa STRIDE, los
Presupuestos Generales del Estado de 1991, 1992 y 1993 asignaron a la DG
de Política Tecnológica una cantidad total de 1.200 millones de pesetas, para
la concesión se subvenciones para el fomento de la capacidad tecnológica.
Por su parte el IMPI dispuso para el trienio 1991-1993 de la cantidad de 950
millones de pesetas como aportación a la ejecución del programa (MINER,
1995).
Las acciones apoyadas se han centrado en el fortalecimiento y la creación de
infraestructuras tecnológicas de uso colectivo relacionadas con sectores pro-
ductivos de gran incidencia regional. Las comunidades autónomas destinata-
rias de estas acciones han sido las de Asturias, Andalucía, Castilla y León,
Castilla-La Mancha, Galicia y Valencia.
El Programa Marco de I+D de la Unión Europea y el Programa EUREKA,
ambos de cooperación entre empresas y centros de investigación, son com-
plementarios entre sí, puesto que el primero de ellos actúa en la parte pre-
competitiva del proceso de investigación y el segundo se halla más volcado a
desarrollos orientados al mercado. El gran volumen de fondos que movilizan
135
estos programas hace que la participación en los mismos se haya convertido

en uno de los ejes de la actual política científica y tecnológica de nuestro país
(Eguiagaray, 1995).
EUREKA es un programa europeo de cooperación en el campo del desarro-
llo tecnológico industrial. Como datos más significativos de la participación
española cabe señalar que, hasta 1993, se ha participado en 189 proyectos de
los 817 aprobados desde el inicio del programa. De ellos, 58 están liderados
por empresas españolas y 40 ya han finalizado, estando sus resultados en fase
de explotación industrial o comercial. De las 4.300 empresas y organismos
de los países que participan en el programa EUREKA, 360 son españoles:
170 PYMEs, 65 grandes empresas y 115 universidades y centros de investi-
gación públicos y privados. España ha consolidado su presencia en el progra-
ma durante el desarrollo de la XII Conferencia Ministerial, en la que se apro-
baron 144 nuevos proyectos de I+D, que contarán con un presupuesto apro-
ximado de 130.000 millones de pesetas. Del total de proyectos aprobados, 25
corresponden a proyectos con participación española, 12 de los cuales están
encabezados por empresas nacionales, que contarán con una inversión aso-
ciada de alrededor de 6.000 millones de pesetas. En ellos participan un total
de 48 empresas y organizaciones españolas, de las que 22 son PYMEs
(MINER, 1995).
136
Figura 5.23. Volumen de fondos presupuestado para el trienio 1994-1996.
Origen de Fondos
Millones de pesetas
Subvenciones del MINER 28.000
Préstamos reembolsables (capítulo 8) 32.000
Créditos de CDTI 43.000
Programa Marco Comunitario (Acciones Especiales) 3.000
Fondos FEDER (Créditos) 9.000
Créditos Bancarios Subvencionados 19.500
Aportación a la Agencia Europea del Espacio (ESA) 45.000
Total Subvenciones 31.000

Total Créditos 103.500
Aportaciones ESA 45.000
Total Recursos 179.500
Incluye proyectos concertados del Plan Nacional de I+D.

Incluye créditos para incorporación de tecnología a usuarios (15.000 millones de pesetas) y
créditos a proyectos de innovación tecnológica (4.500 millones de pesetas).
Aplicación de Recursos
Millones de pesetas
Infraestructura tecnológica 17.500
Proyectos 94.500
Incorporación tecnología a usuarios 21.000
Difusión 750
Preparación proyectos internacionales 750
Aportación a la Agencia Europea del Espacio (ESA) 45.000
TOTAL 179.500
137
LIBRO GIJON 2
11/11/98 23:03
Figura 5.24. Proyectos PATI. Resultados globales subplanes. 1991-1993 (MINER, 1995).
Página 138
Número de Inversión Inversión Inv. subven. / Subvención Subv. / Inv.
Subplanes proyectos total (1) subvencionable (1) Inv. total (1) subvencionable
PEIN III 624 65.426,2 53.389,5 81,6 10.442,3 19,5
PAUTA III 215 25.273,4 15.269,4 60,4 3.288,9 21,5
FARMA II 98 49.615,9 12.529,1 25,2 1.218,1 9,7
BQM 347 20.484,4 13.777,8 67,2 2.239,1 16,2
SBT 313 53.221,3 17.712,9 33,3 2.724,1 15,4
Total PATI 1.597 214.021,2 112.678,7 52,6 19.912,5 17,7
Total PIT 473 28.129,6 13.358,9 47,5 3.873,9 29,0
Total 2.070 242.150,8 126.037,6 52,1 23.786,4 18,9
Fuente: Dirección General de Electrónica y Nuevas Tecnologías. Ministerio de Industria y Energía.

138
(1) Millones de pesetas.

139
LIBRO GIJON 2
11/11/98 23:03
Página 140
Figura 5.26. CDTI. Financiación de proyectos de I+D. 1993 (MINER, 1995).
Proyectos de desarrollo y de
innovación (1) Proyectos concertados Total
1990 1991 1992 1993 1990 1991 1992 1993 1990 1991 1992 1993
Aprobados 178 205 222 220 129 114 109 98 307 319 331 318
Aportación CDTI (2) 11.086 12.074 11.415 9.957 6.558 5.805 4.395 3.791 17.644 17.879 15.810 13.748
Inversión total (2) 31.474 32.856 34.556 29.026 15.470 14.017 11.307 9.419 46.945 46.873 45.863 38.445
Aportación media (porcentaje) 35,2 36,7 33,0 34,3 42,4 41,4 38,9 40,2 37,6 38,1 34,5 35,8
(1) En los proyectos de innovación tecnológica no se incluye la cofinanciación bancaria.

(2) Millones de pesetas.
140
Fuente: CDTI. Ministerio de Industria y Energía.

Figura 5.27. Retorno acumulado español. III Programa Marco de I+D

(1990-1993) (MINER, 1995).
Retorno acumulado
Programas % MPTA MECUS (1)
Sistemas Telemáticos 5,5 2.934 18,0
RACE 5,2 3.556 26,8
ESPRIT 6,5 12.281 89,6
BRITE / EURAM (2)
- Materiales, fabricación 7,2 6.723 48,0
- Aeronáutica 4,2 309 2,3
Biotecnología 8,3 1.458 11,1
Investigación agroindustrial 10,1 4.200 29,6
Medio ambiente 6,0 2.126 15,3
Energía no nuclear 5,7 1.508 12,5
Seguridad fisión nuclear 9,4 767 5,9
Fusión termonuclear 4,3 1.066 8,2
Total 6,6 36.387 267,3
(1) Cambio estimado ECU: 1991-1992 = 130 ptas; 1993 = 150 ptas.
(2) Incluye CRAFT y Primas de variavilidad.
Fuente: CDTI y Secretaría General de la Energía. Ministerio de Industria y Energía.
141
Figura 5.28. Presupuesto y estructura del IV Programa de I+D (MINER, 1995).
III Programa
Marco
Estructura MECUS MPTA (MECUS)
I. PRIMERA ACCIÓN 10.686 1.709.760
A.Tecnologías de la información
y de las comunicaciones 3.405 544.800 2.516
Línea 1: Sistemas telemáticos 843 134.880 430
Línea 2: Comunicaciones 630 100.800 554
Línea 3: Tecnologías de la
información 1.932 309.120 1.532
B.Tecnologías industriales 1.995 319.200 1.007
Línea 1: Tecnologías
industriales y de los materiales 1.707 273.120 848
Línea 2: Medidas y ensayos 288 46.080 159
C.Medio ambiente 1.080 172.800 587
Línea 1: Medio ambiente 852 136.320 469
Línea 2: Ciencia y tecnología
marina 228 36.480 118
D.Ciencia y tecnología de los
seres vivos 1.572 251.520 840
Línea 1: Biotecnología 552 88.320 186
Línea 2: Biomedicina 336 53.760 151
Línea 3: Agricultura y
agroindustria 684 109.440 377
E. Energía 2.256 360.960 1.063
Línea 1: Energías no nucleares 1.002 160.320 217
Línea 2: Seguridad en la fisión
nuclear 414 66.240 228
Línea 3: Fusión nuclear 840 134.400 568
F. Transporte 240 38.400
G.Socioeconomía 138 22.080
II. SEGUNDA ACCIÓN
(Cooperación internacional) 540 86.400
III. TERCERA ACCIÓN
(Difusión y explotación resultados) 330 52.800
IV. ACCIÓN
(Formación de recursos humanos) 744 119.040 587
TOTAL 12.300 1.968.000 6.600
Fuente: Diario Oficial de las Comunidades Europeas.
142
5.3. Sistema empresarial

Los gastos en I+D afectan positivamente al rendimiento de la inversión y al
crecimiento empresarial, como ponen de manifiesto los resultados obtenidos
con la base de datos PIMS (figura 5.29.). Sin embargo, las empresas españo-
las no parecen conceder excesiva importancia a la I+D como ventaja compe-
titiva, aunque esta tendencia está cambiando en los últimos años.
Varias son las vías por las que las empresas acceden a los avances tecnológi-
cos. Así, pueden adquirir tecnología incorporada en la maquinaria utilizada
en el proceso productivo, pueden invertir en I+D propio o pueden adquirir
tecnología desincorporada en el exterior.
La figura 5.30. recoge el grado de implantación de las nuevas tecnologías pro-
ductivas. Como se puede observar las empresas de menos de 50 trabajadores
apenas utilizan este tipo de tecnología. Las empresas de más de 50 trabajado-
res tienen unas tasa de utilización que se aproximan a las de las grandes
empresas. A su vez, las PYMEs utilizan muy poco los servicios complemen-
tarios a la I+D. Tan solo es significativa la utilización del servicio de normali-
zación y control de calidad y, en menor medida, el diseño (figura 5.31.).
Por otra parte, el 80 por 100 de las PYMEs no realizan gastos en I+D. Como
se observa en la figura 5.32. los gastos en I+D crecen con el tamaño de la
empresa. Sin embargo, entre las empresas que realizan actividades de I+D,
las empresas de menor dimensión son las que dedican mayor esfuerzo a la
investigación.
La figura 5.33. recoge la media del personal dedicado a I+D como propor-
ción del empleo total desagregado por tamaños de empresas. La estructura es
muy similar a la que representa los gastos en I+D por tamaño empresarial.
En consecuencia, se puede afirmar que, si bien son pocas las PYMEs que tie-
nen personal dedicado a la investigación tecnológica, en aquéllas en las que
sí se observa este fenómeno, el esfuerzo investigador es superior al de las
grandes empresas.
Los datos relacionados con la transferencia de tecnología se recogen en la
figura 5.34. Como se observa, el saldo de comercio tecnológico relativo es
negativo para todos los tramos de tamaño empresarial, con excepción del
correspondiente a las empresas que contratan entre 201 y 500 empleados. El
saldo negativo es muy importante, llegando a ser del 100 por 100 para las
PYMEs con un empleo entre 51 y 100 trabajadores. Estos datos revelan,
pues, que las empresas manufactureras españolas son importadoras netas de
tecnología.
143
Adicionalmente, la última columna de la figura 5.34. recoge la relación exis-

tente entre las importaciones de tecnología y los gastos totales en I+D,
incluidas dichas importaciones. Este ratio trata de aproximar la importancia
de la tecnología incorporada en el conjunto total de los gastos de las empre-
sas para poder acceder a nuevos desarrollos tecnológicos. Según esta infor-
mación, la importancia relativa de las importaciones tecnológicas se ve muy
reducida, no superando, en media, el 25 por 100 de los gastos en investiga-
ción en el caso de las PYMEs, y situándose en el 0 por 100 para las empresas
de menor tamaño, y en el 5 por 100 para las medianas que tienen entre 51 y
100 trabajadores (IMPI, 1994).
Por otra parte, según el informe “La investigación científica española ante el
reto europeo”, elaborado por el CSIC, la contribución empresarial es muy
irregular, puesto que de las 1.140 empresas que declararon haber realizado
actividades de I+D en 1987, 99 de ellas daban empleo al 50 por 100 de los
casi 6.800 investigadores en dedicación plena que había en España. Estas
empresas son, precisamente, las que destinaron mayores cantidades a la I+D,
250 millones de pesetas o más.
Esta fuerte concentración de la actividad investigadora en unas pocas empre-
sas se destaca aún más si se tiene en cuenta que sólo 238 de las 1.140, el 21
por 100, son las responsables de más de las tres cuartas partes del gasto en
I+D español, que se destina sobre todo a la ingeniería y a la tecnología.
Según este informe, buena parte de los responsables de pequeñas y medianas
empresas poseen una falta casi absoluta de información sobre las posibilida-
des de llevar a cabo la realización de proyectos concertados de investigación
e, incluso, de la existencia misma de organismos financiadores como el
CDTI, responsable de la gestión de los proyectos concertados entre los cen-
tros públicos de investigación y la industria.
El Círculo de Empresarios ha realizado recientemente una encuesta a las
grandes empresas españolas, cuyos resultados –aún provisionales– más sig-
nificativos se comentan a continuación(1). Una gran mayoría de empresas (91
por 100) considera que la innovación es imprescindible o importante. Sin
embargo, la innovación radical en productos la realizan únicamente cuatro de
cada diez empresas del colectivo total (38 por 100), mientras que la innova-
ción incremental en productos la desarrolla algo más de la mitad de las
(1) Estos comentarios has sido tomados del artículo de Miguel Ángel Canalejo, Presidente del
Comité de Innovación y Tecnología del Círculo de Empresarios, publicado en la revista
Dirección y Progreso.
144
empresas (55 por 100). El sector de la electrónica e informática es el más

activo tanto en las innovaciones radicales como en las incrementales.
La innovación es mucho más frecuente en las empresas industriales que en las
de servicios. Así, la innovación radical la realizan la mitad de las empresas
industriales (47 por 100) y la innovación incremental las dos terceras partes
aproximadamente (65 por 100). Mientras que en el sector servicios la innova-
ción radical es practicada por la cuarta parte de las empresas y la innovación
incremental por cuatro de cada diez empresas. A su vez, las empresas filiales de
una multinacional son las más innovadoras en productos, ya que un 47 por 100
realiza innovaciones radicales y un 63 por 100 innovaciones incrementales.
Entre las razones que impulsan a las empresas a llevar a cabo innovaciones
en productos destacan: mantener o aumentar la cuota de mercado (82 por
100), ampliar gama de productos (64 por 100), sustituir productos (50 por
100), abrir nuevos mercados (46 por 100), abrir nuevos mercados de exporta-
ción (37 por 100). En relación a la innovación de procesos, las razones son
las siguientes: reducción de costes salariales (70 por 100), mejorar la flexibi-
lidad de la producción (64 por 100), reducir el consumo de materiales (51
por 100), reducir el consumo de energía (37 por 100).
Los objetivos innovadores son marcadamente conservadores: mantener la
cuota de mercado y reducir costes salariales. Como contraste, la obtención de
nuevos mercados, fundamentalmente a través de la internacionalización, es la
última de las prioridades señaladas. Esta situación tiene mucho que ver con
el contexto histórico en el que se ha desarrollado la industria en España,
prácticamente aislada del exterior durante muchos años, y en una realidad
social donde predominan las actitudes que valoran la seguridad/uniformidad
sobre las de responsabilidad/riesgo y donde se estigma el fracaso. La gran
industria española es madura y asume con dificultad los riesgos inherentes
(e indiscutibles) asociados a la innovación (Canalejo, 1995).
La cuestión medioambiental tiene cada vez más importancia en la estrategia
competitiva de la empresa. Este hecho explica que la reducción de los daños
del medio ambiente preocupe a las dos terceras partes (66 por 100) de las
empresas del grupo químico; a seis de cada diez (58 por 100) empresas de
refino de petróleo y a casi la mitad (48 por 100) de los fabricantes de vehícu-
los (material de transporte).
Durante 1993, el colectivo examinado gastó en innovación el 1,57 por 100
de la cifra de ventas. Entre los sectores que realizaron un mayor esfuerzo
innovador, destacan los siguientes: material de transporte (5,93 por 100),
145
electrónica e informática (5,27 por 100), construcciones mecánicas (2,11

por 100). Por grandes sectores la industria dobla el esfuerzo en innovación
de los servicios (2,01 frente a 0,97 por 100). A su vez, las empresas filiales
son el grupo que más invierte en innovación: grupo multinacional (3,06 por
100), sector público (0,89 por 100), grupo familiar (0,82 por 100), grupo
bancario (0,67 por 100).
Los nuevos productos (innovación radical) lanzados al mercado en el período
1991-1993 representaban el 11 por 100 de las ventas de 1993; los de innova-
ción incremental el 23 por 100; y los productos no modificados o solo dife-
renciados el 66 por 100. Electrónica e informática y material de transporte
encabezan los sectores en cuanto a un mayor porcentaje de ventas asociado a
la innovación radical en productos (26 por 100); los sigue, a diez puntos,
equipos y aparatos eléctricos. En cuanto a la fracción de ventas asociada a la
innovación incremental, el liderazgo lo detenta electrónica e informática (50
por 100), le siguen construcciones mecánicas (38 por 100) y material de
transporte (29 por 100). Los sectores más conservadores (mayor porcentaje
de ventas asociado a productos no modificados o solo diferenciados) son
construcciones e inmobiliaria (86 por 100), alimentación y bebidas (82 por
100) y servicios públicos (81 por 100).
Las innovaciones realizadas durante los últimos tres años han aumentado la
utilización del capital fijo del personal técnico y, en menor medida, de la
mano de obra cualificada. Y han reducido la utilización de la mano de obra
no cualificada, de la energía y de los recursos naturales no energéticos
(Canalejo, 1995).
El compromiso de las empresas con la innovación se ha elevado sustancial-
mente, duplicándose el personal dedicado a la innovación, porcentualmente a
toda la plantilla. Ahora bien, si analizamos los recursos humanos que las
grandes empresas dedican a la innovación nos encontramos con que tres de
cada diez empresas no asignan ninguna persona y que el nivel medio de asig-
nación de personal en las grandes empresas del país es sólo del 4 por 100.
Los diez obstáculos identificados en la encuesta en orden de importancia
son: 1) gastos a incurrir excesivamente elevados; 2) período de recuperación
de la inversión excesivamente largo; 3) nivel de riesgo excesivo; 4) gasto en
I+D demasiado pequeño; 5) incertidumbre ante la duración del proceso de
innovación; 6) el cliente no reacciona ante los nuevos productos y procesos;
7) resistencia al cambio por parte de la empresa; 8) dificultad para controlar
el coste de la innovación; 9) facilidad de copiar las invenciones; y 10) falta
de personas capacitadas.
146
En relación a la encuesta del año 1987, entre los factores que contribuyen al
éxito de la innovación hay que resaltar que ha crecido enormemente la rele-
vancia del compromiso de la dirección con la innovación y también la coor-
dinación con los proveedores y clientes. A su vez, las ventas de las grandes
empresas españolas dependen hoy de la innovación en mayor grado que en el
primer estudio. En la actualidad, en el colectivo de empresas más innovado-
ras, la tercera parte de las cifras de ventas corresponde a productos nuevos,
introducidos en los últimos tres años, mientras que en 1987 era de 17 por
cada 100 pesetas vendidas (Canalejo, 1995).
En lo que respecta a las PYMEs, una encuesta realizada por COTEC muestra
que la mayoría está de acuerdo en que la innovación tecnológica permite
alcanzar mayores niveles de productividad, rentabilidad y competitividad. En
la figura 5.35. se recoge la valoración que las PYMEs encuestadas otorgan a
la utilidad de diversos mecanismos inductores de la innovación. Destacan la
identificación de oportunidades tecnológicas y la difusión de noticias tecno-
lógicas como principales actividades que inducen la innovación. Por otro
lado, hay que señalar que la importancia concedida a la investigación bajo
contrato o los foros y conferencias es bastante menor, quedando estas activi-
dades relegadas a los últimos lugares del ranking. Es importante resaltar el
escaso interés de las PYMEs en la participación en posibles acciones de cola-
boración en materia de I+D, dada la baja valoración que conceden a la ges-
tión de I+D bajo contrato.
La mayoría de las PYMEs encuestadas desconocen las actividades que se
desarrollan en los departamentos universitarios y centros públicos de inves-
tigación (figura 5.36.), sus capacidades de investigación y desarrollo tecno-
lógico y, en general, la oferta de servicios y asistencia científico-técnica de
la que podrían beneficiarse. Es seguramente debido a este desconocimiento
el escaso número de empresas que confían proyectos de I+D a la universi-
dad y CPI.
El 65 por 100 de las empresas encuestadas valoran la actitud de su personal
como un factor que induce a la innovación, sobre todo en los sectores de ser-
vicios, informática y alimentación. Mayor es el porcentaje de empresas (72
por 100) que consideran que la formación de su personal permite la innova-
ción, donde también destacan los sectores de servicios e informática. Por
otro lado, es importante mencionar que el 69 por 100 de las empresas consi-
dera que el marco laboral español es un freno a la incorporación de innova-
ción tecnológica, sobre todo en los sectores de servicios y componentes de
automoción.
147
Como se observa en la figura 5.37., la gran mayoría de PYMEs afirma que

financia la mayor parte de su innovación con fondos propios. Por otra parte,
dos de cada tres empresas perciben que en su sector las empresas no tienen
capacidad para generar por sí mismas la innovación tecnológica; un porcen-
taje superior reconoce tener dificultades para rentabilizar la inversión en I+D.
Igualmente, las PYMEs encuestadas consideran mayoritariamente que los
mecanismos de financiación pública de la innovación son poco conocidos
por las empresas españolas tal y como se refleja en la figura 5.38.
Con respecto a la disponibilidad de información tecnológica, la mayoría de
las empresas (70 por 100) considera que no posee toda la información que
podría utilizar. Por otra parte, el 59 por 100 de las PYMEs encuestadas tiene
la sensación de que la información a la que puede acceder no le reporta ven-
taja competitiva alguna.
El 65 por 100 de las PYMEs está de acuerdo en que existe una importante
gama de innovaciones que están disponibles, pero cuyas ventajas no se cono-
cen lo suficiente. Asimismo, no parece confiar mucho en la difusión de las
verdaderas innovaciones tecnológicas, asociándolas al secreto empresarial.
También coincide en que no existen foros apropiados en los cuales pueda
intercambiar experiencias sobre innovación tecnológica.
Entre las principales fuentes de información tecnológica citadas se encuen-
tran las empresas suministradoras, mientras que la información del propio
departamento de I+D y de asociaciones públicas, quedan situadas en último
lugar (figura 5.39.). Por otro lado, no se mencionan los documentos de paten-
tes, a pesar de ser una de las principales fuentes de información técnica.
148
Figura 5.29. Variables económicas y gastos en I+D (Collier et al., 1984).
60
40
20
0
0,1 0,8 1,5 3,2 %
I+D / Ingresos
ROI
% (%) 35 % 52 %
30 31 23 10
0,25 %
20
40 25 12
10 2,0 %
44 31 12
0
28 38 48 63 %
Inversiones / Ingresos Inversiones / Ingresos
% %
3 15
2 10
1 5
0 0
-4 1 5 11 % 0,2 0,75 1,5 3,5 %
Crecimiento real del mercado I+D / Ingresos
% %
45 30
30 20
15 10
0 0
0,01 0,7 1,6 3,3 %
I+D / Ingresos
Estado del ciclo de vida
Fuente: Base de datos PIMS.
149
Figura 5.30. Tecnología incorporada (IMPI, 1994).
Tramos del Tamaño CAD Máquina- Robótica Sistemas

Empresarial Herramienta Flexibles
de control
numérico
Menos de 20 trabajadores 7,7 15,3 6,2 8,7

De 21 a 50 trabajadores 11,8 21,6 8,1 15,9
Más de 500 trabajadores 48,6 55,1 41,2 51,0
Porcentaje de empresas.
Fuente: ESEE y elaboración propia.
Figura 5.31. Actividades complementarias de I+D (IMPI, 1994).

Actividades PYMEs Grandes
Servicios de información científica

y técnica 13,5 47,6
Normalización y control de calidad 31,8 66,1
Asimilación de tecnología importada 14,8 42,1
Estudios de mercado y marketing 14,8 47,2
Diseño 24,0 50,6
Otros 1,5 4,9
150
Figura 5.32. Media de los gastos de I+D sobre ventas de las empresas manu-
factureras.
Tramos de tamaño empresarial Total Empresas Solo Empresas

con Actividades
de I+D*
Menos de 20 trabajadores 0,4 4,5

De 21 a 50 trabajadores 0,5 3,0
Más de 500 trabajadores 1,3 2,3
* Estos datos proceden del estudio encargado por el antiguo MICYT (1992).
Figura 5.33. Media del personal de I+D (EDP) sobre empleo de las PYMES
(IMPI, 1994).
Tramos de Tamaño empresarial Total Solo Empresas

con Empleo en I+D
Menos de 20 trabajadores 11,7 160,0

Más de 500 trabajadores 32,0 40,7
Tanto por mil.

151
Figura 5.34. Media de comercio tecnológico de las empresas manufacture-

ras por tamaños (IMPI, 1994).
Tramos de tamaño Importación Exportación Saldo (**)

empresarial de tecnología de tecnología comercial
(1) (2) relativo (*)
(mill.ptas.) (mill.ptas.) (2)-(1)/(2)+(1)
x100
Menos de 20 trabajadores 0,0 0,0 - 0

De 21 a 50 trabajadores 0,5 0,1 -66,6 26,3
De 51 a 100 trabajadores 0,3 0,0 -100 4,9
De 101 a 200 trabajadores 5,4 0,2 -92,9 24,0
Más de 500 trabajadores 372,6 13,3 -93,1 43,9
Media para todas las empresas.

(*) Oscila entre 100 y -100.
(**) (Importaciones de tecnología / (Importaciones de tecnología + Gastos totales de I+D))
x 100.
152
Figura 5.35. Opción de las PYMEs sobre la utilidad de los mecanismos

inductores de la innovación.
Identificación de
oportunidades tecnológicas
Difusión de noticias
tecnológicas
Intercambio de experiencias
con otros empresarios
Información de tecnologías
disponibles
Identificación de
necesidades tecnológicas
Cursos y seminarios
Estudios sobre innovación
Foros
Conferencias
Gestión de investigación bajo

contrato
Contacto con los medios de
comunicación
0 1 2 3 4 5 6
Puntuaciones medias
Escala 0 a 6 (muy positiva)
Fuente: Encuesta COTEC.
153
Figura 5.36. Grado de conocimiento de la investigación en la Universidad.
Las empresas conocen las capacidades de investigación y desarrollo de las

Universidades y CPI
Empresas de acuerdo
Empresas en 6%
desacuerdo
94%
Figura 5.37. Porcentaje de empresas que están de acuerdo con las afirma-
ciones realizadas.
Mi empresa financia la mayor parte de su innovación con

fondos propios 94%
En mi sector, las empresas no tienen capacidad económica

para generar por sí mismas innovación tecnológica 63%
Las empresas de mi sector tienen dificultades para rentabilizar

la inversión en I+D 73%
154
Figura 5.38. Disponibilidad y acceso a la información relevante en materia

de innovación.
Los mecanismos de financiación pública de la innovación son conocidos por la

empresa española
Empresas de acuerdo
Empresas en 21%
desacuerdo
79%
Figura 5.39. Principales fuentes de información relativas a innovación tec-

nológica utilizada por las PYMEs.
Asistencia a ferias
Información técnica
especializada extranjera
Información de empresas
suministradoras
Publicaciones técnicas
extranjeras
Asistencia a congresos
Publicaciones técnicas
nacionales
Información técnica
especializada española
Publicaciones económicas
nacionales
Su departamento de I+D
Asociaciones
Publicaciones económicas
extranjeras
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
155
5.4. Formación educativa

La figura 5.40. permite comparar el sistema educativo y la formación de los
recursos humanos en los principales países industrializados. El primer aspec-
to destacable es el alto grado de escolarización de la población española
(57,3 por 100). Ahora bien, conviene destacar que las diferentes tasas de
escolarización correspondientes a los distintos países pueden estar relaciona-
das con el peso relativo de ciertos grupos de edad en la población. Dentro de
la UE, únicamente Francia tiene una tasa superior (57,7 por 100), sin embar-
go el nivel de cualificación de la mano de obra española es muy bajo.
Por ejemplo, sólo el 10 por 100 de la población activa española entre 25 y 64
años presenta un nivel de educación superior (universitaria y no universita-
ria), mientras que en Alemania y Japón, la tasa es del 22 por 100 y en
EE.UU. del 36 por 100. Tan solo Italia (6 por 100) y Portugal (4 por 100)
presentan tasas inferiores. La nota más negativa se encuentra en la elevada
proporción de población española que solo tiene un nivel básico de educa-
ción. La tasa de escolarización (neta) de la población de 16 años ha pasado
en nuestro país del 60 por 100 en 1985 al 78 por 100 en 1991. Sin embargo,
nuestro déficit en este nivel es todavía notable, ya que la mayoría de los paí-
ses europeos supera el 90 por 100 de escolarización a esa edad, y únicamente
Portugal se sitúa por debajo (MINER, 1995).
La tasa de escolarización universitaria es una de las más elevadas, con un 22,7
por 100 de la población escolar, solo superada por Canadá, Estados Unidos o
Japón entre los países desarrollados. No obstante, estos datos deben ser inter-
pretados teniendo en cuenta nuestra carencia casi absoluta de otros graduados
de enseñanza terciaria, ya que algunas de nuestras titulaciones corresponden a
otras enseñanzas de nivel superior en algunos países europeos.
Es necesario destacar el porcentaje relativamente reducido de graduados en
ramas experimentales y técnicas, como lo prueba el dato de que sólo el 16
por 100 de graduados españoles lo sean en estas áreas, en comparación con
31,7 por 100 de Alemania, 24,8 por 100 de Holanda, 25,7 por 100 del Reino
Unido y 25,7 por 100 del Japón. Esta descompensación de los graduados
universitarios incide positivamente en sus perspectivas laborales, ya que el
Anuario de Estadística Universitaria correspondiente al curso 1990-1991
considera las siguientes capacidades de absorción del mercado de trabajo
español por áreas de conocimiento: los graduados en Ingenierías y en carre-
ras técnicas se colocarían en la industria en un 87 por 100 de los casos; los
de Ciencias Económicas en un 77 por 100; los de Exactas y Naturales en un
65 por 100, y los de Ciencias Jurídicas y Sociales en un 58 por 100. En cam-
156
bio, los porcentajes de Humanidades y los de Ciencias de la Salud descien-

den al 35 por 100 y al 23 por 100, respectivamente. Sin embargo, frente a las
actuales tendencias del sistema educativo hacia la formación de especialistas
dentro de las diversas titulaciones, las demandas son mucho más genéricas.
Las empresas piden personas con formación general y una experiencia labo-
ral en funciones o técnicas específicas (CECS, 1995).
El gasto total en educación en porcentaje del PIB (5,6 por 100 en 1991) es
inferior a la media de los países de la OCDE; destacan Estados Unidos y
Canadá, donde esta variable representa más del 7 por 100 del PIB. La aporta-
ción del sector público al gasto de educación es el 4,5 por 100 del PIB en
1991; sólo es superior a los porcentajes correspondientes a Alemania e Italia.
El gasto público por alumno es el 25,5 por 100 del PIB per cápita, todavía
muy inferior al de Portugal (67,1 por 100), Reino Unido (63,3 por 100) y
Estados Unidos (53,6 por 100). El gasto en este nivel sigue siendo el segundo
más bajo de toda la Unión Europea. A pesar de los problemas que las compa-
raciones internacionales de gasto plantean, por la heterogeneidad de defini-
ciones y fuentes, las diferencias entre las cifras de España y las de otros paí-
ses son preocupantes.
En cuanto a la formación empresarial en 1988 España es, junto con Bélgica,
el país en el que las empresas realizan menores inversiones en formación (en
relación con los costes laborales) tanto en la industria como en la construc-
ción (figura 5.41.).
157
LIBRO GIJON 2
11/11/98 23:04
Figura 5.40. Comparaciones nacionales en formación educativa (MINER, 1995).
España Bélgica Alemania Francia Irlanda Italia Portugal R. Unido EE.UU. Japón
Formación educativa
Ratio de escolarización total (1) 57,3 57,1 49,2 57,7 56,9 48,4 47,0 52,7 55,2 57,1
Nivel de formación de la población (2) (3)
Página 158
Preescolar, primaria y primer ciclo de
secundaria 78 57 18 49 60 72 93 35 17 30
Segundo ciclo de secundaria 12 24 60 35 24 22 3 49 47 48
Superior (universitaria y no universitaria) 10 20 22 15 16 6 4 16 36 22
Enseñanza superior universitaria
Edad de acceso 18 18 19 18 18 19 18 18 18 18
Duración media (4) 7 7 7 7 6 7 7 7 7 9
Ratio de escolarización (4) (5) 22,7 13,1 19,1 18,3 11,7 17,8 9,9 10,0 24,9 13,0
Ratio de graduación (6) 19,6 13,3 12,7 16,3 16,0 9,2 – 18,4 29,6 23,7
Ratio de graduación científica (7) (8) (9)
Ciencias naturales 5,9 – 9,1 – 13,0 6,6 – 10,0 4,7 2,9
Matemáticas e informática 2,9 – 3,7 – 4,3 3,2 – 5,0 3,5 –
Ingeniería 7,2 – 18,9 – 11,1 7,2 – 10,7 7,1 22,8
158
TOTAL 16,0 – 31,7 – 28,5 17,0 – 25,7 15,3 25,7

159
Figura 5.41. Gastos de formación a cargo de la empresa como porcentaje de

los costes laborales (Duran et al., 1994).
Construcción Industria
Bélgica 0,1 0,2

España 0,1 0,2
Holanda 0,9 0,6
Irlanda 4,7 0,9
Italia 1,2 1,3
Reino Unido 2,6 1,3
Alemania 2,1 1,5
Francia 1,2 1,9
Dinamarca 3,7 2,0
Portugal 2,2 2,9
UE - 12 1,5 1,4
España / UE 12 7,0 14,0
Fuente: INE.
160
5.5. Ciencia y tecnología en Asturias

Durante 1991 Asturias invirtió 8.134 millones de pesetas en I+D, lo que
representa el 1,7 por 100 del total gastado por las Comunidades Autónomas
(figura 5.42.). Tres comunidades, Madrid (42,5 por 100), Cataluña (19,5 por
100) y País Vasco (8,7 por 100), acaparan el 70 por 100 de los gastos en I+D.
Durante 1990, Asturias invierte en I+D el 0,5 por 100 del PIB regional (figu-
ra 5.43.), mientras que la media española se situaba aproximadamente en
0,85 por 100 del PIB, muy alejada a su vez de la media comunitaria (2 por
100 aproximadamente) y de países como Alemania (2,53 por 100), EE.UU.
(2,68 por 100) y Japón (2,99 por 100), entre otros países industrializados.
En 1991, Asturias cuenta con 1.136 personas en equivalencia a dedicación
plena, realizando actividades de I+D, y 690 investigadores. La tasa de inves-
tigadores dedicados a la I+D en relación con la población activa alcanza el
valor del 0,16 por 100, muy inferior a la media nacional (0,21 por 100) y
totalmente alejado de la media comunitaria (aproximadamente el 0,42 por
100) y de países como Japón (0,7 por 100) y EE.UU. (0,77 por 100).
Asturias no sólo cuenta con un número reducido de investigadores, sino que
además su distribución sectorial se aleja mucho de la media española y
comunitaria. Así, se calcula que el 60 por 100 del personal investigador se
encuentra en la universidad y el 19 por 100 en la Administración, por lo que
sólo el 21 por 100 realiza sus actividades en las empresas. A nivel nacional
las empresas acaparan el 45 por 100 del personal investigador, mientras que
en los países industrializados esta cifra es muy superior, hasta alcanzar inclu-
so valores por encima del 60 por 100, como son los casos de Japón y
Alemania.
Atendiendo a los fondos del Plan Nacional de Investigación, en el período
1988-1991, se ha conseguido atraer el 2,95 por 100 (732,9 millones de pese-
tas) de los fondos destinados a proyectos de investigación básica, y el 0,8 por
100 (183,6 millones) de los destinados a proyectos concertados con empresas
(figura 5.44.). Estas cifras indican que Asturias se encuentra por debajo de la
media de las comunidades autónomas en cuanto a fondos recibidos del Plan
Nacional de I+D. Esta situación se magnifica en el caso de la participación
de las empresas a través de los proyectos concertados. Este último hecho
posiblemente esté motivado por la gran concentración de la industria en sec-
tores “maduros”, con menor esfuerzo innovador, y al escaso tamaño de la
empresa asturiana, sin “masa crítica” de investigación. Y, de forma paralela,
por el escaso número de investigadores que tienen las empresas en nómina; si
las empresas no contratan investigadores, difícilmente podrán crear equipos
161
de investigación en colaboración con la universidad para solicitar ayudas con

cargo a los proyectos concertados.
La mayoría de los fondos de la investigación que se realiza en Asturias pro-
ceden de los recursos de la Unión Europea y de la Administración Central
distribuidos a través del Plan Nacional de I+D y del PATI. Las principales
instituciones –y prácticamente únicas– que gestionan estos fondos, así como
los procedentes de la Administración Regional son la Fundación para el
Fomento en Asturias de la investigación científica aplicada y la tecnología
(FICYT) y el Instituto de Fomento Regional (IFR).
La FICYT gestiona el Plan Regional de Investigación (PRI), administra el
conjunto de fondos públicos de investigación y actúa como secretaría técnica
y administrativa de la Comisión Regional de Investigación. Asimismo, la
FICYT funciona como Oficina de Transferencia de Resultados de
Investigación (OTRI) de la universidad, gestiona y organiza los programas de
formación y los cursos de difusión científica y tecnológica y lleva a cabo
actividades de asesoramiento tecnológico a las empresas de la región. En la
figura 5.45. se recogen las acciones llevadas a cabo dentro del I Plan
Regional de Investigación. La asignación de prioridades reproduce mimética-
mente las orientaciones del Plan Nacional, salvo algunas especificaciones
obvias como la tecnología del carbón. La Universidad de Oviedo es la pieza
fundamental del dispositivo, hasta el punto de que, en 1992, la investigación
de la Universidad representaba el 90 por 100 del PRI, tanto en financiación
como en número de proyectos.
La estructura del II Plan consta de cuatro bloques (figura 5.46.). El primero,
con un 50 por 100 de la financiación total, se dedica a las áreas prioritarias de
interés regional: materiales, agroalimentación, medio ambiente y salud, tecno-
logía y desarrollo industrial, y recursos naturales y patrimonio cultural. El
segundo bloque, con un 25 por 100 de la financiación total, se reserva para la
promoción general de la investigación e incluye cualquier línea de investiga-
ción no contemplada en las áreas prioritarias. El tercer bloque consume el 15
por 100 de los recursos y contempla áreas específicas de investigación por las
que apuesta el II Plan, tales como: madera y recursos forestales, tecnologías
de la información y las comunicaciones, y competitividad y reindustrializa-
ción. Finalmente, el cuarto bloque aborda una serie de medidas horizontales
de apoyo a la investigación. Entre estas medidas se encuentran las siguientes:
fomento de las acciones comunitarias, fomento de la transferencia de tecnolo-
gía, mejora de las comunicaciones entre centros de investigación, incremento
de la información a las empresas y ayudas a los Institutos de Investigación. La
dotación de fondos del II PRI se recoge en la figura 5.47.
162
Durante el año 1994, la FICYT financió los siguientes proyectos: 19 proyec-

tos de investigación concertados entre empresas y centros públicos o priva-
dos sin fines de lucro por un importe de 200.556.560 pesetas y una inversión
total de 784.647.458 pesetas; 10 proyectos de investigación por importe de
29.990.000 pesetas con una inversión total de 174.465.712 pesetas, y 2 pro-
yectos de tra n s fe rencia de resultados de investigación por un valor de
17.180.000 pesetas (figura 5.48.).
La FICYT ha concedido 33 becas de investigación por un importe aproxima-
do de 60 millones de pesetas, repartidas como sigue: 10 becas para la forma-
ción de doctores en el extranjero por un importe de 24.290.000 pesetas; 3
becas para la incorporación a Asturias de doctores y tecnólogos con una
cuantía de 6.060.000 pesetas, y 20 becas de renovación por un valor de
29.200.000 pesetas. Asimismo la FICYT ha concedido 29 becas para la reali-
zación de tesis doctorales por un importe de 42.340.000 pesetas.
Desde 1989, la FICYT ha sido designada como Oficina de Transferencia de
los Resultados de la Investigación (OTRI) de la Universidad de Oviedo (5
p atentes solicitadas en 1994). También se encarga del Proyecto de
Transferencia de Resultados de la Investigación (PETRI) y de la gestión del
programa COMETT y de la cofinanciación de programas europeos.
La Administración Central, a través del Consejo Superior de Investigaciones
Científicas (CSIC), dispone del Instituto Nacional del Carbón (INCAR), que
consta de 4 departamentos y tiene 105 personas en plantilla. Por su parte, el
Principado de Asturias ha creado los siguientes Centros de Investigación
Regional: el Instituto de Productos Lácteos de Asturias, que cuenta con 14
personas en plantilla y es un centro mixto Principado-CSIC; el Instituto de
Experimentación y Promoción Agraria, dependiente de la Consejería de
Medio Rural y Pesca, tiene 4 departamentos y 142 personas en plantilla; el
Centro de Experimentación Pesquera, dependiente de la Consejería de Medio
Rural y Pesca, con 12 personas en plantilla; el Instituto Tecnológico de
Materiales, dependiente de la Asociación de Investigación de Materiales y
Materias Primas, con 4 departamentos y 18 personas en plantilla; por último,
la Unidad Mixta de Investigación Principado/INSALUD/Universidad con 2
unidades de inve s t i gación y 43 personas (9 de ellas en plantilla en la
Universidad de Oviedo).
El Instituto de Fomento Regional (IFR) es la institución encargada de fomen-
tar y difundir la innovación tecnológica en Asturias. Entre otros, desarrolla
los siguientes servicios: a) asesoramiento y asistencia tecnológica, que inclu-
ye visitas a empresas y tramitación de proyectos innovadores ante el CDTI
163
para su posterior financiación; b) apoyo a infraestructuras industriales; c)

apoyo a la innovación; d) promoción de la calidad; e) asesoramiento y mejo-
ra medioambiental; f) ayudas a servicios a empresas; g) fomento del diseño
industrial, y, en general; h) apoyo y asesoramiento a las PYMEs.
El Instituto de Fomento Regional (IFR) durante 1994 llevó a cabo diversas
actividades para apoyar la calidad de las PYMEs. En concreto al Programa
regional de ayudas para la mejora de calidad se presentaron 45 solicitudes,
de las que se aprobaron 40, lo que representó una inversión de 97 millones de
pesetas y una subvención global de 25,7 millones de pesetas. Igualmente el
IFR contribuyó a difundir el Plan Nacional de Calidad Industrial, al que se
presentaron 35 solicitudes, de las que se aprobaron 5 con una inversión total
de 52,5 millones de pesetas y una subvención de 10,5 millones de pesetas
(figura 5.49.).
El IFR difunde las convocatorias de los programas tecnológicos nacionales y
facilita la documentación precisa. En este sentido, con cargo al Plan de
Actuación Tecnológico Industrial (PATI) han sido aprobados 14 proyectos,
con una inversión total de 2.274 millones de pesetas y una subvención de
113,3 millones de pesetas. A su vez, a los programas del CDTI se presenta-
ron 17 proyectos, de los que se aprobaron 15, con una inversión total de
2.559 millones de pesetas y una aportación del CDTI de 901 millones de
pesetas. Por otra parte, el número de solicitudes al programa regional de
fomento de actividades innovadoras ascendió a 83, de las que se aprobaron
57, con una inversión total de 970,9 millones de pesetas y una subvención de
119,1 millones de pesetas.
El IFR puso en marcha durante 1994 el Programa de Asesoramiento
Medioambiental y el Programa de Ayudas para la Mejora y control del
Medio Ambiente Industrial. Igualmente contribuyó a la difusión del
Programa Industrial y Tecnológico Medioambiental (PITMA II). Se aproba-
ron 11 solicitudes de las 13 presentadas al Programa de ayudas, lo que supu-
so una inversión total de 90,7 millones de pesetas y una subvención de 19
millones de pesetas. Al Programa PITMA se presentaron 24 proyectos y se
aprobaron 6, con una inversión total de 410,8 millones de pesetas y una sub-
vención de 33 millones de pesetas.
El IFR puso en marcha en 1994 una línea de ayudas a los servicios de apoyo
industrial, incluida dentro del Plan de Apoyo a las PYMEs. Se presentaron
45 proyectos a la convocatoria y se aprobaron 22 con una inversión total de
86,6 millones de pesetas y una subvención de 30 millones de pesetas.
164
El IFR desarrolla además otra serie de iniciativas: opera como instrumento

de re fe rencia para captar inversiones extranjeras, propicia la creación y
seguimiento de Acciones Colectivas para que las PYMEs generen proyectos
empresariales conjuntos, establece estrategias de internacionalización para
las empresas de la región, fomenta la cooperación y la subcontratación
empresarial, utilizando los distintos instrumentos de la UE y realiza promo-
ciones comerciales.
En 1994 el IFR convocó una línea de ayudas regionales para apoyar la coo-
peración, cuyo resultado fue la aprobación de 15 proyectos con una inversión
total de 73 millones de pesetas y una subvención de 28 millones de pesetas.
De igual forma, el IFR también aprobó 28 proyectos de ayuda para el fomen-
to de la asistencia a ferias, que representaron una inversión total de 73 millo-
nes de pesetas y una subvención de 28 millones de pesetas. Para potenciar las
infraestructuras industriales, el IFR autorizó a lo largo de 1994 una subven-
ción global a los ayuntamientos por un importe total aproximado de 300
millones de pesetas.
El IFR gestionó diferentes programas de subvenciones a fondo perdido, tanto
de la Administración Regional como de la Administración Central. Uno de
los instrumentos gestionados son las Zonas de Promoción Económica (ZPE),
que tiene por objeto corregir los desequilibrios económicos y sociales, pro-
mover los proyectos de I+D y, en general, potenciar el desarrollo endógeno.
Durante 1994 se han presentado un total de 27 proyectos para acogerse a los
beneficios de la ZPE de Asturias, de los que se aprobaron 16 con una inver-
sión de 2.854 millones de pesetas y una subvención de 445,7 millones de
pesetas.
En el año 1994 se elaboró un Plan Regional de Diseño para un período de tres
años (1995-1998), con objeto de apoyar y promocionar el diseño acorde a las
necesidades de la región. Igualmente tuvo lugar la constitución del Centro
Europeo de Empresas e Innovación del Principado de Asturias (CEEI).
Las actividades de capital riesgo tanto en lo relacionado con el número de
operaciones realizadas como con las cantidades invertidas aún no tienen una
importancia significativa en la región (figura 5.50.); lo que resulta lógico
dado lo poco que la región gasta en I+D. La sociedad más activa fue la
Sociedad Regional de Promoción, que en 1994 autorizó inversiones por un
total de 276 millones de pesetas, con la siguiente distribución: 5 nuevos pro-
yectos (150 millones de pesetas), 4 ampliaciones (91 millones de pesetas) y 2
créditos (35 millones de pesetas).
165
La universidad, por su propia naturaleza y funciones, constituye siempre

una de las más destacadas instituciones de investigación. Los órganos uni-
versitarios con capacidad investigadora están constituidos por los
Departamentos y los Institutos Universitarios. La Universidad de Oviedo se
ha inclinado, tras la LRU, por una estructura marcadamente departamental y
cuenta en la actualidad con 28 macro departamentos, que son los que se
relacionan en la figura 5.51. Los Institutos Universitarios constituyen una
nueva figura, con orientación claramente decantada hacia la actividad inves-
tigadora, que todavía cuenta con escasa implantación y desarrollo en la
Universidad. Ahora bien, tan sólo han sido aprobados tres Institutos
Universitarios (dos durante el año 1993), los de Ciencias de la Educación,
Biotecnología y Química Organometálica; no obstante ya se ha tramitado
ante el Consejo de Universidades la petición de aprobación del Instituto
Universitario de la Empresa (IUDE), Instituto de Urbanismo y Ordenación
del Territorio (INDUROT), e Instituto Feijoo de Estudios del Siglo XVIII,
que de hecho vienen funcionando, y otro de nueva creación como el de
Química Aplicada.
Los recursos humanos de investigación, constituyen uno de los principales
activos de la Universidad de Oviedo y alcanzan una densidad y amplitud
muy estimables para el tamaño de la región. Con datos correspondientes al
curso 1991-1992, la Universidad contaba con una plantilla de personal
docente e investigador que superaba los 1.400 miembros. De éstos, más de
800 ostentaban el grado de Doctor y el resto el de Licenciado e Ingeniero, y
se distribuían por departamentos tal como se recoge en la figura 5.51. La
gran mayoría de la plantilla de personal docente e investigador de la
Universidad tenía, además, un régimen de dedicación a tiempo completo.
En el curso 1993-1994 la Universidad de Oviedo alcanzó la cifra de 38.882
estudiantes, distribuidos por grandes áreas como sigue: Humanidades (8,9
por 100), Ciencias Jurídicas y Sociales (53,9 por 100), Ciencias Expe-
rimentales (8,5 por 100), Ciencias de la Salud (4,7 por 100) y Enseñanzas
Técnicas (24 por 100). Estos porcentajes son similares a la media nacional,
excepto para dos áreas: Ciencias de la Salud (7,8 por 100 de media nacional)
y Enseñanzas Técnicas (21,1 por 100 de media nacional). El ratio de alum-
no/profesor es asimismo igual a la media nacional (25 alumnos por profesor)
(véase CECS, 1995).
En cuanto a los recursos materiales de investigación, cabría distinguir la
biblioteca, los servicios comunes y otros equipamientos e infraestructuras.
Los servicios comunes de investigación están constituidos por una serie de
166
unidades que comprenden instalaciones y equipamientos de apoyo para la

investigación científica en diversas áreas, no adscritos a un centro o departa-
mento en particular y abiertos a su utilización por todos los miembros y equi-
pos de investigación de la comunidad universitaria y de fuera de ella que los
requieren.
La figura 5.52. resume las inversiones en I+D realizadas por la Universidad
en el período 1992-1994 y las previsiones para 1995, con cargo a su presu-
puesto de funcionamiento.
En cuanto al sector empresarial, se constata que el futuro a medio y largo
plazo de las empresas asturianas es, al menos, preocupante, ya que, de acuer-
do a lo expuesto en los párrafos anteriores, las empresas asturianas no sólo
invierten poco en investigación, sino que apenas cuentan con investigadores
y, en consecuencia, se supone que no tienen departamentos de investigación
y desarrollo. De esta forma, no podrán desarrollar nuevos productos y com-
petir en los mercados con una prioridad competitiva diferente al coste, que es
la que realmente crea más valor y estabilidad empresarial.
A su vez, el coste laboral de las empresas asturianas es de los más elevados
de España (figura 5.53.), por lo que tiene desventajas competitivas a nivel
nacional; desventajas que se magnifican si tenemos en cuenta que la produc-
tividad de las empresas tampoco es buena (figura 5.54.). Por otro lado, a
nivel internacional, las empresas españolas en general y las asturianas en
concreto, tienen ventajas en costes en la mayoría de los países industrializa-
dos en relación a las empresas de esos países. Sin embargo dos hechos la
ensombrecen: 1) la ap e rt u ra de los mercados, que permite la entrada a
empresas de países con niveles de vida más bajos y, por tanto, salarios más
reducidos que comercializan productos similares, y 2) la mala imagen de
calidad que tienen los productos españoles; imagen que ha empeorado en
1995 respecto a 1994 (figura 5.55.).
De acuerdo con la encuesta Calidad Mundial, realizada por Bozell-Gallup a
20.000 consumidores en los catorce principales países exportadores, España
ocupa la novena posición. Sin embargo, lo más significativo es que, aunque
sólo nueve de cada cien encuestados califican de muy buenos a los productos
españoles, en nuestro país tenemos una excelente imagen de nuestros pro-
ductos, ya que el 29 por 100 de los españoles consideran excelentes los pro-
ductos que se fabrican en España. Por otro lado, los productos españoles son
muy poco conocidos en el extranjero: para un 34 por 100 de los encuestados,
son totalmente desconocidos o no lo suficientemente familiares para emitir
una valoración sobre su calidad. Los productos españoles tienen el peor
167
resultado entre los encuestados en EE.UU., que califican sólo a un 3 por 100
de ellos como muy buenos o excelentes. España está valorada igual que
México y un punto más que Rusia, aunque los americanos opinan que los
bienes producidos en Brasil son superiores a los de nuestro país. En general,
el made in Spain parece ser un indicativo de producto de calidad corriente,
diseño poco original y de bajo precio. La generalización de toda encuesta no
hace olvidar que en España hay empresas con muy buena imagen internacio-
nal pero, desafortunadamente, no son muchas.
La imagen de la calidad nacional de los productos tiene una trascendencia
fundamental, ya que, a medida que el comercio se globaliza y los productos
son cada vez más parecidos, la marca de la nación se convierte en uno de los
factores que establece más diferencias entre bienes.
168
169
Figura 5.43. I+D por Comunidades Autónomas.
(I+D regional / (PIB regional / (I+D regional /

I+D nacional) PIB nacional) PIB regional)
Año 1990 x100 x100 x100
Andalucía 7,5 12,38 0,49

Aragón 2,2 3,33 0,54
Asturias 1,6 2,50 0,52
Baleares 0,3 2,42 0,08
Canarias 1,1 3,68 0,25
Cantabria 0,6 1,25 0,41
Castilla-La Mancha 0,6 3,41 0,14
Castilla-León 3,7 5,92 0,52
Cataluña 19,0 20,12 0,77
Comun.Valenciana 3,8 10,36 0,30
Extremadura 0,6 1,75 0,29
Galicia 2,1 5,79 0,29
Madrid 44,4 16,38 2,22
Murcia 1,2 2,20 0,46
Navarra 1,7 1,57 0,90
País Vasco 8,6 5,94 1,18
La Rioja 0,1 0,75 0,12
Fuente: INE, FIES y elaboración propia.

(No se incluye el sector IPSFL. Un 0,9 es no regionalizado y comprende becas y becarios).
170
Figura 5.44. Distribución de ayudas concedidas por el Plan Nacional de I+D

entre Comunidades Autónomas (1988-1991) (Tortosa, 1992).
Comunidad Proyectos Infraes- Proyectos PETRI

Autónoma Investigación tructura concertados
Andalucía 2.807,0 797,0 615,8 128,2

Aragón 916,7 502,6 608,3 36,7
Asturias 732,9 190,3 183,6 27,5
Baleares 124,4 105,1 14,0 7,6
Canarias 1.034,6 144,3 0,0 11,2
Cantabria 275,0 120,7 182,3 34,2
Castilla-La Mancha 35,1 68,0 74,3 0,0
Castilla y León 862,2 215,0 534,5 28,8
Cataluña 4.470,4 1.424,4 6.339,2 189,7
Extremadura 121,5 64,5 0,0 14,9
Galicia 859,7 393,2 395,5 73,6
La Rioja 8,2 0,0 90,2 0,0
Madrid 9.023,7 4.750,5 10.038,6 159,7
Murcia 340,9 98,4 67,5 8,8
Navarra 316,7 197,6 532,6 38,4
País Vasco 1.108,2 375,4 2.365,8 27,1
Comun.Valenciana 1.749,6 541,9 806,7 110,4
Total 24.786,8 9.988,9 22.848,9 896,8
Millones de pesetas.
171
LIBRO GIJON 2
Figura 5.45. Resultados del I Plan Regional de Investigación (FICYT, 1994).
11/11/98 23:04
1er Plan Regional de
Investigación 1989-1993 Proyectos Formación Infraestructuras Total %
Materiales 153.234.375 37.700.000 18.460.500 209.394.875 16,75

Tecnología de los alimentos 85.102.600 40.805.000 20.832.000 146.739.600 11,74
Acuicultura y Recursos
Marinos 54.044.560 32.240.000 – 86.284.560 6,90
Página 172
Biotecnología 49.990.600 71.560.000 – 121.550.600 9,72
Tecnología de la Producción
y de las Comunicaciones 139.325.040 29.400.000 57.200.000 225.925.040 18,07
Medio Ambiente y Salud
Pública 177.053.960 56.480.000 49.547.873 283.081.833 22,64
Tecnología del Carbón 54.715.800 6.460.000 26.900.000 88.075.800 7,04
Ciencias Sociales y
Humanidades 10.904.963 27.570.000 – 38.444.963 3,08
Otras 21.640.000 29.104.700 – 50.744.700 4,06
Total 746.011.898 331.289.700 172.940.373 1.250.241.971 –
% 59,67 26,50 13,83
Datos en pesetas.
172
Fi g u ra 5.46. Á reas pri o ri t a rias del II Plan Regional de Inve s t i ga c i ó n

(FICYT, 1994).
Áreas de Interés Especial

• Materiales.
• Tecnología y desarrollo industrial.
• Medio ambiente y salud.
• Recursos naturales y patrimonio cultural.
Áreas en Desarrollo
• Madera forestal.
• Tecnología de la información y comunicación.
• Competitividad y reindustrialización.
Promoción General de la Investigación
• Resto de áreas.
Medidas Horizontales
• Incentivar las relaciones con Europa.
• Fomento de la transferencia de tecnología.
• Apoyo a los institutos de investigación.
• Mejora de las comunicaciones.
• Incremento de la información a PYMEs.
Figura 5.47. Presupuesto financiero del II Plan Regional de Investigación

(FICYT, 1994).
1994 1995 1996 1997 1998 1999
Consejería de Interior 306 358 410 485 583 745

(Plan Regional)
Caja de Asturias 75 100 100 100 100 100
Otras Consejerías 50 75 100 125 150 200
Plan Nacional I+D 250 350 400 450 500 500
Unión Europea 250 275 300 300 400 500
Otros Ministerios 100 120 125 150 200 200
Financiación inducida a
Empresas 250 270 280 290 300 325
Total (millones de pesetas) 1.281 1.548 1.715 1.900 2.233 2.570
173
LIBRO GIJON 2
11/11/98 23:04
Figura 5.48. Presupuesto FICYT 1994.
Presentados Concedidos Financiación Aportación Aportación Total
(Número) (Número) FICYT Empresa CSIC (Miles de ptas.)
(Miles de ptas.) (Miles de ptas.) (Miles de ptas.)
Página 174
Proyectos de investigación
concertados 37 19 200.556 226.912 357.179 784.647
Proyectos de investigación 50 10 29.990 144.475 174.465
Becas de renovación y para
la realización tesis doctorales 174 49 71.540 71.540
Becas para doctores en el
extranjero 28 10 24.290 24.290
Becas para incorporación de
doctores 18 3 6.060 6.060
Otros asuntos (jornadas,
seminarios, etc.) 3.706 3.706
Total 336.142 226.912 501.654 1.064.708
(miles de pesetas)
174
Figura 5.49. Presupuestos IFR 1994.
Número de Número de Inversión Subvención

proyectos proyectos (Millones (Millones
presentados concedidos de ptas.) de ptas.)
Ayudas de mejora de
la calidad 45 40 97,0 25,7
Plan Nacional de
Calidad Industrial 35 5 52,5 10,5
Proyectos de calidad del
CDTI aprobados 17 15 2.599,0 901,0
PATI – 14 2.274,0 113,3
Ayudas para el fomento
de actividades
innovadoras 83 57 970,9 119,1
PITMA 24 6 410,8 33,0
Ayudas para la mejora
y control del medio
ambiente 13 11 90,7 19,0
Ayudas a los servicios
de apoyo industrial 45 22 86,6 30,0
de la cooperación entre
empresas – 15 84,5 14,7
de la asistencia a ferias – 28 73,0 28,0
Zona de promoción
económica (ZPE)
de Asturias 27 16 2.854,0 445,7
175
LIBRO GIJON 2
Figura 5.50. Inversión del capital riesgo por Comunidades Autónomas (Martí, 1995).
11/11/98 23:04
Cantidades invertidas en millones de Ptas. Número de operaciones realizadas
1993 % 1994 % 1993 % 1994 %
Comunidad de Madrid 3.013 18,4 3.236 17,6 39 16,9 33 15,3
Cataluña 1.515 9,3 2.330 12,7 34 14,7 19 8,8
Andalucía 1.149 7,0 2.836 15,5 45 19,5 35 16,3
País Vasco 397 2,4 1.529 8,3 19 8,2 27 12,6
Página 176
Galicia 835 5,1 1.543 8,4 20 8,7 15 7,0
Castilla/León 110 0,7 426 2,3 2 0,9 5 2,3
Castilla/La Mancha 124 0,8 828 4,5 6 2,6 11 5,1
Aragón 702 4,3 232 1,3 7 3,0 6 2,8
Extremadura 3.682 22,5 1.864 10,2 18 7,8 20 9,3
Canarias 175 1,1 176 1,0 2 0,9 1 0,5
Navarra 279 1,7 1.467 8,0 5 2,2 12 5,6
Principado de Asturias 1.839 11,3 357 1,9 16 6,9 15 7,0
Comunidad de Valencia 1.154 7,1 1.278 7,0 7 3,0 9 4,2
Comunidad Autónoma Balear 11 0,1 8 0,0 2 0,9 2 0,9
Comunidad Murciana 690 4,2 175 1,0 5 2,2 4 1,9
Cantabria 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
La Rioja 665 4,1 50 0,3 4 1,7 1 0,5
Inversión en España 16.340 100,0 18.335 100,0 231 100,0 215 100,0
176
Figura 5.51. Estructura departamental de la Universidad de Oviedo.
Alumnos Personal Investigador

Curso Curso 1992/1993
Departamento 1992-1993 Doct. Licen. Total
Biología de organismos y sistemas 1.662 46 25 71
Economía 13.398 27 33 60
Administración de empresas y
contabilidad 22.974 27 32 59
Derecho privado 15.065 19 17 36
Ciencias jurídicas básicas 8.523 28 9 37
Derecho público 10.491 10 15 25
Filología anglo-germánica 6.310 27 39 66
Filología española 2.313 32 14 46
Filología clásica 1.586 24 9 33
Filosofía y psicología 5.182 52 20 72
Ciencias de la educación 1.213 22 35 57
Historia y Artes 2.137 44 13 57
Geografía 905 16 7 23
Geología 5.887 59 13 72
Medicina 5.245 56 19 75
Biología celular 1.441 23 4 27
Cirugía y médico-quirúrgica 1.634 48 26 74
Biología funcional 2.626 85 42 127
Ingeniería química 618 33 32 65
Química, física y analítica 3.444 38 20 58
Física 6.527 32 27 59
Química organometálica 2.226 35 2 37
Ingeniería electrónica, computadores
y sistemas 7.277 16 28 44
Construcción e ingeniería 6.022 15 33 48
Energía 1.702 25 13 38
Matemáticas 21.187 55 91 146
Ciencias materiales e ingeniería
metalúrgica 1.435 15 2 17
Explotación de minas 1.729 23 7 30
Total 160.759 832 607 1.439
177
Figura 5.52. Gastos en I+D de la Universidad de Oviedo.

1992 1993 1994 1995
Biblioteca 206,3 180,1 215,3 250*
Servicios comunes 65 75 98 200*
Red Corporativa 250*
Total Líneas Prioritarias 271,3 255,1 313,3 700*
Convocatoria Anual 200 192,5 207 373*
Acciones Directas 86 69 78 80*
Total 557,3 516,6 598,3 1153*
Millones de pesetas.
* Estimado del Presupuesto 95.
Figura 5.53. Sueldos por Comunidades Autónomas (INE).
Comunidades Ganancia media mes Ganancia media hora

Autónomas Pesetas % Pesetas %
Andalucia 168.345 4,1 1.151 4,4
Aragón 187.602 5,8 1.288 5,7
Asturias 199.723 7,0 1.386 5,8
Baleares 165.469 6,1 1.114 7,7
Canarias 155.391 5,6 1.058 6,2
Cantabria 180.346 7,7 1.265 8,1
Castilla-La Mancha 146.575 6,7 996 7,1
Castilla-León 171.719 4,2 1.191 5,7
Cataluña 186.960 7,4 1.282 8,0
Comunidad Valenciana 161.338 7,2 1.109 6,7
Extremadura 151.718 4,2 1.027 5,4
Galicia 153.240 5,4 1.052 6,7
Madrid 215.462 4,5 1.482 5,0
Murcia 142.583 8,0 981 7,7
Navarra 182.285 6,6 1.277 7,5
País Vasco 216.474 6,6 1.529 7,3
La Rioja 156.486 8,6 1.073 7,3
Total 181.742 6,4 1.250 6,7
178
,Figura 5.54. Coste total por persona y productividad total por empleo
(Mella, 1993).
Coste total/ Productividad Comparación
Comunidades persona (C) total por empleo (P) C con P
Autónomas (1988) (1989-1991)
Andalucia 92,2 89,1 C>P
Aragón 99,3 104,4 C>P
Asturias 112,5 91,1 C>P
Baleares 86,0 103,5 C<P
Canarias 84,7 97,3 C<P
Cantabria 101,6 97,1 C>P
Castilla-La Mancha 80,2 85,7 C>P
Castilla-León 98,0 94,0 C>P
Cataluña 102,9 113,4 C<P
Comunidad Valenciana 86,0 99,5 C<P
Extremadura 85,4 78,5 C>P
Galicia 90,3 70,8 C>P
Madrid 115,9 118,3 C<P
Murcia 78,9 90,7 C<P
Navarra 99,3 108,3 C<P
País Vasco 12,2 115,7 C>P
La Rioja 84,2 104,5 C<P
Ceuta y Melilla 89,9 92,5 C<P
Total España 100,0 100,0
Media Española = 100.
179
Figura 5.55. Valoración global de la calidad.

País 1995 (%) 1994 (%)
1. Japón 39,4 38,5
2. Alemania 35,1 36
3. EE.UU. 32,2 34,3
4. Francia 20,9 20,6
5. Reino Unido 20,8 21,9
6. Canada 16,5 18,3
7. Italia 14,6 16
8. China 9,3 9,3
9. España 9 10,3
10. Taiwán 8,1 9
11. Corea del Sur 6,9 –
12. México 5,4 6,2
13. Rusia 5,1 5,8
14. Brasil 4,8 –
Fuente: Segunda encuesta anual Bozell-Gallup sobre la Calidad Mundial.
180
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187
ANEXO
Programa del Encuentro
Sesión de Apertura
Ilmo. Sr. D. Vicente Álvarez Areces
Alcalde–Presidente del Ayuntamiento de Gijón
Excmo. Sr. D. Santiago Gascón Muñoz
Rector Magnífico de la Universidad de Oviedo
D. José Antonio Garrido
Presidente de la Comisión de Sensibilización y Medios de la Fundación
COTEC
Primera Sesión
Primera Ponencia. La Política Tecnológica Local
D. José Ramón Tiscar, DG XIII, Comisión de la Unión Europea
Segunda Ponencia. La Innovación en las PYMEs
D. Juan Mulet, COTEC
Primera Mesa Redonda: Reindustrialización e Innovación

Moderador: D. José Luis Baranda, Hidroeléctrica del Cantábrico, S.A.
Participantes:
Dña. Carmen de Andrés, Tecnología y Gestión de la Innovación, S.A.
(TGI–TENEO)
D. Javier Domingo, Centre d’Informació i Desenvolupament Empresarial
(CIDEM). Generalitat de Cataluña
D. Alfonso Fernández Canteli, ETSI Industriales, Universidad de Oviedo
D. Juan Luis Núñez, Promoción Tecnológica. Gobierno Vasco
D. José Luis Lombardero, Ayuntamiento de Gijón
189
Segunda Mesa Redonda: Financiación de la Innovación

Moderador: D. Mariano Blanc, Grupo Duro Felguera, S.A.
Participantes:
D. José Luis Bárcena, Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial
(CDTI)
D. Luis Crespo, Corporación Empresarial de Extremadura, S.A.
Dña. Cruz Menéndez Rúa, Caja de Asturias
D. José Luis Suárez Álvarez, Centro Europeo de Empresas e Innovación
(CEEI). Principado de Asturias
Tercera Mesa Redonda: Parques Científicos y Tecnológicos

Moderador: D. Vicente Parajón, Unión Europea
Participantes:
D. Santos González, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas.
Universidad de Oviedo
D. Emilio Gumiel, Ayuntamiento de Gijón
D. Francisco de Paula Pons, Instituto de la Mediana y Pequeña Industria
Valenciana (IMPIVA)
D. Felipe Romera, Parque Tecnológico de Málaga
D. Juan Soto, Hewlett Packard, S.A.
Segunda Sesión
Tercera Ponencia: Entorno, Tecnología y Creación de Nuevas Empresas
D. Ángel Durández, Arthur Andersen, Fundación COTEC
Sesión de Clausura
D. Jesús Morales, Vice-Alcalde del Ayuntamiento de Gijón
D. Lorenzo Pueyo Casaus, Vicerrector de Investigación de la Universidad de
Oviedo
D. Antonio Sáenz de Miera, Consejero Delegado. Fundación COTEC
190

ECTI COTEC Unidad 7

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LIBRO GIJON 1 11/11/98 23:00 Página 1

LIBRO GIJON 1 11/11/98 23:00 Página 2

HIDROELECTRICA DEL CANTABRICO, S.A.

3. La empresa ante la innovación - 41

5. Sistema de ciencia y tecnología - 99

ANEXO. Programa del Encuentro - 189

Vicente Álvarez Areces

(PYMEs), porque –según la experiencia que tiene el Centro para el

es decir, debe intentar elevar y desarrollar el nivel tecnológico de las empre-

en el capital de algunas de las empresas recién creadas. La participación ten-

bado el Programa Industrial y Tecnológico Ambiental, para un período que

2.1. Un nuevo paradigma competitivo

bajo posible, utilizando una tecnología madura (accesible en el mercado)

Figura 2.1. Factores explicativos del diferencial de productividad.

Fuente: Círculo de Empresarios (1993).

El despido de trabajadores es una medida eficaz a corto plazo para incremen-

mal diseñados, son de mala calidad, están obsoletos, la empresa ofrece un

Figura 2.2. Salario/hora en la industria 1993.

Cifras en dólares USA

Fuente: Morgan Stanley.

interés que encarecen las inversiones o la excesiva regulación administrati-

Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del tamaño empre-

supervivencia de la empresa en el mercado; a medio y largo plazo, realizar

2.2. Tecnología e innovación

esencia del proceso lo constituyen el solapamiento de las distintas activida-

2.3. Alianzas estratégicas

desarrollar una capacidad estratégica para encajar en la demanda industrial,

Una alianza de producción típica en la época actual es la realizada con los

El gobierno apoya normalmente las asociaciones entre empresas para compe-

2.4. La empresa como laboratorio de aprendizaje

de bienes y servicios. Este conocimiento es necesario para poner en marcha,

ria o un producto farmacéutico, por ejemplo, se comporta de una determina-

tunidades y han elaborado estrategias mundiales de investigación y creado

2.5. La formación: capacitación y desarrollo

La formación resulta actualmente más acuciante debido a los cambios del

tanto horizontales como verticales, con los consiguientes aumentos de esta-

3. La empresa ante la innovación

3.1. El desarrollo endógeno

mayor dinamismo de sus economías y en la consolidación del desarrollo

Figura 3.1. Matriz de oportunidades del directivo (Stevenson y Gumpert,

Situación futura deseada, caracterizada por el

fechos o tecnologías que permiten satisfacer necesidades latentes del merca-

Figura 3.2. Barreras al espíritu empresarial (Vesper, 1983).

Ayudas ambientales Barreras

4. Formación técnica y apoyo D. Falta de capital

5. Posibilidad de E. No saber cómo dirigir los

6. Empresas de capital-riesgo F. Complacencia, falta de

tener una necesidad moderada de poder, no ser un líder autoritario ni autocrá-

Nota: +++, mayor importancia a mayor número de cruces.

la actividad empresarial: artesano, oportunista, innovador e improductivo.

difíciles de vender. En consecuencia, la empresa puede verse ahogada finan-

3.3. Los spin offs

mente vulnerables a los cambios competitivos. Además, las empresas matri-

3.4. La pequeña empresa innovadora

fundadores, como mínimo, a los que se añaden frecuentemente inversores

1. Las grandes empresas suelen estar involucradas en la generación de cono-

Sin embargo los estudios sobre las universidades no son concluyentes.

empresas con éxito utilizaron las tecnologías existentes e introdujeron mejo-

3.5. Etapas en el crecimiento empresarial

Joven Edad de la organización Madura

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Enfoque directivo Producir y vender Eficiencia de Expansión del Consolidación de la Resolución de

Estructura de la Informal Centralizada y Descentralizada y Línea-staff y división Organización