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Manager de l’Amélioration Continue et de

l’Excellence Opérationnelle
2019
9

Optimisation d’une
démarche de
Maintenance
Productive Totale
Thèse Professionnelle – Mastère Spécialisé
« Manager de l’Amélioration Continue et
de l’Excellence Opérationnelle »

Charlène_GIROUD
Charlène GIROUD - Optimisation d’une démarche TPM SOLYEM i
15/04/2019
Manager de l’Amélioration Continue et de
l’Excellence Opérationnelle

Remerciements
Mes remerciements s’adressent dans un premier temps à mon tuteur en entreprise Monsieur
Vincent ESCAT, pour m’avoir guidée et conseillée au cours de cette année d’alternance. Sa
disponibilité et sa confiance m’ont permis de travailler avec beaucoup d’autonomie.

J’exprime ma gratitude envers Messieurs Olivier SEUX et Vincent CHAMBERY pour leur
soutien, leur disponibilité, leur confiance et leur expertise.

Mes remerciements vont également à toutes les personnes que j’ai rencontrées au sein de
l’entreprise, pour leur accueil chaleureux et leur sympathie. J’ai eu beaucoup de plaisir à
travailler avec eux.

Enfin, je souhaite remercier tous les intervenants du Mastère Spécialisé « Manager de


l’Amélioration Continue et de l’Excellence Opérationnelle » pour la qualité de leurs
enseignements.

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM ii
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Sommaire
Remerciements .......................................................................................................................... ii
Sommaire .................................................................................................................................. iii
Table des figures et illustrations ..............................................................................................viii
Glossaire ..................................................................................................................................... 1
Introduction................................................................................................................................ 2
Etat de l’art - Concepts de base ................................................................................................. 3
1) Maintenance ................................................................................................................... 3
1.1) Définition ..................................................................................................................... 3
1.2) Types de maintenance ................................................................................................. 4
1.2.1) Maintenance corrective ........................................................................................ 5
1.2.2) Maintenance préventive ....................................................................................... 5
Maintenance préventive systématique ............................................................... 6
Maintenance préventive conditionnelle ou prédictive ........................................ 6
1.2.3) Maintenance d’amélioration ................................................................................ 7
1.2.4) Conclusion ............................................................................................................. 7
1.3) Les niveaux de maintenance........................................................................................ 9
1.4) Les stratégies de maintenance .................................................................................. 10
1.4.1) La Maintenance Basée sur la Fiabilité (MBF) ...................................................... 10
1.4.2) Externalisation de la maintenance...................................................................... 11
1.4.3) Stratégie basée sur le « Life Cycle Cost (LCC) » .................................................. 11
1.4.4) Stratégie basée sur le « Total Productive Maintenance (TPM) » ....................... 11
1.4.5) VDM Value Driven Maintenance ........................................................................ 11
1.4.6) Conclusion ........................................................................................................... 12
2) Les principes du Lean .................................................................................................... 13
2.1) La philosophie Lean ................................................................................................... 13
2.1.1) Définition............................................................................................................. 13
2.1.2) 5 valeurs .............................................................................................................. 14
Définir la valeur .................................................................................................. 14
Identifier le flux de valeur .................................................................................. 14

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Favoriser l’écoulement du flux ........................................................................... 15


Tirer les flux ........................................................................................................ 15
Viser la perfection .............................................................................................. 15
2.1.3)14 principes du Lean selon Liker .......................................................................... 16
2.1.4) Sources de pertes ................................................................................................ 17
2.2) Lean Maintenance ..................................................................................................... 19
2.3) Les outils du Lean dans le domaine de la maintenance ............................................ 21
2.3.1) Value Stream Mapping........................................................................................ 21
2.3.2) 5S ......................................................................................................................... 21
2.3.3) AMDEC ................................................................................................................ 23
2.3.4) Single minute exchange of die . .......................................................................... 23
2.3.6) Genchi Genbutsu ................................................................................................. 24
2.3.7) Management visuel ............................................................................................. 25
2.3.8) Résolution de problèmes : Rapport A3 ............................................................... 25
2.3.9) Travail standard................................................................................................... 26
2.3.10) MRO magasin (Maintenance, Repair and Operations) ..................................... 26
2.3.11) Jidoka................................................................................................................. 26
2.4) Les indicateurs de performance de la maintenance ................................................. 26
2.4.1) La MTBF ............................................................................................................... 26
2.4.2) La MTTR .......................................................................................................... 26
2.4.3) La MTTA .......................................................................................................... 26
3) La démarche Maintenance Productive Totale (TPM) ................................................... 27
3.1) Historique de la TPM ................................................................................................. 28
3.2) Objectifs ..................................................................................................................... 29
3.3) Les 8 piliers de la TPM ............................................................................................... 30
3.4) Les 12 étapes ............................................................................................................. 33
3.5) Indicateurs de résultats ............................................................................................. 34
3.6) Evolutions .................................................................................................................. 36
3.7) Comparaison .............................................................................................................. 39
4) Méthodes et outils d’un management efficient : motiver et valoriser ........................ 40
4.1) Les théories ................................................................................................................ 40

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4.1.1) Abraham MASLOW (1954) .................................................................................. 40


Besoins physiologiques ...................................................................................... 40
Besoins de sécurité............................................................................................. 41
Besoins d’appartenance ..................................................................................... 41
Besoins d’estime ................................................................................................ 41
Besoins de s’accomplir ....................................................................................... 41
4.1.2) Frédérick HERTBERG (1959) ................................................................................ 41
4.2) Les signes de reconnaissance : valoriser ses collaborateurs ..................................... 42
5) Conclusion ..................................................................................................................... 42
Etat des lieux ............................................................................................................................ 43
1) JIPM et ses récompenses ................................................................................................. 43
1.1) Prix PM ou TPM ......................................................................................................... 43
1.2) Evolution dans le monde ........................................................................................... 44
2) TPM en France .................................................................................................................. 45
2.1) Les entreprises qui se sont lancées dans la TPM ....................................................... 45
2.2) Les entreprises récompensées .................................................................................. 45
2.2.1) en 2016................................................................................................................ 45
2.2.2) en 2017................................................................................................................ 46
3) L’avis des experts .......................................................................................................... 46
3.1) Béatrice B – Coordinatrice TPM ................................................................................. 46
3.2) Clément L. – Responsable TPM ................................................................................. 47
3.3) Achraf H – Consultant TPM........................................................................................ 48
3.4) Eric L. – Operational Excellence Leader ..................................................................... 49
4) Conclusion ..................................................................................................................... 50
Présentation du concept .......................................................................................................... 51
1) P : Plan = planifier .......................................................................................................... 52
1.1) Communiquer en amont ........................................................................................ 52
1.1.1) Analyser le contexte du projet ....................................................................... 53
1.1.2) Identifier les cibles .......................................................................................... 53
1.1.3) Définir les objectifs de communication .......................................................... 54
1.1.4) Déterminer quels messages pour quelles cibles ............................................ 54

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1.1.5) Fixer le plan d’action....................................................................................... 55


1.1.6) Préparer le suivi et l’évaluation ...................................................................... 55
1.2) Préparer un autodiagnostic ................................................................................... 56
1.3) Le choix du chantier pilote ..................................................................................... 56
2) D : Do = réaliser ............................................................................................................. 57
2.1) Communiquer ............................................................................................................ 57
2.2) Réaliser un autodiagnostic......................................................................................... 58
2.3) Réaliser un chantier pilote ......................................................................................... 58
3) C : Check = vérifier ......................................................................................................... 59
3.1) Evaluer la communication ......................................................................................... 59
3.2) Evaluer le chantier pilote ........................................................................................... 59
4) A : Act = assurer et améliorer ........................................................................................ 59
5) Conclusion ..................................................................................................................... 60
Application en entreprise ......................................................................................................... 61
1) Présentation de SOLYEM ............................................................................................... 61
1.1) Historique ............................................................................................................... 61
1.2) Contexte ................................................................................................................. 61
1) Déploiement de la TPM au sein de SOLYEM ................................................................. 62
2.1) Etat des lieux .............................................................................................................. 62
5S ................................................................................................................................... 62
Engagement de la direction .......................................................................................... 62
Formation ...................................................................................................................... 63
Diagnostic des trois premiers piliers ............................................................................. 63
2.2) Le choix du chantier pilote......................................................................................... 63
2.3) Communication mise en place .................................................................................. 64
Information et formation .............................................................................................. 64
Communiquer au quotidien .......................................................................................... 69
2.4) Evaluation du chantier pilote..................................................................................... 71
Pilier 1 : Chasse aux pertes ............................................................................................ 71
Pilier 2 : Maintenance autonome .................................................................................. 71
Pilier 3 : Maintenance planifiée .................................................................................... 71

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2.5) Conclusion .................................................................................................................. 72


Conclusion ................................................................................................................................ 73
Bibliographie .............................................................................................................................. A
Notes .......................................................................................................................................... B
Quatrième de couverture........................................................................................................... H

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Table des figures et illustrations


Figure 1 : Evolution de la probabilité d'incident en fonction du temps .................................... 3
Figure 2 : Evolution du coût de la maintenance en fonction de la disponibilité des équipements
.................................................................................................................................................... 4
Figure 3 : Diagramme des différentes politiques de maintenance ............................................ 8
Figure 4 : Les 5 valeurs du Lean................................................................................................ 14
Figure 5: Carte des principes de Lean maintenance ................................................................ 20
Figure 6 : Les 5 étapes du 5S .................................................................................................... 22
Figure 7 : Un exemple de trame de rapport A3 ....................................................................... 25
Figure 8 : Coûts/Recettes cumulées en fonction du temps ..................................................... 29
Figure 9 : Les temps de production et les pertes associées ..................................................... 34
Figure 10 : Les 16 pertes de Production selon la TPM - JIPM 1987 ......................................... 37
Figure 11 : Pyramide des besoins selon Maslow ..................................................................... 40
Figure 12 : Evolution des prix TPM dans le monde .................................................................. 44
Figure 13 : Tableau de communication de la maintenance autonome ................................... 69
Figure 14 : Tableau de communication journalier de la production ....................................... 70
Figure 15 : Evolution du non TRS dû aux équipements ........................................................... 71
Figure 16 : Bilan 2018 du pourcentage de préventif réalisé .................................................... 72
Figure 17 : Evolution de la maintenance préventive et curative ............................................. 72

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Glossaire
TPM : Total Productive Maintenance

MBF : Maintenance Basée sur la Fiabilité

RCM : Reliability Centered Maintenance

FMEA - AMDEC : Failure Mode Effects and Analysis - Analyse des Modes de Défaillance, de
leurs Effets et de leur Criticité

LCC : Life Cycle Cost

GMAO : Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur

TRS : Taux de Rendement Synthétique

VDM : Value Driven Maintenance

MIT : Massachusetts Institute of Technology

VSM : Value Stream Mapping

MMLT : Mean Maitenance Lead Time

MTTO : Mean Time To Organize

MTTR : Mean Time To Repair

MTTY : Mean Time To Yield

SMED : Sigle Minute Exchange of Die

MRO : Maintenance, Repair and Operations

MTBF : Mean Time Between Failures

MTTA : Mean Time To Acknowledge

JIT : Just In Time

JIPM : Japan Institute of Plant Maintenance

TPR : Total Process Reliabilty

CAM : Capacity Assurance Management

Charlène GIROUD - Optimisation d’une démarche TPM 1


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Introduction
Dans un contexte économique en constante évolution, la concurrence oblige les industriels à
améliorer le rendement de leurs installations de production pour répondre aux besoins de
leurs clients. En effet, les entreprises manufacturières sont confrontées à des exigences
accrues en termes de flexibilité et de productivité. Face à ce défi, les entreprises recherchent
de nouvelles façons d'améliorer leurs pratiques de fabrication et ont adopté pour la plupart
une démarche d’amélioration continue. Les principes de l’amélioration continue tels que le
Just-In-Time (JIT) et la réduction dynamique des stocks rendent la production plus sensible
aux perturbations et aux pannes d'équipement.

Par conséquent, une transition vers un système de production « Lean » nécessite également
des changements fondamentaux dans les opérations de maintenance. En effet, la
maintenance devient une fonction stratégique garantissant la disponibilité et la performance
des équipements de production. Cependant, la plupart des entreprises considèrent la
maintenance comme un centre de coûts et cherche principalement à les réduire. Or de par
son action directe sur les équipements de production, la maintenance est devenue un levier
de performance incontournable qui conditionne les résultats d'une organisation. Même si les
coûts des actions de maintenance ne sont pas négligeables, ceux liés aux arrêts de production
ont un impact encore plus fort sur la production, les produits ou services proposés par
l'entreprise et donc sur les clients.

Dans cette optique, la Total Productive Maintenance (TPM) est une démarche d’amélioration
permanente des ressources de production. Elle concerne tous les hommes mais aussi toutes
les fonctions de l’entreprise. Mais la mise en place de la TPM est une démarche qui implique
des changements. Or ils sont souvent vécus comme un élément déstabilisant. L’entreprise doit
donc mener une réflexion stratégique sur la conduite du changement et l’accompagner.

Nombre de pannes divisés par 20, zéro réclamation client, coûts de maintenance divisés par
2, zéro accident1, … voici en général les résultats obtenus par les entreprises après trois à
quatre ans de développement de la TPM. Déployer une démarche TPM implique donc une
vision sur le long terme. De plus, plusieurs conditions doivent être réunies, comme le bon
choix des équipements à cibler, la fiabilité et la rapidité du relevé des données, ainsi que
l’implication du personnel. La question est donc de savoir comment accompagner cette
démarche afin de la rendre incontournable au sein d’une entreprise et comment obtenir des
résultats rapidement.

1
Guide de la TPM, Jean Bufferne, page 27

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Optimisation d’une démarche TPM 2
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Etat de l’art - Concepts de base


1) Maintenance
1.1) Définition
L'AFNOR définit la maintenance comme étant « l'ensemble des activités destinées à maintenir
ou à rétablir un bien dans un état ou dans des conditions données de sûreté de
fonctionnement pour accomplir une fonction requise ». 2

La maintenance regroupe ainsi les actions de dépannage et de réparation, de réglage, de


révision, de contrôle et de vérification des équipements matériels (machines, véhicules, objets
manufacturés, etc.) ou même immatériels (logiciels).

Les objectifs de la maintenance sont de prolonger la durée de vie utile des équipements au
plus bas coût possible, d'assurer la qualité et la quantité de produits fabriqués tout en
respectant les délais, d'optimiser les actions de maintenance tout en contribuant à la sécurité
au travail et en respectant l'environnement.

La courbe dite en baignoire représente l’évolution du taux de panne d’un équipement durant
son cycle de vie. On considère trois périodes distinctes :

1) Période de jeunesse se caractérise par un taux de panne relativement important mais


en en décroissance correspondant à l’élimination des défauts de jeunesse et au
rodage.
2) Période de vie utile se caractérise par un taux de panne faible et constant. Les
différents composants ont prouvé leur robustesse aux défauts de jeunesse,
l’équipement est dans sa phase de maturité.
3) Période de vieillissement dans laquelle le taux de panne augmente rapidement en
fonction du temps

Figure 1 : Evolution de la probabilité d'incident


en fonction du temps

2
These_ALALI_ALHOUAIJ_Ahmad2

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1.2) Types de maintenance


Plusieurs types de maintenance peuvent être appliqués dans l'industrie.3

La maintenance à appliquer dépend des priorités de l'entreprise. Si le temps d'intervention


est important et que l'équipement ne doit jamais s’arrêter peu importe le prix, les dirigeants
orienteront leurs choix vers une maintenance préventive, soit systématique ou conditionnelle.
Si la maintenance est perçue comme un poids et qu'aucune mesure n'a été prise pour
améliorer le service, l'entreprise en sera probablement encore à subir les pannes et les actions
seront exclusivement correctives.

Dans plusieurs milieux, un équilibre entre correctif et préventif est adopté et c'est à ce
moment qu'une gestion éclairée des actions de maintenance permettra de transformer le
département de maintenance en centre de création de valeur plutôt qu'en centre de coûts.

Figure 2 : Evolution du coût de la maintenance en fonction de la disponibilité des équipements 4

3
http://tpmattitude.fr/methodes.html
4
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/portail-maintenance-productive/les-basiques-de-la-maintenance-
productive/118-quest-ce-quune-politique-maintenance-

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Optimisation d’une démarche TPM 4
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1.2.1) Maintenance corrective


La maintenance corrective est effectuée après constatation d'une panne dans le but de
remettre l'équipement en fonctionnement. Aussi appelée la maintenance curative ou
palliative, elle est subie de façon aléatoire et n'est pas planifiable. En d'autres mots, il s'agit
de laisser fonctionner l'équipement sans entretien jusqu'à la panne. Ce type de maintenance
sera réservé à du matériel peu coûteux, non stratégique pour la production et dont la panne
aurait peu d'influence sur la sécurité ainsi qu'aux défaillances purement aléatoires, ne pouvant
être prévues.

Elle est subdivisée en :


- maintenance palliative : dépannage (donc provisoire) de l'équipement, permettant à
celui-ci d'assurer tout ou partie d'une fonction requise ; elle doit toutefois être suivie
d'une action curative dans les plus brefs délais ;
- maintenance curative : réparation (donc durable) consistant en une remise en l'état
initial, au moins d'un point de vue fonctionnel ;

1.2.2) Maintenance préventive


Cette maintenance est effectuée selon des critères prédéterminés, dont l’objectif est de
réduire la probabilité de défaillance d’un bien ou la dégradation d’un service rendu.

Buts de la maintenance préventive :

1) Augmenter la durée de vie des matériels.

2) Diminuer la probabilité des défaillances en service.

3) Diminuer les temps d’arrêt en cas de révision ou de panne.

4) Prévenir et aussi prévoir les interventions coûteuses de maintenance corrective.

5) Permettre de décider la maintenance corrective dans de bonnes conditions.

6) Éviter les consommations anormales d’énergie, de lubrifiant, de pièces détachées, etc.

7) Améliorer les conditions de travail du personnel de production.

8) Diminuer le budget de maintenance.

9) Supprimer les causes d’accidents grave.

Il s'agit d'une politique d'entretien qui s'adresse aux éléments provoquant une perte de
production ou des coûts d'arrêts imprévisibles mais importants et qui est entreprise alors que
le système est encore en état d'opération. La mise en place de ce type de maintenance permet
une diminution des avaries catastrophiques, une meilleure planification des travaux et du
personnel, moins d'imprévus, une charge de travail plus régulière, une meilleure disponibilité

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 5
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et ainsi une meilleure planification de la production. Deux types de maintenances préventives


sont possibles : systématique et conditionnelle.

Maintenance préventive systématique


La maintenance préventive systématique est effectuée selon un échéancier établi en fonction
du temps d'opérations ou du nombre de cycles de l'équipement. Généralement, ce type
d'intervention s'adresse aux éléments dont le coût des pannes est élevé, mais dont le coût de
remplacement est acceptable. L'avantage de ce type de maintenance est entre autre
d'augmenter la durée de vie des équipements, de diminuer la probabilité des défaillances, de
diminuer les temps d'arrêts en cas de révision ou de panne, de prévenir les interventions de
maintenance corrective coûteuses, de diminuer le budget de maintenance et de supprimer
les causes d'accidents graves. Pour effectuer la maintenance préventive systématique, il est
important d'avoir une bonne connaissance du comportement du matériel, par exemple de ses
modes de dégradations, de son temps moyen de bon fonctionnement entre deux pannes, etc.
La périodicité des visites s'établit entre autre par l'étude des lois statistiques de la durée de
vie.

Les inconvénients de la maintenance préventive systématique sont les révisions non


nécessaires entraînant le remplacement de pièces en bon état et les possibilités de création
de défauts lors des remontages.

Cette méthode nécessite de connaître :


- Le comportement du matériel.
- Les modes de dégradation.
- Le temps moyen de bon fonctionnement entre deux avaries. Remarque : de plus en
plus, les interventions de la maintenance systématique se font par échanges
standards.
- Équipements dont les dépenses de fonctionnement deviennent anormalement
élevées au cours de leur temps de service : consommation excessive d’énergie,
éclairage par lampes usagées, allumage et carburation déréglés (moteurs thermiques),
etc.

Maintenance préventive conditionnelle ou prédictive


La mise en place d'une maintenance préventive conditionnelle consiste à identifier et mettre
sous surveillance les points faibles des équipements. Une action de maintenance est
entreprise aussitôt qu'un seuil de dégradation préétabli est franchi. Ce choix permet de
disposer des composantes du produit jusqu'à la limite de leur durée de vie et permet, par
conséquence, d'amortir leur coût avec un profit maximal. La maintenance préventive
conditionnelle s'adresse aux pièces ayant un fort coût de remplacement et pouvant être
surveillées par des méthodes non destructives (mesure et analyse des vibrations, analyses
d'huiles, thermographie infrarouge, etc.) Cette méthode permet l'accroissement de la durée

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 6
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de vie des pièces par rapport à une politique de changement systématique en ne remplaçant
que les pièces atteignant la fin de leur vie utile.

En résumé, la maintenance préventive est subordonnée à un type d’événement prédéterminé


(auto diagnostic, information d’un capteur, mesure d’une usure, etc.). La maintenance
conditionnelle est donc une maintenance dépendante de l’expérience et faisant intervenir des
informations recueillies en temps réel. On l’appelle aussi maintenance prédictive (terme non
normalisé). Les paramètres mesurés peuvent porter sur :
- Le niveau et la qualité de l’huile.
- Les températures et les pressions.
- La tension et l’intensité des matériels électriques.
- Les vibrations et les jeux mécaniques, etc...

La surveillance est soit périodique, soit continue. La connaissance du comportement se fait en


temps réel à condition de savoir interpréter les résultats. A ce niveau, l’informatique prend
une place primordiale.

1.2.3) Maintenance d’amélioration


Les améliorations à apporter peuvent avoir comme objectif l'augmentation des performances
de production du matériel ; l'augmentation de la fiabilité (diminuer les fréquences
d'interventions) ; l'amélioration de la maintenabilité (amélioration de l'accessibilité des sous-
systèmes et des éléments à haut risque de défaillance) ; la standardisation de certains
éléments pour avoir une politique plus cohérente et améliorer les actions de maintenance,
l'augmentation de la sécurité du personnel et des conditions de travail, l’augmentation de la
qualité des prestations ou produits finis. Tous les matériels sont concernés à condition que la
rentabilité soit vérifiée ; cependant une petite restriction pour les matériels à renouveler dont
l'état est proche de la réforme, pour usure généralisée ou par obsolescence technique.

1.2.4) Conclusion5
Type de Corrective Préventive
maintenanc Palliative Curative Systématique Conditionnelle Prévisionnell
e e
Déclencheur Date / Franchissemen Dérives /
Défaillance
Echéance t limite ou seuil Tendance
Action Remplacement Remplacement
Dépannag Réparatio Interventions
s s sous
e n ciblées
systématiques conditions
6

5
These_ALALI_ALHOUAIJ_Ahmad2
6
CARL-Innova-maintenance-Strasbourg-5-4-18

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 7
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Maintenance

Maintenance Préventive Maintenance Corrective

Maintenance Systématique Maintenance Maintenance Palliative Maintenance Curative


(Basée sur échéancier) Conditionnelle (Basée sur (Réparation provisoire) (Réparation définitive)
- Petit entretien l’état)
- Remplacement - Maintenance
- Inspection prévisionnelle
- Tests - Maintenance proactive
- Surveillance
- Inspection
- Tests

Diagnostic
Analyse de
tendance

Evènement déclenchant une opération de maintenance

Echéancier Comparaison avec un Défaillance


Nombre de critère d’acceptation
cycle

A surveiller Acceptable Défaillant

Tâche de maintenance Tâche de maintenance


programmée : Retour corrective
-Restauration d’expériences -Réparation
-Remplacement - Remplacement
-Assemblage - Assemblage

Non Test de bon fonctionnement après Oui


l’intervention ?

Remise en
Reprise des
service
tâches de
maintenance

Charlène GIROUD Figure 3 : Diagramme des différentes politiques de maintenance

Optimisation d’une démarche TPM 8


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1.3) Les niveaux de maintenance7


La norme NF X 60-010 définit, à titre indicatif, cinq « niveaux de maintenance » ou
d’interventions :

1er Niveau :

Réglages simples prévus par le constructeur au moyen d'éléments accessibles sans aucun
démontage ou ouverture de l'équipement, ou échanges d'éléments consommables
accessibles en toute sécurité, tels que voyants ou certains fusibles, etc.

Ce type d'intervention peut être effectué par l'exploitant du bien, sur place, sans outillage et
à l'aide des instructions d'utilisation. Le stock de pièces consommables nécessaires est très
faible.

2ème Niveau :

Dépannages par échange standard des éléments prévus à cet effet et opérations mineures de
maintenance préventive, telles que graissage ou contrôle de bon fonctionnement.

Ce type d'intervention peut être effectué par un technicien habilité de qualification moyenne,
sur place, avec l'outillage portable défini par les instructions de maintenance, et à l'aide de
ces mêmes instructions.

On peut se procurer les pièces de rechange transportables nécessaires sans délai et à


proximité immédiate du lieu d'exploitation.

3ème Niveau :

Identification et diagnostic des pannes, réparations par échange de composants ou


d'éléments fonctionnels, réparations mécaniques mineures, et toutes opérations courantes
de maintenance préventive telles que réglage général ou réalignement des appareils de
mesure.

Ce type d'intervention peut être effectué par un technicien spécialisé, sur place ou dans le
local de maintenance, à l'aide de l'outillage prévu dans les instructions de maintenance ainsi
que des appareils de mesure et de réglage, et éventuellement des bancs d'essais et de
contrôle des équipements et en utilisant l'ensemble de la documentation nécessaire à la
maintenance du bien ainsi que les pièces approvisionnées par le magasin.

4ème Niveau :

Tous les travaux importants de maintenance corrective ou préventive à l'exception de la


rénovation et de la reconstruction. Ce niveau comprend aussi le réglage des appareils de

7
http://tpmattitude.fr/methodes.html

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 9
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mesure utilisés pour la maintenance, et éventuellement la vérification des étalons de travail


par les organismes spécialisés.

Ce type d'intervention peut être effectué par une équipe comprenant un encadrement
technique très spécialisé, dans un atelier spécialisé doté d'un outillage général (moyens
mécaniques, de câblage, de nettoyage, etc.) et éventuellement des bancs de mesure et des
étalons de travail nécessaires, à l'aide de toutes documentations générales ou particulières.

5ème Niveau :

Rénovation, reconstruction ou exécution des réparations importantes confiées à un atelier


central ou à une unité extérieure.

Par définition, ce type de travail est donc effectué par le constructeur, ou par le
reconstructeur, avec des moyens définis par le constructeur et donc proches de la fabrication.

1.4) Les stratégies de maintenance


Les premiers travaux qui synthétisent la méthodologie des stratégies de maintenance, ont été
introduits par ZWINGELSTEIN G. en 1996.

Les décisions d’appliquer une fonction maintenance reposent sur trois critères, qui
déterminent les grandes orientations des politiques de maintenance :
- Le Coût. ·
- La Disponibilité. ·
- La Fiabilité et Maintenabilité.

1.4.1) La Maintenance Basée sur la Fiabilité (MBF)


La MBF est née dans le secteur aéronautique à la fin des années 1970 avec les avions gros
porteurs. Normalisée sous le nom de RCM (Reliability Centered Maintenance), elle est
aujourd'hui utilisée par toutes les compagnies aériennes majeures et dans les autres secteurs
industriels en quête de compétitivité. Le principe de cette politique de maintenance est
d'identifier les matériels dont les modes de défaillances ont des conséquences significatives
pour les objectifs de l'entreprise (productivité, sécurité, qualité, coûts...) et de ne retenir que
des tâches efficaces et applicables de maintenance préventive.

L'analyse fonctionnelle et le retour d'expérience sont les bases de cette maintenance.

Cette stratégie s'établit sur l'amélioration de la fiabilité qui se définit comme étant l'aptitude
d'un bien à accomplir une fonction requise, dans des conditions données, durant un intervalle
de temps donné, et la maintenabilité qui signifie l'aptitude d'un bien, dans des conditions
données d'utilisation, à être maintenu ou rétabli dans un état ou il peut accomplir une fonction
requise, lorsque la maintenance est réalisée dans des conditions données, en utilisant des
procédures et des moyens prescrits.

Charlène GIROUD
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La maintenance centrée sur la fiabilité (RCM) est une méthode de maintenance basée sur les
risques utilisée pour optimiser la distribution de la maintenance préventive et de la
maintenance curative en utilisant la fiabilité de conception inhérente à l'équipement. La
fiabilité de l'équipement est évaluée par le biais d'une analyse du mode et de l'effet des
défaillances (FMEA) afin de déterminer la gravité de la défaillance de l'équipement et
d'obtenir une planification appropriée.

1.4.2) Externalisation de la maintenance


Dans le cas de l’externalisation de la maintenance, on s’intéresse à la prise en compte de
compétences externes. Les exigences accrues de flexibilité et de réactivité, le développement
de spécialisations pointues, obligeant les exploitants industriels à se tourner vers des
compétences extérieures. Sous-traitance, partenariat, ou alliance.

1.4.3) Stratégie basée sur le « Life Cycle Cost (LCC) »


La grandeur Life Cycle Cost -en français dit : coût du cycle de vie- désigne la somme des coûts
d'investissement de l'équipement, des coûts cumulés d'utilisation et des coûts de
maintenance, sur la durée de vie de l'équipement. La difficulté majeure de cette approche est
l'estimation des différents coûts intervenant durant le cycle de vie d'un équipement.

1.4.4) Stratégie basée sur le « Total Productive Maintenance (TPM) »


La stratégie Total Productive Maintenance a été initiée au Japon dans les années 1970 et
s'inscrit dans une stratégie du zéro défaut, zéro délai, zéro stock et zéro panne. Elle met
l'accent sur l'organisation des ressources productives pour améliorer la disponibilité des
équipements.

Elle a pour objectifs :

- D’améliorer l'efficacité du service maintenance (maintenance préventive,


systématique ou conditionnelle, la Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur
- GMAO -).
- De mettre en place l'auto-maintenance.
- De suivre quantitativement la productivité des équipements en améliorant le Taux de
Rendement Synthétique (TRS).
- D'améliorer la productivité globale des équipements sur tout le cycle de vie.

1.4.5) VDM Value Driven Maintenance8


Value Driven Maintenance (VDM) est une méthodologie de maintenance visant à présenter la
maintenance de la valeur contribue au sein d'une organisation. L’utilisation des actifs décrit le

8 https://www.bemas.org/fr/shop/value-driven-maintenance-regain-de-confiance-dans-la-
valeur-de-la-maintenance

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fait qu’en obtenant une disponibilité technique la production augmentera. Une production
supérieure génère un profit plus élevé.

Dans le domaine de la maintenance se manifeste comme par exemple des investissements


dans la gestion de projet et de telles activités pour réduire le risque de maintenance curative.
Même si l’utilisation des actifs est très demandée, c’est un équilibre entre le maintien des
coûts aussi bas que possible sans compromettre les exigences du client telles que la qualité,
la rapidité et la fiabilité.

1.4.6) Conclusion
Pour assurer une gestion efficace de la maintenance, il importe de connaître précisément les
coûts, les performances et l'efficacité du département.

Une entreprise peut choisir de classifier ses unités d'affaires en tant que centre de coût, centre
de profit ou centre d'investissement. Les centres de coût de l'entreprise sont les départements
qui ajoutent des dépenses à l'organisation mais ne rapportent qu'indirectement des profits.
Le département de maintenance est régulièrement considéré comme un centre de coût du
fait que les coûts sont faciles à mesurer. Le danger du centre de coût vient du fait que les
dirigeants ne perçoivent que les sorties d'argent et ont tendance à vouloir réduire les coûts
ou effectuer des coupures sans percevoir les bénéfices que ceux-ci rapportent dans d'autres
secteurs de l'entreprise. Cette réduction peut entraîner une baisse de qualité des services et
éventuellement une baisse des profits de l'entreprise. Ainsi, les investissements pour de
nouveaux équipements, de nouvelles technologies ou de la main d'œuvre qualifiée sont
difficiles à justifier auprès de la direction.

Inversement, un centre de profit met en perspective la performance du département et sa


profitabilité en termes de gains monétaires. Ainsi, une maintenance bien organisée sera un
facteur important de qualité, de sécurité, de respect des délais et de productivité. Elle sera un
facteur de compétitivité dans une entreprise évoluée.

En conclusion, une attention particulière se doit d'être portée sur la mise en place d’une
politique de maintenance adéquate en fonction de l’activité de l’entreprise et de ses
potentiels de développement, et ceci afin de répondre aux besoins des clients et augmenter
sa profitabilité. Rappelons que les fonctions de l'atelier de maintenance sont réparties entre
les services méthode de maintenance, où le responsable du service se doit d'acquérir la
maîtrise des événements liés au cycle de production et aux éventuelles perturbations ; service
décision et ordonnancement qui est chargé de définir les tâches à effectuer par le service
réalisation. C’est dans ce dernier service que sont regroupés tous les appareils (ou postes)
permettant de réaliser les différentes phases de maintenance (test et diagnostic,
désassemblage, assemblage, calibration, etc.), avec les ressources humaines qualifiées et les
ressources matérielles.

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2) Les principes du Lean


2.1) La philosophie Lean
Toute entreprise souhaitant être compétitive aujourd'hui se doit d’investir dans des
programmes de gestion, méthodes et technologies afin de se différencier de ses concurrents.

Actuellement, l’un des choix d’investissement les plus populaires est la méthodologie Lean 9

La philosophie du Lean Management vise à optimiser les conditions de travail des employés
et générer de la valeur ajoutée pour le client final. Pour atteindre cet objectif, la plupart des
actions du Lean Management sont motivées par 5 principes :
- Le Challenge, Perspectives à long terme et prise de décisions permettant
l’amélioration et l’optimisation de l’entreprise dans son ensemble.
- Le Respect, Compréhension des partenaires et des clients ; établissement d’une
confiance mutuelle.
- Le Kaizen, Concept d’amélioration continue et de recherche permanente de
l’innovation.
- Le Gemba : Aller sur le terrain pour découvrir les faits et prendre les bonnes
décisions, élaborer un consensus et atteindre les objectifs le plus rapidement
possible.
- Et le Travail d’Équipe. Progression personnelle et professionnelle, accroissement
des performances de l’individu et de l’équipe.

Historiquement, le Lean est le nom donné par des chercheurs du MIT au système de
production mis en place dans les usines Toyota après la seconde guerre mondiale.

2.1.1) Définition10
Lean (en anglais “maigre”, “dégraissé”) est une philosophie qui trouve ses racines au Japon.
Cette école de gestion provient en fait de la marque de voitures Toyota, via la Toyota
Production System. Apparentée au célèbre taylorisme, cette école de gestion de la production
se concentre sur une gestion sans gaspillage, allégée, où le superflu se voit banni.

Le principal mot d’ordre du Lean Management est la recherche de la performance au niveau


de la productivité, de la qualité du produit ou service, de la réduction des coûts et du gaspillage
afin d’atteindre une valeur globale supérieure pour le client. En bref, le Lean, c’est la recherche
de l’optimisation au détriment du superflu, de la “graisse”. La pureté d’une gestion sans
artifices.

9
Demeter & Matyusz, 2011
10 https://medium.com/@shippr/lean-management-qui-es-tu-1a5181be88f5

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2.1.2) 5 valeurs

Définir la
valeur

Viser la Identifier les


perfection flux de valeur

Favoriser
Tirer les flux l'écoulement
des flux

Figure 4 : Les 5 valeurs du Lean

Définir la valeur
Il s’agit de spécifier ce qui crée de la valeur aux yeux du client. Le concept clé du « lean
thinking » est la valeur. Elle est définie par la capacité de livrer exactement le produit qui
correspond aux attentes du client en un minimum de temps entre la commande et la livraison
de ce produit, à un prix approprié. La valeur d’un produit est une notion indépendante du prix
de vente : on s’intéresse à la valeur perçue par le client.

En se basant sur les attentes du client, on peut diviser les activités en 2 catégories :
- Activités à valeur ajoutée. Elles contribuent directement à produire ce que le client
attend. Le client est prêt à payer pour ces opérations.
- Activités à non-valeur ajoutée. Elles ne contribuent pas directement à produire ce
que le client attend.

On considère uniquement ce qui est produit en étant « bon du premier coup ». Toute
opération de retraitement est ainsi considérée comme une opération à non-valeur ajoutée.

Identifier le flux de valeur


Il s’agit de comprendre la chaîne de valeur utilisée pour délivrer de la valeur au client, c’est-à-
dire d’identifier les enchaînements des opérations qui permettent de produire ce qui satisfait
le besoin du client.

Lors de cette étape, on identifie les opérations à valeur ajoutée et les opérations à non-valeur
ajoutée, qui sont considérées comme sources de gaspillage. L’objectif est de réduire au
maximum ces activités à non-valeur ajoutée. On utilise principalement l’outil d’analyse des

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processus appelé Value Stream Mapping, ou VSM. L’objectif de la cartographie est d’identifier
la chaîne de valeur ainsi que toutes les sources de perturbation de cette chaîne. Elle permet
également d’identifier les goulots ainsi que de les situer dans le processus.

Favoriser l’écoulement du flux


Cela revient à s’assurer que les opérations qui créent de la valeur ajoutée s’enchaînent
harmonieusement et sans interruption. Favoriser l’écoulement du flux revient à éliminer les
goulots, les retards, les détours, les temps d’attente et de retraitement.

L’écoulement du flux est favorisé par les actions suivantes :


- Éliminer les gaspillages, ou les limiter au maximum.
- Instaurer un flux pièce-à-pièce.
- Se focaliser sur l’ajout de valeur plutôt que sur les ressources et leur organisation.
- Réorganiser les processus et revoir les pratiques afin d’harmoniser le flux (retours
en arrière, retouches, boucles, arrêts, déchets).

Par analogie, le flux de production doit s’écouler harmonieusement comme une rivière, selon
un processus rectiligne, sans interruption ni retours en arrière. Favoriser l’écoulement du flux
revient à retirer les obstacles plutôt que rajouter de l’eau si des obstacles encombrent son
cours.

Tirer les flux


On distingue plusieurs configurations de l’économie, en se basant sur la loi de l’offre et de la
demande. Dans une économie de pénurie, basée sur la demande, les produits sont mis sur le
marché sans tenir compte des attentes du client. Dans une telle configuration, la demande est
très supérieure à l’offre donc le client ne choisit pas son produit et se contente de l’offre
disponible. Le produit est « poussé » sur le marché.

Au contraire, dans une économie d’offre, le client choisit son produit car c’est l’offre qui est
supérieure à la demande. C’est la configuration actuelle du marché, qui est très concurrentiel,
et ce quel que soit le secteur d’activité. C’est le client qui « tire » la production : la production
est initiée par la passation de commande. Tirer les flux revient donc à faire en sorte que
chaque poste de travail ne produise que ce qu’il vient de consommer.

Viser la perfection
Un processus parfait est inatteignable : il désigne un processus dénué de tout gaspillage et qui
ne générerait que de la valeur ajoutée. Sachant ceci, il est tout de même possible de définir
un processus idéal qui s’en rapprocherait.

Il réunirait les caractéristiques suivantes :


- Délivrer sans défaut, c’est-à-dire délivrer uniquement des produits conformes aux
attentes du client.
- Capable de délivrer à l’unité (taille de lot produite = 1).

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- Capable de délivrer à la demande, la version demandée.


- Délivrer immédiatement.
- Produire sans aucune sorte de gaspillage.
- Produire dans un environnement qui assure la sécurité des employés, tant au niveau
physique que professionnel.

Obtenir un tel processus est une démarche itérative : lorsqu’on arrive à ce niveau, on peut
recommencer un cycle en repartant au premier principe, tout en continuant les actions
d’amélioration en cours. L’environnement d’une entreprise est en constante évolution : il faut
donc s’adapter constamment à ces évolutions tout en prenant en compte les différents
principes que nous venons d’évoquer.

Les opportunités d’éliminer des gaspillages, d’apporter de nouvelles améliorations


apparaissent au fur et à mesure de la démarche Lean. Ce dernier principe inscrit la démarche
Lean dans une dynamique de progrès permanent.

2.1.3)14 principes du Lean selon Liker11


Les 14 principes du Lean Management se divisent en 4 catégories et constituent les fondations
de la pensée Lean.

LA PHILOSOPHIE LONG TERME

1. Penser sur le long terme : Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au
détriment des objectifs financiers à court terme.

LES BONS PROCESSUS DONNERONT LES BONS RÉSULTATS

2. Fluidité : Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes.

3. Flux tirés : Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction.

4. Production constante et lissée : Lissez la production (Heijunka).

5. Automatisation avec une touche humaine : Créez une culture de résolution immédiate des
problèmes, de qualité du premier coup.

6. Tâches standardisées : La standardisation des tâches est le fondement de l'amélioration


continue et de la responsabilisation des employés.

7. Contrôles visuels : Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne reste caché.

8. Technologies et méthodes fiables : Utilisez uniquement des technologies fiables,


longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus.

11
The Toyota Way, Jeffrey Liker

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APPORTER DE LA VALEUR À L'ORGANISATION EN DÉVELOPPANT LES PERSONNES

9. Cultiver les leaders : Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail,
vivent la philosophie et l'enseignent aux autres.

10. Faire monter en compétence les personnes de qualité : Formez des individus et des
équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise.

11. Respecter et motiver ses partenaires : Respectez votre réseau de partenaires et de


fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser.

LA RÉSOLUTION CONTINUE DE PROBLÈME EST UN MOTEUR D'APPRENTISSAGE


POUR L'ORGANISATION

12. Aller toujours sur le terrain : Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation
(genchi genbutsu).

13. Prendre les décisions en consensus : Décidez en prenant le temps nécessaire, par
consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions.

14. Amélioration continue : Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion


systématique (Hansei) et à l'amélioration continue (kaizen).

2.1.4) Sources de pertes


Les gaspillages, également appelés Muda, comprennent 8 catégories :
- Surproduction.
- Stocks.
- Mouvements inutiles.
- Attente.
- Transport.
- Opérations inutiles.
- Retouche/défauts.
- Mauvaise utilisation des ressources.

Les 8 pertes de performance liées aux équipements sont dues :


- Aux changements d’outillage ou de fabrication.
- Aux démarrages.
- Aux réglages.
- Aux défauts et retouches.
- Aux pannes.
- Aux micro-arrêts et marche à vide.
- A la sous-vitesse.
- Aux arrêts programmés.

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Les divers types de gaspillages présents dans les opérations de maintenance :


- La sur-maintenance : ce type de gaspillage apparait si les opérations de maintenance
préventive sont effectuées plus que nécessaire. Les procédures de maintenance
prévisionnelle inutiles sont considérées comme des gaspillages.
- L’attente : des outils, des pièces, documentation est inutile et sans valeur ajoutée, c’est
à éliminer ou à réduire.
- Le transport : les outils stockés loin du poste de travail, les tâches à portée de main qui
utilise couramment des pièces répétitives qui n’ont pas été pré-assemblées, la
documentation qui doit être disponible…Chaque activité nécessitant le transport est
considérée sans valeur par rapport au processus de maintenance.
- La panne : lors d’une panne, les réparations sont généralement menées pour revenir
à la productivité dès que possible. Pour réduire les pertes, il vaut mieux intervenir dans
un temps masqué hors production.
- La gestion des stocks : le stock typique de maintenance se compose généralement de
65% de matériel nécessaire et de 35% de consommables et de pièces de rechange
rarement utilisés.
- Le mouvement : le mouvement et les déplacements de personnes qui ne sont pas
utiles dans l’opération de maintenance. Ils peuvent être causés pas une mauvaise
ergonomie du poste de travail.
- Les défauts : les causes des défauts dans le processus de la maintenance sont
nombreuses, dont on distingue :
o L’insuffisance de la formation des intervenants
o Les procédures inefficaces
o Le manque d’outils appropriés pour faire les interventions
o Les techniques de stockage et de manutention incorrectes des pièces de
rechange
o Les méthodes d’installation inadéquates des équipements

L’élimination des déchets dans le domaine de la maintenance se manifeste par l’évitement


des travaux de maintenance inutiles sans compromettre la qualité du travail et le processus
suivant. Cependant, la maintenance peut être classée dans la catégorie des activités de
support, ce qui n’ajoute aucune valeur au client, mais constitue une nécessité pour éviter les
défaillances. Comme le Lean insiste sur l'importance de corriger les problèmes et d'éliminer
le risque de réapparition en évaluant la cause première, la maintenance lean doit être
exécutée en conséquence. Cela apparaît comme l'introduction de tâches de maintenance de
nature préventive et réduit les tâches curatives dans l'organisation.

Charlène GIROUD
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2.2) Lean Maintenance12


Depuis l’apparition du concept Lean Maintenance dans la dernière décennie du XXème siècle,
plusieurs définitions ont été proposées. Lean Maintenance est la combinaison de Lean et de
la maintenance permettant d’associer les démarches, les méthodes et les outils de chacune.
Alors, si le Lean s’attaque davantage à la vitesse des processus et à tout ce qui peut la freiner,
la maintenance s’intéresse essentiellement au maintien d’un bien dans un état lui permettant
d’assurer sa fonction requise et de garantir sa disponibilité pour la production. Il est
principalement l'application des principes du Lean dans le domaine de la maintenance.

L'objectif de Lean maintenance est ne pas de minimiser le budget de maintenance, mais il


s’agit d’augmenter la rentabilité grâce à l'efficacité, la fiabilité et la satisfaction du client. Ainsi,
il n’est pas nécessairement pour minimiser les « inputs » ou maximiser les « outputs », mais
d'optimiser leur impact combiné sur les résultats. Les « outputs » comprennent l’amélioration
de la qualité, les coûts et le respect des dates de livraison, tout en améliorant les conditions
de sécurité, de santé ainsi que l’environnement de travail.

Le Lean maintenance, dans le cadre de la philosophie Lean, met l’accent sur la réduction des
gaspillages. Le Lean maintenance est basé sur la combinaison du TPM et du RCM, l'objectif
global étant de créer l'équilibre idéal entre la maintenance préventive et la durée de vie
optimale de l'équipement. Lean maintenance applique plusieurs des techniques utilisées dans
la philosophie de production Lean.

12 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01260732/document

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Figure 5: Carte des principes de Lean maintenance 13

- Étape 1: Spécifier la valeur. Définir la valeur du point de vue client. Exprimer l'activité
qui peut créer de la valeur et qui répond aux besoins réels du client à un coût prédéfini
et à un moment précis (la planification de la maintenance, les stratégies et les équipes
de maintenance). Cette étape définit également la formation des employés aux
gaspillages liés aux Lean maintenance. Les opérateurs de production et les
équipements de production représentent le client interne de la fonction maintenance.
- Etape 2: Créer la chaine de valeur. Identifier la chaîne de valeur, ou l'ensemble des
actions requises pour un produit spécifique. Créer la carte de la situation actuelle et
de l'état futur de la chaîne de valeur, ensuite, identifier et classer les gaspillages dans
la situation actuelle, et les éliminer. Cette étape se termine par le calcul des indicateurs
de performance des équipements tels que la disponibilité, taux de rendement global
(OEE), et le temps moyen de bon fonctionnement (MTBF).
- Étape 3: Créer un flux de valeur. Effectuez les étapes restantes dans le flux de valeur.
Éliminer les obstacles fonctionnels, les interruptions et les détours. Il s’agit enfin de
réaliser l'analyse des causes de gaspillages puis l'analyse des travaux de maintenance
qui doivent être destinés en priorité aux équipements clés qui affectent la qualité du
produit. Cette étape évalue l’état actuel du service de maintenance.

13
https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01260732/document

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- Étape 4: Tirer la valeur. Cette étape consiste à confirmer que l'équipement crée la
valeur grâce à tous les processus de maintenance. L'exécution des principes de Lean a
lieu dans cette étape. Il s’agit dans cette étape de reconfigurer la chaine de valeur ou
concevoir la future cartographie de la chaine de valeur, sélectionner les meilleures
pratiques de Lean maintenance, élaborer la stratégie de transformation Lean
maintenance et évaluer l'OEE. •
- Étape 5: Poursuivre la perfection. Cette étape consiste à poursuivre l'élimination des
gaspillages du processus de maintenance afin d’accomplir les tâches de maintenance
correctement la première fois et à chaque fois. Cela pourrait être réalisé par la
normalisation des pratiques et des procédures Lean, le développement des équipes et
des employés et l’élargissement des pratiques Lean maintenance.

2.3) Les outils du Lean dans le domaine de la maintenance


2.3.1) Value Stream Mapping
La VSM permet d’identifier où sont les temps à valeur ajoutée et à non valeur ajoutée dans un
processus depuis la commande client jusqu’à la livraison. Afin de cartographier le processus,
il faut l’observer et relever tous les gaspillages. Grâce à cette observation, on établit une
cartographie de l’état actuel, qui servira de point de départ pour la cartographie finale, où les
temps à non valeur ajoutée seront réduits.

Dans le domaine de la maintenance, la VSM est utilisée pour localiser les temps à non valeur
ajoutée depuis la panne de l’équipement jusqu’à la fin de la réparation.

Le Mean Maintenance Lead (MMLT) = Mean time to organize (MTTO) + Mean Time To Repair
(MTTR) + Mean Time To Yield (MTTY)

• MTTO: Temps nécessaire pour organiser les opérations de maintenance.

• MTTR: Temps moyen de réparation.

• MTTY: Temps moyen pour obtenir une pièce bonne après l’intervention de la maintenance.

On constate que seul le MTTR a une valeur ajoutée dans les processus de maintenance

2.3.2) 5S
5S est une condition préalable à la réussite de la mise en œuvre de la TPM. 5S ne considère
pas seulement la propreté et l'ordre sur le lieu de travail, mais également la création d'une
habitude pour réduire continuellement le gaspillage et soutenir le changement, éliminant
ainsi le risque de retomber dans d'anciennes routines chronophages.

Les 5S sont décrits en détail ci-dessous:

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Tri: la première étape de la procédure 5S consiste à décider de ce qu'il convient de conserver.


Les éléments rarement utilisés doivent être marqués en rouge et retirés car cela peut
perturber le travail.

Ranger: chaque équipement / outil doit avoir un lieu de stockage assigné. Cela réduira le
temps perdu à chercher des outils et contribuera à la propreté et à l'ordre sur le lieu de travail.

Nettoyer: le lieu de travail doit être propre et le nettoyage doit être effectué à intervalles
réguliers. La durée de vie des machines et des équipements sera prolongée et créera un lieu
de travail plus sûr. En raison du fait que les équipements inutiles sont supprimés et que le
travail effectué «brille» aidera également à résoudre les problèmes.

Standardiser: devrait être refusé et ne pas être considéré comme un effort unique. Le
nettoyage, tout comme pour le stockage des outils, doit être normalisé pour maintenir un lieu
de travail organisé.

Maintenir: 5S devrait être un processus continu et pas seulement lorsqu'il est demandé de
faire une activité 5S spécifique à partir, par exemple, du responsable de première ligne. Une
habitude de vouloir changer et améliorer la situation de travail doit être recherchée là où la
participation totale des employés est souhaitable (Fabrizio et Tapping, 2006). Le maintien ou
l'autodiscipline est le plus souvent considéré comme le plus difficile à réaliser dans le
processus 5S. 5S peut être considéré comme un processus continu, illustré étape par étape,
illustré à la figure 2.10, où un coin, une nouvelle normalisation, est mis en place pour créer
une culture d'amélioration continue (Liker, 2006).

Sort

Sustain Straighten

Standardize Shine

Figure 6 : Les 5 étapes du 5S

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2.3.3) AMDEC
AMDEC signifie l’Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité. C’est
une technique d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter les causes
potentielles de défauts et de défaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC est une
méthode rigoureuse de travail en groupe, très efficace grâce à la mise en commun de
l'expérience et des connaissances de chaque participant. On peut faire :
- Une AMDEC Produit, pour vérifier Produit, pour vérifier la conformité d'un produit
développé par rapport aux exigences du client,
- Une AMDEC Processus, pour valider la fiabilité du processus de fabrication,
- Une AMDEC Moyen, pour vérifier la fiabilité d'un équipement.

Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de défaillance
et d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation quantifiée : - note "G" :
Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance, - note "F" : Occurrence ou
fréquence d'apparition de la cause, - note "D" : Détection : probabilité de non détection de la
cause. L'indice de criticité est obtenu par le produit des trois notes : C = G * F * D

Plus la criticité est importante, plus le mode de défaillance considéré est préoccupant. Lorsque
la criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce dernier recherche les actions
d'amélioration possible pour la ramener à un niveau acceptable en jouant sur :
- La gravité (exemple : la gravité d'une fuite de carburant sera diminuée par la mise en
place d'un bassin de rétention).
- L'occurrence (exemple : en augmentant la fiabilité d'un composant, en jouant sur la
maintenance préventive …).
- La non-détection (exemple : en mettant en place des outils de contrôle et de
surveillance, en formant les contrôleurs…).

2.3.4) Single minute exchange of die .


Crée par Shigeo Shingo (1989), le Single Minute Exchange of Die (SMED) découle de la
philosophie Lean avec comme objectif de réduire le temps de changement de série en moins
de 10 minutes. Il a pour objet de réduire le temps d’un changement de série et de permettre
ainsi de réduire la taille de lot minimale. Les opérations peuvent être divisées en opérations
internes et externes. Les activités internes sont réalisées lorsque la machine est arrêtée
contrairement aux opérations externes, qui sont réalisées en marche.

Le principe du SMED consiste à transférer les activités internes vers les activités externes et à
minimiser les activités internes restantes.

Shigeo Shingo reconnait huit techniques à prendre en compte lors de la mise en œuvre du
SMED :

1. Séparer les opérations internes des opérations externes.

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2. Convertir les opérations internes en externes.

3. Standardiser la fonction pas la forme.

4. Utiliser des pinces fonctionnelles ou éliminer complètement les fixations.

5. Utiliser des gabarits intermédiaires.

6. Adopter des opérations parallèles.

7. Eliminer les ajustements.

8. Mécanisation.

L'application de SMED en maintenance apporte d'autres avantages au système de production.


SMED en maintenance peut augmenter la capacité de production disponible et augmenter
l'utilisation des heures de travail. Les objectifs de la maintenance SMED sont de réduire les
temps d'arrêt des équipements tout en effectuant les tâches de maintenance nécessaires On
utilise le SMED lors de tâches de maintenance répondant aux critères suivants :
- Le processus actuel prend beaucoup de temps.
- Cela se produit sur plusieurs équipements.
- Cela se produit fréquemment.
- Il s’agit d’une ressource goulot.

Vaughn décrit également les étapes de la mise en œuvre de la maintenance SMED14 :

1. Documenter l’état initial du processus.

2. Déplacez le travail interne (statique) vers un travail externe (dynamique).

3. Convertir le travail interne en travail externe.

4. Créez un plan pré-PM.

5. Simplifier le travail interne - normaliser.

6. Vérifier la qualité de la maintenance préventive.

7. Terminez les activités post-PM.

2.3.6) Genchi Genbutsu


Une partie centrale du Lean est Genchi Genbutsu qui signifie « aller voir ». Cela implique que
l'on doit aller voir à l'endroit même de la pièce. L'idée sous-jacente est que la résolution de
problèmes et les améliorations ne peuvent être apportées que si la situation est bien
comprise. La philosophie Lean insiste également sur le fait que les responsables de haut niveau

14
https://www.efficientplantmag.com/2009/11/applying-smed-to-maintenance/

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Optimisation d’une démarche TPM 24
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doivent consacrer du temps à l’analyse de la source de tout problème et pas seulement à


l’établissement de rapports.

2.3.7) Management visuel


L’Affichage Opérationnel dans une unité de production permet de mesurer et communiquer
de manière visuelle et en temps réel les résultats obtenus. Il permet aussi aux acteurs de la
zone de travail de mener les actions correctives nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.

La visualisation fait partie de la méthode Toyota pour gérer les informations sur l'état actuel
et les écarts et exploiter les problèmes actuels (Liker, 2006). Les post-it sur les cartes pour les
projets d'amélioration ou les cartes Kanban sont utilisés car ils fournissent aux travailleurs des
informations concernant le lieu de travail réel.

2.3.8) Résolution de problèmes : Rapport A3


Le rapport A3 est un support de résolution de problèmes qui structure et synthétise sur une
seule feuille (au format A3) l’ensemble des données importantes relatives à la résolution d’un
problème. A l’origine, le format A3 a été choisi parce qu’il s’agissait du plus grand format de
papier passant dans un fax. Le rapport A3 doit aussi être vu comme une démarche
d’amélioration continue, car son contenu est toujours produit par un processus itératif du
type Plan Do Check Act.

Figure 7 : Un exemple de trame de rapport A3

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Optimisation d’une démarche TPM 25
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2.3.9) Travail standard


Le travail standard a pour objectif de définir la meilleure façon de réaliser une opération à un
instant donné. Il doit garantir :
- La sécurité de l’opérateur, le meilleur niveau de qualité dès la première opération, sans
recourir au contrôle et aux retouches.
- Un mode opératoire facile et économique.
- Le délai, être capable de livrer au processus suivant la pièce ou l’ensemble au moment
prévu.

2.3.10) MRO magasin (Maintenance, Repair and Operations)


Les entreprises s’orientent vers une culture de TPM proactive caractérisée par un travail
planifié, il est nécessaire pour la maintenance de commander le matériel et de le recevoir dans
un JIT scénario, avant que la panne se produise. Une meilleure organisation de stockage des
pièces de rechange permet d’éliminer la répétition de l’inventaire et de calculer les quantités
économiques à commander et les niveaux de stockage minimum et maximum appropriés. Elle
permet également l’identification du stock désuet qui peut être retourné au vendeur ou mis
au rebut.

2.3.11) Jidoka
La maintenance doit respecter la philosophie Jidoka qui postule que la qualité doit être
construite à priori. Les équipements sont censés produire de la qualité sinon ils doivent être
arrêtés et réglés immédiatement.

2.4) Les indicateurs de performance de la maintenance


2.4.1) La MTBF
La MTBF est la moyenne des temps de bon fonctionnement (TBF). Un temps de bon
fonctionnement est le temps compris entre deux défaillances. En anglais, MTBF signifie mean
time between failures (norme X60-500).

2.4.2) La MTTR
La MTTR est la moyenne des temps techniques de réparation (TTR). Le TTR est le temps durant
lequel on intervient physiquement sur le système défaillant. Il débute lors de la prise en charge
de ce système jusqu'après les contrôles et essais avant la remise en service. En anglais, MTTR
signifie mean time to restoration (norme X60-500).

2.4.3) La MTTA
La MTTA est la moyenne des temps techniques d'arrêt (TTA). Les temps techniques d'arrêt
sont une partie des temps d'arrêt que peut connaître un système de production en
exploitation. Ils ont pour cause une raison technique et, ce faisant, sont à distinguer des arrêts
inhérents à la production (attente de pièce, de matière, d'énergie, changement de production,
etc.).

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3) La démarche Maintenance Productive Totale


(TPM)
Né en 1971 sur la base d’une initiative de Nippon Denso (équipementier automobile du monde
Toyota) et d’une première formalisation par le JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance –
JMA), la TPM a connu un décollage national et international qu’en 1984. La progression des
usines « appliquantes » a été dès lors exponentielle, tant au Japon qu’à l’international.

Dans les années 70, le Japon était d’une part en plein déploiement du JIT (Just In Time) et
d’autre part en déploiement important de mécanisation et d’automatisation : les deux
environnements demandaient plus de fiabilité aux machines et plus de réactivité devant les
aléas.

Les structures traditionnelles de maintenance et de production (chacun chez soi) étaient


incapables de répondre à ces nouveaux besoins ; elles devaient donc évoluer. Un troisième
facteur pour décrire le contexte de naissance de TPM était le développement rapide du
renouvellement de gammes de produits sur les marchés japonais : à cette époque, la
concurrence interne au Japon reposait essentiellement sur les capacités d’accroissement des
volumes et la vitesse de mise sur le marché des nouveaux produits.

A cette époque le JIPM, organisme de formation et de conseil en maintenance industrielle,


avait pour mission d’aider les entreprises à développer les méthodes de maintenance
préventive créées par les Américains. Les consultants du JIPM constatèrent rapidement qu’il
ne suffisait pas de faire les prévisions de fiabilité et de disposer de bonnes méthodes de
diagnostic pour arriver à une prévention suffisante. En effet, l’efficacité de la maintenance
préventive dépend des conditions d’utilisation des équipements et donc des utilisateurs. Ces
derniers provoquant des dégradations telles que des salissures, de mauvais réglages, des
dépassements de capacités nominales, … Il fallait donc associer les utilisateurs à ces méthodes
de prévention.

La TPM signifie Totale Productive Maintenance. Elle est définie par le JIPM1 : “C’est un moyen
de créer une culture d’entreprise qui poursuit en permanence l’amélioration de l’efficacité du
système de production. Elle établit un système pour prévenir toutes sortes de problèmes et à
la recherche du 0 défaut, 0 problème, 0 sinistre.”

D’autres acronymes:
- TPR : Total Process Reliabilty
- TPM : Total Productive Manufacturing
- CAM : Capacity Assurance Management

La signification de Maintenance Productive Totale est la suivante :


- Totale : considérer tous les aspects et y associer tout le monde.

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 27
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- Productive : assurer la maintenance tout en produisant ou en pénalisant le moins


possible la production.
- Maintenance : maintenir en bon état = réparer, nettoyer, graisser et accepter d’y
consacrer le temps nécessaire.

La TPM est la base de la maintenance Lean. C'est une initiative pour optimiser la fiabilité et
l'efficacité des équipements de fabrication. TPM implique tous les niveaux et toutes les
fonctions de l’organisation, des cadres supérieurs à l'atelier. TPM prend en charge l'ensemble
du cycle de vie du système de production et construit un système solide basé sur les ateliers
pour prévenir toutes les pertes. Les objectifs de TPM incluent l’élimination de tous les
accidents, défauts et pannes.

3.1) Historique de la TPM


Avant les années 503 : dans ces années, on parlait de maintenance « réactive ». L’enjeu n’était
pas d’augmenter la fiabilité ou de comprendre la cause des pannes, mais de réduire le temps
total de la panne en augmentant la réactivité du changement des pièces.

Années 504 : Nous sommes dans l’ère de la maintenance préventive, créée aux Etats-Unis puis
introduite au Japon. Pour atteindre les objectifs de réduction des stocks et d’augmentation de
la demande, les équipements devaient offrir leur pleine capacité5. A cette époque, chez
Toyota, sur de courtes périodes de trois à quatre jours, les membres des équipes TPM sont
dédiés à des tâches de réparation ou d’entretien. Par ailleurs, sur une période de six mois, ces
spécialistes transitent entre différents domaines (ventilation, air conditionné, chauffage, etc.)
ce qui permet une diversification des expertises lorsqu’un besoin se fait sentir.

1961 : Le JMA (Japan Management Association) établie des Plant Maintenance Department.

1964 : Création du PM Prize par le JMA

1969 : le JMA est dissolu et remplacé par le Japan Institute of Plant Engineers (JIPE).

1971 : Le JIPE intégra le terme de « Total » pour mettre en avant le fait qu’il s’agit d’une
démarche globale ou tous les employés doivent participer. La TPM est donc née et la société
DENSO gagne le prix. A cette époque, le JIP décrit la TPM ainsi : La TPM est conçu pour
maximiser l’efficacité des équipements en établissant un système compréhensible de
maintenance, couvrant l’ensemble de la vie de l’équipement, chevauchant l’ensemble des
éléments liés à l’équipement (planning, utilisation, maintenance…) et avec la participation de
tous les employés du top management au opérationnels, pour promouvoir la performance de
la maintenance au travers de la motivation du management ou de groupe de travail volontaire.

1981 : Le JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) est créé avec l’approbation du ministre
de l’industrie.

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 28
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1988 : S. NAKAJIMA, le père fondateur de la TPM alors qu’il était vice-président du JIPE dans
les années 70, met en place un modèle en 12 étapes pour le déploiement de la TPM.

3.2) Objectifs
La TPM a pour objectifs :
- D’obtenir l’efficacité maximale des équipements
- De diminuer les coûts de revient des produits
- D’optimiser le cout d’exploitation des équipements (life cycle cost)

Figure 8 : Coûts/Recettes cumulées en fonction du temps

Le LCC d’un équipement comprend :


- Le coût d’investissement.
- Les coûts de production ou d’exploitation.
- Le cout global de maintenance (coûts de maintenance + coûts de défaillance + coûts
de possession des stocks de pièces de rechange).
- D’améliorer la valeur opérationnelle de l’entreprise.
- De développer l’efficacité maximale de tous les secteurs de l’entreprise.

La TPM étant une démarche globale, elle requiert une complète implication du top
management aux employés et les objectifs visent à améliorer le Taux de Rendement
Synthétique :

- Construire un système supprimant toute perte et tout gaspillage : « zéro accident, zéro
défaut et zéro panne ».
- Couvrir tous les départements de l’entreprise.

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 29
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l’Excellence Opérationnelle

- Construire une culture pour améliorer l’efficience du système de production.


- Réduire l’effet pompier grâce à la mise en place d’une maintenance prédictive plutôt
que curative.
- Baisser les coûts de maintenance.
- Assurer la disponibilité permanente des machines dans un état d’utilisation optimal.
- Améliorer la sécurité, la qualité et ou encore l’environnement.
- Développer l’implication, l’autonomie et les compétences des opérateurs.
- Améliorer et standardiser la conception des moyens de production.
- Supprimer les aléas machines.
- Augmenter de la durée de vie des machines.

3.3) Les 8 piliers de la TPM


En 1989, le JIPM a redéfini ce qui est aujourd’hui encore la « norme » TPM, 8 piliers de
déploiement du système. Ils sont regroupés en 2 axes 15:

Pilier 1 : Améliorations au cas par cas – Kobetsu Kaizen.

Le JIPM a intégré dans le système TPM le même principe du Kaizen, l’amélioration à petit pas.
Par le biais d’action de progrès, l’enjeu est d’éliminer les causes racines des problèmes pour
éviter les pertes.

Pilier 2 : Maintenance Autonome – Jishu Hozen.

15
https://www.jean-bufferne.com/wp-content/Article-TPM-Revue_technologie-CNDP.pdf

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Le premier pilier vise à augmenter l’autonomie du personnel vis-à-vis de la maintenance des


équipements. Ce pilier caractérise véritablement le terme de « Total » établi en 1971. Les
opérationnels sont formés à l’entretien courant de maintenance tel que le nettoyage ou
l’inspection.

Pilier 3 : Maintenance planifiée.

La maintenance planifiée vise à éliminer la maintenance curative, couteuse, risquée et


génératrice de stress. Elle met en œuvre les outils de la maintenance préventive ou
conditionnelle et à « prédire » les pannes pour les éviter.

Pilier 4 : Amélioration des connaissances et des savoir-faire.

La maintenance est un métier complexe nécessitant de nombreuses connaissances. Le


partage, la formation et la structuration des connaissances s’avèrent essentiel pour assurer la
maintenance d’un parc machine complet et la « mobilité » des équipes.

Pilier 5 : Maîtrise de la conception des produits et équipements associés, capitalisation des


savoirs.

Au fur et à mesure de la vie de l’équipement, des améliorations de conception sont détectées


comme par exemple lié à l’accessibilité de sous-ensembles, aux « mauvais »
dimensionnement de certaines pièces, ou encore à la standardisation des outils pour le
démontage. Ces retours d’expériences doivent remonter dès la conception des nouvelles
machines.

Pilier 6 : Maîtrise ou “Maintenance” de la Qualité.

Dans l’état d’esprit de la TPM, la Qualité fait partie intégrante dans recherche de l’efficience
de l’équipement. On doit chercher à éliminer systématiquement les causes racines et à
résoudre les problèmes qualité.

Pilier 7 : Efficience des services connexes ou “TPM dans les bureaux”.

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 31
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Dans un état d’esprit de « Total », la TPM intégrer l’ensemble des services supports de
l’entreprise dans la démarche TPM. En effet, leur « mauvaise » performance pourrait affecter
la performance de production et un travail d’optimisation doit être fait à ce titre.

Pilier 8 : Sécurité et environnement

La TPM intègre les notions de sécurité et d’environnement dans sa démarche.

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Optimisation d’une démarche TPM 32
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3.4) Les 12 étapes


Décision de la direction

Communication et formation

Organisation du pilotage

Définition des objectifs

Planification

Démarrage

Mise en place d'un système pour une excellence en production :


Elimination systématique desn causes des pertes / Maintenance autonome
Maintenance planifiée / Formation du personnel

Maîtrise de la conception

Maîtrise de la qualité produit

TPM dans les services fonctionnels

Maîtrise des conditions de travail

Pérennisation et amélioration continue

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Optimisation d’une démarche TPM 33
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3.5) Indicateurs de résultats


La démarche TPM vise à mesurer la performance d'une machine en se basant sur les temps
de production. Dans cette démarche, on distingue différents temps d'état d'un moyen de
production. Le premier temps est le Temps Total. Il est défini comme le nombre d'heures dans
une journée soit 24 h.

De ce temps, il faut isoler le temps pendant lequel la machine est « ouverte pour produire ».
Ce temps correspond souvent aux horaires d'ouverture de l'usine et à la disponibilité du
personnel.

L'analyse exhaustive des temps révèle ainsi que par rapport au Temps d'Ouverture de l'atelier
(temps durant lequel il y a une capacité théorique de travail), la machine travaille que durant
une fraction de ce temps. II faut en effet déduire tous les temps accumulés durant lesquels la
machine ne peut travailler pour des causes d'arrêts planifiés. Les pertes de temps ne sont
malheureusement pas toutes planifiées car durant le temps de production possible, des
perturbations interviennent, mettant la machine à l'arrêt ou la ralentissant.

Enfin, lorsque cette proportion de perturbation est connue, on se rend compte que la
production génère à la fois des produits conformes et des produits défectueux. Or seul les
produits conformes sont utiles c'est-à-dire vendables, générateurs de profits et de valeur.

La représentation des différents temps d'état d'un moyen de production sous forme de
diagramme donne la représentation suivante :

Figure 9 : Les temps de production et les pertes associées16

16
2006GRE17057_heinrich_arnaud(1)(D)_SO

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Optimisation d’une démarche TPM 34
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Ce schéma illustre bien les différents types de pertes qui érodent la productivité d'une
machine.

Si l'on en reste à un niveau de précision insuffisant, comme le suivi du taux de marche


calendaire, cet indicateur ne sera pas un reflet fidèle de la situation.

Pour connaître parfaitement la situation et établir des plans d'actions correctives, un niveau
de détail plus important est requis. La TPM propose un indicateur qui intègre toutes les
composantes du rendement machine :

La norme NF E 60-18217 de mai 2002 définit les termes et modes de calcul de trois ratios. Ainsi
les entreprises s’y référant pourront comparer leurs résultats et discuter de leurs
performances sur des bases cohérentes et communes.

Le Taux de Rendement Economique (TRE) est défini comme le rapport du Temps Utile sur le
Temps Total. Le TRE est un indicateur stratégique d'engagement et de moyens reflétant
notamment l'intensité d'utilisation des investissements.

Le Taux de Rendement Global (TRG) compare le Temps Utile au Temps d'Ouverture. C'est un
indicateur de productivité de l'organisation industrielle.

Le Taux de Rendement Synthétique (TRS) compare le Temps Utile au Temps Requis pour la
fabrication.

En plus du TRE, TRG et TRS, la norme NF E 60-182 définit un certain nombre d'autres ratios tel
que le Taux de Qualité, le Taux de Performance et la Disponibilité Opérationnelle.

TQ (Taux de Qualité) = Temps Utile (TU) /Temps Net (TN)

TP (Taux de Performance) = Temps Net (TN) / Temps de Fonctionnement (TF)

DO (Disponibilité Opérationnelle) = Temps de Fonctionnement (TF) / Temps Requis (TR)

En regardant de plus près nous nous apercevons que le TRS est le produit de ces trois ratios.

Le TRS est donc décomposé en trois taux :

- Le Taux de Qualité reflète la capacité de la machine à produire des pièces bonnes et


conformes.
- Le Taux de Performance montre la fiabilité de la machine et sa capacité à ne pas
tomber en panne.
- Enfin la Disponibilité Opérationnelle est un indicateur de fonctionnement de la
machine par rapport au temps requis.

17
NF E 60-182

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Optimisation d’une démarche TPM 35
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Le TRS étant le triptyque de ces trois ratios, lorsque l'un des trois chute, alors Le TRS chute
également. Ainsi en calculant ces trois rapports, on peut en déduire les actions correctives à
mener pour améliorer tel ou tel facteur de performance.

Une fois la mesure de cet indicateur effectuée, il faut établir un plan d'actions correctives
hiérarchisées et priorisées. Chaque action pouvant être classée dans les catégories suivantes
en fonction de leur nature :

- Les actions fonctionnelles.


- Les actions organisationnelles.
- Les actions relatives aux ressources.
- Les actions informationnelles.

La mise en œuvre de ces actions suit la voie classique du PDCA de la roue de Deming. A
l'évidence, il importe de savoir où l'on veut aller. C'est pourquoi il est nécessaire de fixer le
niveau de performance que l'on veut atteindre avant de lancer toute action corrective. Il ne
faut pas se fixer des objectifs irréalisables mais simplement s'efforcer de tirer la meilleure
valeur du rapport résultats / investissements.

3.6) Evolutions
Le TPM d’origine était essentiellement centré sur la machine et sa productivité mesurée avec
le TRS (Taux de Rendement Synthétique), mettant le focus sur la réduction des 6 pertes du
TRS : pour la disponibilité : les arrêts non programmés notamment les pannes et leur
traitement, les arrêts programmés en fait les changements d’outils lors des changements de
série et les arrêts pour maintenance programmée, pour la performance technique : les aléas
et la vitesse et pour la qualité, le nombre de défauts (process et produits) et les gaspillages
matières liés aux rebuts et aux lancements de série. Les soucis de chiffrage par type de
technologies détaillent et affinent ces définitions génériques. Les domaines d’action étaient
liés à cette recherche du TRS optimum.

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Optimisation d’une démarche TPM 36
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L’arrivée tonitruante du Lean revenu de l’Occident et faisant la promotion du Toyota


Production System avec ses 7 muda-pertes principales (surproduction, défauts, transports et
mouvement, stocks et en cours, sur process, attentes) a poussé les auteurs du JIPM à élargir
la cible de TPM en présentant comme focus les « 16 pertes en production », élargissant les
catégories de pertes pour élargir du même coup les domaines d’action et faire de TPM un
modèle de management de la performance en production, « rivalisant » avec le TPS.

Figure 10 : Les 16 pertes de Production selon la TPM - JIPM 1987

Pertes dues à l’équipement :


1. Pannes (défaillances propres à la machine).
2. Réglages (ajustement de paramètres , …).
3. Changement d’outils (usure normale).
4. Démarrage (mise en température, ...).
5. Arrêts programmés (opération de maintenance préventive, nettoyage, inspections, …).
6. Arrêts mineurs.
7. Sous vitesse (allongement de temps de cycle, …).
8. Rebuts et retouches.

Pertes liées au personnel

1. Management (attente de décision, …).


2. Savoir-faire (manque de dextérité, …).
3. Organisation sur la ligne de production (3 opérateurs au lieu de 4, …).
4. Pertes de logistique (manque de pièces, …).
5. Mesures (contrôles, prélèvements, …).

Autres catégories de pertes majeures :

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 37
Manager de l’Amélioration Continue et de
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2. Energie (livraison, qualité, …).


3. Qualité des produits entrants (non-conformité par rapport au cahier des charges).
4. Outillage (échanges prématurés, …).

Aujourd’hui, le TPM se définit, selon ses auteurs japonais, par les 5 composantes suivantes :

- Création d’une culture d’entreprise visant la recherche de l’efficience maximum des


systèmes de production (au sens physique).
- Implantation et développement concrets des processus de prévention de toutes les
catégories de pertes, débouchant sur le zéro défaillance - zéro défaut - zéro accident,
couvrant la totalité du cycle de vie des systèmes de production (produit – équipements
– technologie).
- Implication de l’ensemble des départements opérationnels et de support dans
l’entreprise dans les Initiatives et les efforts.
- Participation totale, du top management aux opérateurs de première ligne.
- Promotion des activités de petits groupes et leur structuration en chevauchement (le
leader du groupe de niveau n-1 est membre du groupe de niveau n).

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Optimisation d’une démarche TPM 38
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3.7) Comparaison18

Ce tableau nous montre les différences entre le Lean et la TPM. Quel que soit le concept,
l’humain est au cœur du système, il est donc nécessaire de faire le point sur le type de
management qui doit accompagner ces démarches.

18
http://bada.hb.se/bitstream/2320/5630/1/Arashpour,%20Enaghani,Karimi.pdf

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Optimisation d’une démarche TPM 39
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4) Méthodes et outils d’un management


efficient19 : motiver et valoriser
Les tendances actuelles de motivation s’orientent vers le besoin d’autonomie en forte
croissance, le besoin de donner du sens aux actions, le besoin d’une relation de travail plus
collaborative et moins hiérarchisée, avec des relations plus authentiques.

4.1) Les théories


4.1.1) Abraham MASLOW (1954)
Selon Maslow, tout individu a des besoins. La satisfaction d’un besoin est une source de
motivation pour l’individu. Suivant le besoin à satisfaire, les leviers de la motivation vont
varier.

Un besoin sera défini comme un manque. Ce manque entraîne des tensions, un sentiment
d’insatisfaction, de malaise, qui provoque l’inaction. Aucun de nos actes, aucune action n’est
gratuite. Ils visent tous à satisfaire un besoin. Le fait d’agir en vue de satisfaire un besoin est
un comportement. L’explication des comportements des individus est l’explication des
sources de motivation.

Figure 11 : Pyramide des besoins selon Maslow

D’après Maslow, on ne peut pas être motivé par la satisfaction d’un besoin tant que le besoin
de niveau inférieur n’est pas satisfait.

Besoins physiologiques
Ce sont les besoins primaires relatifs au monde du travail :

- Système de rémunération, conditions de travail (durée, congés, …), les postes, les
pauses, transports, formation de base, conditions physiques de travail,…

19
Management d’équipe – Sabine ECHEVIN

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 40
Manager de l’Amélioration Continue et de
l’Excellence Opérationnelle

Besoins de sécurité
Ce sont les besoins qui garantissent le maintien à long terme des besoins physiologiques :

- Assurances sociales, garantie de l’emploi, services sociaux, préparation à la retraite,


conditions de sécurité physique, …

Besoins d’appartenance
L’appartenance s’entend ici au sens appartenance à un groupe identifié :

- Accueil, intégration, information, garantie de dialogue, pauses, loisirs, style de


management du manager.

Besoins d’estime
Les besoins d’estime regroupent deux types de besoin :

- L’estime personnelle : le besoin de confiance en soi, d’indépendance, de réussite, de


se sentir compétent.
- Besoin de se mettre en valeur : rôle, description de fonction, formation, plan de
promotion, système d’appréciation, style de gestion, organisation du travail.

Besoins de s’accomplir
Ils sont liés aux besoins de se réaliser, d’assumer des projets personnels, d’être créateur :

- Formation continue, plan de carrière, participation aux décisions et responsabilités,


participation aux institutions sociales, participation aux résultats financiers, …

4.1.2) Frédérick HERTBERG (1959)


Pour Hertzberg, la satisfaction s’obtient en agissant sur le contenu des tâches et non sur leurs
conditions :

- Les facteurs d’hygiène sont nécessaires pour éviter la démotivation mais pas suffisants
pour engendrer la motivation (aspects matériels, organisationnels, …)
- Les facteurs moteurs sont des leviers réels pour agir sur la motivation (aspects estime
de soi, réalisation, créativité, …)

Hertzberg préconise sept règles :

- Retirer certains mécanismes de contrôles et privilégier les auto-contrôles.


- Augmenter l’initiative de chacun en confiant en amont une part de prévision et
d’organisation.
- Faire réaliser l’ensemble de l’activité plutôt qu’une partie, afin d’améliorer
l’implication.
- Accorder plus de pouvoirs et plus d’autonomie dans l’organisation.
- Faire des retours d’informations ponctuels aux travailleurs.
- Introduire des tâches nouvelles et plus difficiles.

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 41
Manager de l’Amélioration Continue et de
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- Développer les compétences pour avoir des experts.

4.2) Les signes de reconnaissance : valoriser ses collaborateurs


Il existe deux types de reconnaissance :

- Reconnaissance positive directe : Le manager félicite son collaborateur de manière


directe et orale et lui manifeste du respect et de la confiance. Il félicite même un
résultat partiel, même ce qui est normal et pas seulement la performance
exceptionnelle, dans l’immédiat.
- Reconnaissance positive indirecte : il s’agit de marques sincères d’intérêt, de valoriser
les compétences et les qualités auprès d’interlocuteurs tiers, d’écouter
attentivement :
o Ecouter les collaborateurs et tenir compte de leur avis, c’est reconnaitre
l’expertise.
o Encourager les initiatives.
o Demander l’avis des collaborateurs.
o Tenir compte des compétences pour organiser le travail.
o Leur donner l’occasion de former et d’expliquer à d’autres collègues.
o Déléguer quelque chose de difficile et d’intéressant : donner l’occasion de faire
ses preuves de sa compétence, de sa capacité à s’adapter et à surmonter les
difficultés.
o Rechercher l’expression libre de ses collaborateurs.

5) Conclusion
Dans cette première partie, nous avons passé en revue les différents types de maintenance,
les différentes stratégies mises en œuvre au sein des entreprises.

Nous avons ensuite abordé l’état de l’art relatif au Lean Management. Puis nous avons fait le
lien entre la maintenance et le Lean. Et ainsi introduit la TPM en elle-même.

Après avoir vu comment était déployée une démarche TPM, nous sommes revenus sur les
théories liées à la motivation.

Forts de cette connaissance, dans une deuxième partie, nous découvrirons l’état des lieux, et
quelles sont les entreprises qui se sont lancées dans le déploiement d’une démarche TPM.

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 42
Manager de l’Amélioration Continue et de
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Etat des lieux


Afin d’établir un état des lieux, je me suis, dans un premier temps, référée aux prix attribués
par le JIPM dans le monde et en France.

En complément, je me suis appuyée sur l’expérience d’hommes et de femmes de terrain et


dont le métier est le déploiement d’une démarche TPM. Après avoir construit un
questionnaire sur l’optimisation d’une démarche TPM, je l’ai transmis à de nombreux
professionnels de tout secteur d’activité pour avoir un retour le plus réaliste possible. Malgré
une large diffusion sur les réseaux professionnels et au sein de mon réseau, je n’ai pas eu assez
de retours pour construire un état des lieux représentatif. Cependant, afin de connaître les
techniques et les concepts utilisés par les professionnels, j’ai par la suite mené des interviews
auprès des personnes suivantes :

- Béatrice B – Coordinatrice TPM


- Clément L. – Responsable TPM
- Achraf H – Consultant TPM
- Eric L. – Operational Excellence Leader

1) JIPM et ses récompenses


1.1) Prix PM ou TPM
Les prix Plant Maintenance (PM) récompensent les entreprises démontrant la conformité de
leur déploiement TPM au modèle JIPM et des résultats correspondants. Il existe plusieurs
gradations dans les prix PM, en fonction du degré d'excellence du candidat. L'attribution des
prix est fonction des résultats d'audit du JIPM, notamment sur les champs PQCDSM;
Productivité, Qualité, Coûts, Délais, Sécurité, Motivation.

Il existe cinq prix pour reconnaître la progression vers un niveau mondial. Ils sont attribués par
un jury japonais composé de consultants JIPM et de professeurs d’université. Depuis 2008, le

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JIPM sous-traite hors du Japon la réalisation des audits d’attribution des prix, tout en
conservant le pouvoir de la décision finale.

TPM fut développé à partir de la Maintenance Préventive (MP) en 1971. Depuis lors, quelques
1000 entreprises différentes ont reçu des prix TPM. TPM a également été appliqué en dehors
du Japon, dans plus de 20 nations (parmi lesquelles figurent 13 des lauréats de prix TPM). 20

De plus, il existe pour le prix d’excellence deux catégories :

- catégorie A : 3 ans d’activité TPM fondée sur les huit piliers et l’atteinte de
l’étape cinq du pilier deux.
- catégorie B : 2 ans d’activité basée sur les cinq piliers suivants : 1, 2, 3, 4, 8.

1.2) Evolution dans le monde21


Le tableau ci-après indique l’évolution du nombre d’entreprises ayant obtenu de 2001 à 2010
un prix TPM en dehors du Japon.

Figure 12 : Evolution des prix TPM dans le monde

Environ 1500 prix ont été attribués à des entreprises japonaises. Cependant, nous constatons
une progression importante des usines primées hors Japon. Tous les secteurs d’activités sont
représentés : agroalimentaire, microélectronique, métallurgie, plasturgie, constructeurs
automobiles, équipementiers, production d’électricité, nucléaire, etc.

Pour certains groupes comme Arcelor Mittal ou Tetra Pack, la TPM fait partie de la politique
de l’entreprise et chaque année plusieurs dizaines de leurs usines dans le monde obtiennent
un prix.

20
http://www.klmanagement.fr/images/PDF/Publications/Utilisation-TPM-pour-reduire-les-couts-
KLMANAGEMENT.pdf
21
Le guide de la TPM, Jean Bufferne, page 30

Charlène GIROUD
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2) TPM en France
Une quinzaine d’usines françaises appartenant à différents secteurs d’activité ont obtenu un
ou des prix TPM. Des usines de la métallurgie ou du nucléaire, qui doivent augmenter leur
production ont construit leur stratégie à partir de la TPM avec le message suivant :
« Appliquons la TPM pour atteindre nos objectifs de production ».22

2.1) Les entreprises qui se sont lancées dans la TPM

2.2) Les entreprises récompensées


2.2.1) en 2016
AREVA NC La Hague a reçu un prix d’excellence TPM Excellence, catégorie A. Sur la Hague,
Areva a mis en œuvre cette méthode depuis 2008. Son application a déjà eu des résultats
mesurables. Le volume de combustibles cisaillés a ainsi augmenté de 10 %. Les pannes ayant
un impact de production sur le cœur du procédé ont baissé de 17 % sur les deux dernières
années. Les coûts liés à la non-qualité ont baissé, eux, de 30 %.23

22
Le guide de la TPM, Jean Bufferne, page 31
23
https://actu.fr/normandie/cherbourg-en-cotentin_50129/excellence-industrielle-areva-hague-distingue-par-
japonais_115941.html

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Le site de la Hague compte aujourd’hui plus de 100 pilotes de chantiers d’amélioration


certifiés et plus de 500 personnes formées à la méthode TPM.24

2.2.2) en 2017
Tetra Pak Closures France Chateaubriand a reçu un prix TPM d’excellence, catégorie A. Depuis
le lancement du programme WCM (World Class Manufacturing) en 1999, ils ont amélioré leur
production de 10 % en moyenne par an, sans augmentation notable des effectifs et de des
équipements.25

3) L’avis des experts


3.1) Béatrice B – Coordinatrice TPM
Béatrice B est coordinatrice TPM au sein de Valrhona depuis 2008. Spécialisée dans le
chocolat, Valrhona a lancé sa démarche TPM en 2003 sur le site de Tain L’Hermitage.

La démarche TPM a été lancée afin, dans un premier temps, de faire monter en compétences
les collaborateurs, les rendre autonomes et responsables dans la résolution de problèmes.
Dans un second temps, la démarche vise à améliorer la performance et la fiabilité des
équipements. Aujourd’hui, Valrohna est en phase de stabilisation.

Valrhona a fait appel à un cabinet de consultants afin d’évaluer la performance de leur


système avant la TPM.

Concernant, le pilier « Amélioration des compétences et du savoir-faire », le niveau de


compétences a été évalué par les managers. Ce pilier a été déployé en lien avec le service
formation RH.

Afin d’appréhender la participation active et l’adhésion du personnel au projet, une question


a été intégrée dans le questionnaire Great Place To Work.

Une communication interne a été menée afin d’expliquer la démarche et de communiquer sur
les chantiers. Selon Béatrice, la communication directe lors des réunions d’équipes est le
moyen le plus efficace.

Un chantier pilote a été mené. Il a été choisi sur les critères suivants : « une équipe engagée
et où on voit des résultats ». Il a permis de démontrer que la démarche fonctionne, de
convaincre les personnes, d’avoir un chantier modèle et de donner confiance.

24
http://www.sa.areva.com/FR/actualites-10909/areva-la-hague-laureat-du-prix-d-excellence-du-japan-
institute-of-plant-maintenance.html

25
https://www.tetrapak.com/fr/about/newsarchive/fr-jipm

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3.2) Clément L. – Responsable TPM


Clément L. est responsable TPM au sein de Nestlé Purina United Kingdom.

Selon Clément, la TPM est une méthodologie visant à atteindre trois principaux objectifs :

- Augmenter les compétences et l’implication des employés.


- Transformer l’environnement de travail.
- Augmenter les résultats.

C’est pour ces trois raisons que « la décision » de déployer une démarche TPM « a été simple
à prendre ». Le déploiement a débuté en 2015. A ce jour l’usine a atteint la maturité en Phase
0.

Avant la TPM, « les performances étaient beaucoup plus faibles et l’organisation au sein de
l’usine beaucoup plus désordonnée ».

Concernant, le pilier « Amélioration des compétences et du savoir-faire », le niveau de


compétences du personnel a été évalué par les outils fournis par la TPM. Il a été évalué par
les experts et un mapping des compétences en utilisant des matrices de compétences. Il a été
déployé en mettant, premièrement, une équipe multidisciplinaire impliquant les
départements clés (principalement production et maintenance). Ensuite une édition de la
gouvernance a été mise en place à travers un plan d’implémentation, un plan de
développement, un plan de coaching, un plan de validation et un plan d’actions.

A la question « comment avez-vous appréhendé la participation active et l’adhésion du


personnel à la démarche ? », Clément n’a pas mis en place d’actions spécifiques. Mais partant
du principe que le personnel aura toujours tendance à freiner face au changement, il a
considéré que le rôle du responsable TPM était d’assurer une totale transparence et une
implémentation propre de la méthode afin de prouver que cela était fait pour simplifier le
quotidien et non ajouter une charge de travail supplémentaire.

Une communication interne a été mise en place dès le lancement du projet, via une
présentation aux employés et également via une newsletter. Mais pour Clément, la
communication en « face à face » reste le moyen le plus efficace de communiquer. En effet,
la TPM doit être basée sur les interactions humaines. Pour sa part, il se bat contre la
communication via email, qui reste, selon lui, le meilleur moyen de cocher des cases sans être
confronté à la réalité du terrain.

Le chantier pilote a été choisi sur la ligne qui engendrait le plus de pertes. Le chantier pilote
lui a apporté une crédibilité au sein de l’entreprise et un apprentissage sur l’implantation de
la méthode. Selon Clément, la ligne pilote existe pour s’exercer, faire des erreurs et atteindre
les résultats attendus. Il a joué un rôle crucial dans la communication car c’est le meilleur
moyen de prouver que la TPM marche.

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3.3) Achraf H – Consultant TPM


Achraf H. est aujourd’hui consultant à son compte, spécialisé en amélioration continue et
TPM. Précédemment il était TPM Leader chez Owens Corning (matériaux de construction) et
également chez Procter & Gamble (biens de consommation courante).

Selon Achraf, en tant que méthode de l’amélioration continue ; la TPM se focalise sur trois
aspects :

- Développer les compétences des opérateurs en créant un sentiment


d’appartenance à leurs machines et à leurs processus.
- Restaurer l'équipement pour garantir des conditions de fonctionnement de
base, assurant ainsi un fonctionnement stable et prévisible.
- Atteindre les trois zéros : accident, défaut, perte.

Ces éléments essentiels prennent du temps et leurs mises en œuvre nécessitent des efforts et
des investissements spécifiques. Dans l’ensemble, ce n’est pas un chemin facile. Mais
beaucoup de choses qui méritent d'être faites ne sont pas faciles, et les avantages de la mise
en œuvre de TPM sont étonnants.

En effet, il est étonnant de voir comment l’utilisation de la méthodologie TPM change les gens.
Les personnes qui, au départ, ne sont pas du tout investies dans leurs processus - et même
celles démotivées et fatiguées- se transforment en collaborateurs autonomes. Lorsqu'ils
commencent à vivre avec les avantages de la TPM, ils ne veulent pas retourner à leurs
conditions antérieures. Ils concentrent leurs efforts chaque jour sur l'amélioration continue.

Le succès de la TPM passe par plusieurs points :

- Un management de proximité, proche du terrain, et un accompagnement


personnalisé à travers la résolution de problèmes et
- un leadership adapté permettant à chacun « d’en faire son affaire ».
- Le développement d’agents du changement au niveau des opérationnels.
- Le dépassement des silos de l’organisation.
- La construction de la confiance.
- Les itérations : on apprend en avançant.

Afin d’engager tous les services, il faut définir un objectif précis et mesurable. Il faut
« toucher » 15 à 20% des opérationnels pour lancer la dynamique TPM.

Concernant la communication, il faudrait dédier de 20 à 30% de son temps à communiquer en


tant que responsable TPM. La communication la plus efficace reste la communication visuelle,
qui a un impact émotionnel. « Il ne faut pas avoir peur d’être créatif ». Cependant, aucune
communication ne remplacera la présence sur le terrain, à travers des témoignages de
réussite de la part des opérationnels.

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3.4) Eric L. – Operational Excellence Leader


Eric L. est Operational Excellence Leader chez Becton Dickison (Fabrication de seringues) au
niveau mondial. Précédemment, il était Asia Lean TPM Director chez Carlsberg pendant 2 ans
et France TPM Coodinateur chez Heineken pendant 3 ans.

La TPM a été choisie car c’est la seule méthode qui assure un engagement durable. Pour
l’opérateur il s’agit d’un voyage culturel, d’un changement de mentalité. Il devient
« propriétaire » de la machine.

La démarche TPM s’articule autour de quatre valeurs fondamentales :

- Le « zero lost mindset ».


- Le développement des piliers avec des équipes multidisciplinaire afin de casser
les silos.
- Le déploiement de chaque pilier en appliquant un PDCA avec au cœur 90%
d’actions sur le terrain.
- Des résultats durables grâce au fait que chaque amélioration devienne une
routine quotidienne.

La TPM est un chemin long et durable où il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. La
réussite et la vitesse de déploiement dépend de la taille de l’entreprise et de la disponibilité
du management.

La communication autour du chantier pilote est essentielle. Il faut marquer le coup en


organisant par exemple un évènement d’une demi-journée, où il sera question de faire
raconter aux opérateurs par les opérateurs l’intérêt de la démarche. En effet, il faut rendre les
opérateurs acteurs de cette démarche. Il vaut mieux 70% tout de suite que jamais 100%.

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 49
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4) Conclusion
La TPM est une démarche globale mais elle restera sans effet sans la participation et
l’engagement des hommes. En particulier, les opérateurs doivent trouver un avantage dans
cette démarche dans le sens où cette dernière doit répondre à un de leurs besoins afin qu’ils
restent motivés et acteurs du changement.

La monotonie, l’attitude de la hiérarchie, le sentiment de ne pas être écouté, reconnu, les


difficultés rencontrées pour réaliser son travail dans des conditions normales, sont les
principales raisons d’échec du déploiement d’une démarche TPM.

Les managers et les employés doivent garder à l’esprit que la plupart des problèmes et donc
la majorité des opportunités d’amélioration se répartissent de la manière suivante26 :

- 94% appartiennent au système, le management en est responsable.


- 6% sont issus de causes spéciales (chaque défaut est imputable à un
évènement particulier).

26
Le guide de la TPM, Jean Bufferne, page 11

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Présentation du concept
La TPM est un système de production qui vise la performance économique de l’entreprise. Elle
s’appuie sur une démarche globale d’amélioration permanente des ressources industrielles,
c’est à dire des Hommes, des équipements et de l’organisation de l’entreprise. Cette culture
d’entreprise s’appuie sur de nouveaux impératifs :

- Ne plus accepter de pannes, ni de conflits structurels entre production et


maintenance.
- Supprimer l’idée de fatalité.
- Ne plus accepter l’à-peu-près dans la propreté et l’état des équipements.
- Rechercher la cause première des problèmes.
- Avoir en permanence le souci d’amélioration.

Aller sur le terrain pour détecter les vrais problèmes, les « anéantir » en faisant preuve de :

- Rigueur : examiner toutes les causes, les vérifier.


- Modestie : ne pas vouloir tout faire du premier coup.
- Ténacité : s’assurer des résultats obtenus et continuer à progresser.

Mon concept s’articule autour de trois points sous la forme d’un PDCA :

- La communication.
- L’implication de tous les acteurs.
- Le chantier pilote.

Ce concept ne revient pas remettre en cause la méthodologie préconisée par le JIPM pour le
déploiement TPM mais donne des axes d’optimisation afin d’atteindre des résultats plus
rapidement.

Le master plan théorique est élaboré à un horizon de 3 à 5 ans. Le tableau ci-après permet de
visualiser les quatre grandes périodes de développement, qui reprend les douze différentes
étapes.27

Périodes Objectifs Etapes Actions


Préparer le projet Décision de la direction
1
Définition des objectifs généraux
Préparation 2 Formation et Communication
Définition de la structure TPM
3
Réaliser un chantier pilote

27
Le guide de la TPM, Jean Bufferne, page 194

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Optimisation d’une démarche TPM 51
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Affiner le projet en
Définition de la politique TPM et
fonction de
4 de ses objectifs en termes de
l’expérience apporté
PQCDSME
par le pilote
Etablir le master plan 5
Lancement 6
Améliorer la Lancement piliers 1 à 4
performance du
7
système de
production
Déploiement Obtenir les Lancement pilier 5
8
conditions initiales
Obtenir les Lancement pilier 6
9
conditions initiales
10 Lancement pilier 7
11 Lancement pilier 8
Amélioration
12
permanente

Un autre prérequis essentiel est la fiabilité des mesures. En effet, sans mesure fiable
permettant d’identifier les principaux problèmes et de décrire la situation réelle, la TPM ne
peut pas être efficace.

1) P : Plan = planifier
Cette étape est très importante, car elle consiste à bien définir le sujet ou le problème, afin
d’identifier des solutions pérennes. Cette étape est finalisée par un plan d’actions, incluant
leur planification et les acteurs.

1.1) Communiquer en amont


Il est important de communiquer sur le projet avant d’impliquer les premiers acteurs, ceci afin
que les participants arrivent avec une réelle intention de participer, d’apprendre, de
comprendre et de mettre en œuvre. Le teasing fait partie de la communication en amont. Le
but est de susciter l’intérêt, la curiosité sur le projet, sur les méthodes et les outils que l’on va
utiliser.

Plusieurs étapes sont nécessaires avant de communiquer.

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 52
Manager de l’Amélioration Continue et de
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Déterminer
quels
Préparer le
Analyser le Identifier Définir les messages Fixer le plan
suivi et
contexte les cibles objectifs pour d'action
l'évaluation
quelles
cibles

1.1.1) Analyser le contexte du projet


Pour commencer, il faut connaître le contexte global du projet. Ces éléments sont
indispensables pour définir un plan de communication cohérent.

Il faut donc définir :

- le budget communication,
- le temps que vous pouvez y consacrer,
- les ressources matérielles et humaines disponibles,
- les éventuelles contraintes et les limites, mais aussi les opportunités,
- la liste de tous les acteurs du projet.

1.1.2) Identifier les cibles


Il faut ici lister l’ensemble des personnes ou groupes de personnes que nous souhaitons
atteindre avec la communication.

L’audience peut être variée. Par exemple, on distingue :

- l'équipe projet,
- le client / le commanditaire du projet,
- le comité de pilotage,
- le comité de direction,
- les différentes parties prenantes,
- les salariés de l’entreprise.

Il faut analyser les besoins en communication pour chacun de ces groupes cibles. Le type de
communication dépend du rôle de chacun dans le projet. En effet, les informations transmises

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 53
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à l’équipe projet ne concernent pas forcément le client ou le comité de direction et


inversement.

Il est également important de prendre en compte les éventuelles contraintes de chaque


groupe. Par exemple, il est possible que certaines personnes n’aient pas accès à un ordinateur.
Il est donc inutile de leur envoyer une communication par email.

1.1.3) Définir les objectifs de communication


Pourquoi souhaitons-nous communiquer ? Quelles informations voulons-nous transmettre ?
Quels sont les résultats attendus avec la communication du projet ?

Pour que le plan de communication soit viable et efficace, nous devons définir les objectifs de
communication. Voici quelques exemples :

- Faire adhérer au projet.


- Informer sur l'avancée du projet.
- Alerter sur un problème ou une difficulté.
- Aider à la prise de décisions.
- Obtenir du soutien ou des ressources supplémentaires.
- Préparer le terrain pour la conduite du changement.

1.1.4) Déterminer quels messages pour quelles cibles


Maintenant que nous connaissons nos objectifs de communication, il est temps de faire le lien
avec les attentes des différentes cibles. Pour que la communication ait de l’impact, nous
devons identifier le type d’information et le niveau de détails attendus par les différentes
audiences. Sinon, les interlocuteurs risquent d’être noyés sous une montagne d’informations
qu’ils ne liront même pas ou, au contraire, ne pas avoir accès à des informations essentielles
pour leur travail.

Pour une communication efficace, il faut s’assurer d’utiliser un ton et un langage adapté à
chaque groupe cible. Le contenu et la forme doivent également être adaptés à l’audience
visée. Un tableau Excel avec des chiffres à jour suffira pour le comité de pilotage, tandis qu’une
newsletter bien présentée convaincra les salariés réticents des bénéfices du projet.

Voici une liste du type d’informations à transmettre :

- le suivi du planning,
- le suivi budgétaire,
- les retards et autres difficultés rencontrées,
- les risques potentiels,
- les dernières décisions prises,
- le suivi des livrables,
- les avantages du projet.

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1.1.5) Fixer le plan d’action


C’est le moment de compiler toutes les informations obtenues précédemment afin de rédiger
le plan d’action. Pour cela, nous pouvons utiliser la méthode QQOQCP :

Quoi: quelle est la problématique ? Décrire le projet.

Qui : quelles sont les personnes concernées ? Auprès de qui allons-nous communiquer ?
Quelles sont les cibles ? Nous pouvons également nous demander qui sera responsable de la
communication du projet. Ce peut être le chef de projet, un chargé de communication, un
membre de l’équipe projet, le commanditaire, etc.

Où : où allons-nous obtenir les informations dont vous avez besoin ?

Quand et Combien : quand et à quelle fréquence allons-nous communiquer (toutes les


semaines, une fois par mois, lors de la réunion de suivi, etc.) ?

Comment : quels sont les différents moyens de communication que nous allons utiliser
(format papier ou numérique, en réunion, par email, etc.) ? Le support devra être adapté à la
cible.

Pourquoi: Quel est notre but ? Quels sont nos objectifs ? Quelles sont les raisons, les causes
de ce projet, de ce plan de communication ?

Une fois que nous avons élaboré les différentes actions de communication, nous devons
mettre en place un planning de communication qui reprend en détail chaque action, son
déroulé et son calendrier.

1.1.6) Préparer le suivi et l’évaluation


Un plan de communication n’est pas figé dans le marbre. Au contraire, il doit évoluer et
s’adapter en fonction de la progression du projet. Des félicitations lorsqu’une nouvelle étape
est franchie, une alerte en cas de retard, des encouragements lorsque des difficultés
surviennent, etc.

Nous devons également nous assurer que les messages transmis sont clairs, compris de tous
et ont l’impact désiré. N’hésitons pas à demander des avis et des retours sur les actions
réalisées, et ajustons ensuite notre communication pour qu’elle soit plus adaptée.

Le projet est terminé, c’est l’heure de dresser le bilan. Le plan de communication projet a-t-il
été efficace ? Avons-nous atteint les objectifs fixés ? C’est le moment d’analyser les indicateurs
mis en place, mais aussi de capitaliser pour les projets futurs. Que pouvons-nous améliorer ?
Que pensons-nous pouvoir réutiliser lors de prochains projets ?

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1.2) Préparer un autodiagnostic


Réaliser un autodiagnostic par les futurs participants permet de faciliter la compréhension des
concepts et des enjeux de la TPM. Et ainsi de donner du sens à la démarche. Cet autodiagnostic
doit être pour les participants l’occasion d’aller sur le terrain.

Ce diagnostic aura pour objectif de :

- Identifier le niveau de votre entreprise par rapport aux piliers


fondamentaux de la TPM.
- Identifier les conditions de réussite de votre projet.
- Evaluer les forces et opportunités de votre organisation.
- Proposer la meilleure stratégie pour la conduite de votre projet.
- Proposer le plan d’action adapté à votre situation.

Le diagnostic se déroule de la façon suivante :

Collecte et revue Etablissement


Préparation des données et du plan du
documents diagnostic

Réunion Objectifs et
Présentation des
déroulement du
d'ouverture participants
diagnostic

Réalisation

Construction Identification
du plan des pistes
d'améliorations
d'actions

Synthèse des
Rapport constats et plan
d'actions

1.3) Le choix du chantier pilote


L’intérêt d’un chantier pilote est de fournir au groupe projet une zone d’application pratique
de la TPM, d’y démontrer la faisabilité et les gains immédiats.

C’est une zone de démonstration pour les participants au projet mais aussi une vitrine pour
ceux qui n’y sont pas encore associés.

Toutes les parties prenantes du projet ont besoin de voir rapidement l’efficacité de la
démarche. Il faut donc choisir une zone dégradée en termes de PQCDSME. Plus une situation
initiale est dégradée plus la moindre amélioration sera visible.

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 56
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2) D : Do = réaliser
Cette étape consiste en la mise en œuvre des actions définies précédemment.

2.1) Communiquer
La communication sur les travaux en cours, les premiers progrès, les premiers succès
constituent la communication aval. Cette communication est primordiale car elle permet de
reconnaitre les efforts des participants et de conserver leur motivation. Elle permet également
de capitaliser sur le chantier pilote.

Vous trouverez ci-dessous un plan de communication :

Cible Type de message Support Fréquence Responsable


Direction Justification de Rapport Toutes les deux
Générale l’avancement envoyé avant la semaines
Justification des réunion du
investissements comité de
Utilisation des direction
ressources
Résultats
intermédiaires
Equipe TPM Tâches à réaliser Espace de Quotidien
Soutien obtenu de la fichiers
direction partagés
Résultats obtenus
Encadrement Justification de Par mail Toutes les deux
Animateur
l’avancement semaines
TPM
Utilisation des
ressources
Résultats
intermédiaires
Chefs d’atelier Justification de Affichage Mise à jour
l’avancement Présence hebdomadaire
Utilisation des ponctuelle aux du tableau
ressources réunions d’affichage
Résultats opérationnelles dans l’usine
intermédiaires
Tout le Explication du projet Affichage
personnel Planning Dépliant
Résultats obtenus

La communication est la clé. On doit donner à chaque employé le même accès à l’information.
Les équipes ont besoin de connaître ce qui est attendu d’eux et comment ils progressent.

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La communication directe est essentielle mais ne doit pas occultée celle sur support physique,
que cela soit en termes d’affichage physique au sein de l’usine ou sur supports transportables
comme des flyers.

2.2) Réaliser un autodiagnostic


Pour réaliser cet autodiagnostic, on peut utiliser la grille d’audit suivante pour le pilier
maintenance autonome :

2.3) Réaliser un chantier pilote


Afin de sélectionner le chantier pilote, il faut évaluer différents critères, selon les catégories
PQCDSME :
- Sécurité:
o Nombre d’accidents avec arrêt
o Nombre d’accidents sans arrêt de travail
- Productivité
o Productivité des principaux produits
o TRS de l’usine
o Nombre de pannes par an
- Qualité
o Nombre de réclamations clients

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o Taux de rebut
- Coûts
o Coûts de maintenance
- Délais
o Lead time en jour
o Performance de livraison
- Motivation
o Nombre de suggestions émises par les employés

3) C : Check = vérifier
Il s’agit de vérifier l’efficacité des actions menées. Ceci peut se faire par le biais de mesures,
d’indicateurs, ou d’observations. Un délai peut-être défini selon la nature de l’action.

Des ajustements doivent être réalisés, si nécessaire en revenant à l’étape P, lorsque des
actions se révèlent inefficaces.

3.1) Evaluer la communication


Le moyen le plus efficace d’évaluer la communication est d’aller sur le terrain :

- En interrogeant les employés sur leur compréhension de la démarche TPM


- En vérifiant la mise à jour régulière des points de communication au sein de
l’usine
- En vérifiant la réalisation des points d’informations

3.2) Evaluer le chantier pilote


Au-delà des critères PQCDSME, les trois premiers piliers peuvent être évalués :

- Pilier 1 : Elimination des causes de pertes


o Pourcentage de non TRS lié aux seize types de pertes
- Pilier 2 : Maintenance autonome
o Pourcentage de réalisation des tâches d’auto-maintenance
- Pilier 3 : Maintenance planifiée
o Pourcentage de réalisation du préventif réalise par rapport au préventif
prévu

4) A : Act = assurer et améliorer


Cette étape permet de finaliser la démarche afin d’assurer la pérennité des résultats des
actions mises en œuvre. Il s’agit le plus souvent d’élaborer ou mettre à jour des documents,
tels que procédures, processus, guides de bonnes pratiques, ou formulaires. Il s’agit
également d’identifier des améliorations, en revenant à l’étape P pour les mettre en œuvre.

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Optimisation d’une démarche TPM 59
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5) Conclusion
Dans cette partie, nous nous sommes basés sur la méthodologie préconisée par le JIPM dans
le déploiement d’une démarche TPM pour déployer un nouveau concept dans le but
d’atteindre plus rapidement des résultats. Après avoir souligné l’importance de la
communication, ce concept a donné les clés pour choisir un chantier pilote et s’assurer de
l’implication de tout le personnel.

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM 60
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Application en entreprise
1) Présentation de SOLYEM
1.1) Historique
La société Curty, du nom de son fondateur, a été créée en 1882 à Villeurbanne. C’est une
fonderie spécialisée dans la fabrication de grilles de foyer et dans l’entretien des chaudières.

En 1890 est inventé le joint Métalloplastique, composé d’une pièce de cuivre en forme de U
dans laquelle est enroulée une corde d’amiante. Utilisé à l’origine sur les machines à vapeur,
son brevet est exploité par Curty dès 1898. C’est donc à cette époque que remonte la tradition
de fabrication de joints d’étanchéité dans notre société.

Sous la raison sociale « CURTY ET CIE » de 1916 à 1959, la société bénéficie d’une croissance
continue, liée à celle de la construction automobile. Absorbée par Ugine en 1959, elle est
intégrée à la division Joints de CEFILAC. C’est en 1967 que le département Joints Auto CURTY-
JMF s’installe à Saint-Priest.

En 1977, Curty est racheté à Pechiney Ugine Kuhlmann par le groupe T&N, et rejoint en 1980
la société anglaise COOPERS PAYEN. En mars 1998, le groupe T&N fait l’objet d’une Offre
Publique d’Achat du groupe Federal-Mogul. Le site de Saint-Priest appartient à la division
Powertrain Sealing and Bearings de Federal Mogul, puis à partir d’aout 2012 de la division
Sealing, gaskets and systems protection de la branche Federal Mogul POWERTRAIN et ce
jusqu’au 31 décembre 2015.

L’entreprise SOLYEM est spécialisée dans la fabrication de joints d’étanchéité pour moteur,
boîtes de vitesse ou carters dans les domaines de l’automobile, des poids lourds, véhicules
agricoles et industriels, en première monte et rechange.

1.2) Contexte
Depuis le 1er janvier 2016, le site de Saint-Priest a été racheté par le groupe chinois ZhongDing
et adopte un nouveau nom SOLYEM (Société Lyonnaise d’Etanchéité Mécanique). Ce faisant,
elle a dû ré-internaliser un certain nombre de missions qui étaient gérées en centrale. C’est
notamment le cas de tout ce qui concerne l’amélioration continue.

Par la suite, la société a vécu des changements structurels importants (déménagement de site,
changement de direction, nouvelles stratégies commerciales, ré-internalisation du service
maintenance géré jusqu’alors par une entreprise extérieure).

A ce jour, la société rentre dans un cycle stabilisé et notre vocation est d’améliorer
significativement la performance industrielle des lignes et îlots installés.

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De plus, en tant qu’équipementier dans l’industrie automobile, SOLYEM doit répondre aux
exigences de la norme l’IATF 16949 :2016. En effet, selon la norme, l’organisme doit
développer, mettre en œuvre et gérer un processus TPM documenté. Le système doit inclure
au minimum :

- l’identification les équipements de fabrication nécessaires pour obtenir,


au volume demandé, des produits conformes ;
- la disponibilité des pièces de rechange des équipements identifiés;
- la fourniture de ressources pour la maintenance des machines, des
équipements et l’entretien des installations ;
- le conditionnement et la préservation des équipements, des outils et
des instruments de mesures ;
- les exigences spécifiques du client applicable ;
- des objectifs de maintenance documentés, par exemple : TRS (Taux de
Rendement Synthétique), TMBF (Taux Moyen de Bon Fonctionnement),
TMR (temps Moyen de Réparation), et des mesures sur la conformité
de l’application de la maintenance préventive. La performance des
objectifs de maintenance doit être une donnée d’entrée pour la revue
de direction (voir ISO 9001, chapitre 9.3) ;
- la revue régulièrement du plan et des objectifs de maintenance, et
documenter les actions correctives là où les objectifs ne sont pas
atteints ;
- utiliser des méthodes de maintenance préventive ;
- utiliser des méthodes de maintenance prédictive, si applicable ;
- des révisions à intervalles réguliers.

1) Déploiement de la TPM au sein de SOLYEM


2.1) Etat des lieux
5S
Au sein des unités de production, SOLYEM a atteint un niveau de maturité suffisant depuis son
installation dans les nouveaux locaux. En effet, tout le personnel a été sensibilisé à l’intérêt et
au sens donné aux 5S. De plus, des standards 5S au poste ont été définis et des audits réguliers
sont réalisés.

Engagement de la direction
La compréhension de la démarche par l’équipe de direction et la déclaration par la direction
générale d’intégrer la TPM dans la politique de l’entreprise étaient actées.

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Formation
Tous les responsables, et par conséquence tous les employés, n’étaient pas formés à la
démarche. De plus, il n’y avait aucune campagne d’information interne en place.

Diagnostic des trois premiers piliers


Au niveau du Pilier 1 : Elimination des causes de pertes, le suivi du TRS était en place. Ce suivi
s’appuyait sur la saisie papier, au format A0, par les opérateurs. Ces A0 étaient ensuite saisies
manuellement par l’ingénieur process dans un fichier excel afin de déterminer le niveau de
TRS.

Au niveau du pilier 2 : Maintenance autonome, il n’y avait aucune action mise en place. En
2016, un projet avait été lancé mais n’existait plus dans les faits à mon arrivée.

Au niveau du pilier 3 : Maintenance planifiée, des actions étaient en place mais s’appuyaient
sur des gammes datant de plusieurs années.

2.2) Le choix du chantier pilote


Selon les catégories PQCDSME, le choix du chantier pilote a été simple. En effet, les lignes
automatiques, en particulier la numéro 8 réunissaient tous les critères.

Afin d’impliquer tous les services, un chantier “Amélioration du TRS” a été instauré par le
directeur. Une partie d’une salle de réunion lui a été dédié.

On y retrouve l’évolution du TRS, l’évolution des causes de non TRS. A chaque cause de non
TRS, est associé une action dans le planning central. Une revue bi-mensuelle est programmée
pour passer en revue les actions en cours. Enfin une réunion mensuelle, avec tous les services,
est organisée afin de communiquer sur les résultats obtenus.

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2.3) Communication mise en place


Information et formation
Un point d’information a été réalisé auprès des opérationnels, qui allaient être acteurs du
chantier pilote, en individuel. Il reprend la définition de la TPM, détaille les objectifs, précise
le comment, présente la maison TPM et les deux piliers, qui impactent directement les
opérationnels à savoir le 5S et la maintenance autonome. Ce point d’information s’appuyait
sur la présentation suivante :

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Une importance a été apportée à cette TPM attitude, en effet, la réussite du chantier pilote,
et de la TPM en général, réside dans le fait que tous les acteurs s’impliquent et adoptent cette
nouvelle attitude.

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Communiquer au quotidien
Concernant la chasse aux anomalies (Pilier 1), une fiche au poste a été mise en place afin de
permettre aux opérationnels de les remonter.

Les informations contenues sur cette fiche sont relevées au quotidien et font l’objet d’un plan
d’actions. Un point sur les actions en cours est réalisé chaque semaine auprès des
opérationnels.

Au niveau de la maintenance autonome (Pilier 2), un affichage au poste a été réalisé. Il a deux
objectifs :

- Afficher les gammes de maintenance autonome et leurs plannings.


- Mettre à disposition des opérationnels, les modes opératoires de
chaque tâche définie dans les gammes.

Figure 13 : Tableau de communication de la maintenance


autonome

La communication entre la production et la maintenance est essentielle afin de réaliser la


maintenance planifiée (Pilier 3). Afin de respecter le planning de préventif théorique, un point
d’échanges a été mis en place au début de chaque semaine. Ce point est concrétisé par la mise
en place de magnettes préventives, qui sont inclues au planning de production de la semaine.

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De plus, une zone de communication au sein du service maintenance a été mise en place. On
y retrouve l’affichage du planning de préventif et l’évolution des indicateurs suivants :

- Pourcentage de préventif réalisé par rapport au prévu hebdomadairement


- Temps moyen de réparation et temps moyen entre deux interventions

Evolution du MTBF Evolution du MTTR


LEM Auto LEM Auto
30 5
25 4
LEM Auto LEM Auto
20
3
15
Objectif 2 Objectif
10
LEM Auto 1 LEM Auto
5
0 Linéaire 0 Linéaire
(LEM Auto) (LEM Auto)
oct-18
avr-18

déc-18
juin-18

févr-19
août-18

y = -0,0652x + 14,954 y = 0,0011x - 47,31

Figure 14 : Tableau de communication journalier de la production

A chaque mise à jour des MTTR et MTBF, une analyse est réalisée et communiquée aux
techniciens afin d’expliquer les raisons des objectifs non atteints.

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2.4) Evaluation du chantier pilote


Pilier 1 : Chasse aux pertes
Le chantier TRS a permis dans un premier temps, de mettre en lumière les causes de non TRS,
et ainsi de cibler les actions à mener. A ce jour, on constate une amélioration du TRS sur les
lignes automatiques.

Si l’on va dans le détail, en regardant par exemple le non TRS dû aux équipements sur un an,
on constate une nette stabilisation et une atteinte de l’objectif.

Evolution du Non TRS Equipements


25%
20% Non TRS Equipements
15%
10%
Objectif
5%
0%
sept-18
juil-18
mars-18

avr-18

oct-18
janv-18

févr-18

nov-18
mai-18

juin-18

août-18

déc-18

janv-19

févr-19
Linéaire (Non TRS
Equipements)
y = -0,0002x + 6,7913

Figure 15 : Evolution du non TRS dû aux équipements

Pilier 2 : Maintenance autonome


La mise en place de la maintenance autonome a pris plus de temps que prévu mais à ce jour
les 80% des tâches planifiées sont réalisées sur les lignes automatiques. Ces résultats sont
communiqués hebdomadairement aux équipes opérationnelles afin de maintenir leur
implication via une communication visuelle au sein de l’atelier.

Pilier 3 : Maintenance planifiée


La mise en place d’un indicateur représentant le pourcentage du préventif réalisé par rapport
au prévu, montre que sur l’année 2018, 70% des opérations prévues ont été réalisées.

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MECANIQUE ELECTRIQUE TOTAL

Nb de Nb de Nb de Nb de Nb de Nb de %
% %
prévéntif préventif prévéntif préventif Préventif Préventif Réalisé/Pré
Réalisé/Prévu Réalisé/Prévu
prévu réalisé prévu réalisé prévu réalisé vu
TOTAL 193 136 70% 66 46 70% 259 182 70%

Figure 16 : Bilan 2018 du pourcentage de préventif réalisé

De plus, le graphique suivant montre l’évolution des heures consacrées au curatif par
rapport à celles consacrées au préventif.

Evolution de la Maintenance Préventive et


Curative y = -6,4955x + 406,11
500
Heures Maintenance
400 Préventive
300
Heure

Heures Maintenance
200 Curative

100 Linéaire (Heures


Maintenance Préventive)
0
Linéaire (Heures
Maintenance Curative)
y = 6,3x + 69,382

Figure 17 : Evolution de la maintenance préventive et curative

2.5) Conclusion
En conclusion, en termes de communication, le choix d’une communication visuelle a été fait
afin de la rendre la plus efficace possible.

Concernant le chantier pilote, il a démontré son intérêt et a permis de capitaliser sur les
résultats afin de lancer le déploiement.

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Conclusion
Comment accompagner une démarche TPM afin de la rendre incontournable au sein d’une
entreprise et comment obtenir des résultats rapidement ?

En première partie, nous avons passé en revue les différents types de maintenance et les
différentes stratégies mises en œuvre au sein des entreprises. Nous avons ensuite abordé
l’état de l’art relatif au Lean Management. Puis nous avons fait le lien entre la maintenance et
le Lean. Et ainsi introduit la TPM en elle-même. Après avoir vu comment était déployée une
démarche TPM, nous sommes revenus sur les théories liées à la motivation.

En seconde partie, nous avons approndi les notions vues dans l’état de l’art, à travers des
interviews. Nous en avons conclu que la problématique était pertinente et faisait partie
intégrante des challenges rencontrés par les entreprises aujourd’hui.

Le concept développé et sa mise en application au sein de SOLYEM est une réponse à cette
problématique. L’implication de tout le personnel à travers un chantier pilote et une
communication efficace sont les clés pour lancer une démarche au sein d’une entreprise.

En conclusion, la principale caractéristique de la TPM tient dans l’idée que les opérateurs, qui
travaillent au quotidien sur les machines, sont au diapason avec leurs comportements et
performances. Avec l’arrivée de l’industrie 4.0, les machines vont devenir plus automatisées
et par conséquent les opérations vont être simplifiées, rendant le sentiment de “propriété”
suggéré par la TPM plus accessible aux opérateurs. L’industrie 4.0 va également faciliter la
mise en place de la maintenance prédictive et ainsi permetttre d’atteindre plus rapidement le
“zéro panne”.

Charlène GIROUD
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Bibliographie
1) Guide de la TPM, Jean Bufferne, page 27
2) These_ALALI_ALHOUAIJ_Ahmad2
3) http://tpmattitude.fr/methodes.html
4) http://christian.hohmann.free.fr/index.php/portail-maintenance-productive/les-
basiques-de-la-maintenance-productive/118-quest-ce-quune-politique-maintenance-
5) These_ALALI_ALHOUAIJ_Ahmad2
6) CARL-Innova-maintenance-Strasbourg-5-4-18
7) http://tpmattitude.fr/methodes.html
8) https://www.bemas.org/fr/shop/value-driven-maintenance-regain-de-confiance-
dans-la-valeur-de-la-maintenance
9) Demeter & Matyusz, 2011
10) https://medium.com/@shippr/lean-management-qui-es-tu-1a5181be88f5
11) The Toyota Way, Jeffrey Liker
12) https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01260732/document
13) https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01260732/document
14) https://www.efficientplantmag.com/2009/11/applying-smed-to-maintenance/
15) https://www.jean-bufferne.com/wp-content/Article-TPM-Revue_technologie-
CNDP.pdf
16) 2006GRE17057_heinrich_arnaud(1)(D)_SO
17) NF E 60-182
18) http://bada.hb.se/bitstream/2320/5630/1/Arashpour,%20Enaghani,Karimi.pdf
19) Management d’équipe – Sabine ECHEVIN
20) http://www.klmanagement.fr/images/PDF/Publications/Utilisation-TPM-pour-
reduire-les-couts-KLMANAGEMENT.pdf
21) Le guide de la TPM, Jean Bufferne, page 30
22) Le guide de la TPM, Jean Bufferne, page 31
23) https://actu.fr/normandie/cherbourg-en-cotentin_50129/excellence-industrielle-
areva-hague-distingue-par-japonais_115941.html
24) http://www.sa.areva.com/FR/actualites-10909/areva-la-hague-laureat-du-prix-d-
excellence-du-japan-institute-of-plant-maintenance.html
25) https://www.tetrapak.com/fr/about/newsarchive/fr-jipm
26) Le guide de la TPM, Jean Bufferne, page 11

Charlène GIROUD
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Notes

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Optimisation d’une démarche TPM B
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Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM C
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Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM D
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Optimisation d’une démarche TPM E
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Optimisation d’une démarche TPM G
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Quatrième de couverture
Résumé:

Nombre de pannes divisés par 20, zéro réclamation client, coûts de maintenance divisés par
2, zéro accident, … voici en général les résultats obtenus par les entreprises après trois à
quatre ans de développement de la TPM. Déployer une démarche TPM implique donc une
vision sur le long terme. De plus, plusieurs conditions doivent être réunies, comme le bon
choix des équipements à cibler, la fiabilité et la rapidité du relevé des données, ainsi que
l’implication du personnel. La question est donc de savoir comment accompagner cette
démarche afin de la rendre incontournable au sein d’une entreprise et comment obtenir des
résultats rapidement.

Le concept developpé est un support pour les animateurs TPM dans le lancement d’une
démarche TPM au sein d’une entreprise. Le modèle propose une méthodologie
complémentaire à celle developpée par le JIPM afin d’atteindre des résultats plus rapidement.

Mots clés : TPM, optimisation, performance industrielle

Summary :

Number of breakdowns divided by twenty, zero customer complain, maintenance costs


divided by two, zero accidents, ... there are generally the results obtained by companies after
three to four years of development of the TPM. Deploying TPM approach implies therefore a
long-term vision. In addition, several conditions must be met, such as the right choice of
equipment to target, the reliability and speed of data collection, and the involvement of staff.
The question is how to support this approach to make it essential in a company and how to
get results quickly.

This developed concept is a support for TPM leaders in launching TPM within a company. The
model gives a methodology complementary to that developed by the JIPM in order to reach
results more quickly.

Key words : TPM, optimization, industrial performance

Charlène GIROUD
Optimisation d’une démarche TPM H

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