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DIAGNOSTIC DES ENTREPRISES

Volume horaire : 24 Heures

Module 1 : Définition et Analyse de l’Entreprise


Module 2 : Définition et Objectif du diagnostic
Module 3 : Les différents types de diagnostic
Module 4 : Diagnostic Stratégique
Module 5 : Modèle de Plan Stratégique
Module 6 : Mise en œuvre de la Stratégie

Module 1 : DEFINITION ET ANALYSE DE L’ENTREPRISE


1-1 : Définition de l’entreprise
L’entreprise était considérée traditionnellement par les sociologues du
travail comme un lieu d’aliénation où se reproduisent des rapports
sociaux de domination constitués en dehors d’elle. Elle peut être
définit comme une entité juridique, une collectivité de travail, un
centre de décision où convergent les forces et les activités diverses,
une unité de production… C’est un organisme vivant parce qu’il naît,
se développe, arrive en maturité et meure ; c’est donc une cellule
sociale génératrice de service sociaux. C’est aussi un système dans
lequel les éléments sont en interactions les uns les autres.
Ce système peut être analysé sous trois dimensions :
- Economique : en tant qu’agent économiques, il a une fonction de
production de biens et de services et/ou une fonction de
répartition (distribution),
- Sociale : il constitue un groupement humain hiérarchisé ;
- Politique : il constitue une arène où se déroulent des jeux de
pouvoirs multiples.
Il faut souligner que ces trois dimensions ne « coexistent » pas, elles
entretiennent des liens complexes de réciprocité, se détermine les uns
des autres. Elles produisent des dynamiques que l’on ne peut
comprendre si on ne privilégie que l’une d’entre elles. L’on dira que
ces dimensions sont interdépendantes et donc difficilement
dissociables : elles « font » système.

1-2: Analyse de l’Entreprise


Analyser l’entreprise, c’est mettre en relief son identité et sa diversité.
Ainsi, comprendre l’identité d’une entreprise suppose l’analyse de
plusieurs composantes fondamentales à savoir sa finalité et sa mission,
les éléments de sa politique générale et ses principaux traits culturels.

1-2-1 : L’identité de l’entreprise

1-2-1-1 : La Finalité : elle se définit comme la


« raison d’être » d’une entreprise. Autrement dit dans une économie
de marché, c’est la rentabilité, la recherche du plus grand gain
monétaire, le profit maximum… Dans une économie planifiée, c’est la
recherche du service rendu aux adhérents ou aux sociétaires.
La finalité répond donc à la question : « pourquoi l’entreprise existe-
t-elle ? ». Pour le profit.
Le profit, un moyen plus qu’une fin ? Oui, le profit est une
préoccupation de l’entrepreneur plus que l’entreprise ; plus
précisément une préoccupation de la coalition dominante au sein de
l’organisation. C’est un objectif essentiel porté par certains de ses
membres et non pas par l’organisation elle-même. Le profit est un
moyen indispensable pour atteindre l’objectif fondamental de
pérennité de l’organisation. PETER DRUCKER estime que
l’entreprise vise avant tout, un profit raisonnable c’est-à-dire, « un
profit suffisant pour couvrir les risques de l’activité économique et
éviter ainsi une perte » En d’autre termes, la recherche du profit est
légitime, mais pour assurer le développement de l’entreprise et sa
survie à long terme.
Il faut souligner que la finalité d’une entreprise ne se limite pas
seulement au profit maximum ou du moins sa vocation première, mais
l’existence de l’entreprise se justifie aussi par son utilité sociale,
autrement dit par les besoins du marché qu’elle permet de satisfaire.
La finalité permet d’évoquer la nature des biens ou des prestations
fournis, les valeurs promues par la direction, les publics auxquels
l’organisation s’adresse principalement.
1-2-1-2 : La Mission : elle permet de préciser
la finalité de l’entreprise. Elle peut se définir comme un énoncé
général des différents objectifs de l’entreprise, précisant ses produits,
ses marchés et ses technologies, et reflétant les valeurs et les priorités
des dirigeants. Elle est facile à repérer lorsqu’il s’agit d’une
organisation non gouvernementale, par exemple : une administration,
une association à but non lucratif… (Autre exemple, la mission de
Médecins sans frontières est d’apporter une aide médicale aux zones
qui en sont dépourvues), plus délicate quand il s’agit d’une entreprise
du secteur concurrentiel (les organisations marchandes) où la question
de la réalisation du profit peut brouiller l’énoncé de la mission.
Autrement dit, en raison de la double dimension évoquée on ne peut
pas réduire le problème de la finalité des entreprises à la seule
composante économique et donc à la seule réalisation du profit. D’une
part, parmi les organisations marchandes un grand nombre d’entre
elles privilégient la notion d’utilité sociale et ont pour vocation
d’apporter un service à une catégorie particulière d’acteurs ; c’est le
cas en particulier des entreprises du secteur de l’économie sociale
(mutuelle, coopérative…). Cela ne signifie pas pour autant que ces
entreprises ne doivent pas dégager un excédent d’exploitation :
comme pour les autres entreprises, leur survie en dépend.
D’autre part, même les organisations productives orientées vers la
réalisation d’un profit « maximum » n’échappent pas aux logiques
d’utilité sociale. Le fait de dégager un surplus d’une activité
marchande n’est d’ailleurs envisageable que si l’offre de l’entreprise
trouve un marché et répond bien à une logique d’utilité sociale.
1-2-1-3 : La Politique générale : Elle permet
d’une première approche du profit stratégique de l’entreprise, dans
mesure où elle fixe les orientations majeures mises au service
d’objectifs fondamentaux de développement et éclaire sur les choix
économiques, sociaux ou même éthiques qui vont guider l’allocation
des ressources.
1-2-1-4 : La culture d’entreprise : elle peut
se définir comme l’ensemble des valeurs, rites, normes communes aux
membres d’une organisation. Le « poids » de la culture est variable
d’une entreprise à une autre ; il va dépendre de l’âge de l’entreprise,
du rôle joué par un dirigeant charismatique, de l’existence d’un
langage spécifique, de rites ou d’idéologies partagées… De la
présence de repères communs aux salariés (symboles héros…). Ces
éléments ne sont cependant pas tous utiles dans l’optique du
diagnostic stratégique. Pour celui-ci, il convient d’identifier les traits
caractéristiques dominants, notamment la propension plus ou moins
grande de l’entreprise au changement. En reprenant la typologie
d’IGOR ANSOFF, on peut se demander si l’entreprise a une culture ?
- Stable (tournée vers le passé et réfractaire au changement) ;
- Réactive (acceptant un minimum de risques, anticipatrice,
privilégiant le changement pas à pas, par adaptation),
- exploratrice (ouverte aux changements importants) ;
- Créatrice (orientée vers un futur qu’elle invente)

1-2-2 : La diversité de l’entreprise : Ses différents


Domaines d’Activité Stratégiques (DAS)
L’analyse de l’identité permet de comprendre ce qu’est l’entreprise,
mais aussi comment, par le passé, elle a construit son développement,
comment ses dirigeants actuels perçoivent son champ d’activité, avec
ses compétences distinctes et ses orientations stratégiques. Ces
perceptions constituent la « formule » (ou « recette ») stratégie ; elle
donne la cohérence aux décisions passées ou présentes et
influenceront vraisemblablement les décisions futures. on trouve la
notion de métier, définie comme « un savoir-faire global, permettant
de satisfaire une demande avec une offre adaptée, et qui donne à
l’entreprise sa spécificité, son identité, sa vocation.
Le métier désigne ainsi des compétences qui sont déployées dans une
ou plusieurs activités différentes. Présenter le métier à partir du
produit de base est une simplification habituelle, mais non pertinente,
par exemple le métier de Renault n’est pas « l’automobile » mais
l’ensemble des compétences, technologiques et organisationnelles qui
lui permettent de concevoir des véhicules et qui pourraient être
d’ailleurs déployées pour conception d’autres types de produits.

Module 2 : Définition et Objectif du diagnostic

2 : Définition et Objectif du diagnostic


La gestion d’un diagnostic repose sur sa définition et sur son objectif.
2.1. Définition
Le diagnostic à la base, est une pratique médicale qui consiste à
déterminer une maladie d’après ses symptômes. En effet, dans sa
définition actuelle, le diagnostic d’une entreprise est une démarche
d’observation, visant à appréhender le fonctionnement de
l’organisation afin de définir quelles actions entreprendre.
Le diagnostic d’une entreprise est une démarche qui concerne
davantage les responsables et acteurs de l’entité observée et a
généralement comme référentiel un idéal de fonctionnement plutôt
qu’un référentiel normatif.
Dans ces définitions non exhaustives se dégagent deux concepts à
savoir : l’approche systémique et l’approche liée à sa finalité.
 Au niveau de l’approche systémique :
Le diagnostic d’une entreprise est une étude globale et systémique qui
concerne généralement le fonctionnement de toute l’entité même si le
diagnostic peut parfois être limité à l’étude de quelques fonctions de
l’entreprise dans le cadre d’une résolution de problème par exemple.

 Au niveau de sa finalité :
Le diagnostic est principalement un outil de management. Il existe
plusieurs types de diagnostics en termes de finalités et de domaines
d’études que nous détaillerons par la suite dont principalement, le
diagnostic interne, le diagnostic externe et le diagnostic stratégique.
En fonction de la finalité de l’étude, le diagnostic pourra concerner
une fonction, un problème particulier ou l’ensemble de l’entreprise et
son environnement.
En définitive, nous pouvons dire que le diagnostic d’une entreprise
est la description et l’analyse de l’état d’un organisme, d’un de ses
secteurs, ou d’une de ses activités en matière de qualité, réalisée à sa
demande et à son bénéfice, en vue d’identifier ses points forts et ses
insuffisances, et de proposer des actions d’amélioration en tenant
compte de son contexte technique, économique et humain. Il est
entrepris par un organisme consultant extérieur mais il peut aussi bien
être réalisé par le personnel interne à l’entreprise, ou l’entité. Dans le
dernier cas on parle d’autodiagnostic.

2.2 : Pourquoi établir ou faire établir un diagnostic


2.2.1. Au niveau du diagnostic périodique
Lorsqu’une entreprise choisi de réaliser ou de faire réaliser par un
organisme consultant extérieur un diagnostic périodiquement, il est
généralement destiné à soumettre à intervalles réguliers la structure, le
fonctionnement et les résultats d’une fonction ou de toute l’entité à
une analyse critique permettant de mettre en évidence les dérives et
écarts constatés. Il est alors de type préventif et permet à l’entreprise
d’avancer plus sereinement vers ses objectifs.

2.2.2. Au niveau du diagnostic de crise


En revanche, lorsque le recours à un diagnostic est consécutif à une
situation de crise ou à des dysfonctionnements importants, le
diagnostic est alors curatif et il s’agit de trouver rapidement des
solutions aux problèmes identifiés et de rechercher les causes des
dysfonctionnements permettant à l’entreprise de poursuivre ses
activités sereinement.

2.2.3. Au niveau du diagnostic d’anticipation stratégique


Enfin, l’entreprise peut également avoir recours au diagnostic dans le
cadre d’une anticipation stratégique. Le diagnostic consiste alors à
étudier les répercussions des décisions stratégiques envisagées par
l’entreprise afin de retenir la solution la plus adaptée, assurant la
pérennité et la viabilité de l’organisation. Cela peut concerner des
décisions relatives à des changements d’organisation, des
diversifications d’activités de l’entreprise ou au contraire un
recentrage sur le cœur de métier.

Module 3 : Les différents types de diagnostic


On distingue plusieurs types de diagnostics que sont : Le diagnostic
financier et économique, Le diagnostic fonctionnel
3.1 : Le diagnostic financier et économique
Le diagnostic financier et économique d’une entreprise doit permettre
d’évaluer l’organisation. Ce diagnostic permet de s’interroger sur la
solvabilité de l’entreprise, de mesurer ses performances en terme de
productivité, de profitabilité et de rentabilité ainsi que de mesurer son
taux de croissance et la comparer à celui des autres entreprises du
même secteur.
Le diagnostic financier ou économique doit également permettre
d’appréhender les principaux risques de l’organisation. Par
conséquent, Il s’appuie sur différents types d’études :
- Une étude des activités et des résultats de l’entreprise ;
- Une analyse de la structure des coûts ou financière de
l’entreprise ;
- Une analyse de la profitabilité et de la rentabilité de l’entreprise ;
- Une analyse de la dynamique financière de l’entreprise.

3.2 : Le diagnostic fonctionnel


Le diagnostic interne d’une entreprise consiste à évaluer et analyser
l’ensemble des forces et faiblesses de l’organisation.
Ce diagnostic peut se faire au niveau des différentes fonctions d’une
entreprise pour permettre de déceler des dysfonctionnements
ponctuels et d’améliorer ses performances.
Les différentes fonctions étudiées sont principalement, la fonction
financière et administrative, la fonction commerciale et marketing, la
fonction approvisionnement et logistique, la fonction organisationnelle
et humaine, la fonction de communication…

3.2.1 : Le diagnostic de la fonction « financière et


administrative »
Le diagnostic de la fonction administrative et financière repose sur
l’identification des points forts et faibles de chaque rubrique
d’analyses relatives à la fonction financière et administrative.
Le diagnostic comprendra principalement une étude relative à
l’organisation administrative et comptable basée sur :
- des interviews du comité exécutif, du Conseil de Surveillance,
du contrôle de gestion et des finances.
- L’étude des procédures existantes et des méthodes de travail
utilisées ;
- L’étude des budgets et du business plan ;
- L’analyse des flux d’informations internes ;
- Les modes de circulation des documents ;
- Une identification des contraintes de l’entreprise (humaines,
matérielles...).
Il comprendra également une étude des informations des tableaux de
bord de gestion de l’entreprise permettant de vérifier notamment :
- Le mode de reporting des résultats (fréquence, fiabilité, ...)
- Le mode de reporting de la trésorerie (fréquence, fiabilité)
- Le bilan et l’étude des besoins en fond de roulement
- La fiabilité des éléments de prévision.

Le diagnostic de la fonction administrative et financière comprendra


également une étude plus poussée relative aux besoins en fond de
roulement de l’entreprise basée sur :
- L’analyse des stocks
- L’analyse des fournisseurs
- L’analyse des clients
- L’analyse de l’organisation de recouvrement clients
- La gestion de la trésorerie courante et prévisionnelle
- L’identification des risques
Enfin, Il comprendra une étude du système d’informations de cette
fonction en s’intéressant particulièrement à :
- La revue et l’analyse des différents services concernés par cette
fonction (comptabilité, contrôle de gestion, trésorerie, ...)
- L’analyse de la qualité et de la performance des informations
mises à disposition
- L’outil informatique de gestion des informations.

D’une manière générale pour ces deux fonctions, comme dans toute
démarche d’amélioration, pour s’assurer que les conditions de
réussites sont réunies, la démarche reposant avant tout sur un
personnel motivé et impliqué, le diagnostic devra s’intéresser aux
qualités des ressources humaines de la fonction administrative et
financière.

3.2.2 : Diagnostic de la fonction « commerciale et


marketing »
Le diagnostic commercial consiste à analyser la stratégie commerciale
à partir de :
- L’étude de la cartographie des marchés et de la carte de
transformation
- L’étude des offres et des documents commerciaux.
Il consiste également à identifier l’activité et l’information
commerciale via :
- L’établissement de plans de prospection
- La mise en place de tableaux de suivi
- La recherche des nouveaux besoins.

Le principal objectif d’un diagnostic marketing est de fournir des


recommandations sur la structure et le fonctionnement des services de
l’entreprise. Le diagnostic marketing s’appuie sur une analyse de
l’environnement de l’organisation et du marché, une analyse de la
concurrence ainsi qu’une analyse interne.

L’analyse de l’environnement et du marché de l’entreprise consiste


principalement à :
- Identifier les évolutions récentes de l’environnement
technologique, économique, réglementaire et socioculturel du
marché ciblé
- Evaluer la taille, la structure et les tendances d’évolution du
marché
- Etudier les comportements de consommation et d’achat
- Etudier les motivations, attitudes et critères de choix des
consommateurs ou acheteurs
- Analyser le type de distribution le mieux adapté.

Dans le cadre de l’analyse de l’environnement et du marché, l’analyse


de la concurrence doit permettre :
- D’identifier quels sont les entreprises qui peuvent offrir des
prestations concurrentes aux activités de l’organisation ;
- D’analyser la structure de la concurrence directe.

Enfin, l’analyse interne permet dans le cadre du diagnostic marketing :


- D’analyser les évolutions récentes en termes de performances
quantitatives
- De mesurer la notoriété et d’évaluer l’image de l’entreprise ou
de la marque ;
- D’évaluer les ressources de l’organisation pour un produit
considéré ;
- D’analyser et remettre en question le marketing mix de la
stratégie marketing adoptée pour le produit considéré afin de
l’améliorer.

3.2.3. Le diagnostic approvisionnement et logistique


Le diagnostic logistique, doit permettre de prendre connaissance de
l’état de fonctionnement ou de dysfonctionnement de la fonction
logistique.
Cette démarche doit permettre d’analyser et de proposer la mise en
place d’actions permettant l’amélioration de l’organisation logistique
de l’entreprise. Ce diagnostic est basé sur une analyse de l’existant,
puis sur une analyse critique des processus logistiques.
L’analyse de l’existant dans le cadre du diagnostic logistique consiste
principalement à analyser les principaux traitements, flux et coûts de
la fonction logistique.
Cette analyse passe par l’étude :
- Du mode d’achat et d’approvisionnement des dépôts
- Du mode d’achat et d’approvisionnement pour les gros matériels
- Des processus de stockage et de tenue des stocks
- Du processus de commande
- Des processus de préparation, d’expédition et de livraison
- Du mode de gestion des retours.

Toutes ces actions menées doivent nous permettre de faire une analyse
critique des processus logistique qui s’appuie sur :
- L’examen des circuits et des flux
- L’analyse de la méthode de gestion informatique de la logistique
- La mise en évidence de dysfonctionnements éventuels
- La proposition d’améliorations
- La présentation chiffrée et argumentée des solutions envisagées.

Ces analyses doivent conduire à l’établissement, à court terme


d’actions immédiates ainsi qu’à l’élaboration d’un processus à moyen
terme nécessitant d’autres actions préalables.

3.2.4. Le diagnostic organisationnel et humain


Le diagnostic organisationnel est défini comme un processus
systématique d’évaluation des capacités d’une organisation dans
l’objectif de déterminer si l’organisation sera capable ou pas de
réaliser les objectifs fixés par l’entreprise.
Le diagnostic humain a pour objectif l’analyse des ressources
humaines sur le plan juridique, financier, organisationnel et
relationnel.
 Sur le plan juridique, le diagnostic humain doit permettre
principalement d’analyser les types de contrats de travail du
personnel, les relations des dirigeants de l’entreprise avec le
personnel le respect des normes d’hygiène et de sécurité ainsi
qu’analyser les conditions de travail.
 Sur le plan organisationnel, il doit permettre principalement
d’identifier les compétences présentes dans l’entreprise ainsi que
les évolutions d’organisation prévisionnelles et d’identifier la
présence ou pas d’hommes « clés » pour le fonctionnement de
l’entreprise.
Cette analyse permet également d’étudier la pyramide des âges et
l’ancienneté du personnel ainsi qu’étudier les modes de gestion du
personnel en termes d’horaires de travail, de formations, et de gestion
de la main d’œuvre temporaire (CDD, intérim, ...)
 Sur le plan financier, le diagnostic de la fonction « ressources
humaines », doit permettre d’évaluer le montant de la masse
salariale, le montant des avantages en nature consentis, ainsi que
celui de l’intéressement des salariés afin de mesurer le poids des
salaires et autres avantages dans le financement du
fonctionnement de l’entreprise.
3.2.5. Diagnostic de la fonction « achat »
Le diagnostic de la fonction « achat » doit permettre à l’entreprise
d’analyser la manière dont l’organisation gère ses achats et ses
approvisionnements.
Le diagnostic de la fonction achat doit permettre de :
- Etudier la stratégie achat de l’entreprise ;
- Savoir si l’entreprise maîtrise correctement ses dépenses ;
- Identifier la nature des achats et des investissements de
l’organisation
- Connaître les qualifications des fournisseurs relatives aux
produits qu’ils fournissent à l’entreprise ;
- Etudier la manière dont l’entreprise réalise ses achats ;
- Etudier la manière dont l’organisation réceptionne ses achats
pour en vérifier la conformité et valider le paiement de ses
fournisseurs.

L’analyse doit également inclure une approche « qualité » et «


financière » de la gestion des achats.

Module 4 : Diagnostic Stratégique


Pour toute entreprise, le diagnostic stratégique consiste à évaluer et à
analyser son environnement interne et externe.
Cette évaluation est faite en tenant compte des données quantitatives
et qualitatives de l’entreprise. En d’autre termes il s’agit :

Pour l’environnement externe (opportunités):


1. Faire l’inventaire des opportunités
2. Analyser chacune des opportunités
3. Faire la synthèse
4. Faire des recommandations
5. Choix de la meilleure alternative
6. Moyens de mise en œuvre
7. Contrôle

Pour l’environnement externe (menaces):


8. Faire l’inventaire des opportunités
9. Analyser chacune des opportunités
10. Faire la synthèse
11. Faire des recommandations
12. Choix de la meilleure alternative
13. Moyens de mise en œuvre
14. Contrôle

Pour l’environnement interne (forces):


idem
Pour l’environnement interne (points à risques):
Idem

Module 5 : Modèle de Plan Stratégique

RESTITUTION DU DIAGNOSTIC

1.GESTION INTERNE
1.1 GOUVERNANCE
POINTS FORTS POINTS A RISQUES
Les dirigeants n’ont pas d’expériences
professionnelles pour les postes
Les dirigeants ont seulement la qualification ; occupés ;
Le directeur exécutif a été sélectionné par le L'OP tient compte de la qualification
conseil d'administration parmi 3 candidats après mais ne suit pas ou ne vérifie la
étude de dossiers ; performance des dirigeants ;
L'OP a une équipe de direction sur les postes Les tâches ne sont pas clairement
essentiels (directeur, comptable, magasinier…) ; définies donc les dirigeants ne peuvent
Le directeur exécutif prend ses décisions de façon pas rendre compte de façon précise ;
autonome ; Les AGA ne sont pas tenues
Beaucoup de jeunes membres producteurs dans la régulièrement et aucune procédure en
coopérative et intégrés dans les instances de place ;
décision. Les dirigeants ont fixé des objectifs
réalistes, mais ils ne sont pas
efficacement transmis pour atteindre les
résultats.

La planification des activités et le


contrôle des performances ne sont pas
faites.
Il n'existe pas de procédure établie pour
le recrutement du personnel.
Pas de véritables critères de recrutement.
Insuffisance de pouvoir de décision des
dirigeants.

Module 6 : Mise en œuvre de la Stratégie


6-1 : Les stratégies de base
Le but de cette partie est de faire l’inventaire des lignes d’action qui se
présentent à l’entreprise soucieuse de maintenir ou de rétablir l’équilibre de
son portefeuille d’activité.
Aussi, pour chacun des domaines d’activité dans lesquels elle est engagée,
l’entreprise doit décider comment elle entend se battre contre ses concurrents
ou, en d’autres termes, comment elle entend se positionner par rapport à ces
derniers.
Porter (1980) relève deux façons d’obtenir un avantage concurrentiel
durable : la domination par les coûts et la différenciation. Ces deux dimensions
définissent ce qu’il appelle les stratégies génériques, à savoir trois moyens
fondamentalement différents de se positionner et de concurrencer les autres
entreprises dans une industrie donnée : la stratégie de domination par les
coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de concentration
Caractéristiques
Coût particulières des
produits/services
ETENDUE DES AMBITIONS

Cible Domination
étendue Par les coûts Différenciation

Concentration Concentration
Cible basée basée sur la
étroite sur les coûts différenciation

SOURCES DE L’AVANTAGE

stratégie de domiation par les coûts Cette première stratégie de base s’appuie
sur la dimension productivité et est en générale liée à l’existence d’un effet
d’expérience.
La domination par les coûts consiste à bâtir une organisation capable d’avoir
des coûts plus faibles que ceux de ses compétiteurs. Il s’agit de concevoir, de
produire et de mettre en marché un produit ou un service comparable à celui
de ses compétiteurs, mais à des coûts inférieurs, c’est-à-dire l’obtention d’un
prix de revient faible par rapport à celui des concurrents.
La domination par les coûts est aussi possible grâce aux économies
d’échelle qui découlent d’un volume de production important et grâce à un
contrôle serré des frais fixes et variables.
A ce niveau, Porter fait une différence claire entre le contrôle des coûts et
une stratégie de domination par les coûts. Pour lui, toutes les entreprises
doivent contrôler leurs coûts afin de dégager la marge la plus élevée possible.
Exemple : la réingénierie ou le juste-à-temps sont des approches et techniques
qui peuvent aider une entreprise à redéfinir son processus de production et de
mise en marché afin de le rendre plus performant et moins coûteux. Elles
contribuent à améliorer l’efficacité opérationnelle de l’entreprise. Mais cela ne
signifie nullement que ces entreprises poursuivent une stratégie de domination
par les coûts. Alors que le contrôle des coûts est une action orientée vers
l’interne, la domination par les coûts est d’abord une stratégie de
positionnement à l’externe.
Le fait d’avoir un avantage-coût constitue une protection efficace contre les
cinq (5) forces concurrentielles (figure 1) :
 Vis-à-vis des concurrents directs, l’entreprise peut mieux résister
à une concurrence de prix éventuelle et réaliser encore un profit au niveau du
prix minimum pour la concurrence.
 Des clients puissants ne peuvent faire baisser les prix que jusqu’au
niveau correspondant à celui du concurrent direct le mieux placé.
 Un prix de revient faible protège l’entreprise des augmentations
de coûts imposés par un fournisseur puissant.
 Un prix de revient faible constitue une barrière à l’entrée de
concurrents nouveaux.
 Un prix de revient faible constitue une barrière à l’entrée et une
bonne protection vis-à-vis des produits de substitutions.

D’une manière générale, une position de domination par les coûts protège
les entreprises contre les cinq forces concurrentielles, parce que ce sont les
concurrents les moins efficients qui subiront les premiers les effets de la lutte
concurrentielle.

6-2 : Les stratégies de différenciation


Une stratégie de différenciation consiste à produire un bien ou un service
qui présente un caractère unique pour le client, et pour lequel ce dernier est
prêt à payer plus cher. Le caractère unique d’un produit ou d’un service peut
découler du type de matières utilisées et de leur qualité, du design du produit,
de sa performance ou de l’image qu’il projette. Il peut aussi découler du réseau
de distribution utilisé, du service après-vente ou de la garantie qui est
rattachée au produit. (Levitt, 1985. P 79-99).
Le client est parfois prêt à payer plus cher pour un tel produit ou service
tant et aussi longtemps qu’il perçoit que la valeur ajoutée est plus grande que
le prix qu’il paierait pour un produit qui n’aurait pas de telle caractéristiques.
Une stratégie de différenciation exige habituellement beaucoup de
ressources pour la création et le développement de produits afin de garantir
des caractéristiques de qualité, de performance ou de fiabilité plus grandes que
celles des produits concurrents. Beaucoup de ressources doivent aussi être
consacrées au marketing afin de créer une image de marque pour ces produits.
Toutes ces stratégies ont pour objectif de donner au produit des qualités
distinctives importantes pour l’acheteur et qui le différencient des offres des
concurrents. L’entreprise tend donc à créer une situation de concurrence
monopolistique où elle détient un pouvoir de marché, du fait de l’élément
distinctif.
Les différenciations, comme la domination par les coûts, protège
l’entreprise des cinq (5) forces concurrentielles, mais de manière très
différente.
 Vis-à-vis des concurrents directs, la différenciation réduit le
caractère substituable du produit, accroitre la fidélité, diminue la sensibilité
aux prix et de ce fait améliore la rentabilité.
 Du fait de la fidélisation de la clientèle, l’entrée des concurrents
nouveaux est rendue plus difficile.
 La rentabilité plus élevée augmente la capacité de résistance de
l’entreprise aux augmentations de coût imposées par un éventuel
fournisseur puissant.
 Les qualités distinctives du produit constituent une protection vis-
à-vis des produits de substitutions
 La fidélité de la clientèle constitue également une protection vis-
à-vis des concurrents nouveaux.

D’une manière générale, une différenciation réussie permet donc d’obtenir


des profits supérieurs aux concurrents du fait du prix élevé que le marché est
près à accepter, et en dépit des coûts généralement plus élevés nécessaires
pour assurer les qualités distinctives.
Les stratégies de différenciation impliquent généralement des
investissements importants en marketing opérationnel, particulièrement en
dépense publicitaires dont l’objectif est de faire connaître au marché les
qualités distinctives revendiquée par l’entreprise.

6.3 : stratégie de spécialisation


Les stratégies du spécialiste ou de concentration
Une troisième stratégie de base est celle du spécialiste, qui va se
concentrer sur des besoins d’un segment ou d’un groupe particulier
d’acheteurs, sans prétendre s’adresser au marché tout entier. L’objectif est
donc de s’assigner une cible restreinte et de satisfaire les besoins propres de ce
segment mieux que les concurrents, lesquels s’adressent à la totalité du
marché.
Cette stratégie peut reposer sur deux types d’avantages concurrentiels
préalablement identifiés :
 L’avantage coût/volume : parce que l’entreprise s’est spécialisée
sur un segment particulier du marché, elle bénéficie d’avantage de coût par
rapport aux concurrents qui visent des marchés plus larges mais ont des
capacités de production moins adaptées ou moins performantes pour la
catégorie de produits concernée ;
 L’avantage de différenciation : parce que l’entreprise s’est
spécialisée sur un segment particulier du marché, elle peut faire valoir une
adaptation aux besoins particuliers des clients.

D’une manière générale, une stratégie du spécialiste ou de concentration,


permet d’obtenir des parts de marché élevées dans le segment visé mais qui
sont nécessairement faibles par rapport au marché global. Elle permet de
réduire la pression concurrentielle en délimitant une portion du marché où
l’entreprise peut bénéficier d’avantages spécifiques.

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