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Résumé du cours de M.

Abakouy
Fait par  : Alaoui Yasmine

Axe1  : La Stratégie  ; Quoi  ? Pourquoi  ? Comment  ?

Section 1. La stratégie ; Quoi ?

1- Filiation  :

- Etymologie : Stratégia = gouvernement militaire  faire la guerre c.à.d conduire


l’attaque ou faire la défense.
- Petit Larousse : faire la guerre mais mettre l’accent sur les préparatifs
- Stratégie dans le cadre des jeux : un adversaire avec lequel il faut se battre
- Stratégie : faire la guerre mais plutôt pour instaurer la paix
- Guerre : mobilisation des forces + prédictions
- Duel- intelligence (pouvoir lire et interpréter les idées de l’adversaire) – contre
intelligence (de l’adversaire).

2- Métaphore militaire  :

Dans le domaine militaire Dans l’entreprise


-influence morale : besoin d’encourager et -engagement, adhésion et implication des
d’impliquer les guerriers. salariés.
il faut être en paix chez soi pour faire la Paix sociale
guerre. GRH  E/se = engagement
-influence réciproque entre le chef et le E/se  GRH = Motivation
peuple (symbiose sociale)
-Conditions atmosphériques : facteurs -environnement de l’entreprise
encourageants ou dés encourageants Opportunités ou menaces
-Terrain/ empire = champs de bataille -Marché (Mesuré par les parts de marché)
 s’approprier plus de terrain. -étendu = part de marché
- vaste (étendu du terrain) -accès = barrières
- Chances de vie -chances= marché attrayant (ex : cycle de vie
-Accessibilités de l’industrie)
Autorité = Etablir une discipline (qui fait Organiser : répartition des taches et
quoi ?). coordination.

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Alliances = regroupement des nations pour la Alliance pour faire la synergie et profiter de
force la légitimité et la réussite l’expérience…
Affrontement = manœuvres militaire/ actions Manœuvres stratégies :
(offensive ou défensive) comment va-t-on La loi du marché ; Leader ou suiveur
procéder ?
-Offensive : déclencher la guerre -Offensif : être leader  prendre l’initiative
-Défensive : être réactif et se défendre de et innover.
l’adversaire -défensive : être suiveur : stratégie de
copiage/ « and mee too »
-espionnage= se renseigner sur l’adversaire -veille concurrentielle, Benchmarking-
S’informer sur les forces et les faiblesses de intelligence économique, veille stratégique…
l’adversaire ;
-Guerre/bataille : guerre = ∑de batails pour -opposer le Long terme et le Court terme
les militaires il faut sacrifier les batails pour -la gestion et le management
gagner la guerre -sacrifier la gestion quotidienne mais garder
le management
Etat major= commandement  qualités Leadership = personne charismatique qui
humaines de persuasion = un profil spécial amène et fait adhérer les personnes et qui a
pour légitimiser la guerre. « rôle un pouvoir de dissuasion.
d’influence »
Destruction massive-dissuasion : menace Guerre commerciale à travers le DUMPING
pour empêcher l’adversaire d’entrer dans la
guerre ; la bombe atomique est une menace
pour dissuader l’adversaire …
( ex. la guerre froide)
Hiérarchie : pour garantir la hiérarchie et Structure organisationnelle :
répartir les hommes = les niveaux, les grades, -par produit
chaque personne a un seul chef ; de -par fonction
procédure vertical : descendant ou ascendant. -staff and line…
-Armée = L’ensemble des arsenaux/ = ressources
ressources ; financière, logistique, culturelle =logistique entre deux endroits (Ex. Siège et
-Base/ Caserne= l’endroit ou on dépose filiales) pour assurer la continuité entre le
l’équipement pour gérer l’éloignement, et sièges et la société mère. 
c’est la ou on peut décider
Armé= outil qui permet de gagner Avantage concurrentiel : avantage en valeur
efficacement le combat  Détenir quelque = compétitivité

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chose de puissant (source de réussite)


Guérilla= guerre non déclarée entre les petits -Stratégie de niche
et les grands on la mène de façon clandestine -spécialisée 
(ex : la guérilla de Vietnam) Exemple : faire des vêtements pour les
femmes enceintes
Butins= résultat après la guerre ; les fruits de Image, part de marché, performance
la guerre
ONU : organisme qui veille sur la paix OMC : gère les organisations CPP

Conclusion  : il parait que la métaphore militaire sert de vraie source d’inspiratrice pour les
dirigeants d’entreprise. Dans la mesure où ceux-ci peuvent adopter la totalité (ou presque),
des attitudes et pratiques de ceux-là.

 Approche des gestionnaires  :

1- phase de séparation entre la stratégie et la non stratégie :

IGOR ANSOFF (H.B.S) s’est inspiré du modèle SWOT pour distinguer entre les décisions
stratégiques, administratives et celles opérationnelles.

Décision opérationnelles Décision Stratégique


-Ce ne sont pas des idées, mais une exécution - Elle relève du Top management
des décisions stratégiques -centralisées : auprès de la direction générale
-décentralisées : ne relèvent pas de la qui constitue une élite puisqu’elle possède
direction générale l’intelligence, l’expertise, et le talent.
-comportent des risques et des incertitudes : -affectées d’une ignorance partielle : ce sont
même les tendances du future proche (CT) des décisions incertaines –on essaye de
comportent des risques deviner l’avenir et on s’y aventure
-répétitives : on les fait fréquemment + et -non répétitives : les décisions stratégiques
concerne une base très large relèvent d’une opportunité ou d’une menace
-limitées dans l’optimisation par la elles sont prises pour un endroit et un
complexité : on cherche alors l’optimum par moment
des contraintes (des modèles mathématiques
«Recherche Opérationnelle »)

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Les décisions Administratives

Elles traduisent les décisions du sommet pour


qu’elles puissent être exécutées par la base. Ce
sont des décisions de relais prises par
l’encadrement intermédiaire. Elles gèrent trois
types de conflits :

Une autre distinction peut être faite  :

Décisions stratégiques Décisions tactiques


-Impact global : touche tous les aspects et les -impact local : touchant un élément/ un
fonctions de l’entreprise département/ une fonction…

-Longue Durée : la durée varie selon les -Durée courte : un an/ un semestre/1 mois…
secteurs
(normalement le LT >5ans, mais pour le
secteur informatique par exemple le LT =
3mois)

-réversibilité faible : il est très difficile de se -réversibilité forte : elles sont faciles à
désengager des décisions stratégiques corriger car elles ne sont pas couteuses er
puisqu’elle engage beaucoup de couts et ne relèvent de l’opérationnel.
se présente jamais de la même façon

-Environnement variable : l’Entreprise -Environnement donné : on le subit


influence son environnement et le crée : Ex.

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alliance stratégique on choisit les alliés,


l’objet de l’alliance, sa durée …

-Objectifs pluriel : touche plusieurs aspects. -Objectifs mono : concerne un aspect


-Objectifs Flou : qualitatifs -Objectif clair : chiffré

-Informations partielles par rapport aux -Informations larges : proche de la vérité


informations à CT -Informations fines : quantitatifs

-Modèle heuristique/ Holistique stratégie


originales, chacun a sa solution et sa manière -Modèle algorithmique
de voir les choses.
Holistique : survol, vue aérienne du
problème.

2-Phase de la planification stratégique :

Contexte :

L’Etat est à l’origine de la planification stratégique cette dernière faisait des plans sur 3 à
4ans. Développée durant les années 1970, la plupart des économies de l’époque s’inspiraient
du modèle de l’économie planifiée (modèle de l’URSS) qui reposait sur des planifications
permettant de dresser des cartes «  future ».

Pendant cette phase, la planification dans les entreprises reposait sur le principe
d’extrapolation pour assurer la continuité entre passé-présent et future.

Deux recettes :

- Processus top-down  : (descendant) il va du sommet vers la base  les idées de


l’élite s’alimentent au fur et à mesure qu’on descend dans la pyramide hiérarchique.
- Processus bottom-up : (ascendant) : les idées émanent de la base remonte vers le
haut.

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N.B : Dans les deux cas le plan est un processus VERTICAL (un seul sens du haut vers le
bas ou du bas vers le haut). Antérieurement, on a mis en œuvre une autre formule
d’élaboration des plans : haut  bas  haut  bas…jusqu’à arriver à la meilleure solution =
LA METHODE JAPONAISE c’est la notion du management participatif.

3-phase du portefeuille d’activités stratégique

MARKOVITZ, est à l’origine d’une loi de compensation  cette loi consiste à diversifier
son portefeuille des titres financiers pour réduire le risque.

En s’inspirant de ce model les gestionnaires conseillent les entreprises de s’intéresser à


plusieurs activités (Conglomérats) afin de réduire les risques et faire jouer la loi de la
compensation.

- Diversification horizontale  : Nouveaux marchés, produits, secteurs ...en somme il


s’agit changer de filière
- Diversification Verticale  : Rester dans la même filière

Ou
- Diversification stratégique  : nature différente
- Diversification marketing  : Gamme
- Diversification dans les deux sens : couple produit-marché

4-Phase du management stratégique :

Cette réflexion s’est développé durant les années 80, Elle représente une critique des phases
précédentes, parmi ces critiques on peut citer :

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- L’environnement n’est pas entièrement prévisible : on ne peut pas prévoir des


plans classiques qui se basent sur le passé puisqu’il sera différent du futur.
L’environnement n’est plus stable = montée du JAPON + chocs pétroliers.
Il faut donc intégrer la notion de « SURPRISE »
- Il faut intégrer d’autres dimensions en plus de la financière.
- Il faut développer des facultés de réactivité/ flexibilité et de créativité pour que les
plans soient ajustés et corrigés.

N.B  : Le Quoi de la Stratégie est passé par plusieurs contextes : chaque contexte a créé ses
propres idées, écoles, paradigmes….Ces écoles sont très nombreux, on a traduit les plus
importants dans les 4 phases.

La recherche des détails de ces écoles conduit à découvrir des sous écoles, la littérature a
dégagée 10 écoles qui seront reprises dans notre cour par la suite, dans le cadre de la
formulation de la stratégie.

Et comme ces écoles fournissent l’ensemble des problèmes du processus stratégique, on ne se


contentera que des mots clés de ces derniers.

Section 2. La stratégie : Pourquoi ?

On fait la stratégie pour 2 raisons

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1- Savoir créer de la valeur :


La valeur est quelque chose de valorisant qui a un impact sur la finance de
l’entreprise  Créer de la valeur revient à créer un avantage concurrentiel en se
recentrant sur soit :
1.1 Une approche extravertie : On crée de la valeur en prenant en considération les
relations et les influences extérieurs (être accepté et respecté par l’extérieur)
 La création de la valeur renvois à la légitimité de l’entreprise.

1.2 Une approche introvertie : Cette approche insiste sur la maitrise des coûts et
l’optimisation des mécanismes internes (on parle de la chaine verticale).
 Maitrisé les rouages internes.

1.3 Mariage entre les deux approches : Légitimité + optimisation

2- Savoir répartir la valeur :


La valeur est un art de partage  elle doit être répartie entre : les clients ainsi, leur
satisfaction doit être au cœur des préoccupations de l’ensemble des fonctions de
l’entreprise + les actionnaires, les gérants, les employés….

Section 3 : La Stratégie Comment ?

On distingue trois types de stratégies :

1- La Stratégie délibérée / volontaristes/ planificatrice / Construite ; Le dirigeant est


libre de faire ses stratégies

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 On fait valoir la volonté de la direction générale.

2- La Stratégie émergente / contrainte/ Déduite : comme son nom l’indique elle se base
sur ce qui émerge dans l’environnement
 Adapter les ressources et les contraintes à l’environnement.

3- La Voie médiane : Se base à la fois sur la volonté de la direction générale tout en


prenant en compte l’environnement externe.

Processus Stratégique  :

1- Les stratégies délibérées  :

Les idées viennent du sommet, elles sont ensuite transmises par les cadres intermédiaires.
À la base on fait des suggestions selon les idées venant des niveaux supérieurs, ces
suggestions sont transmises au sommet qui évalue et fixe avec les cadres les priorités (la
méthode de planification à la japonaise).

 Le plan final est le fruit d’un aller-retour entre le sommet et la base de la


hiérarchie. Il s’agit d’une sorte d’alimentation, d’évaluation, de classification…
Mais le dernier mot revient toujours à la direction générale.
Subséquemment pour boucler la démarche on revient au sommet.

STR T0 (Temps) TN

Délibérée STR planifiée, arrêtée STR réalisée

Emergeante Intention nulle STR réalisée

Adaptations /
modifications

Médiane Minimum d’intention Objectif lointain et flou

Objectifs provisoires SWOT

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Dimensions de la stratégie  :

Economique
=
Rationalité

Politique Organisationnel
= =
rapport avec les Coordonner au sein
autres de l'entreprise

Ingrédients  !

- Economique :

Il cherche et prévoit l’optimisation et la rationalité à travers la réponse aux questions


suivantes :

 Que veut l’entreprise ? (objectifs qualitatifs et quantitatifs)


 Quelle est la situation ? (les objectifs peuvent être enrichis et corrigés selon les
situations)
 Que veut-on faire ? (maintenir les plans « statut quo » ou les corriger «stratégie de
correction »)
 Que va-t-on faire ? (tracer un calendrier pour fixer les échéances)

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- Politique :

Renvoi aux rapports avec les autres et répond aux questions suivantes :

 Quels sont les auteurs en présence ? (Fournisseurs, clients, actionnaires,


concurrents…)
 Que peuvent faire ses acteurs ? (sont-ils favorables ou non ?)
 Que peut-on faire « AVEC » ou « CONTRE » eux ? (coalisions/autonomie)
 Que décide-on faire ?

- Organisationnel (bureaucratie)

S’intéresse à la marinière de coordonner ;

 Quelle Organisation ?
 Quel processus de décision ?
 Quelle activation ? (motivation)
 Quel contrôle ? Quand ?

N.B : Cette planification stratégique telle qu’elle a été bâtie sur la base des éléments
d’ordre économique, organisationnel et politique a rencontré un certain nombre de difficultés
qui vont préparer sa propre destruction car, cette planification peut déboucher sur :

- une bureaucratie ronronnant

- une coalisions imprévisible

- un système très rationnel

- une organisation autarcique

- une mécanique aveugle

- un mouvement perpétuel

- un ensemble inorganique (ni économique, ni politique, ni organisationnel)

-un management stratégique au lieu d’une planification.

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N.B  : la seule manière de réussir la planification stratégique est de savoir doser


idéalement les trois aspects économique, politique et organisationnel, Cependant on a une
chance très minime pour faire « le bon dosage ».

Stabilité

Stratégie Délibérée
Stratégie Stratégie
désirée réalisée
en Tn
T0

Tout ce qui a été calculé en T0 est strictement réalisé en TNB

2- Les stratégies émergentes  :

Intention Stratégie émergente Stratégie


nulle
réalisée
T0 en Tn

Conjoncture

Critiques  :

1- Intention 0 : aucune entreprise ne peut démarrer sans aucune idée.

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2- Par rapport aux aléas : L’information parfait et le risque 0 n’existent pas, de ce fait, il
faut toujours s’attendre aux surprises et se préparer pour s’y adapter…
3- Tn : il n’y a pas de « FIT » stratégique (harmonie) - (manque de synergie), une
adaptation aux circonstances.

Des hypothèses «  fausses  »…  !

- l’entreprise sait tout ce qui se passe dans son environnement. (Système d’information
pertinent)
- L’entreprise a une grande capacité de développement
- L’entreprise peut élaborer des stratégies hétérogènes et peu cohérentes…

3-La voie médiane  :

Minimum d’intentions et Objectifs Lointains et flou

O M FO FA

On trace un chemin préalable (Min d’intentions) et on s’arrête à chaque fois qu’on remarque
des opportunités ou des menaces, des forces ou des faiblesses afin d’évaluer notre situation.

Ce processus est vicieux et cyclique il n’y a pas de notion de temps, c’est la notion du
dynamisme qui l’emporte.

Précisions  :

-Flou : pour dire que ce sont des objectifs globaux et qu’on se contente des généralités.

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-le chemin est pratiquement continu, rien ne se pose au plan.

-Rien n’est fait à T0

-on s’arrête à un moment puis on reprend puis on s’arrête et ainsi de suite

Avantage :

-possibilité d’agir et de réagir

-possibilité d’obtenir les informations nécessaires à la prise de décision (grâce au diagnostic)

-processus dynamique et interrelationnel qui cherche un consensus entre plusieurs acteurs.

GD

GB GC

GA
- GA : groupe opérationnel : relais entre le sommet et la base
- GB : fonctionnaires de l’entreprise qui n’ont pas une relation avec l’extérieur
(Services internes tel que comptabilité)
- GC : gèrent les relation entre l’entreprise et son environnement (marketeurs)
- GD : direction générale : elle a le droit de regard
 La réflexion stratégique commence par le groupe A
 La faisabilité de la proposition du GA est étudiée au niveau de la GB et
GC
 La DG apprécie le jugement fait par GB et GC :
Trois cas de figures :
 La DG accepte la proposition

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 La DG demande à GA de revoir la proposition


 La DG demande à DC et DB de revoir le jugement
C.à.d. que soit la proposition faite par A est mal appréciée, on
demande alors une autre proposition. Soit que la proposition de A
est accepté par B et C mais le DG n’est pas d’accord avec eux il
leur demande donc de revoir leurs jugement. Ou que la
proposition de A est acceptée par B et C et par le DG.

N.B  : Tandis que B et C jugent A.et D juge B et C. A se met à produire une deuxième,
troisième… Il s’agit d’un processus dynamique et continu qui fait valoir ; et l’homme, et le
temps, et l’espace.

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Axe 2 : Formation des objectifs

Section 1 : Objectif Quoi ? Et Pourquoi ?

1-Définition  :

Objectif : Le point ou on veut arriver ou la projection d’un état future désiré.

 Point : Précision, l’art de tirer l’arc, toucher le centre. 


 Devoir arriver/atteindre : ce n’est pas un simple rêve mais on est tenu l’accomplir.
 Efficacité : degré d’atteinte des objectifs  indicateurs qualitatifs et quantitatifs.
 Projection : manière de prévoir le future/effort à faire par rapport à l’avenir, le fait de
définir de nouvelles ambitions.
 Processus désiré : désirata = la participation et l’implication de tous+ volonté.
 Future désiré : faire plus

2-Frontières  :

- Objectifs VS finalité : La finalité est le motif principal de l’existence de l’entreprise, c’est


plus vaste. C’est la raison d’être et elle est unique. Par contre les objectifs changent et sont
nombreux.

- Objectif VS méta objectif : méta objectif consiste à fixer un objectif abstrait qui sort du
cadre normal (Noble et sacré). Par contre l’objectif émane du désir du directeur général,
personnel, acteurs externes...et doit être réaliste.

- Objectif VS But : le but peut être des sous objectifs à court terme . ∑ De buts = Objectif a
long terme.

- Objectif VS Prévision : les prévisions consistent à voir dans le passé pour prévoir la future
« l’extrapolation ». Par contre l’objectif peut être une rupture entre le passé et le présent.

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-Objectif VS Métier Vs Mission :

 Métier : savoir faire


 Mission : savoir satisfaire
 Objectif : savoir faire et satisfaire

3-Fonctions  :

-Guide : pour gagner du temps, éviter les tâtonnements, économie d’échelle…

-Source d’innovation d’incitation et de motivation des salariés (management participatif), et


de challenge, observer et essayer de défier les leaders.

-sert de base pour l’évaluation ; une référence pour le contrôle de gestion.

Les types d’objectifs:

PIC périnité,indépendance, Croissance


(PME)

CAP Croissance, autonomie, Perénité


(les multinationales)

 Garantir la pérennité : s’engager dans un portefeuille d’activité diversifié +


s’engager sur le marché international + rester jeune c.à.d. de petite taille pour garantir
la souplesse et la flexibilité (GPME).
 Rentabilité : économique, financière, humaine (c’est ce qu’on dégage et c’est ce qui
assure la compétitivité de l’entreprise). on mesure cette rentabilité avec plusieurs
ratios (input/output)
La rentabilité alimente la pérennité.

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 Croissance : le fait de grandir (taille+performance+manière de croissance qui peut


être soit interne ou externe).

Deux objectifs  :
-objectifs économique : bénéfices à réinvestir ou a partager
-objectifs non économique : on cherche une sensation, un bonheur. Un prestige et
pouvoir pour les dirigeants, un progrès technique pour contribuer au développement
du pays, une image d’entreprise citoyenne,…

Section 2 : Processus de formation des objectifs :

La même logique de la formation de la stratégie !

Tout le monde a le droit de participer à la formation des objectifs

Combinaisons internes et Combinaisons externes (CI, CE)


CED (domine) +CIB (bureaucratique) = subit des influences externes = on va avoir une
dictée qu’on va traduire en actes.

CEP (passive) + CIB (bureaucratique) = un système fermé = autonomie et indépendance vis-


à-vis de ce qui se passe a l’extérieur.

CEP (passive) + CIA (autocratique) = Stratégie directoriale ; tout est fixé par la direction
générale.

CEP (passive) + CII (idéologique) = une structure missionnaire qui consiste à mener des
activités nobles et sacrés…pas de conflits + les valeurs et les principes l’emportent sur tout le
reste.

CED (divisée) + CIM (Méritocratique) = structure professionnelle (les gens qui détiennent le
mérite ; experts fonctionnel)

CED (divisée) +CIP (politique) = pas d’objectifs + conflits (E/se en cessation de paiement).

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Axe 3 : diagnostic stratégique 

Ce diagnostic doit être au pluriel, synthétique et holistique

Section 0 : SIS ( Système d’information stratégique)


 Caractéristiques du SIS :
- Chercher des informations se rapportant au futur
- Identifier et analyser le comportement des acteurs en relation avec l’entreprise au lieu
des statistiques qui peuvent être biaisés  donc peu pertinents.
- Se placer par rapport à la qualité
- Avoir une vision globale pour bénéficier de la synergie

 Que faut-il scruter ?


Connaitre la quantité d’information qu’il faut gérer : « min et max »

 A qui confier la surveillance de l’environnement ?


- à un acteur interne : confiance, coût faible
- à un acteur externe : risque élevé, coût élevé

Section 1 : Diagnostic : définition et méthodologie

 Définition 1 : Souvent on définit le diagnostic comme le fait de porter un jugement =


une simple identification des SWOT (forces et faiblesses, opportunités et menaces)

Est-ce correcte  ?

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Voir mon cahier

 Diagnostic : Quoi ?
- C’est difficile de donner une définition car on ne connait pas le degré de régularité
- Le diagnostic est le fait d’avoir une pensée/idée/jugement sur un phénomène 
comment identifier le statut du phénomène à évaluer et à diagnostiquer ?

 Régularité :
- Ceux qui ne croient pas beaucoup à l’information  attendent la crise
- Ceux qui croient à l’information  diagnostic régulier

 Acteurs
- Internes
- Externes
- Faire une collaboration entre l’équipe interne et externe

 Aspect à prioriser : selon le contexte


- Exemple : une entreprise au bord de la faillite se focalise sur la trésorerie…

 Référence : constitue une problématique en matière de diagnostic + chercher le


maximum d’objectivité + les situations stratégiques sont très subjectives donc on n’a
pas les mêmes références ni les mêmes jugements.

 Définition 2 : le diagnostic est une tâche délicate car on ne sait pas quand est ce qu’il
faut l’opérer (régulier, dates marquantes, personne interne ou externe !?…)

 C’est un dilemme :
Le diagnostic doit être stratégique, synthétique et privilégiant certains aspects en
fonction du contexte. Le jugement reste toujours délicat, car on ne peut pas définir
de façon exacte la situation de l’entreprise puisque les situations à juger sont
essentiellement subjectives.

Quelques techniques pour réussir son diagnostic 

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 Diagnostic : comment (principe) ?

- expérience : ce n’est pas l’affaire d’un débutant


- objectivité : neutre ; pour cela il faut regrouper les lectures des uns et des
autres pour donner un jugement assez « Objectif »
- opiniâtreté (il ne faut pas se contenter des apparences), entêtement.

 Méthodologie :
-faire comme un détective : détecter les indices + faire un diagnostic écrit d’un
meurtre
-commencer par l’inverse : épistémologie ; procéder par rupture,
-les signes sont -il blancs ou gris ? commencer par l’absurde et oser critiquer
-faire comme un psychiatre : poser les bonnes questions, des questions
ouvertes pour avoir la réponse aux questions posées et même ceux qui n’ont
pas étés posés.
-faire comme un conseillé : chercher le croisement des visions et des idées =
faire un mariage entre les méthodes et l’information apportée par les
dirigeants

Section 2 : Diagnostic de l’identité


- Quel système de valeur ?
- Quelle pertinence des objectifs affichés.
- Le champ d’activité est-il top large ou top étroit ?
- Quelle attitude envers le risque ?
- Quelle attitude envers le pouvoir ?
 Identité = ce qui est caché à l’intérieur de l’entreprise :

Exemple  : Opel, Renault, Volvo…sont bel et bien des entreprises qui fabriquent des
voitures mais chacune à sa culture

- Fiat = économique

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- Mercedes = prestige
- Toyota = sociale, sociétale

 Le Système de valeur : est par nature « bon », le diagnostic consiste à vérifier son
application au sein de l’entreprise :

Bureacratique :
Tribale : régie par un chef = une société isolée dont le principe est de rester fidèle à la
tradition.
Organique : fonctionne comme les organes = dynamique et innovante
Professionnelle : fonctionne par profession  élire les chefs
Familiale : Tisser de relations et garder l’union familiale
Artistique : apprentissage
Clubiste : un club est sélectif exemple club Med)

N.B : Toutes les cultures sont bonnes dans leur ligne naturelle à condition qu’elles
soient Partagée. Ainsi le diagnostic doit prendre en considération ces spécificités

 Types d’objectifs : exemple ; la recherche d’autonomie. Chaque objectif


comprend deux volets : rationnel et irrationnel le but et de faire le bon dosage entre
les deux.
 Champ d’activité : portefeuille d’activité : faire beaucoup ou faire peu ? de
préférence quelques activités en synergie les unes avec les autres.

 Risque de planification : fonder les objectifs sur de fausses hypothèses


Nécessité d’adaptation : stratégie émergente

 Pouvoir : Adéquation être le profil organisationnel et celui stratégique

- Entreprise Mono produit : Structure monocellulaire Homme-orchestre


- Entreprise mono produit multi marché ou mono marché multi produit
 structure fonctionnelle
- Entreprise Multi produit- multi marché  structure multi-décisionnelle

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Section 3  : Segmentation Stratégique

1- Signification et caractéristiques :

Il s’agit de dégager les segments homogènes afin de dégager des synergies. En


d’autres termes c’est le découpage d’un métier en un certain nombre d’activités,
chacune de ces activités pouvant être découpé en sous activités.

N.B  : Segmenter pour regrouper = un découpage provisoire

-La Segmentation Stratégique segmentation de l’entreprise

La segmentation de l’entreprise signifie partir d’un métier pour faire des sous métiers

-La segmentation Stratégique Segmentation marketing

La segmentation stratégique englobe la segmentation marketing

Les trois attributs de la segmentation stratégique (ingrédients de base)


 Clientèle visée
 Technologie de base
 Fonction d’usage ou le besoin à satisfaire

La recherche de la synergie Commerciale, technique et financière.

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Fait par  : Alaoui Yasmine

Chronologiquement
-Segmentation d’entreprise : immobilier, agroalimentaire…

-Segmentation stratégique : segmentation des métiers DAS

-Segmentation marketing : couples produits marchés

3- Méthode de la segmentation stratégique

Exemple : Entreprise de conserverie alimentaire

Etape 1 : emunération des activités élémentaires de l’entreprise (Poissons, Fruits,


légumes)

Etape 2 : recherche des facteurs clés de succés dans chaque activité élémentaire émunérée

Etape 3 : regrouppement des activités en DAS = les activités qui ont les même facteurs
clé de succés

Etape 4 : répartition des ressources , transfert de savoir-faire et recherche des


complémentarités entre DAS afin d’obtenir des bases stratégiques

4- Interet de la segmentation stratégique :


- Pouvoir se comparer a la concurrence en matière de DAS
- Fournir une matiére de reflexion sur la possibilité de restructurer les organisations
suivant les DAS
- Synergie orgnisationnelle
- Synergie commerciale
- Synergie technologique/technique
- Synergie culturelle
- Synergie financière

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Fait par  : Alaoui Yasmine

L’entreprise opère des DAS pour se positionner et pour ne pas biaiser la comparaison vu
qu’on est jamais comparable dans l’absolu = on peut être comparable par rapport aux métiers.

Remarque : En terme de diagnostic il faut dégager au moins trois avantages :


synergie, positionnement et structure.

5- Diagnistic du systéme PESTEL ( macroenvironnement de l’entreprise)

 Politique : le régime politique d’un pays ( libéral, capitaliste, valeurs musulmane…)


 Economique : compétitivité du pays , son potentiel, ses resosurces…
 Socioculturel : explicite, implicite…
 Technologique : progrés technique et technologique, innovation…
 Ecologique : aspects en relation avec la qualité de la vie presente et future
 Légal : lois et régles qui régissent le systéme politique d’un pays

Section 5 : Diagnostique du systéme concurentiel :


-La concurrence : acteurs directs ou indirects qui influencent la vulnérabilité de l’entreprise

-PORTER a dégagé 5 forces concurentielles + 1 et il a ainsi cité les indices de


vulnérabilité de l’entreprise.

1-systéme concurrentiel

 Industries : ∑ de firmes qui fabriquent des produits etroitement substituables


(PORTER)
o 4 dimensions : Offre, demande, objects, acteurs

2-Analyse des forces concurentielles :

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Fait par  : Alaoui Yasmine

MPS

PNC RIS PNF

MPE

A- Pouvoir de négociation des clients :

Quelques indices :

- Concentration du portfeuille client (20/80) loi de Pareto


- Achat en quantité importante
- Le secteur offre des produits differenciés
- Faiblesse du cout de transfert ( deplacemennt d’un fournisseur a un autre)
- Tendance des clients à l’integration vers l’amont
- Le client est motivé par le service et la réputation : le produit soit qu’il est tangible
ou intangible ; les entreprises réussisent facillement à convaincre les client du coté
physique à l’encontre du coté immatériel.
- Le client se trouvent actuellement dans un contexte à fort « consémunisme »

B- Pouvoir de négociation des fournissuers :

Quelques indices  :

- Concentration du portfeuille fournisseur


- Rareté des matières premières (chereté et compétitivité au sein du secteur)
- L’industrie n’est pas un client important pour le fournissuer : un fournissuer
approvisionne deux industries : X et Y. X peut acheter 90% et Y 10%.

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- Les fournisseurs sont rares et exigeants (syndicats selon les contextyes, forts ou
faibles)
- Fournisseurs d’argent : accès a l’argent de l’autre (capacité d’endettement+ nombre
de créanciers+ couts d’interet des créanciers)
- Préstation informationnels : le conseil plus cher que la marchandise + risque de non
respect des régles déontologiques

C-Menace des entrants potentiels :

Quelques indices  :

Réduire les parts de marché des entreprises en place a travers l’implantation de ccertains
obstacles tels que :

- l’expérience cummuléé
- barriére financiéres, technologiques, commercials, liée aux RH, aux ressources
physiques et réglementaire.
-

D-Menace des produits de substitution

Quelques indices  :

- Le maarché offre des produits substituables


- le rapport qualité/prix est très important pour le consommateur
- Cout de transfert faible pour les acheteurs
- Absence d’une cellule de veille technologique
- Absence ou faible effort en terme de R&D

E-Rivalité entre concurrents en place :

Quelques indices  :

- Une concurrence puissante et en nombre élevé


- Une concurrence directe
- Guerre des prix
- Un marché en lente croissance

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- Des obstacles à la sortie (financière, psychosociologique…)


- Saisonalité du marché
- Un systéme de benchmarking défaillant

E- Rôle des pouvoirs publics :

Quelques indices  :

- Existance d’une réglementation


- Effort du lobbying
- Poids de l’état en tant que partenaire

Remarque :

- au fil du temps, nous sommes appelés à définir et à redéfinir la concurrence. Au


départ, cette dernière a été pêle-mêle, puis élargie à 5 forces puis à 6.
- La concurrence ne doit pas être saisie au pluriel, elle doit se limiter aux acteurs ayant
une influence directe sur l’entreprise  il convient donc d’opérer une segmentation
du secteur des concurents hétérogènes pour dégager un sous ensemble ayant un
comportement homogéne = Groupe stratégique
- L’analyse en terme de groupe stratégique repose sur le model des 5 forces
concurentielles tout en éléminant les forces périphériques et en se basant sur la force
du centre les segmenter dans le but de les regrouper par la suite.

En Bref ; Le modél de compétitivité/vulnérbilité de Porter est très pertinent


pour prendre compte de toute sorte de forces et de faiblesses, mais ces sources
sont de nature très différentes, parfois positifs et parfois négatifs, de ce fait, il
faut établir un bilan pour mesurer l’empleur des forces et l’étendue des
faiblesses. Pour se faire on se base sur un model qui s’appelle l’éxagone
stratégique ( étoile strtégique)

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Fait par  : Alaoui Yasmine

Les Groupes Stratégiques :


- Définition : correspond en fait, au sein d’un secteur donné, à l’ensemble des
entreprises aux comportements stratégiques similaires. Chaque groupe est formé
d’entreprises qui disposent des ressources identifiables similaires (technologiques le
plus souvent mais aussi commerciales notamment) ou qui ciblent les même clients
(célibataires, couples ou familles par exemple dans l’industrie agroalimentaire)
- Les critères de classement :
 Descrimination suivant la cible visée /le positionnement dans la chaine verticale/
l’avantage recherché.
 Il existe beaucoup de critères a condition qu’il remplissent les conditions suivantes :
1- Qu’il permettent de faire une séparation nette entre les entreprises pour dégager
un axe avec deux extrémitées.
2- Qu’il soit un comportement choisit délibérément
3- Qu’il Soit durable

- Elaboration des cartes stratégiques  :

Ex : le secteur hôtelier

Soit : 

 Nombre d’étoile qui varie de 0 à 5


 Des hôtels 1,2,3…10

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Nbre
d’activ 1
ités 0
2,5,4
,8

1,
3, 7,9,11
6

Etoiles

Méthode :
- Identifier les critéres
- Choisir 2 critéres pertinents
- Choisir les axes
- Situer les entreprises par rapport aux deux critéres
- Regrouper les entreprises ayant un comportement homogène (minum de distance)
- Séparer les groupes (maximum de distance)

L’analyse concurrentielle :

- Nombre de GS sur la carte stratégique « plus le nombre de GS est élevé plus la


concurrence est forte ».
- Le nombre de membres au sein d’un GS : GS2 est moins concurrentiel que GS1.
- L’allignement horizontal ou vertical des GS = plus on est allignés plus on est
concurentiels
- Le positionnement idéal = ne pas etre dans le meme ligne que les autres GS

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Fait par  : Alaoui Yasmine

- Pouvoir déterminer la perspective future : position occupé dans l’avenir ( garder sa


place ou la changer ? et cela en foction de l’entreprise et de l’environnement dans
lesquels elle opère )
 Atouts
 Attraits
 Cycle de vie de produits…

Section 6 : Diagnostic des ressources :


- E/ses de production

- E/ses de services

-E/ses commerciales.

A-Cas des E/ses de Production

1-Qualité des ressources utilisées dans le processus de production : équippement,


hommes,R&D …
 Analyse de la nature des équippements
 Analyse de la valeur des RH
 Analyse de la R&D
 Quel budget pour la R&D ? est ce qu’on produit des innovations (techniques,
nouveaux métiers,organisationnels,marketing)
 Analyse des resources humaines (profil avoir+ être)

2-productivité des ressources  : produire plus que les concurrents dans le temps et
dans l’espace, maîtrise de la qualité + performance globale

3-cohérence des ressources de production et des ressources stratégiques : capacité


de production-ambition de croissance  d’autres équipements ? d’autres profils… ?
- Nature des machines, procédés de fabrication ? production en masse , à l’unité ?...

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Fait par  : Alaoui Yasmine

-Diagnostic de l’innovation et des technologies

 Technologie utilisées
-invention = création qui n’est pas toujours utilisée
-innovation = invention explotée et commercialisée
-innovation de produits =créer sans gérer l’effet de synergie
-innovation de procédé = on additionne pas un produit mais une manière
-innovation radicale = nouvelle et peut rapporter
- innovation incrémentale = amélioration de ce qui existe.
 Cycle de vie de la technologie :

-Emergente = technologie de tests, pas d’avantage concurentiel

-Clés = technologie testé et réussie , en croissance (avantage concurentiel)

-De base : technologie à la portée de tout le monde

 pas d’avantage consurentiel

 Arbre technologique : 5 composantes :

Racine : science
Tronc : application
Branches : sous applications ( sous rubriques)
Fruits : produits
Feuilles : systéme de protection (brevets)

science utilisée dans l’application

 Points clés :

-innovation incrémentale = gain limité + moins risqué que l’innovation radicale

Europe : innovation de produits


Japon : innovation de procédés  économie d’echelle

-Réaction face aux produits de substitutions : coopérer / suivre

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-faire soi meme : couteux mais assure la position de leader.Cependant il faut breveté et
garder son secret.

-Developpement interne : cher, avantage

-acquisition : moins cher, plus sûr, mais on reste des suiveurs

-Adéquation structure organisationnelle et innovation : des structures organisationnelles


qui donnent la chance de créer et d’innover.

B- cas des entreprises de service :


Exemple : une banque a du mal a gérer son personnel

Spécificités de l’offre :

-prestation chageante

-simultaneité de la production et de la consommation

-pas de stockage

-impossibilité de standardiser les produits

-pas d’assurance qualité

-Grand risque de donner une prestation non satisfaisante

Quelques indices de performance :

Exemples :
- Hôtel : taux d’occupation, degré de saisonalité
- Socitété de Transport : nombre de trajets
- Cabinet de conseil : Facturation du temps

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C-Cas des entreprises commerciales


-Evaluation du fonds de commerce

Appréciation quantitative : Nombre de clients

Appréciation qualitative : image de marque

-Evaluation de la force de vente : nombre de visites qui aboutissent a une vente effective

-Evaluation de la logistique : respect des délais

1 -Diagnistic marketing et commercial

 Diagnistic marketing en tant qu’etat d’esprit


 Extravension : plus d’effort à l’externe
 Focalisation sur marché (clients, concurents)
 Décentralistion de la fonction (liberté)
Vérification réelle de cet état d’esprit

 Diagnistic du marketing informationnel


 Existence d’un SIM
 Degré de pertinence des sources d’information marketing ( avant, en cours et après
l’offre)
 Degré d’éfficacité des études de marché
SIM = comportement du consomteur et les études de marché doivent etre permanents
et globaux

 Dignostic marketing stratégique :


 Existence d’une segmentation marketing : pertinence des critéres de segmentation
 Ciblage : cibler la totalité / un / quelques segments
 Nature du positionnement adopté = « la clé du marketing » Tringle d’or du
positionnement.

 Diagnistic des actions commerciales

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Le marketing doit etre un mix (les 4P s’influencent mutuellement)

 Cohérence inter et intra « P »


 Appréciation de l’offre conçue : dosage entre l’aspect materiel et immateriel
 Examen des prix fixés : prix psychologique, …
 Analyse du réseau de vente : transfert de priorité et acheminement physique du
produit
 Le jugement à porter sur l’effet promotionnel et communicationel : mesurer l’empleur
du bruit dans le message qu’on veut transmettre !

2-Diagnistic des ressources financieres

Rappel  :

l’analyse financiére peut se traduire par la notion d’équilibre entre les entrés et les
sorties . Equilibre ( rentabilité/ rique)

Trois Approches :

-Créancier  recupérer le montant prété + interet

-Gérant  surmonter les désiquilibres

-Un groupe qui achete des titres  rentabilité financiére.

 Rentabilité Economique : activités qui créent de la valotrisation ( maturité de


l’activité + attractivité/ compétitivité et vulnérabilité ( Modèl de PORTER)
 Rentabilité financiére : Résultat d’explotation/ capital investi
La structure du capital se lit atravers l’effet delevier ( fire appel aux capitux étrangers
à condition que le taux de rendement de projet soit > au coût lié l’interêt)
-risque élevé = rentbilité élevée

3-Diagnostic des Ressources humaines :

GRH :

rapport des uns avec les autres et


le soucis du rapport ( contribution/ rétribution)

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Fait par  : Alaoui Yasmine

A-Appréciation de l’effectif et de sa structure  :

Comment on se projete dans le future ?


 On peut utiliser la pyramide des âges.

-métiers classiques : les anciens ( expérience)

-Secteur moderne : les jeunes (innovation/changement )

B- Apréciation des compétences  :

1- Individuelles : c’est ce qu’on dégage comme résultat


 Terminologie :
-tache clés : savoir, enseignement… qui correspondent exactement a un
métier
-compétence par DAS : travail spécialisé, compétence banalisée
-Compétence différenciatrice : des dons et talents rares
 Niveau suffisant/ insuffisant
-Zone de survie : fonctionner avec le minimum
-Zone d’excellence : recruter pour des postes précis , mais les candidats ont
des compétences supérieures a celles recquises par le poste
-Zone de danger : on peut se contenter d’une compétence inférieure a ce
qu’on a prévu 
-Zone de l’avantage non exploité : compétences mal exploté : compétences
mal explotées

2- collectives : « l’homme qu’il faut à la place qu’il faut »

Pour cela on répatit les compétences selon les niveaux :

- Parfait : les gens doués


- Juste des théories et des diplomes : cadres vides
- Ni diplôme ni expérience
- Bilan prévisionnel pour la situation actuelle et pour la situation future

C-Apréciation des comportements  :

-comportement honorable ou pas ? conforme aux régles ?

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Résumé du cours de M.Abakouy
Fait par  : Alaoui Yasmine

Approche quantitative : absenteisme, rotation, conflits, gréves…


Approche qualitative :
Individus convergents : convergent avec les interets de l’entreprise
Individus confirmistes : se conforment aux régles et procédures
Individus en retrait : gradent une distance par rapport a l’entreprise
Individus séparatistes : qui se retirent en groupe et causent des problémes pour
l’entreprise

N.B  : il est difficile de diviser les compétences des comportement, il convient donc
de faire un jugement globaal a l’aide des grilles d’évaluation paar exemple

C-Appréciation des politiuqes RH  :

-le DG doit veiller sur la justice

doit évaluer la politique de recrutement


 Trouver une adéquation entre le profil et le métier
 Choix de la baase de recrutement (recrutement scientifique ou par piston)
 Méthode de recrutement, écrit, oral, …

doit prendre au sérieu l’integration :


 Evaluation de la politique de formation
 Qui profite de cette formation ?
 Quel est le budget consaacré a cette formation ?
 Quel est le retour sur investissement ?

 -Evaluaation de la performance globale de l’entreprise


 Evaluaation de la promotion : par expérience, diplomes…

Section7 : Diagnostic des ressources informationnelles

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Fait par  : Alaoui Yasmine

A-généralités : source de compétitivité de l’entreprise et elle est a l’origine des grandes


décisions stratégiques

B-terminomogie : l’ information peut être remplacée par : renseignement, surveillance,


vigilence, veille, SI, intelligence, knowledge management…

C-Trois familles existent :

- serveillance, veille, vigilence : métaphore  les entreprises sont amenée a faire


comme les personne physiques= utilisations des sens
- SI : gérer un support au départ . systéme (processus)
- Intelligence économique : selectionner l’information et l’interpreter.Faculté de bien
utiliser l’informtion.--> c’était une affaire des militaires car il faut investiguer pour
avoir l’information stratégique
- Knowledg management : l’information est un flux, il faut avoir un cummule des flux
dans le temps et l’extrapoler a n’importe quel moment.

Attitude face à l’information  :

Positive : croire au pouvoir de l’information, on ne peut décider sans information


Négative : ne pas croire a l’information, c’est la volonté et l’inuition qui l’emportent
On a besoin de l’information mais on dispose pas des moyens nécessaires pour l’avoir
donc on imite.

Les 5 objets de l’inteligence économique

-veille concurentielle ou stratégique

-Veille environementale

- Veille technologique

- Veille cognitive= veille du marché

Les Enjeux de L’IE :

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Fait par  : Alaoui Yasmine

- Profil petit : suiveurs, imiter les autres ou metre son propre crénau en faisant une
stratégie de niche
- Profil Moyen : se comparer avec les leaders et essayer de les rattraper (challenge +
beaucoup d’activités de benchmarking)
- Profil grand : les leaders, prennent l’initiative et se projette dans l’avenir + des
activités prospectives.

Ne pas depenser pour collecter des informations inutiles  :

- Identifier les besoins en information :


- Eviter la sur-consommation de l’information
- Découper l’information (SIM, veille technologique, veille concurentielle, veille
environementale, veille cognitive…)
- Saisir la chance de tomber sur la bonne information et sur une information présieuse
innatendue « la serendipity »
- Etre ZIS (zone d’ignorence savante) accepter d’être ignorante pour tomber sur des
informations précieuses
- ZIP (zone d’ignorance profonde) vous ignorez que vous etes ignorant

Collecter l’information  :

-Qui va se charger de la collecte ?

-information informatisée ou informelle ?

Prestations externes  :

-typologie ; scientifique , technique…

-utilité, rapidité,confidentialité, expertise…

-conditions à réunir : collaaboration, définition des objectifs…

-le traitement de l’information 

-diffusion de l’information

-Linformation donne un avantage et un pouvoir

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N.B  : il existe un grand risque : il s’aagit de mal interpreter l’information


dysfonctionnement de la circulation de l’information, pour se faire, l’émetteur doit utiliser
le jargon du récepteur, vulgariser, utiliser des métaaphores et valoriser la communication
orale…

Axe 4 : méthodes d’aide au choix stratégique

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Résumé du cours de M.Abakouy
Fait par  : Alaoui Yasmine

Section 1 : La notion du modèle :

Donner un statut/décider/shématiser/formaliser un état complexe.

But : Simplifier et modéliser une réalité donnée.

Un modèle est censé schématiser une réalité complexe qu’on a besoin de résumer pour
être une base de prise des décisions d’ordre stratégiques et de prédire les situations
futures.

Pathologie des modèles :

 Pathologie de conception : le modèle est mal conçu et il ne peut pas traduire le


phénomène que l’entreprise à schématiser (exemple mauvaise compta générale)
 Pathologie d’application : le modèle est mal utilisé
 Pathologie de fonctionnement : le modèle est bien conçu, est bien utilisé mais les
hommes ne savent pas l’utilisé.

Section 2 : Le modèle de LCAG ( SWOT)

Analyse de l’environnement Analyse de


l’entreprise

Opportunités/Menaces
Forces/Faiblesse

Formulation de la stratégie
Activité
Objectifs
Moyens

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Fait par  : Alaoui Yasmine

Limites  : Rationalité, déterminisme et absence de précision !

Section 3 : La matrice d’Ansoff ( voir poly)

1- Pénétration de marché (ou consolidation)


L’entreprise cherche à développer les ventes de ses produits actuels sur ses marchés
actuels grâce à un effort marketing plus soutenu. L’objectif est de :

 pousser le client à augmenter son niveau d’achat ou sa fréquence d’achat ;


 détourner le client des concurrents ;
 ou convaincre les clients potentiels.

2- Extension de marché
L’entreprise cherche à augmenter ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de
nouveaux marchés (régionaux, nationaux, et internationaux). Elle peut aussi attirer de
nouveaux segments de marché en développant des produits adaptés, en utilisant de
nouveaux circuits de distribution, en faisant appel à d’autres médias de
communications.

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Fait par  : Alaoui Yasmine

3- Développement de produits (ou extension de segments)


L’entreprise cherche à augmenter ses ventes en lançant de nouveaux produits sur ses
marchés actuels. Elle peut modifier le produit, créer plusieurs versions du produit,
développer de nouveaux modèles et de nouvelles tailles.

4- Diversification
Cette solution est possible si le potentiel existant en dehors des marchés de l’entreprise
est attractif.
Il est possible de se diversifier concentriquement en introduisant de nouvelles activités
dont la technologie est complémentaire de son métier actuel (gérer des chanteurs, mais
aussi des acteurs, écrivains). On peut parler ici d'un transfert de compétences clés.
Il est possible de se diversifier horizontalement en introduisant de nouvelles activités
susceptibles de satisfaire la même clientèle, même si la technologie est différente du
métier actuel (publier un magazine musical).
Enfin, il est possible de se diversifier en créant un conglomérat (des activités
différentes pour des marchés différents).

Section 4 : La matrice BCG (voir poly)

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Fait par  : Alaoui Yasmine

1- Construction :

 Axe des abscisses (horizontal) : part de marché relative : CA de l’entreprise /


CA de la concurrence

 TCM : Taux de croissance du marché, c’est la moyenne des sigmas de parts de


marchés
 Axe des ordonnées(Vertical) :les produits sont représentées par des cercles dont
la taille est proportionnelles au % de chaque activité dans le CA total de
l’entreprise

 Plus en est à gauche plus on est bien


2- Lecture :

 Vache à lait : Bien positionnée, Leader (à gauche), Plus de rentrée d’argent,


activités qui vieillissent (moins de sortie d’argent) (Flux Financier +)

 Poids Mort : canard boiteux, mal positionné (à droite), peu de rentrée d’argent
mais aussi se sont des activités qui vieillissent (peu de sortie de $) donc =
équilibre (FF=0)

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Fait par  : Alaoui Yasmine

 Dilemme : Mal positionné, peu de rentrée d’argent et beaucoup de sortie


d’argent vu que sont de jeunes activités = FF-

 Vedette : Bien positionnée, Beaucoup de rentrée et beaucoup de sortie : (FF=0)


Position Entrée/sortie d’$ Age d’activités FF
Vache à lait Bien positionné Plus d’entrée Vieillissement +
Peu d’invest
Poids mort Mal positionné Peu d’entrée Vieillissement 0
Peu d’invest
Dilemme Mal positionné Peu d’entrée Jeunes -
Bcp d’invest
Vedette Bien positionné Bcp d’entrée Jeunes 0
Bcp d’invest

3- Prescriptions :

 Vaches à lait : vu qu’ils naissent avec excédent et qu’elles sont des activités qui
sont vielles, on va les garder momentanément et il faut réfléchir a les réinvesti r
intelligemment sur les vedettes et les dilemmes ou les abandonner

 Les poids morts : il faut logiquement les abandonner puisqu’ils sont vielles et
faible par rapport a la concurrence

 Les dilemmes : les laisser ou les abandonner peu importe la décision

 Les vedettes : elles doivent être garder pour garder la position de leader, comme
ces activités ne sont pas excédentaire, il faut penser a les rentabiliser
d’avantages en les faisant passer dans la case des vaches à lait
Limites :

La principale limite de ce modèle est qu'il est uniquement pertinent pour des DAS qui
profitent d'un effet d'expérience élevé (par exemple dans la sidérurgie, les semi-
conducteurs, la banque de dépôt, etc.). Pour les DAS dans lesquels l'effet d'expérience
est faible, la rentabilité n'a pas de raison d'être corrélée avec la part de marché. C'est le
cas par exemple dans l'industrie du luxe, où les entreprises les plus rentables ne sont
pas nécessairement celles qui possèdent la part de marché la plus forte. Plus
généralement, lorsque la stratégie retenue par l'entreprise est une stratégie de
différenciation et non une stratégie de volume fondée sur l'effet d'expérience, utiliser la
matrice BCG peut conduire à prendre de mauvaises décisions d'allocation de
ressources.

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Résumé du cours de M.Abakouy
Fait par  : Alaoui Yasmine

Enfin, ce modèle ne tient pas compte des synergies qui peuvent exister entre plusieurs
DAS : un DAS qualifié de "poids mort" peut en fait se révéler très utile. Il peut par
exemple permettre à un autre DAS partageant certains de ses actifs de renforcer ses
économies d'échelle ou lui apporter un complément de gamme facilitant sa
commercialisation.

Section 5 : La matrice ADL (voir le poly)

Version 1

Version 2
Version 2

1- Version 1

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1. le développement naturel qui se traduit par la nécessité pour l’entreprise de suivre


le développement du marché,

 A : dominante par rapport a la concurrence, plus d’investissement

 B : Position de domination, sans investissement

 C : on est en position très jeune, investissement important


2. le développement sélectif qui incite l’entreprise a se focaliser sur sa gamme de
production la plus compétitive,
3. la réorientation des activités qui s’appuie sur les compétences détenues par
l’entreprise,
4. l’abandon pur et simple des activités que l’entreprise n’a pas de raison de
conserver.

2 - Version 2
4 pronostiques correspondent aux 4 phases de vie d’industrie :
- Démarrage : concentrer ses efforts sur la rentabilité
- Croissance : Accompagner l’accroissement du produit, chercher de nouveau marché,
élargir la sphère marketing, internationalisation
- Maturité : Faire mieux que les autres, maitrises des couts
Internationaliser et externaliser = optimisation des couts
- Déclin : il faut opérer et sélectionner et savoir les produits à abandonner

Conclusion : il paraît que ADL est tellement proche de la rélitée


qu’elle doit être maaintenue pour corriger et remplacer BCG.

Section 6 : La matrice Mckinsey (voir le poly)

Originalité :

- On ajoute l’intuition du dirigeant

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- Deux analyses peuvent avoir lieu : une analyse de « tout le monde » et


une autre du directeur ; dans ce cas il faut garder celle du dirigeant.

Conclusion : On peut utiliser ces trois outils, en cas de synergie ou


de complémentaarité. Néanmoins en cas de contradiction il faut se
fier aux résultats de Mckinsey du fait qu’elle emboite les deux autres

Section 7 : La matrices altérnatives

il existe d’autres models altérnatifs pour nourir les méthodes du portfeuille d’aactivités
stratégique, les plus cités sont :

La matrice de FOLKLER : ajoute un autre dimension = le degré de synergie


La matrice : Lecoq ou varnier : matrice du positionnement stratégique

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Axe 5 : L’Horloge stratégique

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