Vous êtes sur la page 1sur 109

Dédicaces

Je dédie cet évènement marquant de ma vie :


A mon père et ma mère
Pour leur tendresse et leur gentillesse et leur grand amour
pour les sacrifices qu’ils m’ont prodigué tout le long de mes études
que le fruit de mes études soit le témoin de ce qu’ils espéraient de ma personne !
A mes sœurs
Vous n’avez cessé de me soutenir et de m’encourager pendant toutes mes années
d’études, je vous dédie ce travail comme signe de reconnaissance
pour tout ce qu’elles ont enduré pour satisfaire mes sollicitudes
pour leur soutien et pour la grande joie qu’elles éprouvent pour ma réussite.
A toute ma grande famille
qui m'a constamment encouragée durant toutes mes années d'études.
A tous mes amis :
Spécialement Oussama, Siwar, Faten, khouloud, Sarah, Yosr, Olfa et Abir en
témoignage de mes sincères remerciements pour leur encouragement continu.

A tous ceux qui ont été toujours présents.


A tous ceux qui ont marqué ma vie.
DHIB FARAH
REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, je tiens à remercier tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce
projet.
A mes maitres que je remercie tout particulièrement pour l’enseignement de rigueur qu’ils
m’ont dispensé durant mon cursus universitaire, qu’ils trouvent ici le témoignage de ma
considération et de mon profond respect.
Je remercie vivement mon encadrante de l’ENISo, Madame GAHA RAOUDHA pour son
implication, ses directives et pour son soutien infini tout au long du projet.
Je tiens à remercier mon encadrant professionnel, Monsieur AMARA HICHEM et Madame
ATTIA WIEM ainsi que Monsieur MARCEL GUILLET directeur du site
MICROTECHNIC SOUSSE pour leurs recommandations et pour leurs assistances tout le
long du projet.
Je tiens à exprimer ma vive reconnaissance ainsi que ma gratitude à toute l’équipe de
MICROTECHNIC INTERNATIONAL TUNISIE, pour leur accueil chaleureux et pour leur
précieuse aide.
Enfin, je remercie particulièrement les membres du jury d’avoir accepté de juger ce travail.
ABSTRACT
This graduation Project conducted at MICROTECHNIC INTERNATIONAL TUNISIE aims
to improve the flow between the injection workshop and the assembly using the
appropriate lean tools.
Throughout this project, we followed a well-defined approach using different LEAN
management concepts in order to identify the root causes of existing problems and so to
offer the effective solutions to address them.

Key words: VSM, improvement, MUDA, KANBAN,5S

RESUME

Ce Projet de fin d'études mené chez MICROTECHNIC INTERNATIONAL TUNISIE vise à

améliorer le flux entre l'atelier d'injection et d'assemblage à l'aide des outils lean appropriés.

Tout au long de ce projet, nous avons suivi une approche bien définie en utilisant différents

concepts de gestion LEAN afin d'identifier les causes profondes des problèmes existants et

ainsi proposer des solutions efficaces pour y remédier.

Mot clés : Cartographie des flux, Amélioration, MUDA, KANBAN,5S

‫ملخص‬

‫يهدف مشروع التخرج هذا الذي تم تنفيذه في شركة ميكروتكنيك العالمية إلى تحسين التدفق بين ورشة الحقن والتجميع‬

.‫باستخدام األدوات المناسبة‬

،‫ اتبعنا نه ًجا محددًا جيدًا باستخدام مفاهيم طريقة لين المختلفة لتحديد األسباب الجذرية للمشاكل الحالية‬،‫خالل هذا المشروع‬

.‫وبالتالي اقتراح حلول فعالة لعالجها‬

5S ,‫ كانبان‬,‫ تبذير‬،‫ تحسين‬،‫ رسم خرائط التدفق‬:‫كلمات مفتاحية‬


Table des Matières
Table des Matières

Table des Matières


Introduction Générale .............................................................................................................. 1

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET CADRE DU PROJET ....... 2

1.1 INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 2


1.2 PRESENTATION DU GROUPE INTERNATIONAL MICROTECHNIC ..................................................................................... 2
1.2.1 Présentation générale ......................................................................................................................... 2
1.2.2 Les clients ............................................................................................................................................ 3
1.3 L’ENTREPRISE MICROTECHNIC INTERNATIONAL TUNISIE SOUSSE ................................................................................. 3
1.3.1 Présentation générale de l’entreprise ................................................................................................. 3
1.3.2 Organigramme .................................................................................................................................... 4
1.4 CYCLE DE PRODUCTION....................................................................................................................................... 4
1.5 CADRE DU PROJET ............................................................................................................................................. 5
1.5.1 Description générale du problème à traiter ........................................................................................ 5
1.5.2 Planification du projet ......................................................................................................................... 6
1.6 CONCLUSION .................................................................................................................................................... 6

CHAPITRE 2 : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE ................................................................... 7

2.1 INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 7


2.2 HISTORIQUE ET DEFINITION DU LEAN MANUFACTURING ............................................................................................ 7
2.2.1 Historique ............................................................................................................................................ 7
2.2.2 Définition du concept Lean .................................................................................................................. 7
2.3 LES OUTILS DU LEAN MANUFACTURING .................................................................................................................. 8

CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT....................... 14

3.1 INTRODUCTION ............................................................................................................................................... 14


3.2 PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE .................................................................................................................. 14
3.3 COLLECTE D’INFORMATIONS .............................................................................................................................. 14
3.4 PROCESSUS DE FABRICATION ............................................................................................................................. 15
3.5 DIAGNOSTIC DE L’ETAT ACTUEL .......................................................................................................................... 15
3.5.1 Choix d’un produit ............................................................................................................................. 15
3.5.2 Processus de fabrication de l’article A0540CB ................................................................................... 17
3.5.3 Elaboration de la VSM actuelle ......................................................................................................... 22
3.6 ANALYSE DE L’ETAT ACTUEL ............................................................................................................................... 29
3.6.1 Analyse des indicateurs de chaque processus ................................................................................... 29
3.6.2 Comparaison des temps de cycle et du takt time .............................................................................. 29
3.6.3 Identification des gaspillages ............................................................................................................ 31
Table des Matières

3.7 VSD (VALUE STREAM DESIGN) .......................................................................................................................... 34


3.8 CONCLUSION .................................................................................................................................................. 35

CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA DEMARCHE KANBAN............ 36

4.1 INTRODUCTION ............................................................................................................................................... 36


4.2 OBJECTIF ....................................................................................................................................................... 36
4.3 PREPARATION DU SYSTEME ............................................................................................................................... 36
4.3.1 Démarche de travail .......................................................................................................................... 36
4.3.2 Problématique ................................................................................................................................... 37
4.3.3 Détermination du besoin ................................................................................................................... 38
4.4 INSTAURATION D’UN SYSTEME KANBAN ............................................................................................................... 40
4.4.1 Description du système KANBAN visé ................................................................................................ 40
4.4.2. La méthodologie de mise en œuvre.................................................................................................. 41
4.5 CONCLUSION .................................................................................................................................................. 48

CHAPITRE 5 : LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES


.................................................................................................................................................. 49

5.1 INTRODUCTION ............................................................................................................................................... 49


5.2 LES ACTIONS EFFECTUEES .................................................................................................................................. 49
5.3 SUIVI DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ........................................................................................................... 68
5.3.1 Gain en MOTD ................................................................................................................................... 68
5.3.2 Suivi des WIPs des en-cours ............................................................................................................... 69
5.4 CONCLUSION .................................................................................................................................................. 70

Conclusion Générale .............................................................................................................. 71

BIBLIOGRAPHIE ET REFERENCES ............................................................................... 72

ANNEXES ............................................................................................................................... 75
Liste des figures

Liste Des Figures


Figure1. 1 : Logo de l’entreprise ............................................................................................ 2

Figure1. 2 : Les clients globaux de Microtechnic ................................................................. 3

Figure1. 3 : L’organigramme de l’entreprise ........................................................................ 4

Figure1. 4 : Diagramme de GANTT ....................................................................................... 6

Figure 2. 1: Les étapes d’une analyse VSM ........................................................................... 8

Figure2. 2: Modèle d’une VSM .............................................................................................. 9

Figure2. 3: Pictogrammes des flux physique et d’information ........................................... 9

Figure2. 4 : Diagramme d'Ishikawa(5M) ............................................................................ 10

Figure2. 5 La roue de Deming .............................................................................................. 11

Figure2. 6: Flux d'information KANBAN ........................................................................... 11

Figure 3. 1: Processus de fabrication .................................................................................... 15

Figure 3. 2 : Diagramme PARETO....................................................................................... 16

Figure 3. 3: Schéma d’une machine à injection ................................................................... 18

Figure 3. 4 : Image du galia de l’article après la phase d’injection plastique Zone


Kanban .................................................................................................................................... 19

Figure 3. 5 : Image du produit semi-fini............................................................................... 19

Figure 3. 6 : Les outils de contrôle du produit ..................................................................... 20

Figure 3. 7 : Table de contrôle ............................................................................................... 20

Figure 3. 8 : Machine d’assemblage ...................................................................................... 21

Figure 3.9: Produit fini........................................................................................................... 21

Figure 3. 10 : Opération d’emballage ................................................................................... 22

Figure 3. 11 : Stockage dans le magasin ............................................................................... 22

Figure 3. 12 : le TRS de l’atelier d’injection (mois de Janvier 2020)................................. 24

Figure 3. 13 : Efficience de l’atelier d’assemblage .............................................................. 25

Figure 3. 14 : MOTD du mois de Février 2020 .................................................................... 26


Liste des figures

Figure 3. 15: Chaine de valeur actuelle du produit « guide automobile » ........................ 28

Figure 3. 16 : Temps de cycle de chaque poste par rapport au takt time ......................... 30

Figure 3. 17 : Diagramme d’Ishikawa .................................................................................. 31

Figure 3.18 : Diagramme de Pareto des causes de gaspillage............................................. 33

Figure 3. 19 : Chaine de valeur future .................................................................................. 34

Figure 4. 1: PDCA planning kanban .................................................................................... 37

Figure 4. 2 : Boucle Kanban de transfert et de production ................................................ 40

Figure 4. 3: Diagramme Pareto relatif au classement des références selon leur


consommation moyenne journalière ..................................................................................... 42

Figure 4. 4: Planning kanban pour la référence prototype ................................................ 45

Figure 4. 5: Les tableaux kanban starterset ........................................................................ 46

Figure 4. 6: Les informations sur le tableau starterset taille M ........................................ 46

Figure 4. 7: Kanban de transfert ........................................................................................... 47

Figure 5. 1: Diagramme radar des 5S ................................................................................... 50

Figure 5. 2 : Etat de l’atelier assemblage avant la phase « « Eliminer » ........................... 52

Figure 5. 3 : Etat de l’atelier assemblage après la phase « « Eliminer » ........................... 52

Figure 5. 4 : Etat de l’atelier assemblage avant la phase « « nettoyer » ............................ 53

Figure 5. 5 : Etat de l’atelier assemblage après la phase « « nettoyer » ............................ 54

Figure 5. 6 : Diagramme en radar de l’état de l’atelier assemblage après la mise en place


du chantier .............................................................................................................................. 55

Figure 5. 7 : Etat avant ........................................................................................................... 56

Figure 5. 8 : Etat après ........................................................................................................... 56

Figure 5. 9 : Exemple d’une carte Kanban remplie ............................................................ 57

Figure 5. 10 : Plastification des cartes KANBAN ................................................................ 57

Figure 5. 11 : Planning Kanban avant la phase de peinture .............................................. 58

Figure 5. 12 : Planning après la peinture ............................................................................. 58

Figure 5. 13 : Planning avec étiquettes KANBAN ............................................................... 59


Liste des figures

Figure 5. 14 : Indicateur en transfert ................................................................................... 59

Figure 5. 15 : Indicateur en production ................................................................................ 60

Figure 5. 16 : Machine en production ................................................................................... 60

Figure 5. 17 : Planning Kanban mis en place ...................................................................... 60

Figure 5. 18 : KANBAN placé sur le conteneur ................................................................... 61

Figure 5. 19 : Boite à kanban remplie avec les cartes ......................................................... 61

Figure 5. 20 : logo sysML ...................................................................................................... 62

Figure 5. 21 : logo du logiciel magicdraw ............................................................................ 63

Figure 5. 22 : Diagramme cas d’utilisation .......................................................................... 64

Figure 5. 23 : Diagramme d’exigence ................................................................................... 65

Figure 5. 24 : Diagramme contexte ....................................................................................... 66

Figure 5. 25 : Etat de la machine d’injection avant l’action 4 ............................................ 67

Figure 5. 26 : Perspective du support sur le logiciel SolidWorks ...................................... 68

Figure 5. 27 : Gain en MOTD................................................................................................ 68

Figure 5. 28 : Suivi de l’WIP après la mise en place du chantier ....................................... 69


Liste des tableaux

Liste des Tableaux


Tableau 1. 1: Informations générales sur le site Microtechnic Sousse ............................... 3

Tableau 2. 1 : Traduction des 5S ........................................................................................... 13

Tableau 3. 1 : Classification des produits suivant leurs demande client .......................... 16

Tableau 3. 2 : Les composants du produit A0540CB .......................................................... 17

Tableau 3. 3 : Les formes de l’analyse de déroulement et leurs explications ................... 23

Tableau 3. 4 : Tableau de calcul du TRS pour les quatre versions du même produit
I8514......................................................................................................................................... 24

Tableau 3. 5 : L’efficience par poste ..................................................................................... 25

Tableau 3. 6 : Les données collectées des causes de gaspillage ........................................... 32

Tableau 3. 7 : Classification des causes de gaspillage par catégorie ................................. 33

Tableau 4. 1: Les informations concernant la référence prototype ................................... 42

Tableau 4. 2: Détermination des besoins .............................................................................. 48

Tableau 5. 1 : Résultat (en %) de l’audit avant le chantier ................................................ 49

Tableau 5.2 : LES QQOQCP du chantier 5S....................................................................... 51

Tableau 5. 3 : Résultat (en %) de l’audit après le chantier 5S ........................................... 55

Tableau 5. 4 Etude des solutions possibles ........................................................................... 62

Tableau 5. 5 : Tableau des valeurs WIP transformées en £ ............................................... 70


Liste des abréviations

Liste des Abréviations

C.F : Contrôle produit Fini.

C.S.F : Contrôle Produit Semi-Fini.

CMJ : Consommation Moyenne Journalière.

M.P : Matière Première.

MOTD : Manufacturing On Time Delivery.

T.N.V.A : Temps à Non Valeur Ajoutée.

T.V.A : Temps à Valeur Ajoutée.

TRG : Taux de Rendement Global.

TRS : Taux de Rendement Syntéthique.

Txm : Taux de marche.

Txp : Taux de performance.

Txq : Taux de qualité.

UC : Unité de Conditionnement.

VSD : Value Stream Design.

VSM : Value Stream Mapping.

WIP : Wait In Process.


Introduction Générale
Introduction Générale

Introduction Générale

“you don’t have to be great to start, but you have to start to be great “
Zig Ziglar

La société Microtechnic Tunisie réserve toujours sa place comme leader mondial dans le
domaine d’injection plastique des pièces automobiles. Elle vise à améliorer son rapport
qualité/prix dans une conjoncture industrielle marquée actuellement par une clientèle de plus
en plus exigeante en termes de coût, délai et qualité. Pour réussir ce défi, cette firme se tourne
à l’emploi du Lean Manufacturing qui présente un outil d’amélioration de performance et de
lutte contre les sources de gaspillage en consacrant tous ses efforts à la mise à niveau de ses
employés et le développement de son parc machine tout en garantissant la sécurité et
l’ergonomie de ses ressources.

C’est dans ce contexte que s’inscrit mon projet de fin d’études qui présente un appui à la
réalisation des objectifs visés et à l’optimisation du flux matière et d’information entre les
deux zones d’injection et d’assemblage en s’appuyant sur les outils du Lean manufacturing.

Ce présent rapport s’articule autour de cinq chapitres. Le premier chapitre est consacré à la
présentation de l’entreprise hôte et le cadre du projet. Le deuxième chapitre s’intéresse à
l’étude bibliographique des outils lean qu’on va utiliser tout au long de ce rapport. Quant au
troisième chapitre, il présente l’analyse et le diagnostic de l’état actuel du département lieu.
Le quatrième chapitre met en relief les étapes de la mise en place du système KANBAN. On
clôture par un cinquième chapitre pour mettre en relief les actions effectuées et les gains
apportés.

1
CHAPITRE 1: PRESENTATION
DE L’ENTREPRISE ET CADRE
DU PROJET
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET CADRE DU PROJET

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE ET CADRE DU PROJET

1.1 Introduction

Les travaux relatifs à ce projet ont été effectués dans les ateliers de l’entreprise
Microtechnic international Tunisie dans la zone industrielle de sidi Abdelhamid
Sousse et ont duré 5mois du 3 Février 2020 jusqu’au 30 juin 2020. Afin de situer les
activités réalisées et les objectifs visés par ce projet, il est jugé utile de prendre
connaissance des spécificités d’accueil. C’est pourquoi on introduit dans ce qui suit
l’entreprise, ses services principaux et son organisation interne.

1.2 Présentation du groupe international Microtechnic

1.2.1 Présentation générale

MICROTECHNIC est une entreprise fondée en 1955, elle conçoit, développe et


fabrique des pièces et des sous-ensembles assemblés de haute précision. Spécialiste en
plasturgie, elle suit une approche pluridisciplinaire et globale, allant de la conception
des pièces jusqu’à la production en série des produits. [1]

Figure1. 1 : Logo de l’entreprise [1]

2
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET CADRE DU PROJET

1.2.2 Les clients

La figure ci-dessous présente les clients de Microtechnic :

Figure1. 2 : Les clients globaux de Microtechnic [1]

1.3 L’entreprise Microtechnic international Tunisie Sousse

1.3.1 Présentation générale de l’entreprise

Ladite entreprise est située à la zone industrielle Sidi Abdelhamid Sousse nommée
pour son exigence qualité.

Depuis sa création en 2012, cette entreprise s’est spécialisée dans la fabrication des
pièces techniques injectées en plastique, la tampographie et l’assemblage des systèmes
pour le secteur automobile. Le tableau ci-dessous présente les informations générales
sur le site.

Tableau 1. 1: Informations générales sur le site Microtechnic Sousse [2]


Informations générales Mesures
Surface du site 3000 m2
Surface de l’unité de production 2200 m2
Statut de l’activité Activité OFF-SHORE
Microtechnic Sousse, Zone industrielle
Coordonnées
sidi Abdelhamid,4000 Sousse

3
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET CADRE DU PROJET

1.3.2 Organigramme

L’organigramme fonctionnel de MICROTECHNIC SOUSSE est composé de sept


départements qui sont : financier, logistique, qualité, production, méthode,
maintenance et ressources humaines comme le présente la figure suivante :

Figure1. 3 : L’organigramme de l’entreprise

1.4 Cycle de production

➢ Réception des ordres de production


MICROTECHNIC SOUSSE ne reçoit pas directement les commandes des clients. En
effet, elle les reçoit du centre logistique installé en dehors du site à travers leur
système Navision. Quand les commandes sont reçues, les plans directeurs de
production (PDP) définissent le planning de production et libèrent les commandes au
magasin.

4
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET CADRE DU PROJET

➢ Préparation du matériel nécessaire


Le matériel de chaque ordre de production se compose de trois parties principales :
matières plastiques pour l’injection, matériel d’assemblage(insert) et matériel
d’emballage. Ces matières vont être inspectées et contrôlées en nombre et en norme
d’utilisation puis vont être déplacées vers la zone de production pour être réparties
entre les trois zones.

➢ Injection plastique
Les différents types de matières premières vont être versés dans les trémies pour
qu’elles soient transformées en produit fini ou semi-fini. Pour notre étude, on
s’intéresse uniquement au produit semi-fini.

➢ Assemblage et contrôle du produit fini


Après l’injection, les produits sont transférés vers la table de contrôle selon un ordre
chronologique avant de passer vers la zone d’attente semi-fini. Par la suite, les
produits sont transférés vers les postes de production pour la phase d’assemblage.

➢ Emballage
Après l’assemblage et le contrôle final, les produits sont transférés vers la zone
d’emballage.

1.5 Cadre du projet

Ce projet est effectué au sein du département méthode et amélioration continue.

1.5.1 Description générale du problème à traiter

Le flux de production entre les deux ateliers d’injection et d’assemblage manque


d’organisation et de gestion et cause beaucoup de gaspillage en termes de temps et de
matières. Alors l’optimisation de flux est un objectif à atteindre dans le contexte
industriel en utilisant les outils Lean manufacturing. La minimisation des défauts au
cours de la production aide la société à atteindre ses objectifs. Dans ce cadre, ce projet
est mené dans le département méthode dont l’objectif est l’amélioration du flux de
production entre l’atelier d’injection plastique et d’assemblage.

5
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET CADRE DU PROJET

1.5.2 Planification du projet

Pour avoir une démarche claire, nous avons choisi de travailler avec la procédure
DMAIC (Define, Measure, Analyze Improve and Control) et on a opté pour
l’utilisation du diagramme de GANTT pour identifier et classer les étapes à faire. La
figure ci-dessous du diagramme de GANTT présente le planning qui a été suivi pour
mener à bien le projet.

1.6 Conclusion

Dans ce chapitre, on a présenté l’entreprise d’accueil Microtechnic International


Tunisie, son organisation et ses ateliers ainsi que son cycle de production, on a détaillé
l’environnement dans lequel se déroule ce présent projet de fin d’études et la
problématique à traiter. Dans le chapitre suivant, on va faire une étude bibliographique
sur les outils et les méthodes qu’on va utiliser pour minimiser ou éliminer les
problèmes.

Figure1. 4 : Diagramme de GANTT

6
CHAPITRE 2 : ETUDE
BIBLIOGRAPHIQUE
CHAPITRE 2 : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE

CHAPITRE 2 : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE

2.1 Introduction

Durant ce projet on a eu recours à utiliser les outils Lean Manufacturing. Ce chapitre est
consacré à décrire les outils et les méthodes qu’on va utiliser tout le long de ce projet.

2.2 Historique et définition du lean manufacturing

2.2.1 Historique

➢ Historique de l’industrie Lean

2000 : Utilisé en
Europe

Taïchi Ohno le père fondateur du système de production Toyota sa vision est d’atteindre Zéro
gaspillage tout en appliquant Lean Manufacturing qui est une méthode d’optimisation de la
performance industrielle qui permet grâce à une analyse détaillée des différentes étapes d’un
processus de fabrication, d’optimiser chaque étape à travers le principe de la chasse aux
gaspillages. Dans ce qui suit, nous présenterons les différentes méthodes de diagnostic et de
travail du Lean ainsi que les indicateurs et les outils utilisés au sein de Microtechnic Sousse.
[3]

2.2.2 Définition du concept Lean

Le mot anglais « Lean » signifie « maigre », « mince », « sans gras » ou encore « dégraissé ».
A ce terme, nous préférons celui « d’agile » car une entreprise LEAN est avant tout une
entreprise qui a décidé de s’alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans un contexte
mondial instable. Le Lean Manufacturing peut donc être traduit par « production allégée ». [4]

7
CHAPITRE 2 : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE

2.3 Les outils du lean manufacturing

Dans cette partie, on va présenter les différents outils du Lean Manufacturing utilisés dans
le reste du projet.

a) Value Stream Mapping (VSM)

➢ C'est une méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matières et
de l’information allant de la matière première jusqu’au produit fini dont l’objectif
est

d’identifier puis de supprimer toutes les activités qui n’apportent pas de la valeur ajoutée au
produit, la figure ci-dessous présente les étapes d’une analyse VSM :

Figure 2. 1: Les étapes d’une analyse VSM

Dans l’élaboration du VSM, on utilise souvent les terminologies suivantes :

➢ Temps de cycle (TC): temps séparant la date d’entrée de la pièce au poste et la


date d’entrée de la pièce suivante au même poste.

➢ Lead Time (LT) : Temps de séjour d’une pièce dans le système.

➢ Temps à valeur ajoutée (TVA)/ Temps à non-valeur ajoutée (TNVA).

➢ Takt time (TT): Temps d’ouverture / nombre de pièces demandées.

8
CHAPITRE 2 : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE

Néanmoins, on peut inclure dans la cartographie des indicateurs propres à l’entreprise tels que
l’efficience et le taux de rendement synthétique. La figure suivante présente un modèle d’une
cartographie VSM

Figure2. 2: Modèle d’une VSM [5]

Après avoir élaboré la VSM, le dessinateur procède à son analyse pour identifier les mudas,
comparer le TVA avec le lead time et déduire les opérations inutiles. Cette étape est
nécessaire pour pouvoir cibler des objectifs et éliminer sinon réduire les gaspillages trouvés.
Les solutions et vision future de l’état actuel seront par la suite illustrées par un dessin
facultatif de la cartographie de l’état futur VSD (Value Stream Design).
Ainsi, on va présenter les pictogrammes utilisés dans la VSM comme le montre la figure ci-
après :

Figure2. 3: Pictogrammes des flux physique et d’information [6]

9
CHAPITRE 2 : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE

b) Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme cause-effet d’Ishikawa en référence à son concepteur promoteur, aussi appelé


diagramme en arêtes de poisson en raison de sa graphie est un outil qualité utilisé pour
identifier les causes d’un problème en analysant les 5M : (Matières, Matériel, Milieu,
Méthodes, Main-d’œuvre). On trouve ci-après la représentation du diagramme causes/effets
d’Ishikawa :

Figure2. 4 : Diagramme d'Ishikawa(5M) [8]

c) Roue de Deming (PDCA)

La méthode comporte quatre étapes comme le montre la figure 2.5, chacune entraine l’autre et
vise à établir un cercle vicieux.

1.Plan : Planifier et préparer le travail à effectuer.

2.DO : faire, réaliser. Exécuter les tâches prévues.

3.CHECK : Vérifier les résultats. Mesurer et comparer avec les prévisions.

4.ACT : Agir, corriger, prendre les décisions qui s’imposent. [9]

10
CHAPITRE 2 : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE

Figure2. 5 La roue de Deming [9]

d) Système KANBAN

➢ Principe :
Le concept kanban s’applique dans un système à flux tiré dans lequel les demandes des clients
déclenchent la production. Le système Kanban fonctionne entre les postes de production aval
et amont :

La figure suivante montre le flux d’information KANBAN :

Figure2. 6: Flux d'information KANBAN [10]

11
CHAPITRE 2 : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE

➢ Contenu de la fiche kanban :


Le kanban est un système qui permet de gérer le flux d’information et qui se matérialise dans
des fiches qui circulent entre deux postes (amont et aval). D’une manière générale, le contenu
d’une fiche kanban contient les informations suivantes :

▪ Référence article.

▪ Désignation des pièces.

▪ Quantité dans le conteneur.

▪ Désignation du conteneur.

▪ Lieu de stockage.

▪ Nombre de conteneurs.

▪ Conditionnement des pièces. [12]

➢ Le nombre des kanbans :


Pour bien réussir la mise en place d’un projet kanban, il faut savoir calculer le nombre de
cartes kanban.

Pour calculer le nombre de cartes kanban, on utilise la formule suivante. [14]

(1)

D : Demande moyenne du poste aval par unité de temps.

L : Temps de cycle d’une boucle kanban =temps de retour du kanban vers le poste amont
+temps opératoire sur le poste amont

+temps d’attente

+temps de transport vers le poste aval.

S : Facteur de sécurité.

C : Nombre de pièces dans un conteneur.

12
CHAPITRE 2 : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE

e) Principe Pareto

Le principe de Pareto, aussi appelé loi de Pareto, principe des 80-20 ou encore loi des 80-20,
est un phénomène empirique constaté dans certains domaines : environ 80 % des effets sont le
produit de 20 % des causes. [15]

f) La méthode QQOQCP

La méthode prendrait origine 20 siècles en arrière, Son nom français "QQOQCP" vient de
l'acronyme qui la définit :

➢ Q - Quoi ? objet, action, phase, opération.

➢ Q - Qui ? parties prenantes, acteurs, responsables.


➢ O – Où ? : lieu, distance, étape.
➢ Q – Quand ? : moment, planning, durée, fréquence.

➢ C – Comment ? : matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités.


➢ P – Pourquoi ? : motivations, motifs, raisons d'être, etc. [16]

g) La méthode 5S

Les 5S, règles de base de l’ordre correspondent aux préliminaires incontournables de tout
projet d’amélioration.

La technique des 5S est constituée de 5 règles de base à réaliser dans l’ordre donné.

L’acronyme 5S tire son origine de la 1ère lettre de chacune des opérations à conduire dans le
code de cette technique : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. [17]

Le tableau suivant présente la traduction des 5S :

Tableau 2. 1 : Traduction des 5S


5S Traduction
Seiri Eliminer
Seiton Ranger
Seiso Nettoyer
Seikestsu Standardiser
Shitsuke Respecter

13
CHAPITRE 3: DIAGNOSTIC ET
ANALYSE DE L’ETAT
EXISTANT
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT


EXISTANT

3.1 Introduction

L’étude de l’existant présente une étape indispensable qui va permettre non seulement
d’identifier les problèmes existants mais surtout de faire les choix adéquats pour y pouvoir
apporter des solutions curatives et pertinentes.

Dans ce chapitre, on procèdera à suivre un produit qui passe par les deux ateliers (injection et
assemblage) et à travers lequel on va analyser le processus de production actuel.

3.2 Problématique et méthodologie

La qualité et la sécurité des pièces automobiles s’avèrent une chose importante et


fondamentale vu les différents disfonctionnements et sources de gaspillage au sein des
ateliers. La société a du mal à augmenter la cadence de production pour répondre au besoin du
client. A cet effet, des améliorations adéquates s’avèrent indispensables. Avant de passer à
l’action, il faut définir la méthodologie afin d’être efficace.

Dans notre cas, on va procéder selon les étapes suivantes :

➢ Collecte d’informations.
➢ Analyse et critique de l’état actuel.

➢ Proposition des améliorations adéquates.

3.3 Collecte d’informations

Durant les deux premières semaines, une observation sur le terrain et une analyse poussée
sont établies afin de bien assimiler le fonctionnement. Au cours de cette analyse, on a tenté de
rassembler le maximum d’informations ceci en discutant avec les personnes concernées (dont
les responsables, les chefs d’équipes, les ouvriers). La durée moyenne des discussions varie
de 10 à 20 minutes. On a aussi consulté les documents internes de l’entreprise. On a assisté

14
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

aussi aux réunions hebdomadaires avec le tuteur d’entreprise afin de comprendre les
défaillances et les améliorations à mettre en place.

3.4 Processus de fabrication

L’atelier assemblage fait le regroupement des différentes pièces pour avoir un produit fini
mais la fabrication diffère d’une pièce à l’autre du point de vue matières, méthodes et
machines. De plus, on a identifié le cycle de vie d’un produit tout en passant par les grands
processus présenté ci-dessous :

Figure 3. 1: Processus de fabrication

3.5 Diagnostic de l’état actuel

3.5.1 Choix d’un produit

On a intérêt à se focaliser sur un seul produit représentatif qui passe par les départements
injection et assemblage dont l’objectif est d’optimiser le flux entre les deux zones. Une

15
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

référence de l’usine est choisie pour être suivie dans l’atelier. Cette référence doit être
représentative de l’activité de la zone d’assemblage de l’usine et passer par la majorité des
processus.

Pour choisir le composant à étudier, on a dans un premier temps, pris la demande client
comme premier critère de limitation de l’étude. Le Tableau et le diagramme Pareto ci-dessous
représentent la classification des références :

Tableau 3. 1 : Classification des produits suivant leurs demande client

Figure 3. 2 : Diagramme PARETO

16
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

Donc on focalise le travail du VSM sur la référence A0540CB vu son poids


remarquable vis-à-vis des autres références.

3.5.2 Processus de fabrication de l’article A0540CB

➢ Les composants de l’article

Le tableau ci-dessous englobe les composants nécessaires pour la fabrication de l’article


prototype :

Tableau 3. 2 : Les composants du produit A0540CB

Matiére première :
Désignation :
CABELEC CA6114
N article : P678

Inserts : COSSE X65


Référence : K0160A

Volet :
Référence : K0151A

17
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

➢ Le processus de fabrication
Le processus du guide réservoir passe par plusieurs étapes. D’abord, il passe par le processus
de surmoulage. Ensuite il sera transporté vers la zone du stockage des produits semi-finis.
Puis, il passe par l’étape d’assemblage et les différents types de contrôle. Enfin, c’est l’étape
d’emballage et du stockage du produit dans le magasin.

▪ Processus « Moulage et surmoulage »

L’injection plastique est un procédé de mise en forme des matériaux thermoformables,


notamment les matières thermoplastiques. Elle comporte trois étapes essentielles :

➢ Le chauffage de la matière plastique.


➢ L’injection de la matière fondue dans le moule.

➢ Refroidissement de l’objet résultant.


Ces trois étapes sont élaborées par la presse à injection.

Les différentes parties d’une machine à injection sont données par la figure suivante :

Figure 3. 3: Schéma d’une machine à injection


L’entreprise microtechnic dispose de 16 machines d’injection de deux types :
DEMAG et BILLION. On va travailler sur la machine DEMAG D130.1 sur laquelle notre
produit est injecté et surmoulé avec un insert.

18
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

Après la phase d’injection dès qu’on a les 5 conteneurs c’est-à-dire un chariot complet
l’opératrice met l’étiquette jaune (galia) qui comporte toutes les informations sur le produit
ainsi que sa référence injectée sur tous les conteneurs (comme le montre la figure 3.4). Le
manutentionnaire passe pour mettre le chariot dans le rail dédié après le passage par le
contrôle semi-fini. La figure 3.5 présente le produit après la phase d’injection plastique.

Figure 3. 4 : Image du galia de l’article après la phase d’injection

Figure 3. 5 : Image du produit semi-fini

▪ Contrôle semi fini

Ce contrôle comporte deux types : Le contrôle aspect ou visuel qui se fait par l’opératrice sur
poste chaque heure et le contrôle complet ou dimensionnel qui se fait par le team leader
chaque 4 heures par des outils spécifiques. Les figures suivantes présentent les outils utilisés
pour ces contrôles.

19
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

Figure 3. 6 : Les outils de contrôle du produit

Figure 3. 7 : Table de contrôle


▪ Zone KANBAN

C’est une zone d’attente des en-cours entre injection et assemblage qui se compose de 29
rails. Chaque rail peut contenir 7 chariots composés de 5 conteneurs bleus dédiés aux produits
semi-finis.

20
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

▪ L’Assemblage

L’assemblage de cet article est principalement l’ajout d’un volet au centre de la pièce ainsi
que les opérations de contrôle automatique (voir figure 3.9). L’assemblage se fait sur la
machine A129 comme le montre la figure 3.8 :

Figure 3. 8 : Machine d’assemblage

Figure 3.9: Produit fini

21
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

▪ Emballage et stockage

Les deux opérations d’emballage et de stockage sont montrés dans les figures ci-dessous :

Figure 3. 10 : Opération d’emballage

Figure 3. 11 : Stockage dans le magasin

3.5.3 Elaboration de la VSM actuelle

Après la détermination du produit cible, on va passer à la deuxième étape de la méthodologie


VSM qui consiste à la schématisation d’une cartographie du flux de la chaine de valeur. Cette
étape a pour objectif de collecter les informations afin de cibler les problèmes suivant ces
étapes :

22
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

a) Analyse du déroulement

La méthode de l’analyse du déroulement est un outil classique parfois appelée étude de poste
ou analyse de procédé. Elle utilise cinq symboles basiques pour représenter graphiquement la
situation existante. Ces cinq symboles présentés ci-après suffisent pour codifier les différentes
étapes d’un processus. (Voir annexe 2)

Tableau 3. 3 : Les formes de l’analyse de déroulement et leurs explications


TYPE

Transport et
Désignation Stockage Contrôle Attente Opération
manutention

Stockage Temps Opération de


Mouvement
d’un produit Réalisation d’attente transformation
de
Explication en attendant d’un contrôle dans le qui apporte de
l’opérateur
la prochaine de qualité. processus de la valeur
ou produit.
étape. fabrication. ajoutée

b) Analyse des données

Dans cette étape, on a analysé les processus de fabrication selon les données obtenues : le
tableau présente le descriptif VSM qui englobe les informations utiles pour chaque étape du
processus de production. D’après le diagramme de flux de production et le tableau descriptif
des données, on va réaliser le VSM actuel.

➢ Collecte des données nécessaires pour chaque opération du processus


Dans cette étape, on va calculer les différents indicateurs de performance pour chaque
processus de la chaine de valeur.

➢ Les indicateurs de l’atelier injection plastique


Au niveau du processus d’injection, le taux de rendement synthétique est l’indicateur utilisé
par l’entreprise MICROTECHNIC Sousse et qui se calcule de la manière suivante :

(2)

23
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

Le Tableau et la figure ci-dessous présentent le résultat de la TRS pour les quatre versions de
l’article prototype.

Tableau 3. 4 : Tableau de calcul du TRS pour les quatre versions du même produit
I8514

Figure 3. 12 : le TRS de l’atelier d’injection (mois de Janvier 2020)

On remarque que presque tous les produits sont dans l’objectif fixé à 85%.

➢ Les indicateurs de l’atelier d’assemblage


Au niveau de l’atelier d’assemblage, on utilise l’efficience comme indicateur de performance
qui traduit l’optimisation de la consommation des ressources utilisées dans la
production [24].

24
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

(3)

Le tableau suivant présente l’efficience de l’atelier assemblage par poste :

Tableau 3. 5 : L’efficience par poste

La figure suivante indique le pourcentage de l’efficience pour le mois de Janvier 2020 :

Figure 3. 13 : Efficience de l’atelier d’assemblage


Il s’avère que l’efficience productive de l’atelier assemblage est bien en dessous de
l’objectif fixé à 85% pour plusieurs raisons qu’on va traiter et on peut donc confirmer qu’il
est nécessaire d’appliquer des actions d’amélioration.

25
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

Un autre indicateur de performance Manufactory On Time Delievery MOTD qui représente


la situation actuelle par rapport à un objectif fixé [23], il se calcule de la manière suivante à
partir du programme de production hebdomadaire représenté dans l’annexe 1 :

(4)

Le graphique suivant présente le pourcentage du MOTD du mois de Février 2020 par rapport
à un objectif fixé :

Figure 3. 14 : MOTD du mois de Février 2020

En fait, le retard se traduit par l’indicateur de MOTD qui varie de 17 à 69,15 % pendant un
mois par rapport à un objectif qui est fixé à 80%.

Les problèmes dégagés ne sont pas les seuls. Lors des observations sur le terrain, on s’est
rendu compte de plusieurs sources de gaspillage et pour les exhaler tous, on a fait appel aux
autres outils du lean.

c)Traçage des flux de matière et d’information

Les commandes prévisionnelles des clients ainsi que la matière première nécessaire sont
traitées par la « logistique » puis toutes les données sont transférées aux services

26
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

d’approvisionnement. Puis elles sont communiquées aux autres départements à travers un


calendrier hebdomadaire.

d)Mesure du temps de séjour et du temps de transport et traçage de la ligne


du temps

Afin de déterminer les différents temps de cycle et de transport, on va procéder au


chronométrage des différentes étapes du processus de production.

➢ Le lead Time ou T.N.V.A est la somme des actions qui n’ont pas de valeurs
ajoutées sur le produit.

➢ Le temps de cycle ou T.V.A est la somme des temps nécessaires pour la réalisation
du produit final.

• VSM actuelle

Après le recueil des informations, on a réalisé la cartographie de la chaine de valeur avec le


logiciel « Visual Paradigm online diagrams » en se référant aux symboles standards définis
dans le chapitre précédent. Ces cartographies sont des représentations simples et structurées
qui décrivent tout le processus de production du produit cible depuis la préparation de la
matière première jusqu’à la livraison du client.

La figure suivante présente la cartographie VSM travaillée sur l’article prototype :

27
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

Figure 3. 15: Chaine de valeur actuelle du produit « guide automobile »

28
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

3.6 Analyse de l’état actuel

Après la cartographie des divers flux et la saisie des données, il est primordial d’analyser cette
cartographie pour détecter les dysfonctionnements dans la chaine de production, identifier la
non-performance et éliminer les causes du gaspillage.

3.6.1 Analyse des indicateurs de chaque processus

- L’indicateur TRS ramène à évaluer que l’état actuel des machines au niveau de l’atelier
d’injection est dans le seuil de contrôle.

- L’indicateur efficience de l’atelier d’assemblage est au-dessous de l’objectif ce qui nécessite


des actions d’amélioration.

- L’indicateur MOTD du retard de livraison varie de 69.15 % à 17% par rapport à un objectif
fixé à 80%.

3.6.2 Comparaison des temps de cycle et du takt time

Au cours de l’analyse de la cartographie du flux de l’état actuel, une comparaison du temps de


cycle de chaque opération avec le takt time a été effectuée. Pour calculer le takt time, on
utilise la formule suivante :

=2.1 min (5)

Avec

Temps de travail disponible = Temps total de présence – temps de pause

= (321.9*60) -20 min

Demande client =9000 pièces

29
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

Figure 3. 16 : Temps de cycle de chaque poste par rapport au takt time

Suite à cette comparaison, on peut constater que les deux opérations contrôle semi-fini et
emballage présente des problèmes. Donc, on peut affirmer qu’il est nécessaire d’appliquer des
actions d’amélioration.

Les problèmes dégagés ne sont pas les seuls. Lors des observations sur le terrain, on s’est
rendu compte de plusieurs sources de gaspillage et pour les exhaler tous, on a fait appel aux
autres outils lean.

30
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

3.6.3 Identification des gaspillages

Le diagramme causes-effets ci-dessous présente les sources de gaspillages dégagées :

Figure 3. 17 : Diagramme d’Ishikawa

➢ Diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto permet de détecter les causes les plus importantes sur le nombre total
d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation. Il nous donne la
possibilité de classer les causes de gaspillage par ordre de gravité ceci imposera des priorités
particulières. Afin de les résoudre, on a opté pour la méthode de vote afin de déterminer

31
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

l’ordre d’importance des causes de gaspillage. Pour le faire, on a demandé aux responsables
de donner un poids entre 1 et 10 à chaque cause, la cause qui fait le plus de gaspillage aura le
poids le plus élevé. La moyenne des votes a abouti au tableau suivant :

Tableau 3. 6 : Les données collectées des causes de gaspillage


Cause 5M Poids
Stock en-cours non optimisé Méthode 10
5S non maintenu Méthode 10
Pas de position spécifique des inserts Matériel 10
Manque de standardisation Méthode 8
Erreurs d’inattention Main d’œuvre 8
Déplacement inutile Main d’œuvre 6
Polyvalence excessive Main d’œuvre 6
Surstockage Matière 6
Climat très chaud Milieu 6
Temps perdu à cause du triage Méthode 4
Planification non respectée Méthode 3
Délai de stockage non respecté Matière 1
Indisponibilité des outils de travail personnel Matériel 1
Manque de motivation Main d’œuvre 1
Indisponibilité des bacs Matériel 1
Arrêt machine (coupure de courant) Matériel 1
Total 82

Les étapes de construction d’un diagramme Pareto :

1. Définir les catégories des causes de gaspillage.

2. Répartir les données dans les catégories.

3. Classer les catégories dans l’ordre décroissant par rapport à leurs poids.

4. Calculer le total des données.

5. Calculer le pourcentage pour chaque catégorie.

6. Calculer le pourcentage cumulé.

7. Déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique.

8. Choisir le « Histogramme » comme type de graphique, le plus grand à gauche.

32
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

9. Ajouter la courbe de pourcentage cumulé sur le même graphique.

Selon la méthode décrite ci-dessus, nous avons regroupé les causes de gaspillage dans des
catégories pour faciliter leur traitement comme dans le tableau suivant :

Tableau 3. 7 : Classification des causes de gaspillage par catégorie


Nr. Causes Poids %Poids %Cumulé
1 Stock en cours non optimisé 20 24% 24%
2 5S non maintenu 18 22% 46%
3 Pas de position spécifique des inserts 18 22% 68%
4 Manque de standardisation 10 12% 80%
5 Erreurs d’inattention 8 10% 90%
6 Déplacement inutile 6 7% 98%
7 Polyvalence excessive 6 7% 105%
8 Surstockage 6 7% 112%
9 Climat très chaud 6 7% 120%
10 Temps perdu à cause de triage 4 5% 124%
11 Planification non respectée 3 4% 128%
12 Délai de stockage non respecté 1 1% 129%
Indisponibilité des outils de travail
13 1 1% 130%
personnel
14 Manque de motivation 1 1% 132%
15 Indisponibilité des bacs 1 1% 133%
16 Arrêt machine (coupure de courant) 1 1% 134%

A partir du tableau présenté ci-dessus, il nous est devenu possible d’établir le graphe de
Pareto :

Figure 3.18 : Diagramme de Pareto des causes de gaspillage

33
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

Selon le principe Pareto seule 20% des causes représentent 80% du gaspillage,
nous devons donc dans notre cas agir en premier lieu sur les causes majeures pour garantir
une amélioration rapide et remarquable. Nous devons nous concentrer sur les quatre causes
principales pour déployer des actions correctives. En raison de la nature des actions nous
avons décidé de faire un premier chantier Kanban pour éliminer 2 causes de gaspillage
(Stock en cours non optimisé et manque de standardisation) qui concernent le flux entre les
deux ateliers et éliminera 36% des causes de gaspillage. Un deuxième chantier 5S dans
l’atelier nous sera utile pour appliquer les règles du management visuel et nous aide à
concevoir un support pour les inserts de l’article étudié.

Grace à ces actions, nous avons 80% des causes qui seront résolues.

3.7 VSD (Value Stream Design)

Dans la cartographie VSD (value Stream Design), on trouve les propositions d’amélioration
comme le montre la figure suivante :

Figure 3. 19 : Chaine de valeur future

34
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’ETAT EXISTANT

3.8 Conclusion

Afin de garantir une amélioration efficace, dans ce chapitre, on a détaillé tous les problèmes et
les dysfonctionnements remarqués en commençant par un choix de produit sur lequel on va
travailler puis on a fait un dessin de la cartographie actuelle et par la suite on a identifié les
mudas existant et on a élaboré la VSD tout en proposant les actions à mettre en place.

35
CHAPITRE 4: ETUDE
D’IMPLANTATION DE LA
DEMARCHE KANBAN
CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA DEMARCHE KANBAN

CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA


DEMARCHE KANBAN

4.1 Introduction

A l’issue de l’étude et l’analyse de l’état actuel développé dans le chapitre diagnostic de


l’existant et dans le but d’améliorer la productivité de l’atelier d’assemblage, on a choisi
comme solution d’implanter le système kanban qui est considéré comme une modalité de
mise en place d’une production en flux tiré, c’est-à-dire dans laquelle ce sont les demandes
des clients qui tirent la production. Dans ce chapitre, on va définir la démarche à suivre pour
l’implantation du dit système et les outils utilisés pour chaque étape.

4.2 Objectif

Il est indispensable de fixer les objectifs dès le début pour mesurer l’avancement dans le
projet et s’autoévaluer par rapport à la cible. L’objectif principal du système Kanban est la
gestion des encours entre les deux ateliers injection et assemblage dans le but d’améliorer le
flux et de réduire le niveau du stock semi-fini et le temps d’attente.

4.3 Préparation du système

4.3.1 Démarche de travail

Le système kanban est un outil de gestion de stock, dont l’utilisation est le meilleur moyen de
réaliser des gains de productivité.

La figure ci-dessous présente la démarche à suivre :

36
CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA DEMARCHE KANBAN

Figure 4. 1: PDCA planning kanban

4.3.2 Problématique

D’après l’analyse qu’on a faite au premier chapitre, nous avons détecté qu’il y’a un véritable
problème au niveau de la gestion du stock d’en-cours entre les deux ateliers. Donc pour mieux
assimiler la problématique la méthode QQQOCP déjà définie nous sera bénéfique pour
répondre à toutes les questions afin de trouver d’éventuelles solutions.

➢ Quoi ?
Production en flux poussé.

Un niveau de stock important.

Mauvaise gestion de stock.

Coût important de possession des stocks.

Mélange des articles.

Nombre de rails insuffisants (surproduction).

Beaucoup de stockage inutile.

37
CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA DEMARCHE KANBAN

➢ Quand ?
Depuis la création de l’entreprise, la bonne gestion des stocks en-cours représente une
contrainte qui gêne la démarche de production.

➢ Qui ?
Le service méthode de microtechnic Sousse est le premier concerné par la gestion des stocks,
le manutentionnaire, ainsi que toute personne de l’entreprise ayant de près ou de loin un lien
avec la production.

➢ Comment ?
Etudier la faisabilité de la démarche KANBAN pour l’optimisation du stock d’en- cours.

➢ Pourquoi ?
Un stock mal géré représente des problèmes graves pour l’entreprise qui sont :

Espace non optimisé.

Risque de stock démodé.

Frais supplémentaires.

Mélange d’articles.

Mouvement inutile.

Gaspillage de papiers (bon de stockage et de prélèvement, galia (étiquette jaune).

4.3.3 Détermination du besoin

➢ Une des difficultés du système juste à temps c’est que chaque poste reçoit ses
composantes et son besoin en matière première au bon moment ni trop tôt pour ne
pas créer du surstockage et ni trop tard pour ne pas causer des ruptures de stocks.
Pour notre cas, le système à flux tiré c’est-à-dire l’atelier d’assemblage lance la
commande à l’atelier d’injection ceci très difficile à appliquer puisque les
machines d’injection ne sont pas très flexibles au niveau d’arrêt. Donc, le flux
d’information sera entre les rails de stockage d’encours et l’assemblage.

38
CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA DEMARCHE KANBAN

➢ Dans notre cas, on va s’intéresser à des KANBAN de prélèvement ou de


transfert entre l’atelier d’injection et d’assemblage et un indicateur
P(production)/T(transfert) placé sur la machine d’injection pour qu’il soit visible
pour le manutentionnaire lors de sa tournée dans la zone d’injection. Evidemment,
cette démarche est une véritable révélation pour l’entreprise, elle représente un
changement radical au niveau du stock et du flux.

➢ Chaque amélioration a besoin d’un ensemble de ressources que ce soit humaine,


financière : au niveau de l’investissement et même en terme d’espace.

a) Le moyen de conditionnement

Pour envisager la démarche KANBAN il faut bien gérer les moyens de conditionnement
notamment (les chariots et les conteneurs) de la zone de stockage semi-fini qui vont être
identifiés par des numéros et des couleurs et qui vont être placés dans deux emplacements
spécifiques dans la tête des deux ateliers lorsqu’ils sont vides.

Le nombre de conteneurs nécessaires sera déterminé en fonction du nombre de carte


KANBAN de chaque référence.

b) L’espace

L’espace de stockage des en-cours est déjà existant sauf qu’il y ait quelques modifications :

(Zone de stockage des chariots et conteneurs vides, rails dédiés des références et zone pour
mettre le planning kanban.).

c) Le personnel

La gestion des cartes KANBAN ainsi que le déplacement des conteneurs doivent être
effectués par un agent d’alimentation qui suit en permanence :

L’évolution de l’indicateur P/T.

La distribution des cartes KANBAN.

Le ramassage des cartes KANBAN.

Le déplacement des conteneurs de l’injection vers l’assemblage.

39
CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA DEMARCHE KANBAN

4.4 Instauration d’un système kanban

A ce niveau, je vais m’intéresser à envisager la démarche d’implantation du système


KANBAN. En effet, il est ressorti lors de l’analyse de l’état actuel que le stock en cours est
l’un des mudas qui gêne les flux de production, d’où la nécessité de passer au flux tiré pour
traiter ce problème de stockage.

4.4.1 Description du système KANBAN visé

Le système KANBAN envisagé entre les deux ateliers assurera un flux tiré entre les deux
unités de production. Les lots produits par l’injection demeurent dans la zone du départ avec
leurs cartes kanban. Le déplacement du lot produit (un chariot composé de 5 conteneurs) de la
zone d’injection vers la zone de stockage des en-cours se fait par le manutentionnaire lorsque
l’indicateur P/T est en T « vert » et P « rouge » c’est-à-dire on a complété la production d’un
chariot et le transfert est possible. Au moment où l’on commence à utiliser un conteneur dans
la zone d’assemblage, l’opératrice enlève le kanban de transfert et le met dans la boîte à
KANBAN. Lorsqu’on a 5 cartes dans la boite, le manutentionnaire les prend avec lui et les
met dans le planning kanban. Un nombre fixe de KANBAN sur le planning indique qu’on a
un rail vide et déclenche une nouvelle boucle de circulation des cartes de transfert. La figure
suivante illustre le système kanban visé ainsi que la circulation des cartes entre les deux
ateliers.

Figure 4. 2 : Boucle Kanban de transfert et de production

40
CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA DEMARCHE KANBAN

4.4.2. La méthodologie de mise en œuvre

Afin de construire un système KANBAN, il faut passer par une méthodologie de travail
logique et cohérente. Avant d’entamer les étapes, il faut résoudre le problème de la diversité
des références de l’entreprise. En effet, l’entreprise en question fabrique 21 références
assemblées donc difficile de raisonner en termes de référence c’est pour cela qu’on va
classifier ces dernières selon leur cadence de production. Certes, il y a des références qui sont
en haute cadence et d’autres en faible cadence. Pour cela, on va calculer les produits selon
leur consommation moyenne journalière de toutes les références et les classer (en high ou low
runners).

Calcul de la CMJ :

(6)

Or, le nombre de jours de travail =6*4=24 jours/mois

Le tableau en annexe 4 englobe les références et leur consommation moyenne journalière,

la moyenne de la consommation journalière des références sur 24 jours est calculée par la
formule suivante : (7)

Or ,le nombre d’articles assemblés =21 références

La moyenne est égale à 500 donc tous les articles dont leur CMJ dépasse 500 sont classés
« high runners » colorés en annexe 4 et les autres sont des « low runners »

Donc, on va appliquer dans une première démarche notre système kanban sur les high
runners « en long terme ».

Et on va se concentrer sur le suivi d’un seul article toujours en production et qui est classé le
premier en CMJ « A0540CB » suivant le diagramme Pareto suivant : « en court terme ».

41
CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA DEMARCHE KANBAN

Figure 4. 3: Diagramme Pareto relatif au classement des références selon leur


consommation moyenne journalière

➢ Les étapes de mise en place du système KANBAN


On va prendre comme prototype une référence à haute cadence. Le tableau suivant englobe
les informations nécessaires à cet article :

Tableau 4. 1: Les informations concernant la référence prototype


Référence Référence Nom de Client Taille de Taille de lot
injectée/ Assemblée l’article lot Produit fini
machine /machine injection

I8514CB/ A0540CB/ Guide Plastic 120 pièces 120


D130.1 A129 automobile pièces/carton
600
Pièces/Palette
omnium

➢ Etape 1 : données relatives au flux à organiser


Nous avons une consommation moyenne journalière de 1575.

Poste amont :

Le poste amont est composé d’une machine d’injection de type DEMAG et de 130 tonnes

Cadence :190(p/h)

42
CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA DEMARCHE KANBAN

Le temps de travail est : 3 équipes * 8 h

Le temps de changement de série est : 45 min

Le moule dédié à cette référence contient deux empreintes : la machine d’injection produit
donc deux pièces chaque 39 secondes

1h 190 pièces

3.15h 600 pièces (1 chariot composé de 5 lots de 120


pièces)

Donc le temps nécessaire pour transférer un chariot vers les rails de stockage des en-cours est
de 3.15 heures.

Poste aval :

Cadence : 306(p/h)

Le temps de travail : 3 équipes*8h

Le temps de changement de série est :15 min

La machine fabrique 1 pièce chaque 11 secondes

1h 306 pièces

1.96h 600 pièces

Donc, le temps nécessaire pour consommer un chariot de 5 lots de 120 pièces est de 1.96h

Or, chaque rail occupe 7 places pour l’emplacement des chariots et donc le temps nécessaire
pour entamer un rail complet est de 13.725 heures c’est-à-dire 0.57 jour d’attente.

Relation poste aval-amont :

Nous estimons d’avoir 35 cartes Kanban (5*7) cartes qui circulent chaque 13.725 heures
lorsque le niveau de chargement d’un rail atteint la zone rouge dans le planning kanban.

43
CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA DEMARCHE KANBAN

➢ Etape 2 : Définition des paramètres de fonctionnement


▪ Capacité des conteneurs

Le moyen de conditionnement qui est le conteneur est le lot mini de transfert entre les deux
ateliers. Plus, sa capacité est petite, plus le délai d'obtention des pièces est faible. Et suivant la
règle de TOYOTA : La capacité des conteneurs doit être inférieure ou égale au 10% de la
demande moyenne journalière CMJ. Dans notre cas, la demande journalière est de 1575
pièces en moyenne, et selon la règle de Toyota, nous aurons (157.5 taille maximum) par
conteneur or on a 120 pièces par conteneur et donc on est dans la norme.

▪ Position de l’index vert

Le lot minimal de production est le nombre minimal de KANBAN présent sur le planning qui
autorise l'activation de celui-ci alors qu'il est désactivé. Nous utilisons comme règle de base :
le temps de transformation du lot de fabrication égal de préférence à 10 fois le temps de
préparation du poste amont. Or le temps de changement de série de la presse d’injection
D130.1 est dans l’environ de 45 min et selon la règle précédente nous obtenons 450 comme
lot de fabrication.

Notons que le poste amont produit à la cadence de 190 pièces à l'heure, le lot de fabrication
sera de : (190/60) *450=1425 pièces. Ce qui représente (1425/120) =12 conteneurs, on prend
10 car le manutentionnaire déplace par 5 conteneurs.

Le temps de préparation des 10 conteneurs au poste aval est de 3.92h. Donc, la durée de
préparation d’un conteneur sera de 0.63h de production au poste amont qui est l’injection
plastique.

▪ Position de l’index jaune

C’est la zone entre les deux index vert et rouge. Nous estimons que le tampon nécessaire est à
3 chariots ce qui correspond à 1800 pièces produites au poste aval de l’assemblage. Cela
revient à : 1800/120 = 15 conteneurs.

▪ Position de l’index rouge

C’est la quantité d'en-cours mini qui permet d’éviter la rupture du stock au poste aval

44
CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA DEMARCHE KANBAN

Si le poste d’assemblage a un besoin urgent de pièces, le temps de réponse "en catastrophe"


du poste injection est la durée mini d’une rotation complète d'un KANBAN de
transfert(13,7h) tenant compte des aléas de ce poste.

➢ Etape 3 : mise en œuvre


Une démarche KANBAN a besoin de lui confectionner le planning d'ordonnancement. Il
s'agit d'un tableau mural qui sera placé à la zone de stockage des produits semi-finis et sur
lesquels seront rangés les cartes KANBAN quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Le
planning permet de visualiser l’état du stock d’en-cours et donc de déterminer la priorité de
fabrication. Le tableau doit contenir 29 espaces (nombre de rail=29) dont chacun portera la
désignation d'une référence, chaque espace occupe 7 emplacements qui comportent 5
étiquettes. Un espace va être divisé en 3 zones de différentes couleurs : le vert signifie qu’on a
entamé 2 chariots, le jaune signifie qu’on a entamé 3 chariots : les références doivent être
mises en fabrication, le rouge signifie qu’on a un rail vide et que les KANBANS qui s
’accumulent dans cette zone doivent être urgemment traités comme le montre les figures ci-
après :

Figure 4. 4: Planning kanban pour la référence prototype

45
CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA DEMARCHE KANBAN

➢ Choix et dimensionnement du tableau :

Figure 4. 5: Les tableaux kanban starterset [19]


Nom du tableau : KANBAN Starterset

Fournisseur : ORGATEX

Dimension tableau : largeur 1800mm longeur1290 mm

Nombre kanban : (12*7*5) =540/5=108 emplacements Or il peut contenir 200 emplacements


kanban

Figure 4. 6: Les informations sur le tableau starterset taille M [19]

46
CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA DEMARCHE KANBAN

➢ Les cartes KANBAN


Le KANBAN est à la fois le moyen de communication entre les deux ateliers de travail
consécutifs. Il contient les informations nécessaires qui sont données d’une part pour les
renseignements, d’autre part, pour la circulation. Pour chaque contenant, on dispose d’une
carte KANBAN. Il s’agit d’une carte de transfert (T) au service qui utilise les composants
(Assemblage). Les cartes KANBAN seront en carton plastifié et effaçable pour les réutiliser
et pour veiller à leur protection.

La figure suivante illustre le modèle d’une carte KANBAN conçue pour ce projet :

Figure 4. 7: Kanban de transfert

➢ Etape 4 : calcul du besoin

Besoin en espace

Un chariot a les dimensions suivantes : (61*41*17.5 cm) donc un chariot occupe 0.25 .

Or un chariot = 5 conteneurs 7 chariots= rail = 35 conteneurs

1 chariot 0.25

1 rail 1.75
Or, en moyenne on a 12 références semi-finies produites chaque jour en high runners

47
CHAPITRE 4 : ETUDE D’IMPLANTATION DE LA DEMARCHE KANBAN

1 rail 1.75
12 rails 21

Donc ,on a besoin de 420 conteneurs et 84 chariots destinés à notre démarche kanban.

Le tableau suivant englobe les données nécessaires pour la détermination des besoins de la
démarche KANBAN :

Tableau 4. 2: Détermination des besoins

Besoin Dimension Nombre « court Nombre « long


terme » terme »
Etiquettes 210*90.48 mm (35+15) =50 (35 + 5) *12=480
étiquettes étiquettes
Tableau (Starterset M) Largeur 1290mm Un seul 200 emplacements
Hauteur 1800 emplacement kanban, or on a
mm pour la besoin de 108
référence emplacements (540/5)
prototype 24 références
Emplacement(rails) 21 1 12
Chariots (produit 61*41cm 7 84
semi-fini)
Conteneurs 61*41*17.5 cm 35 420
Boite à kanban 22*21,5 cm 2 2 *12
Personnel 1/équipe 1/équipe

4.5 Conclusion

Après avoir défini la démarche de l’implantation d’un système KANBAN, on a identifié les
causes et les origines de gaspillage et on propose des actions d’amélioration pour diminuer
ces gaspillages. Dans ce qui suit on étudiera l’efficacité de ces actions et leur impact sur la
productivité.

48
CHAPITRE 5: LES
AMELIORATIONS
EFFECTUEES ET LES GAINS
APPORTES
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

CHAPITRE 5 : LES AMELIORATIONS EFFECTUEES


ET LES GAINS APPORTES

5.1 Introduction

Dans ce chapitre, on se concentrera sur la réalisation des actions d’amélioration et après on


suivra les résultats pour s’assurer de l’efficacité de ce travail. Cette vision fera donc l’objet de
la première partie de ce chapitre. Puis on passera au chiffrage des gains apportés le long de ce
projet.

5.2 Les actions effectuées

❖ ACTION 1 : l’organisation de l’entreprise suivant le chantier 5S


Situation initiale

Avant d’entamer la mise en place du chantier 5S au sein de l’atelier d’assemblage, on a


effectué un audit sous forme de questions. Une fois l’audit réalisé on a regroupé l’état de
respect des 5 règles dans le dossier d’audit 5S représenté en annexe 6. Dans la phase de
diagnostic, on a eu recours à une grille d’évaluation pour enregistrer l’état de la zone. Pour ce
faire, nous avons créé un référentiel avec lequel seront effectué les audits 5S.

La check-list comprend 6 questions pour les 5 piliers de la méthode. Pour chaque critère, nous
affectons 1 ou 0 : (critère vérifié ou pas).
Le tableau suivant présente le résultat en (%) des 5S avant la mise en place du chantier :

Tableau 5. 1 : Résultat (en %) de l’audit avant le chantier


Identifiant Actions Evaluation
S1 Débarrasser ou éliminer (Seiri) 27,27%
S2 Ranger (Seiton) 27,27%
S3 Nettoyer (Seiso) 18,18%
S4 Standardiser (seikestsu) 9,09%
S5 Respecter et améliorer les 18,18%
standards (Shitsuke)

49
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

La figure suivante illustre les résultats entamés lors de l’audit :

Figure 5. 1: Diagramme radar des 5S


En effet, l’atelier présente initialement :

➢ Encombrement d’espace.
➢ Zones non standardisées.

➢ Manque de sécurité.

➢ Manque d’organisation et de propreté.

➢ Présence d’objets inutiles.


En effet on a constaté lors de l’audit 5S qu’il y a surtout des problèmes liés au manque de
standards de positions gestuels et sécurités.

Objectifs du chantier 5S

Pour définir la raison et les objectifs du chantier, on a eu recours à la méthode QQOQCP qui
permet de mieux comprendre l’étendue du chantier et les objectifs visés. Le tableau suivant
définit les QQOQCP du chantier 5S.

Le tableau ci-dessous définit clairement la démarche QQOQCP :

50
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Tableau 5.2 : LES QQOQCP du chantier 5S


Question Réponse
Quoi ? L’application de la démarche 5S.
Qui ? En collaboration avec l’équipe de chantier 5S.
Où ? Assemblage et contrôle.
Quand ? Le 22/06/2020
Comment ? En utilisant la méthode 5S.
Pourquoi ? -Pour obtenir le management visuel.
-Pour éliminer le temps perdu.
-Pour améliorer la sécurité.
-Pour améliorer l’efficacité.
-Pour améliorer l’état de propreté des lieux.
-Pour libérer de l’espace inutilement utilisé.
-Pour avoir une meilleure qualité de travail.
-Pour prévenir l’apparition de la saleté et du désordre.

Objectif prévu en %

L’objectif est d’optimiser l’espace de stockage de matériel inutile, augmenter l’espace conçu
pour l’assemblage et le contrôle et faire des standards de travail. L’objectif prévu c’est
d’atteindre 80%.

Constitution de l’équipe

Avant de démarrer le chantier 5S, il faut d’abord constituer une équipe pluridisciplinaire
capable de mener à bien les différentes actions nécessaires. Pour cela, on a formé un groupe
qui se compose de l’ingénieure méthode ATTIA Wiem, la stagiaire DHIB Farah et les leaders
des trois équipes.

Les membres de l’équipe constituée sont :

Pilote : M. AMARA Hichem.

Animateurs : ATTIA Wiem, DHIB Farah, LEADERS.

Membres de l’équipe : les opérateurs.

Application du chantier 5S

51
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

1.Phase « Eliminer et débarrasser »

Cette étape a pour but d’éliminer les objets inutiles qui favorisent l’impropriété de la zone et
de trier le matériel tout en gardant le strict nécessaire dans l’atelier (voir les figures 5.2 et 5.3)

Figure 5. 2 : Etat de l’atelier assemblage avant la phase « « Eliminer »

Figure 5. 3 : Etat de l’atelier assemblage après la phase « « Eliminer »


2.Phase « Ranger »

Cette étape consiste à déterminer une phase pour ranger les accessoires utiles qui sont
indispensables pour le travail et qui ont passé avec succès l’épreuve d’élimination.

« Le principal but c’est d’avoir une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. »

52
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

L’atelier d’assemblage présente une mauvaise organisation causée par l’encombrement de la


zone du travail. En effet, cette mauvaise organisation cause un malaise à l’opérateur en
effectuant sa tâche. Cette étape consiste à l’établissement d’un plan de l’atelier (précisé en
annexes 7 et 8). Ce plan est destiné à recueillir le tracé des trajets effectués et servira de
document de lecture et de référence pour les étapes ultérieures et devra comporter les
informations essentielles qui seront prises en compte pour l’analyse des circulations (les
limites de l’atelier d’assemblage, les accès à l’atelier, les voies de circulation, les espaces de
travail, les stations de manutentionnaire).

3.Phase « nettoyer »

L’objectif de cette étape est de supprimer toutes les sources de salissure avec efficacité. Cela
implique l’identification des sources de salissures à l’occasion de chaque nettoyage et la mise
en place des actions pour les éliminer. Le nettoyage régulier permet le maintien en bon état
des outils, des équipements et des machines. Ainsi, la détection des anomalies et des défauts
devient plus facile (comme le montre les figures 5.4 et 5.5)

Le manque de propreté et de rigueur génère des risques de :

➢ Perte de précision et de qualité sur la production.


➢ Accident de travail.
➢ Manque d’hygiène.
➢ Rejet des conditions de travail.
➢ Démotivation des employés.
➢ Dégradation de l’image de marque de l’entreprise.

Figure 5. 4 : Etat de l’atelier assemblage avant la phase « « nettoyer »

53
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Figure 5. 5 : Etat de l’atelier assemblage après la phase « « nettoyer »

4.Phase « Standardiser »

Cette étape constitue la première phase garantissant la durabilité des modifications apportées
suite à ce chantier. Pour cela, il est nécessaire d’utiliser les outils de management visuel qui
permettent de remarquer instantanément le non-respect des règles mises en place.L’objectif
est de devenir un réflexe quotidien : le maintien de la propreté et l’élimination des sources de
gaspillage. Comme première étape de standardisation, chaque zone de l’entreprise est
identifiée par un panneau contenant sa spécification. Ensuite on a passé à choisir les panneaux
de signalisation, d’identification et de sécurité nécessaires. Enfin on va spécifier les standards
de la zone assemblage. (Voir annexe 14)

5.Phase « Respecter »

Cette étape permet de systématiser le respect des meilleures pratiques et d’assurer le respect
du standard établi. Elle permet de faire vivre les quatre premiers S en surveillant
régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, corriger les dérives et faire
aussi des évolutions en fonction des progrès accomplis.

Dans ce cadre, on a mis en place une grille d’audit 5S. C’est une check-list de 30 questions
qui permet d’évaluer l’état de l’atelier présenté (dans l’annexe 6).

Le tableau ci-dessous introduit les résultats de l’audit après la mise en place du chantier 5S :

54
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Tableau 5. 3 : Résultat (en %) de l’audit après le chantier 5S


Identifiant Action Evaluation (%)
S1 Débarrasser ou éliminer (seiri) 13,6%
S2 Ranger (seiton) 22,7%
S3 Nettoyer (seiso) 13,6%
S4 Standardiser (seikestsu) 27,27%
S5 Respecter et améliorer les standards (shitsuke) 22,72%

La figure suivante présente le digramme en radar après la mise en place du chantier 5S :

Figure 5. 6 : Diagramme en radar de l’état de l’atelier assemblage après la mise en


place du chantier

55
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Evaluation :

Figure 5. 7 : Etat avant

Figure 5. 8 : Etat après


La mise en place des 5S dans l’atelier d’assemblage nous a permis de donner les résultats
présentés dans les figures suivantes :

Le chantier 5S a permis des progrès sur différents niveaux :

Mise en place des standards.

Organisation de l’atelier.

56
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

❖ Action 2 : Mise en place du système kanban


Etape 1 : Préparation des étiquettes

Pour la préparation des étiquettes, on a choisi de travailler avec les outils disponibles dans la
société : on a commencé par faire la conception des cartes, on les a imprimées et finalement
plastifiées à l’aide de la machine d’après les figures ci-après :

Figure 5. 9 : Exemple d’une carte Kanban remplie

Figure 5. 10 : Plastification des cartes KANBAN

57
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Etape 2 : Préparation du planning kanban

Le planning kanban est un tableau qui comporte des emplacements dédiés à la mise en place
des cartes sauf qu’il n’est pas possible de le commander vu les circonstances actuelles donc
on a décidé de commencer notre système avec les moyens disponibles à l’entreprise (voir
figures ci-dessous).

Figure 5. 11 : Planning Kanban avant la phase de peinture

Figure 5. 12 : Planning après la peinture

58
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Figure 5. 13 : Planning avec étiquettes KANBAN

Etape 3 : Préparation de l’indicateur P/T

On a choisi de faire notre indicateur (P/T) par une plaque aimantée et recto-verso.

Comme le montre les figures 5.14 et 5.15.

Figure 5. 14 : Indicateur en transfert

59
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Figure 5. 15 : Indicateur en production


Etape 4 : Formation de l’équipe

Toutes les personnes concernées par l’application du système KANBAN ont bénéficié d’une
formation théorique présentée dans l’annexe 12 sur les bases de la méthode Kanban et la
gestion des cartes.

Etape 5 : Mise en place du système

La mise en place du système Kanban est présentée dans les 4 figures ci-dessous :

Figure 5. 16 : Machine en production

Figure 5. 17 : Planning Kanban mis en place

60
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Figure 5. 18 : KANBAN placé sur le conteneur

Figure 5. 19 : Boite à kanban remplie avec les cartes

❖ Action 3 : conception d’un support pour les inserts de l’article


I8514CB
Les inserts de l’article I8514CB sont placés d’une manière désordonnée dans un carton qui
contient 4000 pièces de petite taille installées sur la machine d’injection, donc la saisie des
inserts est une opération non standardisée qui cause des problèmes de gestion. Cette action a
pour but de minimiser le temps de cycle de surmoulage causé par l’encombrement au niveau
du poste d’injection et la fausse manœuvre de l’opératrice. Donc on a eu recours à la
conception d’un support manœuvrable facilement et ergonomique.

Etude des solutions possibles : organisation des inserts

On doit avoir un système avec lequel les inserts sont organisés et ordonnés dans un
emplacement et une orientation bien déterminée afin de faciliter à l’opératrice l’obtention de
ces inserts.

Après la recherche effectuée sur les différentes solutions possibles, on propose trois outils de
chargement des inserts. Nous allons faire l’étude de ces solutions et choisir entre eux la
solution la plus adéquate. Le tableau ci-après présente l’étude des solutions possibles :

61
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Tableau 5. 4 Etude des solutions possibles


Solutions Description Avantages Inconvénients
Bol vibrant C’est un système *Rapidité * coût élevé.
(automatique) d’alimentation de d’alimentation. *Encombrement
petites pièces, il *grande capacité de d’espace.
permet d’arranger chargement.
des pièces selon la
direction souhaitée. *réduction du temps
de production.
Les cartouches C’est un système de *facile à réaliser. * nécessite beaucoup
(manuel) chargement des de temps de
* coût faible.
cartouches qui chargement.
comporte les *Pas d’arrêt de
*difficulté de la
empreintes des production.
saisie et donc perte
inserts. de temps.
Support pour les C’est un système * coût faible. *temps de
inserts d’alimentation chargement (temps
*facile à réaliser.
réalisé sur le logiciel masqué).
(Manuel)
SolidWorks qui *grande capacité de
*emplacement
permet d’assurer un chargement.
(nécessite une table
chargement et un *assure la sécurité support).
déchargement rapide lors de chargement
des inserts. des inserts.

Après l’étude des différentes solutions proposées, on a trouvé que la solution la plus adéquate
pour notre besoin est la troisième : support pour les inserts puisqu’il satisfait les contraintes de
notre système : avoir un cycle de production continu sans arrêt, temps de cycle minimal,
sécurité de l’utilisateur et un coût abordable.

Langages et outils de modélisation

SysML System Modeling Langage présenté dans la figure 5.20 est défini comme étant une
extension du langage UML. C’est un langage de modélisation spécifique au domaine de
l'ingénierie système, qui permet de couvrir les différentes phases de conception des systèmes
complexes. [20]

Figure 5. 20 : logo sysML [20]

62
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Logiciel de modélisation SysMl

MagicDraw présenté dans la figure ci-dessous est un outil de modélisation visuel SysML avec
prise en charge de la collaboration en équipe. Conçu pour les analystes commerciaux, les
analystes logiciels, les programmeurs et les ingénieurs d'assurance qualité, cet outil de
développement dynamique et polyvalent facilite l'analyse et la conception de systèmes et de
bases de données orientées objet (OO).[26]

Figure 5. 21 : logo du logiciel magicdraw [26]


Analyse fonctionnelle
Suivant la demande actuelle et la nécessité de moderniser et innover l’opération de
manutention et de manipulation des inserts, un support facilite les tâches de l’opératrice et
garantit la sécurité ainsi que l’ergonomie qui est souvent nécessaire. Pour ce fait, on va utiliser
le langage sysML comme langage de modélisation et d’analyse fonctionnelle en utilisant ces
trois diagrammes :

*Diagramme cas d’utilisation : Ils sont utiles pour des présentations auprès de la direction
ou des acteurs d'un projet mais pour le développement, les cas d'utilisation sont plus
appropriés.

* Diagramme d’exigence : Permet de traduire les différentes exigences imposées sur le


système à modéliser sous forme d’un diagramme.

*Diagramme de contexte : Permet de définir le système à modéliser dans son environnement


c’est-à-dire les éléments qui interagissent avec lui.

63
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Diagramme cas d’utilisation : La figure ci-dessous présente le diagramme cas d’utilisation


du support travaillé sur le logiciel MagicDraw

Figure 5. 22 : Diagramme cas d’utilisation

64
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Diagramme d’exigence : La figure ci-dessous présente le diagramme d’exigence du support


travaillé sur le logiciel MagicDraw

Figure 5. 23 : Diagramme d’exigence

65
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Diagramme de contexte : La figure ci-dessous présente le diagramme contexte du support


travaillé sur le logiciel MagicDraw

Figure 5. 24 : Diagramme contexte


Logiciel de conception

La conception du support est réalisée sur le logiciel de conception SolidWorks version 2017,
le dossier technique du support se trouve à l’annexe 10.

Fonctionnalités attendues

L’objectif principal de la réalisation de ce support est de faciliter le maintien des inserts, de


garantir la conformité, la sécurité et l’ergonomie ainsi que la réduction de temps de
préparation dans le but de diminuer et standardiser le temps de cycle de surmoulage.

➢ Le support peut contenir jusqu’à 315 inserts chargés pendant le temps masqué de
la machine d’injection.

➢ Le poids d’un seul insert est 1.6g donc le support doit soulever une masse de 504 g
ou 6096 g y compris son poids initial.

66
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Choix de matériaux

➢ Première approche : Acier inoxydable


▪ Résistance remarquable à la corrosion et à l’oxydation à haute
température.

▪ Attrait esthétique.

▪ Bon rapport résistance mécanique/ poids.

▪ Facile à nettoyer.

➢ Deuxième approche : Aluminium


▪ Légèreté et continuité.

▪ Une bonne protection contre la corrosion.

▪ Coût abordable.

La comparaison des deux approches va se baser essentiellement sur la résistance à la


corrosion et au coût. D’après ces caractéristiques, on a choisi la deuxième approche support
en aluminium.

Les figures 5.25 et 5.26 présentent respectivement l’état de la machine d’injection avant
l’action 4 et la perspective du support :

Figure 5. 25 : Etat de la machine d’injection avant l’action 4

67
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Figure 5. 26 : Perspective du support sur le logiciel SolidWorks

5.3 Suivi des indicateurs de performance

5.3.1 Gain en MOTD

La figure ci-dessous illustre le suivi de l’indicateur de performance MOTD du mois de Juin


2020 :

Figure 5. 27 : Gain en MOTD

68
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

On remarque que malgré qu’on soit en dessous de l’objectif fixé à 80%, les pourcentages de
l’MOTD (qui renseigne sur le nombre de pièces livrées par semaine) ont évolué par rapport
aux autres valeurs mentionnées pour le mois de Janvier 2020.

5.3.2 Suivi des WIPs des en-cours

L’objectif est la réduction des en-cours WIP qui doit converger vers la stabilisation de celui-ci
au niveau du standard de Microtechnic Sousse. Ce standard consiste à avoir un WIP de 3
heures par chariot attente dans la zone de stockage des en-cours mais un WIP inférieur au
standard ne cause pas de problème au contraire cela reflète une bonne gestion des stocks.

La figure ci-dessous présente la valeur du WIP/heure suivant 10 essais après l’installation du


système KANBAN.

Figure 5. 28 : Suivi de l’WIP après la mise en place du chantier

Les gains réalisés par la réduction des WIP peuvent être convertis en gains matériel.

En effet, la machine d’assemblage A129 produit chaque heure 306 pièces or le prix de l’unité
est 0.6159 £ et donc en convertissant les valeurs des WIP en £ on peut conclure sur le volume
des frais réduits.

Le tableau suivant définit les valeurs des WIP avant et après la mise en place du chantier.

69
CHAPITRE 5: LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ET LES GAINS APPORTES

Tableau 5. 5 : Tableau des valeurs WIP transformées en £


WIP
Avant la mise en place du Après la mise en place du
Valeurs des frais
Article chantier KANBAN chantier KANBAN
réduits en £
Valeur du stock Valeur du stock
WIP WIP
en £ en £
1 jour 4523,16 5h 942,325 3580,8
6h 1130,79 7h 1319,255 (-) 188,465
6h et 30
I8514CB/ A0540CB

3 jours 13569 1225,022 12344


min
4h 753,86 4h 753,86 0
5h et 20
1 jour 4523,16 998,98 3524,18
min
8h 1507,72 6h 1130,79 377
5h 942,325 3h 565,396 376,929
6h 1130,79 6h 1130,79 0
6h 1130,79 3h 565,396 565,394
2 jours 9046,32 3h 565,396 8480,924

5.4 Conclusion

Dansce dernier chapitre, on a pu détailler le chantier KANBAN et les 5S mis en place dans
l’atelier injection et assemblage. En effet, on a réussi à atteindre notre objectif, à minimiser
plusieurs formes de gaspillage et d’apporter d’autres gains en termes de temps et d’argent.

70
Conclusion Générale
Conclusion Générale

Conclusion Générale

En vue d’améliorer sa compétitivité, et implanter une culture d’amélioration continue,


l’entreprise Microtechnic Sousse nous a proposé ce projet de fin d’études qui vise
l’optimisation du flux de production et l’élimination des sources de gaspillage en utilisant les
outils du concept Lean Manufacturing.

On a démarré notre projet par l’application du chantier VSM comme premier diagnostic de
l’état de l’entreprise et afin d’observer, identifier et analyser les points de dysfonctionnement
du processus de fabrication aussi pour exhaler les sources de gaspillage, nous avons fait appel
aux autres outils lean tel que le diagramme d’Ishikawa, les sept mudas et le diagramme de
Pareto. Cette étape a été clôturée par un plan d’actions dans lequel on a précisé les actions
d’amélioration choisies.

Grâce à notre étude KANBAN, on a réussi à améliorer le flux de production entre les deux
ateliers d’injection plastique et d’assemblage tout en diminuant le temps d’attente dans la
zone de stockage des en-cours, faciliter et standardiser le flux de production à travers les
étiquettes kanban, aussi le chantier 5S a été bénéfique pour la réorganisation de l’atelier.

En conclusion, je tiens à dire que ce stage présente pour moi une bonne occasion pour
explorer le monde industriel. En effet, il m’a permis de découvrir l’importance de
l’amélioration continue au sein d’une entreprise et l’efficacité des outils Lean (VSM,
Kanban,5S), de pratiquer mes connaissances et ma formation en tant qu’ingénieure
mécatronique et de travailler en collaboration avec une équipe professionnelle. Malgré les
circonstances de la pandémie du « COVID-19 » j’ai pu atteindre mes objectifs en augmentant
l’indicateur MOTD et en diminuant le temps d’attente WIP. Ce travail m’a aussi permis de
profiter d’un haut niveau d’encadrement, d’un bon environnement de développement de mes
compétences techniques, relationnelles et de gestion.

Dans une perspective d’avenir, on propose de généraliser le système kanban sur tous les
articles assemblés disponibles à l’entreprise Microtechnic sousse.

71
BIBLIOGRAPHIE ET REFERENCES

BIBLIOGRAPHIE ET REFERENCES

Ouvrages électroniques :
[23] : GALLAIRE, Jean-Marc, les outils de la performance industrielle. [En ligne] ,
Paris :Les Editions d’organisations, 2008. Disponible sur <
http://www.bm.com.tn/ckeditor/files/les_outils_de_la_performance_industrielle.pdf >
[consulté le 02/02/2020].
[24] : DRUCKER, Peter, L’efficience. [En ligne], Paris : Les Editions d’organisation,
2002. Disponible sur < https://des-livres-pour-changer-de-vie.com/l-efficacite-
objectif-numero-1-des-cadres/ > [consulté le 15/02/2020].

Chapitre dans un ouvrage imprimé :


[12] : COURTOI, A et MARTIN-BONNEFOUS, M et PILLET, M. La méthode
kanban : du kanban spécifique au kanban générique. In Gestion de la production.
Paris : Les Editions d’organisations, 2003. Disponible sur
<https://www.academia.edu/10685924/Gestion_de_la_production_A._COURTOIS_C.
_MARTIN-BONNEFOUS_M._PILLET > [consulté le 14/03/2020].

Travaux universitaires :
[21] : BENSOULA.A et AZZOUZ.H, Mise en place de deux chantiers d’amélioration
continue au sein de la ZAP Muller. PFE, Ecole Nationale d’Ingénieurs de Tunis, 2016.
[22] : IBN MAJDOUB.Z, Analyse du flux découpe confection et engagement de l’outil
KANBAN pour l’optimisation des stocks. PFE, Faculté des sciences et techniques
MOROCCO,2016.

Communication dans un congrès :


[25] : FRADI.M et GHISS.M, Conception mécatronique et outils de modélisation :
sysML et Modelica . Dans : Apprentissage de la modélisation mécatronique, ENISO,
2018.

72
BIBLIOGRAPHIE ET REFERENCES

Sites web consultés :


[1] : Le site du groupe Microtechnic. Disponible sur < http://www.microtechnic.mc/>. [durant
la période de stage].

[3] : Le coin des experts. Origines du Lean management. Disponible sur


<https://www.unow.fr/blog/le-coin-des-experts/origines-lean-management>. [consulté le
05/02/2020].
[4] : Planzone.fr. La méthodologie lean. Disponible sur < https://www.planzone.fr/blog/quest-
ce-que-la-methodologie-
lean#:~:text=En%20anglais%2C%20lean%20signifie%20%C2%AB%20maigre,sur%20une%
20gestion%20sans%20gaspillage.> .[consulté le 12/02/2020].
[5] : Kairosbp.com. La value stream mapping. Disponible sur < https://kairosbp.com/la-value-
stream-mapping/> [consulté le 03/03/2020].
[6] : Edrawsoft. Value stream map symbols. Disponible sur
<https://www.edrawsoft.com/fr/valuestreammapsymbols.php> [consulté le 03/03/2020] .
[7] : Nutcache blog. Mudas lean les 7 gaspillages de la gestion lean. Disponible sur
<https://www.nutcache.com/fr/blog/mudas-lean-les-7-gaspillages-de-la-gestion-lean/ >
[consulté le 05/03/2020].
[8] : Piloter.org. Ishikawa cause effet. Disponible sur
<https://www.piloter.org/qualite/ishikawa-cause-effet.htm > [consulté le 08/03/2020].
[9] : Piloter.org. Roue de deming PDCA. Disponible sur
<https://www.piloter.org/qualite/roue-de-deming-PDCA.htm> [consulté le 05/03/2020].
[10] : Green mystere. La méthode KANBAN. Disponible sur
<https://fr.slideshare.net/green0mystere/kanban-79848276> [consulté le 04/04/2020].

[11] : Plusconseil.net. Méthode Kanban. Disponible sur


<http://www.plusconseil.net/content/wp-content/uploads/2010/04/Methode_Kanban.pdf
>[consulté le 14/03/2020].
[13] : Produ chez. Kanban index. Disponible sur <http://produ.chez.com/Kanban/index.htm>
[consulté le 04/04/2020].
[15] : tpmattitude.fr. Principe de Pareto. Disponible sur < http://tpmattitude.fr/abc.html>
[consulté le 06/04/2020].

73
BIBLIOGRAPHIE ET REFERENCES

[16] : Manager go. La méthode QQOQCP. Disponible sur < https://www.manager-


go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/qqoqcp> [consulté le 06/04/2020].
[17] : Qualiblog. Méthode des 5S. Disponible sur <https://qualiblog.fr/wp-

content/uploads/M%C3%A9thode-des-5S.pdf> [consulté le 02/05/2020].


[19] : Orgatex.fr. Catalogue. Disponible sur <http://www.orgatex.fr/> [consulté le
05/04/2020].
[20] : Umlchannel. SysML. Disponible sur <http://www.umlchannel.com/fr/sysml> [consulté
le 08/06/2020].
[26] : Embedded-engineer. MagicDraw logo. Disponible sur
<https://www.lieberlieber.com/embedded-engineer/home-2/magicdraw_logo/>

Documents internes de l’entreprise :


[2] : microtechnic présentation Sousse 2019 [consulté le 02/03/2020] document interne
Microtechnic Sousse
[18] : Les temps cyclades [consulté le 24/02/2020] document interne de l’entreprise

74
ANNEXES
Annexes

ANNEXES
Annexe 1
Programme de production hebdomadaire

75
Annexes

Annexe 2 Analyse de déroulement

76
Annexes

Annexe 3 Chronométrage des tâches

77
Annexes

Annexe 4
Consommation moyenne journalière des articles
assemblés
Demande Demande Demande Demande
Référence CMJ
S1 S2 S3 S4
A0612AB 3600 4200 1800 0 400
A0609AA 1050 2100 0 2100 218,75
A0614AA 2250 0 4500 2250 375
A0612AA 1800 0 0 75 78,125
1253,3333
A0645AA 4800 7200 8480 9600
3
A0618AA 2400 2400 0 2400 300
A0683AA 1020 720 528 174 101,75
A0670AA 1020 720 513 513 115,25
95,083333
A0684AA 1020 1020 180 62
3
113,70833
A0685AA 1020 1020 540 149
3
A0540CB 5400 12600 7200 12600 1575
A0608AB 1050 3150 8400 7350 831,25
A0522BD 4500 4500 0 4575 565,625
A0542AA 8000 0 8000 3200 800
A0615AA 10800 8100 8100 8100 1462,5
A0653AA 3600 1800 1800 1800 375
A0643AA 12000 0 0 0 500
A0540AB 10800 0 12600 1800 1050
A0540EB 3600 3600 3600 0 450

78
Annexes

Annexe 5
WIP (wait in process) théorique

79
Annexes

Annexe 6 Check-List 5S

80
Annexes

Annexe 7
Lay out de l’organisation 5S de l’atelier assemblage

Avec : Stations manutentionnaires

Manutentionnaire
Les voies de circulation

Les voies de circulation

81
Annexes

Annexe 8
Lay out de l’organisation 5S du poste A129

82
Annexes

Annexe 9
Mise en plan insert

83
Annexes

Annexe 10
Mise en plan du support

84
Annexes

Annexe 11
Lay out de l’organisation 5S (Machine d’injection
D130.1) après la mise en place du support

85
Annexes

Annexe 12
Formation KANBAN

86
Annexes

Annexe 13
Fiche kaizen du standard de gestion des cartes kanban

87
Annexes

Annexe 14
Les Standards 5S
Les Pour bien assurer la sécurité, nous avons choisi des consignes nécessaires
consignes de pour les afficher dans des zones claires pour le personnel et les visiteurs.
sécurité

Panneaux de Les signalisations affichées obligent le personnel à respecter ces panneaux


signalisation et à les suivre en cas d’urgence.

Standard de
nettoyage

88
Annexes

89