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Dédicaces

A mes chers Parents,

Aucune dédicace ne saurait exprimer mon grand amour, mon estime et ma gratitude. Vous avez toujours été

là pour me soutenir. Peu importe la voie que j’empruntais, vous m’avez toujours encouragé lorsque tout me

semblait si compliqué.

A mes sœurs et mon frère,

Qui de près ou de loin m’ont toujours soutenu, je vous porte dans mon cœur. Veuillez

trouver ici les symboles de l’amour fraternel que je vous porte.

A toute ma famille,

Merci pour vos aides, vos encouragements, tout ce que vous avez fait pour moi et ce

que vous faites jusqu’à présent. Toutes Mes gratitudes.

A tous mes amis,

Tous ceux avec lesquels nous avons partagé des moments forts, qui resteront à jamais

gravé dans ma mémoire.

Je remercie et je dédie ce travail à toutes les personnes qui ont contribué de près ou

de loin à sa réalisation ; pour leurs précieux conseils, leurs générosités, leurs soutiens, les réponses à mes

incessantes questions, et pour avoir cru en moi.

Nour El houda Bchir

I
Remerciements
Je remercie tout d’abord tout le personnel de Moderne Metal pour son hospitalité durant
toute la Période de mon stage.

Pour la contribution à la réussite de mon travail, je tiens aussi à exprimer ma gratitude à :


M. Othman BENBOUBAKER, responsable qualité à Moderne Metal, de m’avoir
encadré durant toute la période de mon stage, et d’avoir partagé avec moi ses expériences à
travers ses conseils et ses recommandations, dotées d’une très grande valeur,

M. Raouf FATHALLAH, professeur à l’école nationale d’ingénieurs de Sousse, de


m’avoir soutenu et éclairci la démarche à suivre pour mener à bien mon projet, à travers ses
consignes et ses recommandations,
Les membres du jury, d’avoir accepté de juger et d’évaluer mon travail.

J’adresse des remerciements particuliers au corps professoral et administratif de l’ENISO,


pour leur contribution à ma formation.

Finalement, je remercie tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réussite de mon
projet.

Nour El houda Bchir

II
Résumé

Dans le cadre de ma formation d'ingénieur à l'ENISO, j'ai effectué un stage de 4 mois dans
l'entreprise Moderne Metal. Mon objectif principal était d'améliorer la productivité de l'entreprise.
Pour cela, j'ai travaillé dans l'environnement du chantier du Lean Manufacturing.
Dans un premier temps, j'ai effectué une analyse de l’état des lieux pour déterminer les sources
de gaspillage sur la chaîne de production de l'usine.
Par la suite, nous avons procédé à l’application des méthodes suivantes : VSM, QQOQCC,
Pareto, Ishikawa
Puis dans un second temps, afin de corriger ces gaspillages, j'ai mis en application les méthodes
d’amélioration : Brainstorming, 5S, antériorités et chaînons.
Enfin, nous avons évalué les effets bénéfiques de ces actions.

Mots clés: Lean Manufacturing, 5S, VSM, Brainstorming, Pareto, Ishikawa, QQOQCC,
chaînons, antériorités.

III
Abstract

As part of my engineering studies at ENISO, I worked for 4-month as an intern in the company
Modern Metal. My main objective was to improve the productivity of the company. For this, I
worked in the environment of the Lean Manufacturing site.
In this context, I applied the following method: first, I screened for sources of waste on the
factory production line. More specifically, I applied the following methods: VSM, QQOQCC,
Pareto, Ishikawa.
Then in a second step, in order to correct these wastes, I applied the improvement methods: 5S,
Brainstorming, prior art and links.
Thanks to these methods, I managed to improve the productivity of the company.

Keywords : Lean manufacturing, 5S, VSM, Brainstorming, Pareto, Ishikawa, QQOQCC, Links,
prior

IV
Sommaire
Dédicaces .............................................................................................................................................................I
Remerciements ................................................................................................................................................. II
Résumé ............................................................................................................................................................. III
Abstract ............................................................................................................................................................IV
Liste des figures ............................................................................................................................................ VIII
Liste des tableaux ............................................................................................................................................IX
Liste des abréviations ...................................................................................................................................... X
Introduction générale ....................................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise Moderne Metal ............................................................................ 2
1. Introduction : ......................................................................................................................................... 2
2. Présentation de l’entreprise : ................................................................................................................ 2
2.1 Description de l’entreprise : .......................................................................................................... 2
2.2 Les différents types des ateliers :................................................................................................... 2
2.3 Organigramme de Moderne Metal : ............................................................................................. 3
2.4 Secteur économique :...................................................................................................................... 5
2.4.1 Effectifs : ...................................................................................................................................... 5
2.4.2 Secteurs d’activité : ..................................................................................................................... 5
2.4.3 Chiffre d’affaire : ........................................................................................................................ 5
2.4.4 Clients : ........................................................................................................................................ 5
2.5 Cartographie des processus : .............................................................................................................. 6
2.5.1 Les processus de management : ................................................................................................. 8
2.5.2 Les processus de réalisation : ..................................................................................................... 8
2.5.3 Les processus de support : ......................................................................................................... 8
2.6 Analyse SWOT : .................................................................................................................................. 9
3. Problématique : .................................................................................................................................... 10
4. Objectif de projet : ............................................................................................................................... 11
5. Cahier des charges : ............................................................................................................................. 11
6. Conclusion : .......................................................................................................................................... 11
Chapitre 2 : Etude bibliographique .............................................................................................................. 12
1. Introduction : ....................................................................................................................................... 12
2. Le Lean Manufacturing : .................................................................................................................... 12
2.1 Définition : ..................................................................................................................................... 12
2.2 Les principes du Lean Manufacturing : ..................................................................................... 12
2.3 Les principaux outils Lean Manufacturing : ............................................................................. 13
2.3.1 Outils et indicateurs d’analyse : .............................................................................................. 13
2.3.2 Outils et méthodes d'amélioration continue :......................................................................... 15

V
3. Les méthodes d’implantation : ........................................................................................................... 17
4. Conclusion : .......................................................................................................................................... 18
Chapitre3 : Diagnostic de l’état initial et résolution des problèmes .......................................................... 19
1. Introduction : ....................................................................................................................................... 19
2. Identification des cycles de production :........................................................................................... 19
3. Disposition initiale : ............................................................................................................................. 23
3.1 Problème : ..................................................................................................................................... 25
3.2 Application de la méthode Brainstorming : ............................................................................... 25
3.2.1 Préparation:............................................................................................................................... 25
3.2.2 Définition de la question de départ : ....................................................................................... 25
3.2.3 Recherche d’idées : ................................................................................................................... 25
3.2.4 Classement des idées : ............................................................................................................... 26
3.2.5 Solution : .................................................................................................................................... 27
4. Conclusion : .......................................................................................................................................... 29
Chapitre 4 : Diagnostic du nouveau plan d’implantation ........................................................................... 30
1. Introduction : ....................................................................................................................................... 30
2. Définir l’état actuel des processus : .................................................................................................... 30
3. Présentation de produit HOTSCH TANDAR :................................................................................. 30
3.1 Caractéristique de production : .................................................................................................. 30
3.2 Définition du produit : ................................................................................................................. 30
3.3 Identification du cycle de production : ....................................................................................... 31
3.4 Cartographie de la chaine de valeur : ......................................................................................... 32
3.4.1 Analyse de déroulement : ......................................................................................................... 35
3.4.2 Mesure de temps de travail : .................................................................................................... 36
3.4.3 Relevé de temps du produit HOTSCH TANDAR : ............................................................. 37
4. Conclusion : .......................................................................................................................................... 39
Chapitre 5 : Analyse de la chaine de valeur et mise en place des outils de Lean Manufacturing ........... 40
1. Introduction : ....................................................................................................................................... 40
2. Objectif général :.................................................................................................................................. 40
3. Analyse de VSM : ................................................................................................................................. 40
3.1 Diagramme Ishikawa : ................................................................................................................. 40
3.2 Diagramme Pareto : ..................................................................................................................... 41
4. Résolution de la mauvaise implantation et des mouvements inutiles : ........................................... 44
4.1 Révision du plan : ......................................................................................................................... 46
4.2 Application de la méthode Brainstorming : ............................................................................... 46
4.2.1 Préparation:............................................................................................................................... 46
4.2.2 Définition de la question de départ : ....................................................................................... 46

VI
4.2.3 Recherche d’idées : ................................................................................................................... 46
4.2.4 Classement des idées : ............................................................................................................... 47
4.2.5 Solutions : .................................................................................................................................. 48
5. Résolution du problème Manque de suivis et du standard 5S : ...................................................... 50
5.1 Application de la méthode 5S : .................................................................................................... 50
5.1.1 Application de la méthode QQOQCP: .................................................................................... 50
5.1.2 Equipe de chantier 5S :............................................................................................................. 51
5.1.3 Enregistrement de l’état actuel : ............................................................................................. 51
5.1.4 Plan d’action et description de chaque de chaque S :............................................................ 52
5.1.5 Évaluation du nouvel état de 5S dans la zone de peinture : .................................................. 58
6. VSM futur : .......................................................................................................................................... 58
7. Gains pour l’entreprise : ..................................................................................................................... 60
8. Conclusion : .......................................................................................................................................... 60
Chapitre 6 : Perspectives d’améliorations ................................................................................................... 61
1. Introduction : ....................................................................................................................................... 61
2. Méthodes de mise en place : ................................................................................................................ 61
2.1 Application de la méthode des antériorités : .............................................................................. 61
2.2 Application de la méthode des chaînons : .................................................................................. 62
3. Résultat : ............................................................................................................................................... 64
4. Conclusion : .......................................................................................................................................... 64
Conclusion générale ........................................................................................................................................ 65
Annexe 1 : Audit 5S initial ............................................................................................................................. 66
Annexe 2 : Évaluation du nouvel état de 5S dans la zone de peinture ....................................................... 67
Bibliographie ................................................................................................................................................... 68

VII
Liste des figures

Figure 1: Ateliers de soudure .............................................................................................................................. 2


Figure 2: Ateliers tôlerie ..................................................................................................................................... 3
Figure 3: Atelier peinture .................................................................................................................................... 3
Figure 4: Organigramme de Moderne Metal ...................................................................................................... 4
Figure 5: Clients Moderne Metal ........................................................................................................................ 6
Figure 6: Cartographie des processus ................................................................................................................. 7
Figure 7: Analyse SWOT de la société Moderne Métal ..................................................................................... 9
Figure 8 : Analyse QQOQCP du projet ............................................................................................................ 10
Figure 9: Les 8 principales mudas [6]............................................................................................................... 12
Figure 10: La méthode QQOQCCP [8] ............................................................................................................ 14
Figure 11: Diagramme d’Ishikawa ................................................................................................................... 14
Figure 12: Etapes de Brainstorming [9] ............................................................................................................ 15
Figure 13: Schématisation de chainon [14] ...................................................................................................... 17
Figure 14: Synoptique de cycle de production ................................................................................................. 19
Figure 15: Diagramme SADT du poste de poinçonnage .................................................................................. 19
Figure 16 : Diagramme SADT du poste de découpe laser................................................................................ 20
Figure 17 : Diagramme SADT du poste du cisaillage ...................................................................................... 20
Figure 18 : Diagramme SADT du poste de tronçonnage .................................................................................. 21
Figure 19: Diagramme SADT du poste de pliage ............................................................................................. 21
Figure 20: Diagramme SADT du poste de soudage ......................................................................................... 22
Figure 21: Diagramme SADT du poste de peinture ......................................................................................... 22
Figure 22: Diagramme SADT du poste de montage ......................................................................................... 23
Figure 23: Le lay-out initial de l’entreprise ...................................................................................................... 24
Figure 24:Collecte d’idées pour Brainstorming ................................................................................................ 26
Figure 25: Nouvel lay-out de l'entreprise ......................................................................................................... 28
Figure 26: Synoptique du cycle de production ................................................................................................. 31
Figure 27: Cycle de production......................................................................................................................... 31
Figure 28: Cartographie de la chaine de valeur actuelle du produit HOTSH TANDAR ................................. 38
Figure 29: Diagramme Ishikawa ....................................................................................................................... 41
Figure 30: Diagramme de Pareto ...................................................................................................................... 43
Figure 31: lay-out actuel ................................................................................................................................... 45
Figure 32:Collecte des idées pour Brainstorming ............................................................................................. 47
Figure 33: Lay-out amélioré ............................................................................................................................. 49
Figure 34: Avant et aprés : Rayonnage des carton de poudre........................................................................... 56
Figure 35: Avant et après : Couloir rangé ......................................................................................................... 56
Figure 36: Traçage poste de travail ................................................................................................................... 56
Figure 37: Avant et après : Outillage de peinture ............................................................................................. 57
Figure 38: Avant et après : Barre d'accrochage ................................................................................................ 57
Figure 39:VSM future ....................................................................................................................................... 59
Figure 40: Canevas triangulaire ........................................................................................................................ 63

VIII
Liste des tableaux

Tableau 1: Cahier de charge du projet .............................................................................................................. 11


Tableau 2: Evaluation Brainstorming ............................................................................................................... 26
Tableau 3: Plan d'action .................................................................................................................................... 27
Tableau 4: Légende de la figure Cycle de production ...................................................................................... 32
Tableau 5: Liste des pictogrammes usuels pour VSM [16] .............................................................................. 33
Tableau 6: Analyse de déroulement .................................................................................................................. 35
Tableau 7: Légende tableau analyse de déroulement ....................................................................................... 36
Tableau 8: Fiche de chronométrage des opérations .......................................................................................... 37
Tableau 9: Classification des causes de gaspillage selon les 5M ..................................................................... 40
Tableau 10: Collecte des causes de gaspillage ................................................................................................. 42
Tableau 11: Classification des causes de gaspillage par catégorie ................................................................... 42
Tableau 12: Evaluation Brainstorming ............................................................................................................. 47
Tableau 13: Plan d'action .................................................................................................................................. 48
Tableau 14:Les résultats du check- List initial ................................................................................................. 52
Tableau 15: Plan d'action SEIRI ....................................................................................................................... 52
Tableau 16: Les critères d’inutilité ................................................................................................................... 52
Tableau 17: Evaluation d'importance des objets utilisés .................................................................................. 53
Tableau 18: Plan d'action SEITO ...................................................................................................................... 53
Tableau 19: Liste de suivi des objets en fonction de son utilité ....................................................................... 54
Tableau 20: Plan d'action SEISO ...................................................................................................................... 54
Tableau 21: Plan d'action SEIKESTU .............................................................................................................. 55
Tableau 22: Plan d'action SHITSUKE .............................................................................................................. 55
Tableau 23 : Les résultats de la check-list de la nouvelle situation .................................................................. 58
Tableau 24:Nouvelle fiche de chronométrage .................................................................................................. 58
Tableau 25: Méthode des antériorités – 1ère étape ........................................................................................... 61
Tableau 26 : Méthode des antériorités – 1ère étape .......................................................................................... 61
Tableau 27: Méthode des antériorités – 2ème étape ........................................................................................ 62
Tableau 28: Méthode des chaînons – 1ère étape ............................................................................................. 62
Tableau 29: Méthode des chaînons – 2éme étape ............................................................................................ 63

IX
Liste des abréviations

QQOQCP : Qui Quoi Ou Quand Comment Pourquoi


VSM : Value Stream Mapping
Lay-out : Organisation de l’atelier
MMP : Magasin Matière Première
PF : Produit Finis
SWOT : Strengths - Weaknesses - Opportunities – Threats
5M : Milieu Matériel Matière Main d’œuvre Méthode
DT : Directeur Technique
R.P : Responsable Production
R.Q : Responsable qualité
DAF : Directeur Administratif et Financier
R.T : Responsable Technique
R.M : Responsable Maintenance
R.PL : Responsable Planification
TMP : Technicien Machine Poinçonnage
P.S : Poste Soudage
SADT : Structured Analysis and Design Technique

X
Introduction générale

Face à un contexte économique de plus en plus difficile, l’exigence croissante des clients est une
concurrence accrue, l'entreprise doit trouver des solutions afin de maintenir ses marges en améliorant sa
productivité et sa compétitivité, en mettant une stratégie bien ciblée aux profits d’obtenir plus d’avantages en
terme qualité, prix, délais.

La méthode utilisée lors de notre travail permet de détecter les risques de dysfonctionnement et par
conséquent les réduits. Cela entraîne une optimisation importante des processus qui engendre une productivité
plus importante au sein de l'entreprise. De ce fait, ces actions contribuent à améliorer le système de gestion
dans l'entreprise et son image auprès des clients. Elles apportent également une satisfaction client et sa
fidélisation.
C’est ainsi, qu’en se basant sur ce principe, nous avons décidé de lancer un projet « Lean Manufacturing » qui
traite la problématique de gaspillages dans notre entreprise Moderne Metal. Notre objectif étant l’amélioration
de la productivité.
Nous allons présenter le travail effectué, et les résultats obtenus durant ce stage à travers les six chapitres de
ce rapport.
Dans le premier chapitre, nous présenterons l’entreprise, ses points forts, ses points faibles, ainsi que
la problématique. Le deuxième chapitre s’intéressera à l’étude bibliographique où nous avons défini le Lean
Manufacturing, et les méthodes d’implantation. Puis, dans le troisième chapitre, nous étudierons le
diagnostic de l’état initial et la résolution des problèmes grâce à la méthode de brainstorming, et l’outil de
conception AutoCAD pour la réimplantation de la disposition de l’entreprise. Nous obtiendrons ainsi un
nouveau lay-out. Ensuite, dans le quatrième chapitre, nous verrons comment nous avons appliqué la
méthode VSM (Value Stream Mapping) pour faire le diagnostic du nouveau lay-out. Dans le cinquième
chapitre, nous détaillerons les outils de Lean permettant l’élimination des sources de gaspillages, la méthode
5S permettant d’organiser et d’affiner les conditions de travail.
Enfin, dans le sixième et dernier chapitre, nous mettrons l’accent sur les perspectives d’amélioration avec
les méthodes des chaînons et des antériorités.

1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise Moderne Metal
1. Introduction :
Dans ce premier chapitre nous présentons l’entreprise Moderne Metal, sa structure organisationnelle, son
domaine du travail et ses produits. Une petite analyse SWOT permet de cibler les problèmes à résoudre.

2. Présentation de l’entreprise :

2.1 Description de l’entreprise :

La société Moderne Métal est une entreprise industrielle tunisienne, créée en 1985 par Mr Afif Ismail est
spécialisée pour toutes les opérations de mécano-soudure, chaudronnerie, pliage, roulage, découpe laser,
poinçonnage, grenaillage et peinture époxy située à Menzel Harb.
Elle est experte dans les domaines de la construction métallique et l’affichage publicitaire. Cette entreprise
fabrique du mobilier pour équiper les concessionnaires automobiles, des pièces pour la signalétique, des
présentoirs et autres réalisations d'agencement magasin, des enseignes lumineuses, etc.
Moderne Métal met aussi à la disposition de ses clients ses compétences dans le cadre des contrats de sous-
traitance.
Le savoir-faire et la recherche de la qualité rigoureuse, la stratégie de la société « Moderne Métal » est de
progresser sur une chaine de valeur qui permet de proposer à ses clients une offre des solutions toujours
complètes et avec plus de valeurs ajoutées. [12]
2.2 Les différents types des ateliers :

L’entreprise Moderne Metal possède différents ateliers décrits ci-dessous :

Figure 1: Ateliers de soudure

2
Figure 2: Ateliers tôlerie

Figure 3: Atelier peinture

2.3 Organigramme de Moderne Metal :

Dans cette section, nous présentons l’organigramme de l’entreprise Moderne Metal dans la figure suivante :

3
Figure 4: Organigramme de Moderne Metal
4
2.4 Secteur économique :

Moderne Métal investie dans la recherche de la qualité avec des capacités et des compétences hautement
qualifiés, qui la placent parmi les leaders du marché grâce à l’innovation et aux nouvelles technologies. La
grande variété des gammes fabriquées et le contrôle systématique et rigoureux effectué sur tous les produits ,
ont permis à la société d’occuper une place de choix sur le marché tunisien.

2.4.1 Effectifs :

La société Moderne Métal se compose de 102 personnels qui sont repartis comme suite :

 15 Cadres supérieurs pour le département administratif dont 06 ingénieurs spécialisés dans la recherche et
le développement au bureau d’étude.
 15 Agents techniques entre techniciens supérieurs et ingénieurs pour la bonne exécution des besoins
explicites et implicites.
 70 Agents d’exécutions hautement spécialisés et qualifiés afin de garantir la bonne qualité des produits.
 02 Agents de nettoyage.

2.4.2 Secteurs d’activité :

Spécialiste dans le domaine de la tôlerie, Moderne Métal, fabrique tout type de pièces et intervient aussi en
sous-traitance pour de nombreux secteurs d'activité citons :
La chaudronnerie industrielle, la tôlerie Industrielle, la manutention Continue, la carrosserie Industrielle,
l’automobile, le secteur bancaire, l’aéronautique, les fabricants de mobilier urbain la santé, le transport public,
etc.
2.4.3 Chiffre d’affaire :

Le chiffre d’affaire de la Société Moderne Métal est en progression. Il était de 6 millions de dinars pour
l’année 2017. Il est passé à 8,8 Millions de dinars pour l’année 2018 et 2019.
Cette évolution du chiffre d’affaire est un indicateur positif de sa performance, des ventes et son
positionnement par rapport aux concurrents sur le marché local et international.
2.4.4 Clients :

Plusieurs clients tunisiens considèrent les produits de Moderne Métal, d’une haute qualité et confient leurs
projets à cette entreprise. On cite à titre d’exemple :
TET, COMPTO, Draexlmaier, BT (Banque de Tunis), SERVICOM, Hutchinson, STS, PSZ

5
Figure 5: Clients Moderne Metal

2.5 Cartographie des processus :

La cartographie des processus représente les processus et leurs interactions :

6
Figure 6: Cartographie des processus
7
2.5.1 Les processus de management :

Appelés parfois processus de pilotage, ils correspondent à la détermination d’une politique et d’une stratégie
pour l’organisation et au pilotage des actions, mises en œuvre pour atteindre ses objectifs. Ce processus est
sous la responsabilité de l’équipe dirigeante. Ils ont une action directe sur le fonctionnement de l’organisme et
sur sa dynamique d’amélioration. Ces processus sont liés au déploiement de la politique de la qualité, de
l’amélioration, de l’efficacité du Système de Management de la Qualité, et à l’accroissement de la satisfaction
des clients. Ils assurent la cohérence des processus de réalisation et de support.

2.5.2 Les processus de réalisation :

Aussi appelés « processus opérationnels »: Il s’agit de l’ensemble des processus allant du client au client. Ils
permettent la réalisation du produit fourni par l’entreprise à ses clients et correspondent ainsi à l’activité «
métier » de l’organisation. Ces processus couvrent le cycle de vie des produits ; de l’élaboration de l’offre
jusqu’au service après-vente. Ils ont évidemment un impact direct sur la satisfaction du client.

2.5.3 Les processus de support :

Également appelés « processus de soutien », il s’agit de l’ensemble des processus donnant les ressources aux
autres processus. Ils représentent, ainsi, une activité interne, généralement transversale, permettant d’assurer
le bon fonctionnement de l’entreprise. Les processus de support ne créent pas de valeur directement perceptible
par le client. Ils contribuent au succès des processus de réalisation, en leur fournissant les moyens d’un bon
déroulement. Ce sont les processus relatifs aux ressources humaines, aux infrastructures, à l’environnement de
travail et à l’information.

8
2.6 Analyse SWOT :

L’outil SWOT permet d’analyser en général les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de
l’entreprise, pour cela on a effectué l’analyse SWOT de l’entreprise.

Faiblesses
Forces
-L'implantation est non-optimale.
- Bonne organisation avec une culture d'entreprise
et une fierté d'appartenance.. -Manque de tableau de bord pour maîtriser la
Analyse interne

qualité
-Machines modernes et évolutives.
-Gamme de produits insuffisamment étendue.
-Les ressources humaines sont qualifiées, bien
encadrées et motivées. -Manque d'organisation des outils.
-Bonne Maîtrise du métier et des techniques de -Manque de certifications
production.
-Respect des délais de livraison.
-Engagement pour la qualité

SWOT
Menaces
Opportunités
- Risque de ne pas pouvoir faire face à la
-Création d'un service d'amélioration continue dans le
concurrence d’autres entreprises industrielles
Analyse externe

but d'affiner ses performances et de garantir sa


travaillant dans le même domaine et proposant
compétitivité sur le marché.
des produits ayant les mêmes fonctionnalités à des
-Personnel jeune motivé et bien formé, capable de
prix plus avantageux.
faire la différence (possibilité d’innovation)
-Manque de flexibilité et d'adaptation à la
conjoncture économique.

.
Figure 7: Analyse SWOT de la société Moderne Métal

9
3. Problématique :
QQOQCP :
Afin de résoudre le problème, il est primordial de le bien comprendre sous tous ses aspects. Pour ce faire, une
analyse QQOQCP a été développée:

Problématique Améliorer la productivité du travail

Qui est
Q concerné?
Equipe du projet

C est quoi le La productivité en temps réel ne


Q problème? suffit pas pour atteindre les objectifs

Où apparaît le
O problème?
Dans l atelier de production

Quand apparaît
Q le problème?
Avant la période du projet

 Evaluer la situation actuelle


Comment mesurer

C le problème et la
solution?
Analyser des causes de
dysfonctionnements
 Proposer des solutions d amélioration

Pourquoi Assurer l organisation du travail en


P résoudre le
problème?
réduisant les coûts et les délais pour
gagner en compétitivité

Comment peut-on mettre en place le


Problématique déploiement du
finale « Lean Manufacturing » pour augmenter
l efficacité et la productivité des activités ?

Figure 8 : Analyse QQOQCP du projet

10
4. Objectif de projet :
L’objectif de notre projet est d’améliorer la productivité, en utilisant le « Lean Manufacturing » qui suit
une méthode permettant d’assurer une meilleure satisfaction des clients à travers une plus grande maîtrise
des causes du gaspillage. Ainsi, les méthodes antériorités et chaînons afin de trouver la meilleure
implantation.

5. Cahier des charges :


Avant le lancement officiel de ce projet, nous nous mettons d’accord sur le contenu du cahier des charges
comme le présente le tableau ci-dessous :

Tableau 1: Cahier de charge du projet

Responsable progrès M. Othman BENBOUBAKER : Responsable Qualité


Pilotes du projet M. Othman BENBOUBAKER : Responsable Qualité
Nour ELhouda BCHIR : Stagiaire
Encadrant ENISO M. Raouf FATHALLAH : Professeur à l’ENISO
Entreprise Moderne Metal
Période 24/02/2020-24/06/2020
Actions et missions à réaliser Action
 Mise en place d’un projet « Lean Manufacturing » dans
l’atelier.
 Proposer une solution d’amélioration basée sur les
méthodes des antériorités et des chaînons.
Missions
 Diagnostic d’état initial.
 Diagnostic de la nouvelle disposition.
 Réalisation de VSM.
 Réalisation de fiche de chronométrage des opérations.
 Lancement des chantiers de résolution des problèmes
et d’améliorations.
 Vérification et validation des solutions proposées.

6. Conclusion :
Ce chapitre nous a permis d’avoir une idée globale sur l’entreprise Moderne Metal, son organigramme, les
principaux clients, la problématique et l’objectif du projet à réaliser. Dans le cadre du chapitre suivant, nous
nous intéressons à une étude bibliographique sur le Lean Manufacturing et les méthodes des antériorités et
des chaînons afin de bien cadrer nos futurs travaux.

11
Chapitre 2 : Etude bibliographique
1. Introduction :
L'entreprise améliore ses performances par des actions de veille. Ces actions permettent de récolter des
informations afin d'anticiper les améliorations et de prévenir les risques pour obtenir de meilleurs résultats et
s'adapter aux contraintes du marché (évolution des technologies, clients, etc.).
Dans ce chapitre nous allons définir le LEAN Manufacturing, ses objectifs, ses outils et nous détaillons les
méthodes chaînons et antériorités.

2. Le Lean Manufacturing :

2.1 Définition :
Le Lean Manufacturing est un système de gestion qui cherche à améliorer la productivité. Ce système vise à
améliorer la qualité tout en réduisant les coûts et les délais de production [7].
Ses objectifs sont de :
 Stabiliser les opérations
 Réduire les coûts
 Réduire le temps
2.2 Les principes du Lean Manufacturing :
La démarche Lean Manufacturing possède cinq principes de base :
 Déterminer la valeur du produit, c’est-à-dire spécifier ce qui crée de la valeur pour le client.
 Identifier la chaîne de la valeur pour chaque produit : mesurer toutes les étapes du processus en
termes de performances et identifier les étapes inutiles.
 Favoriser l’écoulement du flux : mettre en place des flux continus et assurer le mouvement continu
des produits, des services et des informations tout en éliminant les gaspillages.

Figure 9: Les 8 principales mudas [6]


12
 Passer du flux poussé au flux tiré.
 Viser la perfection : mettre en œuvre une dynamique d’amélioration continue pérenne. [7]
2.3 Les principaux outils Lean Manufacturing :

Le Lean vise à améliorer la productivité, pour se faire, il est nécessaire de comprendre les outils qu'il propose
afin de les appliquer dans les meilleures conditions possibles et donc d'éviter les mudas. Voici ci-dessous la
liste des principaux outils Lean les plus utilisés, et qui ont pour la plupart des cas montré leur efficacité dans
le domaine de l'industrie :
 5S
 Value Stream Mapping (VSM)
 Pareto
 Ishikawa
 Brainstorming
 Maintenance Productive Total(TPM)
 Just In Time (JIT)
 Single Minute Exchange of Dies(SMED)
 Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leurs Criticités (AMDEC)
 QQOQCP
Les outils Lean avec lesquels nous avons travaillé tout au long du stage sont détaillés dans les paragraphes
suivants :
2.3.1 Outils et indicateurs d’analyse :

 QQOQCP :
La méthode QQOQCP est aussi appelée la méthode de questionnement.
QQOQCP ou QQOQCCP est un acronyme, chacune des lettres correspondant respectivement aux questions :
Qui ? Quand ? Où ? Quoi ? Comment ? (Combien ?) Pourquoi ?
Le QQOQCP est un outil qui permet de poser les bonnes questions avant d'aborder un problème afin d'apporter
les informations qui permettent de mieux connaître, clarifier, structurer, cadrer une situation car elle explore
toutes les dimensions sous différents angles [4].

13
Figure 10: La méthode QQOQCCP [8]
 Ishikawa :
Le diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme de cause à effet, est une représentation structurée de toutes les
causes qui conduisent à une situation. Il permet aux membres d'un groupe d'avoir une vision partagée et précise
des causes possibles d'une situation. Ce diagramme se structure habituellement autour du concept des 5 M [2].

Figure 11: Diagramme d’Ishikawa

14
 Pareto :
Le diagramme de Pareto, ou la règle de 20/80 ou aussi appelé la courbe ABC, est un graphique à colonnes qui
présente les informations par ordre décroissant et fait ainsi ressortir les éléments les plus importants qui
expliquent un phénomène ou une situation. Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparaître les causes
les plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets [5].

2.3.2 Outils et méthodes d'amélioration continue :

 Brainstorming :
C’est une méthode de créativité permettant de produire un maximum d’idées pour suggérer des causes
possibles à un problème, des solutions et des moyens à mettre en place. Il s’agit de créer une ambiance
conviviale afin d’écouter et laisser venir les associations d’idées.
Brainstorming possède 5 étapes qui sont :

Figure 12: Etapes de Brainstorming [9]

15
 5S :
Le 5S est une méthode visant à créer et à maintenir un environnement de travail organisé, propre, sécurisé et
performant. Cette méthode tire son nom de la première lettre des 5 mots japonais qui la compose [3] :
SEIRI : supprimer l’inutile
SEITON : Ranger
SEISO : Nettoyer
SEIKETSU : Standardiser
SHITSUKE : Maintenir et progresser

 Cartographie de la chaine de valeur « Value Stream Mapping » :


Définition :
L’étude de la cartographie de la chaîne de valeur est un outil simple et efficace qui permet de:
 Comprendre où se crée la valeur pour le client depuis la réception de la matière première jusqu’à
livraison du produit fini.
 Visualiser l’ensemble des activités nécessaires à la transformation de matière et des informations qui
accompagnent la progression du produit le long du processus.
Dans l’élaboration du VSM, on utilise souvent les terminologies suivantes :
 Nécessaire avec valeur ajoutée: Activité qui transforme réellement le produit et augmente la valeur
chez le client.
 Non-valeur ajoutée : Activité qui ne crée aucune valeur tout en augmentant les coûts. Ce sont les
gaspillages à enlever.
 Nécessaire mais non-valeur ajoutée : Activité sans valeur mais qui ne peut être évitée (le contrôle par
exemple).
Les étapes de réalisation de la VSM [13] :
Dans une étude VSM, il est essentiel de passer par cinq étapes pour atteindre des objectifs convaincants :
 Préciser le cadre du travail
Il s’agit de définir le périmètre du travail : secteur, ligne de production ou entreprise.
 Choix d’une famille de produit
Une famille de produit est un ensemble de références qui passe par le même processus de production.
 Dessin de la cartographie actuelle
Visualiser les liens entre flux d’informations et flux de matières tout en considérant le facteur temps au cours
du déplacement des produits.

16
 Le flux d’information : permet de montrer la nature de l’information et son origine
 Le flux physique : identifier les étapes du processus, les points de stagnation de stocks et le mode
de déplacement de la matière.
 La ligne de temps : suite à un chronométrage de chaque étape de processus, la ligne de temps
montre la différence entre le temps de création de valeur et le délai de production.
 Analyser
Une fois que la cartographie actuelle est terminée, on entame une troisième partie. Cette partie permet
d’analyser les différents gaspillages observés afin de dresser un plan d’action et réfléchir à un état futur.
 Dessin de l’état futur
Une nouvelle représentation de la cartographie de chaine de valeur qui permet de définir une situation cible.

3. Les méthodes d’implantation :


Les méthodes ont pour but de résoudre un problème théorique d’implantation. En effet toute implantation
nécessite la recherche du coût global le plus faible possible. On y parvient en diminuant au maximum les
distances parcourues [10].
Les méthodes d’implantation vont donner une implantation théorique optimale qu’il faudra ensuite adapter à
l’entreprise en prenant en compte de la taille des machines, de l’atelier. Il y a plusieurs méthodes :
 Méthode des Chaînons
 Méthodes de Kuziack
 Méthodes de King
 Méthodes des antériorités
 Méthode des rangs moyens
Les méthodes avec lesquelles nous avons travaillé, sont détaillés dans les paragraphes suivants :
 Méthode des chaînons :
Elle permet de rechercher la position relative des machines permettant de limiter le chemin parcouru par les
pièces.

Figure 13: Schématisation de chainon [14]

17
Termes spécifiques :
Chaînon : On appelle chaînon une liaison de deux postes de travail.
It: indice de trafic, nombre de transfert de pièces entre les deux postes pour assurer la production.

 Méthode des antériorités :


Cette méthode se base sur les antériorités de chaque poste de travail. Elle permet de déterminer l’ordre des
machines [14].

4. Conclusion :
Ce chapitre a été consacré à la recherche bibliographique. Nous avons essayé de bien présenter les différentes
méthodes de l’amélioration continue, leurs outils de travail ainsi que les méthodes des chainons et des
antériorités que nous les utiliserons par la suite.

18
Chapitre3 : Diagnostic de l’état initial et résolution des problèmes
1. Introduction :

Dans ce chapitre nous nous intéressons aux cycles de production et nous réalisons le plan d’implantation.
Ensuite nous proposons une nouvelle implantation après identification du problème.

2. Identification des cycles de production :


Les cycles de production comportent différents opérations :

Figure 14: Synoptique de cycle de production1

 Poste de Poinçonnage :

Le poste de poinçonnage permet de découper la tôle. Pour ce faire, on a besoin de faire le réglage et la
programmation nécessaire, de fournir l’énergie électrique et pneumatique, et la présence d’un opérateur
dans l’atelier.

WE+WP Opérateur
Réglage
s Programme

Matière première : Découper la tôle Tôle découpée


Tôle A-0

Poste de Poinçonnage

Figure 15: Diagramme SADT du poste de poinçonnage

1
PF : produits finis
MMP : magasin matières premières
19
 Poste de découpe Laser :

Le poste de découpe laser permet de découper la tôle. Pour ce faire, on a besoin de faire le réglage et
la programmation nécessaire, de fournir l’énergie électrique et pneumatique, et la présence d’un
opérateur dans l’atelier.
WE+WP Opérateur
Réglage
s Programme

Matière première : Tôle Découper la tôle Tôle découpée


A-0

Poste de Laser
Figure 16 : Diagramme SADT du poste de découpe laser

 Poste du Cisaillage :

Le poste du cisaillage permet de découper la tôle. Pour ce faire, on a besoin de faire le réglage
nécessaire, de fournir l’énergie électrique et pneumatique, et la présence d’un opérateur dans l’atelier.

WE+WP Opérateur
Réglage
s

Matière première : Tôle Découper la tôle Tôle découpée


A-0

Poste du Cisaillage

Figure 17 : Diagramme SADT du poste du cisaillage

20
 Poste de tronçonnage :

Le poste de tronçonnage permet de découper le profilé. Pour ce faire, on a besoin de


fournir l’énergie électrique, et la présence d’un opérateur dans l’atelier.

WE Opérateur

Matière première : Profilé Découper le profilé Profilé découpé


A-0

Poste de Tronçonnage
Figure 18 : Diagramme SADT du poste de tronçonnage

 Poste de Pliage :

Le poste de pliage permet de plier la tôle. Pour ce faire, on a besoin de faire le réglage et la
programmation nécessaire, de fournir l’énergie électrique et pneumatique, et la présence d’un opérateur
dans l’atelier.

WE+WP Opérateur
Réglage
s Programme

Tôle découpée et non


pliée Plier la tôle Tôle pliée
A-0

Poste de Pliage

Figure 19: Diagramme SADT du poste de pliage

21
 Poste de Soudage :

Le poste de soudage permet de souder le produit. Pour cela, on a besoin de faire le réglage,
de fournir l’énergie électrique, la présence du gaz et la présence d’un opérateur dans l’atelier.

WE Opérateur
Réglage
s Gaz

Produit non soudée Souder le produit Produit soudée


A-0

Poste de Soudage

Figure 20: Diagramme SADT du poste de soudage

 Poste de Peinture :

Le poste de peinture permet de peindre le produit. Pour ce faire, on a besoin de faire le réglage
nécessaire, de fournir l’énergie électrique, et la présence d’un opérateur dans l’atelier.

WE Opérateur
Réglage
s

Produit brut
Peindre le produit Produit est peint
Poudre Epoxy
A-0

Poste de Peinture

Figure 21: Diagramme SADT du poste de peinture

22
 Poste de Montage :

Le poste de montage permet d’assembler le produit. Pour ce faire, on a besoin de


fournir l’énergie électrique et pneumatique, et la présence d’un opérateur dans l’atelier.

WP Opérateur
WE

Pièces non assemblées Assembler le produit Produit fini


A-0

Poste d’Assemblage
Figure 22: Diagramme SADT du poste de montage

3. Disposition initiale :
La première étape consiste à définir les processus de fabrication de l’entreprise et prendre les mesures de
chaque atelier à l’aide d’un mètre laser afin de dessiner le plan d’implantation.

Le plan ci-dessous présente le LAY-OUT initial de l’entreprise :

23
P.S : Poste Soudage Figure 23: Le lay-out initial de l’entreprise
24
3.1 Problème :

La société souffrait d’un problème d’organisation dû à l’implantation des machines, particulièrement dans la
section poinçonnage, où l’espace n’est pas suffisant pour avoir trois machines différentes.
Nous étions donc obligés de réorganiser l'espace de travail. Donc pour cela, nous avons utilisé la méthode de
brainstorming pour résoudre ce problème.
3.2 Application de la méthode Brainstorming :

3.2.1 Préparation:

La première étape de la méthode Brainstorming a été de constituer un groupe de travail.


Le groupe est constitué comme suit :
 Directeur technique
 Responsable de production
 Responsable qualité
 DAF
 Responsable de la section tôlerie
 Responsable planification
 Responsable maintenance
 Technicien machine poinçonnage
 Stagiaire
3.2.2 Définition de la question de départ :

Il fallait réorganiser l'espace de travail pour trouver un emplacement pour les trois machines de poinçonnage.

3.2.3 Recherche d’idées :

 Extension d’un nouvel atelier pour placer les poinçonneuses. (Idée 1)


 Réaménager l'espace dédié au soudage: nous avons déplacés certains postes de soudage à un atelier
extension, et les autres nous les avons déplacés au lieu de zone de stock en cours de produits semi finis.
(Idée 2)
 Déplacer le stock en cours semi fini à l’ancienne place des poinçonneuses. (Idée 3)
 Placer les poinçonneuses à la zone de soudage. (Idée 4)
 Déplacer les machines de pliage à la zone de soudage et mettre les machines de poinçonnage à l’ancienne
place des plieuses. (Idée 5)

25
Figure 24:Collecte d’idées pour Brainstorming
3.2.4 Classement des idées :

Afin de choisir la solution la plus pertinente, nous avons utilisé́ la méthode de vote dans le but de déterminer
l’ordre d’importance des idées. Ainsi, nous avons demandé aux responsables d’attribuer une note entre 1 et 3
à chacune. L’idée possédant la note la plus haute a été considérée comme la plus adaptée.

Tableau 2: Evaluation Brainstorming

Idées Notes

Note
D.T R.P R.Q DAF R.T R.P R.M TMP Stagiaire
Totale

Idée 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 10/27

Idée2 3 1 2 2 3 3 3 3 3 23/27

Idée 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 26/27

Idée 4 3 3 2 3 3 2 3 3 3 25/27

Idée 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9/27

26
 DT : Directeur Technique  R.T : Responsable technique
 R.P : Responsable production  R.M : Responsable Maintenance
 R.Q : Responsable qualité  TMP : Technicien Machine Poinçonnage
 DAF : Directeur Administratif et financier  R.PL : Responsable planification

3.2.5 Solution :

Ce tableau représente le plan d’action à exécuter :

Tableau 3: Plan d'action

Solution : Action à réaliser Responsable Délais

Réaménager l'espace dédié au


soudage:
 Déplacement des postes
de soudage à un atelier Directeur technique 3 semaines
extension et au zone de
stock en cours de produits
semi finis.
 Mettre à leurs places les
machines de poinçonnage.

Mettre le stock en cours semi-fini


à l'ancienne place des
poinçonneuses. Responsable de production 3 jours

27
Ci-dessous le nouveau plan d’implantation :

P.S : Poste Soudage


Figure 25: Nouvel lay-out de l'entreprise
28
4. Conclusion :
Dans cette partie, nous avons commencé par décrire le processus de fabrication dans l’atelier de production.
Ensuite nous avons résolu le problème qui concerne l’aménagement des nouvelles machines en présentant la
solution appliquée afin de réorganiser l’espace du travail. Dans le cadre du chapitre suivant, nous nous
intéressons à un diagnostic de la nouvelle disposition.

29
Chapitre 4 : Diagnostic du nouveau plan d’implantation

1. Introduction :

Dans ce chapitre nous allons évaluer la nouvelle implantation et prévoir si nécessaire la mise en place d’une
organisation performante, et résoudre efficacement les écarts entre ce qui est prévu et ce qui est réalisé afin
d’améliorer les performances du système productif.

2. Définir l’état actuel des processus :


La première étape de la démarche était de définir l’état actuel des processus, on a réalisé une phase de
diagnostic de données en surveillant la production pour observer le fonctionnement. Pour cela, on a effectué
les tâches suivantes:
 Présentation du produit HOTSCH TANDAR (produit le plus demandé) ;
 Identification du cycle de production ;
 Cartographie de la chaine de valeur (VSM) ;
 Mesure des temps de travail en utilisant la méthode de Chronométrage ;

3. Présentation de produit HOTSCH TANDAR :

3.1 Caractéristique de production :

Pour bien comprendre le cycle de production de produit HOTSCH TANDAR chez « Moderne Metal », les
éléments suivants sont à identifier:
 Les quantités annuelles fabriquées sont de l’ordre de 300 articles.
 Le flux de production est de type discontinu.

3.2 Définition du produit :

HOTSCH TANDAR est un produit fabriqué pour faire le montage des câbles. A ce jour, seule l’entreprise
Moderne Metal a réussi à le produire, pour leur client Draexlmaier.

30
3.3 Identification du cycle de production :

Le cycle de production HOTSCH TANDAR comporte 5 opérations qui sont :

Figure 26: Synoptique du cycle de production

 Présentation du cycle de production :

Pour présenter le cycle de production nous avons utilisé l’outil Microsoft Visio. Il sert à simplifier et
communiquer des informations à l’aide de diagrammes liés aux données.

MMP

Zone
produit non Contrôle
Poinçonnage
conforme non oui

Pliage
Contrôle oui

Soudage
Zone non oui
produit non Contrôle
conforme
Peinture

Contrôle oui Montage+em


ballage

Contrôle
final

PF

Figure 27: Cycle de production

2
PF : produit fini
MMP : magasin matières premières
31
Tableau 4: Légende de la figure Cycle de production

Zone magasin matière première

Opération de production

Flux de production

Opération de contrôle

Zone produit non conforme

Zone stock produit fini

3.4 Cartographie de la chaine de valeur :

VSM capte l’état actuel et permet de nous donner une image réaliste grâce à un format graphique simple à
comprendre.
La démarche pour le traçage d’une carte de la chaîne de valeur est la suivante :

 Collecter les informations relatives aux quantités commandées régulièrement.


 Représenter les processus de création de valeur dans leur chronologie existante.
 Représenter les triangles des stocks en cours.
 Représenter le fournisseur de matière première
 Représenter les flux d’informations et le système de gestion de production centrale
 Représenter le client et l’acheminement des produits finis (expédition)
 Calculer le délai de production et le temps de traitement

Le traçage du VSM avec le logiciel Microsoft VISIO, se fait en utilisant des symboles spécifiques appelés
pictogrammes. Les pictogrammes les plus usuels sont regroupés dans le tableau suivant :

32
Tableau 5: Liste des pictogrammes usuels pour VSM [16]

Pictogrammes Description

Clients et fournisseurs:
Représente le fournisseur lorsqu'il apparaît dans le coin
supérieur gauche, le client est en haut à droite.

Processus ou activités:
Un processus, une activité, la machine ou le département
à travers lequel transitent les flux de matières.

Expédition par camion :


Envois du fournisseur vers le client utilisant les
transports externes.

Point d’inventaire (Stock) :


Montrer les stocks entre deux processus

Dépôt de stockage :
Un inventaire "supermarché" (Kanban Stockpoint)

Flèche de flux poussé:


Représente la «poussée» de matériaux d'un processus à
l'étape suivante.

33
Produits acheminés vers le client :
Représente le mouvement des matières premières depuis
les fournisseurs vers le quai de réception de l'usine. Ou,
le mouvement des produits finis à la sortie de l'usine vers
les clients.
Flux tiré :
Supermarchés se connectent à des procédés en aval. Le
symbole "Pull" qui indique l'élimination physique.

Stock de sécurité:
Représente un inventaire de couverture (ou stock de
sécurité) contre des problèmes tels que les temps d'arrêt,
pour protéger le système contre les fluctuations brusques
des commandes des clients ou des défaillances du
système.
Opérateur:
représente un opérateur. Il indique le nombre
d'opérateurs nécessaires pour traiter la tâche à un poste de
travail particulier

Amélioration Kaizen:
Utilisé pour mettre en évidence les besoins d'amélioration
à des processus spécifiques qui sont essentielles pour
atteindre l'état futur du VSM.
Information transmise électroniquement:
Cette flèche de manœuvre représente flux électronique
comme l'échange de données informatisées (EDI),
l'Internet, les intranets, les réseaux locaux, et les réseaux
étendus. Vous pouvez indiquer la fréquence de l'échange
d'informations ou de données, le type de support utilisé,
exp. fax, téléphone, etc., et le type de données échangées.

Go See :
Collecte d'informations par des moyens visuels.

34
3.4.1 Analyse de déroulement :
Pour arriver à bien présenter le VSM, il faut passer par l’analyse de déroulement :

Tableau 6: Analyse de déroulement

Taches Durée
Sortie magasin  min

ransfert vers  min


poinçonnage

Poinçonnage  min
Contrôle  min
ransfert vers magasin  min

magasin  min

Transfert vers pliage  min

Pliage  min
Contrôle  min

ransfert vers magasin


produits semi fini  min

magasin  min

ransfert vers soudage  min

Soudage  min
Contrôle  min
Magasin  min
ransfert vers peinture  min

Peinture 70 min
Contrôle  min
Magasin  min
ransfert vers montage  min
Montage + emballage  min
+ contrôle final

35
Tableau 7: Légende tableau analyse de déroulement

Stockage

ransfert

Opération qui apporte de la valeur ajoutée

Contrôle

3.4.2 Mesure de temps de travail :

Le chronométrage est une méthode utilisée pour mesurer et analyser un poste de travail. Elle consiste à
effectuer une mesure chronométrique d’un travail puis, grâce à la pratique de l’analyse d’optimiser les phases
de travail observées. Il y a 3 étapes essentielles d’un chronométrage :
 La préparation.
 Le relevé de temps.
 Le dépouillement.

 La préparation:
 Prise de contact avec le poste concerné.
 Vérification des conditions de travail à l’exécution de l’opération.

 Le relevé de temps :

Cette étape consiste à mesure le temps sur place en utilisant le chronomètre comme moyen de mesure et noter
toutes les indications qui doivent les accompagner sur la feuille de relevé de temps.
 Le dépouillement de relevé :

Cette dernière étape consiste à calculer le temps moyen de l’opération, à partir des renseignements indiqués
sur la feuille de relevé.
 Mise en œuvre de chronométrage :

Une fois que le produit a été identifié, connu et son état initial validé avec le responsable de production. Nous
pouvons démarrer la phase suivante qui consiste à mesurer le temps nécessaire pour finaliser le projet.
En utilisant l’application de certaines techniques visant à déterminer le temps que demande à un ouvrier qualifié
l’exécution d’une tâche donnée, à un niveau de rendement bien défini. L’objectif de mesure de temps de travail
est d’étudier, réduire, éliminer le temps improductifs et fixer le temps standard des différentes opérations.
Les mesures du fonctionnement ont été réalisées en chronométrant les activités.

36
3.4.3 Relevé de temps du produit HOTSCH TANDAR :

Les nombre d’observations à réaliser et les détails des opérations à observer doivent être standardisés avant
que l’étude ne commence. Donc nous avons effectué 5 observations à des horaires différents pour mesurer le
temps du travail. Le tableau ci-dessous résume les résultats trouvés.

Tableau 8: Fiche de chronométrage des opérations

Fiche chronométrage

Produit : HOTSCH TANDAR


Client : Draexlmaier

Opérations Temps de chronométrage Temps moyen

1 2 3 4 5

Poinçonnage 48 50 49 52 51 50 min

Pliage 31 28 29 32 30 30 min

Soudage 40 38 39 41 42 40 min

Peinture 70 68 72 71 69 70 min

Montage+Emballage 245 235 242 243 235 240min

 Cartographie de la chaine de valeur de l’état actuel :

Nous avons accordé pour chaque poste de travail une carte processus qui contient les informations suivantes :

37
Planification et Client
Fournisseur contrôle de
production

2 fois /
semaine

Poinçonnage Pliage Soudage Peinture Montage+


Magasin de stockage

Emballage
2 Opérateurs 1 Opérateur 3 Opérateurs 4 Opérateurs 4 Export
13 Tc=50min Tc=30min Tc=40min Tc=70min Opérateurs 10
HT=8h HT=8h HT=8h HT=8h Tc=240min articles /
HT=8h 16.5jours

7.5
3j 1j 0.5j 2j 1j jours
50 min 30 min 40min 70min 240min 430 min/ 430*10=4300
produit min pour 10
produits
Figure 28: Cartographie de la chaine de valeur actuelle du produit HOTSH TANDAR
38
4. Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons commencé par décrire le processus de fabrication dans l’atelier de production,
Puis, nous avons collecté les données permettant d’analyser ses performances grâce au tableau d’analyse de
déroulement, la VSM et la méthode de chronométrage.
Suite à ce diagnostic nous proposerons dans ce qui suit un plan d’action permettant d’améliorer l’état
de production.

39
Chapitre 5 : Analyse de la chaine de valeur et mise en place des outils de
Lean Manufacturing

1. Introduction :
Dans ce chapitre nous présentons l’application pratique des méthodes Lean Manufacturing dans le but de
faire face aux insuffisances constatées.

2. Objectif général :
L’application des outils Lean dans notre cas consiste principalement à :

 Eliminer les gaspillages


 Réduire les déplacements
 Améliorer l’implantation du lay-out et d’utilisation d’espace
 Réduire le temps de travail
 Améliorer la productivité
 Améliorer les conditions de travail.

3. Analyse de VSM :

3.1 Diagramme Ishikawa :


La réalisation de VSM a dévoilé un gaspillage énorme. Pour identifier les causes principales de gaspillage,
nous allons poser les 6 questions Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Dans 5 volets dits 5M
Méthodes, Matière, Machine, Main d’œuvre, Milieu.
Tableau 9: Classification des causes de gaspillage selon les 5M

Les 5M Les causes de gaspillage

 auvaise implantation, aménagement non optimal.


 Mauvaise gestion de l’ordre des commandes
éthodes
 Manque de suivi du standard 5S

ain d’œuvre  Manque de polyvalence et de flexibilité


 Beaucoup de mouvements inutiles

Matières  Stock en cours élevé (semi-fini)


 Stock matière première élevé

Matériel  Mauvaise gestion des pannes


 Gestion d’outillages (manque d’affutage)
Milieu  Climat très chaud en été

40
Figure 29: Diagramme Ishikawa

3.2 Diagramme Pareto :

Le diagramme de Pareto est représenté par un histogramme dont les plus grandes colonnes sont
conventionnellement à gauche et vont décroissant vers la droite. Une ligne de cumul indique l’importance
relative des colonnes.
Nous avons opté pour la méthode de vote pour déterminer l’ordre d’importance des causes de gaspillage. Pour
cela, nous avons demandé aux responsables de donner un poids entre 1 et 10 à chaque cause.
La principale cause de gaspillage aura le poids le plus important.

41
La moyenne des votes a abouti au tableau suivant :

Tableau 10: Collecte des causes de gaspillage

Nr. Causes 5M Poids

1 Mauvaise implantation Méthodes 10

2 Beaucoup de mouvements inutiles Main d’œuvre 10

3 Manque de suivi et du standard 5S Méthodes 8

4 Stock en cours élevé Matières 4

5 Mauvaise gestion de l’ordre des commandes Méthodes 2

6 Manque de polyvalence et de flexibilité Main d’œuvre 2

7 Stock matière première élevé Matières 1

8 Gestion d’outillages (les outils manquent d’affutage) Matériel 1

9 Mauvaise gestion des pannes Matériel 1

10 Climat très chaud en été Milieu 1

TOTAL 40

Nous avons regroupé les causes de gaspillage dans des catégories pour faciliter leur traitement comme
l’indique le tableau suivant :
Tableau 11: Classification des causes de gaspillage par catégorie

Causes Poids %Poids %Cumulée


auvaise implantation 10 25% 25%
Beaucoup de mouvements inutiles 10 25% 50%
Manque de suivi et du standard 5S 8 20% 70%
Stock en cours élevé 4 10% 80%
Mauvaise gestion de l’ordre des commandes 2 5% 85%
Manque de polyvalence et de flexibilité 2 5% 90%

Stock matière première élevée 1 3% 93%


Gestion d’outillages (les outils manquent d’affutage) 1 3% 95%
Mauvaise gestion des pannes 1 3% 98%
Climat très chaud en été 1 3% 100%
TOTAL 40 100%

42
Ce tableau nous a permis de représenter le diagramme de Pareto sur Microsoft Excel :

Diagramme Pareto
30% 120%

25% 100%

20% 80%

15% 60%

10% 40%

5% 20%

0% 0%

%Poids %Cumulée 80%

Figure 30: Diagramme de Pareto


Selon le principe Pareto, 20% des causes représentent 80% du gaspillage. Nous devons dans notre cas, agir en
premier lieu sur les causes majeures (en jaune), pour garantir une amélioration rapide et notable.
Suite à l’étude effectuée, nous avons conclu que nous devons déployer en priorité́ des actions correctives pour
résoudre les trois causes principales de gaspillage.
Premièrement, nous avons décidé́ de faire un premier chantier dans le but d’éliminer les deux raisons
essentielles du gaspillage, regroupant des défauts de nature architecturale et le circuit de l’acheminement du
produit lors de sa fabrication.
Comme résultat, ce premier chantier éliminera 50% des causes de gaspillage qui sont :
 La mauvaise implantation de l’entreprise
 Les mouvements inutiles
Deuxièmement, un chantier 5S a été construit pour éliminer la troisième cause représentant 20% des causes de
gaspillage.

43
4. Résolution de la mauvaise implantation et des mouvements inutiles :

Une implantation optimale est un facteur essentiel de la gestion économique d’une entreprise. Elle permet de
réduire les mouvements inutiles et l’espace mal exploité donc gagner du temps sur la production.

Le plan ci-dessous présente la disposition actuelle de l’entreprise :

44
P.S : Poste Soudage Figure 31: lay-out actuel
45
4.1 Révision du plan :

Cette réorganisation a engendré plusieurs déplacements inutiles :


Les magasins d'accessoires et d'outillages se sont retrouvés trop éloignés du poste montage et poinçonnage,
entrainant une perte de temps et une diminution de la productivité.
Afin de résoudre ce problème, nous avons décidé de chercher un meilleur aménagement possible à l’instant
pour les machines garantissant une meilleure production. Nous avons fait un brainstorming et nous avons
partagé nos idées pour parvenir au meilleur lay-out.

4.2 Application de la méthode Brainstorming :

4.2.1 Préparation:

Afin de réussir la méthode Brainstorming, il est indispensable de créer un groupe de travail constitué par:
 Directeur technique
 Responsable de production
 Responsable qualité
 DAF
 Responsable Tôlerie
 Responsable planification
 Responsable Maintenance
 Stagiaire

4.2.2 Définition de la question de départ :

Réorganiser l'espace de travail afin de raccourcir les circuits pour gagner du temps de production.

4.2.3 Recherche d’idées :


 Rapprocher le magasin d'outillage du nouvel espace des machines à poinçonnage. (Idée 1)
 Rapprocher le magasin accessoire de la zone de montage. (Idée 2)
 Meilleure exploitation de l’espace non utilisé en regroupant les espaces de montage et l'espace de stockage.
(Idée 3)
 Déplacer le magasin outillage près de l’atelier de soudage. (Idée 4)
 Déplacer le magasin accessoire près de l’atelier peinture. (Idée 5)

46
Figure 32:Collecte des idées pour Brainstorming
4.2.4 Classement des idées :
Afin de sélectionner la solution la plus pertinente, nous avons appliqué la méthode de vote pour déterminer
l’ordre d’importance des idées. Ainsi, Nous avons demandé aux responsables de donner une note entre 1 et 3
à chaque idée.
Tableau 12: Evaluation Brainstorming

Idées Notes

Note
D.T R.P R.Q DAF R.T R.P R.M TMP Stagiaire Totale

Idée 1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 26/27

Idée2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 26/27

Idée 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 24/27

Idée 4 3 1 1 1 2 1 1 1 3 14/27

Idée 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9/27

 D.T : Directeur Technique  R.T : Responsable Technique


 R.P : Responsable production  R.M : Responsable Maintenance
 R.Q : Responsable Qualité  TMP : Technicien Machine Poinçonnage
 DAF : Directeur Administratif et Financier  R.PL : Responsable planification

47
4.2.5 Solutions :
Pour réduire les déplacements et en rapprochant les postes du travail, ce plan d’action a été mis en œuvre :

Tableau 13: Plan d'action

Solution :Action à réaliser pour atteindre Responsable Délais


l’objectif

Rapprocher le magasin d'outillage du Responsable magasin outillages Deux semaines


nouvel espace des machines à poinçonnage

Rapprocher le magasin accessoires de la Responsable magasin accesoires une semaine


zone de montage ce qui facilite et améliore
la production

Regrouper les espaces de montage et Responsable Montage Une semaine


l'espace de stock montage

Ci-dessous le nouveau plan amélioré :

48
P.S : Poste Soudage Figure 33: Lay-out amélioré
49
5. Résolution du problème Manque de suivis et du standard 5S :
Dans notre entreprise, le standard 5S n'était pas respecté́ . Particulièrement nous avons noté que la zone de
peinture était dans un grand désordre. Nous avons décidé, alors, d’appliquer le 5S dans cette zone puis de la
standardiser à toute l’entreprise.
5.1 Application de la méthode 5S :

Pour appliquer la méthode 5S, nous avons suivi la démarche suivante :


 Enregistrement de l’état actuel en utilisant une check –liste
(Prendre des photos avant l’application 5S)
 Prendre des mesures correctives et définir l’objectif.
Les moyens nécessaires sont les suivants : Check-list /Evaluations 5S.
 Mise en place de la méthode 5S
1-Débarrasser 2- Ranger 3- Nettoyage 4-Standardiser 5-Suivre.
 Renouveler l’enregistrement de la situation 5S.
Moyens nécessaires: check-list audit / évaluation 5S / appareil photo
(Prendre des photos après application 5S)

5.1.1 Application de la méthode QQOQCP:

Nous avons utilisé la méthode de QQOQCP pour réaliser efficacement l’action corrective 5S.
Qui ? Qui est concerné par l’action ?
 Toutes les personnes qui travaillent dans la zone de peinture.
De quoi s’agit –il ?
 Il s’agit de la méthode 5S
Où ? (A quel endroit a eu, ou aura, lieu la situation ?)
 Zone de peinture
Quand ? (A quel moment, à quelle périodicité la situation a eu, ou aura lieu ?
 Durant la période du stage.
Comment ? (Quel procédé est, ou doit être utilisé ?)
 Nous allons suivre la démarche mentionnée au paragraphe précédente
Pourquoi ?
 Nous avons utilisé cette méthode pour :
 Eliminer le temps perdu

50
 Améliorer les conditions de travail puisqu’il est préférable de travailler dans un lieu propre et bien
organisé.
 Améliorer la production
 Libérer l’espace inutile
5.1.2 Equipe de chantier 5S :

Cette équipe est constitué de :


 Responsable de la zone de peinture
 Les opérateurs
 Stagiaire
5.1.3 Enregistrement de l’état actuel :

Avant de commencer toute action d’amélioration par la méthode 5S, nous avons effectué un diagnostic général
en attribuant une note à chaque critère contenu dans cette méthode. Les notes vont de 1 à 4. Plus la note est
élevée plus le critère est respecté.
Les points de 1 à 4 correspondent :
1 : Mauvais
2 : Passable
3 : Bon
4 : Très bon
Les Règles d’acceptation :
L’audit est refusé si la note globale de l’un des S est inférieure à 10
Si les 5S sont acceptés :

 Moins de 50 pts ->L’audit est refusé


 de 50pts à 85pts ->L’audit est accepté mais il faut faire des améliorations -
 de 85pts à 100pts-> Audit accepté

Grace au résultat obtenu dans l’annexe1, nous avons pu définir le pourcentage pour chaque pilier de 5S et le
pourcentage total. Nous avons regroupé tous les résultats dans le tableau suivant:

51
Tableau 14:Les résultats du check- List initial

Éléments Note Nombre de critères Note possible Pourcentage

Eliminer 7 5 20 35%

Ranger 7 5 20 35%

Nettoyer 6 5 20 30%

Standardiser 5 5 20 25%

Maintenir 5 5 20 25%

5S 30 25 100 30%

L’audit a montré que la méthode 5S était pratiquement absente dans la zone de peinture. Le score initial était
trop faible. Il valait 30, alors que le score cible était de 85. Après l’enregistrement de la situation initiale, nous
avons pris quelques photos pour comparer les conditions de travail avant et après le chantier 5S.

5.1.4 Plan d’action et description de chaque de chaque S :

La mise en place de la méthode 5S a été faite en 5 étapes :

 SEIRI : Débarrasser : L’objectif de cette étape, est de débarrasser le milieu de travail de tout ce qui
est inutile.
Tableau 15: Plan d'action SEIRI

1er S Action Responsable Durée

Déterminer les Responsable 5S


Eliminer critères d’inutilité
Éliminer les éléments Responsable 5S 2 jours
inutiles

Tableau 16: Les critères d’inutilité


Utilité Définition

Nulle Déchets sans valeur

Faible Utilisé très rarement

Moyenne Utilisé rarement

Elevée Utilisé tous les jours


Utilisé plus qu’une fois par semaine

52
Tableau 17: Evaluation d'importance des objets utilisés

Eléments Fréquence d’utilisation


Nulle Faible Moyenne Elevée
Carton X
Gants X
Bois X
Ponceuse X
Carton de poudre X
Crochet X
Chiffons X
Masque X
Dossier technique X
Meule à disque X
Galets X
Pistolet X
Diluant X
Baril X
Palette X
Barres X
Roue X
Feraille X
Les anciens documents X
Les anciens gants et chiffons X
Transpalette X

 SEITO: Ranger : Après la réalisation de la première S, nous avons passé à la deuxième étape. Cette
phase consiste à organiser l’espace de travail : chaque chose incluse dans le périmètre a un nom, possède
un emplacement et rangée à sa place, de telle sorte que l’opérateur devrait connaitre l’emplacement de
tous les objets dès la première observation.
Tableau 18: Plan d'action SEITO

2 éme S Action Responsable Durée

Ranger les objets à sa Responsable 5S


place.
Ranger 2 jours
Préciser Responsable 5S
l’emplacement des
matériels

53
Tableau 19: Liste de suivi des objets en fonction de son utilité

Fréquence d’utilisation
Eléments
Zone de stockage
Faible Moyenne Elevée
X Les mettre à coté de
Les gants
la table de travail
X Stocker dans un
Carton
endroit eloigné
X Le mettre à coté de la
Ponceuse
table de travail
X Mettre dans le
Carton de poudre
rayonnage
X Mettre a coté du four
Crochet
de peinture
X Mettre a coté de la
Chiffons
table de travail
X Mettre a coté du four
Masque
de peinture
X Mettre a coté du four
Dossier technique
de peinture
X Mettre a coté de la
Meule à disque
table de travail
X Mettre a coté du four
Pistolet
de peinture
X Mettre a coté de la
Diluant
table de travail
X Stocker dans un
Palette
endroit eloigné
X Mettre a coté du four
Barres
de peinture
X Mettre a coté du four
Galets
de peinture

 SEISO: Nettoyer : Cette étape ne peut prendre sens que lorsque les deux premières étapes ont été
effectuées. L’objectif de cette étape n’est pas seulement un nettoyage habituel mais de trouver les
meilleurs pratiques de cette opération (par exemple définir un standard de nettoyage : Chaque opérateur
doit nettoyer son espace de travail et de déterminer les besoins nécessaires à cette phase.
Tableau 20: Plan d'action SEISO

3 éme S Action Responsable Durée

Eliminer la poussière Ouvrier


Nettoyer
Nettoyer la zone et le Ouvrier 2 jours
couloir de peinture

54
 SEIKESTU: Standardiser : Cette étape offre la possibilité de maintenir les 3 premiers "S" par une
culture des bonnes pratiques et d’habitudes. Caractériser des normes de travail simples afin de pousser
les gens à réaliser un effort pour que tout demeure régulièrement en ordre.

Tableau 21: Plan d'action SEIKESTU

4 éme S Action Responsable Durée

Définir les standards de Responsable 5S 1jour


Standariser rangement, d’identification des
emplacements et de nettoyage

 SHITSUKE: Respecter : L’objectif de cette phase est de respecter tous les règles mis durant la période
de chantier 5S et les améliorer.
Tableau 22: Plan d'action SHITSUKE

5 éme S Action Responsable Durée

Sensibiliser les opérateurs à Responsable 5S


l’importance des 5S
2 jours
Respecter
Établir des nouveaux plans d’action Responsable 5S
pour améliorer le niveau des 5S

Poursuivre l’application des règles Responsable 5S


dans tout le reste de l'entreprise.

55
Figure 34: Avant et aprés : Rayonnage des carton de poudre

Figure 35: Avant et après : Couloir rangé

Figure 36: Traçage poste de travail

56
Figure 37: Avant et après : Outillage de peinture

Figure 38: Avant et après : Barre d'accrochage

57
5.1.5 Évaluation du nouvel état de 5S dans la zone de peinture :

A partir de résultat obtenu dans l’annexe 2, on définit le pourcentage pour chaque pilier des 5S et le pourcentage
total. Le tableau suivant regroupe les résultats obtenus :

Tableau 23 : Les résultats de la check-list de la nouvelle situation

Éléments Note Nombre de Note Pourcentage


critères possible
Eliminer 16 5 20 80%

Ranger 13 5 20 65%

Nettoyer 12 5 20 60%

Standardiser 11 5 20 55%

Maintenir 14 5 20 70%

5S 66 25 100 66%

6. VSM futur :
Nouvelle Fiche de chronométrage :
Nous avons ensuite remesuré le temps après application des améliorations. Les résultats sont présentés dans
le tableau ci-dessous :

Tableau 24:Nouvelle fiche de chronométrage

Fiche chronométrage

Produit : HOTSCH TANDAR


Client : Draexlmaier

Opérations Temps de chronométrage Temps moyen

1 2 3 4 5
Poinçonnage 31 30 29 29 31 30 min
Pliage 31 28 29 32 30 30 min
Soudage 40 38 39 41 42 40 min
Peinture 57 55 53 55 55 55 min
Montage+Emballage 211 212 212 210 205 210min
58
Planification et Client
Fournisseur contrôle de
production

2 fois /
semaine Optimisation
de
Optimisation l imlantation
de
l imlantation

Chantier
5S

Poinçonnage Pliage Soudage Peinture Montage+


Magasin de stockage

Emballage
Export
13 4
2 Opérateurs 1 Opérateur 3 Opérateurs 4 Opérateurs 10
Opérateurs
Tc=30min Tc=30min Tc=40min Tc=55min articles/
Tc=210min
HT=8h HT=8h HT=8h HT=8h 15 jours
HT=8h

3j 1j 0.5j 2j 1j 7.5 jours

30 min 30 min 40min 55 min 210 365min / 365*10=3650


produit min pour 10
produits
Figure 39:VSM future
59
7. Gains pour l’entreprise :
La production annuelle du produit HOTSCH TANDAR est de 300 articles. Grâce à la nouvelle implantation,
nous avons amélioré le temps de production. En effet, nous avons économisé 1.5 jours sur la production d’une
série de 10 produits (Avant amélioration 16,5 jours étaient nécessaires pour la production d’une série de 10
produits ; Après l’amélioration le temps nécessaire pour la production d’une série n’est plus que de 15 jours).
𝟑𝟎𝟎×𝟏,𝟓 45×10
Ce qui nous permet de gagner = 𝟒𝟓 jours par an. Ce qui signifie = 30 produits de plus. Donc,
𝟏𝟎 15

on peut produire 330 produits par an.


La méthode 5S nous a permis d’améliorer la productivité. En effet, nous avons gagné 15 min de temps de
production de peinture puisque nous avons évité les mouvements inutiles, la recherche des équipements, l’état
des étagères et nous avons amélioré la barre d’accrochage de telle façon que nous pouvons accrocher plusieurs
pièces.

8. Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons exposé des outils et des méthodes de mise en place du Lean Manufacturing sur
la production. D’abord, nous avons commencé par l’analyse de VSM actuel pour déterminer les causes de
gaspillage. Puis, nous avons classé ces causes par ordre d’importance pour identifier les priorités à résoudre.
Finalement, nous avons élaboré un plan d’action des solutions présentées.

60
Chapitre 6 : Perspectives d’améliorations

1. Introduction :

Dans ce chapitre nous nous sommes intéressés à l’application pratique des méthodes d’implantation pour
corriger la mise en place de nos équipements et optimiser la disposition de l’entreprise. Ainsi, l'espace de
travail a été amélioré. Cependant, des failles existent encore.
Dans le but de faire face aux insuffisances constatées, nous avons utilisé la méthode des antériorités puis la
méthode de chaînons afin d’optimiser le lay-out.
2. Méthodes de mise en place :

L’implantation idéale doit suivre le plus possible la gamme de fabrication c’est pour cela nous avons choisi
les 3 produits les plus demandés et les machines concernés :
M1 : découpe laser
M2 : poinçonnage
M3 : cisaillage
M4 : pliage
M5 : soudage
M6 : peinture
M7 : montage emballage

2.1 Application de la méthode des antériorités :

 1ère étape :
 Etablir pour chaque machine un tableau d’antériorité:

Tableau 25: Méthode des antériorités – 1ère étape

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Produit 1 1 2 3 4 5
Produit 2 1 2 3 4 5
Produit 3 1 2 3 4 5

Tableau 26 : Méthode des antériorités – 1ère étape

Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
M1 M1 M1 M1
Antériorités M2 M2 M2 M2
M3 M3 M3 M3
M4 M4 M4
M5 M5
M6
61
 2ème étape :
 Placer et rayer les machines qui n’ont pas d’antériorité à tour de rôle.

Tableau 27: Méthode des antériorités – 2ème étape


Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
M1 M1 M1 M1
Antériorités M2 M2 M2 M2
M3 M3 M3 M3
M4 M4 M4
M5 M5
M6

L’implantation finale est la suivante :

M1

M2 M4 M5 M6 M7

M3

2.2 Application de la méthode des chaînons :

 1ère étape :
 Recueillir les données : placer les machines et les 3 produits les plus demandé
 Détermination des chaînons et leurs indices de trafic

Tableau 28: Méthode des chaînons – 1ère étape

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 Chaînons IT
Produit1 4chaînons 13
3 4 3 3 M1-M4-M5-M6-M7
Produit2 4chaînons 13
3 4 3 3 M2-M4-M5-M6-M7
Produit3 4chaînons 13
3 4 3 3 M3-M4-M5-M6-M7

IT : Indice de trafic total

 2ème étape :

 Représenter la gamme de fabrication sous forme d’un tableau matriciel décrivant le flux entre les machines.
 Classement des machines : La matrice va permettre d’identifier l’importance des machines et les classer.
 Pour chaque machine, on calcule le nombre de cases remplies (ligne et colonne). Une case remplie équivaut
à un mouvement de produit à partir de cette machine.
 On calcule le trafic total par poste (ligne et colonne). Cela équivaut à la quantité de convoyage effectuée.
62
Tableau 29: Méthode des chaînons – 2éme étape
La machine reçoit
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
M1 1 3
3
M2 1 3
3
M3 1 3
3
M4 4 4 4 4
1
La machine envoie

21
M5 2 3 3 3
21
M6 2 3 3 3
18
M7 1
9

 La machine 4 possédant le plus grand nombre de liaisons, appelée « machine directeur » sera placée en 1er.
 Si plusieurs machines ont le même nombre de liaisons, la machine présentant le plus grand indice de trafic
aura la priorité.
 L’implantation théorique va se faire sur un caneva triangulaire.
 La machine classée 1 (c’est à dire la machine la plus chargée, ici est M4) sera le point de départ de la
construction.
 En modifiant le positionnement des postes, on arrive à une solution satisfaisante (pas de croisement)

Flux sortant P3
Flux entrant P3 M3 M5 M6 M7 Flux sortant P2
OU
Flux sortant P1
M4 M6
Flux entrant P2 M2

Flux sortant P3
Flux sortant P1 M1 M7 Flux sortant P2
Flux sortant P1

Figure 40: Canevas triangulaire

63
3. Résultat :

Nous avons constaté que les deux méthodes ont abouti au même résultat et ont confirmé que l’implantation de
l’entreprise est mal organisée. En appliquant ces méthodes, nous avons conclu que la meilleure solution est de
placer parallèlement les ateliers de poinçonnage, du laser et de cisaillage près du magasin des matières
premières. Puis de placer, dans l’ordre suivant, l’atelier de pliage, l’atelier de soudage, l’atelier de peinture et
l’atelier de montage et l’emballage. Avec cette nouvelle implantation, nous avons parvenu à éviter les
déplacements inutiles de produit et à réduire le temps de production. Ce qui permet d’améliorer la production.

Malheureusement nous n’avons pas pu appliquer ce résultat étant donné que l’implantation est historique.
 Pour rappel, l’implantation historique est le résultat d’une évolution au fil du temps d’une implantation
qui était organisée et qui ne correspond plus à la production actuelle. Dans la quelle, les postes de travail
ne sont pas organisés, les produits passent de poste en poste (trajets longs, beaucoup de croisement...) et
Pertes de temps dues aux transferts désordonnés des produits. [14]
Devant les difficultés trouvées pour modifier cette organisation, une nouvelle implantation optimale sera
adaptée dans le futur proche lors de la création du nouveau local de l’entreprise.

4. Conclusion :

Dans ce chapitre nous avons appliqué deux méthodes d’implantation différentes qui donnait un résultat unique.
Cette implantation optimale sera appliquée dans le futur.

64
Conclusion générale

Ce projet, effectué au sein de Moderne Metal avait pour objectif l’amélioration des
performances productives en appliquant la démarche du LEAN Manufacturing et les méthodes
d’implantation. Il s’inscrit ainsi dans le cadre de la stratégie de l’entreprise à réussir sa
transformation LEAN.
Dans le premier chapitre, nous avons décrit Moderne Metal, le contexte et les objectifs
du projet, et cela à travers l’outil SWOT et QQOQCP. Par la suite, nous avons présenté une
étude bibliographique de différents outils méthodologiques qui seront appliqués. Dans le
troisième chapitre, nous avons effectué un Diagnostic de l’état initial et nous avons proposé
des solutions aux problèmes détectés en faisant recours à la méthode Brainstorming. Dans le
chapitre suivant, un diagnostic de la nouvelle disposition a été réalisé.
Dans le cinquième chapitre, après une analyse du VSM (Value Stream Mapping) de l’état de
la nouvelle disposition, nous avons fait recours aux méthodes : Ishikawa pour déterminer les
causes de gaspillage et Pareto afin de les classer par ordre d’importance ce qui nous a permis
de préciser les priorités à résoudre.
Nous avons réalisé un premier chantier dans le but d’éliminer les deux raisons
essentielles du gaspillage, regroupant des défauts de nature architecturale et le circuit de
l’acheminement du produit lors de sa fabrication, Un deuxième chantier 5S a été construit pour
améliorer les conditions de travail et éliminer le temps perdu. Ces actions nous a permis de
constater une amélioration nette de la productivité de l’entreprise. Plus précisément, la nouvelle
implantation nous a permis de gagner 1.5 jours par 10 produits. Donc, un gain de 45 jours par
an et 30 produits de plus. En total, 330 produits peuvent être fabriqués par an.
Enfin, nous avons appliqué les méthodes des antériorités et des chaînons afin de trouver
une meilleure solution pour le futur de l’entreprise.
Pour conclure, nos propositions d’amélioration ont été prises en considération. De plus,
d’autres chantiers 5S et SMED seront lancés afin de rendre la production optimale.

65
Annexe 1 : Audit 5S initial

S1=Seiri=supprimer Note
1 L'environnement de travail est-il encombré par des choses inutiles? 1
2 Les abords de la zone sont-ils sales ou non dégagés? 2
3 La zone de travail contient-elle des restes ou des rebuts ? 1
4 Des objets rarement utilisés sont-ils placés à proximité de manière durable ? 2
5 Les éléments du travail précédent sont-ils restés dans la zone ? 1
S2=Seiton=Ranger Note
1 Les acces , les lieux de stockage, postes de travail, sont ils clairement défini ? 1
2 Le rangement des palettes, poubelles, est-il adapté ? 1
3 L’accès aux extincteurs est-il dégagé ? 2
4 Les indications et consignes de sécurité sont-elles présentes et complètes ? 2
5 L’emplacement de chaque objet est-il identifié par un signe ? 1
S3=Seiso=Nettoyer Note
1 Les accès sont-ils huileux, poussiéreux ou encombré de déchets ? 1
2 Les postes sont-elles sales, poussiéreuses ? 1
3 L'éclairage est-il affecté par des lampes ou fenêtres sales ? 1
4 Les sols sont-ils tenus propres ? 1
5 Y a-t-il un responsable qui supervise les opérations de nettoyage ? 2
S4=Seiketsu=Standardiser Note
1 Les règles de nettoyage sont-elles clairement définies ? 1
2 Les règles de sécurité sur le lieu de travail sont-elles bien identifiées ? 1
3 Existe-t-il une check-list des tâches 5S (jour, semaine, mois..) ? 1
4 Des propositions d'amélioration sont-elles régulièrement générées ? 1
5 Tous les objets sont-ils identifiés ? 1
S5=Shitsuke=Progresser Note
1 Les opérations de nettoyage quotidiennes sont-elles appliquées ? 1
2 L'amélioration continue fait-elle l'objet d'une dynamique suivie ? 1
3 Les 5S sont-ils appliqués spontanément ? 1
4 Le contrôle des stocks de poudre est-il intégré dans les procédures ? 1
5 Les outils et pièces sont-ils systématiquement rangés ? 1

66
Annexe 2 : Évaluation du nouvel état de 5S dans la zone de
peinture

S1=Seiri=supprimer Note
1 L'environnement de travail est-il encombré par des choses inutiles? 3
2 Les abords de la zone sont-ils sales ou non dégagés ? 4
3 La zone de travail contient-elle des restes ou des rebuts ? 3
4 Des objets rarement utilisés sont-ils placés à proximité de manière durable ? 3
5 Les éléments du travail précédent sont-ils restés dans la zone ? 3
S2=Seiton=Ranger Note
1 Les acces , les lieux de stockage, postes de travail, sont ils clairement défini ? 3
2 Le rangement des palettes, poubelles, est-il adapté ? 3
3 L’accès aux extincteurs est-il dégagé ? 2
4 Les indications et consignes de sécurité sont-elles présentes et complètes ? 2
5 L’emplacement de chaque objet est-il identifié par un signe ? 3
S3=Seiso=Nettoyer Note
1 Les accès sont-ils huileux, poussiéreux ou encombré de déchets ? 3
2 Les postes sont-elles sales, poussiéreuses ? 3
3 L'éclairage est-il affecté par des lampes ou fenêtres sales ? 2
4 Les sols sont-ils tenus propres ? 1
5 Y a-t-il un responsable qui supervise les opérations de nettoyage ? 3
S4=Seiketsu=Standardiser Note
1 Les règles de nettoyage sont-elles clairement définies ? 3
2 Les règles de sécurité sur le lieu de travail sont-elles bien identifiées ? 3
3 Existe-t-il une check-list des tâches 5S (jour, semaine, mois..) ? 2
4 Des propositions d'amélioration sont-elles régulièrement générées ? 2
5 Tous les objets sont-ils identifiés ? 1
S5=Shitsuke=Progresser Note
1 Les opérations de nettoyage quotidiennes sont-elles appliquées ? 3
2 L'amélioration continue fait-elle l'objet d'une dynamique suivie ? 3
3 Les 5S sont-ils appliqués spontanément ? 2
4 Le contrôle des stocks de poudre est-il intégré dans les procédures ? 3
5 Les outils et pièces sont-ils systématiquement rangés ? 3

67
Bibliographie
Chapitre livre

[1] : Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, Pascal Bonnefous, Alain Courtois. Les
principaux outils du lean In Gestion de production, Les fondamentaux et les bonnes pratiques
5e éditions. Paris : Eyrolles 2011, p.339-365 (consulté le 8 mars 2020)

Articles numériques et sites web

[2] : Angeline Aubert-Lotarski. Outil 1 : Le diagramme d'Ishikawa (en ligne), France. Institut
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[5] : Khalid Ouati. Le diagramme pareto (en ligne) disponible sur :


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&text=En%20ce%20sens%2C%20la%20loi,efficace%20de%20prise%20de%20d%C3%A9ci
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Travaux universitaires

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[15] : Ghassen Madani. Analyse de la chaine de valeur interne et mise en place d’un projet
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[16] : Kamel Ben Njima. Etude et implémentation d’une production LEAN Manufacturing.
Master professionnel: 2013.

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