INTRODUCTION 

GENERALE : LA PROBLEMATIQUE

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Nous avons choisi de traiter comme thème d’étude « le diagnostic organisationnel de
l’entreprise » car l’organisation constitue une dimension importante du management de
l’entreprise.

En effet, la gestion de l’entreprise est une succession au quotidien de prise de décisions.

Celles-ci concernent son organisation, le déroulement de ses activités de réalisation, de
logistique et de leur commercialisation. Ces décisions sont prises le plus souvent dans un
environnement changeant, et sous la pression de la concurrence, toujours plus intense.

Aussi, l’adaptation de l’organisation constitue une préoccupation majeure des managers

d’entreprise, car suscitée par de nombreux facteurs endogènes et exogènes : stratégie,
technologie, amélioration des performances, concurrence, environnement, …

L'environnement dans lequel évoluent les entreprises algériennes aujourd’hui est marqué par
des mutations rapides, profondes et complexes (dérégulation, explosion de la concurrence,
mondialisation, innovations technologiques,...) qui poussent celles-ci à s'interroger sur leurs
modes de gestion et d'organisation.

La plupart des enquêtes menées pour discerner l’origine exacte des difficultés des entreprises
fait ressortir les problèmes de management et d’organisation parmi les causes premières de
défaillance.

Nous pouvons à ce titre citer le cas de la compagnie américaine AT&T, spécialisée dans la
téléphonie mobile qui a dépensé 347 millions de dollars en consulting et recherche, c'est-à-
dire plus que les laboratoires « Belle » en recherche de base, c’est parce que l’innovation en
organisation est devenue un impératif stratégique.

De même que des compagnies Procter &Gamble ont signé des contrats de millions de dollars
avec des sociétés de conseil.En effet, la santé financière de l’entreprise à travers ses résultats
financiers ne renseigne pas suffisamment sur sa performance durable et ne constitue pas le
seul indicateur de sa pérennité.

D’autres facteurs plus décisifs doivent être réunis et actionnés pour assurer le succès durable
de toute initiative entrepreneuriale. Beaucoup d’exemples ont montré que des entreprises
ayant obtenu de bonnes performances pendant plusieurs années ont par la suite connu de
graves difficultés.

Des recherches menées par des experts sur le fonctionnement de centaines d’entreprises
pendant plusieurs années, ont montré que la performance durable découle de la santé
organisationnelle de l’entreprise.

Aussi, les managers devront envisager une certaine forme de restructuration qui apparait,
actuellement, comme un processus récurrent et complexe de réorganisation dans une
recherche de flexibilité et d’avantages compétitifs.

La structure de l'organisation est fondée sur les réponses aux questions-clés suivantes :

 Quelles fonctions essentielles l'entreprise doit-elle remplir pour l'atteinte de ses objectifs ?
 Quelle structure adopter ?
 Quels sont les processus-clés ?
 Comment fonctionnent les systèmes de décisions ? Sont-ils adaptés à la situation actuelle
et à venir ? Aux forces et faiblesses de l'entreprise ? Aux opportunités à saisir ?
 Quelle organisation du travail faut-il déployer ?  

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Il convient d’abord de rappeler ce qu’est une organisation : celle-ci est définie comme «  un
ensemble de personnes qui ont entre elles des relations en partie régulières et prévisibles  ».

Michel Crozier, spécialiste de la sociologie des organisations définitl’organisationcomme

« une réponse au problème de l'action collective ».

Beaucoup d'organisations sont composées de salariés de la même entreprise qui travaillent en

un même lieu et sont directement sous l’autorité d’un même supérieur hiérarchique : un atelier
d’usinage et un service contrôle de gestion ont souvent ces caractéristiques.

Dans une telle organisation, les relations peuvent être prescrites ou pas, formelles et/ou
informelles, instrumentales et utilitaires et/ou simplement interpersonnelles.

L'organisation est aussi l'une des conditions essentielles de la survie du système entreprise :

 Qui fait quoi dans l'entreprise ?

 Avec qui ?
 Dans quel but ?

La réponse à ces questions conduit l'entreprise, à adopter une structure qui permettra à chaque
acteur de mieux s'intégrer et de participer efficacement à la réalisation de ses finalités. Aussi,
est-il important de comprendre la pertinence d'effectuer un diagnostic préalable à toute
réorganisation de l’entreprise.

Le diagnostic organisationnel est une prise de recul sur une organisation qui permet de
prendre son pouls et d’élaborer des recommandations afin d’améliorer l’efficacité du
fonctionnement et l’efficience des process ainsi que de se mettre aux niveaux des nouveaux
enjeux.

Le diagnostic constitue le point de départ de tout projet de changement d’organisation. Il a

pour objectif de réaliser une « photo à l’instant t » afin de comprendre l’existant pour
esquisser ce qui sera l’organisation cible.

Le diagnostic est fondé sur le recueil et l'analyse des données de la situation organisationnelle
afin de guider une organisation quant aux améliorations à apporter.Il doit permettre de
dessiner une nouvelle vision, la démarche de changement concourant à mettre l’ensemble de
l’organisation en rééquilibre avec les nouveaux objectifs, missions et projets.

Faire progresser une organisation, c’est déployer des solutions pour influencer la capacité
organisationnelle de la structure, sachant que cette capacité organisationnelle représente le
potentiel d’une organisation à être performante.

Il s’agit notamment de la capacité de l’organisation àdéfinir et à atteindre des objectifs de

manière :

 Efficace avec une démarche (méthode et processus) ;

 Efficiente (des résultats visibles) ;
 Pertinente (par rapport aux enjeux et aux objectifs) ;
 Durable (préservation du territoire et sans dégradation de la prestation).

Un diagnostic est orienté sur l'action et vise donc à amorcer un changement dans une
organisation et veille à impliquer les membres de l'organisation dans le processus.La
réalisation du diagnostic se conclut par une restitution des constats qui sous-tendent la prise
de décisions d’une équipe dirigeante sur ce qu’il convient de faire.
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La réalisation d’un diagnostic est basée sur une démarche structurée comportant quatre étapes
séquentielles :

 La planification, qui consiste à préparer l’intervention, à clarifier les besoins et les

attentes, à adapter les outils ; mettre en place un comité de pilotage et communiquer
avec les employés afin qu’ils sachent à quoi s’en tenir;

 L’élaboration du diagnostic, qui consiste principalement à tenir des entrevues, à

recueillir des informations, à compiler les résultats, à établir un rapport détaillé, à
présenter les constats et conclusions et à faire valider ses conclusions et
recommandations ;

 La mise en œuvre des recommandations, qui est fondée sur une étude de la
faisabilité et des priorités ainsi que sur des mesures de succès;

 La communication et le suivi, qui permettent de maintenir la mobilisation, d’évaluer

les retombées, de faire les modifications appropriées et d’en faire part aux principaux
intéressés.

Le diagnostic peut être limité à une équipe, un projet ou à l’ensemble de l’entreprise.

Le diagnostic peut être effectué par les instances internes d’une entreprise, à l’externe en
impartition ou en alliant les deux.

Pour disposer d’un diagnostic réel et objectif et garantir son acceptation par les dirigeants et le
personnel de l’entreprise, il est préférable de confier cette mission à un bureau conseil doté de
l’expertise et de l’expérience nécessaires.

En effet, la complexité de la démarche exige l’utilisation d’une expertise ciblée ainsi que des
outils et une méthodologie ayant fait leur preuve.

Le bureau conseil saura ainsi créer un climat de confiance, de confidentialité et d’écoute qui
favorisera une communication rapide et efficace des situations problématiques, laquelle
suscite parfois des réactions très émotives, que ce soit en groupes de discussion ou en
entrevues individuelles.

Les consultants en charge de la mise en œuvre du processus doivent être en mesure de :

 Cibler les besoins et les attentes de l’organisation ;

 Communiquer les objectifs ouvertement aux employés ;
 Gérer adéquatement les attentes des utilisateurs internes.

Dans la deuxième partie consacrée à l’étude d’un cas pratique, nous avons eu à étudier et à
appréhender de manière concrète ces différents concepts liés au fonctionnement de
l’entreprise : métier, marché, organisation, stratégie, gestion des Ressources Humaines,
système d’information, communication,…

L’entreprise qui m’a accueilli pour effectuer le stage pratique est la société S.T.E (Société des
Travaux d’Electricité) implantée à Alger.

La S.T.E est une PME qui présente les conditions idéales pour l’élaboration d’un diagnostic
organisationnel et la mise en place d’une nouvelle organisation du fait de l’accroissement de
ses activités et de la nécessité de renforcer ses capacités d’action sur le marché.
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 Ce stage pratique d’une durée de six mois s’est déroulé du 12 juin 2017 au 15 janvier 2018 et
a concerné toutes les structures de la société :

Structures
fonctionnelles Parc Ben Omar - Kouba- Alger
du siège
du siège social

Structures
opérationnelles Bordj El Kiffan - Alger

Projet Sonelgaz Projet d’installation électrique Projet de montage d’un poste

Gué de Constantine tertiaire Zeralda blindé Sidi Abdellah 
Travaux d’installation Montage d’un poste blindé  Alimentation de la ville de Sidi
électrique au niveau de la Abdallah et forcement de la ville
Direction GRTE/GRTG de Sidi Abdallah et Delly Brahim

Visité le 11 juillet 2017  Visité le 2 juillet 2018 Visité le 2 juillet 2018

Ce stage est parrainé par le bureau conseil en charge de la mission d’étude confiée par la
Direction de la société cliente.

La société S.T.E a été créée en 1999 par son fondateur lequel a fait carrière dans le secteur
public de l’électricité et qui s’est lancé avec courage et ambition dans l’aventure
entrepreneuriale.

La S.T.E a pour métier la réalisation d’installations électriques et électromécaniques

couvrant :

 Les études d’exécution ;

 La mise à disposition de personnel ;
 La fourniture et pose d’équipements.

Elle intervient le plus souvent, en qualité de sous-traitant dans ces trois domaines pour le
compte de sociétés retenues par le maitre d’ouvrage dans le cadre de réalisation de projets
complexes.

La société S.T.E opère sur un marché porteur offrant de réelles opportunités d’affaires. Le
dynamisme du marché est de nature à susciter de nouveaux concurrents et des stratégies
commerciales agressives en termes de conditions et d’arguments de vente.

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La croissance et la rentabilité soutenues durant près de deux décenniesont permis à la société
S.T.Ede se constituer un potentiel humain très qualifié et de disposer d’une notoriété sur son
marché.
Au plan organisationnel, la société a atteint aujourd’hui une taille critique, exigeant de faire
passer l’entreprise à un palier supérieur à travers un réaménagement de son organisation
actuelle.

En effet, l’organisation en place fondée sur le fonctionnement de chantier, devient de plus en

plus complexe par sa taille, ses activités et son environnement.

La masse d’informations et de décisions à prendre continuellement réduisent le temps

consacré à l’analyse, à la prévision et même à la coordination entre les structures.

La problématique organisationnelle à laquelle est confrontée la société S.T.E. soulève la

question fondamentale suivante :

« La structure de l’organisation de la société S.T.E est-elle au service de sa mission et de

ses objectifs ? ».

La réponse va être apportée par le diagnostic organisationnel et les recommandations qui s’y
attachent à travers le projet de mise à niveau engagé par la Direction Générale de la société
S.T.E en 2017 dans le cadre du programme national de mise à niveau des PME algériennes
piloté par l’ANDPME (Agence Nationale pour le Développement de la Petite et Moyenne
Entreprise).

Ce projet de mise à niveau a été mené avec l’assistance d’un bureau conseil qui a mobilisé
une équipe de consultants pluridisciplinaire durant sept mois consécutifs, soit de juin à
décembre 2017, sous la conduite d’un Directeur de Projet et avec la collaboration étroite d’un
Comité de Pilotage Interne mis en place dans le cadre d’une démarche participative pour
garantir les meilleures conditions de succès à la mission d’assistance.

Ce mémoire de fin d’étude spécialisé en management général est structuré en six chapitres :

 Trois chapitres consacrés à la partie théorique traitant des concepts de base liés
au fonctionnement de l’entreprise et son environnement ;

 Trois chapitres dédiés à la partie pratique présentant un cas réel de réalisation

d’un diagnostic organisationnel.

Une conclusion générale traite des enseignements liés à la mission du diagnostic

organisationnel, les contraintes rencontrées et les défis auxquels j’ai été confronté ainsi
qu’une appréciation personnelle relative à ce le stage pratique.

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PARTIE THEORIQUE : CONCEPTS DE BASE

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Chapitre 1 : l’entreprise et la notion d’organisation

Section 1 : définition, caractéristiques, management et environnement

1.1 .L’entreprise : métier, marché et objectifs

A-Définition de l’entreprise :

Il n’existe pas de définition universelle de l’entreprise. Celle-ci est définie en fonction de

l’approche retenue.

1) L’approche économique :

L’entreprise est un agent commercial qui réunit les facteurs de production en cherchant la
combinaison la plus efficace, et dans le rôle principal de la production de bien et/ou de
services. Source essentielle de la création de richesse d’une nation, elle est ainsi au cœur de
l’analyse économique, d’autant plus qu’elle joue un rôle de redistribution : versement des
salaires aux ménages, impôts et taxes à l’état…

2) L’approche sociologique :

L’entreprise est une organisation qui réunit différents acteurs (actionnaires, salariées,
dirigeants) dont les objectifs peuvent être divergents, voire conflictuels. Les enjeux de
pouvoir sont des éléments caractéristiques de la dynamique organisationnelle et la
compréhension de son fonctionnement et ne peut se faire, dans l’optique de la sociologie des
organisations, que par l’analyse des stratégies des acteurs.

L’entreprise est également un centre de décision, dont le degré d’autonomie est déterminé,
entre autres par sa dimension (petite et moyenne entreprise ou grand entreprise) et par
l’environnement dans lequel elle évolue. Elle se dote d’une stratégie, formalisée ou non, lui
permettant d’assurer sa pérennité.

L’entreprise peut être définie aussi comme une institution dans laquelle des personnes
cherchent à créer un produit ou un service par une utilisation efficiente et efficace des
ressources. Qu’il s’agisse d’une petite ou d’une moyenne entreprise, l’objectif est de
transformer les ressources en prestations destinées aux clients (produits, services).

3) Définition basique :

L’entreprise est un lieu de production de bien et de services.

4) Définition managériale :

L’entreprise est une combinaison de ressources à planifier, à organiser, à diriger et à contrôler

pour arriver à atteindre un principal objectif (but).

B-Métier et marchés :

1) Le métier
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Le métier est l’ensemble cohérent des activités, actuelles et à venir, dans lesquelles une
entreprise alloue prioritairement ses ressources humaines et financières et en fait sa vocation.
Fondement du consensus nécessaire à toute organisation, le métier donne le ton à l’ensemble
du corps social que constitue toute entreprise. Il est donc la matérialisation d’une vision
commune et partagée, d’une mission, d’une vocation, d’une finalité.

Plongeant ses racines dans le passé et le présent, tout autant que dans l’avenir, le métier
contribue à forger et à constituer l’identité de l’entreprise.Acte majeur, fondateur et
structurant du projet stratégique d’une entreprise, le métier est l’incarnation et la
matérialisation de sa stratégie et de l’origine de sa création et de son existence.

L’agrégation de toutes les compétences, le métier est fondé sur les savoir- faires techniques
mais aussi sur les autres compétences : études de marché ; veille ; connaissances et approches
des clients et des autres acteurs du marché ; immersion dans telle ou telle clientèle ; savoir-
faire dans la vente, la distribution, la commercialisation ; savoir-faire dans le montage et la
gestion des alliances ; savoir-faire dans constitution ou la pénétrations des réseaux,
notamment des prescription ou d’influence ; savoir-faire dans l’international, dans l’impulsion
ou la gestion des innovations, etc.

Le métier est intimement lié à la finalité, laquelle se décline en termes de pérennité,

rentabilité et sécurité.

2) Le marché :

Selon une optique d’offre (le produit)

Le marché peut être défini comme l’ensemble des produits étroitement liés et considérés
comme substituables par le consommateur.

Selon une optique de demande (le consommateur)

Le marché est défini par l’ensemble des individus qui ont acheté une classe de produits
donnée.

Le marché de l'entreprise

Il est : « Le lieu où l'entreprise tente d'écouler ses produits et où elle rencontre la
concurrence et les acheteurs ».

La connaissance des marchés, de leur nature, de leur importance segment par segment, de leur
évolution est de tout premier intérêt. Des mesures qualitatives et quantitatives corrélées aux
informations techniques, permettront à l'entreprise de se positionner et de mesurer ses chances
de succès dans un secteur donné.

Dans tous les cas, il n'est pas de réussite envisageable sans une connaissance approfondie du
marché dans lequel l'entreprise désire évoluer.

Les acteurs du marché

Le marché n’est pas qu’un simple lieu d’échange, c’est aussi un lieu où les pouvoirs des
agents s’affrontent. Les principaux acteurs du marché sont les offreurs, les acheteurs et les
distributeurs. Ces acteurs interagissent avec des agents d’influence (leaders d’opinion,
groupes de référence, banques et institutions financières, État, collectivités territoriales...).
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Pour l’offreur, la stratégie appropriée consiste alors à étudier l’ensemble des réactions des
autres agents et à définir ses actions en fonction de celles-ci.

Le marché apparaît alors comme un système complexe de régulation des échanges, faisant
intervenir un ensemble plus ou moins important d’agents. 

C-Mission et objectifs

Selon les principes de la gestion moderne, on utilise le terme mission pour décrire les grands
objectifs de l’entreprise. Dans la pratique le gestionnaire utilise indifféremment les termes
« mission » et « objectif ».

La mission ou l’objectif constitue le but poursuivi par l’entreprise, la personne ou le groupe

de personnes qui agit à l’aide des ressources et en fonction des contraintes en présences.

Les objectifs sont les résultats précis à atteindre. Ils doivent être, simples, mesurables,
acceptables, réalisables et temporels (SMART). Pour atteindre ses objectifs, l’entreprise doit
établir des plans de gestion et des plans d’action.

1) Le plan de gestion

Le plan de gestion comporte six composantes :

Enoncés formulés par la haute Direction et les cadres supérieurs. Elles

Les politiques indiquent les lignes de conduite à adopter et déterminent les limites du pouvoir
de décision d’un cadre.

Ensemble des règles qui établissent les attitudes ou les comportements auxquels
Les règlements  sont soumis les membres de l’entreprise.

Moyens à utiliser pour atteindre un but. Alors que les procédures concernent
Les méthodes  une tache, les méthodes s’appliquent à un poste qui comprend plusieurs taches

Règles et les étapes à suivre pour obtenir un résultat précis ou accomplir une
Les procédures  tache donnée.

Conçus en fonction des politiques, des procédures, des règlements et des

Les programmes  budgets. Ils exposent les objectifs de l’entreprise. Il existe un programme pour
chaque objectif

Prévisions relatives aux recettes et aux dépenses de l’entreprise et de chacun

Les budgets des services pour une période donnée.

b) Le plan d’action 

Le plan d’action est un outil de planification indispensable. Il décrit dans l’ordre les étapes à
franchir, les tâches à accomplir et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs.

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Comme pour le plan de gestion, on doit établir un plan d’action pour chaque objectif visé. Un
plan d’action contient :

Fixer concrètement ce que l’entreprise veut obtenir comme résultats en

Objectif visé
accomplissant une ou de plusieurs activités spécifiques.

Activités et date  Définir le volume et la cible des actions

d’échéance prévue pour  Elaborer le planning de déroulement de ces activités
chacune d’elles

Ressources humaines et Moyens à mettre en place pour faire réussir ce plan d’action.
matérielles nécessaires  La mobilisation des différentes ressources pour la mission de l’entreprise
et sa finalité dans le but de réaliser ses objectifs

Couts prévus et réels Ils s’inscrivent dans un cadre décisionnel de la planification des objectifs
de ressources (budgets visés et pour vérifier aussi s’ils ont été atteints ou non et permettant de
prévisionnels et contrôle) dresser un plan des actions correctives (chiffrage et budgétisation).

Nom du responsable Il s’agit d’indiquer celui qui a été désigné pour tel ou tel mission
de l’activité Autrement dit qui pilote, qui rends des comptes ? préciser également les
autres acteurs qui peuvent intervenir.

1.2. Le management de l’entreprise : fonctionnement, stratégie et environnement

a) Le management de l’entreprise ;

Face aux bouleversements que connaît l'environnement contemporain (concurrence féroce,

évolution technologique, robotisation, mondialisation...etc.), personne ne peut nier que le
management est devenu un outil incontournable et incontestable de la gestion et de la
direction de toute entreprise soucieuse de préserver sa survie.

Le 21ème siècle est désormais nommé le siècle de management.

Cette forte position du management dans l'entreprise est due principalement, d'une part à la
capacité de cet outil à résoudre des problèmes délicats nécessitant une grande réflexion de la
part des dirigeants, et d'autre part, à l'évolution remarquable qu'a connue le management au fil
du temps.

Actuellement, tous les théoriciens et les praticiens dans le monde des affaires considèrent le
management comme étant un outil de développement de la performance économique, sociale
et sociétale de l'entreprise.

Face à cette situation délicate, l'étudiant et le chercheur dans le domaine éprouvent des
difficultés à décrypter la différence entre plusieurs concepts différents tels que : gestion,
stratégie, politique générale et management.

Cependant, il apparaît important de donner de brèves définitions pour les trois premiers
concepts avant de se focaliser sur le management :

La gestion

L'action de gestion apparaît comme l'utilisation générale des moyens mis à la disposition d’un
responsable pour atteindre les objectifs fixés.
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La stratégie

Elle peut être définie comme l'élaboration des manœuvres en vue d'atteindre les objectifs de
l'entreprise. 

La politique générale 

Elle implique le choix d'un système cohérent de direction et de gestion. Lorsque ce système
est appliqué à l'ensemble de l'entreprise, on parle de politique générale. Elle sert de guide à la
décision et peut alors être considérée comme le choix d'un système de management.

Le management 

Le management se définit comme "une manière de diriger et de gérer rationnellement une

organisation, d'organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies.

En utilisant au mieux les hommes, la technologie et les ressources matérielles, il parviendra à

accroître la rentabilité et l'efficacité de l'entreprise".

Le management se fonde donc essentiellement sur les composantes de toute entreprise à

savoir : laproduction, la gestion des ressources humaines, la gestion commerciale et la gestion
financière.

Alors, qu'est-ce que le management ?

Selon Octave Gélinier : « le management n'est pas la direction des choses, c'est le
développement des gens  ».

Pour Henri FAYOL qui est le premier théoricien qui s'est préoccupé de l'administration des
entreprises, et qui a posé la question de savoir "qu'est-ce que le management" ?Pour lui, « le
management est l'application de ses principes (prévoir & planifier, organiser, commander,
coordonner et contrôler - POCCC) à la gestion de l'entreprise ».

P. Drucker définit « le management comme étant l'art d'organiser les ressources pour que les
entreprises réalise des performances satisfaisantes ».

D'après l'analyse des différents principes du management, on remarque clairement que ces
derniers ont connu une évolution très importante avec les changements et les fluctuations de
l'environnement, et que chacun des auteurs évoqués accordait une importance particulière à
l'un des principes :

Commandement : principe le plus important, du fait que c'est de la

H. FAYOL
transmission des ordres tout au long de la hiérarchie que dépend la
performance de l'organisation

Formation : principe qui a le plus de poids et qui peut peser

P. DRUCKER
lourdement sur l'efficacité de telle ou telle action

Coordination  des actions : entre l'ensemble du personnel de

H. MINTZBERG
l'organisation, crée un effet de synergie et constitue un avantage
concurrentiel pour l'organisation.

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 a) Le fonctionnement de l’entreprise 

L’entreprise est un acteur économique essentiel qui contribue à la création et à la

redistribution des richesses en versant des salaires à ses employés, des dividendes à ses
actionnaires et des impôts à l’Etat et aux collectivités territoriales. 

Pour que son activité soit durable, une société a besoin de faire des profits et d’investir. Elle a
donc généralement pour objectifs de : 

• Augmenter ses profits et/ou ses infrastructures ;

• Contribuer au bonheur de la société par sa politique sociale envers ses salariés et ses
actions en faveur de l’environnement, à travers sa politique sociétale. 

Pour fonctionner, les entreprises se dotent souvent huit grandes fonctions : 

Fonctions Rôles
Direction Assure le fonctionnement global de la société et définit
& Administration générale les grandes orientations stratégiques. 

Représente la production proprement dite, qui permet de

Production
créer de la valeur ajoutée 

Assure l’achat des matières premières, des machines, des

Achats produits semi-finis qui permettent à la société de
produire ses propres produits ou services 

Permet à la société d’innover et d’améliorer son offre 

Recherche&Développement
Permet d’évaluer l’argent récolté, de payer les factures et
Finances &Comptabilité de fixer les prix en fonction du coût des produits.

Réfléchit sur ce que les clients veulent et sur la façon de

Marketing & Ventes
leur vendre les produits ou services de l’entreprise 

Ressources Humaines Assure le recrutement et la gestion du personnel 

Assure la gestion des flux matériels et des flux

Logistique
d’informations autour et à l’intérieur de la société 

b) La stratégie d’entreprise

La stratégie désigne le choix d’une voie à long terme, permettant à l’entreprise de se

développer et si possible de se procurer un avantage concurrentiel.

Les analyses stratégiques se sont plus particulièrement développées à partir des travaux
réalisés par les grands cabinets de conseil (Boston Consulting Group, Mc Kinsey, Arthur
D.little, etc) qui ont ensuite proposé des modèles plus opérationnels (les matrices d’analyse
stratégique).

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Pour Mickael Porter, toute entreprise a une stratégie explicite ou implicite. Elle sera explicite
si elle apparait comme le résultat de la procédure émergée implicitement des activités diverses
de l’entreprise.

Selon Igor Ansoff : « La stratégie et les objectifs définissent la conception que l’entreprise se
fait de ses activités, spécifiant le taux de progression, le champs des expansions et ses
directions, les forces majeures à exploiter et le profit à réaliser ».

Pour lui : la stratégie se définit par rapport à la concurrence ; l’un des aspects essentiels qui
commandent la formulation d’une stratégie est une analyse fine des concurrents.

En réalité,la réussite stratégique pour l’entreprise dépendra du bon fonctionnement du

management stratégique, d’où la nécessité pour ce dernier d’assurer la survie et le
développement de l’entreprise.

Le management stratégique peut être défini comme un ensemble cohérent d’études,

d’analyses, de décisions et leur mise en œuvre dans le cadre d’un plan stratégique, visant à
rendre l’entreprise performante grâce à l’emploi optimal de ses ressources.

c) Environnementspécifique et général de l’entreprise :

Dans la gestion moderne,il est clairement établi que l’entreprise liée à son environnement par
une multitude de relations d’échanges.

Complexité, turbulence, fluctuations et changements sont autant d'éléments qui caractérisent

l'environnement contemporain des entreprises.

Nous avons choisi d’aborder l’environnement de l’entreprise selon ses trois niveaux :

Le macro- Il représente les forces sociétales qui influencent le fonctionnement

environnement  des organisations (culture nationale, réalité industrielles…)

Le micro Il est constitué de catégories d’acheteurs avec lesquels l’entreprise

-environnement (ou entretient des relations directes ou des acteurs qui influencent un
l’environnement composant donné de l’entreprise ex : la communauté scientifique
spécifique) pour un service de R&D.

Le méso- Il comporte les éléments qui n’appartiennent pas à l’environnement

environnement immédiat de l’entreprise mais qui ont un impact sur sa gestion et
son développement : groupes de pression, pouvoir publics….

1.3. Les défis et contraintes de l’entreprise d’aujourd’hui.

Satisfaction du client, crise financière, pression concurrentielle, contraintes réglementaires....,

le cycle de vie et d'évolution des affaires connaît une importante évolution caractérisé par des
changements accélérés, généralisés et incertains.

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Au lieu de résister à ces changements, l'entreprise de demain devra favoriser leur mise en
œuvre pour assurer son succès et garder un temps d'avance par rapport à ces transformations.

C'est le défi de l'entreprise élargie.

a) Le changement est permanent

Nous vivons aujourd'hui dans un monde qui évolue de façon accélérée et permanente, aussi la
capacité d'adaptation aux changements devient la clé de succès des entreprises :

Il faut choyer le Client :

L'époque ou Monsieur Ford pouvait dire « un client peut demander cette voiture en
n'importe quelle couleur, du moment que c'est noir » est bien révolue.

Au travers des sites de comparaison de prix et des forums de discussion, le consommateur

s'informe avant d'acheter, recherche des produits ou services personnalisés et devient
extrêmement exigeant sur son achat et la valeur de celui-ci.

La mondialisation et la nouvelle répartition des compétences et connaissances : 

L’entreprise doit se transformer et s'adapter rapidement. Au-delà de la réduction des coûts et

du contrôle des dépenses nécessaires en cette période d'incertitude économique, pour gagner
en compétitivité, restaurer ses marges et maîtriser sa croissance, les directions générales ont
bien compris qu'ils doivent redéfinir leur entreprise autour de deux capacités :

- La flexibilitéet la réactivité de l'organisation afin de réagir efficacement et

rapidement aux dynamiques des marchés.

- La stimulation et l'amélioration de l'innovation en facilitant l'exploitation des

nouvelles idées des collaborateurs, des partenaires et des clients.

b) La technologie au service de l'entreprise :

La technologie qui évolue sans cesse apporte un support efficace qui facilite la mise en œuvre
et l'exécution de la stratégie de l'entreprise. Nous vivons une nouvelle ère centrée sur l'Internet
et le Web.  

Les techniques de communication et de collaboration facilitent les échanges et les

interactions entre les participants (emails) ; gestion des informations personnelles (agenda,
annuaire...) ; outils de collaboration (fichiers partagés,...) et outils de communication
(téléphone, mobile, messagerie instantanée) font partie de la boite à outils de base du
collaborateur et lui fournissent un support dans son environnement de travail varié
(multitâches, déplacement, équipe projet, ....).

En final, nous constatons que l’'évolution conjuguée à de nouvelles pratiques managériales, de

nouvelles formes d'organisation et de l'Internet suscitent une grande interrogation :
Peut-on encore concevoir l'entreprise traditionnellement comme une institution avec des
frontières internes et externes ?

L'entreprise évolue. D'un modèle hiérarchique, elle devient flexible, s'adapte au contexte
présent. Et les (nouvelles) technologies de l'information et des communications (TIC) ont
grandement facilité cette évolution.
15
Si l'entreprise ne serait plus uniforme, elle risque donc de se disloquer dans ses fondements,
aussi l’entreprise intelligente apparaît comme l'entreprise de demain.

Section 2 : l’organisationet les nouveaux schémas de fonctionnement

1.4. Comprendre l’organisation : théories et concepts

a) Définition classique  

Il s’agit d’une question qui désigne l’organisation ou la structuration de l’organisation.

Il existe une grande variété d’objets que l’on peut considérer comme des organisations :
entreprises, syndicats, associations, partis politiques, collectivités territoriales. Aussi, les
nombreuses définitions de l’organisation ont pour point commun la notion de but pour
distinguer l’organisation d’autres formes d’institutions sociales.

E.Shein propose une définition devenue d’usage courant : « une organisation est la
coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes pour l’atteinte d’un
but explicite commun, via une division du travail et une hiérarchie de l’autorité et des
responsabilités »(théories des organisations) Alain Desreumaux.

Michel Crozier, spécialiste de la sociologie des organisations définit l’organisation comme

« Une réponse au problème de l'action collective ».

b) La définition la plus attirante 

« L’organisation est une coalition de groupes d’intérêts différents qui élaborent des buts par
négociation ».

Il est indispensable de montrer qu’il n’existe pas une mais plusieurs manières de concevoir et
de représenter l’organisation qui se côtoient. Chaque théorie permet de mieux comprendre une
dimension spécifique de la réalité organisationnelle et de présenter une vision particulière de
l’organisation.

Les théories des organisations sont des connaissances dynamiques dont l’évolution traverse
trois périodes :

Début du 21èmesiècle -Fin des années 1970 Apparition des approches classiques

Années 1980 - 1990 Dominance de nouvelles perspectives

Années 2000 A nos jours Approches de l’avant-garde

En retraçant l’évolution des théories des organisations, on constate que les représentations de
l’organisation, de l’individu et de l’environnement se sont transformées avec le temps.

Au début de 21èmesiècle : les théoriciens des organisations véhiculaient une conception

déterministe et socialisée de l’organisation comme une structure formelle. Alors que la
structure organisationnelle était l’objet central des préoccupations des auteurs classiques, ce
sont les dimensions interprétatives, langagières et symboliques qui sont au centre des travaux
des auteurs de l’avant-garde.

16
Les nouvelles théories des organisations prêtent maintenant une attention aux individus qui
font l’organisation et elles accordent plus d’importance à l’environnement. Elles considèrent
l’individu comme un agent réflexif, qui est le sujet de propre histoire, laquelle est ancrée dans
des tendances sociohistoriques plus larges.

Dans l’approche de l’avant-garde : l’organisation est à la fois comme un construit social,

comme des micro- dispositifs, de résistance et de pouvoir, et comme du texte. Dans ce cas la
représentation de l’organisation se retrouve dématérialisée et inscrite dans l’ordre du
symbolique.

Lorsqu’on aborde la notion d’organisation, il est indispensable de rappeler l’auteur référentiel

Henry Mintzberg :

Sommet stratégique : Il a une vue d'ensemble et exerce trois catégories de tâches : supervision
directe, allocation de ressources, affectation de personnel, ….

Ligne hiérarchique : Lorsque l’organisation grandit, elle a alors besoin de plus de managers — et
dans ce cas non seulement des managers pour superviser les opérateurs, mais aussi des managers pour
superviser les managers. Une ligne hiérarchique se trouve ainsi constituée, c’est-à-dire une hiérarchie
d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.

Support logistique : Il fournit différents services internes; ce sont les activités qui participent
indirectement à l'activité de l'entreprise, comme par exemple : la cafétéria, les relations publiques ou le
conseil juridique.

Technostructure : Au fur et à mesure que l’organisation devient plus complexe, elle réclame encore
un nouveau groupe de spécialistes/analystes, pour remplir des tâches administratives, planifier et
contrôler le travail des autres, mais d’une nature différente, que recouvre souvent le vocable de
« staff ». La technostructure se situe en dehors de la ligne d’autorité hiérarchique.

Centre opérationnel : A la base de toute organisation, on trouve les opérateursqui effectuent le travail
de base : produire les biens ou les services.

L'idéologie ou la culture : chaque organisation active est finalement composée d’une sixième
partie appelée idéologie. Celle-ci  se nourrit des traditions et des croyances d’une organisation.
L’idéologie est représentée sous la forme d’un halo qui entoure le système entier.

17
Henry Mintzberg : établit un inventaire de 5 + 2 configurations organisationnelles
principales, chacune caractérisée par un mode de coordination et une composante dominante :

Elément-clé de l’organisation et le sommet stratégique et le mode

Structure simple  principal de coordination, la supervision directe. L’exemple le plus courant
celui des PME.

Elle se rencontre dans les organisations se consacrant à des tâches

répétitives, relativement simples par ex : des entreprises produisant en
Bureaucratie mécaniste masse.
Le mode de coordination principal est la standardisation des taches, d’où
le rôle essentiel joué par la technostructure dont dépend précisément cette
standardisation.

Il s’agit d’une organisation dont l’activité requiert des professionnels

hautement qualifiés. La partie- clé de l’organisation est alors constituée
par le centre opérationnel et la coordination repose sur la standardisation
Bureaucratie des compétences ou des qualifications ; c’est le cas par ex : d’organisations
professionnelle de santé, d’universités, etc.

Elle se retrouve dans les organisations dont les différentes activités ont été
réparties par grands domaines, confié chacun à une division distincte,
responsable de ses résultats.

L’élément-clé de l’organisation est la ligne hiérarchique et la

Forme divisionnelle  coordination repose sur la standardisation des résultats.
Ce type de configuration est celui adopté le plus souvent par les grandes
entreprises à activités diversifiées, comme les groupes industriels
automobiles.

C’est une organisation flexible, adaptable selon les besoins et les

contraintes des tâches à accomplir, s’inscrivant dans des environnements
dynamiques. Dans ce type de situation, le mode de coordination privilégié
est celui de l’ajustement mutuel.
Cette configuration présente deux variantes :

Adhocratie  L’adhocratie administrative : entreprend des projets pour elle-même et

(organisation la partie essentielle de l’organisation est constituée par les fonctionnels
innovatrice) du support
 L’adhocratie d’exploitation : travaille pour des clients comme par ex :
un cabinet de conseil.

Pendant longtemps H.Mintzberg fait état de l’existence de cinq

configurations de base. Depuis 1989, il a ajouté deux autres configurations
visant à compléter sa typologie de structures. L’organisation missionnaire
repose avant tout sur une idiologie dominante, c’est-à-dire sur un système
Organisation de valeurs, de normes et de croyances auxquels adhérent tous les acteurs.
missionnaire  
Suivant la pensé de Mintzberg, l’idiologie existe dans toutes les
organisations mais dans ce cas de figure elle est véritablement dominante.
La mission est claire, explicite, concentrée et porteuse d’inspirations. Le
mécanisme de coordination des acteurs est la standardisation des normes
qui renforce la sélection et la socialisation.

18
 Elle désigne une organisation temporaire en crise et confrontée à un
conflit ouvert tel que par ex : une grève. Chaque organisation contient une
activité politique introduite par des membres en cherchant à influencer
d’autres membres et à constituer un moyen de pouvoir et l’exercer souvent
dans un intérêt personnel.
Organisation
politique Le conflit est présent dans chaque organisation où ses acteurs utilisent des
pouvoirs divergents. La politique est présente généralement comme une
sorte de verni dans l’organisation traditionnelle mais parfois elle est
dominante pour créer sa propre configuration.

c) Les nouvelles formes de travail 

Structure ad hoc, nommée par la Direction Générale constituée de

cadres et des ingénieurs d’horizon déférents peu habitués à
Le groupe travailler ensembles et choisis sur la base de critères de légitimité,
tant sur le plan du pouvoir de décision que sur celui de la pratique
transverse 
quotidienne.
Ce Groupe est chargé de réflexion sur des sujets-clés, des idées et
des recommandations.

La fusion ou les alliances peuvent donner une bonne occasion de changer les modèles
mentaux en les confrontant à ceux des autres. C’est le cas du groupe Vinci Energie qui a eu à
systématiser la constitution de groupes de travail transversaux appelés -groupes de réflexion
et de proposition- ou GREP.

Cela exige de la part des dirigeants de l’intelligence de poser les vrais problèmes et
d’imaginer des solutions, la confiance suffisante pour se déposséder des dossiers, et la
capacité intuitive à configurer des proto communautés qui vont bien fonctionner.

Cela suppose aussi une connaissance particulièrement approfondie des hommes et des
femmes de l’entreprise, ce qui est la marque distinctive des grands capitaines de l’industrie.
Voici un exemple concret de chez l’entreprise Nissan pour mieux comprendre cette approche :

Carlos Ghosn : infatigable travailleur, après sa nomination à la tête de Nissan en 1999, il

visite l’entreprise de fond en comble et rencontre des centaines de personnes. Il comprend
qu’il faut complétement réorganiser le réseau de distribution Nissan au Japon, et se persuade
qu’on peut en économiser au moins 20% des couts.

Pourtant il ne communique pas ce chiffre. Il crée un groupe transverse, chargé de concevoir

un plan opérationnel pour réduire ces couts, et de le défendre en comité de Direction.

Carlos Ghosin donne alors la clé du fonctionnement de ces groupes transverses lorsqu’il écrit
à propos d’une discussion avec ce groupe en particulier : « J’ai compris que si je demandais
plus de 11 % de réduction sur les coûts actuels, je n’aurais plus leur adhésion. J’ai donc
accepté leur proposition. »

19
 Voici un exemple concret de chez l’entreprise Nissan pour mieux comprendre cette approche :

Carlos Ghosin : infatigable travailleur, après sa nomination à la tête de Nissan en 1999, il

visite l’entreprise de fond en comble et rencontre des centaines de personnes. Il comprend
qu’il faut complétement réorganiser le réseau de distribution Nissan au Japon, et se persuade
qu’on peut en économiser au moins 20% des couts.

Pourtant il ne communique pas ce chiffre. Il crée un groupe transverse, chargé de concevoir

un plan opérationnel pour réduire ces couts, et de le défendre en comité de Direction.

Carlos Ghosin donne alors la clé du fonctionnement de ces groupes transverses lorsqu’il écrit
à propos d’une discussion avec ce groupe en particulier : « J’ai compris que si je demandais
plus de 11 % de réduction sur les coûts actuels, je n’aurais plus leur adhésion. J’ai donc
accepté leur proposition».

C’est l’application du principe de subsidiarité : le chef commande, mais les subordonnés

s’engagent.
Une deuxième tactique consiste à créer, avec l’aide des ressources
humaines, un marché interne. On suscite un environnement de
compétition entre élites, où l’on ne peut espérer gagner la
compétition et acquérir un statut qu’en partageant ses
connaissances.

Certains cabinets de conseil ont ainsi mis en place un marché du

travail interne, où l’on ne peut obtenir de responsabilité sur un
projet qu’au travers d’un mécanisme d’appel d’offres et de
soumission.
L’organisation d’un
marché interne Ce même principe est parfois mis en œuvre dans les programmes
de gestion de l’innovation. On donne aux différentes divisions de
l’entreprise un budget dédié aux investissements sur des idées
innovantes ; on organise un concours annuel où les meilleures
idées de l’entreprise sont présentées ensemble sur un salon; les
personnes détenant ce budget d’investissement l’affectent aux
idées qui leur plaisent le plus.

On introduit en quelque sorte un système de financement par

capital-risque à l’intérieur de l’entreprise, en se fondant sur l’idée
que le marché est déjà un bon outil de transversalisation.

Une troisième tactique est de déstabiliser l’establishment. Un

La déstabilisation exemple particulièrement illustratif est le lancement du
du pouvoirsur programme Boundariless chez General Electric au milieu des
place  interne années 1980, visant à promouvoir la libre circulation des capitaux,
des personnes et des idées au sein du groupe.

Jack Welch est sans nul doute l’homme qui aura le plus marqué la pensée managériale des
années actuelles. Président-directeur général de General Electric entre 1981 et 2001, il a
transformé une société réputée bureaucratique et endormie en icône de puissance mondiale,
référence du New York Stock Exchange, et source d’un grand nombre d’études de cas signées
de grands business schools.
20
Jack Welch poussait ses subordonnés directs à collaborer en ne prêtant aucune attention à un
projet qu’on lui soumettait si l’on avait omis d’en discuter au préalable avec des experts
reconnus par Jack Welch lui-même, à l’intérieur et à l’extérieur de GE.

Le postulat est que la performance d’une entreprise dépend avant tout de la qualité de ses
dirigeants. La méthode combine autoritarisme et développement des personnes, en focalisant
toute son attention sur les fonctions managériales de très haut niveau.

Elle consiste essentiellement à réduire le noyau dur de GE à un petit groupe de dirigeants au

statut incertain, et en permanence sur la sellette, afin de ne laisser aucun réseau de pouvoir
s’installer durablement. Il s’agit d’un système de sélection féroce des managers par leurs
résultats.

1.5 La double dimension de l’organisation : les acteurs et le système

L’analyse des organisations peut apporter une contribution décisive à la constitution d’un
nouveau mode de raisonnement sur les affaires humaines.

Cependant, l’organisation pose un problème pour l’acteur car son fonctionnement repose sur
une logique d’écart entre la théorie et la réalité :

 D’une part une rationalité surévaluée par l’administration et la confiance des acteurs
pour l’efficacité des résultats collectifs,

 D’autre part la complexité des comportements humains, lesquels sont toujours

contingents du besoin de liberté, liberté de battre le système, d’agir et de calculer, de
s’adapter …..contre tout moyen déterministe.

L’acteur n’existe pas en dehors du système, lequel définit la liberté qui est la sienne et la
rationalité qu’il peut utiliser dans son action.

Mais le système n’existe que par l’acteur qui seul peut le porter et lui donner vie et qui seul
peut le changer".

De la juxtaposition de ces deux logiques naissent les contraintes de l’action organisée et se

réalisent les conditions qui la rendent possible.

Le mode de raisonnement adopté par les auteurs pour résoudre cette problématique liée à une
pratique de recherche relative à l’analyse sociologique des organisations comporte des options
théoriques dont on peut extraire quelques propositions centrées plus directement sur la
logique des comportements de l’acteur.

1. L’action collectiven’est pas un phénomène naturel : elle est un construit social. Elle
implique des modes d’organisation qui imposent aux acteurs leurs contraintes, mais leur
laissent aussi une marge de liberté et des capacités d’action qui, en vue de la réalisation
d’objectifs communs, rendent possible la coopération entre eux.
De cette coopération entre acteurs, malgré leurs divergences, découlent les résultats et pour
eux et pour l’organisation.

2. Action collective et organisation sont complémentaires. Ce sont les deux faces d’un
même problème : celui de la structuration plus ou moins formalisée des champs à l’intérieur

21
desquels toute action se développe sans pour autant la garantir des effets pervers ou contre
productifs ou encore des effets de système qui la menacent.
3. Toutes les analyses un peu poussées de la vie réelle des organisations révèlent la
complexité des comportements humains : ils échappent au mode simpliste d’une
coordination mécanique ou d’un déterminisme rigoureux.
La conduite de l’acteur n’est pas le produit de sa soumission ou de la pesanteur des données
structurelles. Elle est toujours l’expression et la mise en œuvre d’une liberté si minime soit-
elle et d’une rationalité de son point de vue à lui.

Elle traduit un choix à travers lequel l’acteur se saisit des opportunités défensives et
offensives qui s’offrent à lui dans le cadre des contraintes qu’il subit, mais dont il s’efforce de
se dégager.

4. Les relations de pouvoir sont au cœur de toute action organisée, laquelle implique à
tous les niveaux négociation et intégration. Le pouvoir constitue un mécanisme quotidien et
inéluctable de l’existence sociale, pas uniquement chargé de propriétés et d’effets répressifs et
négatifs.
L’acteur en joue dans la mesure où il s’affirme comme un être humain relativement autonome
au lieu d’être seulement un moyen.

5. Toute relation de pouvoir a ses limites. Les acteurs ne peuvent aller trop loin dans leurs
tractations. Ils sont amenés à observer un certain nombre de "règles du jeu" dans les conflits
entre les divers participants en interaction du fait surtout de cette source d’incertitude centrale
que constitue la survie de l’organisation.
Le jeu est l’instrument essentiel de l’action organisée : c’est "un mécanisme concret grâce
auquel les hommes structurent leurs relations de pouvoir et les régularisent sans aliéner leur
liberté". Il permet de concilier liberté et contrainte.

L’acteur est en fait un joueur, qui, pour être gagnant, est appelé à utiliser au mieux ses atouts,
d’opérer parmi les stratégies possibles le choix de celle qu’il calcule devoir servir ses intérêts
sans compromettre pour autant la marche de l’ensemble vers ses objectifs.
Le concept de jeu valorise les capacités de l’acteur en tant qu’agent ou groupe autonome, ce
qui ne fait pas la notion de rôle dans sa version adaptative et relativement passive.

6. Dans cette perspective, qui rompt avec toute vision déterministe de la conduite de
l’acteur, l’accent est mis sur l’aspect culturel de l’action organisée. Le problème des
rapports humains est irréductible à une rationalité technico-économique.

Il ne peut se résoudre que par le développement des capacités relationnelles, cognitives,

intellectuelles, affectives des individus, acquis par une socialisation qui se perpétue dans les
jeux et structures d’action collective auxquels ils participent.

7. Le changement est un phénomène systémique, le propre de tout système étant d’être

toujours ouvert. Il vise la transformation du système d’action (nouveaux rapports humains,
nouvelles formes de contrôle social).
C’est aussi un processus de création collective, un processus d’apprentissage collectif
permettant d’instituer de nouveaux construits d’action collective qui créent et expriment à la
fois une nouvelle structuration du ou des champs.

Enfin, il est envisagé comme une rupture, une situation de crise dans laquelle l’acteur prenant
conscience des finalités du changement à la mesure de la liberté qui est la sienne, engage sa
responsabilité pour la surmonter.

22
1.6 L’entreprise : un système organisé 

A-La notion du système 

Elle peut être définie comme une structure organisée, ouverte sur son environnement
réunissant plusieurs éléments différent, mais fonctionnement en interaction pour atteindre un
but commun, avec des procédures de régulation ; un système désigne bien une organisation
ouverte finalisé et constitué par des interdépendances fortes.Il est aussi un outil de
modélisation représentant et analysant des éléments complexe, en nombre élevé, et un réseau
de relations imbriquées entre elles.

Le système est un modèle, une représentation du réel composé d’éléments en interaction, qui
constituent un ensemble cohérent, organisé et finalisé. (Théorie et management des
organisations). L’entreprise est une unité structurée, constituée d’organes hiérarchisés et
spécialisés, et d’un certain nombre de liaison les reliant.

B. Les organes

On distingue plusieurs types d’organes :

Types d’organes Exemples

Permanents Directeurs,
Etat- Major,
Chef d’usine,
Service personnel,
Comptable,

Non permanents Comités d’études d’information et de Coordination

Commissions d’enquête

Réglementaires Conseil d’administration

Commissaires aux comptes

C. Les liaisons

Les types de liaisons entre organes permanents peuvent être :

 Hiérarchiques : autorité d’une personne sur la totalité de l’activité d’une autre ;

 Fonctionnels : autorité de compétence d’une personne sur une autre, limitée à son
domaine de spécialité ;
 De conseil : il s’agit de spécialistes qui assistent un membre de la hiérarchie dans ses
décisions.

Afin d’atteindre les objectifs fixés, assurer sa survie, et sa croissance, s’adopter

à  l’environnement et aux changements qui peuvent l’affecter, le système entreprise doit
agencer, disposer et coordonner les éléments dont il dispose de la manière la plus rationnelle
possible, d’où la nécessité d’organiser les moyens et les interactions sous forme d’une
structure englobant :

 La répartition des tâches par grandes fonctions ;

23
 L’exercice du pouvoir dans l’entreprise ;
 La coordination entre les éléments du système.

D. La répartition des tâches par grandes fonctions

L’idée d’entreprendre engendre l’idée d’organiser, dont la première étape est l’identification
des différentes tâches, des différentes opérations à accomplir.Le regroupement de ces tâches
et de ces opérations en unités de travail et par activités visant la réalisation d’un but commun
est à la base de la naissance des fonctions.

1. L’identification des tâches

C’est à partir de la naissance de l’idée d’entreprendre liée au produit à réaliser ou au service à

rendre que le problème de l’identification des différentes tâches et des personnes qui vont les
accomplir devient présent.  

Cette identification des tâches passe par un processus logique :

Une analyse minutieuse

des différentes étapes Réalisation de la production

Regroupement
des tâches élémentaires Tâches plus complexes 

Rassemblement Activités : Poste de

des tâches complexes Acheter, produire et vendre responsabilité
(Service)

2. Les grandes fonctions dans l’entreprise

Fayol s’est intéressé le premier vers 1910 à un regroupement des activités essentielles en
fonctions :

Activités essentielles d’après Fayol Fonctions correspondantes

Prévoir, organiser, coordonner et contrôler Administrative
Acheter, vendre et échanger Commerciale
Produire, fabriquer et transformer Technique
Rechercher les capitaux et employer les capitaux Financière
Inventorier, calculer les prix de revient, Comptable
déterminer les prix de vente et calculer les
résultats
Protéger les biens et les personnes Sécurité

Avec le développement des entreprises et les changements de l’environnement, des fonctions

nouvelles ont vu le jour : Marketing,Logistique,Recherche & Développement,...

3. L’exercice du pouvoir dans l’entreprise

L’identification des principales décisions à prendre

24
Avoir le pouvoir, c’est disposer de l’autorité pour donner des ordres, décider et contraindre
afin d’atteindre les objectifs fixés.

Exemples de décisions à prendre en fonction d’un certain nombre d’objectifs préalablement

fixés :

Objectifs fixés Exemples de décisions à prendre

Augmenter la productivité par Lutter contre l’absentéisme ; améliorer la répartition des
ouvrier … tâches entre les différents exécutants ; octroyer des
primes de rendement, ....

Réduire la consommation Responsabiliser les utilisateurs ; éliminer le gaspillage ;

d’énergie Introduire un matériel peu consommateur d’énergie, ...

Améliorer le chiffre d’affaires Mener une action publicitaire ; accorder des réductions
de substantielles ; baisser les prix de vente, …
l’entreprise

Les décisions à prendre se traduisent par l’exercice du pouvoir et peuvent ainsi être de
différentes natures.

Les différents types de décisions

Les décisions que doit prendre le chef d’entreprise dans l’exercice de ses fonctions sont de
différentes natures. On peut présenter d’une manière simple quelques types de ces décisions :
Administrative ; d’optimisation ; écrite ; orale ; démocratique ; non démocratique, ....

Les différents types de décisions

C’est au niveau du contrôle de l’exécution qu’apparaît la qualité de la décision prise. La

décision est prise généralement sur la base d’informations recueillies ; elle doit être négociée
pour atténuer les rivalités de personnes et contribuer à la création d’un climat de confiance, de
compréhension et de collaboration.

Exemple : quand une action intéresse le personnel, il est nécessaire de le faire participer à la
prise de décision.

4. La coordination entre les éléments du système entreprise

L’enjeu de la coordination des différents éléments du système-entreprise

Les différents éléments composant le système-entreprise doivent être coordonnés afin d’en
rendre le pilotage efficace. A défaut, c’est la cohérence de l’entreprise qui est menacée.

Exemple de mauvaise coordination :

 A l’achèvement d’un projet, le caissier se trouve dans l’impossibilité de verser la prime de

rendement au personnel (manque de liquidités). Malgré la promesse formulée par le chef
des ressources humaines.
25
 Le responsable commercial décide que toute pièce défectueuse livrée à un client sera
remplacée par une autre et l’entreprise supportera les frais de transport. Le comptable
facture les frais de transport aux clients qui ont retourné des pièces défectueuses.
Exemple de bonne coordination :

 Après la décision du chef administratif de  lutter contre l’absentéisme, le contremaître  de

l’atelier remet une demande d’explication à un ouvrier qui a été absent pendant
deux jours.

 Afin de lutter contre la concurrence, l’entreprise décide de baisser ses prix. Dans les deux
heures qui suivent, tous les clients et délégués commerciaux sont avisés de la décision
prise par le service commercial.

Les principaux modes de coordination

On peut mettre en place plusieurs modes de coordination des différents éléments du système-
entreprise :

 Le canal hiérarchique :

C’est le mode classique. Le responsable cumule le pouvoir de décision(dans sondomaine

d’attribution) et le contrôle de l’exécution.

Exemple : le chef de « l’atelier production » donne l’ordre afin que le contrôle de qualité sur
les pièces fabriquées soit effectué deux fois et par deux personnes différentes et veille lui-
même à l’exécution de cet ordre.

 La coordination par objectifs :

Il s’agit de fixer des objectifs pour chaque exécutant, de telle manière que les sous-systèmes
adaptent leur comportement aux objectifs définis. Cette coordination se fait par des directives
écrites.

Exemple :

Le responsable de l’équipe des commerciaux fixe un ensemble d’objectifs avec ses

collaborateurs en adoptant le concept (SMART), lesquels sont liés au marché de l’entreprise
suite à la formulation d’une nouvelle stratégie commerciale, et ce après avoir effectué un
diagnostic interne et externe.

La synthèse des résultats du diagnostic fait ressortir :

- L’opportunité de développer son portefeuille clients et gagner jusqu’à 20% de part de

marché ;
- La nécessité de veiller à la satisfaction de la clientèle à travers le respect des délais
dans le traitement des commandes ;
- L’organisation des réunions périodiques pour une bonne coordination avec l’équipe de
la production.

26
 La coordination par le biais de comités ou de groupes de travail avec ramification :

Dans ce cas, la coordination se fait par sous-groupes de travail qui sont liés entre eux par un
comité de Direction, qui est généralement composé de certains cadres et hauts dirigeants de
différentes compétences (pluridisciplinaires), chargés de déterminer et de valider les grandes
décisions opérationnelles et stratégiques.

Ces groupes ont pour but la collaboration entre les différents services de l’entreprise
permettant une meilleure circulation de l’information, la forte réactivité dans la résolution des
problèmes auxquels l’entreprise est confrontée.

Exemple : Le chef du groupe « B » appartient au groupe « A » suite au niveau hiérarchique

supérieur, c’est lui qui assure donc la coordination entre le groupe « A » et le groupe « B » du
fait de son appartenance aux deux groupes.  

De même pour le chef du groupe « C » qui assure la coordination entre « B » et « C ». 

Ce type de coordination peut cependant introduire des conflits de compétences pour la prise
de décision finale.

Conclusion du premier chapitre :

L'entreprise demeure la cellule fondamentale des économies contemporaines. Elle est le reflet
de la société, de ses conflits, de ses contradictions et de ses ambitions, elle est au centre de
tous les débats politiques.

L'environnement économique est vécu tel un milieu étranger, qui inspire la méfiance ; sa
relation avec l’entreprise reste une relation de cause à effet où on peut évoquer l'un des
phénomènes les plus importants du fonctionnement de l'entreprise qui est l'effet de "feed
back". Un phénomène dont l'importance émane du fait que l'entreprise, au sein d'un
environnement incertain cherche une information certaine et relativement parfaite.

La concurrence pèse de plus en plus sur les entreprises, des transformations rapides et
irréversibles ne cessent de se multiplier, des mutations profondes se sont produites allant de
l'internationalisation à la mondialisation jusqu'à la hyper compétitivité, influencent les
chances de survie des entreprises et leurs possibilités de développement.

Les identifications sont donc nécessaires à la fois pour les dirigeants qui ont à piloter leurs
entreprises dans ce monde changeant, que pour l'observateur désireux de connaître
l'environnement des entreprises par le biais d'analyse des facteurs et des conditions qui
déterminent leurs comportements.

La mondialisation apparait comme irréversible à l'égard de laquelle l'entreprise doit reformer

ses prérogatives et redéfinir ses objectifs.

Ainsi, la stratégie et la compétitivité jouent un rôle déterminant dans l'accomplissement

stratégique des finalités de l'entreprise.

27
Chapitre 2 : cadre et situations du diagnostic organisationnel

Section 1 : cadre du diagnostic organisationnel

2.1. Définition, importance et commanditaires

A-Définition du diagnostic

D’origine grecque le mot « diagnostic » signifie : « apte à discerner ». Il est surtout utilisé
dans le domaine médical et consiste à déterminer la nature d’une maladie.

Le diagnostic est donc un processus d'évaluation d'un état de fonctionnement donné. Si cet
état est comparé avec un état de référence, il s'agit d'évaluation de dérive de fonctionnement.

S’agissant du diagnostic d’entreprise, on peut retenir quelques définitions intéressantes :

« Un diagnostic est une prise de recul pour évaluer « l’état de santé» d'une organisation et
transmettre des recommandations afin d'améliorer l'efficacité du fonctionnement et
l'efficience des activités ».

« Le diagnostic est une recherche des caractéristiques essentielles de structure et de

fonctionnement de l'entreprise, et l'identification de ses mécanismes de création de valeur en
vue d'évaluer sa performance ».

« Le diagnostic d’entreprise est un jugement porté sur la situation d’une entreprise ou d’une
organisation en fonction de ses traits essentiels et des contraintes de son environnement et
visant à dégager la marge de manœuvre dont elle dispose pour atteindre ses objectifs
éventuellement redéfinis  ».

« Processus consistant à identifier et définir les principales problématiques d’une

organisation ou d’une unité organisationnel dans la perspective de générer un large
consensus auprès des acteurs concernés quant à la nature de ces problématiques et des
actions à entreprendre pour les régler de manière à la fois efficaces et efficientes ».

B-Importance du diagnostic organisationnel

Qui dit diagnostic, dit douleurs ;dysfonctionnements ;situation difficile ;problèmesrécurrents ;

changement ; ….

L’organisation est un facteur explicatif des performances de l’entreprise et l’importance de ce

facteur organisationnel est déterminante dans la réussite d’une entreprise et son résultat
productif.

Le choix du diagnostic organisation comme thématique du mémoire de fin d’étude est motivé
par l’intérêt de démontrer la place de l’évaluation des différentes variables organisationnelles
qui soulèvent de nombreux problèmes tels que la qualité des mécanismes de coordinations
mis en œuvre au sein de l’entreprise.

Il va de même de la flexibilité dont l’appréciation suppose de pouvoir appréhender la capacité

de l’entreprise à gérer l’incertitude et le changement, la cohérence entre la structure
28
organisationnelle de l’entreprise et la stratégie mise en place au niveau de l’organisation
diagnostiquée.

Le diagnostic organisationnel est un outil de gestion qui permet une bonne compréhension de

l’organisation de l’entreprise et son fonctionnement, le mode de management et la stratégie de
l’entreprise, ainsi que l’analyse des différentes structures axées sur la centralisation, la
hiérarchisation, la spécialisation, la décentralisation, la standardisation.

1. Le diagnostic organisationnel : un outil de formalisation de l’organisation

 Il a un rôle déterminant et un degré de précision dans la définition des fonctions et des

liaisons entre les différentes composantes de l’organisation (existence ou non de
procédures, manuels et méthodes, Processus….) ;

 Il précise, en clarifiant, l’organisation de travail dans l’entreprise et le rôle de chaque

acteur au sein de la structure ;

 Il permet une amélioration organisationnelle au niveau de procédures, qui sert à

capitaliser les savoir-faire individuel et collectif et la formulation de la mémoire de
l’entreprise.

2. Le diagnostic organisationnel : un outil majeur de la performance

Tout dirigeant est à la recherche d’une performance dans son entreprise. Il veille à ce que cet
objectif stratégique et cette performance se concrétisent à travers :

 La rentabilité et la compétitivité de son entreprise ;

 L’amélioration continue ;
 L’aptitude de l’entreprise à conduire le changement organisationnel permanent.

Ainsi, le diagnostic organisationnel doit répondre aux besoins d’épanouissement, de

perfectionnement et de développement des acteurs internes, à travers une évaluation précise
de la situation de l’entreprise et la définition pertinente de ses objectifs de changement, sur la
base d’une analyse des données endogènes et exogènes.

L’intérêt du diagnostic organisationnel au sein d’une entreprise est indéniable et compte

beaucoup d’aspects positifs (flexibilité, réactivité et performance) ; il oriente l’entreprise vers
la voie de l’amélioration continue de ses performances et de sa compétitivité.

Cependant, le diagnostic organisationnel ne pourrait être réalisé pleinement et efficacement

que lorsqu’il est associé à un système d’information en mesure de jouer un rôle déterminent
dans le développement et la modernisation de l’entreprise.

C-Commanditaires du diagnostic organisationnel :

Un diagnostic peut être commandité par :

 Le propriétaire (actionnaire) ou son mandataire (Conseil d’administration) ;

 La Direction Générale de l’entreprise ;
 Le syndicat ;
 Une institution ;
29
  ….

Le rôle que chacun jouera dans l’établissement du diagnostic organisationnel est fortement
tributaire de l’approche choisie :

 Dans l’approche expert, le rôle de l’organisation sera davantage passif et ainsi les
compétences de l’intervenant sont extrêmement importantes ;

 Dans une approche de facilitateur, le gestionnaire, la haute direction, les membres de

l’organisation doivent participer activement, celle-ci est la plus adoptée par les
intervenants puisqu’elle facilite l’adhésion des membres de l’organisation.

Le diagnostic représente l’une des missions les plus pertinentes du conseil en management.
Aussi, le diagnostic organisationnel est généralement conduit par le consultant ou l’équipe de
consultants sur la base d’une démarche participative associant le client (l’entreprise et son
corps social) à travers la mise en place d’un comité de pilotage du projet (COPIL).

Dans les deux approches, l’entreprise gagne à rester un décideur présent et actif et à ne pas
laisser le consultant seul pilote à bord.

Il est important d’indiquer concrètement qui conduira l’intervention et quelles sont les
ressources et les personnes qui seront mobilisées pour la réalisation de la mission de
diagnostic.

L’adhésion et à la mobilisation des acteurs de l’organisation sont particulièrement requises.

Les rôles entre consultant et client doivent être bien clarifiés à travers l’organisation d’un
atelier de communication avant le démarrage de la mission pour préparer le terrain à un bon
déroulement de l’intervention et sa réussite.

Lorsqu’il s’agit de réaliser un diagnostic organisationnel de l’entreprise, les responsables font

fréquemment appel à des pilotes particuliers que sont les consultants. Ces derniers proposent
des démarches et un pilotage du projet qui associent les acteurs de l’organisation (dirigeants,
managers, directeurs, cadres, opérationnels, concernés par le périmètre de l’étude, …)

En effet, pour assurer le bon déroulement du diagnostic organisationnel le choix d’une

méthode participative conditionne la réussite de la mission.

Il ne s’agit pas de débarquer dans l’entreprise pour imposer ses idées, sans avoir échangé avec
les acteurs de l’organisation concernée qui sont considérés comme les premiers témoins de ce
que se passe au sein de l’entreprise.

Les problèmes rencontrés dans chaque structure ou service vont aider le consultant à collecter
les informations et à consulter la documentation nécessaire. Il doit voir clairement le système
de l’entreprise et comprendre son fonctionnement en se focalisant sur des faits réels et les
expériences vécues consignés dans la fiche historique de l’entreprise.

Le diagnostic organisationnel sollicite une part plus importante aux acteurs de l’organisation
par le repérage de la situation et des acteurs (entretiens, observations participante, groupes de
réflexion, …..).

30
La participation des membres de l’organisation à l’action se fait avec l’assistance du
consultant qui aide les acteurs à produire leur propre diagnostic par des démarches
d’explication, la provocation de questionnements et de la réflexion, l’introduction d’idées
nouvelles, …

Le diagnostic correspond aux situations où l’on attend un changement profond, un

investissement lourd qui se réalise dans la durée. Dans ce cas le rôle du consultant est de type
facilitateur, car la méthode est participative, elle est considérée comme un élément-clé de la
réussite du diagnostic organisationnel. Les consultants qui se chargent d’apporter une réponse
aux besoins ponctuels des entreprises sont considérés comme des agents de la maintenance
des organisations.

2.2. Objectifs de diagnostic organisationnel

A la différence de l’audit qui consiste à contrôler l’exécution des objectifs, le diagnostic porte
sur une appréciation d’une situation donnée et permet de dégager des propositions
d’amélioration.

Généralement, poser un diagnostic d'une entreprise suppose l'atteinte d'objectifs, car un

diagnostic est toujours orienté. En effet, l'établissement d'un diagnostic devra répondre à la
question : Pour quel but? Quelle Finalité ? Quel intérêt ?  

On peut établir :

 Un diagnostic stratégique aux fins d'élaborer une stratégie,

 Un diagnostic fonctionnel, pour améliorer l'efficacité de gestion,
 Un diagnostic des systèmes d'information,
 Un diagnostic des Ressources Humaines,
 Un diagnostic qualité,
 Undiagnostic commercial,
 ......

S'agissant du diagnostic organisationnel, son but est d'évaluer l'adaptabilité de l'organisation

et son efficacité à atteindre les objectifs et les résultats économiques et financiers de
l'entreprise. Il s'agira dans ce cas d'apprécier la santé organisationnelle de l'entreprise.

Les objectifs du diagnostic organisationnel sont indiqués dans le tableau ci-dessous :

 Mettre en évidence les pathologies de management de l’entreprise

 Le repérage des zones de non pertinence et d’incohérence par rapport à la stratégie de
l’entreprise, de différents outils organisationnels : structure, procédures, les systèmes de
gestion.
 La performance organisationnelle 
 La compréhension des jeux d’acteurs pour permettre l’élaboration d’un projet d’action et
définir les conditions pour la mise en œuvre des recommandations.
 Le changement organisationnel (mise à niveau, restructuration, fusion, acquisition….)

3. Prendre en compte le pré diagnostic :

31
La complexité et l’ampleur des situations de diagnostic organisationnel déterminent leurs
enjeux. Il est donc important d’établir en priorité un pré-diagnostic

A-Définir le périmètre de l’étude

Il est nécessaire de définir au préalable et avec précision l’étendue de l’étude à réaliser et

circonscrire son périmètre en relation avec les objectifs fixés. Un compte rendu sera alors
rédigé pour marquer l’accord entre le commanditaire et celui qui est appelé à élaborer l’étude.

Pour ce faire, le mieux est de partir d’un organigramme et tracer les services et directions qui
sont touchés par l’étude, tout en se référant à la stratégie de l’entreprise ou la définition de ses
objectifs, à moyen et long termes.

B-Tenir compte du contexte de l’étude

Le contexte s’appréhende sous deux aspects :

 Les aspects humains : prendre en compte les aspects humains consiste à :

- Savoir quels ont été les mouvements de personnel dans le service durant les cinq dernières
années et pourquoi ces mouvements ont eu lieu ;

- Vérifier quels ont été les liens entre les évolutions structurelles et les évolutions sur le plan
du personnel.
C’est une approche macro mais qui permet de faire un premier historique de l’organisation.

- Les aspects structurels : prendre en compte les aspects structurels consiste à savoir quels
changements ont affecté l’organisation analysée durant les dix dernières années.

C-Etudier le pré-diagnosticet cerner l’essentiel

La rencontre avec le commanditaire de l’étude à ce stade est primordiale, car elle va définir le
champ de l’étude et la profondeur des investigations à entreprendre (niveau du détail).

Le pré-diagnostic est essentiel car le commanditaire va souvent (à tort ou à raison) orienter

l’étude vers des dysfonctionnements plus ou moins bien identités.

Il faut vérifier si le pré-diagnostic est cohérent avec les éléments recueillis précédemment et si
le commanditaire souhaite réduire le périmètre de l’étude en le centrant sur certains
dysfonctionnements.

Il devra, dans ce cas, préciser ses décisions par écrit. Il appartient au consultant de le mettre
en garde sur la possibilité d’erreur de pré-diagnostic.

Section 2 : Les situations du diagnostic organisationnel

2.4. Limites d’efficacité et dysfonctionnements internes

32
a) Limites d’efficacité :

L’entreprise peut choisir de réaliser un diagnostic suite à une situation de crise ou à des
dysfonctionnements importants. Il s’agit de trouver des solutions aux problèmes identifiés et
rechercher les causes des défaillances qui sont généralement des anomalies qui empêchent
l’organisation de réaliser ses objectifs et qui entrainent des gaspillages connus à l’origine
comme des « couts cachés ».
Ce diagnostic permettra à l’entreprise de poursuivre ses activités normalement et faire face
aux limites d’efficacité.

Le rôle que chacun jouera dans l’établissement du diagnostic organisationnel est fortement
tributaire de l’approche choisie :

 Dans l’approche expert, le rôle de l’organisation sera davantage passif et ainsi les
compétences de l’intervenant sont extrêmement importantes ;

 Dans une approche de facilitateur, le gestionnaire, la haute direction, les membres de

l’organisation doivent participer activement, celle-ci est la plus adoptée par les
intervenants puisqu’elle facilite l’adhésion des membres de l’organisation.

Le diagnostic représente l’une des missions les plus pertinentes du conseil en management.
Aussi, le diagnostic organisationnel est généralement conduit par le consultant ou l’équipe de
consultants sur la base d’une démarche participative associant le client (l’entreprise et son
corps social) à travers la mise en place d’un comité de pilotage du projet (COPIL).

Dans les deux approches, l’entreprise gagne à rester un décideur présent et actif et à ne pas
laisser le consultant seul pilote à bord.

Il est important d’indiquer concrètement qui conduira l’intervention et quelles sont les
ressources et les personnes qui seront mobilisées pour la réalisation de la mission de
diagnostic.

L’adhésion et à la mobilisation des acteurs de l’organisation sont particulièrement requises.

Les rôles entre consultant et client doivent être bien clarifiés à travers l’organisation d’un
atelier de communication avant le démarrage de la mission pour préparer le terrain à un bon
déroulement de l’intervention et sa réussite.

Lorsqu’il s’agit de réaliser un diagnostic organisationnel de l’entreprise, les responsables font

fréquemment appel à des pilotes particuliers que sont les consultants.
Ces derniers proposent des démarches et un pilotage du projet qui associent les acteurs de
l’organisation (dirigeants, managers, directeurs, cadres, opérationnels, concernés par le
périmètre de l’étude, …). En effet, pour assurer le bon déroulement du diagnostic
organisationnel le choix d’une méthode participative conditionne la réussite de la mission.

Il ne s’agit pas de débarquer dans l’entreprise pour imposer ses idées, sans avoir échangé avec
les acteurs de l’organisation concernée qui sont considérés comme les premiers témoins de ce
que se passe au sein de l’entreprise.

Les problèmes rencontrés dans chaque structure ou service vont aider le diagnosticien à
collecter les informations et à consulter la documentation nécessaire. Il doit voir clairement le
système de l’entreprise et comprendre son fonctionnement en se focalisant sur des faits réels
et les expériences vécues consignés dans la fiche historique de l’entreprise.

33
Le diagnostic organisationnel sollicite une part plus importante aux acteurs de l’organisation
par le repérage de la situation et des acteurs (entretiens, observations participante, groupes de
réflexion, …..).

La participation des membres de l’organisation à l’action se fait avec l’assistance du

consultant qui aide les acteurs à produire leur propre diagnostic par des démarches
d’explication, la provocation de questionnements et de la réflexion, l’introduction d’idées
nouvelles, …
Le diagnostic correspond aux situations où l’on attend un changement profond, un
investissement lourd qui se réalise dans la durée.

Dans ce cas le rôle du consultant est de type facilitateur, car la méthode est participative, elle
est considérée comme un élément-clé de la réussite du diagnostic organisationnel

Les consultants qui se chargent d’apporter une réponse aux besoins ponctuels des entreprises
sont considérés comme des agents de la maintenance des organisations.

b) Dysfonctionnements internes

En cas de dysfonctionnements internes observés, l’entreprise peut recourir au service d’un

consultant pour établir un diagnostic fonctionnel en procédant à une analyse pour déterminer
les causes à l’origine des défaillances.

Ce diagnostic aboutira à un plan d’action permettant de remédier aux dysfonctionnements

décelés et d’améliorer les performances de l’entreprise.

L’entreprise peut exprimer un besoin ponctuel. Le diagnostic peut porter dans ce cas sur une
structure, une fonction et donc circonscrit à un domaine précis. Exemples d’expression de
besoins bien précis :

 Insuffisance de rentabilité globale ;

 Dysfonctionnement ou mauvaise performance dans une unité industrielle ;
 Mauvaises relations entre deux ou plusieurs unités ;
 Difficulté d’interface avec un segment de clientèle ;
 Faible performance d’un processus spécifique (traitement des réclamations clients) ;
 Non maitrise de la chaine de valeur ;
 Contraintes rencontrés pour l’atteinte d’un nouveau stade de son développement.

L’histoire de management a montré au fil des décennies que l’ère de l’industrialisation a vu

les entreprises faire face à différents problèmes organisationnels ; adapter leurs structures,
tenir compte de l’environnement et réorienter leurs stratégies.

Dans de telles situations, le diagnostic organisationnel va porter sur l’analyse de l’efficacité

des structures mises en place.

Le processus d’intervention sera mené à tous les niveaux de l’entreprise afin d’identifier et de
résoudre les problèmes qui surgissent ayant des causes diverses :

 Défaillance du système de communication ;

 Méfiance ;
 Manque de coordination entre les structures ;
 Difficultés dans la gestion des relations entre les employés ;
 …..
34
2.5. Réorganisation, restructuration, mise en œuvre d’une nouvelle stratégie

A-Le diagnostic associé à la conduite d’un changement :

Aujourd’hui, le changement organisationnel (réorganisation, restructuration, mise en œuvre

d’une nouvelle stratégie) est devenu l’un des grands problèmes pour les dirigeants, après la
spécialisation par la division du travail qui a été la principale source d’efficience et
d’efficacité dans le passé.

L’adaptabilité de la structure et sa cohérence avec la stratégie est devenu le facteur de

performance majeur que les nouvelles technologies de communication et de l’information
-TIC- doivent permettre de développer.

Paradoxalement, la complexité de l’environnement économique et des processus

technologiques imposentaux organisations :

 Opérer un retour à la simplicité ; ce qui est souvent difficile à réaliser ;

 Mobiliser les énergies, les intelligences et les synergies ;
 Donner la priorité aux clients.

Ce sont des points essentiels de toute action sur les structures.

Les entreprises de nos jours sont appelées à devenir de vrais acteurs du changement
organisationnel capables d’en maitriser le pilotage.

B-L’action de réorganisation

Les projets de réorganisations sont souvent susceptibles d’avoir des impacts importants sur
l’organisation, les métiers ou les compétences de l’entreprise. Néanmoins, ils concernent plus
rarement l’ensemble du système qui évolue moins rapidement compte tenu de l’importance
prise par les systèmes d’information.

En effet de tels changements ne vont pas de soi et impliquant très souvent une modification
des rôles et des relations de pouvoirs au sein de l’organisation ; ils entrainent également des
couts cachés (indirects), qu’il convient d’analyser et de mesurer (impact sur la culture de
l’entreprise et son climat social).

De manière générale : les réorganisations peuvent occasionner des changements en termes de

risque, de revenus (gains), de pouvoir et de positionnement pour les différents acteurs de
l’entreprise ; c’est pourquoi il peut être intéressant avant tout changement de vérifier les
pertinences du projet qui permet de :

 Favoriser une compatibilité organisationnelle et fonctionnelle entre la nouvelle structure et

les caractéristiques de l’environnement (intégration, différenciation, …) ;

35
 Améliorer la performance de l’entreprise (meilleure circulation de l’information, plus
grande réactivité, meilleur rendement,...).

Le diagnostic organisationnel devient essentiel pour valider la faisabilité du projet 

réorganisation et justifier ses effets sur l’emploi (réduction du personnel, mutation,
reclassement ……).

C-L’action de restructuration

Structurer : une nécessité 

Les entreprises sont des structures correspondant à leur ossature, leur armature, leur squelette,
et sont souvent représentées par des organigrammes.

Les différents éléments constitutifs de la structure sont les unités de décision et les modes de
coordination. La structure permet en effet de :

 Définir les taches des différents postes de travail et leurs liaisons ;

 Organiser l’action collective ;
 Mettre en œuvre les moyens pour la réalisation des objectifs visés.

Parce que l’organisation conditionne l’efficacité des entreprises,  celles-ci sont appelées à se
restructurer, car la structure représente la colonne vertébrale de leur organisation.

« La restructuration est un instrument pour surmonter les handicapes de la compétitivité des
entreprises.».

Le contexte de l’intervention du diagnostic organisationnel peut s’inscrire dans le cadre de la

restructuration de l’entreprise et consiste à réformer ou redimensionner les structures afin de
leur permettre une meilleure maitrise des instruments de gestion et de production dont
l’objectif est de répondre aux besoins de l’entreprise en matière d’organisation.

A titre d’exemples, on peut noter un changement structurel pour l’atteinte des objectifs de
développement ou une croissance. Ceci nécessite certain formes de réaménagement afin de
s’adapter aux évolutions économiques et sauvegarder la compétitivité.

Le concept de l’entreprise restructurée

L’entreprise restructurée se caractérise par l’intégration des innovations proposées par les
experts en organisation, ainsi que par la suppression massive d’emplois justifiée par la logique
de gains de productivité et la lutte contre les pléthores.

C’est le recentrage sur les métiers de base avec pour effet immédiat l’élimination de segments
d’activités considérés comme non rentables, à travers l’externalisation, la filialisation, la
cessation d’activité, …
Les entreprises doivent donc répondre aux nouvelles exigences organisationnelleset de
productivité qui représentent une opportunité stratégique pour les managers afin de se
débarrasser des surcharges de l’entreprise.

Aujourd’hui les entreprises sont entrain de connaitre des mutations dans leur mode de gestion
et d’organisation. Le modèle classique de l’entreprise « administrée », « cogérée » avec un
36
excès d’effectifs, « celle qui fonctionne » selon ses capacités et ignore les attentes des clients,
est en voie de disparition au profit de l’émergence de nouveaux modèles d’organisation placés
au cœur de la performance du management de l’entreprise.

D- La mise en œuvre d’une nouvelle stratégie

Une nouvelle stratégie ou la prise d’une décision stratégique, implique une analyse des
informations devant aboutir à la prise de décisions relatives :

 Aux axes de développement de l’entreprise : diversification, recentrage sur le métier de

base et sa consolidation, abandon d’une activité …,

 A d’autres modes de développement de l’entreprise : fusion, acquisition, partenariats,…

Le diagnostic vise à critiquer et à proposer un jugement objectif sur la formulation de la

stratégie de l’entreprise qui est un processus complexe et contingent.

La stratégie d’entreprise est le résultat de la confrontation entre des facteurs

internes(forces/atouts, faiblesses/insuffisances, compétences distinctives, avantages
concurrentiels) et externes (opportunités etmenaces)issu de la phase d’analyse.

Pour définir la stratégie de l’entreprise et gérer son portefeuille, ilestimportant d’opérer un

choix des DAS (Domaine d’Activité Stratégique) à travers les réponses aux questions
suivantes :

 Dans quels, DAS l’entreprise va-t-elle- être présente ?

 L’entreprise peut décider de pénétrer un nouveau DAS ?
 Devra-t-elle en abandonner certains ou de se renforcer dans d’autres ?

Pour se projeter dans le futur- compromis entre le rêve et la vision- l’entreprise est appelée à :

 Optimiser ses ressources

 Se servir d’un diagnostic des résultats de son diagnostic stratégique
 Elaborer la planification stratégique ou (Strategic planning).

Les composantes d’une formulation stratégique sont reprises dans le tableau ci-après :

1. Une image approximative de l’entreprise dans le futur est définie.

2. L’expression de son identité et l’identification des personnes critiques pour le

changement stratégique.

3. L’adaptation du design organisationnel avec la stratégie souhaitée par l’entreprise.

L’analyse stratégique apporte un langage, des méthodes et des outils relativement simples qui
peuvent être compris par tous. Ils permettent de structurer et de coordonner une réflexion
37
commune, préparant le passage à l’action et une orientation vers le futur avec ses incertitudes,
plutôt que vers le présent avec ses problèmes.

Aujourd’hui, les entreprises sont amenées opérer un recentrage de leurs activités. C’est un
exercice qui permet de se focaliser sur les activités dans lesquelles elles détiennent des
avantages compétitifs et à se désengager des autres et par conséquent, réduire leurs taille,
alléger leurs effectifs d’une façon périodique afin d’éviter la perte de leur flexibilité, la
réactivité face aux marchés de la concurrence. C’est la pratique de (downsizing)  et
l’externalisation des activités.

La mise en œuvre d’une stratégie quelque que soit sa nature, exige une structure adaptée aux
différents objectifs tracés lors de la planification stratégique.

Le pilotage des organisations passe par la définition d’une vision stratégique puis la
conception des structures, processus et système d’entreprise.

Le diagnostic stratégique consiste à apporter la réponse juste aux besoins de l’entreprise en

matière de stratégie permettant l’orientation vers les grand choix stratégiques et prépare la
mise en place de la nouvelle structure, compte tenu de l’interaction qui existe entre les deux.
Une stratégie de diversification par exemple engendrera l’adaptation d’une structure
décentralisée par produits.

2.6 Cadre contextuel : comprendre le fonctionnement pour orienter l’action

Le diagnostic organisationnel peut s’avérer utile pour éclairer le contexte de différentes

actions :

 Démarche qualité ;
 Potentiel pour aborder un nouveau marché ;
 Analyse des ressources organisationnelles ;
 Viser une implantation internationale.

Dans ce cadre, il est indispensable de préciser notamment :

 Le type de changement recherché au-delà du diagnostic proprement dit (dominante

technique, comportemental …..) ;
 L’ampleur des remises en causes acceptables et souhaitables, compte tenu des équilibres
de pouvoirs, de normes culturelles … ;
 Le type de processus envisageables (autocratique, participatif).

L’appréhension conjointe des modes de directions ainsi que les dispositifs de management des
ressources humaines permet d’apprécier :

 Le potentiel de mobilisation, d’adaptation, de simulation, et de développement des

ressources humaines.
 Les dysfonctionnements imputables à une inadéquation entre les exigences individuelles
et organisationnelles, d’une part, et les moyens de sanction / rétribution/ d’autre part.

Dans cette perspective, les entreprises doivent développer leurs capacités à détecter les
changements assez tôt afin d’agir efficacement et au moment opportun et d’éviter les
conséquences (effets retard) qui est une des grandes difficultés à résoudre.

38
Ainsi, le diagnostic organisationnel, doit être réalisé à partir de principes simples et en
cherchant à vérifier que l’organisation est surtout adaptée au contexte, plutôt qu’à la comparer
à un modèle de référence qui ne peut lui apporter de valeur ajoutée.

Conclusion du deuxième chapitre :

Aujourd’hui l’entreprise intervient à l’échelle mondiale. Elle opère sur un marché qui évolue
rapidement et marqué par des transformations numériques qui ont poussé cette dernière à
devenir un être vivant.

L’entreprise est confrontée à de multiples contraintes internes et externes l’obligeant à

s’adapter constamment en élaborant des stratégies de riposte qui la préparent à affronter la
concurrence.

Pour ce faire, elle devra améliorer sa compétitivité à travers des efforts considérables au
niveau de son organisation, son management. Elle devra toujours mener des actions de
régulation : plan de mise niveau, plan d’organisation,plan de management de la qualité, ...
pour assurer l’atteinte de ses objectifs.

Par ailleurs, la prévention demeure une obligation dans le management de l’entreprise pour
agir efficacement à l’intérieure, qu’à l’extérieur afin de saisir chaque opportunité et piloter les
différentes contraintes, réagir en permanence devant le changement qui devient un objectif
constant comme le disait Jack Welch, président de la générale électrique :

«  Quand les gens demandent si le changement est terminé, vous devez leurs répondre non, il
ne fait que commencer  ».

S’agissant de l’entreprise algérienne publique ou privée, celle-ci continue à fonctionner dans

un environnement très défavorable marqué encore, malgré l’ouverture de l’économie sur
l’extérieur, par l’interventionnisme, la gestion administrée, le monopole, l’économie
informelle, la contrefaçon de produits et la concurrence déloyale qui sont des facteurs de
complexité du climat des affaires.

L’appel à des interventions de conseil dans les entreprises s’avère nécessaire en l’absence ou
l’indisponibilité des compétences à l’intérieur afin de résoudre leurs problèmes de gestion et
de management.

Grâce à l’expertise prouvée dans le conseil, service piloté par des consultants professionnels à
qui il est souvent confié des missions de diagnostic, de conseil et d’accompagnement dans des
projets de changement, de réorganisation, de mise à niveau, de mise en place de système de
management de la qualité, d’élaboration de nouvelles stratégie,…

Ces missions de conseil se réfèrent souvent à une démarche d’amélioration continue.

L’on peut donc conclure que toute mission et étude à réaliser nécessitent l’établissement d’un
diagnostic, condition préalable et indispensable à toute action d’amélioration ou de
changement.
39
Le diagnostic organisationnel est quant à lui un processus d’évaluation des capacités d’une
organisation pour renforcer les capacités d’action de l’entreprise sur le marché.

Chapitre 3 : Méthodologie d’élaboration du diagnostic organisationnel et mise en œuvre

Section 1 : Méthodologie d’élaboration

Un diagnostic organisationnel doit permettre à une organisation de faire un état des lieux
exhaustif de ses points forts et ses points faibles. C’est un moment privilégié pour permettre
à chacun de s’exprimer dans un cadre structuré et dirigé par le consultant. 

La méthodologie est une démarche structurée et séquentielle (marche à suivre) adoptée pour
atteindre les objectifs fixés. L’action méthodologique est l’instrument qui permet d’analyser
la réalité étudiée.

Le processus de consultation se caractérise par :

 L'interaction entre le consultant et son client afin que le conseiller bénéficie des
connaissances du client quant à sa compréhension ou sa perception du problème.

 L'implication continuelle du client afin que ce dernier intègre les éléments de la

problématique et se familiarise avec la façon d'aborder cette réalité devant laquelle il
se sent démuni.

En effet, la raison d'être de la consultation est « la relation d'aide » ; le conseiller agit dans le
but d'aider le gestionnaire à faire face à une situation problématique et de « l'aider à mieux
s'aider lui-même ».

La méthodologie d’intervention est fondée sur une approche pragmatique de type top-down

Top

Down

Elle est itérative et s’exerce sur les trois niveaux du système de management d’une
entreprise :

40
 Stratégie

Pilotage

Exploitation

La méthodologie d’intervention est fondée sur un triptyque :

Méthodologie de travail Outils d’analyse Conduite du processus d’intervention

3.1. Approche générale :

Les méthodes utilisées dans les missions de consultation dépendent évidemment du problème
à résoudre. Cependant, le processus de consultation se présente toujours comme une approche
systématique passant par l'analyse des faits.

Il suit généralement d'assez près les étapes de la méthodologie scientifique : observation,

analyse des faits, hypothèse, intervention, analyse des résultats, conclusion, implantation des
modifications.

Une organisation est un ensemble de variables interconnectées, qui conditionnent sa

performance et ses capacités de changement. C’est pourquoi, il est souvent privilégié
d’adopter l’approche systémique pour établir un diagnostic organisationnel.

Pour le cabinet conseil McKinsey, il existe sept variables qui commencent chacune par un " S

Systèmes (procédures
Stratégie Structure formelles ou informelles)

Savoir-faire Staff
Style de management
(skills) (Ressources Humaines)
Valeurs partagées

(shared values)

Une organisation atteint sa performance maximale lorsque toutes les variables fonctionnent de
façon cohérente. Voici l’exemple d’un cas d’une entreprise ayant été diagnostiquée par la
méthode des 7S :

7S Points forts Points d’amélioration

Stratégie Objectifs de croissance élevés Toute la stratégie repose sur un

Communication sur la stratégie globale homme, c’est dangereux.
Orientations changeantes

Structure Bonne colonne vertébrale Problème de communication entre

41
 Bonne communication descendante services

Systèmes Mise en place de nouveaux systèmes Manque de transversalité

Système d’information peu
performant

Style de management Disponibilité des managers Trop de pression

Accès à de nouveaux outils Manque d’écoute et de clarté sur les
(entretiens d’évaluation) objectifs

Suite et fin tableau

7S Points forts Points d’amélioration

Savoir-faire Personnel passionné Manque de disponibilité pour la

Créativité transmission du savoir-faire
Richesse de l’expérience

Finalités Absence de formation aux valeurs

et valeurs partagées Fierté d’appartenance et d’intégration des nouveaux
Créativité collaborateurs
Exigence/perfection Héritage, patrimoine non exploité
Enthousiasme

Ressources Humaines Ecoute des managers Problème de réactivité des RH

Implication des équipes Manque de personnel
Richesse des individus Investissements en formation
limités

Deux points semblent particulièrement inquiétants :

 Le manque de transversalité entre les différents services et de

communication (notamment sur les objectifs qui n'apparaissent ni clairement édictés, ni
vraiment perçus).

 Lepartage des valeurs : le nouveau personnel saura-t-il intégrer les valeurs de

l'entreprise (exigence, perfection, enthousiasme) ? Existe-t-il un risque de clivage entre
les anciens et les nouveaux ?

L'entreprise aura aussi intérêt, sous peine de conséquences fâcheuses à court terme, à ne
négliger ni les investissements de formation ni la transmission des savoir-faire, et à créer
un climat de confiance entre les anciens et nouveaux employés.

3.2.Structuration de la démarche :

Intervenir en entreprise et réaliser un diagnostic organisationnel suppose la clarté de la

demande et une mobilisation de différentes ressources pour gérer correctement les étapes du
processus méthodologique constitué de cinqphases séquentielles :

42
 Concertation préalable
1
Mise en place du cadre
2 méthodologique

Recueil des
3 informations

4 Analyse des données

Rédaction du rapport
5 diagnostic
A-Concertation préalable

Elle consacre le cadrage et le lancement du projet à travers l’atteinte de quatre objectifs :

 Confirmer les termes de référence ;

 Clarifier les objectifs, les enjeux et les attentes ;
 Structurer et organiser les travaux ;
 Déterminer le plan de communication.

Pour se faire, il est fait référence aux documents de base :

Proposition Contrat  Objectifs

 Méthodologie
 Livrables

B- Mise en place du cadre méthodologique

Pour atténuer les résistances au changement par la compréhension et la conscience au tour du

projet de la part des acteurs de l’organisation, il convient de mettre en place un cadre
méthodologique.

L’implication du client constitue le facteur-clé de succès dans toute action de

changement.Cette implication se traduit par l’utilisation de son savoir, son adhésion à la
méthodologie de travail, sa réactivité aux sollicitations du consultant, sa validation et la mise
en œuvre des recommandations émises.

L’identification des compétences-clés dans l’entreprise vise à éviter d’imposer une réflexion
individuelle de la part de l’intervenant. La participation des membres de l’organisation
devient nécessaire pour diagnostiquer la situation de l’entreprise et sensibiliser ses acteurs à la
prise en charge des problèmes existants.

Il s’agit de mettre en cause « l’ignorance collective », « la fidélité au groupe », car tout le
monde connait les défauts de l’entreprise mais préfèrent ne pas agir.

Aussi, il convient d’adopter une démarche participative qui associe les compétences internes
organisée autour du comité de pilotage du projet (COPIL).

43
Le COPIL est une structure ad hoc chargée de veiller au bon fonctionnement du projet à
travers la prise en charge de trois missions essentielles :

 Evaluer les actions menées ;

 Définir les orientations qui serviront de lignes directrices pour les choix à effectuer ;
 Etre une force de propositions qui pourront émaner des différents participants.

Toutes les fonctions de l’entreprise devront être représentées au sein du COPIL «C’est
l’entreprise en structure restreinte ».

Le COPIL est constitué des membres appartenant à l’entreprise, choisis et désignés sur
décision de la Direction de l’entreprise.Le membre peut être un responsable d’une fonction ou
son représentant.
Les membres du COPIL sont désignés en fonction des critères suivants :

 Adhésion au projet ;
 Maitrise du domaine de compétence ;
 Disponibilité ;
 Motivation ;
 Sens de la communication.

Le nombre de membres siégeant au sein du COPIL varie en fonction de la taille de

l’entreprise et de la nature du projet :

 5 membres pour les petites entreprises ;

 10 à 15 à membres pour les entreprises moyennes ;
 15 à 30 pour les grandes entreprises.

Le COPIL peut inviter à ses réunions toute personne dont la compétence est jugée nécessaire
à l’examen d’un ou plusieurs points prévus à la réunion de travail.

Le COPIL est un groupe destiné à durer sur le long terme, il est indispensable qu’il fonctionne
bien. L’élaboration d’une charte de fonctionnement du COPIL sera le garant de l’esprit dans
lequel le groupe doit fonctionner.

C-Recueil des informations

L’information constitue la matière première du diagnostic d’entreprise. Sa disponibilité, son

accessibilité et son ciblage facilitent la tâche de celui qui a la charge de la recueillir. Le
recueil se fait à partir de sources internes et externes.

 Les sources internes sont nombreuses :

 L’analyse documentaire ;
 L’entretien ou l’interview de groupe ;
 L’observation sur le terrain.

a) L’analyse documentaire 

Cette analyse consiste en la recherche d’une documentation la plus fournie possible sur le
phénomène organisationnel observé, la pratique que l’on veut modifier ou le changement que
44
l’on veut opérer dans l’entreprise. Elle concerne autant l’objet de l’intervention que le
contexte environnemental.

On comptera parmi les documents analysés et pris en compte :

Les documents relatifs à l’objet étudié.

- Documents et supports publiés sur la pratique en cours,
- Etudes existantes et déjà effectuées sur cette pratique,
- Témoignages et rencontres d’acteurs concernés.

Les documents ou analyses relatives à l’entreprise :

- Organigramme,
- Présentation des données propres à elle (marchés, clients,
Indépendamment de l’objet
concurrents, d’étude, l’idée
composition qui préside
du personnel, à la du
données recherche
secteur, documentaire est bien de
travailler à « convention
contextualiser » l’intervention
collective, etc.). en prenant en compte les caractéristiques de
l’entreprise et des données propres à son secteur d’activité.

Normalement, la proposition d’intervention fait déjà état du contexte, mais elle peut justifier
des investigations plus fouillées jusqu’une rencontre avec les clients de l’entreprise, ses
concurrents,...

b) L’entretien semi-directif

C’est probablement la technique la plus utilisée compte tenu de ses nombreux avantages :

- Elle est souple et simple d’utilisation (un guide d’entretien peut suffire) ;
- Elle permet la compréhension d’autres documents lus par le consultant.

c) L’enquête par questionnaire

Le questionnaire permet de quantifier un phénomène, il a pour principal avantage de

permettre aux acteurs concernés par l’étendu de l’étude de se référer à une quantification
extérieure ayant toute l’apparence de la neutralité et de l’objectivité sur l’état de l’entreprise.

Ainsi, le questionnaire autorise le débat, l’échange au tour des interprétations que l’on peut
faire des chiffres produits et plus largement du phénomène étudié.

Dans un questionnaire visant un diagnostic organisationnel, il faut sélectionner :

Qui interroger ?

La population ciblée ? C’est-à-dire la population concernée par l’étude

Sur quoi interroger ?

Fixer les objectifs clairs et précis et opérationnels à l’enquête ?

Comment interroger ?

L’organisation du questionnaire en partant du général au particulier,

utiliser un langage clair, simple et compréhensible par tous.

Quoi faire avec les résultats ?

45

Il faut être prudent dans l’interprétation des résultats du questionnaire,

et lors de la communication des résultats finaux avec tous les participants.
d) L’entretien ou l’interview de groupe

Une technique qui permet de collecter un grand nombre d’informations qualitatives et en un

temps réduit ; elle met en lumière les attitudes des différents acteurs de l’interview ; elle
permet aussi de savoir leurs opinions et ainsi apporter plus d’information grâce au dynamisme
du groupe par rapport à une interview face à face (6 à 8 personne).

e) L’observation sur le terrain

Une autre technique d’investigation, elle peut prendre la forme des visites programmées ou
non programmées, par exemple : la visite des projets de l’entreprise, les chantiers…,

Le terrain permet d’observer les comportements en situation réelle, la rencontre directe avec
les acteurs de l’organisation et de constater l’écart réel ente les attitudes qui ont été déclarées
et la réalité des comportements observés par le consultant.

D-Analyse des données

Le traitement des informations s’effectue sur la base de trois critères d’évaluation :

 Fiabilité ;
 Objectivité ou impartialité ;
 Transparence.

L’information recueillie est exploitée en fonction des besoins d’analyse. Chaque domaine fait
l’objet d’une analyse rigoureuse et détaillée par l’expert en charge du volet d’étude qui le
concerne.L’expert prépare son projet d’étude qu’il soumet au Directeur de Projet pour
examen.

Tous les domaines d’analyse sont examinés par le Directeur de Projet pour vérifier leur
cohérence et leur validation.

E-Rédaction du rapport
diagnostic
La qualité de rédaction du rapport diagnostic est déterminante. La forme comme le fond
doivent être observés avec rigueur pour transmettre les messages-clés et susciter l’intérêt du
lecteur.

A- Forme du rapport

La forme du rapport du diagnostic à établir sur l’organisation d’une entreprise devra respecter
le format horizontal avec formulation d’un message central (topic) sous-tendue par une
argumentation détaillée.

46
Chaque message-clé est écrit dans une logique séquentielle dans les pages suivantes pour
assurer le fil conducteur ou la trame d’ensemble. Le texte devra être cohérent et fondé sur une
analyse rigoureuse et méthodique des informations et autres données prises en compte dans
l’élaboration du diagnostic organisationnel.

Le style de rédaction devra être simple, avec une expression claire et concise. Les paragraphes
doivent être aérés pour assurer une lecture aisée.

Des schémas illustratifs, des tableaux statistiques et des photos des sites d’exploitation et des
process technologiques devront étayer le texte du rapport. Ainsi, une part représentant 50% du
rapport est à réservée aux schémas dont l’impact de réceptivité est plus rapide et plus intense.

Un document bien conçu incite à la lecture, contrairement à celui écrit dans un style
ésotérique, voire rébarbatif.
B- Contenu du rapport

Le rapport du diagnostic comporte tous les éléments pertinents de l’analyse structurés selon
une approche « top down » :

 Objet de la mission ;
 Présentation de l’entreprise ;
 Descriptif de la méthodologie ;
 Résultats de l’analyse ;
 Bainchmarking ;
 Argumentaire ;
 Forces et faiblesses ;
 Recommandations ;
 Sources d’informations ;
 Annexes.

3.3. Outils d’analyse :

Les outils d’analyse peuvent être utilisés de différentes manières et à plusieurs moments du
processus, mais leur utilisation doit être faite à bon escient.

90% de bon sens LE CONSEIL 10% d’outils

Les outils principaux utilisés dans le diagnostic organisationnel :

Le dessin

Utilisé pour développer une compréhension exhaustive visuelle de

systèmes complexes.

Si utilisé comme un exercice de groupe au stade de la collecte d’information, peut être un moyen
puissant pour construire une compréhension partagée des problèmes.

Peut aussi être utile au stade de la contractualisation pour aider le facilitateur du changement à
développer sa compréhension de l’organisation cliente en tant que système complexe.

47
 Le processus de dessiner et expliquer l’image peut créer de la visibilité pour le client. Utile d’y
revenir au cours du processus de diagnostic organisationnel pour l’enrichir.

Le cycle de vie

Utilisé pour bien comprendre et situer une organisation

Permet d’avoir une idée sur l’historique de l’organisation, la phase de l’évolution dans laquelle elle
se trouve

Diagramme d’Ishikawa

Utilisé pour identifier le premier et le second niveau de causes d’un

problème donné.

Aide à identifier les changements nécessaires à prendre en compte un problème ou une question.

Le questionnement
Pourquoi ? Pourquoi ?

Demandé avec répétition « pourquoi » aide à découvrir des explications plus

profondes sur comment l’organisation fonctionne.

Peut être utilisé pour mettre à jour les valeurs et convictions qui sous-tendent une culture
d’organisation.

La matrice importance/urgence (matrice d'Eisenhower)

Outil d'analyse et de gestion du temps qui permet de classer les tâches à faire en fonction de leur
urgence ainsi que de leur importance. Conçue sous forme de tableau à double entrée :
 Axe vertical : urgence des tâches
 Axe horizontal : importance des tâches

Le principe de Pareto

48
 Le principe de Pareto, appelé loi des 80-20, est un phénomène empirique
constaté dans certains domaines : environ 80 % des effets sont le produit
de 20 % des causes. Il a été appliqué à des domaines comme le contrôle
qualité.

Cartographie d’un processus

Elle détaille les différentes étapes par lesquelles passe une entreprise
pour exécuter un processus : embauche d'un employé, commande et
expédition d'un produit.
Elle montre le « qui », le « quoi », le « quand », le « où » et le « comment » pour ces étapes et aide à
analyser le « pourquoi ».
Ce type de carte utilise des symboles définis comme des cercles, des rectangles, des losanges et des
flèches pour représenter les activités métier.

Les sondages d’opinion

C’est une application de la technique des sondages à une population humaine

visant à déterminer les opinions probables des individus la composant, à partir
de l'étude d'un échantillon de cette population

Les entreprises qui portent une attention particulière à l’opinion de leurs employés, les tiennent
informés et les mobilisent sont systématiquement plus performantes que les entreprises qui ne
le font pas.

Il existe plusieurs modèles pour présenter l’organisation, chacun donne sa perspective. Mais
on y trouve souvent les mêmes composantes : sa mission, ses stratégies, ses objectifs, sa
structure, ses méthodes et outils, ses ressources ‘humaines, financières), ses relations externes,
ses résultats…
Les différentes phases de la consultation et les techniques associées dans le conseil en
management sont indiquées dans le tableau ci-après :

Phases Outils ou méthodes utilisés Types d’informations recueillies

Analyse documentaire (recueil
de données internes et externes
liées aux normes du secteur)
Phase de collecte
Entretiens semi-directifs
de l’information
Enquêtes par questionnaire
Observation sur le terrain
Stratégie, politiques et pratiques
en rapport avec l’objet de l’intervention,
Indicateurs de résultats
Structures, organigramme,
sociogramme, procédures mises en place
Systèmes de gestion et d’information,
Qualité, études économiques,
de marché, enquêtes d’opinion
49
 et lors des situations de travail Culture, pratiques réelles des acteurs
Vécu des faits et événements,
attitudes, jeux d’acteurs

Grilles d’analyse du consultant Fonctionnement de l’organisation

en rapport avec l’objet analysé
et la perspective choisie Dysfonctionnements ou anomalies
(fonctionnaliste, repérés
Phase de diagnostic
psychosociologique,
sociologique ergonomique, Etat des lieux sur un objet donné
systémique, autre)
Pratiques analysées et constats
Mobilisation de grilles de lecture effectués sur elles
« pluri-explicatives » construites
par le cabinet

Suite et fin tableau

Groupes de travail Plans d’action et engagements

Phase de mise en Groupes de projets, individuels
œuvre des Task force Comité de pilotage
recommandations Démarches participatives Indicateurs de suivi
Accompagnement
des responsables

Ce tableau résume, pour chacune des phases, les techniques utilisées de même que les types
d’informations recueillies. Il convient de noter que ces techniques sont à distinguer des outils
et « modèles » développés par les cabinets au fil des décennies et qui font leur notoriété.

Leur regroupement constitue ce que certains appellent la « boîte à outils du consultant ».

Section 2 : établissement du diagnostic et présentation des résultats

3.4. Acteurs du diagnostic organisationnel :

Avant déjà d’appeler le bureau conseil ou solliciter des consultants, les entreprises font
généralement une définition de leurs besoins, les objectifs et l’étendu de l’intervention.

Aujourd’hui les entreprises sollicitent les consultants et les bureaux conseils pour qu’ils
apportent une valeur ajoutée, un savoir-faire particulier ; elles exigent des preuves d’efficacité
comme pour un investissement et refuse les études théoriques sans mode d’emploi.

Il convient de rappeler que la démarche participative est un choix pour réaliser un diagnostic
organisationnel de l’entreprise. La participation de tous les membres de l’organisation est une
condition de réussite.

« Les ressources d’une entreprise constituent sa force première ».Si les membres de
l’organisation ne participent pas à la conception des procédures dans lesquelles ils vivent, ils
ne les reconnaissent pas comme les leurs, ils ne les comprendront pas et ne les utiliseront pas
d’une manière efficace ; il faut donc s’appuyer sur l’ensemble des acteurs, c’est à dire ceux
qui constituent son corps social :

 Le chef d’entreprise ;
 La hiérarchie dirigeante ;
50
  Le personnel d’encadrement ;
 Les opérationnels ;
 Le personnel non cadre ;
 Les chefs de services ;
 Les syndicats.

Le chef de l’entreprise

Personnage-clé, il doit être conscient de son image interne, son rôle, son pouvoir et des
symboles qu’il véhicule au niveau du corps social de l’entreprise. Il est considéré comme une
valeur sûre dans l’impulsion du changement (Leader).

La hiérarchie dirigeante 

Elle est constituée des cadres de différentes structures, les chefs de service et les managers. 
Comme tout membre de l’organisation, elle peut êtreun facteur de résistance au changement.
Son implication est nécessaire pour participercomme des acteurs actifs, afin de motiver et
d’influencerle personnel.

Le personnel d’exécution

Il fait l’objet de nombreuses sollicitations dans le cadre du management participatif. Il peut

témoigner d’une grande aptitude à percevoir les finalités stratégiques de l’entreprise.

Les syndicats 

Sans être des partenaires actifs au projet, ils ne sont pas des « adversaires ». L’information et
la transparence de l’action sont les principes respectés auprès de l’ensemble du corps social.

3.5. Conduite du processus d’intervention :

La conduite du processus d’intervention permettant d’établir le diagnostic organisationnel est

menée en trois étapes séquentielles :

 Préparation de la mission ;
 Intervention sur site ;
 Réflexion et analyse.

A-Préparation de la mission
diagnostic
Le Directeur de Projet prépare l’équipe de projet à réaliser la mission de diagnostic
organisationnel. C’est une équipe pluridisciplinaire dont le choix des profils est opéré de
préférence lors de l’élaboration de la proposition du bureau conseil.L’équipe est briefée
durant une journée par le Directeur de projet sur les aspects-clés de l’intervention :

 L’objet de la mission ;
 La méthodologie d’intervention ;
 Le planning d’intervention.

51
 Des documents sont établis par le Directeur Projetqu’il met à la disposition des intervenants :

 Fiche de présentation de l’entreprise ;

 Une note méthodologique de travail ;
 Un guide d’entretien ;
 Une check-list des informations à recueillirauprès de l’entreprise cliente.

La préparation de la mission d’intervention conditionne le succès du diagnostic

organisationnel à travers :

 L’optimisation des temps de travail ;

 La favorisation des effets de synergie entre les membres de l’équipe de consultants ;
 Le ciblage des informations relatives à l’entreprise à recueillir
 L’adoption des méthodes et outils de travail.

B-Intervention sur site

diagnostic
L’intervention sur site se traduit par la mise en œuvre du programme d’intervention établi lors
de la préparation de la mission. Elle prend en compte l’organisation efficace de la logistique
de projet.

Programme de l’intervention Logistique de projet

 Entretien avec le chef d’entreprise  Transport

 LeVisite
programme d’intervention mobilise toute l’équipe de projet
des installations  durant la première journée.
Hôtellerie/Restauration
 Séance de travail avec le Comité de Pilotage du Projet  Matériel informatique
Durant les deux jours suivants, l’équipe de projet se dispache
 : chaqued’étude
Documents expert travaille en
collaboration avec le responsable de la structure qui concerne son domaine d’étude.

Le briefing de l’équipe de projet continue durant l’intervention sur site : chaque soir, à l’hôtel
de résidence, le Directeur de Projet réunit l’équipe et fait un point de situation sur la
connaissance de l’entreprise et l’évolution de l’intervention.

Le but visé à travers cette action de communication est d’établir une analyse sommaire pour
satisfaire l’attente du client.

C-Réflexion et analyse
diagnostic
Le travail de réflexion et d’analyse s’effectue dans le bureau conseil sous le pilotage du
Directeur de Projet qui gère le planning et veille au respect des échéances.

Des séances de validation au niveau du cabinet sont organisées par le Directeur de Projet en
vue d’examiner chaque domaine d’étude. Il contrôle la cohérence d’ensemble pour éviter les
risques de contradiction ou d’erreurs.

L’analyse établie par l’équipe de projet fait ressortir l’écart entre le portrait actuel de
l’entreprise et la situation visée ou projetée.

52
Tout en gardant en tête le ou les objectifs ultimes de la démarche, l’équipe élabore des pistes
de solutions et émet des recommandations. Celles-ci sont formulées en tenant compte de
l’environnement externe de l’organisation.

L’équipe de projet devra également analyser les leviers représentant les opportunités pour
l’entreprise et les obstacles (forces restrictives).

Un plan d’action est proposé pour accompagner la mise en œuvre des recommandations. Ce
plan devra être conçu en fonction des moyens de réalisation pour être pleinement réussi.

Le rapport provisoire du diagnostic est lu in fine par un expert du bureau non associé aux
travaux d’étude pour effectuer une revue du document plus distanciée.

3.6 Champ du diagnostic organisationnel :

Le consultant s’efforcera d’identifier les parties nécessaires à l’analyse de l’organisation en

place. L’analyse organisationnelle portera sur six volets :

 Les organigrammes ;
 Les fonctions ;
 Les processus ;
 Les modes de management ;
 Le système relationnelet le système de motivation.

Ces volets se décomposent en deux grands chapitres : structurels et humains. Commeils ne

peuventpas être étudiés en profondeur (détail) ;il faudradonc faire des choix sur le niveau de
détail de chacun d’eux.Il est utile de rappeler qu’il faut faire une répartition des ressources
entre les différents volets étudiés et les priorités qui ont été définies.

L’organigramme est le premier document demandé par le consultant car il

représente une image de sa structure. Ce document permet de :
Organigrammes
 Se renseigner sur l’organisation de l’entreprise et la répartition de ses
ressources.
 Voir si l’organisation est correctement dimensionnée,
 Définir la typologie des différents organigrammes hiérarchiques et
fonctionnels
 Vérifier la cohérence entre la structure de l’entreprise et
l’organigramme
 Voir si les organigrammes sont lisibles.

L’étude des processus consiste à :

Processus
 Identifier les différents processus qui existent au niveau de
l’entreprise (métiers, et système de gestion),
 Voir quels sont ceux qui présentent des dysfonctionnements et ceux
qui remplissent les objectifs de l’entreprise,
 Déterminer si les moyens affectés aux processus sontadéquats.

Fonctions 53
 L’étude des fonctions portera à la fois sur :

 Les fonctions remplies par le système organisationnel

 Les procédures (lois, règlements intérieur, règles de gestions) mises
en place pour que l’organisation fonctionne et remplisse ses
objectifs.

L’étude des modes de management consiste à :

Modes de
management  Identifier quels sont les systèmes de management appliqués et les
styles de direction des responsables de structure et le chef de
l’entreprise
 Vérifier la compatibilité entre les pratiques managériales appliquées
dans chaque structure et les objectifs de l’entreprise

L’étude du système relationnel consiste à :

Système relationnel
 Analyser les traits caractéristiques del’ensemble des données
relationnelles entre les membres de l’organisation pour faire ressortir
l’existence de conflits dans l’organisation et leur impact sur le
fonctionnement de l’entreprise et l’atteinte des objectifs.

L’étude du système de motivation consiste à :

Système de
motivation  Comprendre quels sont les motivations des différents collaborateurs
pour identifier les leviers d’action en matière de système de
rémunération, des avantages des employés de l’entreprise, la
reconnaissance au travail…,

Pour rédiger une synthèse sur les ressorts de ces différents volets étudiés lors du diagnostic
organisationnel, il convient de les hiérarchiser en fonction des éléments suivants :

 Pré-diagnostic ;
 Périmètre de l’étude ;
 Objectifs de diagnostic ;
 Plan stratégique ;
 Temps alloués à l’étude (durée) ;
 Ressources mobilisées pour mener l’intervention (nombre de personnes travaillant sur la
mission de diagnostic).

3.7.Etablissement du rapport diagnostic et présentation des résultats et

recommandations :

A-Présentation du diagnostic
diagnostic

54
La présentation du rapport diagnostic constitue un moment fort de la démarche
méthodologique : elle vise à créer l’impact.

Une synthèse pertinente est élaborée et projetée aux membres du COPIL élargi aux dirigeants
et à l’ensemble de l’encadrement de l’entreprise.  

En règle générale, la présentation du diagnostic se déroule selon deux variantes :

Première variante :

Animation par le Directeur Maîtrise Globale et stratégique

de projet

Animation des débats

Maîtrise analytique et opérationnelle
V2 : par les experts

Seconde variante :

Introduction par le Résultats et messages-clés

Directeur de projet

Animation Chaque expert présente son domaine d’étude

par les experts

La remise du rapport détaillé a lieu en fin de présentation et jamais avant. Une prise de note
des remarques et autres suggestions émises par les participants est effectuée par les experts
lors de la présentation du diagnostic.

Le diagnostic établi par le bureau conseil est toujours soumis à la validation interne. Le
COPIL dispose d’un temps raisonnable pour étudier les résultats du diagnostic et les
recommandations formulées et prononcer la validation du rapport.

La validation interne conditionne la suite de la mission du diagnostic organisationnel (schéma

d’organisation de l’entreprise).

Si l’entreprise poursuit la démarche jusqu’au bout, le consultant l’accompagnera dans la mise

en œuvre des recommandations et des solutions, par priorité après en avoir analysé leur
faisabilité. Il assure aussi le suivi des résultats en lien avec l’efficacité des actions réalisées.

Conclusion du troisième chapitre :

Aujourd’hui limiter l’innovation aux produits, services et aux techniques de production est
devenu insuffisant pour les entreprises qui veulent survivre et rester compétitives, car

55
l’innovation concerne  à la fois les produits et les services mais aussi l’organisation elle-même
et l’adaptation permanente de sa structure.

Evaluer l’état de santé de l’organisation de l’entreprise nécessite l’élaboration d’un

diagnostic organisationnel. Ce diagnostic permet de réfléchir, d’analyser les capacités
organisationnelles de l’entreprise. En même temps, c’est un exercice qui reste très concret et
dont l’objet final est de permettre à l’organisation d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés.

Actuellement, il ne s’agit plus de centraliser ou décentraliser les structures existantes mais il

désormais obligatoire de réinventer l’organisation de l’entreprise en permanence et changer
mais pas n’importe comment.

Il convient de rappeler que le changement organisationnel doit toucher les mentalités et les
comportements des acteurs de l’organisation ce qui parait le plus difficile à réaliser ou il est
nécessaire d’impulser le changement et non pas l’imposer, ou souvent les leviers humains
sont plus efficaces pour améliorer les choses que les leviers structurels. 

La gestion des problèmes organisationnels complexes impliquent le recours au conseil en

management et en organisation, et face à ces enjeux les cadres dirigeants souvent font appel à
des consultants afin de résoudre les dysfonctionnements, intervenir sur le fonctionnement de
l’organisation de l’entreprise, sa gestion et son management.

Réaliser le diagnostic organisationnel s’articule sur le choix d’une méthodologie et une

démarche bien structurée dont l’utilisation des outils et des techniques doivent être adaptés
aux objectifs attendus lors de la mise en œuvre du processus d’intervention.

La pratique du diagnostic organisationnel implique donc la remise en cause des acquis

méthodologiques, techniques et conceptuels. Il ne s’agit plus d’indiquer la bonne solution, la
bonne trajectoire en se référant à des lois externes au système de l’entreprise, mais d’explorer
des pistes de solutions à partir du système lui-même.

Dans ce sens, la constitution d’un comité de pilotage a pour objectif la conduite de projet au
niveau de différentes structures de l’entreprise qui représente le champ de diagnostic
organisationnel et son terrain d’analyse.

La mission de diagnostic organisationnel desentreprisesexige l’expertise des consultants pour

les aider à prospérer et à accompagner leurs mutations.

Le métier de conseil en management consiste à aider les clients (entreprises et institutions) à

résoudre leurs problèmes de management en leur apportant une expertise, une expérience de
succès, une disponibilité, une méthodologie et une capitalisation. C’est un métier de
communication écrite et orale qui fait appel aux méthodes et techniques de communication et
supports les plus actuels.

La prestation est bâtie fondamentalement sur la relation de confiance. Elle est exercée en
toute indépendance par le consultant vis-à-vis de son client. Cette prestation est sous-tendue
par les valeurs qui constituent le fondement du métier de conseil : probité intellectuelle,
objectivité, déontologie et éthique professionnelles.La prestationdonne lieu à des livrables qui
sont des documents écrits dans un langage concret et un style simple, avec des arguments et
des schémas explicatifs.

Un projet de conseil est une action de changement confrontée à des résistances naturelles.
56
Il convient donc de bien planifier et gérer cette action au sein de l’organisation.

Les consultants sont des agents de changement qui impulsent des dynamiques de progrès dans
les entreprises. Ils sont sollicités par les Directions Générales d’entreprise qui doivent
manifester leur réelle volonté de changement.

Ce changement nécessite un accompagnement permettant à chaque acteur interne pour

comprendre la situation et les actions en cours, de se positionner par rapport au projet,
participer à ses changements et agir efficacement dans son champ de compétences.

Le projet de conseil est mené par une équipe pluridisciplinaire et sa conduite est assurée par
un directeur de projet du côté bureau conseil.

Le client met en place un comité de pilotage du projet (COPIL) pour la mise en œuvre de la
démarche participative et le processus de validation interne.Il peut désigner un chef de projet
interne qui est l’interlocuteur du cabinet conseil.

Une proposition d’intervention est toujours établie par le consultant à son client avant la
contractualisation de la prestation.L’offre de service ou la lettre de proposition est un
document-clé dans la mission de conseil.

Le métier de conseil est une affaire de professionnels. Il est basé sur une approche fondée sur
le facteur humain et donc fondamentalement différente de l’approche Expert.

Expert Rôle : Faire Expertise : Contenu

Il est « savant »dans un domaine capable d’enrichir la connaissance de l’entreprise

considérée.

Consultant Expertise : processus

Rôle : Faire faire
Accompagnement de projets

Il apporte de la
méthodologieet des outils pour conduire l’action de changement vers le succès.

Le Diagnostic organisationnel est un exercice exigeant :

Pour l’entreprise, il représente :

 Une volonté de se remettre en cause et d’accepter le changement ;

 Un mandat de confiance donné à un intervenant externe ;
 Un acte de courage de la direction de se voir en face de ses insuffisances ;
 Une valeur ajoutée : vision globale, objective, pertinente et formalisée.

Pour le consultant, il représente :

 Contrainte méthodologique nécessaire pour l’acquisition de la compréhension de

l’existant et la constitution de la base d’analyse sur les phases aval ;
 Preuve de courage pour présenter et argumenter son analyse sur des situations
souvent complexes et des environnements contraignants ;
57
  Exercice de missions menées dans des conditions de travail pas toujours faciles.

Pour les deux parties, il représente :

 Partage d’une même vision deschoses ;

 Etablissement d’un consensus sur l’analyse de l’existant ;
 Association au processus de réflexion et de recherche de solutions.

La méthodologie et les outils :

 La méthodologie doit être bien adaptée à l’objet de l’étude. Les outils doivent être
utilisés de manière appropriée.
 Le choix de ces deux éléments conditionne la pertinence des résultats et la qualité
des recommandations.
 Le client n’achète pas la méthodologie, celle-ci sert à expliquer le cheminement de
l’analyse et les résultats obtenus.
 La pertinence, l’objectivité, les conclusions et les recommandations constituent le
livrable vendable au client.

Un diagnostic n’est pas gratuit. Il a toujours une finalité liée à des enjeux, et qui doit être
utile pour celui qui le commande.

Un diagnostic est toujours l’occasion de « rectifier le tir », c’est-à-dire de redéfinir les

objectifs stratégiques.

58
PARTIE PRATIQUE : ETUDE D’UN CAS REEL : LA SOCIETE DES TRAVAUX
ELECTRIQUES (S.T.E)

59
Chapitre 1 : présentation de la société S.T.E

1.1.Création, métier, marché et organisation

A-Métier et activités :

La société S.T.E a pour métier la réalisation d’installations électriques et électromécaniques

couvrant :

 Les études d’exécution ;

 La mise à disposition de personnel ;
 La fourniture et pose d’équipements.

La société intervient le plus souvent, en qualité de sous-traitant dans ces trois domaines
pour le compte de sociétés retenues par le maitre d’ouvrage dans le cadre de réalisation de
projets complexes.

La société S.T.E opère sur un marché porteur offrant de réelles opportunités d’affaires. Le
dynamisme du marché est de nature à susciter de nouveaux concurrents et des stratégies
commerciales agressives en termes de conditions et d’arguments de vente.

Les activités d’installation exercées par la société S.T.E sont classées selon la nomenclature
algérienne des activités de l’office des statistiques dans les rubriques suivantes :

45.31 Travaux d’installation électrique

45.33 Travaux d’installation d’équipement thermiques et de climatisation

45.34 Autres Travaux

74.23 Ingénierie

60
Ces activités ont un apport avec les équipements électriques et électromécaniques et se
déclinent en prestations diverses. Une liste exhaustive de ces prestations est indiquée ci-
après :

 Montage des équipements électriques (courant fort er courant faible) et mécanique ;

 Tirage de câbles ;
 Révision et maintenance ;
 Mise à disposition de personnel qualifié ;
 Désinstallation ;
 Montage électromécanique ;
 Télégestion (pose de fibre optique) ;
 Transfert unité monobloc ;
 Etude et travaux de signalisation routière lumineuse ;
 Travaux électrique spéciaux (détection incendie, câblage téléphonie et informatique) ;
 Fourniture et pose d’équipements électriques.

Pour la réalisation de son activité la société S.T.E s’appuie davantage sur la compétence du
personnel d’intervention sur les chantiers, d’autant plus que les matériels d’appoint utilisés
sont constitués d’outillage à mains et de moyens de levage.

Dans la plupart des cas, la société S.T.E ne réalise pas d’étude de conception, elle exécute les
plans remis par le client.Elle a acquis une notoriété sur le marché et intervient aujourd’hui sur
de grands projets dans divers secteurs d’activité.

B- Marché

Le marché de la société S.T.Ese rapporte à la réalisation des installations électriques et

électromécaniques et couvre :

 Les études d’exécution ;

 La mise à disposition de personnel ;
 La fourniture et pose d’équipements.

Le plus souvent, la société intervient en qualité de sous-traitant dans le domaine des

équipements électriques et électromécaniques pour le compte de sociétés retenues par le
maitre d’ouvrage dans le cadre de réalisation de projets complexes.

Le marché de la société S.T.Epeut être segmenté suivant le critère du secteur d’activité de

l’entreprise cliente.Sur cette base, on dénombre quatre segments :

Energie Hydraulique

Tertiaire Industrie

61
 L’évolution du marché de la société S.T.Edépend de trois facteurs :

 La consistance du programme d’investissement des pouvoirs publics, car l’essentiel de

l’activité de prestations de services est porté par la demande d’entreprises publiques,
agissant en qualité de maîtres d’ouvrage.

 Le niveau de croissance des secteurs d’activité, demandeurs de la prestation de service. A

titre indicatif, la société SONELGAZ prévoit pour la période 2017-2025 la réalisation de
537 postes. Le montant des investissements pour la période s’élève à 1 541 422 Millions
DA.

 Les dispositifs d’incitation et d’encouragement des investissements privés algériens et

étrangers dans les domaines industriels. Des intentions ont été affichées par des partenaires
de l’Algérie à investir dans les secteurs du médicament, de l’automobile et des textiles.

Sur la base de ces différents paramètres, il est attendu que le marché des réalisations en rapport
avec les équipements électriques et électromécaniques restera attractif pour les
opportunités d’affaires qu’il peut offrir pour les acteurs de ce marché.

Ce dynamisme est de nature à susciter de nouveaux concurrents et des stratégies commerciales

agressives en termes de conditions et d’arguments de vente.

C-Organisation de la société S.T.E :

1) Organigramme de la société :

Directeur Général

Responsable Finances & Comptabilité

Assistante de Direction

Responsable Management
Chargé du Recouvrement
de la Qualité (RMQ)
Chargé de Mission

Direction Technico-commerciale Direction

Département Administration Département Logistique
desTravaux

Assistante Chargé (s)

de Direction Animateur Hygiène Chargé des
& Sécurité Ressources Humaines des Achats

Assistante
deDirection

Chargé Chargé des Magasinier

duMarketing Ingénieur Plannings & Moyens Moyens Généraux

Chefs de projet
Ingénieurs Acheteur
Aide Magasinier
Technico-commerciaux Démarcheur

Chargé de la Maintenance
Chauffeurs 62
Chantier (s)
2) Analyse de l’organisation

L’organigramme actuel répond encore aux besoins de la société S.T.E et aux préoccupations
de maîtrise des charges de structure (notamment les frais de siège).Cependant, cette
organisation devient de plus en plus complexe par sa taille, ses activités et son environnement.

Elle soulève les questions relatives à l’opportunité de décentraliser, aux délégations d’autorité
à accorder, aux besoins de coordination qui seraient induits et enfin au coût de l’opération.

Le déploiement géographique de l’activité de la société S.T.E sur le territoire national et sur

plusieurs filières spécialisées pourrait suggérer l’option d’une décentralisation qui offre les
avantages suivants :

 Le désengagement de la Direction Générale des problèmes de gestion courante,

 Le rapprochement du centre de décision vers les zones d’activité et auprès des clients,

 La réduction du circuit décisionnel permettant une meilleure réactivité et une plus grande
implication des responsables locaux (sans oublier leur motivation et l‘amélioration de leur
potentiel).
La décentralisation et la délégation de l’autorité au profit de structures opérationnelles et
autres centres d’activité présentent cependant des inconvénients :

 Risque de prise de décisions inadéquates ou incohérentes par rapport à la stratégie et à

logique d’ensemble de l’entreprise, particulièrement lorsque les décideurs locaux
manquent de qualification ou que la délégation de responsabilité est insuffisamment
délimitée

 Génération de frais de structures (bureaux, magasins, moyens de transport et autres,

nécessaires à leur fonctionnement)

 Nécessité de mobilisation permanente de ressources pour les besoins de coordination et

peut être développement d’une « bureaucratie » intermédiaire.

1.2. Contraintes et défis majeurs de la société

A-Contraintes :

Aujourd’hui, la PME algérienne ne peut concevoir la base de sa compétitivité qu’avec

l’émergence d’un nouveau mode de gouvernance fondé sur un management moderne et
performant. Dans ce contexte de crise actuel, il est attendu que l’effort d’investissement au
titre du plan quinquennal 20015/2019 sera moins important que celui du plan précédent.

Cette contraction prévisible des dépenses d’investissement, conséquence de la réduction

des ressources financières tirées de l’exportation, ne conduira pas selon la Banque
Mondiale à un frein de croissance de l’économie nationale.

Le Chef d’entreprise évoque dans ce sens trois grandes contraintes auxquelles il est confronté :

63
  Le système d’information
 La capacité à faire face à la croissance de la société
 La difficulté à se faire seconder.

B-Défis majeurs :

1) Défis organisationnels :

La pérennité de la société est un enjeu majeur, à la fois pour le manager et le collectif

tant leur devenir est intimement lié à celui de leur société. Cet objectif stratégique nécessite
la mobilisation de moyens diversifiés matériels et humains, dont la mise en œuvre
nécessite une organisation.

L’organisation, levier de réalisation du métier et des activités de la société et de

concrétisation de ses options stratégiques, devra :

 Etre conçue en priorité pour faciliter à l’équipe managériale l’identification et

l’évaluation des opportunités d’affaires à saisir ainsi que les risques qui pèsent sur
le devenir de leur société.

 Etre fondée sur des procédures simples de répartition des tâches et

responsabilités. Cette répartition des tâches devra reposer sur les principes
d’autonomie et compétence.

 Le mode d’organisation de la société à s’approprier ces vertus de performance et

d’efficience est celui qui pourra assurer :

- Au personnel d’exprimer les savoirs dont il est porteur, tels que le savoir, le
savoir- faire et le savoir être, et de travailler collectivement avec plus
d’efficacité pour atteindre les objectifs fixés,

- Une réduction des charges salariales par la mise en œuvre d’une bonne
répartition des tâches évitant ainsi les duplications de fonctions et donc de
pléthore du personnel ainsi que par les gains de productivité grâce à l’effet
d’expérience,

- Un résultat bénéficiaire à même d’assurer la rémunération des capitaux investis

et le renouvellement du potentiel productif.

Ces défis organisationnels sont à relever dans une configuration de l’économie nationale
marquée par une crise de ressources et une situation concurrentielle plus exacerbée dans
tous les secteurs d’activité.

Le secteur de la prestation de services des installations électriques et électromécaniques, à

l’instar des autres secteurs de l’économie nationale, est en phase de recomposition dans sa
double composante, offre et demande.

Pour assurer sa pérennité, la S.T.E doit s’appuyer sur une organisation répondant aux
exigences énumérées, ci-dessus.

64
  Au personnel d’exprimer les savoirs dont il est porteur, tels que le savoir, le savoir-
faire et le savoir être, et de travailler collectivement avec plus d’efficacité pour
atteindre les objectifs fixés,

 Une réduction des charges salariales par la mise en œuvre d’une bonne répartition
des tâches évitant ainsi les duplications de fonctions et donc de pléthore du
personnel ainsi que par les gains de productivité grâce l’effet d’expérience,

 Un résultat bénéficiaire à même d’assurer la rémunération des capitaux investis et

le renouvellement du potentiel productif.

2) Défis stratégiques :

La réflexion à entreprendre devra s’orienter vers la définition de moyens pour répondre

aux exigences du marché. L’adoption de standards internationaux d’organisation et de
management pour améliorer la compétitivité de l’entreprise demeure l’une de ces voies.

Dans le jeu concurrentiel exacerbé par la mondialisation, l’entreprise ne peut compter sur
le seul avantage concurrentiel que lui procure la qualité du produit, entre autres.

Elle devra aussi s’appuyer sur une organisation de sa fonction commerciale qui permettrait
d’appréhender les opportunités et de les exploiter grâce à la collecte des informations et la
mise en œuvre d’actions de promotion efficaces.
Elle devra s’attacher les services d’une équipe commerciale. Le personnel commercial
ainsi mobilisé devra faire preuve de professionnalisme dans la gestion de la relation
commerciale pour faire admettre d’abord son produit dans l’univers de consommation de
l’acheteur ciblé, et ensuite orienter son choix.

Cet impératif d’efficacité est fondé sur une bonne connaissance du produit, une capacité de
communication et de négociation.

L’équipe en charge de la commercialisation des produits de l’entreprise devra assurer

l’ensemble des tâches au titre du processus commercial qui s’étend de la prospection
jusqu’au suivi après la conclusion de la vente.

Ces tâches seront accomplies dans le cadre de procédures et en s’appuyant sur des
supports de communication et autres outils de gestion commerciale, à l’exemple des
fichiers clients, entre autres.

1.3 Problématique organisationnelle :

A-Effets de la croissance de la S.T.E :

La S.T.E a atteint actuellement une taille critique due à sa croissance. (La taille critique
signifiant que la poursuite de cette croissance fera passer l’entreprise à un autre palier qui
nécessitera un réaménagement de l’organisation actuelle)

Cette croissance a généré des exigences nouvelles dans la méthode de gestion parfaitement
perçues par son Responsable mais sans que ce dernier leur trouve une solution dans
l’immédiat.

65
La masse d’informations et de décisions à prendre continuellement réduisent le temps
consacré à l’analyse, à la prévision et même à la coordination entre les structures.

Il faut signaler enfin que l’implantation de la Direction Générale sur deux sites (l’un à Ben
Omar, l’autre à Bordj El Kiffan) distants d’une vingtaine de kilomètres influe sur le
management opérationnel quotidien.

B-Sur le plan stratégique :

Le poids des facteurs qui pèsent sur la posture du manager et partant de l’Entreprise a été
contenu grâce à une stratégie factuelle.

En effet, le positionnement de la S.T.E sur des segments de fourniture et pose complétés

ponctuellement par une sous-traitance d’appoint et l’absence d’investissements productifs
lourds lui permettent une meilleure flexibilité face aux aléas de l’activité et du marché.

De même que l’inscription de la S.T.E dans une chaîne de valeur avec les partenariats déjà
établis avec des fournisseurs traditionnels d’articles et équipements électriques (Legrand) et
des détenteurs de savoir-faire pour développer de nouveaux créneaux (société Algéro-
Espagnole) pourrait êtrerenforcée utilement en :

S’inscrivant dans les perspectives de plans de développement sectoriels,

Recherchant des complémentarités avec les autres interfaces de la S.T.E et des
opportunités d’exportation…
A terme, le chef d’entreprise devra prendre option sur quelques questions :

 Comment déléguer une partie de son pouvoir sans éprouver le sentiment de faire
perdre son âme à sa société ou la mettre en péril ?

 Comment intégrer les techniques de gouvernance impersonnelles, laissant du recul

au(x) responsable(s) afin de se consacrer au développement de la société sur la base de
stratégies et des objectifs réfléchis à court, moyen et long termes, promouvoir une
organisation efficace des ressources, et mettre en place un système d’information
fiable d’aide à la décision… ?

 Comment répondre aux défis plus ou moins lointains, à savoir :

- Les exigences du marché et des clients (demande) ;

- La concurrence étrangère ;
- Les progrès et mutations technologiques ;
- La révolution numérique et des TIC (Technologie de l’Information et de la
Communication) ;
- Le maintien d’une ressource humaine qualifiée ;
- L’orientation des modes de production et de consommation énergétiques.

Conclusion du premier chapitre:

L’exercice réel d’élaboration du diagnostic organisationnel de la société S.T.E a permis de

bien cerner ses réalités à travers :

 La connaissance de son métier et son positionnement sur son marché ;

66
  L’appréhension de ses risques et défis ;
 L’appréciation de ses potentiels humain et matériel ;
 L’évaluation des capacités managériales.

Le diagnostic a permis surtout de poser le constat sur l’organisation mise en place par la
société S.T.E en termes de :

 Adéquation de la structure en relation avec le métier, la taille et le marché de

l’entreprise ;
 Compétencesexercées dans les processus-clés ;
 Qualité du système d’information.

Il a permis d’identifier les dysfonctionnements, les insuffisances et autres ajustements à

opérer.

A partir de ce constat, il devient possible de cerner la problématique majeure à laquelle est

confrontée l’entreprise pour se doter d’un plan d’action pertinent à la mesure des objectifs et
enjeux de la nouvelle organisation.

Les grandes orientations stratégiques mettant en perspective les facteurs-clés de succès, le

positionnement concurrentiel de lasociété S.T.E permettront de disposer d’une une vision
stratégique nécessaire à la conception de la nouvelle organisation de l’entreprise.

Ainsi le processus de mise en œuvre de la nouvelle organisation de la société S.T.E sera

favorisé par un fort sentiment d’appartenance de personnel et un climat social plutôt serein et
stable.
Chapitre 2 : organisation de la mission

Section 1 : tableau de bord du diagnostic/commanditaires

2.1. Contexte et objectifs :

A-Contexte de la mission :

Le diagnostic organisationnel mené pour le compte de la société S.T.E a été élaboré dans le
cadre du renforcement et du développement de la compétitivité des PME/PMI algériennes
face à un environnement de plus en plus complexe et changeant.

La mission de diagnostic organisationnel a été réalisée par un Bureau accompagnateur externe

spécialisé en Conseil et Assistance en Management. Elle se réfère au programme national de
mise à niveau lancé le 11 juillet 2010, piloté par l’Agence Nationale de Développement de la
PME (ANPME), sous tutelle du Ministère de l’Industrie et des Mines.

L’adhésion de la société S.T.E à ce programme s’inscrit dans une dynamique d’amélioration

continue lui permettant de :

 Asseoir son développement sur des bases solides et harmonieuses ;

 Promouvoir et développer sa compétitivité ;
 Faire face à une compétition de plus en plus étendue et ardue ;
 S’adapter à l’évolution de ses environnements, local et international.

L’atteinte de ces objectifs requiert l’engagement l’implication de toute la ressource humaine

de l’entreprise et l’engagement de son dirigeant et des responsables de structure qui
67
 constituent la locomotive de progrès pour la construction de cette nouvelle
« Gouvernance d’entreprise » dont les composantes sont :

Efficien Innovati Numérique Commu

ce on nication

B- Objectifs de la mission :

Le diagnostic organisationnel de la société S.T.E a pour objectifs :

 
 Apprécier la santé organisationnelle de l’entreprise ;
 Vérifier l’adaptabilité de son organisation ;
 Définir les axes organisationnels à améliorer ;
 Proposer un plan d’action pour la mise en œuvre des recommandations.

2.2. Acteurs impliqués :

La mission de diagnostic organisationnel a réuni les principaux acteurs concernés pour

requérir leur implication de manière permanente et soutenue.Il s’agit de :

 Le Chef d’entreprise en sa qualité de premier responsable et de décideur ;

 Les Responsables opérationnels et fonctionnels détenteurs d’informations-clés sur la
société, promoteurs d’idées et disposant d’une vision et de perspectives sur l’évolution de
la société ;
 Le personnel de la société opérant au niveau des différents maillons de l’organisation.

Le tableau ci-après indique les personnes les plus impliquées dans le projet de réorganisation de
de la société S.T.E :

Acteurs Profil Fonction

1 Ingénieur formation chez SONELGAZ Directeur Général

2 Ingénieur d’Etat en Génie Mécanique Directeur des Travaux

3 Ingénieur des Procédés Directeur Technico-commercial

4 Licence en Mathématiques Chef Département Logistique

5 TS en Gestion des Ressources Humaines Chef Département Administration

2.3. Méthodologie d’élaboration :

Le diagnostic organisationnel a été élaboré sur la base du canevas de l’ANDPME.

L’approche adoptéeest basée sur la logique d’entreprise :

Métier Marché Management Résultats financiers

68
La mission de conseil consiste à conduire des actions de changement dans les organisations.
Aussi, il convient de créer les conditions favorables à la conduite du projet pour gérer les
résistances naturelles au changement.

La mise en place d’une démarche participative vise trois objectifs :

 Partager la même vision des choses ;

 Fédérer les initiatives, les énergies et synergies entre les équipes de consultants et les
équipes internes ;
 Préparer l’implication de l’entreprise à la mise en œuvre des actions d’amélioration.

Section 2 : établissement du diagnostic organisationnel

Le processus d’établissement du diagnostic organisationnel s’effectue en deux temps :

 Préparation/Lancement du projet ;
 Elaboration du diagnostic opérationnel.

2.4. Planification de la mission : lancement et mise en place des équipes de projet

A-Préparation et lancement du projet

Tâches
Mise en place du contrat d’étude

Briefing de l’équipe de consultants

Organisation d’un atelier de communication :

 Objectifs de la mission
 Programme d’actions
 Mise en place du COPIL (Comité de Pilotage du Projet).

B-Mise en place des équipes de projet

L’adoption de la démarche participative implique la mise en place d'un comité de pilotage
du projet (COPIL) représentatif des fonctions de l'entreprise. 

Equipe de projet Comité de Pilotage

Bureau accompagnateur Société S.T.E

69
  Collecte l’information  Participe aux travaux d’étude
 Analyse les données  Oriente et décide
 Rédige et présente les rapports d’étude  Valide les résultats et conclusions
Equipe de projet (consultants Kermiche Partner)

 Equipe de consultants (membres Bureau accompagnateur)

L’équipe de projet mobilisée par le Bureau accompagnateur est constituée de cinq consultants
dont les profils sont les suivants :

Directeur de Projet : formation en management avec trente années d’expérience

professionnelle dans le conseil et la conduite de projet

Consultant technologue : ingénieur en mécanique et spécialiste des systèmes industriels

ayant acquis une grande expérience dans divers projets opérationnels

Consultant en organisation : Diplômé en gestion des entreprises,doté d’un capital

expérience acquis à travers l’exercice de différents postes de responsabilitésdans de
nombreuses entreprises

Consultant spécialiste en Marketing et Commercial : Economiste avec une spécialisation

en Marketing, ayant exercé plusieurs années en qualité de consultant et formateur dans le
domaine

Consultant en Informatique : ingénieur en Informatique spécialiste en système

d’information.
La répartition des tâches entre les membres de l’équipe de projet est effectuée par domaine
d’expertise, selon tableau ci-après :

Consultants Domaines d’expertise Tâches

Management de Projet  Conduite de projet -Diagnostic des RH

1

2 Métier &Technologie Diagnostic technique

(Approvisionnement, production et Maintenance)

3 Organisation  Diagnostic Organisation et du Management

4 Marketing & Commercial Diagnostic Marketing et Commercial

5 Informatique  Diagnostic des systèmes d’information

 Comité de Pilotage (membres société S.T.E)

Le COPIL mis en place par la S.T.E est constitué de 5 personnes (dont le chef d’entreprise),
choisies nommément et désignées pour veiller au bon fonctionnement du projet
d’organisation.Le tableau ci-après établit la désignation des membres du COPIL représentatifs
des différentes fonctions :
70
 Membre Fonction

1 Directeur Général

2 Directeur des Travaux

3 Directeur Technico-commercial

4 Chef Département Logistique

5 Chef Département Administration

2.5. Mise en œuvre : déroulement, contraintes et défis

A- Déroulement

Lamission de diagnostic organisationnel s’est déroulée dans des conditions satisfaisantes par
rapport :

 Au planning d’intervention établi ;

 Aux facilitations accordées par la société S.T.E aux consultants du Cabinet
accompagnateur ;
 A la dynamique de communication mise en place et entretenue ;
 A la logistique de projet du cabinet à laquelle a grandement contribué la société S.T.E
(transport, restauration, ….).

Les actions entreprises durant cette intervention sont indiquées dans le tableau ci-après :

Juin/Juille Organisation d’un atelier de communication pour expliquer les objectifs

t de la mission, le programme de mise à niveau, la démarche
2017 d’accompagnement, le planning du projet ainsi que le rôle du Comité de
Pilotage du Projet (COPIL)

Entretiens avec le chef d’entreprise pour recueillir sa vision sur la société,

ses avis et ses attentes par rapport au projet de mise à niveau

Visite des sites de l’entreprise en vue de l’observation sur le terrain :

 Siège : Ben Omar -Kouba

 Structures fonctionnelles : Bordj- El Kiffan
 Projet de réalisation MPI/Rahmania.

Recueil des informations nécessaires aux travaux d’analyse :

 Bilans et Tableaux des Comptes de Résultats des trois derniers

exercices
 Données statistiques : commerciales, techniques, administratives
et financières
 Rapports de gestion
 Rapports de commissariat aux comptes. 71
 Entretiens avec les responsables et le personnel de chaque structure pour
recueillir leurs connaissances sur la société, leurs avis et suggestions

Août 2017 Recherche de l’information externe en vue d’établir un bainchmarking  

Sept/oct Etablissement du diagnostic organisationnel sur la base des informations

2017 et observations recueillies  

Présentation des résultats et conclusions du diagnostic au Comité de

Nov. 2017 Pilotage du projet

Validation du diagnostic organisationnel et remise du rapport final

Elaboration, présentation et validation du plan d’action

Elaboration, présentation et validation du planning de réalisation

B-Contraintes et défis :

Le temps consacré à la mission de diagnostic organisationnel de la S.T.E est caractérisé par

des délais fortement réduits, ce qui a rendu difficile la planification, le déroulement et le
respect du calendrier.

Les équipes de consultants mobilisées dans le cadre de cette mission par le Bureau
accompagnateur ont dû déployer d’énormes efforts et de persévérance pour mener à bien leurs
actions, aussi bien sur le site de travail de la S.T.E que dans les locaux du Cabinet.

Le rythme accéléré imprimé au projet a mis beaucoup de pression sur les équipes internes de
la société S.T.E qui n’a ménagé aucun effort pour satisfaire les demandes et sollicitations des
consultants.

L’adhésion et la motivation de la ressource humaine de la société S.T.E manifestée en

permanence durant la réalisation du projet a impulsé une dynamique de communication et de
concertation entre les équipes internes et les consultants externes.

En effet, tout au long de l’intervention des consultants, la Direction et le personnel de la

société S.T.E ont fait preuve d’une disponibilité et d’une collaboration à tout moment,
conscients des objectifs et des enjeux du projet de mise à niveau de l’entreprise.

2.6. Elaboration du rapport diagnostic.

72
Il convient de rappeler que la mission de diagnostic consiste à honorer un mandat de
confiance de la Direction de la société S.T.E : accomplir une mission au service de
l’entreprise.

C’est un acte de courage partagé de part et d’autre entre la société S.T.E qui ouvre ses portes
au Bureau accompagnateur et les consultants appelés à assumer avec courage et conviction les
résultats de leur analyse.

Le diagnostic organisationnel est réalisé dans le respect des règles et valeurs fondamentales
régissant le métier de conseil :

 Confidentialité ;
 Objectivité ;
 Ethique.

Le rapport diagnostic est structuré en deux volets : le constat et la formulation des

recommandations.

A- Le constat

Le rapport du diagnostic comporte tous les éléments pertinents de l’analyse de l’organisation

structurée en deux volets :

 Le premier volet porte sur une synthèse-clé sur la situation de la société S.T.E ;
 Le second volet concerne l’analyse des différentes composantes de l’organisation.

 Synthèse-clé sur la société S.T.E

La société S.T.E exerce un métier technique et a capitalisé un savoir-faire avéré. Elle a acquis
une notoriété sur le marché consacrée par une qualification professionnelle de premier plan et
la reconnaissance de maîtres d’ouvrage et donneurs d’ordre de renom.

Depuis sa création en 1999, la société a connu une croissance et une rentabilité continues. Elle
s’est de ce fait constituée un potentiel humain hautement qualifié lui permettant de se
positionner sur le marché.

Son fondateur et actionnaire majoritaire s’est pleinement engagé dans le fonctionnement et le

développement de son entreprise. Homme de métier et de conviction, il a consacré son temps,
son intelligence et mis toute son énergie et son courage pour assurer le succès de son
entreprise.

Voulant sans doute protéger au mieux son business et réunir les conditions favorables à une
délégation des responsabilités, il a concentré le pouvoir de décision à son niveau.

Mais la société grandit et a atteint aujourd’hui une taille critique rendant nécessaire le passage
de l’entreprise à un autre palier impliquant un réaménagement de son management et de son
organisation. En effet, aujourd’hui la société S.T.E est confrontée à de réels défis :
 
 Satisfaire aux exigences du marché et des clients ;
 Affronter la concurrence étrangère ;
73
  Développer l’innovation en relation avec les progrès et mutations technologiques ;
 Investir dans les Technologies de l’Information et de la Communication ;
 Adopter une politique de motivation et de fidélisation de la ressource humaine.

Le projet de réorganisation est une opportunité pour la Direction de l’entreprise et la ressource

humaine, qui ont parfaitement conscience de la nécessité d’opérer une action de changement
et une volonté de s’inscrire dans une dynamique d’amélioration continue.

 Analyse de l’organisation de la société S.T.E

Cette analyse porte sur les trois composantes de l’organisation, évaluée chacune sur la base de
la matrice SWOT : structures,Ressources Humaines et système d’information.

STRUCTURE
Forces Faiblesses

 Structure fondée sur les fonctions classiques
d’une entreprise et formalisée par un
organigramme et des fiches de poste
 Pouvoir décisionnel centralisé entrainant :
- Un manque de coordination inter-structure,
- Un manque de motivation au niveau
dusystème de pilotage

 Structure caractérisée par une grande flexibilité  Limites d’efficacité de l’organisation en

dans l’allocation des ressources (humaines et vigueur et de sa gestion traditionnelle par
matérielles) selon le plan de charges rapport à la taille critique atteinte par
l’entreprise

 Structure simple de par la spécialisation du  Cout de la dispersion des projets affectant la

métier (ciblage d’activité et de moyens rentabilité de l’entreprise (démultiplication
restreints) des moyens de réalisation et de suivi)

 Structure dotée d’un système de management  Objectifs de développement non

de la qualité selon le référentiel ISO formalisés : absence de programme, plan
9001/v2015. d’action et de budget.
Opportunités Menaces

 Secteur d’activité porteur, lucratif et encore à  Risque d’une baisse de plan de plans de

74
 l’abri de la concurrence internationale, offrant
de larges possibilités d’adaptation
organisationnelle à l’entreprise (partenariat,
chaine de valeurs, diversification de l’activité, )
 Possibilité de déploiement de structures au
niveau régional pour se rapprocher du marché
charges suite à la remise en cause des plans
de développement sectoriels due à une
raréfaction des ressources financières à
l’échelle du pays.

 Possibilité d’amélioration de l’intégration de

l’activité et d’augmentation de a valeur ajoutée
à travers le montage d’équipements en atelier
et d’investissements de nouveaux créneaux
(corps d’état techniques).

La grille d’évaluation ci-après complète l’analyse SWOT sur l’organisation :

Fiche des caractéristiques de l'organisation

Paramètres Descriptif Oui Non

Structurée

Spécialisation fonctionnelle
Formes et type
Organigramme (défini et connu)

Définition des fonctions

Définition des responsabilitéset des niveaux de la prise

de décision

Exercice du pouvoir
Centralisé

Poids Structure légère

Nature Simplicité

Evolutif et flexible

75
 Constat sur l’organisation

L’organisation de la société S.T.E est caractérisée par une absence d’outils de planification
des objectifs et du référentiel de développement de l’entreprise tels que :

 Business plan ;
 Budget ;
 Tableaux de bord avec indicateurs de performance et de productivité ;
 Plan de financement ;
 Plan d’investissement.

Des maillons-clés manquentdans la chaine d’organisation actuelle :

 Contrôle de gestion ;
 Finances ;
 Engineering ;
 Marketing.

Ces insuffisances se traduisent par une faiblesse du management et de la gouvernance

d’entreprise, avec un impact direct sur la Ressource Humaine dont le dynamisme,
l’engagement, la coopération et la mobilisation autour des objectifs d’efficace et de
rentabilité restent très limités.

RESSOURCES HUMAINES

Forces Faiblesses

 Qualification du personnel adaptée au métier  Taux de la catégorie maîtrise insuffisant

de l’entreprise par rapport au standard du secteur BTPH
(12% par rapport au 25%)

 Taux d’encadrement supérieur au standard du  Un système de management manquant de

secteur BTPH (16% par rapport à 5%) dynamisme pour tirer profit du potentiel de
qualification du personnel et les
opportunités de développement de
l’entreprise


 Préservation des compétences critiques  Plan de formation centré essentiellement sur
(chantier) la maîtrise technique du métier et non mis
en œuvre

 La société n’a pas encore opté pour

 Procédure HSE opérationnelle l’élargissement de son système qualité ISO
9001/2015 aux normes HSE

76
  Conditions générales de travail satisfaisantes  Système de rémunération plutôt moyen et
(structures centrales et projets) peu évolutif.

 Réelle impression relevée sur le fort sentiment

d’appartenance à l’entreprise.

Opportunités Menaces

 Perspectives de progression de l’activité de  Baisse d’activité induisant une détérioration

l’entreprise grâce à la qualification du des équilibres de gestion pouvant provoquer
personnel une déperdition des compétences

 Stabilité, promotion et formations offertes au  Impréparation aux mutations de

personnel l’environnement (marché, technologie,
règlementation, …)
 Attractivité pour s’attacher les meilleures
compétences.  Vulnérabilité générée par une forte
 spécialisation.

La grille d’évaluation ci-après complète l’analyse SWOT sur la Ressource Humaine

Domaines Insuffisant Moyen Assez Bon Très Bon

Compétences 
Rémunération 
Formation 
Conditions de travail 
Climat social 
Image sociale externe 
Culture d’entreprise et 
communication

Constat sur la Ressource Humaine :

77
 La ressource humaine constitue pour la société S.T.E le capital essentiel à la réalisation de
son métier. Sa qualification, sa fidélisation, sa motivation représentent les leviers sur
lesquels devra s’appuyer la Direction de la société pour se doter d’une politique de
management stratégique des Ressources Humaines.

 Les compétences critiques de la société sont constituées par le personnel de chantier qui
connait le métier et peut être mobilisé au moment opportun. Ce personnel représente
aujourd’hui une soixantaine d’agents que la société rémunère en période de sous-charge
pour s’attacher ses services à toute épreuve.

 Les compétences dites critiques sont définies comme « les compétences acquises par un
individu au cours de son expérience, et qui font de lui quelqu’un d’irremplaçable dans
certaines tâches. Le caractère critique d’une compétence ne se mesure pas seulement au
caractère difficilement remplaçable de l’individu qui la possède mais aussi à la difficulté
qu’il y a à l’acquérir ».

 Le niveau de qualification de la Ressource Humaine permet de déduire que la société

S.T.E recèle un potentiel de développement et qu’elle détient un métier.

SYSTEME D’INFORMAMTION

Forces Faiblesses

 Existence de supports de collecte et  Faible mise en œuvre des supports

d’exploitation d’informations de gestion d’information et absence d’un reporting
pour la prise de décision

 Existence de fichiers d’information sur le  Non utilisation d’un logiciel de gestion de

personnel et les projets, ainsi les clients et les projet (utilisation limitée de Ms Project et
fournisseurs du Primavera)

 Mise en place de logiciels de paie, comptabilité  Centralisation de l’information au niveau de

et gestion des stocks la structure administrative réduisant ainsi la
diligence et la réactivité au sein de
l’entreprise

Opportunités Menaces

 Apports des applications informatiques et TIC  Engagement des utilisateurs

 Constitution de bases de données  Disponibilité ou apport de compétences

78
 
 Elaboration et mise en place d’une politique de  Mobilisation des ressources financières
communication efficiente (marketing,
prospects, force de ventes, veille commerciale
et technologique)

 Conception et mise en œuvre d’un ensemble

d’autres applications internes : gestion des
créances, gestion de la trésorerie, gestion de la
relation clients, monitoring de chantier

 Amélioration des services par le biais d’un

portail web interactif

Constat sur les systèmes d’information :

 A première vue, la société S.T.E semble dépourvue de système d’information. Cette

impression a été exprimée par le Gérant et le staff de responsables fonctionnels.

 Le téléphone est le moyen le plus utilisé pour toute collecte ou diffusion d’information.

 Les réunions périodiques ne se tiennent pas et les réunions de coordination sont

irrégulières.

 Cependant, au cours des séances de travail tenues avec les responsables des structures et
l’exploitation de documents mis à disposition, il s’est avéré que des outils et des supports
d’information existent ou ont existé mais ne sont plus exploités. Il s’agit des supports et
outils du système d’information suivants :

 Le système de contrôle budgétaire

 La société S.T.E ne dispose pas d’un système de contrôle budgétaire, ni d’outils de
prospective et de conduite d’une gestion planifiée et contrôlée Ces outils sont
pratiquement inexistants.

 L’entreprise n’a pas de budget annuel, ni de plan de charge physique et valorisé

détaillé par mois et par projet, ou encore de business plan traçant une feuille de route
pour la gestion de son activité sur le moyen terme.

 La comptabilité analytique

 La comptabilité analytique est inexistante. Cependant, il convient de signaler que les

tableaux du canevas portant rapport d’activité mensuels sont intéressants pour une
approche du coût de revient de l’activité avant imputation des frais de siège et des
charges indirectes.

 Ces tableaux permettent en effet de cerner les produits et les charges directes du mois
et de déterminer le résultat sur coûts directs par projet et un consolidé Entreprise.

 Les tableaux de bord

79
  Les tableaux de bord ne sont pas encore rédigés et mis en œuvre. Les dirigeants de la
société attendent trois mois après la fin de l’exercice pour connaitre les résultats
financiers.

Conclusion sur l’analyse de l’organisation de la société S.T.E

Les insuffisances relevées pour chacune des composantes de l’organisation nous permettent
ainsi d’établir un constat général sur l’organisation de la société S.T.E.

 L’organisation actuelle répond dans l’ensemble aux besoins de la société et aux

préoccupations de maîtrise des charges de structure (notamment les frais de siège).
 
 Cette organisation est fondée sur le fonctionnement du chantier dans ses dimensions
techniques. Aussi, le concept de projet en termes de culture, d’organisation et de
management reste peu développé.

 Aujourd’hui, cette organisation est devenue complexe par sa taille, ses activités et son
environnement.Elle soulève les questionsd’ordre stratégique se rapportant :

- A l’opportunité de décentraliser,
- Au niveau de délégation d’autorité à accorder,
- Aux besoins de coordination qui seraient induits
- Et au coût de l’opération.

B- Formulation des recommandations

Suivant la logique d’établissement du diagnostic, la formulation des recommandations est

établie au titre des trois composantes de l’organisation :

 Structure ;
 Ressources Humaines ;
 Système d’information.

STRUCTURE

a) L’organisation actuelle de la société

En considérant la situation actuelle de la société S.T.E au plan organisationnel, il serait plus

adéquat de maintenir la centralisation de la décision basée sur des structures fonctionnelles
gérant directement les projets et chantiers dans les volets qui les concernent respectivement,
tout en renforçant leur efficacité dans l’accompagnement des centres opérationnels
générateurs de profit.

80
Le renforcement des structures fonctionnelles consiste à mettre en place les fonctions liées au
système de pilotage de la société :

ENGINEERING

Rôle :Développer les capacités techniques de la société S.T.E

Missions :

 Assurer une bonne maturation de l’affaire et garantir la réussite du projet :

 Cahier des prescriptions techniques ;

 Planning de réalisation ;
 Mobilisation des ressources humaines, et des équipements ;
 Approvisionnement ;
 HSE ;
 Caisse régie ;
 Moyens connexes (hébergement, transport et restauration) ;
 Recettes prévisionnelles.

 Assurer les études d’adaptation des plans de conception ;

 Capitaliser le savoir- faire ;
 Constituer des bases de données ;
 Préconiser des actions d’amélioration technique et économique ;
 Projeter l’entreprise dans l’évolution technologique.

CONTROLE DE GESTION

Rôle :Servir d’aide à la prise de décision

Missions :

 Animer la procédure de contrôle budgétaire

 Concevoir les tableaux de bord
 Assister les opérationnels dans l’établissement des budgets et
l’amélioration des performances de gestion
 Proposer les actions d’amélioration des performances de gestion en
relation avec le choix des indicateurs de gestion.

MARKETING

Rôle : Servir d’outil de veille commerciale et concurrentielle

Missions :

 Elaboration des études de marché ;

 Prospection et vente
 Promotion et communication.

81
b) Evolution de l’organisation de la société

Compte tenu de la nature de ses activités et de son implantation géographique, il est fortement
recommandé d’adopter l’organisation par projet.

Ce type d’organisation consiste à mobiliser autour d’un projet des moyens et des ressources
émanant de l’entreprise avec appoint éventuel extérieur. Il convient parfaitement aux projets
de travaux et d’études.

L’intérêt de ce mode d’organisation est d’optimiser les synergies, d’inscrire l’ensemble des
actions dans un objectif commun (le projet) et d’augmenter l’efficacité d’intervention et
réduire les charges.

Le projet se définit comme un ensemble d’actions mises en œuvre pour atteindre un but précis
afin de répondre à un besoin spécifique. Il se caractérise par :

 Un objectif précis quantifié ou spécifié sous forme de caractéristiques formalisant le

besoin du client identifié dans le cadre d’une mission clairement définie
 Une limite dans le temps : il a début et une fin, marquée par l’atteinte d’un objectif
 Une singularité : le projet n’est jamais la reproduction à l’identique de ce qui existe
déjà
 Une micro organisation ad hoc non permanente : ensemble de personnes
rassemblées temporairement pour réaliser l’ensemble des actions nécessaires à
l’atteinte des objectifs.

Manager un projet consiste à mobiliser sur un même objectif et pour une même durée
déterminée des hommes et des ressources consacrées habituellement à d’autres activités.

L’efficacité du management par projet suppose la mise en place d’une organisation spécifique
au niveau de l’entreprise pour favoriser la réalisation de projets tout en assurant la pérennité
de l’entreprise.

Le mangement par projet définit donc les modalités de cohabitation, d’association entre une
organisation verticale par services et une organisation transversale par projets, selon le modèle
suivant :

Nature d’intervention, dates, unités d’œuvre,

Projet 1 Projet 2 Projet N
quantités … par structure intervenante 
Logistique

Etudes techniques

Ressources humaines

Finances

Sous-traitance …

RESSOURCES HUMAINES

82
 Mettre en place une politique de gestion des Ressources Humaines dynamique et
performante en vue de mobiliser les compétences requises et d’assurer leur maintien dans
l’entreprise

 Elaborer une politique et un programme de formation en adéquation avec les objectifs de

développement de l’entreprise et les besoins de perfectionnement et d’amélioration des
compétences

 Mettre en place un système de rémunération attractif pour fidéliser le personnel et susciter

de nouvelles recrues.

SYSTEME D’INFORMATION

 Perfectionner le système d’information notamment en amont de la fixation des prix afin de

réduire le Gap avec la concurrence impliquant le reporting :

- Des charges indirectes d’ordre comptable, financier, fiscal, parafiscal, cotisation

BTPH, et frais de siège, d’une part ;
- D’achat, les frais d’approche logistiques, les résultats sur coût direct des chantiers,
d’autre part 

 Exploiter toutes les opportunités de développement informatique et des TIC pour

améliorer :

- La gestion des chantiers,

- L’assistance opérationnelle à distance,
- Le monitoring des ouvrages durant leur réalisation et la comptabilité des couts.

 Mettre en place un système d’information intégré en vue de maitriser l’information de

gestion. Ce système d’information reposera sur une infrastructure de télécom de la
nouvelle génération et un data center et seraconstitué de deux composantes :

- Applicatifs Métier : échange automatique des informations ;

- Applicatifs de Supports : Ressources Humaines, Paie, Comptabilité, Budget, …

 Mettre en place un système de Business Intelligence et le pilotage des activités

 Développer une infrastructure de télécom (relier les structures organisationnelles par : LS,
ADSL, VPN-SSL, 3G, 4G)

 Développer des versions mobiles pour les applicatifs métiers afin de simplifier l’accès à
l’information.

Conclusion :

La réorganisation de la société S.T.E devient une nécessité vitale pour sa rentabilité et sa

pérennité. Aussi, la mise en place d’une organisation performante et viable devra s’opérer en
relation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Ces objectifs stratégiques sont à projeter sur une période de 3 à 5 ans, décomposés
en objectifs opérationnels d’une durée annuelle.

83
En examinant les éléments significatifs du diagnostic établi sur les différentes
fonctions et la situation générale de l’entreprise, deux axes stratégiques peuvent être
retenus sur lesquels devront être orientés les efforts de la Direction de la société
S.T.E, à savoir :

Un axe opérationnel Un axe de restructuration industrielle

 Mener une politique de recouvrement  Planifier et à exploiter les opportunités (si

résolue elles existent ou à susciter) de
diversification, d’intégration de chaine de
valeur avec les partenaires actuels ou
autres en vue de développer des activités
communes, des montages d’affaires…,

 Travailler sur les coûts grâce à la  Envisager une transformation juridique

comptabilité analytique, aux tableaux de
bord et la comptabilité de chantier,
 Maitriser les frais d’approche et frais
connexes des chantiers
de la Sarl en société par action (SPA)
pour conformer le statut de la société à
sa taille et à son poids économique.

Suite et fin tableau sur les axes stratégiques

Améliorer les techniques de traitement et

de communication des informations en
mettant en place un système d’information
performant

Organiser les chantiers de sorte à les

décharger des tâches qui les dévient de
leur vocation de réalisation en leur
apportant un soutien effectif sur la base
d’un dossier méthodes et des prévisions
établies avec toutes les parties prenantes
de l’entreprise

Renforcer le Commercial par des actions

Marketing en vue d’étoffer le portefeuille de
plan de charges

Concevoir et pérenniser une politique de

gestion des Ressources Humaines
attractive pour maintenir les compétences

84
 Acquérir certains matériels spécifiques
indispensables à la bonne marche des
chantiers

Poursuivre l’effort consacré dans la mise en

place d’un Système de Management de la
Qualité et entreprendre la certification HSE
(Hygiène, Sécurité et Environnement)

Conclusion du deuxième chapitre:

Les entreprises cherchent une réponse sur la conduite à tenir face aux changements qu'elles
vivent (ou subissent). Pour cela elles sont demandeuses d'un inventaire de méthodes
permettant de les aider à éclaircir les situations auxquelles elles sont confrontées.

Pour mener à bien le diagnostic d'une entreprise, il convient de suivre une méthodologie
rigoureuse pour pouvoir appréhender la problématique, savoir l'analyser et la faire valider par
l’entreprise :

 Analyse de l’information ;
 Recherche des causes ;
 Recherche de solutions (supprimer ou annihiler les causes) ;
 Evaluation – choix (décision) ;
 Identifier les symptômes (partie visible de l’iceberg) ;
 Définir le problème : écart entre situation réelle et désirée ;
 Identifier les causes réelles du problème (partie invisible de l’iceberg).

Aussi, il est permis d’affirmer : "à chaque situation, ses méthodes et outils".

En effet, les cas d’études de diagnostic sont si différents et si nombreux que l’expert en charge
de cette mission a devant lui une palette de possibilités très étendue.

La préparation du diagnostic organisationnel est une phase importante car elle vise à favoriser
sa mise en œuvre à travers la prise en compte deprincipes de base:

 Clarifier le but ou l’objectif du diagnostic organisationnel ;

 Reconnaitre la spécificité de l’organisation diagnostiquée ;
 Clarifier les rôles et responsabilités ;
 Développer le dialogue ;
 Eviter d’analyser ou de juger trop rapidement ;
 Evaluer la structure (adaptation aux conditions de l’environnement, flexibilité,
souplesse, réactivité, …)

Dans le cas pratique de la société S.T.E, la démarche adoptéepour établir le diagnostic

organisationnel est basée sur une logique d’entreprise :

Métier Marché Management Résultats financiers.

85
Cette démarche qui prend son origine du métier exercé par l’entreprise s’attache à vérifier si
celui-ci s’articule bien avec le marché sur lequel elle intervient.

Il s’agissait ensuite de savoir si le management est suffisamment performant pour générer

des résultats financiers positifs nécessaires à l’atteinte des objectifs de rentabilité, de
pérennité et de croissance de l’entreprise.

Il va sans dire qu’une entreprise qui ne réalise pas de profit ne peut assurer le financement de
ses projets de développement et donc garantir sa viabilité et sa compétitivité.

L’adoption de cette démarche méthodologique a permis de maitriser les fondements de la

mission de diagnostic :

 Conduite efficace du processus d’élaboration ;

 Utilisation d’outils d’analyse simples ;
 Cohérence de l’analyse ;
 Pertinence des résultats ;
 Constat global ;
 Identification de la problématique organisationnelle ;
 Formulationdes recommandations.

Chapitre 3 : Présentation des résultats, validation du rapport et mise en œuvre des
recommandations

Section 1 : le rapport du diagnostic

Tout rapport de diagnostic fait l’objet d’une présentation des résultats et conclusions et d’une
validation interne préalablement à sa mise en œuvre.

3.1. Présentation du rapport diagnostic

La présentation des résultats et conclusions établis par l’équipe de consultants constitue le

moment fort dans le métier de conseil. De même que ce moment est fortement attendu par la
Direction de l’entreprise et les membres du Comité de Pilotage du Projet (COPIL) pour se
fixer sur une photographie juste et objective de leur entreprise.

Le diagnostic organisationnel de la société S.T.E a été présenté au COPIL en présence du chef

d’entreprise durant une demi-journée au cours de laquelle le Directeur de Projet et les
consultants du Bureau accompagnateur ont déployé tout leur savoir-faire en communication
orale pour faire passer les messages-clés et susciter la réaction des participants.

Le document de synthèse conçu sur PowerPoint, comportant une analyse pertinente sur l’état
de l’organisation et les recommandations qui l’accompagnent a été projeté sur Data Show.
86
Il est structuré comme suit :

Objectifs de la présentation : projeter une vision globale de l’entreprise et partager le

constat établi
Budget temps allouée
Plan de la présentation

Rappel du respect des règles et des valeurs professionnelles pour l’établissement du

diagnostic : confidentialité, objectivité et éthique.

Remerciements exprimés à l’égard de la Direction et du personnel pour leur disponibilité,

leur adhésion et leur collaboration.

Rappel des objectifs de la mission de diagnostic et du calendrier de travail

Conduite de projet et contraintes rencontrées

Méthodologie adoptée, outils d’analyse et sources d’information

Contexte de l’étude et présentation de la société

Analyse de l’organisation et constats-clés : structure, RH et système d’information

Recommandations

A l’issue de la présentation, les participants ont disposé d’un temps de concertation et de

débat au cours duquel ils ont eu à exprimer leurs avis, critiques et suggestions. Ce moment a
été marqué parfois par des interventions houleuses entre la Direction de la société et
l’encadrement intermédiaire.
3.2. Validation et approbation du rapport diagnostic

Une copie du rapport écrit et détaillé portant diagnostic de l’organisation de la société S.T.E a
été remise en fin de séance à chaque participant pour requérir sa validation qui devra être
prononcée dans un délai d’une semaine, conformément au planning de réalisation établi.

3.3. Finalisation et remise du document définitif.

A l’issue de la période de validation, un état portant l’ensemble des remarques, observations,

correctifs et suggestions, émis par les membres du COPIL et autres groupes de recherche, a
été établi pour servir à l’enrichissement et à la finalisation du rapport de diagnostic
organisationnel.

Une version définitive de ce rapport portant la mention « document confidentiel réservé

exclusivement à l’usage interne de la société S.T.E » a été tirée en nombre d’exemplaires
suffisants et remis avec une lettre d’accompagnement à la Direction de l’entreprise appuyée
de la facture d’honoraires.

Section 2 : mise en œuvre des recommandations

Après validation du diagnostic dans ses volets « constats » et « recommandations », le Bureau

accompagnateur prépare son action d’assistance à la mise en œuvre des recommandations.
87
La phase de mise en œuvre des mesures d’amélioration ou des actions de progrès implique
davantage l’entreprise cliente qui contribue à leur réalisation à hauteur de 80%, le Bureau
accompagnateur intervient à titre d’appui.

Il est connu que la mise en œuvre des solutions et mesures préconisées et approuvées
représente la phase la plus redoutée dans les missions de conseil, c’est l’affaire de l’entreprise
qui doit affronter les résistances au changement.

Pour aider l’entreprise à mener cette phase avec succès, le Bureau accompagnateur adopte une
approche qui a fait ses preuves dans les organisations en matière de gestion des processus de
changement, résumée dans le schéma ci-après :

FORCES DE PROGRES FORCES REFRACTAIRES

 Information
 Sensibilisation
 Adhésion
 Formation
 Implication
 Appropriation

Cette approche est fondée sur la préparation préalable du terrain à la mise en œuvre des
actions de progrès pour atténuer les résistances naturelles au changement et faire adhérer la
ressource humaine. C’est une approche dite des « Systèmes tirés »par les utilisateurs eux-
mêmes.
L’approche initialement adoptée consistait à gérer de manière frontale les résistances au
changement provoquant des ruptures dans le processus de mise en œuvre et donc vouée
souvent à l’échec. C’est une approche dite des « Systèmes poussés »par les forces de progrès
sans préparation des utilisateurs internes à l’application des actions d’amélioration.

FORCES DE PROGRES FORCES REFRACTAIRES

CCCCC
Cassure

3.4. Elaboration et présentation du plan d’action

La conduite du processus de mise en œuvre est effectuée au moyen d’un plan d’action. C’est
un outil qui permet d’assurer un suivi efficient de l’état d’avancement des actions de progrès à
travers des paramètres-clés :

88
  Objectifs visés ;
 Résultats attendus (impact) ;
 Responsable désigné (Pilote) ;
 Expert accompagnateur ;
 Durée et échéance fixées ;
 Coût de l’action.

Il est nécessaire d’établir une planification des actions pour en apprécier le caractère
prioritaire.Le caractère prioritaire sera déterminé sur la base de deux critères :

 Importance de l’impact (résultat attendu) ;

 Disponibilité du financement.

Cette planification donne lieu à un planning de réalisation sur toute la durée de mise en
œuvre. La réussite de la mise en œuvre exige l’adhésion et l’implication de tout le personnel
de l’entreprise et en premier lieu le chef d’entreprise et les responsables de structures, lesquels
constituent la locomotive de progrès.

Il s’agit de conduire une action de changement basée sur une nouvelle gouvernance, une
nouvelle culture d’entreprise orientée résultats.

A ce titre, le rôle du COPIL en tant que locomotive de progrès est-clé. Ses missions seront
pleinement assurées en termes d’association à la réflexion, de validation des propositions et
de préparation de la prise de décision. Aussi le COPIL restera mobilisé pour la conduite de la
phase de mise en œuvre. Sa mission prendra fin avec la réalisation totale du plan d’action.

Dans le cas de la société S.T.E le Bureau accompagnateur a élaboré, en collaboration avec les
membres du COPIL, un plan d’action pertinent pour mettre œuvre les mesures nécessaires
visant à améliorer l’efficacité de l’organisation de la société et la faire évoluer dans le temps,
en procédant à sa restructuration.
Ce plan d’action est détaillé pour chacune des composantes de l’organisation : structure,
ressource humaine et système d’information.
1. ACTIONS DE PROGRES SUR LASTRUCTURE

ACTION OBJECTIF RESULTATS COUT DUREE PILOTE EXPERT

ATTENDUS DA MOIS

Définition des Introduire et Développement de 735 000.00 3 étalés R.M.Q N.K

fonctions développer les l’organisation en vue
manquantes dans fonctions d’améliorer son
le maillon de nécessaires au efficacité.
l’organisation de la fonctionnement de
société S.T.E l’organisation
actuelle et
à l’amélioration de
son efficacité :
 Engineering
 CDG
 Marketing
2.ACTIONS DE PROGRES EN APPUI A LA STRUCTURE DE L’ORGANISATION

ACTION OBJECTIF RESULTATS COUT DUREE PILOTE EXPERT

ATTENDUS DA MOIS

Gouvernance Mise en place d’un La société S.T.E 420 000.00 1 Directeur Général N.K

89
 d’entreprise système de dispose d’une
gouvernance gouvernance fondée sur
d’entreprise les principes de
responsabilité et
d’indépendance des
dirigeants, de
transparence de gestion
et la vision stratégique

Management général Elaboration de la La société S.T.E 5 200 000.00 3 Directeur Général N.K
stratégie de dispose d’une stratégie
développement de fixant ses grands choix
l’entreprise de développement avec
un outil de suivi pour
son adaptation

3.ACTIONS DE PROGRES SUR LA RESSOURCE HUMAINE

ACTION OBJECTIF RESULTATS COUT DUREE PILOTE EXPERT

ATTENDUS DA MOIS

Elaboration d’une Mobiliser les Meilleure motivation et 500 000.00 2 Responsable RH L.T

politique de gestion compétences requises et engagement plus concret
de la Ressource assurer leur maintien de l’encadrement
Humaine dans l’entreprise intermédiaire

Mise en place d’un Fidéliser le personnel et Personnel stable 800 000.00 4 Responsable RH L.T
système de susciter de nouvelles nécessaire à la
rémunération recrues. capitalisation du savoir-
attractif faire et de l’expérience

Coaching en Former l’encadrement Amélioration des 240 000.00 1 R.M.Q N.K

techniques de de S.T.E aux techniques aptitudes de
gestion des réunions de gestion de réunions : l’encadrement à
travailler en
• Préparation, concertation pour :
• Déroulement
• Suivi des  Développer les
actions et leur synergies, gérer
évaluation efficacement les
réunions

 Concrétiser les
objectifs inscrits
dans les ordres du
jour, exprimer les
idées

 Développer le sens
des responsabilités
et des engagements
individuels et
collectifs.

Formation du Améliorer les Un R.M.Q formé au 1 000 000.00 12 R.M.Q Institut de

Responsable de connaissances acquises management de la formation
Management de la en pratique en vue qualité
Qualité auprès d’assurer une maitrise
d’un institut de de la fonction
formation

Coaching de la  Mettre en œuvre  Une mise en œuvre 420 000.00 2 Directeur M. G

90
fonction Marketing la stratégie réussie de la Technico-
commerciale stratégie Commercial
commerciale
 Développer les
compétences  Transfert de
interpersonnelles compétences de
de la force de l’expert vers
vente. l’encadrement
commercial en
vue de leur
autonomisation

4.ACTIONS DE PROGRES SUR LESYSTÈME D’INFORMATION

ACTION OBJECTIF RESULTATS COUT DUREE PILOTE EXPERT

ATTENDUS DA MOIS

Acquisition d’une Doter S.T.E d’une Corps d’ingénieurs et 1 200 000.00 5étalés Responsable D. M
solution Gestion de solution de gestion techniciens formés à (logiciels et Informatique
Projet de projet une gestion de projet formation)
performante

Acquisition d’une Doter S.T.E d’une  Formation des 1 200 000.00 5étalés Responsable K. B
solution de gestion solution de gestion utilisateurs (logiciels et Informatique
Appros et inventaire desAppros et  Plan de mise en formation)
inventaire avec place de
édition en code à l’inventaire
barre et QR Code. élaboré
 Identification des
besoins de
l’entreprise en
matière d’appros

Acquisition d’une  Doter S.T.E  Formation des 1 400 000.00 5étalés Directeur K. B
solution de gestion d’une Gestion utilisateurs (logiciels et Technico-
commerciale commerciale formation) Commercial
informatisée  Identification des
 Garantir la besoins de
traçabilité des S.T.E.
opérations et
évènements
 Gérerles
indicateurs de
performances

Préparation à Préparer la société à S.T.E réunit les 800 000.00 5 mois étalés Responsable K. B
l’introduction d’un se doter d’un conditions favorables (logiciels et Informatique
ERP et sa ERP et assurer pour formation)
sa pérennisation l’implantation d’un
pérennisation
ERP fonctionnel.

Préparation à Préparer la société à S.T.E réunit les 800 000.00 5 mois étalés Responsable K. B
l’introduction d’un se doter d’un ERP et conditions favorables (logiciels et Informatique
ERP et sa assurer pour l’implantation formation)
pérennisation sa pérennisation d’un ERP fonctionnel.

Equipements de Equiper S.T.E d’une S.T.E dispose d’un 1 900 000.00 5étalés Responsable K. B
démarrage informatique outil informatique (logiciels et Informatique
(infrastructure des opérationnelle de opérationnel lui formation)
systèmes base, composée permettant d’optimiser
d’information)  d’ordinateurs type le fonctionnement de
PC, d’imprimantes et son activité
d’un réseau
informatique
connecté sur Internet.

91
Installation réseau Mettre à niveau le Disponibilité d’un 920 000.00 3étalés Responsable K. B
informatique réseau informatique réseau efficace adapté (équipements Informatique
de S.T.E aux niveaux aux besoins de S.T.E et installation)
matériel, logiciel et
organisationnel

3.5. Organisation de la mise en œuvre

Le projet de réorganisation de la société vise à s’aligner aux impératifs de compétitivité et des

exigences du marché. Aussi, la société S.T.E devra apporter les réponses à la mesure des
exigences du marché en améliorant sans cesse les compétences de son personnel et le système
d’organisation.

Le plan d’action établi à cet effetreprésente le système global de l’offre de l’entreprise pour
lui permettre de se doter d’une gestion opérationnelle efficiente. Elles constituent des feuilles
de route et s’inscrivent dans un processus d’amélioration continue visant l’adaptation
permanente aux mutations de son environnement.

Ce plan d’action sera conduitpar la Direction de la société S.T.E en vue de lui permettre
d’opérer son action de changement.

Un planning de réalisation est établi pour accompagner le plan d’action. Ce planning est mené
sur une durée de 6 mois s’étant de janvier à juin 2018.

Les actions de progrès seront engagées en même temps pour optimiser au mieux la ressource
temps.

Actions Mois Jan Fev Mars Avril Mai Juin

Mise en place d’un système de

gouvernance

Management général

Développement organisationnel :
mise en place de fonctions-cés

Formation et coshing du personnel

Mise en place de système

d’information Mise en place de
système d’information

Evaluation et cloture du projet

3.6. Etat d’avancement du processus de réorganisation

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Un système de suivi a été mis au point pour assurer les meilleures conditions de succès au
projet de réorganisation de la société S.T.E. Il s’agira d’opérer un suivi rigoureux et régulier
du processus de mise en œuvre en vue de :

 Evaluer les actions réalisées et leur impact ;

 Agir à temps sur les situations de blocage.

L’état d’avancement du processus de mise en œuvre servira de document de suivi et prise de

décisions. Il est nécessairement cohérent avec le plan d’action.
Les activités de suivi sont menées à des moments-clés de l’intervention et pourront ainsi
faciliter l’évaluation de l’avancement en vue de la réalisation des objectifs et des progrès
visés.

Les indicateurs à prendre en compte doivent renseigner sur les éléments les plus pertinents du
processus de mise en œuvre.

CONCLUSION

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1. Enseignements liés à la mission du diagnostic organisationnel

Les enseignements que l’on peut tirer sur notre thème d’étude «  diagnostic organisationnel de
l’entreprise » concernent trois volets:

a) Volet lié à la partie théorique

Concernant la structure :

Les experts en organisation ont observé que des entreprises qui assurent presque les mêmes
fonctions disposent de structures entièrement différentes.

En effet, la structure de l’entreprise qui définit les fonctions, répartit les responsabilités et
attribue les pouvoirs de décision estélaborée avec une conception propre à chaque entreprise
en vue de tenir compte de ses spécificités et en fonction de ses stades de développement.

Lorsqu’on observe le fonctionnement de beaucoup d’entreprises organisées par fonction, en

particulier lorsqu’elles atteignent une taille critique, nous constatons que la chaîne des
différentes activités concourant à assurer au client la prestation attendue n’est pas maitrisée,
car le passage au pilotage par fonction exige une réponse immédiate pour mettre le client au
centre des préoccupations de l’entreprise.

Des raisons stratégiques peuvent également justifier des changements dans la structure d’une
entreprise. Souvent, la raison du changement est tout simplement le fait que la nécessité de
changer était si grande qu’il s’agissait, pour l’entreprise, d’une question de survie.

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Il convient parfois de faciliter, voire d’assurer, la pérennité de l’entreprise elle-même, à
travers la mise en place d’une nouvelle stratégie pour piloter l’évolution de la structure
organisationnelle.

Il est à rappeler que l’organisation et le management sont deux aspects complémentaires pour
concrétiser des projets au sein de l’entreprise.

Concernant l’évaluation de la performance

Les décideurs évaluent la performance de leur entreprise en se basant sur une approche
classique qui prend en compte les seuls résultats financiers. Aujourd’hui, cette approche
passéiste est l’objet de vives critiques car elle permettait aux managers de ne réagir aux
situations ou aux événements qu’après coup.

En fait, l’évaluation de la performance d’une entreprise devrait s’étendre au-delà de

l’information financière pure. Les managers sont appelés à utiliser d’autres indicateurs pour
pouvoir bien apprécier les capacités de leurs entreprise à travers l’adaptabilité de sa structure
et son degré de cohérence avec l’activité et le métier exercés.

b) Volet lié au cas pratique

Concernant l’organisation en place

Dans le cas pratique de la société S.T.E, nous avons eu à constater que l’organisation en place
est de type fonctionnel formalisé par un organigramme et desfiches de poste et dotée d’un
système de management de qualité certifié selon la norme ISO 9001-2015.

Cette structure mise en place depuis la création de la société en 1999, n’a pas connu de
changement en dépit d’une croissance importante de ses activités et moyens de
fonctionnement. Elle a toujours subi des réaménagements induits par les circonstances et les
exigences du moment.

La société S.T.E fonctionne dans une situation inconfortable à l’image d’un enfant qui grandit
vite dans vêtements inconfortables.

D’autres motifs justifient le passage d’une structure à une autre, à savoir : la nécessité
d’adapter les qualifications du personnel en place, de concevoir un nouveau système de
rémunération, de développer d’autres activités, en relation avec le métier de l’entreprise, ….

Concernant la nouvelle organisation

Le diagnostic organisationnel de la société S.T.E réalisé avec l’assistance d’un bureau conseil
externe nous a beaucoup servi dans notre étude sur l’organisation.Nous avons ainsi saisi
l’opportunité offerte à l’entreprise de procéder à une restructuration de son organisation en
optant pour l’organisation par projet et la gestion de projet.

Ce mode de fonctionnement s’avère plus performant que la structure hiérarchique pour

générer de meilleurs résultats à travers la maitrise de la qualité et des couts des projets,
facteurs de compétitivité et de pérennité d’une entreprise.

La société S.T.E est appelée à adopter un nouveau mode de gouvernance ajusté à une
organisation par projet pour assurer le passage à l’action et la mise en œuvre des

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changements, d’autant plus que la volonté de la Direction Générale et la forte implication du
personnel sont les facteurs-clés de réussite.

La société S.T.E est une PME qui présente les conditions idéales pour la mise en œuvre d’une
restructuration. Ce changement imposedes exigences nouvelles dans les méthodes de gestion
parfaitement perçues par le chef d’entreprise mais sans que ce dernier entreprennerapidement
la mise en œuvre du plan d’action.

La disponibilité manifestée par le bureau accompagnateur pour assister la société S.T.E à

engager les actions de progrès n’a pas pour autant incité le chef d’entreprise à amorcer la
phase de mise en œuvre, car trop pris par des activités et sollicitations qui relèvent plus du
niveau opérationnel que du management stratégique.

c) Volet lié au métier de consultant

« On ne finit jamais d’étudierparce que ce métier est tellement varié que tu ne seras jamais
en mesure de savoir tout ce qu’il faut connaître […]. Il y a un échange continu, on n’arrête
jamais dans ce métier-là ».

Livre : le métier de conseil

«Garder le gout et l’envie d’apprendre ! En choisissant le conseil ; soyez sur, vous

choisissez un métier où il est impératif d’apprendre tout au long de sa vie sous peine d’être
évincé du marché».

Source  : les jeunes consultants

Pour conclure, nous avons choisi de citer l’exemple de l’étude réalisée par
MCKinsey&Compagny

Aujourd’hui le problème des entreprises réside dans l’accélération du changement et le temps

qu’elles mettent au point la machine organisationnelle, le monde a déjà changé et devient à
nouveau obsolète.

L’étude réalisée par MCKinsey&Compagnyen 2015 a révélé que plus de la moitié des cadres
interrogés ont déclaré qu’ils menaient un changement organisationnel d’envergure, au niveau
de leur unité, activité ou de leur entreprise, tous les deux ou les trois ans, et chaque
réorganisation prenait une à deux années.

Il s’était avéré que seulement 23% del’échantillon des organisations étudiées étaient
considérés comme réussies, les autres étant jugées comme destructrices de valeur.

3. Contraintes rencontrées

Pour l’accomplissement de mon mémoire d’étude, j’ai rencontré quelques contraintes plus
ou moins importantes :

a) Contraintes relatives à la documentation

Toute recherche documentaire présente des difficultés qu'il faut surmonter pour pouvoir
continuer 
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Le manque de documentation est en effet la difficulté majeure que rencontrent les étudiants
dans l'élaboration de leur mémoire : manque d’ouvrages et revues spécialisés, problème de
sources documentaires,…

Le thème de l’étude « diagnostic organisationnel » n'est pas encore très répandu en Algérie :

 D’une part, les sources d’information disponibles ne traitent pas de façon spécifique le
problème

 D’autre part, la majorité des dirigeants demandent des diagnostics financiers ou

stratégiques et ne mesurent pas encore l’importance de la dimension organisationnelle
dans le management des entreprises.

b) Contraintes relatives à la rédaction du mémoire

La rédaction du mémoire ou du rapport de stage est souvent un moment de solitude. Les

heures de cours se font rares, chaque étudiant travaille sur un sujet différent, donc il est
facile de se sentir seul quand on travaille de longues heures en bibliothèque.

« J’avais le sentiment d’être seule à porter de l’intérêt à mon sujet de mémoire » ce qu’il
s’avère faux car à chaque séance de travail organisé avec mon encadreur j’ai pu constater
réellement son intérêt et son attention à mon travail de mémoire.

C’est grâce à ses encouragements et son soutien permanent que j’ai rédigé ce présente
mémoire, et pu surmonter cette contrainte.
.

c) Autres contraintes

Ce sont celles liées en particulier à la gestion du temps, parfois au découragement qui

surviennent rencontrées à n’importe quel moment dans le travail du mémoire d’étude.

3. Appréciation personnelle du cas de la société S.T.E.

En premier lieu : l’apport et le déroulement de mon stage pratique

Ce stage a été une opportunité pour moi de percevoir comment une entreprise qui réalise des
installations électriques et électromécaniques a évolué, quelle est son histoire, comment elle
affronte la concurrence du marché, l’engagement des acteurs interne et en particulier quelle
stratégie l’entreprise a choisi pour se développer et durer dans ce secteur.

J’ai ainsi pu découvrir le cœur du métier de la société S.T.E sous toutes ses facettes et de
comprendre les difficultés quotidiennes rencontrées par le personnel dans l’accomplissement
de leurs taches.

Pour une meilleure compréhension de ces tâches, j’ai examiné attentivement la documentation
mise à ma disposition, en particulier le Manuel Qualité contenant les processus et les
procédures dédiés au management de qualité

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La collecte des informations dans l’ensemble des structure de la société durant mon stage
pratique a été bien instructive et s’est déroulée avec la coopération de tous les acteurs
internes.

Les entretiens que j’ai eus avec les responsables des différents services de la société et les
enseignements tirés de la pratique journalière des séances de travail m’ont permis de donner
une cohérence à ce rapport.

J’ai pu également vivre des moments forts lors des séances de présentation assurées par le
bureau accompagnateur au cours de sa mission portant transition du Système de Management
de la Qualité à la nouvelle version 2015 de la norme ISO 9001 dont les thèmes sont :

 La conduite de réunion
 La santé organisationnelle d’une entreprise

En deuxième lieu : la vie au sein de la société

Mon stage chez la société S.T.E a été très instructif au cours des six mois passés assidument.

J’ai ainsi pu observer, au cours des visites rendues aux chantiers, le fonctionnement d’une
société qui gère des projets importants. Ce stage pratique m’a donné l’occasion de voir la
réalité du terrain et tirer profit de la présence des chefs de projet et duResponsable de
Management de la Qualité pour collecter des informations et bénéficier de leurs savoirset
expérience dans la gestion de projet

Au-delà, de l’activité de chacun à différents niveaux, j’ai pu apprendre comment s’articulent

les différentes fonctions de l’entreprise.

Concernant les relations humaines, j’ai beaucoup appris sur le comportement à avoir en toute
circonstance dans l’exercice de ses fonctions. Des situations d’urgence ou particulières font
que ces comportements s’expriment positivement sans limite par rapport à la fonction
exercée par chaque employé.

J’ai pu travailler dans un cadre de travail agréable, avec une ambiance marquée par fort
sentiment d’appartenance à l’entreprise.

En effet, l’atmosphère au sein de la société était très motivante pour intégrer le monde de
l’entreprise.

A titre d’exemple, je tiens à relever le style de management participatif du responsable de

management de la qualité qui m’a assisté tout au long de mon stage pratique. J’ai pu observer
cette qualité au cours d’une réunion animée avec ses collaborateurs les ingénieurs -technico-
commercial- ou elle demande à chacun de donner ses avis et critiques sur le fonctionnement
des procédures commerciales et de proposer les améliorations nécessaires.

À travers cette convivialité, j’ai pu comprendre que l’activité d’une société est plus
performante dans une atmosphère chaleureuse et bienveillante.

J’ai retenu un sentiment sur le travail collectif et l’implication de chacun pour assurer un bon
fonctionnement de la société et se mobiliser autour des objectifs de production, de
productivité, d’efficacité et de rentabilité à toute épreuve.

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En troisième lieu : le choix du thème

Concernant le choix du thème de mon mémoire d’étude « Diagnostic organisationnel », je

tiens à souligner l’importance que représente l’organisation dans le management de
l’entreprise, ainsi que la nécessité d’évaluer ses atouts et insuffisances.

Pour disposer d’un diagnostic objectif et pertinent, il est important de faire appel aux services
des bureaux conseil en management des entreprises

J’ai pu vérifier ce constat au cours de mon stage pratique chez la société S.T.E. Cette société
représente un cas idéel pour établir un diagnostic et mettre en œuvre une nouvelle
organisation.

Cette action de changement exige une démarche méthodologique pour avoir des résultats
fiables et en mesures d’être mis en œuvre avec l’adhésion et l’implication de toute la
ressource humaine de l’entreprise, avec la volonté de la direction et l’assistance du consultant.

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