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République Tunisienne Université de Sfax

Ministère de l’enseignement supérieur Faculté des sciences économiques Et de la recherche


scientifique et de gestion de Sfax.

Mastère professionnel Ingénierie du Management et Métiers du Conseil

Projet de fin d’études


Présenté par 
FRIKHA BRAHIM
Pour l’obtention du 
Diplôme du Mastère professionnel Ingénierie du
Management et Métiers du Conseil

Thème : La supply chaine management :


La mise en ouvre au sein de pharmacare
Soutenu le :

Devant le Jury :

Président : Mme Karima BOUZGUENDA


Rapporteur : Mme <Prénom NOM>
Encadreur Organisme d’accueil : M. Mohamed FTOUH
Encadreur FSEG : M. Jamel GHARBI

Année universitaire: 2014/2015


Dédicaces

À ma Mère,

Tu m’as donné la vie, la tendresse et le courage pour réussir.

Tout ce que je peux t’offrir ne pourra exprimer l’amour et la reconnaissance que


je te porte.

En témoignage, je t’offre ce modeste travail pour te remercier à tes sacrifices et


à l’affection dont tu m’as toujours entourée.

À mon Père,

L’épaule solide, l’œil attentif compréhensif et la personne la plus digne de mon


estime et de

mon respect.

Aucune dédicace ne saurait exprimer mes sentiments, que Dieu préserve.

À ma famille,

À mes amis,

Pour leur aide et leur soutien moral durant l’élaboration du travail de fin d’étude.
Remerciements

Au terme de ce projet, je tiens tout d’abord, à remercier tous ceux qui ont
contribué de loin ou de prés à la réalisation de ce travail fructueux.

Je profite de cette occasion pour remercier M. Mohamed Ftouh, le


pharmacien responsable technique des laboratoires PHARMACARE pour
m’avoir accordé l’aubaine d’intégrer cette entreprise et qui a su m’orienter dans
un apprentissage continu, progressif et cohérant pour guider et structurer cette
période.

Je remercie également mon directeur qui m’a encadré tout au long du projet, M.
Jamel GHARBI pour son soutien, son aide précieux et sa disponibilité et qui
m’a permis de faire face aux entraves industrielles qui percutaient mon chemin.

Par ailleurs, je tiens à témoigner de ma reconnaissance à toute ma famille et


surtout à ma mère, celle à qui je dois ma personnalité, ma rigueur et mon
dévouement.

Au terme de ce projet, j’adresse mes vifs remerciements aux membres de jury


pour l’honneur qu’ils ont accepté de juger ce travail.
Résumé
Dans ce projet, Tout d'abord, nous nous intéressons à une étude interne de l’une
des industries pharmaceutiques tunisiennes PHARMACARE qu’elle doit surveiller
en permanence son environnement interne et externe afin de profiter des
opportunités environnementales et de réduire d’éventuelles contraintes imposées
de l’extérieur.

Cette étude nous permet d’identifier les dysfonctionnements majeurs qui


jalonnent la réussite de ses objectifs stratégiques favorisant sa viabilité devant
une forte concurrence. Notre diagnostic est déterminant dans l’activité de
l’entreprise et ceci dans la mesure où il en conditionne la stratégie donc son
développement. L’analyse des défaillances existantes montre qu’il s’agit d’une
mauvaise gestion de la chaine logistique directe qui impacte la croissance de
l’entreprise. A cet égard, adopter une démarche mettant en valeur le concept
Supply Chain Management SCM assure l’optimisation globale du système
productif. Ce projet fait l’objectif d’une consultation approfondie de
PHARMACARE fini par un plan d’actions mélioratives.

Mots clés : macro environnement, microenvironnement, objectifs stratégiques,


chaine logistique, Supply Chain Management.

Abstract
In this project, at the first, we focus on an internal study of one of the Tunisian
pharmaceutical PHARMACARE that it must constantly monitor its internal and
external environment in order to take advantage of its environmental
opportunities and to reduce any constraints imposed from outside.

This study allows us to identify the major dysfunctions that mark the success of
its strategic objectives allowing its sustainability in a strong competition. Our
crucial diagnosis is important in the company's business and this insofar as it
determines the strategy of its development. The analysis of dysfunctions shows
that it is a evil management of the directly supply chain that impacting the
growth of the company. In this respect, adopting an approach emphasizing the
concept Supply Chain Management SCM ensures the overall optimization of
the production system. This project is the objective of a thorough consultation of
PHARMACARE finished by a plan of ameliorative actions.

Keywords: external environment, internal environment, strategic objectives,


Supply Chain, Supply Chain Management.
‫ملخص‬

‫في هذا المشروع‪ ،‬أوال‪،‬اهتممنا بدراسة داخلية إلحدى المخابر التونسية فرماكار لصناعة‬
‫االدوية التي يجب أن تراقب باستمرار بيئتها الداخلية والخارجية لالستفادة من الفرص‬
‫‪ .‬والحد من أي قيود التي تفرض من الخارج‬
‫تسمح لنا هذه الدراسة بالتعرف على أوجه الخلل الرئيسية التي تميز نجاح األهداف‬
‫االستراتيجية الرامية إلى تعزيز االستدامة أمام منافسة قوية‪ .‬هذا التشخيص بالغ األهمية في‬
‫‪ .‬مجال األعمال التجارية للشركة‬
‫وتبين هذه الدراسة أن هذا الخلل القائم هو سوء إدارة لوجستكية‪ 8‬التي تؤثر بشكل‬
‫مباشر على نمو الشركة‪ .‬في هذا الصدد تبين ان االعتماد على منهجية تقوم على مفهوم حسن‬
‫التصرف اللوجستيكي‪ 8‬يضمن التحسين الشامل لنظام اإلنتاج‪ .‬يهدف هذا المشروع الى‬
‫‪ ..‬ثشخيص جذي لفرماكار و هو يهدف في نهاية المطاف لوضع خطة إجراءات تحسينية‬
‫كلمات البحث‪:‬المحيط الخارجي‪,‬المحيط الداخلي‪ ,‬االهداف الستراتيجية‪ ,‬السلسلة‬
‫االوجستيكية‪ ،‬حسن االدارة اللوجستكية‬
Liste des abréviations

AC : Article de conditionnement


APS: Advanced Planning System
AMM : Autorisations de mise sur le marché
AOM: Advanced Order Management
BPF : bonnes pratiques de fabrication
DAS : Domaines d’activités stratégiques
DPM : Direction de la Pharmacie et des Médicaments
ERP: Enterprise Resource Planning
FEFO: First Expired First Out
LNCM : Laboratoire National de Contrôle des Médicaments
MP : Matière première
OF : Ordre de fabrication
OMS: 'Organisation mondiale de la santé
PCT : la Pharmacie Centrale de Tunisie
PDP : Un plan directeur de production
R&D : Recherche et développement
SCE: Supply Chain Execution
SCM: Supply Chain Management
SOVETEX : Société privée de médicaments vétérinaires
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
TLI: The logistics Institute
TMS: Transport Management System
WMS: Warehouse Management Systems
Sommaire

Introduction générale..................................................................................................................8
1. Partie 1 : Cadre du projet et revu de la littérature..................................................................9
1.2. Etude du marché de l’industrie pharmaceutique en Tunisie..............................................10
1.3. . Problématique de l’entreprise..........................................................................................12
1.4. L’objectif du projet............................................................................................................13
1.5. Résultats à atteindre...........................................................................................................13
1.6. Revu de la littérature..........................................................................................................13
2. Partie 2 : Méthodologie d’investigation..............................................................................20
2.1. Terrain d’investigation.......................................................................................................21
2.2. Etude de l’existant..............................................................................................................28
2.3. Identification des dysfonctionnements..............................................................................38
3. Partie 3 : Analyse stratégique et plan d’actions...................................................................45
3.1. Le cadre stratégique de l’entreprise :.................................................................................46
3.2. L’analyse de l’environnement de PHARMACARE..........................................................49
3.3. Recommandations et Plan d’action....................................................................................60
Conclusion générale..................................................................................................................71
Bibliographie.............................................................................................................................72
Annexes.....................................................................................................................................75
Liste des figures

Figure 1 : Circuit de distribution des médicaments en Tunisie................................................11


Figure 2 : Organigramme de PHARMACARE........................................................................24
Figure 3 : Le marché cible de PHARMACARE.......................................................................27
Figure 4 : Positionnement de l’entreprise par rapport à son cycle de vie.................................28
Figure 5 : Méthodologie du diagnostic.....................................................................................29
Figure 6 : La chaine logistique globale de PHARMACARE...................................................30
Figure 7 : Flow-sheet de fabrication.........................................................................................32
Figure 8 : Flux physique...........................................................................................................33
Figure 9 : Flux informationnel..................................................................................................35
Figure 10 : Cartographie de PHARMACARE..........................................................................37
Figure 11 : Diagramme d'Ishikawa...........................................................................................41
Figure 12 : Organigramme proposé..........................................................................................55

Liste des tableaux

Tableau 1 : Fiche technique de l’entreprise.............................................................................22


Tableau 2 : Dysfonctionnements service assurance qualité......................................................39
Tableau 3 : Dysfonctionnements service achat et approvisionnement.....................................40
Tableau 4 : Dysfonctionnements service production................................................................42
Tableau 5 : Dysfonctionnements service maintenance.............................................................43
Tableau 6 : Dysfonctionnements service commercial..............................................................44
Tableau 7 : Objectifs stratégiques de l’entreprise.....................................................................48
Tableau 8 : Les objectifs logistiques.........................................................................................61
Tableau 9 : Processus de classement des objectifs...................................................................62
Tableau 10 : Mesure de la performance logistique...................................................................63
Tableau 11 : Plan d’action par service.....................................................................................65
Introduction générale

L’industrie pharmaceutique est une branche majeure de par son poids économique, c’est
l’une des industries les plus rentables et importantes économiquement dans le monde. Elle
appartient à un secteur stratégique qui regroupe les activités de recherche, de fabrication et de
commercialisation des médicaments pour la médecine humaine ou vétérinaire.
Longtemps riche et florissante grâce au succès commercial qui assurait ses revenus,
l’industrie pharmaceutique voit progressivement ses profits se réduire. En effet, les coûts de
recherche, de développement et de production s’envolent avec le développement des
biotechnologies et des processus de mise sur le marché́ laborieux. A cet égard, la concurrence
est de plus en plus accrue, non seulement par les exigences des clients, mais également par la
réglementation sévère qui est sans cesse augmentée, sont autant de facteurs qui ont largement
contribué à mettre en évidence la nécessité d'améliorer le fonctionnement des entreprises.
Pour faire face à cette situation, il faut que le système de gestion de ces entreprises puisse
leurs permettre de s’adapter aux difficultés de leur environnement, aux évolutions de la
concurrence et aussi à toute nouvelle initiative que l’entreprise souhaite adopter pour se
différencier.
Dans ce contexte, l’amélioration de la productivité et donc de la performance est devenue
essentielle pour les laboratoires pharmaceutiques qui pourrait être réalisée par la mise en place
de nouvelles démarches et technologies d’amélioration. Partant de ce cadre, notre Projet de
Fin d’Etudes, réalisé au sein de l’entreprise PHARMACARE, s’insère dans cette optique et
qui correspond à un besoin réel dans le secteur pharmaceutique. PHARMACARE est une
société nouvellement créée, cherche à maintenir sa compétitivité par une meilleure gestion
des flux d’informations et l’adaptation des outils d’amélioration continue.
Notre projet se propose d’analyser, d’une part la situation actuelle de l’organisation des
laboratoires PHARMCARE en déterminant les dysfonctionnements présentés dans les
différents services et d’autre part de proposer des actions d’améliorations à la direction
générale.
Ce rapport est subdivisé en trois parties essentielles. La première première partie est
consacrée à une présentation du contexte général du projet. La deuxième partie concerne la
méthodologie d’investigation et la troisième partie inclut l’interprétation des résultats obtenus.

8
1. Partie 1 :
Cadre du projet et revu de la
littérature

1.1.

9
L’industrie pharmaceutique continue à jouer un rôle déterminant dans l’économie mondiale,
ce positionnement incontournable de ce secteur est indéniablement un facteur d’attractivité
très fort de la présence de cette industrie sur le territoire tunisien de façon très significative.
À cet égard, s’intervient les laboratoires PHARMACARE, spécialisés dans le
développement des médicaments génériques, dont chaque année elle accueille des nouvelles
autorisations de mise sur le marché (AMM) des médicaments, contribuant à son progrès
envisagé.
Dans cette Partie, nous introduisons le contexte général de notre sujet en précisant certaines
terminologies à utiliser dans ce rapport.

1.2. Etude du marché de l’industrie pharmaceutique en


Tunisie
En Tunisie, l’industrie pharmaceutique est relativement jeune, Jusqu’au début de l’année
1989, elle ne possédait qu’une seule unité industrielle de fabrication des médicaments destinés
à l’usage humain à savoir la Pharmacie Centrale de Tunisie qui ne couvrait que 8% des
besoins du marché. Dès le début des années 1990, la mise en place d’un cadre juridique
approprié a permis à ce secteur, dès son démarrage, d’être au diapason des exigences des
bonnes pratiques de fabrication et de l’assurance qualité. L’investissement dans ce secteur a
été favorisé grâce à plusieurs mesures d'encouragement d'ordre fiscal, commercial et
réglementaire [BEN AZZOUNA et al. 2011].
Le secteur de l’industrie pharmaceutique est l’un des secteurs les plus règlementés et les plus
contrôlés en Tunisie. En effet, les autorités de tutelle ont mis en place des structures
administratives de gestion, d’analyse et de contrôle des produits pharmaceutiques et des
médicaments (Direction de la Pharmacie et des Médicaments DPM, Laboratoire National de
Contrôle des Médicaments LNCM, (qui sont des centres collaborateurs de l’OMS)).
A la fin des années 80, la production pharmaceutique n’a été assurée que par trois industriels
: la SIPHAT (filiale de la Pharmacie Centrale de Tunisie), l’Institut Pasteur de Tunis et la
SOVETEX (Société privée de médicaments vétérinaires).
Aujourd’hui, la branche des médicaments à usage humain regroupe 32 laboratoires et couvre
près de 50% des besoins du marché local. Parmi ces unités, un seul est à participation
publique- SIPHAT-, cinq sont filiales de groupes multinationaux et le reste appartient à des
privés tunisiens.
Les importations restent l’apanage de la « PCT » qui détient un quasi-monopole
d’importation de près de 50% de la consommation nationale excepté les sérums, vaccins,
allergènes et autres produits biologiques qui sont importés par l’Institut Pasteur de Tunis (5 à
10% des importations totales).
Sur le marché local, l’approvisionnement en médicaments est assuré aussi bien par la
Pharmacie Centrale de Tunisie que par des grossistes répartiteurs et par les pharmacies de
détail pour le secteur privé. Les 12 succursales de la PCT réparties sur le territoire national
procèdent à l’approvisionnement des hôpitaux publics régionaux, les établissements publics

10
de santé, les grossistes répartiteurs et les officines. Ces dernières sont approvisionnées à 90%
par les grossistes répartiteurs.
Cependant, la PCT ne peut se porter acquéreur que des médicaments pour lesquels une
AMM a été préalablement octroyée par le Ministère de la Santé Publique. Outre ce règlement
d’enregistrement qui protège les médicaments contre toutes sortes de copiage et d’imitation,
une mesure a été instaurée en 1990 pour encourager et protéger l’industrie locale. Cette
mesure stipule que tout fabricant local peut demander la cessation d’importation d’un produit
concurrent au sien (sous certaines réserves). [1]1

Médicaments importés Médicaments locaux

PCT Grossistes

Hôpitaux Officines

Autres structures

Figure 1 : Circuit de distribution des médicaments en Tunisie


Pour pourvoir les besoins nationaux en médicaments, la Pharmacie Centrale de Tunisie fait
appel à deux procédures d’achat classiques : les appels d’offres et le gré à gré. La procédure
des appels d’offres est utilisée dans l’approvisionnement du secteur public ainsi que dans le
cas d’achat de certaines molécules de forte consommation pour le secteur privé. La procédure
de gré à gré est employée principalement pour l’approvisionnement du secteur privé.
Ceci dit, il existe une exception : La PCT peut acquérir des médicaments par voie de
commandes fermes. Ces médicaments sont en général récents et n’ont pas d’AMM
tunisiennes mais sont disponibles dans leurs pays d’exportation et présentent un intérêt
médical dûment justifié (pathologies rares ou graves ou des cas d’urgence).
Dès le début des années 1990, plusieurs mesures d’encouragement ont été adoptées à l’égard
du secteur pharmaceutique en Tunisie. Ces encouragements sont principalement d’ordre :
 Fiscal (exonération des droits de douane pour les matières premières et articles de
conditionnement, réduction des droits de douane pour les équipements, application
d’un taux de TVA de 6%)

1
[1] Naoufel Masri,  Haut Conseil de la santé publique : Industries Pharmaceutiques en
Tunisie, novembre 2013).

11
 Commercial (avantages accordés dans le cadre de la réglementation des marchés
publics et un système de corrélation mettant fin à l’importation d’un produit similaire
à celui fabriqué localement)
 Réglementaire (possibilité de détention jusqu’à 100% du capital pour les
investisseurs étrangers et liberté de transferts des fonds, autorisation de la sous-
traitance entre laboratoires). [2]2

1.3. . Problématique de l’entreprise


Sous la pression de la forte concurrence du marché et afin d’être compétitif, on se penche de
plus en plus sur l’amélioration de l’activité industrielle. La perfection manufacturière est
désormais de produire et de livrer dans des délais précis, à des coûts réduits, en satisfaisant
des niveaux de service élevés exigés par des clients géographiquement distribués.
Devant l’évolution dans un environnement économique de plus en plus difficile, il n'est pas
rare de porter un regard soupçonneux sur la réactivité des industries face aux évolutions du
marché. Par ailleurs, il ne faudrait pas se contenter d'exploiter les ressources présentées.
Puisqu'elles ont été acquises, pourquoi ne pas chercher à les améliorer ?
Néanmoins, l’excellence industrielle a radicalement changé, aujourd'hui, en étant une simple
condition de survie pour les entreprises de production. L’amélioration permanente et donc de
la performance est devenue essentielle pour les laboratoires pharmaceutiques. Donc, afin de
maintenir l’intégration dans la vie concurrentielle et assurer le développement durable,
l’industrie pharmaceutique cherche à adopter des démarches d’amélioration en mettant en
valeur la saine gestion de sa chaine logistique qui fait l’objectif de ce PFE.
L'objectif de toute entreprise est de réduire les stocks à tous les niveaux, améliorer la
réactivité et utiliser de façon optimale les moyens de production. Alors, comment réussir cet
objectif? Plusieurs outils d’optimisation globale pourront parvenir des gains significatifs,
mais la supply chain management SCM est une méthode pertinente à l’organisation
industrielle puisqu’elle traverse toutes les fonctions de l'entreprise donc que nécessite
l’optimisation de la chaine logistique de démarches organisationnelles, d'équipements
informatiques et de métiers ? Qu’elle est l’importance de la gestion logistique dans le
secteur pharmaceutique ? Comment contribue la Supply Chain Manahement à la prise
des décisions à court et à moyen terme ?
C’est dans ce contexte, s’intervient l’une des industries pharmaceutique tunisienne, les
laboratoires PHARMACARE, opérant dans un secteur extrêmement concurrentiel, où s’est
déroulé mon projet de fin d’étude qui consiste à la réalisation d’un diagnostic aux ses
différents services et de proposer des actions d’amélioration afin de résoudre le problème de
gouvernance de la chaine logistique et d’éviter les conflits et les croisements des flux entre les
processus que cette industrie jugeait comme un grand obstacle à leurs productivités.

2
[2] Nouira youssef, Renseignements concernant l’activité de l’émetteur et son évolution
(2014)

12
1.4. L’objectif du projet
PHARMACARE accorde une grande importance à l’amélioration continue en vue d’exister,
survivre, se développer et se diversifier. Ayant la volonté d’exceller dans son secteur
d’activités, elle s’adresse à une politique de travail qui permettra d’atteindre ces objectifs
visés, qui sont des buts chiffrés qu’elle cherche à remplir pour atteindre ses finalités.
Ce travail sera considéré comme étant une ouverture à l'atteinte de certains objectifs de
performance.
Les principaux objectifs du projet  sont :
 Tendre les flux physiques et informationnels et assurer l’écoulement des opérations
tout au long du processus de production en éliminant les attentes et les
chevauchements des activités qui jalonnent la chaine de valeur.
 Optimiser l’intégration des processus dans les laboratoires PHARMACARE en
utilisant des méthodes et des outils cohérents avec l’ensemble des composants de
l’entreprise.
 Etablir un diagnostic fonctionnel approfondi de la situation actuelle des laboratoires
permettant de proposer des actions d’améliorations.

1.5. Résultats à atteindre


A partir des objectifs assignés à cette mission les résultats à atteindre sont les suivants :
 La préparation d’une analyse stratégique fonctionnelle ;
 L’identification des dysfonctionnements des différents services des laboratoires ;
 La proposition des actions d’améliorations pour la résolution des problèmes ;
 La description de la chaine logistique des laboratoires PHARMACARE ;
 L’identifier et maîtriser les interactions entre les processus ;
 La proposition des indicateurs de performance à chaque processus.

1.6. Revu de la littérature


C’est au cours de cette phase préparatoire que j’ai introduit la littérature scientifique en
rapport avec notre projet par une description de certaines notions permettra d’adopter une
thématique de résolutions des problèmes perçus.
Je présente quelques généralités et définitions utilisées par la communauté scientifique que
travaillant dans le domaine de la chaîne logistique. Il est ainsi scindé en deux grandes parties,
l'une traitant de la chaîne logistique et l'autre de la gestion de la chaîne logistique.

13
1.6.1. Concept logistique
Le terme logistique vient du mot grec "logistike" qui signifie l'art du raisonnement et du
calcul.
Initialement, la logistique est issue du domaine militaire où elle définit l'ensemble des
techniques mises en œuvre pour assurer l'approvisionnement, et le maintien en conditions
opérationnelles des troupes armées en temps de guerre. Le concept de logistique d'entreprise
est apparu en Europe après la seconde guerre mondiale avec la reconversion des spécialistes
militaires en logistique dans les entreprises.
Avec l’évolution du marché, la définition de la logistique a également évolué et recouvre des
interprétations très diverses. De nos jours, la logistique s’avère être une problématique en soi
et joue le rôle d’une science interdisciplinaire combinant ingénierie, micro économie et la
théorie d’organisation.
En effet, la première définition de la logistique a été faite par le comité des définitions de
l’Américan Marketing Association en date de 1948 : « La logistique concerne le mouvement
et la manutention de marchandises du point de production au point de consommation ou
d’utilisation ». A cette époque, la logistique ne concernait que les activités physiques dans la
phase de distribution. [3]3
Une définition très similaire a été aussi proposée par l’Association Française de
NORmalisation (AFNOR).Selon elle, « la logistique est une fonction dont la finalité est la
satisfaction des besoins exprimés aux meilleures conditions économique pour l’entreprise et
pour un niveau de service déterminé » [4]4
De même, The logistics Institute (TLI) définit la logistique comme suit : « la logistique est
une collection de fonctions relatives aux flux de marchandises d’informations et de paiement
entre fournisseurs et clients depuis l’acquisition des matières jusqu'au recyclage ou à la mise
au rebut des produits finis.
La définition qui nous semble la plus appropriée à la situation actuelle du marché est celle
proposée par Lièvre et Tchernev. La logistique selon eux est définie comme « une discipline à
l’interface entre les sciences de gestion et les sciences de l’ingénieur. D’un coté les
gestionnaires s’intéressent à la stratégie de l’organisation et au rôle joué par la logistique dans
cette stratégie, et de l’autre les ingénieurs mobilisant plusieurs outils relevant de la recherche
opérationnelle, donnent des solutions à des problèmes logistiques. Des liens très profonds
doivent être établis entre ces deux courants de recherche. [5]5
1.6.2. Chaine logistique
3
[3] Landry, S., «La chaîne… c’est comme une histoire», Logistique & Management, vol. 13,
n° 1, 2005, p. 3-9.
4
[4] Lambert, D.M.; Emmelhainz, M.A.; Gardner, J.T. «Developping and Implementing
Supply Chain Partnerships», International Journal of Logistics Management, vol. 7, no 2,
1996, p. 1-18.

14
La chaîne logistique peut être considérée comme un ensemble d’activités en réseaux dont
l’exécution est corrélée par les flux qu’elles échangent, visant à satisfaire au mieux les besoins
exprimés par un ensemble de clients. Les activités menées au sein d’une chaîne logistique
sont très diverses. Elles peuvent être structurées en fonction de la nature du flux sur lequel
elles portent. Ainsi, nous distinguons :
 Les activités de transformation du flux physique qui regroupent aussi bien le
processus de production que d’approvisionnement des composants et de livraison des
produits. La production qualifie l’ensemble des activités de transformation physique des
composants en sous-ensembles puis en produits finis; la rationalisation de ce processus
représente un enjeu fort pour l’entreprise dans l’optique de maîtriser ses performances. Les
fonctions d’approvisionnement et de livraison ont trait à l’organisation des transits de
matières entre sites de production, l’approvisionnement s’intéressant à la partie amont de la
chaîne et les livraisons considérant le problème au périmètre aval de la chaîne.
 Les activités de traitement et de transmission du flux d’information.
Ce dernier est souvent considéré comme inverse au flux physique, allant de l’aval vers
l’amont. L’information transmise peut être une simple commande, un carnet de commandes,
voir des plans d’approvisionnement. De manière générale, la nature de l’information
transmise est dépendante des modalités du partenariat qui lie les partenaires de la chaîne
logistique.
 Les activités associées au flux financier (celles-ci ne sont pas abordées dans
le cadre de ce travail). [6]6
1.6.3. Acteur d’une chaine logistique
Toute organisation qui participe à l’acheminement des flux du point de départ
jusqu’à sa destination dans les meilleures conditions est appelée maillon ou acteur dans la
chaîne logistique. Dans n’importe quelle structure de la chaîne logistique, les organisations
prennent des rôles spécifiques : fournisseurs, producteurs, prestataires, détaillants ou client
final. Le nombre d’organisations impliquées définit la structure et le type de la chaîne
logistique étudiée.

1.6.4. Supply Chain Management (SCM)


S’il existe un grand nombre de définitions pour caractériser la chaîne logistique, il en existe
sûrement autant pour définir le Supply Chain Management (SCM), ou gestion de la chaîne
logistique intégrée. Le SCM peut être vu comme un concept développé par les entreprises
pour apporter une réponse à une demande client personnalisée en termes de qualité et de

[5]Ellram, L. M., «A Managerial Guideline for the Development and Implementation of


5

Purchasing Partnerships», International Journal of Purchasing and Materials Management,


vol. 31, n° 2, 1991, p. 9-16 .
6
[6] Aïcha AMRANI-ZOUGGAR ; thése : Impact des contrats d’approvisionnement sur la
performance de la chaîne logistique : Modélisation et simulation, Novembre 2009

15
service (Müller, 2003). Ainsi, le SCM a pour premier objectif d’éliminer les barrières qui
limitent la communication et la coopération des différents membres d’une chaîne logistique
(Fawcett, 2000 ; Müller, 2003).
Reprenant ce principe de mieux coordonner les différentes entités de la chaîne afin d’offrir
une meilleure réponse aux besoins des clients, Stadtler et al. (2000) définissent le SCM
comme la tâche d’intégrer les unités organisationnelles tout au long de la chaîne logistique et
de coordonner les flux de matière, d’information et financier dans le but de satisfaire la
demande du client (final) en ayant pour but d’améliorer la compétitivité de la chaîne dans son
ensemble.
Les objectifs de SCM reposent sur deux piliers qui sont, d’une part l’intégration du réseau
formé par les différents partenaires de la chaîne et, d’autre part, la coordination des différents
acteurs du réseau.
Le pilier de l’intégration concerne la création de la chaîne logistique et des partenariats
entre les différents acteurs. La première étape est donc de choisir les partenaires qui
apporteront le savoir-faire permettant d'une part de satisfaire les contraintes techniques et
économiques pour la fabrication des produits mais apportant d'autre part un potentiel
d’évolution leur permettant de s’inscrire dans une vision moyen terme, avec des perspectives
d’amélioration de compétitivité. La deuxième étape est l’organisation du réseau et
l’organisation collaborative. Cela consiste à établir des relations entre entités juridiquement
indépendantes mais liées économiquement. La relation collaborative et notamment la
définition de stratégies gagnant-gagnant doit être instaurée pour qu’aucun partenaire ne se
sente lésé et menace la viabilité de la chaîne. Des stratégies incluant des compensations
financières peuvent théoriquement être instaurées dans ce sens, bien que de telles pratiques
semblent rares dans la réalité. Enfin, la conduite et l’animation de la chaîne concernent la
prise de décisions la concernant dans sa totalité. Ces décisions peuvent être prises soit par une
entreprise qui justifierait d’une influence majeure au sein du réseau, soit par un comité de
pilotage. Ces décisions peuvent concerner l’introduction ou l’éviction d’un partenaire, ou
encore la définition d’une stratégie commune aux différents acteurs.
Le pilier coordination concerne la gestion des trois flux matière, information et
financier.
Cette coordination repose sur l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de
la communication qui permettent de véhiculer et de traiter l’information sur des sites distants.
L’orientation processus a pour but d’améliorer l’ensemble des activités liées à la fabrication
et à la commercialisation des produits. Enfin, la planification avancée (au moyen d'un APS
par exemple, Advanced Planning System) introduit une hiérarchisation des étapes de
planification selon l’horizon temporel considéré (long-terme, moyen-terme et court-terme).
Les fondations reprennent globalement les différents aspects de la gestion industrielle qui
vont favoriser le développement du SCM. [7]7

7
[7] Landry, S.; Trudel, Y.; Diorio, M.O., «Just-in-Time Supply: Cooperation, Competition,
and Abuse», Competitiveness Review, vol. 8, n° 1, 1998, p. 37-45

16
Nous pourrons conclure que les différentes missions du Supply Chain Manager sont de :
 piloter l’ensemble des flux logistiques ;
 évaluer et planifier la demande ;
 contrôler en temps réel et gérer le niveau des stocks ;
 contrôler l’état des commandes et le plan de production ;
 gérer les approvisionnements et la distribution ;
 installer et/ou développer le système de traitement des informations.
1.6.5. Structuration des décisions
L’architecture décisionnelle support à l’organisation des processus et décisions se structure
en trois niveaux, généralement caractérisés par la dynamique de prise de décisions : niveau
stratégique (ou décisions à long terme visant habituellement à définir les moyens et objectifs),
niveau tactique (décisions à moyen terme concernant la définition des actions à mettre en
œuvre) et niveau opérationnel (décisions à court terme consistant en la mise en œuvre des
actions et en leur suivi). [8] 8
1.6.5.1. Le niveau stratégique
Les décisions stratégiques (horizon : mois à année) portent sur la définition de politiques
d’investissement, de gestion et de conception du réseau logistique (Steadtler & Kilger, 2001),
(Dudek & Stadtler, 2005) ou sur la reconfiguration d’un réseau existant (Pirard, 2005). Ces
décisions sont guidées par la mise en place d’objectifs financiers et commerciaux
(SimchiLevei et al., 2003) et visent à définir le profil des partenaires, la localisation des
infrastructures, la capacité requise par entité de prestation logistique.
Ces décisions peuvent également avoir trait à l’ouverture ou la fermeture de sites et/ou
d’entrepôts, à l’acquisition de biens technologiques et de nouveaux équipements, au
développement de réseaux de transport. Les problèmes peuvent être abordés sous d’autres
angles, tels que le choix du type de gestion de production - fabrication à la commande,
fabrication sur stocks (Miller, 2001), ou encore le choix des stratégies efficaces dans la
gestion de la capacité de transport associée aux processus logistiques de l’ensemble de la
chaîne (Georgiadis et al., 2005). Par conséquent, à ce niveau décisionnel sont prises les
décisions stratégiques concernant la conception du réseau, tant dans sa structure physique que
dans son architecture décisionnelle.
1.6.5.2. Le niveau tactique
Une fois les décisions stratégiques ayant fixé les orientations au niveau de la configuration
du réseau de partenaires, les décisions tactiques (horizon : semaine à mois) s’intéressent à la
réalisation des plans à moyen terme de manière à programmer globalement les activités à
réaliser au sein de chaque entreprise. Celles-ci englobent les processus d’approvisionnement,
de production / gestion des stocks, de distribution, et s’intéressent à rationnaliser au mieux ces

8
[8] Henry Mitzberg, Structure et dynamique des organisations, Contrôle de Gestion, année
1998-1999

17
derniers au regard des objectifs définis par la stratégie d’entreprise. D’après (Tchernev, 1997),
trois problématiques principales de planifications sont à considérer: la planification amont
consistant à programmer les achats et organiser l’acheminement des matières
premières/composants et leur stockage, la planification des encours et le transfert des matières
entre unités de production, ainsi que la planification aval traitant de l’organisation des
livraisons de produits pour satisfaire les demandes des clients.
Les principaux problèmes à résoudre dans ce cadre sont alors l’exploitation « au mieux » des
capacités techniques et humaines de chaque site, la détermination du besoin en main d’œuvre,
la gestion des centres logistiques de distribution, le choix des modes et des prestataires de
transport et l’organisation dans le temps de leurs activités (Miller, 2001).
1.6.5.3. Le niveau opérationnel
Les décisions se prenant au niveau opérationnel (horizon : jour à semaine) consistent à
engager les actions planifiées au niveau tactique. Elles concernent l’ordonnancement des
activités, l’ajustement des plans en fonction des aléas et perturbations observées lors des
contrôles et des mesures de performance. (Miller, 2001) distingue parmi les décisions
opérationnelles celles traitant de la gestion des priorités, de l’équilibrage des flux, de la
gestion court terme des stocks et de l’ordonnancement des activités logistiques dans les
entrepôts ou associées aux tournées de véhicules.
1.6.6. Indicateur de performance
Les indicateurs de performance mesurent l’aptitude d’un système à générer une
performance. Un indicateur est l’association d’une mesure d’efficacité, d’un objectif et de
variables d’action [Pichot, 2006].
Les indicateurs de performance ont deux raisons d’être :
 le premier objectif est de fournir de l’information pour certaines décisions courantes
de gestion au niveau entreprise ou groupe. Dans ce cas, les décisions typiques pour
lequel il est utilisé sont indiquées.
 le second est de piloter la performance à l’intérieur de certaines limites de contrôle.
Dans ce cas, les limites de contrôle appropriées doivent être définies, et un plan de
réaction doit être établi pour remédier aux situations hors contrôle. [9]9

Après avoir introduire la problématique de PHARMACARE, définir les terminologies qui


font l’objectif de ce rapport, nous aurons affaire dans la deuxième partie à l’étude de l’existant
afin de mieux appréhender les dysfonctionnements majeurs qui inhibent la croissance de cette
entreprise pour mettre en valeur les actions correctives proposées.

9
[9] Eric.mamy, Cabinet de conseil spécialisé en Logistique

18
19
2. Partie 2 : Méthodologie
d’investigation

Cette partie, s’inscrit dans le cadre de la première phase de notre étude, il émane d’une
description des laboratoires PHARMACARE, son mode de fonctionnement et son ergonomie
de travail. Cette partie assortie d’une réalité industrielle, considérée comme étant la tache la
plus primordiale, sur laquelle sera basée notre étude dans un stade ultérieur.
Il s’agit d’effectuer un diagnostic approfondi de l’existant afin de décortiquer les forces et les
faiblesses de cette entreprise. Cette étude interne, nous permet de déceler entre plusieurs
problèmes ce lui qui doit être abordé en priorité et d’élaborer notre plan d’action afin de

20
remédier certain évanouissement et de valoriser les avantages apportés par notre étude
méliorative.

2.1. Terrain d’investigation


Durant ces dernières années, le nombre des industries pharmaceutiques en Tunisie est en
croissance et la concurrence est devenue de plus en plus acharnée. Dans ce cadre
PHARMACARE est une nouvelle entreprise qui cherche à bien se positionner sur le marché.
Elle est basée sur un personnel qualifié, six ingénieurs et deux pharmaciens.
Bien que très jeune, PHARMACARE cherche, à travers une meilleure organisation et une
gestion de ses processus, à améliorer l’exploitation de ses compétences pour assurer la
compétitivité qui lui permettra de s’inscrire dans une voix de croissance et de développement
à long terme. Cette partie est consacrée à la présentation de l’entreprise PHARMACARE dans
laquelle nous avons effectué notre projet de fin d’étude afin de mieux situer les différentes
étapes du projet par la suite.
La société PHARMACARE a été créé en 2009 à l’initiative de ses fondateurs Mohamed
Ftouh, Pharmacien Industriel et Fraj Mâalej, Ingénieur, qui ont une solide expérience dans
l’industrie pharmaceutique. C’est une société anonyme, spécialisée dans la fabrication, le
conditionnement, le contrôle, le stockage et la distribution des médicaments à usage humain.
Ayant obtenue la première autorisation de mise sur le marché (AMM) en Mars 2013, les
laboratoires PHARMACARE n’a pas cessé d’évoluer pour prévoir atteindre à moyen terme
une cinquantaine d’AMM en 2016. Actuellement cette entreprise emploie 70 collaborateurs
gérés par des cadres qualités.

2.1.1. Fiche technique des laboratoires PHARMACARE


La fiche de l’entreprise se décrit dans le tableau au dessous :
Tableau 1 : Fiche technique de l’entreprise
Raison Sociale Laboratoires PHARMACARE
Abréviation PHARMACARE

21
Date Fondation Décembre 2009
Forme juridique Société anonyme SA
Marché Marché local
Adresse Route Mahdia Km 29 El Amra
Effectifs 70 personnes
Type d'activité Fabrication, Conditionnement, Contrôle, Stockage et
Distribution des médicaments à usage humain
E-mail pharmacare@tunet.tn
Téléphone / Fax (+216) 74 899 777 / (+216) 74 899 555

2.1.2. Produits de l’entreprise


Le lancement de l’entreprise PHARMACARE a été associé à la production de deux
médicaments pour arriver actuellement à obtenir des AMM de quatorze produits spécifique en
suivant un système de développement régulier. Il est important de signaler que le service
R&D a réussi récemment à développer une vingtaines de produits qui sont encore en phase
d’étude.
A part les produits spécifiques à ce laboratoire, PHARMACARE travaille en partenariat
avec des laboratoires tunisiens en sous-traitances et prochainement elle vise à exploiter des
licences de laboratoires étrangers.
La production de cette entreprise se limite à la fabrication des formes sèches comme les
comprimés, les gélules et les sachets. Elle s’accroit d’une année à une autre par
l’amélioration sans cesse du service recherche et développement (R&D) visant à obtenir une
large palette de médicaments ayant l’autorisation de mise sur le marché. Une mission majeure
affectée à la promotion médicale, représentée par des délégués médicaux, fait parti à la
réputation de PHARMACARE, ayant comme objectif d’augmenter la commercialisation des
produits et d’assurer une meilleure fonction de marketing afin de promouvoir l’image de
marque de leur entreprise. Les produits de PHARMACARE touchent plusieurs domaines
thérapeutiques à savoir : la gastro-entérologie, la psychiatrie, la gynécologie, l’éthique,
l’antiallergique et l’orthopédie. Les médicaments de PHARMACARE sont définis dans
l’annexe 1.

2.1.3. Organisation structurelle de l’entreprise


Comme toute entreprise, PHARMACARE est subdivisé en un ensemble de service en
interaction, ils sont gérés par des relations hiérarchiques de nature fonctionnelle. En
s’appuyant sur la mission de chaque service et les tâches de chaque responsable, il s’est
développé une structure d’organigramme en respectant l’arborescence constatée des
responsables (Figure 2).

22
L’organisation de l’entreprise s’est répartie sur plusieurs services : service production,
service assurance qualité, service recherche et développement, service contrôle qualité,
service maintenance, service financier et comptabilité et service achat et approvisionnement.

23
Président Directeur Général

1.1.

Responsable Pharmacien Responsable Responsable


Assurance Qualité Responsable Commercial financier et
Technique administratif

1.3. Responsabl
1.2.Responsable Responsable Responsable
Responsable
1.4. Respo e
Maintenance
Production Laboratoire
Développement
Contrôle Qualité GRH

nsable Achat et

1.8. 1.5.
Agents de
maintenanc
Agents de
fabrication
1.7.
Agents de
conditionneme
Responsables
Magasins 1.10.
Techniciens
de
1.6.
e nt MP/ AC et PF 1.9. prélèvement
et de
Techn
contrôle

Figure 2 : Organigramme de PHARMACARE


2.1.3.1. Service Production
Ce service assure la planification, l’ordonnancement et le suivi des commandes fermes et les
prévisions de vente pour assurer la fabrication des quantités demandées dans les délais avec
une la qualité requise. Le suivi de la production est géré par le responsable de production et de
planification.
2.1.3.2. Service Assurance Qualité
Le service assurance qualité assure la mise en place d’un système de management global et
du contrôle des produits finis depuis la réception de la matière première jusqu’à la libération
et la livraison de la marchandise. C'est un système complet qui englobe toutes les activités de
l'entreprise en vu de prévoir, de mettre en œuvre et d'améliorer les conditions de production et
la qualité du produit. L'assurance est ce que l'on fait pour que dans le futur, l'objet, le lot
soient de la qualité prévue et vise à rechercher les failles éventuelles du système et à améliorer
la mise à jour de l'ensemble des pratiques et procédures de production et de contrôle.
2.1.3.3. Service Recherche et Développement 
Le service R&D fait partie de l’innovation pharmaceutique, son objectif majeur est de
permettre à l'entreprise une meilleure sélection et un parfait développement de nouveaux
produits caractérisant par un lean process afin de répondre aux besoins du marché. L’impact
de ce service est perçu à travers les différents départements de l’entreprise.
2.1.3.4. Service Financier et Comptabilité
Ce service assure le règlement et la comptabilisation des factures fournisseurs,
l’établissement du bilan comptable ainsi que le paiement du personnel.
2.1.3.5. Service Achats et Approvisionnement
Ce service assure la recherche et l’évaluation des besoins en composants nécessaires à la
production. La gestion des stocks se fait par l’une des méthodes classique de gestion reconnue
par le principe FEFO (First  Expired First Out) afin de décrire une manière de traiter des
produits périssables, ou avec une date de péremption précisée. Le produit ayant la date limite
de consommation la plus proche sera ainsi le premier à être servi ou retirée du stock.
2.1.3.6. Service Contrôle Qualité 
Ce service assure le contrôle de la conformité des matières premières, des articles de
conditionnement, des produits semi-finis et des produits finis en faisant des analyses
prédéfinies. C’est une activité dont la mission est essentiellement d'accepter ou de refuser
pour l'usage prévu l'objet que l'on vient de produire, c'est à dire contrôler que la production est
conforme aux spécifications du produit. Le contrôle se préoccupe du présent : un objet, un lot
a été produit et on doit vérifier qu’il est conforme aux spécifications, que le dossier de
fabrication et les contrôles sont complets et satisfaisants. [10]10

10
[10] Présentation propre à l’entreprise
2.1.3.7. Service maintenance 
Le service maintenance assure le contrôle préventif des machines, l’installation et la
qualification des nouveaux appareils, la réparation des pannes, la résolution des problèmes
techniques et la vérification des paramètres métrologiques.
2.1.4. Politique de la qualité
L’industrie pharmaceutique se situe à un haut niveau d’assurance de la qualité dans le
développement, la fabrication et le contrôle de ses médicaments. En effet, chaque produit,
avant qu’il soit mis sur le marché, il doit être évalué par une autorité compétente ; celle-ci
s’assure de sa conformité avec les normes communément admises en matière de sécurité, de
qualité et d’efficacité.
PHARMACARE possède un système d’assurance de qualité bien conçu et correctement mis
en œuvre. En effet, le contrôle de la qualité de son produit est maintenu pendant tout son cycle
de production pour s’assurer que les spécifications importantes de la qualité du médicament
restent conformes à celles déterminées lors des études cliniques.
La référence adoptée est le concept de bonnes pratiques de fabrication (BPF) qui constitue
un des éléments de l’assurance de la qualité et qui garantit que les produits soient fabriqués et
contrôlés de façon cohérente. Ce BPF s’applique à la fois à la production et au contrôle de la
qualité.
La mise en valeur des exigences prescrites dans les bonnes pratique de fabrication (BPF) est
de mettre l’accent sur la qualité des produits pharmaceutiques qui repose sur l’exécution
correcte de toutes les opérations de fabrication afin de garantir le respect des conditions
définies dans le dossier d’AMM et d’assurer la conformité du produit aux critères
fondamentaux de qualité, de sécurité et d’efficacité.
2.1.5. Relations de la société PHARMACARE avec ses clients et ses
fournisseurs
De part le cadre règlementaire de l’industrie pharmaceutique, la vente de la production locale
doit s’effectuer généralement à des grossistes et des hôpitaux, et exceptionnellement à des
pharmacies (sous réserves du respect de certaines conditions).
La société PHARMACARE entretient de bons rapports commerciaux avec l’ensemble des
grossistes établis sur le marché tunisien (qui sont au nombre de 30). Toutefois, 50% du chiffre
d’affaires total de la société est développé avec 10 grossistes seulement.
Le marché cible de PHARMACARE est décrit dans la Figure 3:

Figure 3  : Le marché cible de PHARMACARE

Aussi, et de part l’activité façonnage qui est considérée comme une sorte de sous-traitance à
faible rentabilité, la société assure le façonnage des produits des laboratoires OPALIA
PHARMA, IBN AL BAYTAR et TIMPHARM.
Mettant l’accent sur les fournisseurs en relation avec l’industrie pharmaceutique, parmi ces
principaux sont les bailleurs de licences auprès desquels la société s’approvisionne
exclusivement en termes de principes actifs, il s’agit notamment des fournisseurs étrangers
d’origine Américaine, Européenne ou Indienne. Pour les articles de conditionnement et les
excipients l’approvisionnement se fait à travers des fournisseurs locaux. Il est à noter que la
société est exonérée des droits de douanes lors de l’importation des matières premières.
Après la citation des activités actuelles de l’entreprise et ses objectifs à court et moyen
terme, il est important de mentionner que PHARMACARE est une société qui fait ses
premiers pas et suit un plan marketing qui subit toujours des améliorations. Depuis son
lancement et au cours de ces quatre dernières années, le nombre de produit est en phase de
progression importante. Il est ainsi clair que cette entreprise a réussi son démarrage et elle
passe en phase de croissance où elle compte déployer tous les efforts en matière
d’organisation et de gestion de ses ressources afin de garantir un taux de croissance élevé.
Figure 4 : Positionnement de l’entreprise par rapport à son cycle de vie

2.2. Etude de l’existant


L’étude interne est le moyen privilégié pour maîtriser la complexité du passage des flux dans
l’entreprise et par conséquent, une voie propice à la performance industrielle. Réussir cette
intégration impose au préalable une restructuration physique et organisationnelle du système
de fonctionnement manufacturier et donc une meilleure prise en compte de l’existant. Cette
étape constitue une étape déterminante pour l’orientation du projet. Cette analyse repose sur la
description structurée des différents centres de décision et des procédures de circulation de
l’information.
Il s’agit également d’une remise en cause et d’une meilleure connaissance du potentiel de
l’entreprise, de son environnement, des contraintes et opportunités qui lui sont offerts.
La phase d’analyse interne est une phase incontournable dans tout projet d’amélioration des
performances des processus de l’entreprise, qui consiste à :
 analyser, de façon critique (ratios, critères, …), les différentes fonctions (études,
achats, production, logistique, commerciale, maintenance, …), afin d’optimiser leur
contribution au développement de l’entreprise ;
 bien comprendre les métiers qui représentent le savoir-faire, et de contrôler les
paramètres qui influencent la productivité ;
 choisir les bons indicateurs de performance permettant de suivre l’évolution du
problème ;
 dégager les faiblesses et les dysfonctionnements pour les corriger ;
 découvrir les opportunités pour les mettre en valeur ;
 proposer un plan d'actions compatible avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Dans le cadre de notre projet chez PHARMACARE, nous avons adopté une méthodologie
de diagnostic permettant de dégager un plan d’actions dans une optique globale présenté en
harmonie avec la stratégie de l’entreprise. Figure 5

Initialisation

Modélisation globale de l’entreprise

Analyse stratégique de l’entreprise Objectifs


stratégiques

Sur quoi il faut Ce qu’il faut faire


agir

Plan d’actions

Figure 5  : Méthodologie du diagnostic


2.2.1. Initialisation
La phase d’initialisation permet de préparer l’étude en se basant sur deux axes principaux.
Le premier correspond à la prise de connaissance de la politique générale de l’entreprise afin
d’en acquérir une vision globale. Le deuxième se focalise sur la collecte des informations.
Ainsi, vu la nécessité que ces derniers soient à la fois pertinents, complètes et objectifs, nous
avons fait recours à trois méthodes d’investigation :
 L’observation directe sur terrain des différents processus de travail au sein de chaque
service ;
 La consultation des documents internes de l’entreprise (le BPE et les procédures) qui
sont relatifs à l’environnement de l’industrie pharmaceutique ;
 Les entretiens semi-directifs avec les cadres et les opérateurs de l’entreprise.
La première phase était une analyse documentaire relative à l’environnement de l’industrie
pharmaceutique qui s’est déroulée au sein de PHARMACARE et elle a duré quatre semaines.
L’exécution de cette phase nécessite toute cette période puisque le secteur pharmaceutique est
un secteur délicat, connu par le respect de la réglementation, de la qualité et des règles
d’hygiène et de sécurité.
Au cours de cette période, nous étions formées sur des notions de l’assurance qualité. Cette
séance de formation a visé à mettre l’accent sur la qualité des produits pharmaceutiques qui
repose sur l’exécution correcte de toutes les opérations de fabrication afin de garantir le
respect des conditions définies par l’AMM et d’assurer la conformité du produit aux critères
fondamentaux de qualité, de sécurité et d’efficacité.
La deuxième phase porte sur la réalisation des visites quotidiennes et approfondies du terrain
pendant lesquelles nous avons découvert le laboratoire PHARMACARE et l’implantation des
unités de production ainsi que le déroulement des flux physiques et des flux informationnels
entre les services. Pour éclairer certaines dimensions spécifiques, nous étions amenées à
réaliser des entretiens et des réunions avec le directeur général et les responsables services.
Nous avons constaté lors de ces discussions que l’entreprise éprouve des difficultés
récurrentes au niveau de la circulation de ses flux.
2.2.2. Modélisation globale de l’entreprise
Cette étape consiste à modéliser et analyser le déroulement des processus de travail au sein
de chaque service dans le but de déterminer ses forces et ses faiblesses et d’en proposer des
actions et des mesures correctives.
2.2.2.1. Description des flux externes
Avant de commencer à décortiquer les fonctions internes de PHARMACRE, il faudra
connaitre sa chaine logistique globale afin d’assurer une meilleure interaction entre
l’entreprise et ses tiers. Une gestion efficace du flux (en délai, qualité et coût) peut faire la
différence entre le succès et l’échec pour les entreprises dans le nouvel environnement
économique, quelle que soit sa qualification (Figure 6)

Figure 6 : La chaine logistique globale de PHARMACARE


En se basant sur des commandes fermes, des prévisions de vente et selon l’objectif du
service commercial, il s’est développé un plan industriel commercial identifiant l’objectif de
l’entreprise en production pour chaque article. Les premiers clients de PHARMACARE sont
des locaux de groupage (les grossistes) qui s’intéressent à livrer les produits aux deuxièmes
clients (les pharmacies) assurant la vente directe aux consommateurs.
Un calcul des besoins nets en composant permettra de définir la quantité à commander pour
chaque constituant, l’approvisionnement pourrait être local en faisant appel aux fournisseurs
locaux pour certains articles (exp : excipients, article de conditionnement, autres
consommables …) ou étranger par l’intermédiaire des fournisseurs étrangers pour des autres
articles (exp : principe active).
De manière générale nous pouvons décomposer le système de production de
PHARMACARE en deux parties complémentaires : la partie opérative, qui désigne le flux
matériel et la partie conduite, qui traite le flux informationnel. La partie opérative est
constituée des entités appartenant à trois populations : la population des produits, la
population des moyens de production et celle des opérateurs de production. Elle a pour
fonction de fabriquer des produits finis à partir des produits bruts avec les moyens de
production. La partie conduite a pour fonction d’élaborer les ordres nécessaires à la partie
opérative.
2.2.2.2. Flux physique
Nous nous sommes intéressés à l’environnement de l’entreprise et pour faciliter la tâche
nous avons eu l’idée d’exécuter un schéma explicatif .Pour arriver à tracer ce but j’ai pris
comme appui les données obtenues à la phase d’initialisation et j’ai schématisé les processus
de chaque service et les interactions entre eux. Ce flux suit le flow-sheet de fabrication
présenté par la figure 7.
Figure 7 : Flow-sheet de fabrication
Le modèle fonctionnel présenté à la figure 7 montre également les flux logistiques de la
production avec le laboratoire de contrôle qualité. Ce dernier apparaît comme une succession
de verrous du principal flux physique de la production.
J’ai suivi le déroulement du processus de la production à partir de l’observation attentive de
toutes les opérations de fabrication de médicaments triées par ordre chronologique pour un
cycle de production. Ce qui nous a aidées à illustrer l’unité de fabrication qui compte quatre
parties autonomes de production dans la figure 8.
Figure 8 : Flux physique
 Une centrale de pesée
La pesée est l’opération initiale pour tout procédé de fabrication des médicaments. Dans cet
atelier, les matières premières sont pesées selon la formule pharmaceutique spécifique au
produit. Cette opération est critique, elle est réalisée par deux opérateurs afin de faire une
double vérification.
 La fabrication
Un local de granulation et de séchage sert à transformer les particules de poudre cristallisée
en agrégat solides plus au moins résistant et poreux appelée « granules » et à préparer un pré
mélange de la solution de mouillage dans le granulateur afin d’obtenir un granulé humidifié
qui sera ensuite mélangé avec l’addition des excipients qui vont être incorporés dans le
mélangeur rotatif. Les poudres non humidifié ne passent pas par la granulation, ils sont
directement mélangés pour l’homogénéisation avec des excipients.
Le mélange de poudre subit soit une mise en gélule par compresso-doseur sur la géluleuse
afin d’obtenir « des gélules », soit une compression en exerçant une force grâce à la presse
comprimeuse et obtenant « des comprimés nus ».En cas d’existence d’une odeur ou une
saveur désagréable, les comprimés nus reçoivent une suspension ou solution de pelliculage
afin d’être pulvérisée et ils deviennent « des comprimés enrobés ».
 Le conditionnement primaire
Le conditionnement primaire consiste à la mise sous blister des comprimés et des gélules qui
est assurée par une thermo-formeuse ou à la mise en sachets par l’ensachaseuse primaire afin
d’obtenir « des sachets ».
 Le conditionnement secondaire
Le conditionnement secondaire correspond à la mise en étui des médicaments et des notices.
Sur l’étui, il est collé la vignette contenant les dates de fabrication et de péremption et le
numéro de lot afin d’obtenir les produits finis. Puis, il y a la mise en caisse de groupage.
2.2.2.3. Flux informationnel
Le système de production est une organisation qui comprend des acteurs nombreux,
spécialisés et situés à différents niveaux de décision. C’est pour cela qu’il faut assurer une
cohérence entre ce que ces différents acteurs font. L'échange d'information entre des unités,
qui représente la possibilité de faire circuler et diffuser l'information au sein d'une
organisation, est une fonctionnalité qui prend une place grandissante dans les entreprises
modernes.
Dans ce qui suit, nous allons décrire le flux informationnel entre les services :
 Sous système production
Après accord commercial, un planning d’industrialisation est élaboré par une équipe
pluridisciplinaire, prend en considération toutes les étapes de processus ainsi que les
ressources humaines et matérielles.
Une fois le processus et le nettoyage des moyens de production sont validés, le responsable
production prépare un planning de production en se basant sur les OF lancés qui sera diffusé
aux responsables concernés. Celui-ci planifie pour chaque lot trois OF qui sont un pour la
fabrication, un pour le conditionnement primaire et un pour le conditionnement secondaire.
La sortie des matières première nécessaires est assurée par le responsable magasin suite au
remplissage d’un bon de sortie de MP, un bon de sortie des AC primaires et d’un bon de
sortie des AC secondaires.
 Sous système d’approvisionnement
Le responsable achat et le responsable production sont toujours informés de l’état du stock.
La commande des MP est établie en fonction des paramètres introduits dans le système de
gestion du stock tels que le délai de livraison des commandes, du besoin du client et du
minimum de stock de PF.
Le magasinier est le responsable de la réception des commandes. Il doit vérifier sur le bon de
livraison fournisseurs la conformité des références et des quantités de matière commandée.
Un contrôle qualitatif est réalisé par le responsable contrôle qualité et un contrôle quantitatif
est réalisé par le responsable magasin afin d’autoriser l’entrée de la matière en magasin ou
non. Suite à cette opération, le bon de livraison sera transféré vers le service financier pour la
réglementation.
 Sous système contrôle qualité
Une copie du planning de production sera transmise au service qualité pour qu’il puisse
prendre les mesures nécessaires de contrôle afin de garantir une bonne qualité lors de la
production.
Les problèmes de non qualité rencontrés seront enregistrés dans un registre des produits non
conformes.
 Sous système maintenance
Lors de l’apparition d’une panne ou une amélioration du process, une demande
d’intervention sera adressée par le service concerné. Suite à l’intervention, le même
formulaire sera complété par le responsable de maintenance qui indique une description de la
panne et la durée d’intervention. Lorsqu’il y a un besoin d’achat des pièces de rechanges, une
demande d’achat sera communiquée au service d’achat.
 Sous système finance
Le fournisseur dépose sa facture chez le responsable financier, celui-ci, après vérification des
documents qui contiennent le bon de livraison et le bon de commande relatifs à la facture,
attendra l’échéance et informe la direction pour le règlement de la facture une fois qu’elle est
comptabilisée. En s’appuyant sur ce qui précède, nous avons schématisé le flux
informationnel qui facilite la compréhension de la circulation des informations entre les
différents services de l’entreprise.

Figure 9 : Flux informationnel


Afin d’avoir une vision globale sur le système que constitue l’organisme et une connaissance
détaillée et factuelle de ses principaux activités, il est indispensable de cartographier les
processus pour mettre en évidence les interactions et les corrélations entre le service
production et les autres services.
L’élaboration de la cartographie chez PHARMACARE a nécessité un ensemble de symboles
représentant différents types d’opérations et d’étapes de produit dès l’approvisionnement des
matières premières par le fournisseur jusqu’à l’expédition du produit fini au client. Ces
symboles sont illustrés dans l’annexe 2.
La schématisation de la cartographie nécessite un recueil de données que j’ai réalisé à des
entretiens semi-directifs auprès de chaque responsable de service. J’ai tracé la cartographie de
processus de production de PHARMACARE à l’aide du logiciel « Visio » qui est présentée
dans figure 10.
Figure 10  : Cartographie de PHARMACARE
2.3. Identification des dysfonctionnements
2.3.1. Diagnostic fonctionnel
Le diagnostic fonctionnel porte sur l'ensemble des fonctions de l'entreprise en vue de faire
apparaître les points forts et les points faibles de chaque fonction et faire ressortir, de ce fait,
la contribution de chacune d'elles à la formation des résultats de l'entreprise.
Les différentes fonctions à examiner sont : la fonction assurance qualité, la fonction des
approvisionnements, la fonction de la production, la fonction de la maintenance et la fonction
commerciale.
J’ai analysé le déroulement des processus de travail au sein de chaque service en vue de
déterminer les dysfonctionnements détectés.
2.3.1.1. Service Assurance qualité
L’assurance qualité se définit comme étant l’ensemble des actions préétablies et
systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce qu'un produit satisfera
aux exigences données relatives à la qualité.
Deux jours de formation au sein de ce service portent une importance sur la documentation
interne de PHARMACARE vu que le secteur pharmaceutique est un secteur délicat, connu
par le respect de la réglementation, de la qualité et des règles d’hygiène et de sécurité. Au
cours de cette période, j’ai été formé sur des notions de l’assurance qualité. Ces jours de
formation mettent l’accent sur la qualité des produits pharmaceutiques qui repose sur
l’exécution correcte de toutes les opérations de fabrication afin de garantir le respect des
conditions définies par le dossier d’AMM et d’assurer la conformité du produit aux critères
fondamentaux de qualité, de sécurité et d’efficacité.
Cette phase de mesure, s’intervient dans le cadre de mieux comprendre les missions et les
fonctionnements de ce service et d’analyser sa situation courante. Donc, il devient plus aisé de
dégager les différents dysfonctionnements de ce système.
L’identification des faiblesses permet de dégager les points favorables sur lesquels le service
assurance qualité peut s'appuyer et les points défavorables qui seront à contourner ou à réduire
par la mise en place des actions mélioratives pour chaque défaillance.
Tableau 2 : Dysfonctionnements service assurance qualité
Numéro Dysfonctionnements

1 Absence d’une gestion des risques générant des accidents ou


incidents, provoqués par des défauts de conception ou de réalisation
ou par des erreurs d'utilisation, ont des répercussions humaines :
décès, blessés dans les cas graves.
2 Sécurité minime au personnel exposé à un risque de manipulation de
produit hautement réactif, ou sensibilisant.
3 Une mauvaise gestion de coût de défaillances qui représentent la
non-qualité : Les gaspillages excessifs par un mauvais usage des
matières, les défauts dus à une mauvaise conception …
4 Un traitement insuffisant des déchets non conforme au BPF :
l’absence d’un suivi de fin cycle de vie.
5 Détection de la non-conformité sans la mise en place d’un plan
d’actions stratégique empêchant l’occurrence des anomalies perçues.
6 L’absence d’un suivi de la fiabilité des machines ce qui engendre des
non conformités et des gaspillages en matières.
7 Système informationnel lourd par la diffusion de plusieurs
documents entre les services.
8 Un progiciel ERP non exploité à cause de manque de formation
9 Planning de formation n’est pas respecté
10 Planning d’audit interne n’est pas respecté
11 Centralisation et surcharge des taches, pas de possibilité de
délégation

2.3.1.2. Service achat et approvisionnement


La fonction principale de ce service est d’assurer la disponibilité les matières premières et les
articles de conditionnement à la mise en production d’une référence de produit en quantité
voulue. La mission du responsable approvisionnement est de négocier l’ensemble des achats
au meilleur niveau de qualité, de coût et de service. Il va donc mettre en œuvre une politique
d’achats et de réduction des coûts. Il organise les réceptions, les stockages et les distributions
des marchandises.
Tableau 3 : Dysfonctionnements service achat et approvisionnement
Numéro Dysfonctionnements

1 Une structure organisationnelle non respectée : MP/AC stockée d’une


manière aléatoire sans tenir compte de l’ordre d’arrangement identifié sur
le rayonnage.
2 Manque de palettes : Article mis par terre.
3 Absence des méthodes et des outils pour gérer les risques des accidents
afin de maintenir la sûreté de fonctionnement.
4 Un planning de production non respecté faute d’un lancement des
ordres de fabrication nécessitant des articles en cours d’analyse ou encore
en quarantaine.
5 Consacrer beaucoup de temps pour préparer les étiquettes de réception.
6 Déchets pharmaceutiques mis par terre dans le magasin

7 Magasin produits finis désorganisée : mauvaise gestion d’espace 

8 Exploitation limitée du progiciel ERP : flux informationnels non


informatisés.
9 Vente irrégulière : consommation incertaine des matières premières.
10 Absence d’une méthode de gestion de stock

De nombreux outils peuvent aider à décrire les problèmes remarqués et à dégager les
principales actions correctives et d’élaborer les meilleures pratiques à suivre. Ces outils
longtemps appelés « les outils des cercles de qualité » sont à la base du travail de groupe en
vue de résoudre facilement la plupart des petits problèmes d’approvisionnement.
Le diagramme d'Ishikawa, est un outil peut être utilisé comme un outil de visualisation
synthétique et de communication des causes identifiées. Aussi utilisé dans le cadre de
recherche de cause des problèmes ou d'identification et de gestion des risques.
Son intérêt est de permettre aux membres d'un groupe d'avoir une vision partagée et précise
des causes possibles d'une situation. Le schéma comprend les facteurs causaux identifiés et
catégorisés selon la règle des " 7 M ".
Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant des problèmes. (Figure
11)
Figure 11 : Diagramme d'Ishikawa
2.3.1.3. Service production
Après l’accord commercial, un plan directeur de production (PDP) annuel a été élaboré par
le directeur de la promotion médicale. La planification de la production s’est établie en
s’appuyant sur le PDP prédéfini et la rotation des ventes. Cette planification doit prendre en
considération les étapes suivantes : l’identification et la mise à disposition les composants
nécessaires ; la définition et la mise à disposition les moyens de fabrication nécessaires selon
une capacité de production à mettre en place ; la préparation de la documentation nécessaire à
la maîtrise de la qualité du produit ;la définition et la mise à disposition des moyens de
contrôle nécessaires pour surveiller la conformité du produit et la conformité du processus ;
l’identification, la mise à disposition et la qualification des ressources humaines et la
validation du produit et du processus en fonction des exigences du client. Le responsable
production assure le suivi de la fabrication des lots planifiés et reporte au PRT toutes les
difficultés pouvant mettre en cause la satisfaction des exigences client en terme de qualité ou
de délais, ses principales activités sont d’organiser les opérations de production, de prévoir et
d’allouer les moyens et les ressources (humains, financiers, délais, matériels) en fonction de la
stratégie de production.
Tableau 4 : Dysfonctionnements service production
Numéro Dysfonctionnements

1 Production soumise à des contraintes de partage de ressources :


matériels insuffisants
2 Lancement des OF dont certaines matières premières non encore
acceptées faute d’un retard subi par le service contrôlent qualité ou d’un
retard d’approvisionnement
3 Milieu de travail mal organisé relatif aux opérations de conditionnement
secondaire générant l’augmentation du taux du rebut.
4 Une mauvaise gestion des rebuts.
5 Une mauvaise gestion des temps de stockage des PSF.
6 Absence des indicateurs de suivi de performance

7 Manque de poste informatique dans la zone de production.

2.3.1.4. Service maintenance


L’intérêt de ce service est de maintenir ou de rétablir un équipement dans un état spécifié
afin que celui-ci soit en mesure d'assurer la fonction désirée. Il assure les actions de
dépannage et de réparation, de réglage, de révision, de contrôle et de vérification des
équipements matériels. Ce service peut également être amené à participer à des études
d'amélioration du processus industriel, et doit, comme d'autres services de l'entreprise,
prendre en considération de nombreuses contraintes comme la qualité, la sécurité,
l'environnement, le coût, etc.
Tableau 5 : Dysfonctionnements service maintenance
Numéro Dysfonctionnements

1  Le suivi de la maintenance des machines pour quelques interventions est non justifié.
2  La planification de la maintenance est parfois mal définie ou mal appliqué.
3  Les causes racines des pannes sont mal définis et les actions d’interventions sont plutôt
curative que préventives.
4  Les interventions ne sont pas systématiquement enregistrées.
5  Les interventions ne sont pas planifiées et gênent la production dans la plupart des cas.
6  Les fiches techniques de certaines machines ne sont pas disponibles.
7  Absence de suivi des coûts relatifs à la maintenance.
8  Manque de qualification absolue pour certains techniciens.
9  L’absence de la manipulation du progiciel ERP (GMAO) à cause de manque de formation
10  Mauvaise gestion des pièces de rechange

2.3.1.5. Service commercial


La principale mission de la fonction commerciale consiste à identifier les besoins des
consommateurs et à mettre en place des stratégies et un plan marketing, répondant à ces
besoins. Son diagnostic visera essentiellement à s'assurer que les produits de l'entreprise sont
compétitifs, en conséquence d'une bonne utilisation des méthodes techniques et
commerciales. Il s'agit donc d'adapter les produits aux attentes de la clientèle et déployer une
force de vente efficace. Chez PHARMACARE, cette fonction présente plusieurs défaillances
générant des problèmes majeurs qui influent sur la performance stratégique de l’entreprise. Il
s’est aperçu que ces problèmes proviennent d’une mauvaise gestion organisationnelle de ce
service. Les troubles majeures sont présentées dans le tableau 6 :

Tableau 6 : Dysfonctionnements service commercial


Numéro Dysfonctionnements

1 Mauvaise gestion de la chaine logistique externe


2 Manque de la mesure des performances commerciales de l'entreprise
3 Fonction commerciale mal définie : Responsable commercial supervise des autres fonctions
extrêmement loin du plan commercial
4 Un mauvais suivi de l’évolution des produits finis.
5 L’absence d’une analyse de la position des produits de PHARMACARE sur le marché et par
rapport à la concurrence.
6 L’absence d’une analyse des marges par couple produit -marché et la comparaison des
résultats aux objectifs visés.
7  Mauvaise gestion des coûts de la fonction commerciale (coût de personnel, de
déplacement, fourniture de bureau,...)
8 L’absence  d’une politique commerciale qui consiste à définir les principaux programmes
d'action à mettre en œuvre en fonction des objectifs à atteindre.

Après avoir adopté une méthodologie permettant de décrire les flux internes des laboratoires
PHARMACARE afin de pointer les dysfonctionnements majeurs qui jalonnent le système
productif, il s’agit de pointer dans la deuxième partie les résultats interprétés de notre
diagnostic pour mettre en valeur les actions correctives proposées.
3. Partie 3 : Analyse stratégique
et plan d’actions

Les conséquences des décisions stratégiques de PHARMACARE sont devenues de plus en


plus difficiles à prédéterminer, en partie à cause des analyses complexes requises pour
identifier les meilleures séquences décisionnelles et pour traiter des quantités d’information
tout à fait faramineuses. Une analyse interne et externe de l’entreprise permettant d’identifier
les dysfonctionnements afin de mettre en place des actions mélioratives fait l’objectif d’une
valorisation de la gestion de sa chaine logistique.

3.1. Le cadre stratégique de l’entreprise :


3.1.1. Définition d’une stratégie
La stratégie d'entreprise désigne l'ensemble des choix d'allocation de ressources qui
définissent le périmètre de ses activités en vue d'assurer sa rentabilité, son développement
et/ou sa pérennité. Elle correspond aux axes de développement choisis pour l'entreprise et se
concrétise à travers un système d'objectifs et un modèle économique (ou une chaine de
valeur).
 Elle engage l’ensemble des ressources de l’entreprise sur le long terme ;
 Elle détermine les objectifs où elle veut aller ;
 Elle est solidaire de son environnement ; se conçoit et se matérialise dans celui-ci ;
 Existence de produits de substitution, clients, pouvoirs de négociation des clients, des
fournisseurs donc la valorisation de sa chaine logistique ;
 L’Etat intervient aussi dans l’élaboration de la stratégie, la coopération et les
alliances avec ou entre concurrents et la capacité des entreprises à axer leur avantage
concurrentiel sur la possession des compétences.
La stratégie adoptée par les laboratoires PHARMACARE se définit par l’identification de
ses missions, ses visions, sa politique, ses objectifs et son domaine d’activités stratégiques.
La stratégie est aussi le processus qui conduit l’entreprise à cultiver un ou plusieurs
avantages concurrentiels. Ce processus inclut 3 éléments :
 Les axes stratégiques : définir les orientations futures des différentes activités de
l’entreprise ;
 La mise en œuvre de la stratégie : hiérarchiser les priorités, définir les chemins à suivre
et planifier dans le temps ;
 Le contrôle stratégique : évaluer l’efficacité des actions menées et leurs résultats.

3.1.2. Mission
Les missions de PHARMACARE se décrient comme suit :
 Fournir des médicaments à usage humain en optimisant la qualité des produits ;
 Assurer la satisfaction des besoins et des attentes des clients ;
 Générer une valeur ajoutée pour les actionnaires, les clients, employés et toutes les
parties prenantes ;
 L’amélioration continue de la qualité de ses produits pour faire face aux concurrents.
3.1.3. Vision
Cette entreprise présente une projection dans l’avenir de la mission : ce que l’entreprise veut
devenir et la cible qu’elle veut atteindre :
 Maintenir un partenariat solide et efficace avec les clients, promouvoir le
développement des meilleures techniques disponibles pour la satisfaction des clients ;
 Être l’entreprise leader au niveau national dans la fabrication des médicaments
génériques et une référence en qualité avec une rentabilité élevée ;
 Se classer parmi les 3 premiers fabricants des médicaments génériques (forme sèche)
en 2020 ;
 Réaliser des extensions pour toucher les formes injectables et les médicaments
hormonales.
3.1.4. Politiques stratégiques
Afin de réaliser la vision établie, l’entreprise a planifié une philosophie stratégique :
 Fournir des produits qui répondent aux exigences des clients avec une perspective
d'amélioration continue ;
 Améliorer l'efficacité du système de management de la qualité à travers la mise en
œuvre d’une politique de qualité qui se base sur des objectifs fixés lors d’une réunion
annuelle, et sont surveillées trimestriellement ;
 Engagement à la satisfaction du client, PHARMACARE son principe fondamental
est de transmettre la confiance à ses clients, l'organisation capable de fournir de
manière cohérente et systématique leurs besoins en produits avec un niveau de
qualité qui répond à leurs exigences ;
 La qualité est une tâche qui concerne tous les personnels, PAHRMACARE considère
ses employés comme un facteur clé de succès Société. Elle promouvait leur
participation dans la mise en œuvre d'actions visant à améliorer la qualité.

3.1.5. Objectifs
Pour accomplir cette mission, PHARMACARE juge incontournable d’améliorer en
permanence ses compétences et ses performances, et ceci par l’implantation d’une
organisation basée sur les meilleures pratiques et orientée vers la satisfaction des clients.
PHARMACARE s’est engagée, depuis sa création, dans une démarche évolutive et très
ambitieuse qui s’articule autour des objectifs chiffrés présentés au dessous:
Tableau 7 : Objectifs stratégiques de l’entreprise
Objectif Valeur cible
Chiffre d’affaires annuelles Augmentation de 15%
Réduction des délais de livraison De 30% par commande

Taux de qualité Supérieur à 95%

Indice de satisfaction des employés Supérieur à 75%

Indice de satisfaction globale des clients Supérieur à 80%

Augmentation de la productivité Du 30%

3.1.6. Domaines d’activités stratégiques (DAS)


L’approche par les DAS est issue d’une stratégie délibérée qui repose sur des anticipations et
permet une planification en fonction des caractéristiques de l’environnement.
On distingue 2 niveaux de décisions stratégiques :
 Au niveau du groupe : Corporate Strategy. Il est centré sur la gestion du portefeuille
d’activités de l’entreprise ;
 Au niveau des activités : Business Strategy. C’est la stratégie de l’entreprise sur une
activité particulière.
PHARMACARE met en valeur ses principales activités définies par la production des
médicaments et des compléments alimentaires développés par elle même pour se différencier
aux autres laboratoires concurrents en faisant appel aux activités de façonnage.
3.1.6.1. L’activité « générique» :
Cette activité a pour indispensables objectifs de :
 Minimiser la dépendance vis-à-vis des bailleurs de licences et donc assurer une
certaine pérennité à la société ;
 Se comporter en vrai laboratoire pharmaceutique avec une activité de développement
galénique et de mise au point de produits et une activité de promotion médicale
 Exporter sa gamme vers d’autres marchés porteurs comme l’Algérie, la Libye ou les
pays d’Afrique.
3.1.6.2. L’activité « façonnage » :
Cette activité a démarré en 2012 avec OPALIA PHARMA. Un deuxième contrat de
façonnage a été signé avec IBN AL BAYTAR en 2013.
C’est une activité qui permet d’amortir les charges industrielles.
3.1.6.3. L’activité « Compléments alimentaires » :
Depuis quelques années, on observe un phénomène déjà bien connu en Tunisie, l’essor
important de la consommation des compléments alimentaires. En effet, le marché du
complément alimentaire ne cesse d’augmenter en termes de disponibilité des produits.
PHARMACARE cherche à élargir le périmètre de son domaine d’activité par l’obtention
d’une large gamme de produits pour qu’elle soit de plus en plus reconnue sur son marché, elle
entame la fabrication des choix bien étudiés des compléments permettant l’atteinte de ses
objectifs stratégiques. PHARMACARE accorde une grande importance à la production des
compléments alimentaires vu qu’il n’existe aucune obligation légale ou réglementaire exigée
que ce ne soit pas le cas pour les médicaments.

3.2. L’analyse de l’environnement de PHARMACARE


La commercialisation ne se limite pas à la promotion, à la publicité et aux différentes
techniques de vente destinées à amener le client à acheter le produit pharmaceutique. Elle
regroupe l’ensemble des actions mises en place à la suite d’une réflexion sur l’environnement
interne et externe de l’entreprise, sur le positionnement de vos produits et services et les
stratégies que vous aurez choisies d’adopter pour les commercialiser. [11]11
Nous présentons dans cette partie les éléments qui affectent notre entreprise soit de nature
interne ou externe. Ainsi, nous pourrons avoir une idée claire de l’environnement dans lequel
évolue PHARMACARE.
Cette partie inclut deux outils de diagnostic, j’entame par l’analyse SWOT pour mieux
analyser la macro et micro environnement de PHARMACARE puis je termine par l’analyse
PESTEL pour étudier le positionnement environnemental de cette entreprise.
3.2.1. Analyse interne
L’analyse interne permet de réaliser un diagnostic de l’entreprise qui fait état de ses
principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet l’identification d’une compétence
distinctive qui peut se résumer par la maxime suivante : « Être bon n’a pas de sens si les
concurrents sont meilleurs. » L’analyse interne sera complétée par l’intégration dans la
formulation de la stratégie des valeurs des dirigeants, à savoir leurs volontés, leurs buts et
objectifs généraux qui orientent de manière déterminante la stratégie mise en œuvre.[12]12
3.2.1.1. L’analyse SWOT
Pour analyser la situation de PHARMACARE, j’ai utilisé un outil d’analyse stratégique
SWOT. C’est une matrice qui examine la situation d’une entreprise selon deux axes et quatre
dimensions. D’une part, elle analyse la situation interne de l’organisation en soulignant
particulièrement ses forces (Strenghts) et ses faiblesses (Weaknesses) par une étude
exhaustive de ses principaux aspects que nous avons déjà faits précédemment. D’autre part,
elle analyse son environnement externe afin de déterminer la position de l’entreprise et ses
options stratégiques et cela en termes d’opportunités (Opportunities) et de menaces (Threats).
Pour ce faire, elle prend notamment en compte les concurrents actuels et potentiels de
l’organisation [13].13.
11
[11] Livre analyse de l’environnement et positionnement : Pro-gestion ESTRIE

12
[12] Karine Evrard Samuel ; PUG : Stratégie de l'entreprise : octobre 2006

13
[13] Site : jeanpierredube.com/blog/2012/04/15/analyse-swot-ffom
La réalisation de cette analyse nécessite généralement un recueil de renseignements sur la
concurrence et tous ce qui peut influencer le marché et le fonctionnement de l’entreprise de
point de vue des changements technologiques.
En tenant compte de ces bases, nous sommes arrivées à élaborer la matrice SWOT propre à
la société PHARMACARE. Nous avons présenté ses forces et ses faiblesse, signalé les
menaces et attiré l’attention vers les opportunités adéquates pour la société.
 Forces
 Equipe jeune et motivé ;
 Disponibilité d’extension pour la fabrication d’autre forme ;
 L’implication des personnels à la résolution des problèmes à temps réel ;
 La prise des décisions stratégiques d’investissement afin d’assurer le développement
durable de l’entreprise ;
 L’acquisition des bonnes pratiques industrielles à travers les activités de la sous-
traitance auprès des laboratoires pharmaceutiques réputés ;
 Base documentaires bien conçue ;
 Taux de retour très faible ;
 Une stratégie d’acquisition couvrant le besoin dans les meilleures conditions
financières de l’entreprise.
 Participation des personnels dans le processus de prise de décision des axes
stratégiques.
 Faiblesses
 Dépendance vis-à-vis des partenaires en termes des produits sous-traités et des
principes actifs ;
 Approvisionnement à majorité en devises (euro) ;
 Un environnement en constante évolution ce qui nécessite une adaptation permanente
de l’outil de production aux exigences et normes internationales ;
 Les postes (commercial et achat) sont pilotés par la même personne ;
 Absence d’une activité de logistique ;
 Absence d’un site Web pour l’entreprise ;
 Faible capacité d’investissement et d’approvisionnement ;
 Absence d’une base de données des fournisseurs pour des principes actifs.
 Les opportunités
 Entreprise implantée dans une zone de développement régionale ;
 Promulgation d’un cadre juridique approprié, organisant le secteur pharmaceutique ;
 Instauration de mesures initiatives et d’encouragement à l’investissement ;
 Création d’institutions d’encadrement de contrôle et de suivi du secteur ;
 Des progrès considérables dans la recherche et le développement des médicament
génériques ont permis de faire avancer de nouvelles formes de soins médicaux ;
 Les encouragements au développement régional ;
 Ouverture sur d’autres marchés (l’Algérie, l’Afrique …) ;
 Le marché des produits pharmaceutiques en Tunisie est un marché porteur.
 Les menaces
 Un secteur industriel reconnu par une concurrence de plus en plus rude sur le marché
local ;
 Un secteur industriel soumis aux plusieurs contraintes légales ;
 Difficulté d’avoir une meilleure réactivité face à un changement liée à la concurrence,
à la technologie… ;
 Des exigences d’achat prédéfinies limitent le choix des fournisseurs ;
 Un large délai d’obtention de l’AMM d’un médicament .
Pour faire face à ces menaces, les organisations sont souvent amenées à prendre des
décisions stratégiques et parvenir à transformer ces menaces en opportunités.
3.2.1.2. Les facteurs clés de succès FCS :
Ce sont des éléments essentiels à prendre en compte pour s'attaquer le marché. Chaque
entreprise fait face à plusieurs FCS qu'il est nécessaire de maîtriser au risque de ne pas être
compétitif. En revanche, leur maîtrise ne garantit pas le succès, qui dépend de l'acquisition
d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels.
Les sources de succès au sein des laboratoires PHARMACARE sont :
 Un savoir-faire opérationnel ;
 Une équipe de personnels qualifiés et motivés ;
 Processus de travail et de production bien optimisé ;
 Des produits de qualité répondant aux besoins des clients ;
3.2.1.3. La Chaîne de valeur
La chaîne de valeur peut se définir comme l’étude précise des activités de l’entreprise afin de
mettre en évidence ses activités clés, c’est-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de
coût ou de qualité et qui lui donneront un avantage concurrentiel.
Pour Michael Porter, on peut distinguer parmi les activités impliquées dans la chaîne de
valeur:
Les activités principales : celles qui concourent directement à la création matérielle et à la
vente du produit ;
Les activités de soutien ou support : elles viennent en appui de l’activité principale et
forment l’infrastructure de la firme.
 Les activités principales de PHARMACARE :
 La production : transformation des matières en produits finis.
 La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes utilisées
pour faire connaitre l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher
l'achat.
 Maintenance : gestion et réparation des équipements (maintenance préventives
et correctives.
 Contrôle qualité : assure les opérations de contrôle des MP, AC et PF.
 Activités de soutien de PHARMACARE
 Approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de marchandises,
de fournitures diverses, mais également de moyens de productions.
 Le développement : étude et développement des nouveaux produits.
 La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement,
rémunération, motivation, formation.
 Administratif et financière ; gestion administrative et financière.

J’ai constaté l’absence d’une activité principale ayant une forte pesanteur dans l’industrie
qui est l’activité logistique jouant un rôle important dans la gestion des flux entre les
activités. A cette raison, PHARMACARE doit ajouter à ces fonctions internes la fonction
logistique afin de promouvoir sa performance décisionnelle.
 Fonction logistique
La logistique est le métier de la rigueur, de l'organisation, de la relation et de la prévision.
Elle se donne pour mission d’optimiser l’ensemble des flux physiques et informationnels de
l’entreprise. L’importance de la fonction Logistique peut s’appréhender à plusieurs niveaux :

 en amont de l’entreprise : gestion des flux en provenance des fournisseurs


 au sein de l’entreprise : gestion des stocks, manutention des composants, gestion des
flux informationnels
 en aval de l’entreprise : stockage des produits, transport vers les distributeurs et vers
les clients.
L'activité consiste à :
 Proposer et mettre en œuvre une politique logistique ;
 Déterminer les besoins de stockage en fonction du service commercial et établir le
programme d'approvisionnement ;
 Assurer la gestion et la tenue du magasin de stockage pour garantir la disponibilité
des produits ;
 Organiser l'expédition des produits ;
 Piloter à distance la circulation des marchandises en fonction des règles juridiques et
fiscales du transport ;
 Proposer de nouveaux systèmes de stockage ou de manutention ;
 Manager une équipe d'opérateurs logistiques dans le souci permanent de la sécurité
des personnes et des biens ;
 Mettre en œuvre et contrôler la réalisation des plans d’action logistique (flux matières
et informations) ;
 Arbitrer et allouer des moyens/ressources (humains, financiers, délais, matériels…)
pour la logistique ;
 Animer et coordonner les équipes logistiques ;
 Planifier à long terme les besoins en produits finis ou semi-finis à partir des
prévisions de vente et des stocks existants ;
 Gérer les ressources humaines de l’organisation (recrutement, évaluation,
formation…) ;
 Coordonner la gestion des flux (marchandises, informations…) ;
 Négocier des compromis entre des services d’intérêts divergents (marketing, médical,
qualité, enregistrement, vente, production…) ;
 Définir des priorités d’action et d’allocation des moyens, ressources et délais ;
 Évaluer, développer et reconnaître les connaissances des collaborateurs ;
 Travailler en équipes pluridisciplinaires et éventuellement internationales.
Le logisticien est, avant tout, un gestionnaire des flux de marchandises, il doit avoir les
compétences suivantes :
 Une connaissance approfondie en informatique
 Savoir s’exprimer et communiquer aisément vis-à-vis de tous les interlocuteurs
 Savoir faire preuve d’organisation, de méthode et de rigueur
 Savoir mobiliser une équipe
 Posséder des connaissances en gestion des stocks
 Etre ponctuelle, disponible et savoir faire preuve de discrétion et de confidentialité.
PHARMACARE doit reconcevoir son organigramme en faisant appel à la fonction
logistique (Figure 12)
Président Directeur
Général

Responsable Pharmacien Responsable


Responsable
Assurance Qualité Responsable financier et
logistique administratif
Technique

Responsable Responsable Responsable Responsable


Responsables Responsab Responsable Responsable
Production Laboratoire GRH
Magasins le Achat et Commercial Contrôle
MP/ AC et PF Maintenanc approvisionne Développement
Qualité
e nt

Agents de Agents de
magasins maintenanc Agents de fabrication Agents de Techniciens Techniciens
e conditionneme de de
nt développement prélèvement
et de contrôle

Figure 12  : Organigramme proposé


3.2.2. Analyse externe
Plusieurs facteurs extérieurs sur lesquels nous n’avons aucun contrôle, influençant aussi
l’orientation de l’entreprise. Je dois donc analyser sommairement les facteurs externes de
l’environnement qui ont ou pourraient avoir une influence sur les perspectives de croissance
et de rentabilité de notre entreprise ainsi que sur sa situation dans le marché. L’analyse de
l’environnement externe vous conduira à identifier les opportunités externes de marché ainsi
que les menaces externes pouvant affecter les opérations de notre entreprise à court, moyen ou
long terme. Je présente certains facteurs externes et d’éléments à analyser qui pourraient avoir
un impact positif ou négatif sur notre entreprise.
3.2.2.1. Analyse PESTEL
L'analyse PESTEL constitue généralement la première étape d'une analyse stratégique
au niveau d'un domaine d'activité stratégique (DAS).  C’est un modèle permettant d'identifier
l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs
macro-environnementaux.  Elle doit se conclure par l'identification des facteurs les plus
structurants pour le marché considéré, que l'on appelle les variables pivots. [14]14

Dans le cadre de notre diagnostic stratégique nous nous placerons au niveau du macro-
environnement.
 Dimension Politique :
Les politiques gouvernementales ont une forte influence négative sur la stratégie des
entreprises du secteur. Elles sont la base des enjeux de financement des dépenses.
Actuellement, le gouvernement s'oriente vers une diminution des dépenses des assurances
maladies. Les conséquences de ces restrictions sont la baisse des prix des médicaments.
Le secteur pharmaceutique est un secteur à la fois sensible et stratégique pour les
gouvernements. Elle nécessite des financements important en recherche et développement et
un système de protection social développés.
Concernant le gouvernement tunisien il n’a pas des aides reversés par l’Etat pour soutenir la
recherche scientifique et un système de protection sociale suffisamment développé pour
permettre aux patients d’accélérer aux soins et donc à la consommation des médicaments.
Un autre aspect important concerne le régime fiscal. Les lois fiscales mises en place par le
gouvernement peuvent influencer lourdement les résultats réalisés et donc la localisation des
entreprises du secteur. Ce facteur pointe l’augmentation des concurrents sur le marché vu que
la politique tunisienne encourage l’investissement pharmaceutique afin de couvrir notre
besoin national de même les médicaments fabriqués se sont que des médicaments génériques.
De plus, les réglementations deviennent de plus en plus complexe et retarde donc la mise sur
le marché du produit, augmente les coûts et diminue sa dure de vie sur le marché.

14
[14] Philippe ; Les outils du diagnostic stratégique : le PESTEL : mai 2010
 Économiques
La contribution des industries pharmaceutiques à la croissance économique tunisienne
s’évolue vu qu’il s’agit d’une ouverture de la perspective de nouveaux grands marchés pour
cette l’industrie.
Plusieurs facteurs jalonnent la vie économique et qui la rendent de plus en plus complexe. Il
s’agit d’une pression dans l’optique de réduire les couts par l’encouragement du
développement des génériques. Cette forte concurrence oblige les fabricants de réduire l’eux
prix pour pénétrer le marché ce qui influe la rentabilité des produits.
Néanmoins, il faut noter que le secteur pharmaceutique nécessite de grands couts pour
pouvoir le pénétrer.
 Sociologique
Pour ce qui est des comportements socioculturels, ils ont un impact très largement fluctuant.
L’incertitude de la consommation engendre des perturbations managériales au sein l’industrie
pharmaceutique. La population tunisienne est une population jeune et en décroissance
constante ces deux facteurs sont défavorables à une augmentation de la consommation des
médicaments. Malgré que notre système éducatif est un facteur clé pour la formation des
chercheurs en biologie dans cette industrie.
 Technologiques
La société PHARMACARE opère dans un environnement technologique en évolution, ce
qui nécessite une adaptation permanente de l’outil de production aux exigences et normes
internationales. Un environnement technologique développé est indispensable au bon
fonctionnement du marché pharmaceutique.
C’est un secteur qui est en innovation permanente. A cet égard, afin d’être compétitif et
réactif pour répondre aux besoins de marché en quantité, qualité et disponibilité demandé, il
faudra suivre l’évolution technologique de ce secteur.
Néanmoins, plusieurs technologies ne sont pas encore bien maitrisées par les laboratoires et
puisque PHARMACARE est en phase de lancement, elle n’accorde pas une grande
importance à l’évolution technologique internationale, donc il fallait revoir dans sa politique
l’intégration de ce volet de croissance.
 Environnement
Au niveau environnemental, l’impact est modérément négatif si l’on considère les réformes
prônant des modes de fabrication plus respectueux de l’environnement.
Respecter l’environnement est une condition indispensable à la mise en fonctionnement de
l’industrie pharmaceutique exigée par le ministère de la santé. Malgré cette exigence
contrôlée, il existe des laboratoires pharmaceutiques qui n’ont pas encore bien étudié la fin
des cycles de vie des produits.
Actuellement, les contraintes écologiques sont considérables sur l'industrie pharmaceutique
et cela deux niveaux:
 Les produits et les usines des industries pharmaceutiques ont un impact sur
l'environnement. Par exemple, des résidus de médicament sont retrouvés dans l'eau
cause du rejet des usines du recyclage de leurs déchets ;
 L'environnement actuel est la source de nombreuses pathologies modernes.
 Législation
Environnement légal peut être un des plus restrictifs pour l’industrie pharmaceutique et
médical en général. Le secteur est très surveiller par les gouvernements, car il représente l’un
des plus gros pôles des dépenses publiques et que de sa santé dépend celle de la population.
Ainsi il existe une législation très stricte sur les prix, les brevets (durée, coût, avantages) et les
contrats de fabrication. Les procédures de mise sur le marché font partie des plus compliqué
de l’économie. Au niveau de la source de la demande, la législation est également présente.
La plupart des médicaments sous soumis à des règles de prescription.
Le seul point positif notable reste la propriété intellectuelle qui existe grâce aux brevets et
aux extensions que les laboratoires peuvent obtenir, mais les difficultés réglementaires et
l’expiration progressive des brevets constituent autant de points négatifs qui permettent de
classer l’impact des aspects légaux comme étant majoritairement négatif.
L’État intervient seulement pour le contrôle d’équipement et des installations, le système de
sécurité, protection de l’environnement, et traitement des déchets. Elle joue un rôle important
et stratégique en matière de droit privé et commercial, à l’aide d'une intervention croissante
sur les différents domaines de l'activité économique. La justice est caractérisée par la lourdeur
des procédures administratives et la lenteur de la justice en matière commerciale et sociale.
Le secteur pharmaceutique est soumis de nombreuses réglementations qui entravent
fortement sa croissance. En effet, trois types de réglementations influent considérablement le
secteur:
 les dépenses du lancement d'un médicament ne cessent d'augmenter tandis que
l'exclusivité et les délais de commercialisation ne cessent de diminuer ;
 L'autorisation de mise sur le marché: le processus pour obtenir cette homologation
est de plus en plus complexe et difficile ;
 La fixation des prix et le remboursement: le prix et les conditions de remboursement
d'un médicament sont fixés avant son lancement sur le marché afin que les
gouvernements puissent contrôler les dépenses de sante et de permettre un libre accès
au médicament.
3.2.2.2. Analyse de l’environnement concurrentielle : les 5 forces de Porter
L’évolution du marché du médicament est dictée par des règles en constante évolution qui se
ressentent dans l’environnement microéconomique. L’évolution de l’attractivité du secteur et
l’analyse de son environnement concurrentiel peuvent se faire grâce à une analyse des 5
forces de PORTER.
Le médicament représente un bien, sévèrement réglementé en matière d’accès au marché. Il
est caractérisé par un ensemble de réglementations publiques qui influencent très fortement
son activité et concerne toute la filière. Citons parmi ces réglementations, les mesures de
contrôle de fabrication, le droit des brevets, de la publicité, les procédures publiques
d’enregistrement et de mise sur le marché.
 La menace des nouveaux entrants potentiels
L’encouragement de l’état à intégrer le secteur pharmaceutique afin de couvrir notre besoin
national en médicament résulte l’augmentation du nombre des laboratoires produisant que des
médicaments générique. L’entrée des nouveaux concurrents se présente comme étant une
menace de ce secteur vu que l’objectif de différenciation sera de plus en plus réduit.
En revanche, les barrières à l’entrée au secteur sont lourdes cause des réglementations, des
investissements conséquent nécessaire la rechercher et au développement, aux technologies.
La pression des entreprises actuelles du secteur vient surtout le faite que tous les laboratoires
s’intéressent à la fabrication des médicaments génériques.
 La menace de produits de substitution
Les industries pharmaceutiques se sentent de plus en plus menaces par l’apparition des
médicaments similaires développés par des autres laboratoires émergentes.
Donc la vie concurrentielle devient de plus en plus complexe et les difficultés rencontrées par
la promotion médicale ne cessent d’augmenter. En effet, PHARMACARE doit murement
réfléchir à la sélection des molécules médicamenteuses à développées.
 Le pouvoir de négociation de fournisseurs
Les opérateurs pharmaceutiques, au Tunisie, estiment que le pouvoir de négociation de leurs
fournisseurs est faible. En effet, sur les marchés internationaux des matières premières, il
existe de nombreux fournisseurs. Avec l’augmentation du nombre de ces fournisseurs et avec
une forte concurrence entre eux l’industriel fait jouer les prix et cherche le meilleur prix pour
une même matière et à qualité égale. De ce fait, les fournisseurs se retrouvent
automatiquement avec un faible pouvoir de négociation.
Plusieurs problèmes rendent les transactions avec les fournisseurs dures.
 Fluctuations des délais de livraison génèrent une mauvaise gestion du système
d’approvisionnement ;
 L’indisponibilité des matières que nous en besoin résulte des perturbations internes ;
 Temps de réponse de plus en plus élargi.
Ces principales faiblesses sont à l’origine d’une mauvaise gestion de la chaine logistique
pharmaceutique.
 La pression de la concurrence :
La concurrence dans le secteur de l’industrie pharmaceutique est estimée forte, voire très
forte. La concurrence est beaucoup plus forte que celle qu’il y avait il y a 10 ou 20 ans, du fait
de la multiplication des génériques. Toutefois, pour ceux qui sont bien implantés, la
concurrence dans ce marché reste très encadrée et même gérable. D’une part, cette
concurrence est qualifié d’inégale entre les nouveaux venus et les anciens opérateurs, déjà
bien implantés, et de plus en plus sauvage avec une surenchère promotionnelle et un tirage
des prix vers le bas, dans un marché pharmaceutique tunisien qualifié de non attractif pour
certain. Les industriels se trouvent avec une marge de bénéfice menacée par les produits
concurrents. Ceci est dû à la lourdeur des budgets marketings et promotionnels et avec des
prix de plus en plus bas
 Les contraintes de l’État
La partie majoritaire des répondants a trouvé l’intervention de l’Etat dans le secteur
favorable, dans le sens où l’Etat met de l’ordre dans le secteur, afin de garantir la qualité des
médicaments et la sécurité des patients, tout en restant neutre, puisque tous les opérateurs sont
soumis aux mêmes règles.
Le secteur pharmaceutique est soumis une forte pression réglementaire. En effet, le
processus d'homologation d'un médicament est de plus en plus long et complexe (Brevets,
AMM…) Il est imposé à tous les nouveaux produits pour qu'ils puissent être vendus sur le
marché. Ceci a donc pour conséquences d'augmenter les coûts et les délais du lancement du
produit et donc de réduire son temps de commercialisation.

3.3. Recommandations et Plan d’action


Cette étape consiste à définir notre plan d’actions, dans le but d’atteindre les objectifs
envisagés par la direction, remédier les faiblesses d’organisation interne et externe et de
s’inspirer des forces existantes. C’est une étape préalable à la mise en œuvre de la nouvelle
stratégie de travail de PHARMACARE aidant à réduire les problèmes d’appréhension de sa
chaine logistique globale. C’est un axe d’amélioration tient compte essentiellement de la
gestion efficace des processus industriels.
La gestion efficace d’un processus est liée à un système de mesure de la performance bien
défini et construit « Si l’on ne mesure pas la performance d’un système, on ne peut pas le
manager » [Kaplan et Norton, 1992]
Cette étude stratégique de PHARMACARE couvre plusieurs problèmes reliés à la logistique.
Il faudra déterminer une meilleure séquence décisionnelle en matière de transport, de
distribution, d’approvisionnement et de production afin de traiter des quantités d’information
tout à fait faramineuses.
L’évaluation de la performance logistique figure parmi les défis majeurs que
PHARMACARE doit relever vu que l’atteinte des objectifs logistiques contribue à l’atteinte
des objectifs stratégiques de l’entreprise. Il s’agit d’un élément de définition de son
orientation en vers la compétitivité.
3.3.1. Mesure de la performance
Le gain d’un avantage concurrentiel résultait d’un ensemble restreint de stratégies
génériques : le contrôle des coûts, la différenciation et les choix technologiques.
PHARMACARE se concentre sur le contrôle des coûts, elle améliorera sa position
concurrentielle si elle réussit à livrer la même molécule du médicament que celui de ses
concurrents à un coût de production moins élevé.
Pour ce qui est de la différenciation, elle inclut deux aspects : la diversification en tant que
moyen de soutenir la croissance de l’entreprise et l’ajout de valeur tant au niveau de la qualité.
En ce qui concerne les choix technologiques, il s’agit des décisions prises par l’entreprise
pour améliorer sa productivité opérationnelle. La minimisation des coûts, l’augmentation de
la productivité et la réduction des délais ne peuvent être achevés que par une démarche de
supply chain management. Les objectifs logistiques envisagés que PHARMACARE doit les
mettre en valeur, sont présentés au dessous.
Tableau 8 : Les objectifs logistiques

Objectifs Stratégiques Objectifs logistiques


OL1.1 Minimisation de la valeur globale des stocks
OL1.2 Minimisation des coûts de distribution
OL1.3 Minimisation des coûts d’approvisionnement
OL1.4 Minimisation des coûts de production
Contrôle des coûts
OL1.5 Minimisation des coûts de traitement de l’information
OS1
OL1.6 Minimisation des coûts de transport
OL2.1 Développement des moyens de distribution
OL2.2 Développement des réseaux d’approvisionnement
Croissance
OL2.3 Développement des compétences de base
OS2
OL2.4 Développement de la capacité de production
OL3.1 Respect des dates de livraison
Satisfaction des clients OL3.2 Minimisation des délais
OS3 OL3.3 Maximisation de la qualité du service
OL3.4 Maximisation de la qualité des produits
OL4.1 Maximisation de la flexibilité
Productivité
OL4.2 Optimisation dans l’utilisation des ressources
opérationnelle
OL4.3 Concentration sur le développement des compétences de base
OS4
OL4.4 Minimisation des défaillances des processus

Un classement des objectifs logistiques définit leur niveau de priorité permettant à


PHARMACARE d’énoncer explicitement ses priorités stratégiques.
Tableau 9 : Processus de classement des objectifs
Objectifs Classement
Classement Objectifs logistiques
Stratégiques
OL1.1 Minimisation de la valeur globale des stocks 3
OL1.2 Minimisation des coûts de distribution 4
OL1.3 Minimisation des coûts d’approvisionnement 1
Contrôle des 2 OL1.4 Minimisation des coûts de production 2
coûts OL1.5 Minimisation des coûts de traitement de l’information 6
OS1 OL1.6 Minimisation des coûts de transport 5

OL2.1 Développement des moyens de distribution 3


OL2.2 Développement des réseaux d’approvisionnement 2
Croissance 4 OL2.3 Développement des compétences de base 4
OS2
OL2.4 Développement de la capacité de production 1
Satisfaction OL3.1 Respect des dates de livraison 1
des OL3.2 Minimisation des délais 3
clients 1 OL3.3 Maximisation de la qualité du service 2
OS3 OL3.4 Maximisation de la qualité des produits 4
OL4.1 Maximisation de la flexibilité 3
Productivité
OL4.2 Optimisation dans l’utilisation des ressources 2
opérationnell
e 3 OL4.3 Concentration sur le développement des compétences 4
de base
OS4
OL4.4 Minimisation des défaillances des processus 1

L’orientation vers les objectifs définis au dessus nécessite la mise en œuvre d'indicateurs et
de tableaux de bord contribue activement à la mesure des phénomènes concernant le
fonctionnement de PHARMACARE et de ses partenaires en amont et en aval et facilite une
prise de décision et une réorientation des actions.

Tableau 10 : Mesure de la performance logistique


Indicateurs Définition Objectif
Indicateur d’approvisionnement
Indicateurs de suivi Valeur du stock/valeur du flux Eliminer les ruptures du stock
des niveaux de stock annuel.
Volume moyen des Nombre moyen de livraisons par Permet d’identifier de façon
livraisons par fournisseurs / une période donnée factuelle les fournisseurs avec
fournisseur lesquels l’entreprise travaille le plus et
le moins.
Indicateurs de suivi du Le taux de service se calcule en Sélectionner des fournisseurs selon
taux de service dans la divisant ce qui est livré par ce qui la disponibilité des matières.
chaîne est commandé.
d’approvisionnement
Surface de stockage Espace occupé par un Une meilleure gestion d’espace.
utilisée produit/espace total Identifiant le produit ayant plus
d’espace.
Nombre des livraisons Quantifier l’activité du site, du
des fournisseurs service

Durée de livraison La période séparant la date de Sélectionner des fournisseurs agrès


passation de la commande et la
date de sa réception.
Indicateur de productivité
Temps de défilement Le temps passé par un produit Avoir une vision globale du temps
des produits (Leadtime) dans un site industriel entre le moyen mis par un produit pour
moment où la matière première traverser le processus de production
est réceptionnée et celui où elle est
expédiée chez le client sous forme
de produit fini.
Taux de rendement -Suivre l’efficience du local de
synthétique (TRS) production.
Heure de production
bonnes/Total heures de production -Mettre en évidence la marge de
requises progrès potentiel en termes de
productivité et de qualité.
Lead time / takt time Calculer le nombre de produit en
cours de production ou fini dans
l’entreprise.
Indicateurs Définition Objectif
Production réalisée/Production Mesure du taux de service de
prévue au plan production
Respect PDP (Plan
Directeur de
Production)
Taux de productivité Capacité réelle / capacité Suivi de la production
théorique
Taux de panne Total heure de panne/heure de Mesure le niveau de performance du
production matériel et du service de maintenance
Taux d’utilisation des Quantité des pièces bonnes Mesure de niveau de performance
moyens de production produites sur la période des machines
considérée/capacité théorique des
moyens de production
Ratio de tension des Temps à valeur ajouté/temps de Mesurer la qualité du système
flux défilement logistique en transformation.
Total temps opératoires/leadtime
Indicateur de coût
Coût global transport Cumul de toutes les factures Identifier les différents postes de
relatives à ce poste. coûts et essayer de les maitriser.
Coût d’une rupture de Total des coûts liés à un arrêt Eliminer les ruptures du stock.
stock d’activité : nombre de personnes
concernées * taux horaire

Rebuts et retouches Coût de revient de la non qualité15 Mieux évaluer ce poste de dépense
/CA annuel

3.3.2. Actions mélioratives


Cette étape consiste à définir notre plan d’actions afin de remédier les faiblesses impactant
ce service et de s’inspirer des forces existantes.

Tableau 11 : Plan d’action par service


Service Actions
Faire des analyses préliminaires des risques.

15
Coût de revient complet des rebuts+temps passé * taux horaire des retouches
Respecter le plan de formation
Elaborer une école de formation interne pour assurer une
sensibilisation continue des personnels sur l’importance des
obligations prescrites dans le BPF.
Vérifier que la formation du personnel est assurée et adaptée aux
besoins.
Analyser les risques liés aux défaillances d'un produit : AMDEC
PROCESSUS.
Etude de la capabilité machine : une analyse de la performance
machine.
Suivi du TRS machine (Taux de Rendement Synthétique).
Assurance qualité L’amélioration continue de la viabilité du processus de production :
suivi de la fluidité du processus.
La mise en place d’un audit processus : Il s'agit de s'assurer que les
conditions de bon fonctionnement d'un procédé sont assurées.
L’allocation des ressources humaines et matériels nécessaires aux
opérations de triages des déchets depuis les locaux de fabrication
jusqu’au recyclage.
L'auto-inspection sur le terrain pour vérifier que l'activité se déroule
conformément aux normes.
Certaines données devront être organisées en indicateurs permettant
de connaître le niveau de qualité initial du processus, de se fixer des
objectifs quantifiés et de vérifier qu'ils sont atteints.
Mesurer l'efficacité des solutions mises en œuvre sous la forme de
plans d'action afin de suivre dans le temps le maintien des résultats
obtenus, c'est-à-dire de vérifier la pérennité des changements.

Service Actions
 Standardiser un arrangement selon un critère de priorité qui pourrait
être:
* le poids de l’article (le plus lourde en bas)
* la fréquence d’utilisation (le plus utilisé en bas)
 Assurer la disponibilité des palettes dimensionnées selon la
conception des rayonnages (palette EUR 800 mm *1200 mm).

 Ordonner les mêmes articles sur la même palette selon la date de


préemption pour assurer l’application rapide du principe FEFO.

 Indiquer clairement la charge admissible sur le rayonnage afin de


protéger la matière de la chute tout au long la période de stockage et
de soutenir le magasinier.

 Auto inspection dédiés aux rayonnages

 Indiquer et identifier des lignes rouges à ne pas franchir auprès le


Approvisionnement
magasinier pour éviter les accidents imprévus causés par des défauts
au niveau le rayonnage.

 Analyser les causes majeures de ce retard d’acceptation afin d’éviter


ce problème:
+ La réalisation d’un prélèvement partiel lors de la réception d’une
quantité importante de matière : oublier de contrôler le reste de
matières réceptionnées.
+ Ne pas tenir compte du délai d’analyse lors de lancement d’une
commande.
+ De ne pas mettre en considération le planning hebdomadaire du
service CQ générant le risque d’un chevauchement d’activités et
d’allouer les ressources nécessaires aux opérations d’analyses.

 Appliquer les méthodes de gestion de stock classiques : Il s’agit de


bien identifier le stock d’alerte et la quantité et la période
économique pour le lancement d’une commande.

 Introduire toute documentation partagée entre ce service et les autres


services sur ERP.

 Analyser les risques liés à l'approvisionnement, le temps de réaction


et de correction et leurs coûts : AMDEC flux

Service Actions
dégager les faiblesses et les dysfonctionnements pour les corriger et
découvrir les opportunités pour les mettre en valeur.
Faire le suivi des actions correctives pour les anomalies répétitives
perçues durant la fabrication.
Identifier les zones de stockage selon l’étape suivante de fabrication.
Mise en place d’un système de recueil d’information afin d’informer
le post aval sur le lot suivant
Définir une structure organisationnelle dans les locaux de
Production
conditionnement afin de réduire le taux de rebut et d’augmenter la
cadence du travail.
Réduire le temps d’arrêts des machines par la mise en place de
certain outil de la démarche lean manufacturing (SMED,5S, TPM…)
Affecter un endroit identifié réservé aux blisters défectueux afin
d’éviter les risques de contamination.
Identifier et analyser les risques générant des accidents par l’une des
méthodes de gestion du risque afin d’assurer la sureté des
fonctionnements.
 Analyser les risques liés aux défaillances de la chaîne de production :
AMDEC moyen de production

 Remplacer les actions correctives de la maintenance par un plan


d’actions préventives

 améliorer la planification et l'ordonnancement des actions de


maintenance :
 Réseau PERT
Maintenance  Diagramme de Gantt
 Analyse AMDEC

 Réserver la blistéreuse rotative uniquement à la production d’une


seule référence.

 Assurer des formations approfondies aux techniciens de maintenance


sur les installations utilisées

3.3.3. Le benchmarking
Une autre façon d’approcher le problème d’évaluation de performance est le Benchmarking.
PHARMACARE doit s’inspirer des meilleures pratiques et affaires des laboratoires
pharmaceutiques qui sont en phase de perfection dans ce secteur. Cette démarche permet :
 La mesure de sa propre performance et celle des organisations de référence et la
réalisation d’améliorations ;
 La comparaison des niveaux de performance, des processus, et des pratiques ;
 L’apprentissage des bonnes pratiques détectées chez chaque partenaire pour
introduire des améliorations au sein de sa propre organisation ;
 La mise en œuvre de solutions améliorant la performance qui constitue l’ultime
objectif du Benchmarking.
3.3.4. Collaboration interne
La logistique joue un rôle essentiel dans l’entreprise en assurant la mise à disposition des
produits et services aux consommateurs. Elle représente ainsi la coordination des opérations
logistiques élémentaires, sur la simple notion de pilotage des flux alors que les recherches en
management stratégique ont progressivement montré que l’atteinte des objectifs dans un
projet où différents acteurs interagissent passe par une étroite collaboration entre ces derniers.
Cette collaboration devrait être impliquée à l’intérieur de l’entreprise. La collaboration a
pour but de trouver un terrain d’entente, basé sur des valeurs et des intérêts communs, afin
d’entreprendre des actions collectives et d’en partager les risques et les bénéfices.
Il s’est aperçu que PHARMACARE présente un problème majeur au niveau l’écoute active
entre les différentes fonctions internes. Chaque service de l’entreprise travaillait
indépendamment des autres. Ce problème de partage d’informations expose plusieurs
dysfonctionnements au niveau l’achat, la commercialisation, la production ce qui génère des
difficultés d’atteindre les objectifs envisagés. Les services doivent collaborer et échanger des
données techniques. La collaboration repose alors sur un partage d’information afin de
fluidifier et synchroniser les flux. Les informations échangées peuvent être :
La communication interne est un facteur-clé du succès de l’entreprise, Elle s’inscrit dans une
dynamique d’amélioration des performances. Il faudra renforcer la communication entre les
services afin de partager l’information.
3.3.5. Motivations des personnels
La motivation du personnel est l’élément clé de la réussite d’une entreprise. En effet, c’est
une ressource importante dans PHARMACARE à sa croissance économique. Dans un monde
globalisé toujours plus compétitif, PHARMACARE doit compter dans leur rang des employés
loyaux, épanouis, fiers de travailler dans cette entreprise, et surtout motivés.
Afin d’être plus performante, il fallait avoir des employés les plus motivés. Un personnel
motivé se caractérise par une productivité élevée, un travail de grande qualité, un grand sens
de l’urgence qui lui permet de gérer des situations de stress accru et une plus grande
implication personnelle dans le travail.
3.3.6. Définition des stratégies
Il s’agit de définir les politiques suivantes :
 La politique des produits : en analysant les marges par produit, l'amélioration des
produits, le degré de réussite de nouveaux produits lancés sur le marché, la structure
de la gamme de produits,... il convient également d'examiner la diversification et la
différenciation des produits de l'entreprise ;
 La politique des prix : il conviendrait de comprendre la mode de fixation des prix des
différents produits de l'entreprise (par rapport à la dimension commerciale, par
rapport aux objectifs financiers de rentabilité,...), l'incidence d'une augmentation des
prix sur le volume de vente, la répercussion de la hausse ou la baisse des coûts sur les
prix ;
 La politique de distribution : pour assurer la distribution physique de ses produits,
l'entreprise choisit un circuit de distribution en fonction de ses clients, des produits
eux- même, de ses potentialités et de la profession de son métier. Il s'agit d'analyser
l'efficacité de ces circuits de distribution, leur coût, leur taux de croissance ;
 La politique de relation avec la clientèle : dans ce point, on examine la relation
qu’entretienne l'entreprise avec ses clients et ses fournisseurs, les actions entretenues
pour fidéliser les clients, consolider ces relations et différencier entre les clients ;
 La politique de promotion et de communication : l'entreprise doit adopter une
politique de promotion et de communication pour informer les clients, susciter leur
intérêt et désir des produits. A cet effet, il est nécessaire d'analyser les budgets
alloués à ces compagnes publicitaires, leur efficacité et l'opportunité de
développement d'une politique de marque.
3.3.7. Actions entreprises/ institutionnelles
3.3.7.1. Actions entreprises
 Développer les exportations ;
 Augmenter les activités de façonnage des produits pharmaceutiques pour le compte
de laboratoires européens ;
 Augmenter le nombre de fusions et des acquisitions ;
 Amplifier les accords de Joint Ventrues ;
 Développer la production de bio similaires ;
 Favoriser la création de Sociétés de Service sous Contrat.

3.3.7.2. Actions institutionnelles


 Instaurer une autorisation AMM commune avec reconnaissance mutuelle entre les
différents pays du Maghreb ;
 Mettre en place un laboratoire de Bioéquivalence ;
 Constituer une Agence du Médicament ;
 Mettre en place une charte de Bonnes Pratiques de Distributions.
Dans cette partie , j’ai présenté la proposition des solutions d’amélioration aidant cette
entreprise à réussir ses objectifs stratégiques, après avoir diagnostiqué sa situation interne et
externe afin de mettre en valeur l’importance de la gestion de sa chaine logistique.

Conclusion générale

L’organisation d’une entreprise est un concept utilisé pour atteindre un avantage


concurrentiel, permettant d’adopter le meilleur agencement des ressources et des installations
de production, éliminer les opérations inutiles et réduire les délais de parcours entre deux
stations de travail successives. Comme son but ultime est de fournir des produits à temps,
avec la qualité requise, et un meilleur prix.
De nombreuses notions relatives au jargon industriel, aux techniques et méthodes mises en
œuvre dans la gestion des flux y sont abordées. La mise en place des décisions stratégiques est
au cœur de la problématique de respect de la promesse client en matière de délai et de
livraison en juste à temps, se présente comme une solution incontestable.
Bien que cette solution ne se soit pas révélée pertinente à améliorer efficacement le triptyque
de la performance industrielle (coût, qualité, délai) et à assurer un processus plus efficace, une
orientation vers l'approche Supply Chain Management (SCM) semblait être une solution
idéale.
Dans ce contexte, le travail que j’ai mené au sein de l’industrie pharmaceutique
PHARMACARE a beau être diversifié, il vise primordialement un diagnostique approfondie
de sa situation actuelle afin d’identifier des alternatives résoudront les problèmes majeurs de
son environnement interne et externe dans le but de réussir son plan stratégique.
Il en résulte que ce projet ciblant principalement la mise en place des outils d’aide à la
décision permettant de confronter un marché caractérisé par une forte vie concurrentielle,
pointe l’importance d’un savoir-faire d'application  qui vise une mise en œuvre ou une gestion
opérationnelle.

Bibliographie

A
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P
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 Présentation propre à l’entreprise. [10]
S

 Site : jeanpierredube.com/blog/2012/04/15/analyse-swot-ffom [13]

Table des matières

Introduction générale..................................................................................................................8
1. Partie 1 : Cadre du projet et revu de la littérature..................................................................9
1.2. Etude du marché de l’industrie pharmaceutique en Tunisie..............................................10
1.3. . Problématique de l’entreprise..........................................................................................12
1.4. L’objectif du projet............................................................................................................13
1.5. Résultats à atteindre...........................................................................................................13
1.6. Revu de la littérature..........................................................................................................13
1.6.1. Concept logistique..........................................................................................................14
1.6.2. Chaine logistique............................................................................................................15
1.6.3. Acteur d’une chaine logistique.......................................................................................15
1.6.4. Supply Chain Management (SCM).................................................................................16
1.6.5. Structuration des décisions.............................................................................................17
1.6.5.1. Le niveau stratégique...................................................................................................17
1.6.5.2. Le niveau tactique........................................................................................................18
1.6.5.3. Le niveau opérationnel.................................................................................................18
1.6.6. Indicateur de performance..............................................................................................18
2. Partie 2 : Méthodologie d’investigation..............................................................................20
2.1. Terrain d’investigation.......................................................................................................21
2.1.1. Fiche technique des laboratoires PHARMACARE........................................................22
2.1.2. Produits de l’entreprise...................................................................................................22
2.1.3. Organisation structurelle de l’entreprise.........................................................................23
2.1.3.1. Service Production.......................................................................................................25
2.1.3.2. Service Assurance Qualité...........................................................................................25
2.1.3.3. Service Recherche et Développement.........................................................................25
2.1.3.4. Service Financier et Comptabilité................................................................................25
2.1.3.5. Service Achats et Approvisionnement.........................................................................25
2.1.3.6. Service Contrôle Qualité..............................................................................................25
2.1.3.7. Service maintenance....................................................................................................26
2.1.4. Politique de la qualité......................................................................................................26
2.1.5. Relations de la société PHARMACARE avec ses clients et ses fournisseurs................26
2.2. Etude de l’existant..............................................................................................................28
2.2.1. Initialisation....................................................................................................................29
2.2.2. Modélisation globale de l’entreprise...............................................................................30
2.2.2.1. Description des flux externes.......................................................................................30
2.2.2.2. Flux physique...............................................................................................................31
2.2.2.3. Flux informationnel.....................................................................................................34
2.3. Identification des dysfonctionnements..............................................................................38
2.3.1. Diagnostic fonctionnel....................................................................................................38
2.3.1.1. Service Assurance qualité............................................................................................38
2.3.1.2. Service achat et approvisionnement.............................................................................39
2.3.1.3. Service production.......................................................................................................42
2.3.1.4. Service maintenance....................................................................................................42
2.3.1.5. Service commercial......................................................................................................43
3. Partie 3 : Analyse stratégique et plan d’actions...................................................................45
3.1. Le cadre stratégique de l’entreprise ..................................................................................46
3.1.1. Définition d’une stratégie...............................................................................................46
3.1.2. Mission............................................................................................................................47
3.1.3. Vision..............................................................................................................................47
3.1.4. Politiques stratégiques....................................................................................................47
3.1.5. Objectifs..........................................................................................................................48
3.1.6. Domaines d’activités stratégiques (DAS).......................................................................48
3.1.6.1. L’activité « générique» ...............................................................................................48
3.1.6.2. L’activité « façonnage » ..............................................................................................49
3.1.6.3. L’activité « Compléments alimentaires » ..................................................................49
3.2. L’analyse de l’environnement de PHARMACARE..........................................................49
3.2.1. Analyse interne...............................................................................................................49
3.2.1.1. L’analyse SWOT.........................................................................................................50
3.2.1.2. Les facteurs clés de succès FCS ..................................................................................51
3.2.1.3. La Chaîne de valeur.....................................................................................................52
3.2.2. Analyse externe...............................................................................................................56
3.2.2.1. Analyse PESTEL.........................................................................................................56
3.2.2.2. Analyse de l’environnement concurrentielle : les 5 forces de Porter..........................58
3.3. Recommandations et Plan d’action....................................................................................60
3.3.1. Mesure de la performance...............................................................................................61
3.3.2. Actions mélioratives.......................................................................................................64
3.3.3. Le benchmarking............................................................................................................68
3.3.4. Collaboration interne......................................................................................................68
3.3.5. Motivations des personnels.............................................................................................68
3.3.6. Définition des stratégies..................................................................................................69
3.3.7. Actions entreprises/ institutionnelles..............................................................................69
3.3.7.1. Actions entreprises.......................................................................................................69
3.3.7.2. Actions institutionnelles..............................................................................................70
Conclusion générale..................................................................................................................71
Bibliographie.............................................................................................................................72
Annexes.....................................................................................................................................76

Annexes
Annexe 1 : Liste des produits de PHARMACARE
Designation prdouit Principe actif
DOGMACARE 50 MG BTE 30 GELULES Sulpiride
ALLERTEC 10 MG BTE DE 15 CPS NUS Cétirizine
ALLERTEC 10 MG BTE DE 30 CPS NUS
ALLERTEC 10 MG BTE DE 07 CPS NUS
ANTAFEN 100 MG BTE DE 15 CPS PELL Flurbiproféne
AMYTRIL 10 MG BTE DE 100 CPS PELL Amytriptiline
AMYTRIL 25 MG BTE DE 100 CPS PELL
AMYTRIL 10 MG BTE DE 40 CPS PELL
AMYTRIL 25 MG BTE DE 40 CPS PELL
TONUCAL 500 MG BTE DE 30 CPS A Croquer Carbonate de calcium

ARTIBREX 200 MG BTE DE 10 GELULES Célécoxib


ARTIBREX 200 MG BTE DE 20 GELULES
ARTIBREX 200 MG BTE DE 30 GELULES
IBUCARE 200 MG BTE DE 20 CPS PELL Ibuproféne
IBUCARE 400 MG BTE DE 20 CPS PELL
IBUCARE 600 MG BTE DE 20 CPS PELL
ATENOR 50 MG BTE DE 30 CPS NUS Aténolol
ATENOR 100 MG BTE DE 30 CPS NUS
ESOCARE 20 MG BTE DE 7 GELULES Esoméprazol
ESOCARE 20 MG BTE DE 14 GELULES
ESOCARE 20 MG BTE DE 28 GELULES
ESOCARE 40 MG BTE DE 14 GELULES
ESOCARE 40 MG BTE DE 28 GELULES
FENOLIP 200 MG BTE DE 30 GELULES Fénofibrate

Annexe 2 : Symboles d’une cartographie


Clients/
Processus et
fournisseurs Contrôle de la
opérateur Camion
Magasin ou zone de production Contrôle et prendre
d’expédition
stockage une décision

Emolument : Information
Flux d’expédition
First Expired, Flux poussé entre les
du PF au client ou électronique
Documents Points First Out cases de procédés et
flux de réception de
d’inventaires les points de stockage la MP du
fournisseur