Vous êtes sur la page 1sur 9

ECOLE SUPERIEURE D’ADMINISTRATION ET DE

GESTION – NOTREDAME DE L’EGLISE

Semestre 6

Année académique 2014 – 2015

ETUDE DE CAS DE CONTROLE DE GESTION ET STRATEGIE


APPROCHE OPERATIONNELLE

Animateur
Gbêtondji Michel GNIMASSOUN
Diplômé d’Audit et Contrôle
Expert en Systèmes du Pilotage de la Performance

Février 2015
Etude de cas de contrôle de gestion

ETUDE DE CAS N° 1 : LE CONTROLE DANS L’ORGANISATION

(Extrait de l’article de C. Grenier, « Contrôle de gestion », Encyclopédie du management,


Vuibert, 1992, tome 1)

On s’accorde généralement pour reconnaître que l’activité de gestion recouvre trois ensembles
d’actions nécessairement intégrées :
- choisir les objectifs, pour l’entreprise ou pour un sous ensemble de celle-ci ;
- déterminer et agencer les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs ;
- mettre en place des instruments permettant d’évaluer les méthodes employées et les
résultats effectivement obtenus.
Ainsi, de la même façon qu’il inclut les fonctions de prévision et d’organisation, le système de
gestion de l’entreprise inclut la fonction de contrôle inséparable des précédentes. Le contrôle
est donc une mission qui relève de la responsabilité de celui qui gère. Mais la complexification
croissante des activités concernant la gestion des entreprises conduit à une différenciation
progressive des fonctions et l’apparition d’organes spécifiques permettant de les accomplir.
Cette différenciation apparaît à deux niveaux : celui du système global de gestion et celui de
ses composantes, parmi lesquelles figure le système de contrôle. Dans cette perspective, la
notion générale de contrôle organisationnel va permettre de délimiter les champs respectifs du
contrôle interne, l’audit interne et du contrôle de gestion.

La notion de contrôle organisationnel


Les actions de finalisation, d’organisation et de contrôle aboutissent, toutes ensemble, à
conduire l’entreprise vers la réalisation progressive de ses buts. Cependant, comme dans tout
processus dynamique continu, il n’y a pas d’arrêt : lorsque, à un moment donné, les objectifs
fixés antérieurement ont été atteints, d’autres, plus récents, orientent les nouvelles actions à
entreprendre. Le système entreprise ne peut alors être analysé que dans la dualité
état/mouvement. L’entreprise dispose, par toutes ses ressources, d’un potentiel d’énergies
internes qui doit être en permanence en état de contrôlabilité (ou encore « sous tension »),
pour que les actions puissent mobiliser les énergies permettant le mouvement.
Le contrôle organisationnel interne correspond à cette dynamique de la contrôlabilité : faire en
sorte que les actions individuelles se déroulent conformément aux objectifs de l’entreprise.
L’expression « contrôle organisationnel interne » semble préférable à celle de « contrôle interne
opérationnel », car elle signifie que le contrôle concerne toute organisation quel que soit le
niveau de la décision, et elle évite l’ambiguïté de la distinction fonctionnel / opérationnel.
Le contrôle de soi exige, on le sait bien, surveillance et maîtrise de ses tendances naturelles ;
il s’agit d’un acte volontaire, réfléchi, dans lequel s’équilibrent impulsion et inhibition et qui met
en jeu des régulations d’une grande complexité. De manière analogue, le contrôle
organisationnel est construit dans le but d’assurer la coordination d’intérêts et de
comportements multiples, et il met aussi en œuvre des mécanismes complexes.

Cours de Monsieur GNIMASSOUN Gbêtondji Michel Page 2 sur 9


Etude de cas de contrôle de gestion

Trois ensembles de méthodes permettent de réaliser globalement cette coordination : la


planification, l’orientation des conduites à travers des règles et des procédures, la régulation
selon un processus de rétroaction (feed-back). Ceci concerne évidemment l’organisation dans
son ensemble. Mais chaque responsable dispose également des moyens pour agir, auprès de
ses subordonnés, sur deux facteurs essentiels de la performance : la compétence et la
motivation. On peut, dans le cadre cet article, développer davantage, mais il faut insister sur
l’extrême importance, à côté de l’information formalisée, des éléments informels de la
communication lorsqu’il d’agit :
- d’expliquer et de clarifier les rôles, les objectifs, la manière de faire le travail ;
- de restituer le compte de ce qui a été fait ;
- d’administrer les récompenses et les sanctions.

Le contrôle de gestion et les autres contrôles


Le schéma ci-après montre que le contrôle de gestion est essentiellement tourné vers la
conception et la mise en œuvre des instruments de pilotage destinés à assurer la cohérence
économique globale de la relation Objectifs – Moyens – Réalisations. Ces instruments de
prévision, de commande et d’observation ne peuvent fonctionner convenablement que s’ils
sont alimentés par une information de qualité. Le contrôle interne, l’audit interne et, en
particulier, l’audit comptable et financier sont les garants de cette qualité.

Ce qu’il fallait faire La manière de le faire Ce qui a été fait

(Objectifs) (Moyens) (Réalisations)

CONTROLE DE Compte rendu de ce


GESTION qui a été fait

(Informations)

Légende :

Informations

Ainsi le contrôle, au sens le plus large, permet de s’assurer que les actions individuelles et
collectives se déroulent en conformité avec les objectifs de l’organisation. Le contrôle
organisationnel interne recouvre tous les éléments formels et informels permettant d’orienter
les conduites. Le contrôle de gestion apparaît comme la composante chargée de définir, d’une
part, les règles relatives au choix des actions à entreprendre et des moyens à mettre en œuvre,
d’autre part, les procédures d’évaluation des résultats. La définition des règles
d’accomplissement des actions choisies relève du contrôle interne. Ces deux ensembles,
règles de décisions, règles d’exécution, contribuent à la maîtrise de l’organisation. Encore faut-

Cours de Monsieur GNIMASSOUN Gbêtondji Michel Page 3 sur 9


Etude de cas de contrôle de gestion

il vérifier que ces règles sont effectivement appliquées. L’audit interne a pour rôle d’en surveiller
l’existence et l’application.

Par exemple, la gestion des investissements suppose :

1. des règles de choix (critère de rentabilité, de risque) ;


2. des procédures d’exécution (cahier des charges, autorisation de dépense, règles de
comptabilisation) ;
3. des méthodes de suivi des réalisations (évaluation des temps, des coûts).

Les points 1 et 3 concernent le contrôle de gestion alors que les le point 2 relève du contrôle
interne. L’audit interne permettra à la direction de s’assurer que, pour les actes
d’investissement, les règles et procédures existent et sont convenablement employées. Le
contrôle de gestion a pour but l’élaboration des méthodes qui permettent de surveiller et de
maintenir la cohérence globale des actions, sachant que la performance économique ne résulte
pas seulement de règles formalisées.

Toutefois les différent types de contrôle ont tendance à voir leurs champs respectifs se modifier,
se recouvrir, en partie sous l’influence des contraintes économiques générales, mais à cause
du mouvement naturel qui fait que des informations, on remonte aux opérations, puis aux
décisions qui leur ont donné naissance. Malgré cela, il faut surtout retenir la complémentarité
des formes du contrôle qui s’exerce :
- d’abord par une action préventive et prévisionnelle :
 prévision des événements (contrôle de gestion),
 prévision des conduites à tenir par l’organisation des rôles et la fixation des règles
et des procédures (contrôle interne) ;
- puis par une évaluation des actions et de leurs résultats :
 dans une optique de régularité (audit interne) ;
 dans une optique économique d’efficacité et d’efficience (contrôle de gestion).

QUESTIONS :
1. Quelle est la conception développée par l’auteur sur le « contrôle dans
l’organisation » ?
2. Quelle est la place du contrôle de gestion parmi les autres contrôles ?

Cours de Monsieur GNIMASSOUN Gbêtondji Michel Page 4 sur 9


Etude de cas de contrôle de gestion

Etude de cas n°2

« DECOLE » est une grande entreprise privée au capital de 2 milliards de francs CFA détenu
à 100% par des privés Africains. Elle est administrée par un Conseil d’administration qui a,
entre autres prérogatives, la nomination et la révocation du directeur général. Madame
REUSSITE qui est le contrôleur de gestion de « DECOLE » est nommé par le directeur général
mais rattaché au Directeur financier et comptable. Il a pour principales attributions :

- la conception et l’animation du système d’information de gestion,


- la mise à jour du manuel des procédures,
- l’évaluation de la performance,
- l’évaluation périodique du système de contrôle interne,
- la mise en place des tableaux de bord de gestion,
- la sécurisation permanente du patrimoine de l’entreprise,
- la coordination du processus de planification,
- l’élaboration du budget,
- l’exercice du contrôle budgétaire,
- la prévention des fraudes,
- l’assistance de chaque responsable dans sa gestion,
- l’amélioration de la performance au sein de l’entreprise,
- la proposition de sanctions en cas de malversations,
- le contrôle du système de sécurité mis en place pour la protection du personnel.

Par ailleurs, compte tenu de la confiance que le Conseil d’administration accorde à Madame
REUSSITE, il a été autorisé à cosigner les titres de paiements avec le directeur général.

Suite à un audit, il est ressorti que tous les courants politiques et d’autres formes de groupes
(syndicats, Groupes religieux…..) existent à « DECOLE ».

L’entreprise recourt à votre compétence pour l’éclairer sur les quatre dossiers ci-après :

Dossier 1 : Etude des difficultés que pourrait rencontrer Madame REUSSITE dans
l’exercice de ses fonctions dans cette entreprise : proposer votre solution pour
résorber ces difficultés

Dossier 2 : Etude des attributions de Madame REUSSITE : mettre en évidence les


risques qu’il encourt du fait de ses attributions actuelles, redéfinir ses attributions en
extirpant celles qui ne relèvent pas normalement de sa compétence.

Dossier 3 : Détermination de trois normes principales de conduite que devra observer


Madame REUSSITE dans l’exercice de sa profession et les justifier.

Dossier 4 : Prévention d’éventuels conflits de personnalité : quel mécanisme de


prévention mettre en place ?

Cours de Monsieur GNIMASSOUN Gbêtondji Michel Page 5 sur 9


Etude de cas de contrôle de gestion

ETUDE DE CAS N° 3

La direction de la société « TAKE OFF » est confrontée depuis ces deux dernières années à
des difficultés dont les causes ne sont pas encore maîtrisées. Malgré l’acquisition de matériel
à la fine pointe de la technologie et l’environnement très propice au développement de ses
activités, les résultats ne cessent de se dégrader compromettant dangereusement la survie de
l’entreprise. La société est pourtant dirigée par monsieur DEFI, jeune cadre sorti d’une école
de management des organisations. Monsieur DEFI est un fervent défenseur de l’approche
scientifique (rationnelle) de la gestion, seule voie pour lui pour orienter « TAKE OFF » dans
une dynamique d’amélioration continue.
Pour comprendre les causes réelles de la contre-performance de sa société, le directeur général a
convoqué une réunion de crise ouverte à l’ensemble du personnel. Lors de cette rencontre, quatre
intervenants ont pris la parole au nom de groupes spécifiques : le directeur général, le représentant des
cadres supérieurs, le représentant des cadres moyens, le représentant du personnel d’exécution et le
délégué de personnel.

La synthèse des interventions qui ont eu lieu à cette importante réunion se présente comme suit :

Le directeur général représentant le staff de la société : « Notre société traverse une situation des
plus difficiles de son histoire. Je n’arrive pas à me l’expliquer dans la mesure où vos salaires sont payés
régulièrement et vous disposez d’outils de travail à la fine pointe de la technologie. Aussi,
l’environnement est très favorable à la prospérité de nos activités. Je voudrais comprendre réellement
ce qui se passe dans notre société. Je suis pour un débat ouvert, franc, objectif et sans retenue sur la
question»

Le représentant des cadres supérieurs : « Monsieur le directeur général, permettez-nous de vous


dire que la principale cause de la contre-performance est l’absence d’une politique cohérente de
motivation du personnel. Certes, les salaires sont payés régulièrement, mais le travail des cadres
supérieurs n’est pas reconnu à sa juste valeur. Il n’y aucune instance permettant aux cadres supérieurs
non responsabilisés de participer à la vie de leur organisation. Nous ne savons pas comment les
décisions sont prises dans l’entreprise et nous sommes appréciés selon les mêmes critères que tout le
reste du personnel. Des objectifs clairs ne sont pas assignés aux différents directeurs qui composent
votre staff ; ce qui fait que l’évaluation de leur efficacité est pratiquement impossible. Par ailleurs, votre
staff ne donne pas l’exemple en matière de gestion et n’arrive pas par conséquent à créer une réelle
synergie d’actions au sein de l’entreprise. »

Le représentant des cadres moyens : « Monsieur le directeur général, les cadres moyens pensent
que la principale cause de la détérioration des résultats de notre société est votre forte propension à
appliquer systématiquement les règles de gestion sans tenir compte des réalités de terrain et des
besoins spécifiques du personnel. Ce qui affecte la motivation du personnel. Par ailleurs, nous n’avons
pas un système de planification bien établi, aucune politique d’accueil n’est mise en place pour les
nouveaux employés et il n’y a pas de période d’immersion pour eux. Certains viennent avec des
comportements qui laissent à désirer, et pire, ils entraînent très rapidement certains dans leur sillage.
Nous percevons certes régulièrement les salaires, mais la sécurité de l’emploi n’est pas garantie
puisque des licenciements de cadres moyens ont été déjà prononcés sur des bases politiques au mépris
du statut du personnel et en violation des dispositions du code du travail. Il n’y a pas un système

Cours de Monsieur GNIMASSOUN Gbêtondji Michel Page 6 sur 9


Etude de cas de contrôle de gestion

d’évaluation des performances bien établi au niveau de notre entreprise. Le budget est élaboré
directement par votre cabinet sans l’implication des responsables de structure ».

Le représentant du personnel d’exécution : « Monsieur le directeur général, nous nous pensons que
la principale cause de la baisse des résultats de notre société est la démotivation du personnel
d’exécution. C’est nous qui faisons tout et nous ne sommes pas considérés dans la société. Il y a trois
ans que nos salaires n’ont pas connu d’augmentation. Votre staff n’est pas soudé puisque certains
responsables nous incitent à la révolte et souhaitent l’échec des autres. Nous sommes mêmes divisés
par les directeurs de service, chacun ayant créé son groupe d’affinité sur des bases politiques ou
régionalistes. Les rivalités entre groupes nous empêchent de privilégier l’intérêt général, mais plutôt
nos intérêts spécifiques. Comment dans ces conditions, nous puissions être performants puisque nous
ne travaillons pas comme une équipe qui veut gagner ».

Le délégué de personnel : « Monsieur le directeur général, le collège des délégués pense que le
véritable problème de notre société est l’inefficacité de votre méthode de gestion. Tout ce que les
intervenants vous ont dit tout de suite n’en est que la conséquence. Nous n’avons pas l’impression que
vous prenez les choses en main tout en imprimant réellement votre marque. Votre rôle de locomotive
n’est pas exercé. Les décisions les plus importantes sont prises dans l’opacité la plus totale si bien
qu’elles produisent parfois des effets contraires. Notre système de contrôle de gestion est dépassé car
bâti sur l’approche scientifique. Il y a lieu de recentrer votre style de management pour ramener « TAKE
OFF » sur la voie de la performance et nous sommes prêts pour vous apporter notre appui. ».

Le directeur général : « Merci pour vos interventions et votre franchise dans l’exposé des problèmes.
Je vais demander à « CLAIREVISION », notre contrôleur de gestion, d’étudier les questions évoquées
afin de me proposer une nouvelle approche managériale dans un délai de deux semaines, c’est-à-dire
au plus tard le vendredi 10 janvier 2014. Cette nouvelle approche qui tiendra lieu de feuille de route
vous sera communiquée avant application. Restons mobilisés pour sauver notre outil commun car il y
va de notre intérêt à tous. Je vous remercie ».

Travail à faire

Vous êtes CLAIREVISION : Il vous est demandé de mettre en évidence les problèmes de
management qui sont posés dans la société en vous basant sur les différentes
interventions et de proposer une nouvelle approche de management à la direction de
TAKE OFF dans le délai imparti compte tenu de la gravité de la situation.

Cours de Monsieur GNIMASSOUN Gbêtondji Michel Page 7 sur 9


Etude de cas de contrôle de gestion

ETUDE DE CAS N° 4
L’hôpital public Saint Paul est un centre hospitalier situé dans une ville de 50 000 habitants. Il
partage l’offre de soins pour les habitants de la ville et ses environs avec deux cliniques ainsi
qu’avec les libéraux, médecins et infirmières, ayant leur cabinet en ville.

L’hôpital Saint Paul est constitué de quatre bâtiments :

- Deux bâtiments réservés aux soins hospitaliers, dans lesquels se trouvent les services
de soins (service des urgences, bloc opératoire, pharmacie, services de chirurgie,
obstétrique, ophtalmologie, pédiatrie, radiologie, etc.) ainsi que 140 chambres offrant
une capacité de 230 lits ;
- Une maison de retraite disposant d’une capacité d’accueil maximal de 100 personnes
âgées ;
- Un bâtiment pour les services administratifs (direction, secrétariat, accueil, comptabilité,
économat) et logistiques (entretien, blanchisserie, stockage, restauration).

Comme de nombreux établissements hospitaliers, l’hôpital Saint Paul se trouve en difficultés


financières depuis années. Ces difficultés se traduisent par l’impossibilité de payer les
fournisseurs en fin d’année, ainsi que les primes de décembre des personnels soignants. Ces
« charges à payer sur exercices antérieurs » sont reportées e réglées en début d’exercice
suivant.

Afin d’améliorer l’ensemble des performances de l’hôpital, et dans le cadre de la modernisation


des établissements de santé, la direction de l’hôpital souhaite créer au sein de son
établissement quatre pôles (ou centres) de responsabilités :

- Un pôle « médical » regroupant l’ensemble des services de soins et dont la


responsabilité sera confiée à un chef de service membre de la commission médicale de
l’établissement ;
- Un pôle « maison de retraite » qui pourrait être confié au médecin gériatre ;
- Un pôle « management » regroupant les services administratifs dont elle aura la
responsabilité ;
- Un pôle « logistique » regroupant les services d’entretien et maintenance, restauration
et self, blanchisserie, stocks dont responsabilité incombe au directeur des services
économiques.

Ce projet d’organisation sera étalé sur deux années, notamment pour préparer les mentalités
et dissiper les réticences des personnels médicaux et soignants. Dans un premier temps, le
pôle « logistique » sera mis en place. Il pourra ainsi servir de pôle pilote pour les trois autres.

Remarque : Le conseil d’administration, présidé par le maire de la ville, se réunit une fois par
trimestre en moyenne et définit les orientations stratégiques de l’établissement dans le cadre de
la politique régionale de la santé.

Cours de Monsieur GNIMASSOUN Gbêtondji Michel Page 8 sur 9


Etude de cas de contrôle de gestion

La commission médicale de l’établissement (CME) se réunit deux fois par trimestre en moyenne.
Présidée par un médecin et composée de représentants des praticiens hospitaliers et des
infirmiers, elle a pour rôle de définir et de mettre en œuvre les projets médicaux.

TAF :

1) Présenter les principales caractéristiques du pôle « logistique » ; nature du centre de


responsabilités, principaux objectifs à atteindre, outils spécifiques de gestion à mettre
en place, périodicité et modalités des comptes rendus des résultats à la direction et au
conseil d’administration (reporting)

2) Quels sont les avantages que l’on peut attendre de l’organisation de cet établissement
en pôles de responsabilité ? A quels types de réticences de la part des personnels
médicaux et soignants ce projet peut-il se heurter ?

Cours de Monsieur GNIMASSOUN Gbêtondji Michel Page 9 sur 9

Vous aimerez peut-être aussi